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MOTIVACIN

El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus


motivaciones. Las personas estn interesadas en comportarse de determinada
manera para obtener una satis!acci"n# como consecuencia de ese
comportamiento. Toda la conducta humana es motivada. El bos$ue%o bsico de
la conducta humana es el siguiente&
La necesidad# deseo# tensi"n# incomodidad 'discom!ort(# impulso o in$uietud
$ue se presenta despu)s del est*mulo# es lo $ue conocemos como motivaci"n.
El proceso sucede en el interior de la persona 'debido a un est*mulo $ue puede
haber sido e+terno o tambi)n interno( por lo $ue no podemos observarla# pero
eso no signi!ica $ue no e+ista. La misma persona puede desconocer lo $ue
est motivando su comportamiento# no obstante todos los comportamientos
obedecen a alguna motivaci"n , esa motivaci"n se mani!iesta en una conducta
o comportamiento $ue s* es observable , $ue busca obtener como
consecuencia el sentirse satis!echo.
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TIPOS DE MOTIVACIN
-e distinguen# bsicamente# dos clases de motivaci"n , tres tipos de motivos&
-i algo impide $ue la satis!acci"n se logre# entonces se presenta lo $ue
conocemos como .rustraci"n.
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LA MOTIVACIN. DEFINICIN
La palabra motivaci"n se deriva del vocablo latino /movere/# $ue signi!ica
mover. 0odemos de!inir la motivaci"n como&
/el impulso $ue inicia# gu*a , mantiene el comportamiento#
hasta alcan1ar la meta u ob%etivo deseado/.
Otras de!iniciones de Motivaci"n&
2essler lo considera como un re!le%o de /el deseo $ue tiene una persona de
satis!acer ciertas necesidades/.
.rederic3 4er1berg dice& /La motivaci"n me indica hacer algo por$ue resulta
mu, importante para m* hacerlo/.
5ell, a!irma $ue& /Tiene algo $ue ver con las !uer1as $ue mantienen ,
alteran la direcci"n# la calidad , la intensidad de la conducta/.
6ones la ha de!inido como algo relacionado con& /La !orma en $ue la
conducta se inicia# se energi1a# se sostiene# se dirige# se detiene# , con el
tipo de reacci"n sub%etiva $ue est presente en la organi1aci"n mientras
sucede todo esto/.
7obbins publica la siguiente de!inici"n de motivaci"n& /Voluntad de llevar a
cabo grandes es!uer1os para alcan1ar las metas organi1acionales#
condicionada por la capacidad del es!uer1o para satis!acer alguna
necesidad individual/.
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TEORAS DE LAS NECESIDADES
En cada etapa de nuestra vida# , a medida $ue evolucionamos , vamos
alcan1ando metas# las necesidades pueden ir cambiando# pero siempre
producirn en nosotros el impulso de generar un comportamiento# un es!uer1o#
para satis!acer esas necesidades.
Esta es una premisa con la $ue la ma,or*a de los investigadores coinciden. La
motivaci"n se considera un proceso satis!actor de necesidades.
8na necesidad es un estado interno de tensi"n $ue hace $ue
determinadas mani!estaciones pare1can atractivas.
La necesidad crea una tensi"n $ue hace $ue se presenten est*mulos
dentro del individuo $ue incentivan su conducta.
2ichos est*mulos internos generan un comportamiento de b9s$ueda de
metas espec*!icas# $ue de lograrse producirn una satis!acci"n de la
necesidad , llevarn a la reducci"n de la tensi"n.
El Comportamiento Organi1acional ha estudiado la motivaci"n con la !inalidad
de dar una respuesta a la pregunta& :0or $u) traba%a la gente; <# para
responderla# una de las teor*as !undamentales ha sido la Teor*a de las
Necesidades.
2e acuerdo a la e+plicaci"n previa# un traba%ador motivado# ser un
traba%ador en estado de tensi"n.
0ara aliviar esa tensi"n desarrolla un es!uer1o $ue se traducir en
comportamientos.
A ma,or motivaci"n# ma,or tensi"n# , consecuentemente ma,or
es!uer1o.
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-i ese es!uer1o lleva a la satis!acci"n de la necesidad# se reducir la
tensi"n.
