El comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones. Las personas estn interesadas en comportarse de determinada manera para obtener una satis!acci"n# como consecuencia de ese comportamiento. Toda la conducta humana es motivada. El bos$ue%o bsico de la conducta humana es el siguiente& La necesidad# deseo# tensi"n# incomodidad 'discom!ort(# impulso o in$uietud $ue se presenta despu)s del est*mulo# es lo $ue conocemos como motivaci"n. El proceso sucede en el interior de la persona 'debido a un est*mulo $ue puede haber sido e+terno o tambi)n interno( por lo $ue no podemos observarla# pero eso no signi!ica $ue no e+ista. La misma persona puede desconocer lo $ue est motivando su comportamiento# no obstante todos los comportamientos obedecen a alguna motivaci"n , esa motivaci"n se mani!iesta en una conducta o comportamiento $ue s* es observable , $ue busca obtener como consecuencia el sentirse satis!echo. 1 TIPOS DE MOTIVACIN -e distinguen# bsicamente# dos clases de motivaci"n , tres tipos de motivos& -i algo impide $ue la satis!acci"n se logre# entonces se presenta lo $ue conocemos como .rustraci"n. 2 LA MOTIVACIN. DEFINICIN La palabra motivaci"n se deriva del vocablo latino /movere/# $ue signi!ica mover. 0odemos de!inir la motivaci"n como& /el impulso $ue inicia# gu*a , mantiene el comportamiento# hasta alcan1ar la meta u ob%etivo deseado/. Otras de!iniciones de Motivaci"n& 2essler lo considera como un re!le%o de /el deseo $ue tiene una persona de satis!acer ciertas necesidades/. .rederic3 4er1berg dice& /La motivaci"n me indica hacer algo por$ue resulta mu, importante para m* hacerlo/. 5ell, a!irma $ue& /Tiene algo $ue ver con las !uer1as $ue mantienen , alteran la direcci"n# la calidad , la intensidad de la conducta/. 6ones la ha de!inido como algo relacionado con& /La !orma en $ue la conducta se inicia# se energi1a# se sostiene# se dirige# se detiene# , con el tipo de reacci"n sub%etiva $ue est presente en la organi1aci"n mientras sucede todo esto/. 7obbins publica la siguiente de!inici"n de motivaci"n& /Voluntad de llevar a cabo grandes es!uer1os para alcan1ar las metas organi1acionales# condicionada por la capacidad del es!uer1o para satis!acer alguna necesidad individual/. 3 TEORAS DE LAS NECESIDADES En cada etapa de nuestra vida# , a medida $ue evolucionamos , vamos alcan1ando metas# las necesidades pueden ir cambiando# pero siempre producirn en nosotros el impulso de generar un comportamiento# un es!uer1o# para satis!acer esas necesidades. Esta es una premisa con la $ue la ma,or*a de los investigadores coinciden. La motivaci"n se considera un proceso satis!actor de necesidades. 8na necesidad es un estado interno de tensi"n $ue hace $ue determinadas mani!estaciones pare1can atractivas. La necesidad crea una tensi"n $ue hace $ue se presenten est*mulos dentro del individuo $ue incentivan su conducta. 2ichos est*mulos internos generan un comportamiento de b9s$ueda de metas espec*!icas# $ue de lograrse producirn una satis!acci"n de la necesidad , llevarn a la reducci"n de la tensi"n. El Comportamiento Organi1acional ha estudiado la motivaci"n con la !inalidad de dar una respuesta a la pregunta& :0or $u) traba%a la gente; <# para responderla# una de las teor*as !undamentales ha sido la Teor*a de las Necesidades. 2e acuerdo a la e+plicaci"n previa# un traba%ador motivado# ser un traba%ador en estado de tensi"n. 0ara aliviar esa tensi"n desarrolla un es!uer1o $ue se traducir en comportamientos. A ma,or motivaci"n# ma,or tensi"n# , consecuentemente ma,or es!uer1o. 4 -i ese es!uer1o lleva a la satis!acci"n de la necesidad# se reducir la tensi"n. -in embargo no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas organi1acionales. 0or lo tanto para considerar $ue a un traba%ador le motiva su traba%o# las necesidades del individuo debern ser compatibles con las metas de la organi1aci"n. 5 MODELO DEL PROCESO DE MOTIVACIN BSICO 6 TEORA DE MASLOW. LA PIRMIDE DE LAS NECESIDADES =ui1 una de las Teor*as ms conocidas sobre la Motivaci"n# es la de la 6erar$u*a de Necesidades 4umanas de Abraham Maslo>. Esta Teor*a presenta una clasi!icaci"n ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida $ue se satis!ace un grupo de necesidades# el siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden in!erior# , los siguientes tres niveles se consideran necesidades secundarias o de orden superior# ,a $ue no ad$uieren importancia para el individuo hasta $ue puede aspirar a satis!actores internos de naturale1a psicol"gica. No obstante $ue Maslo> presenta este orden de prioridad# considerado como el orden normal o l"gico? en di!erentes etapas de nuestra vida , ante determinadas circunstancias# el orden puede variar? es ms# sabemos casos de personas $ue anteponen a necesidades !isiol"gicas# necesidades de autorreali1aci"n# pero esto no sucede en la ma,or*a de los individuos , $ui1 tampoco en todas las