-in embargo no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes
con las metas organi1acionales. 0or lo tanto para considerar $ue a un
traba%ador le motiva su traba%o# las necesidades del individuo debern ser
compatibles con las metas de la organi1aci"n.
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MODELO DEL PROCESO DE MOTIVACIN BSICO
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TEORA DE MASLOW. LA PIRMIDE DE LAS NECESIDADES
=ui1 una de las Teor*as ms conocidas sobre la Motivaci"n# es la de la
6erar$u*a de Necesidades 4umanas de Abraham Maslo>.
Esta Teor*a presenta una clasi!icaci"n ordenada en una escala de necesidades
humanas donde a medida $ue se satis!ace un grupo de necesidades# el
siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos niveles de necesidades se
consideran primarios o de orden in!erior# , los siguientes tres niveles se
consideran necesidades secundarias o de orden superior# ,a $ue no ad$uieren
importancia para el individuo hasta $ue puede aspirar a satis!actores internos
de naturale1a psicol"gica.
No obstante $ue Maslo> presenta este orden de prioridad# considerado como
el orden normal o l"gico? en di!erentes etapas de nuestra vida , ante
determinadas circunstancias# el orden puede variar? es ms# sabemos casos de
personas $ue anteponen a necesidades !isiol"gicas# necesidades de
autorreali1aci"n# pero esto no sucede en la ma,or*a de los individuos , $ui1
tampoco en todas las circunstancias.
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6erar$u*a de Necesidades 4umanas , algunos satis!actores relacionados con
el puesto.
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TEORA DE HERZBERG DE LA MOTIVACIN-HIGIENE
.rederic3 4er1berg propuso la Teor*a de la Motivaci"n@4igiene. 0artiendo de la
pregunta :=u) desea la gente de su puesto de traba%o; reali1" sus
investigaciones# llegando a clasi!icar los !actores intr*nsecos de motivaci"n ,
los !actores e+tr*nsecos 'higi)nicos(.
Cuando las personas interrogadas se sent*an bien con su traba%o# tend*an a
atribuir esta situaci"n a ellos mismos# mencionando caracter*sticas o !actores
intr*nsecos como& los logros# el reconocimiento# el traba%o mismo# la
responsabilidad# los ascensos , el crecimiento o desarrollo? los cuales estn
directamente relacionados con la satis!acci"n en el puesto de traba%o.
En cambio# cuando estaban insatis!echos# tend*an a citar !actores e+tr*nsecos#
tales como& las pol*ticas , la administraci"n de la compaA*a# la supervisi"n# las
relaciones interpersonales , las condiciones de traba%o.
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2e acuerdo con 4er1berg# los administradores $ue procuran eliminar !actores
$ue crean insatis!acci"n en el puesto pueden apaciguar las in$uietudes de sus
traba%adores pero no necesariamente los motivan.
Como conclusi"n 4er1berg ha indicado $ue caracter*sticas como las pol*ticas ,
la administraci"n de la empresa# la supervisi"n# las relaciones interpersonales#
las condiciones de traba%o , los sueldos# pueden conceptuarse como .actores
de 4igiene. Cuando son adecuados# la gente no estar insatis!echa? sin
embargo# tampoco estar satis!echa.
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-i deseamos motivar a la gente en su puesto de traba%o# 4er1berg sugiere dar
)n!asis a los logros# el reconocimiento# el traba%o mismo# la responsabilidad , el
crecimiento. Bstas son las caracter*sticas $ue verdaderamente motivan ,
satis!acen a la gente# por$ue las encuentran intr*nsecamente grati!icantes# por
ello 4er1berg los llam" .actores Motivadores.

La Teor*a de 4er1berg# como todas# tambi)n tiene sus detractores $ue cr*tican
la ob%etividad de sus investigaciones# de sus resultados , de sus postulados#
pero a pesar de las cr*ticas es una de las ms conocidas# , go1" de gran
popularidad a mediados de los sesenta# , a ella se le atribu,en muchas de las
decisiones $ue se toman en las empresas con una organi1aci"n de los puestos
en !orma vertical.
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TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND
2avid McClelland investig" a gerentes , e%ecutivos de )+ito en empresas del
primer mundo , reali1" comparaciones con e%ecutivos , gerentes de empresas
tercermundistas# 7eali1" sus estudios utili1ando t)cnicas pro,ectivas# para
!ormular su Teor*a de Necesidades. En su teor*a se en!oc" !undamentalmente
a tres necesidades bsicas& logro o reali1aci"n# poder , a!iliaci"n.
Necesidad de logro o de reali1aci"n& el impulso de sobresalir# de tener
logros en relaci"n con un con%unto de normas# de luchar por tener )+ito.
Necesidad de poder& la necesidad de hacer $ue otros se comporten de
determinada manera# di!erente a como hubieran actuado de manera
natural.
Necesidad de a!iliaci"n& el deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas , cercanas.
McClelland investig" ampliamente sobre todo la necesidad de logro#
sustentando $ue las personas $ue tienen )+ito desarrollan una !uer1a $ue los
impulsa a sobresalir# de reali1ar bien las propias tareas , llegar a ser el me%or
en todo lo $ue se hace# no por el inter)s en las recompensas# sino por la
satis!acci"n de logro# de reali1aci"n.
-eg9n los resultados de sus investigaciones# a los e%ecutivos e!icientes
les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir gran
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responsabilidad# correr riesgos calculados , !i%arse metas de mediana
di!icultad. Los e%ecutivos e!icientes poseen una necesidad de logro
mucho ma,or $ue los ine!icientes# ,a $ue estos 9ltimos muchas veces
desarrollan ms !uerte su necesidad de a!iliaci"n $ue la necesidad de
logro? por ello les interesa ms sociabili1ar $ue reali1ar bien sus tareas.
Ahora bien# de acuerdo a lo anterior seg9n esta teor*a de McClelland# los altos
reali1adores se sentirn ms motivados en puestos donde prevalecen las
siguientes caracter*sticas laborales& responsabilidad# oportunidad de recibir
retroalimentaci"n sobre su desempeAo , riesgos moderados. La evidencia
muestra $ue los altos reali1adores tienen )+ito en actividades empresariales#
como cuando mane%an sus propios negocios.
8na gran necesidad de logro o reali1aci"n no garanti1a ser un buen
administrador dentro de una gran empresa# por$ue la persona estar ms
interesada en lucirse a trav)s de reali1aciones personales $ue en in!luir en
otros para $ue se desempeAen bien en sus puestos. 2e ah* $ue un e%ecutivo
e+itoso en su propio puesto por$ue tiene una alta necesidad de logro# si se le
asciende puede resultar no ser un buen gerente. 2e la misma manera $ue un
e!iciente administrador general o gerente de una organi1aci"n# no suele tener
una gran necesidad de logro.
Las necesidades de a!iliaci"n , de poder tienden a estar relacionadas
estrechamente con el )+ito administrativo. Los me%ores administradores son
a$uellos con grandes necesidades de poder , ba%as necesidades de a!iliaci"n.
Incluso se puede a!irmar $ue se re$uiere una alta motivaci"n por el poder#
como re$uisito para la e!icacia gerencial.
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McClelland trat" de desarrollar el impulso de reali1aci"n en las personas
sugiriendo cuatro etapas espec*!icas&
C. El individuo se debe es!or1ar por recibir la retroalimentaci"n necesaria.
Al hacer esto la persona se asegura de obtener el re!or1amiento de los
)+itos# vigori1ando con ello el deseo de alcan1ar logros ms elevados.
D. El individuo debe buscar modelos de reali1aci"n# escogiendo personas
$ue desarrollen un buen traba%o , tratando de emularlos.
E. El individuo debe tratar de modi!icar su imagen personal# imaginndose
a s* mismo como alguien $ue necesita el )+ito , los desa!*os.
F. El individuo debe controlar las !antas*as pensando , hablndose a s*
mismo en t)rminos positivos.
Las empresas han e+perimentado en la capacitaci"n de los empleados para
$ue logren estimular su necesidad de reali1aci"n# enseAando a los individuos a
pensar en t)rminos de logros# triun!os , )+itos? con el prop"sito de tener
disponibles grandes reali1adores para los puestos $ue lo demanden. -in
embargo# tambi)n es necesario !ormar ms , me%ores l*deres# con una
adecuada motivaci"n# estimulando , desarrollando en estos casos sus
necesidades de poder , de a!iliaci"n.
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TEORA DE LAS EXPECTATIVAS
Actualmente muchos cient*!icos en!ocan su atenci"n a los Modelos de
0rocesos# $ue se interesan en e+plicar la !orma en $ue la conducta se inicia#
dirige# sostiene , detiene. El ms conocido de estos modelos es el Modelo de
E+pectativas. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones
reali1adas por Tolman , Le>in# pero se asocia con investigadores
contemporneos como Vroom# La>ler# 4ac3man , 0orter.
La Teor*a de las e+pectativas sostiene $ue los individuos son seres pensantes
, ra1onables# tienen creencias , abrigan esperan1as , e+pectativas respecto a
eventos !uturos en sus vidas. 0or lo $ue para anali1ar la motivaci"n se re$uiere
conocer lo $ue las personas buscan de la organi1aci"n , c"mo creen poder
obtenerlo.
La Teor*a !ormulada por V*ctor Vroom establece $ue las personas toman
decisiones a partir de lo $ue esperan como recompensa al es!uer1o reali1ado.
En el mbito de traba%o signi!ica $ue pre!ieren dar un rendimiento $ue les
produ1ca el ma,or bene!icio o ganancia posible. 0ondrn mucho empeAo si
consideran $ue as* conseguirn determinadas recompensas como un aumento
de sueldo o un ascenso.
La importancia de lo deseado depende de cada individuo. 2el valor psicol"gico
$ue se concede al resultado 'valencia( depende su !uer1a motivadora. 0or
supuesto $ue a veces las consecuencias no son tan satis!actorias como se
supon*a? sin embargo es el grado de e+pectativa lo $ue decidir si el su%eto
pondr empeAo por alcan1ar las recompensas.
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Este modelo ha sido probado , aceptado ampliamente por$ue parece coincidir
con las e+periencias personales , el sentido com9n& cuanto ms con!iamos en
recibir determinada recompensa o satis!acci"n# ms nos es!or1amos.
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MODELO DE PORTER Y LAWLER
El enunciado te"rico de 0orter , La>ler se presenta en !orma de modelo#
donde el es!uer1o o la motivaci"n para el traba%o es un resultado de lo atractiva
$ue sea la recompensa , la !orma como la persona percibe la relaci"n e+istente
entre es!uer1o , recompensa.
La segunda parte de este modelo es la relaci"n entre el desempeAo , las
recompensas. Las personas esperan $ue $uienes realicen los me%ores
traba%os# sean $uienes perciban los me%ores salarios , obtengan ma,ores ,
ms rpidas promociones. L"gicamente# esto no siempre sucede& por eso
e+isten tantas personas desmotivadas en el traba%o? pero este modelo pretende
convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo $ue el individuo espera , su
percepci"n de lo $ue es %usto para $ue $uienes toman decisiones en las
organi1aciones# no cometan errores $ue lleven a una insatis!ecci"n , $ue )sta
se re!le%e en la motivaci"n para traba%ar , ser productivos.
El modelo de 0orter , La>ler# presenta dos alternativas de recompensas.
Cuando un traba%ador llega al l*mite en el cual la organi1aci"n puede responder
con recompensas e+tr*nsecas a su desempeAo# el individuo deber encontrar
!uentes internas de satis!acci"n en el traba%o# estas son las recompensas
intr*nsecas $ue dependern del individuo# no de la empresa. Como son
recompensas psicol"gicas# s"lo son reales cuando la persona las acepta como
tales.
La tercera parte vital del modelo es la $ue se asocia con la e$uidad 'es decir
con el sentimiento de %usticia(. Es preciso $ue las personas est)n convencidas
$ue las recompensas $ue reciben son %ustas. Es preciso tambi)n $ue las
personas tengan la con!ian1a de $ue una persona $ue reali1a un desempeAo
mu, pobre comparado al $ue ellos consideran reali1ar# no gana las mismas
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recompensas $ue ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte
de la naturale1a humana , no la podemos evitar.
0or consiguiente la e$uidad tiene dos dimensiones& en primer lugar el individuo
espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad , el es!uer1o desplegado#
, en segundo lugar la persona desea $ue se le recompense en relaci"n a otros
$ue desempeAan las mismas !unciones con igual e!iciencia.
El modelo de 0orter , La>ler ha sido bien recibido por especialistas , te"ricos
del comportamiento organi1acional# debido a $ue algunas de sus partes han
sido sometidas a e+perimentaci"n , comprobaci"n emp*rica# con buenos
resultados.
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MODELO DE HODGETTS Y ALTMAN
4odgetts , Altman# en su libro de Comportamiento Organi1acional presentan un
Modelo Integrador de Motivaci"n# donde la relaci"n entre motivaci"n @
desempeAo @ satis!acci"n sigue siendo el punto !ocal.
Este Modelo Integrativo combina todo lo $ue se conoce sobre el importante ,
comple%o !en"meno de la motivaci"n& necesidades# impulso de reali1aci"n#
!actores de higiene# e+pectativa# motivaci"n# desempeAo , satis!acci"n.
Este modelo representa algunos de los descubrimientos ms recientes sobre el
tema de la motivaci"n.
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Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una
!unci"n de sus consecuencias.
Las personas se sienten satis!echas o no# motivadas o no# dependiendo de las
recompensas $ue reciben por lo $ue hacen. 7ecompensas $ue pueden ser
tanto e+tr*nsecas como intr*nsecas.
El desa!*o del dirigente consiste en saber $ue tipo de recompensa espera cada
individuo , luego asociarla con el desempeAo. Conviene re!le+ionar $ue si una
organi1aci"n desea una !uer1a laboral con motivaciones elevadas# debe estar
preparada para pagar por el buen desempeAo. Cosa $ue se complica en las
instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos# debido a
las mismas restricciones internas? de ah* $ue en estos casos se re$uerir de
buenos administradores# capaces para negociar , convencer# o bien resignarse
a aceptar algo menos $ue el rendimiento posible.
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OTRAS TEORAS
A di!erencia de la escala de necesidades de Maslo># $ue son una progresi"n#
la Teor*a E7C de Alder!er $ue deriva de la anterior# no supone una %erar$u*a
r*gida en la $ue una necesidad in!erior deba $uedar plenamente satis!echa
antes de poder pasar a la siguiente. 2e ah* $ue una persona pueda traba%ar
para satis!acer sus necesidades de crecimiento# aun$ue tenga insatis!echas
todav*a las de e+istencia ,Go de relaci"n# o bien puede traba%ar para satis!acer
necesidades de los tres grupos 'de e+istencia# de relaci"n o de crecimiento( en
$ue encuadra las necesidades de Maslo> simultneamente.
Las interpretaciones de las teor*as de Maslo> , de 4er1berg# sugieren $ue en
las sociedades modernas muchos traba%adores ,a han satis!echo sus
necesidades de orden in!erior , estn motivados principalmente por
necesidades psicol"gicas de orden superior. -in embargo esto suceder en
pa*ses altamente desarrollados# pero en otros pa*ses a9n e+iste mucha gente
$ue traba%a para satis!acer necesidades primarias. Alder!er sugiere tambi)n
$ue la incapacidad de satis!acer las necesidades de relaci"n o de crecimiento#
provocan un renovado inter)s en las necesidades de e+istencia.
A !inales de los aAos sesenta# Ed>in Loc3e present" su Teor*a del
Establecimiento '.i%aci"n( de Metas# a!irmando $ue la intenci"n de alcan1ar
una meta es una !uente bsica de motivaci"n en el traba%o. Esta teor*a es una
de las ms acordes con el sentido com9n ,a $ue no puede negarse $ue a partir
del deseo de lograr una meta determinada# el individuo se motiva para traba%ar
, alcan1arla# representando lo $ue tiene $ue hacer en el !uturo.
Las metas son importantes en cual$uier actividad# ,a $ue motivan , gu*an
nuestros actos , nos impulsan a dar el me%or rendimiento. Todos los estudios
relativos al Comportamiento Organi1acional demuestran $ue las metas in!lu,en
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en la motivaci"n. 0or e%emplo si un empleado se !i%a como ob%etivo batir la
marca de ventas de la empresa , ganarse un via%e# o conseguir un aumento
salarial para comprar una casa nueva# se comprometer consigo mismo para
lograrlo# sin preocuparse por el es!uer1o $ue ello impli$ue.
Ahora bien# las metas espec*!icas motivan ms $ue las de *ndole general# as*
mismo# a$uellas cu,a consecuci"n sea ms di!*cil# motivarn ms $ue las de
logro !cil. 0ero cuidado# las metas demasiado di!*ciles e inalcan1ables cu,a
obtenci"n pare1ca imposible# no !avorecen en nada a la motivaci"n# sino $ue
hasta la merman , mu, probablemente llevan ms pronto a una !rustraci"n.
La Teor*a de .i%aci"n de Metas cuenta con el apo,o de estudios emp*ricos $ue
la prueban , es de amplia aceptaci"n en la 0sicolog*a Organi1acional
contempornea. Aun$ue encuentra su oposici"n en otra Teor*a# la del
7e!or1amiento# ,a $ue la del Establecimiento de Metas es de un en!o$ue
cognoscitivo# mientras $ue la del re!or1amiento es de un en!o$ue conductista.
La Teor*a de la E$uidad propuesta por 6. -tace, Adams# sostiene $ue los
individuos comparan sus insumos 'ganancias# recompensas# prestaciones( , el
producto de su traba%o con los de los dems# , evaluan si son %ustos?
reaccionando con el !in de eliminar cual$uier in%usticia o ine$uidad.
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Adams propuso la hip"tesis de $ue la percepci"n de la e$uidad '%usticia( con
$ue se nos trata# in!lu,e en nuestra motivaci"n.
En toda situaci"n laboral# ,a sea en el aula# la !brica o la o!icina# evaluamos el
es!uer1o $ue ponemos en nuestras labores , los resultados o recompensas
$ue recibimos a cambio. As* $ue calculamos 'tal ve1 sin darnos cuenta( la
ra1"n e+istente entre resultado , traba%o# comparando al mismo tiempo esa
ra1"n con la de otros compaAeros o condisc*pulos. :Estamos obteniendo
iguales resultados , recompensas o estamos obteniendo menos $ue los
dems;. :Estn obteniendo los dems iguales resultados o recompensas $ue
,o# aun$ue su desempeAo es in!erior al m*o o nuestro desempeAo es igual;
Cuando e+iste un estado de ine$uidad $ue %u1gamos in%usto# buscamos esa
%usticia o e$uidad. -i estamos recibiendo lo mismo $ue los dems nos sentimos
satis!echos , motivados a seguir adelante# de lo contrario# nos desmotivamos#
o en algunos casos se incrementar el es!uer1o esperando alcan1ar lo mismo
$ue los dems.
Las investigaciones revelan $ue la gente hace esta clase de comparaciones
a9n sin propon)rselo. Aun$ue se han e!ectuado pocos traba%os de
investigaci"n con respecto a esta Teor*a# por sentido com9n# puede aceptarse
$ue el hecho de sentirse tratado in%ustamente en comparaci"n con otros
elementos del grupo# in!lu,e de!initivamente en la motivaci"n# pues la aumenta
o la disminu,e.
Hasados en esta teor*a# se puede predecir $ue cuando los empleados perciben
una desigualdad# tienden a reaccionar tomando una de las siguientes
alternativas de conducta&
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Cambian sus insumos 'por e%emplo# no invierten tanto es!uer1o(.
Cambian sus resultados 'por e%emplo# los individuos a los $ue se les
paga a desta%o produciern ma,or cantidad de unidades# pero de una
calidad in!erior(.
2istorsionan su percepci"n de s* mismos ' por e%emplo# consideran $ue
aun$ue sol*an pensar $ue traba%aban moderadamente# ahora se dan
cuenta $ue traba%an ms arduamente $ue los dems(.
2istorsionan su percepci"n de los dems ' por e%emplo# piensan $ue en
los otros puestos no se hace nada# o $ue por el contrario no desean
estar en el lugar de otros(.
Escogen un punto di!erente de re!erencia ' por e%emplo# piensan $ue si
no ganan lo mismo $ue los dems si estn ganando ms $ue su padre a
su misma edad (.
-e salen del campo de comparaci"n ' por e%emplo# renuncian al
puesto (.
Esta teor*a resulta comple%a , tiene muchos puntos $ue re$uieren de un ma,or
estudio para aclararlos? sin embargo# suele combinarse con la Teor*a de las
E+pectativas en el modelo correspondiente# donde ad$uiere una ma,or
congruencia , tiene ms aceptaci"n.
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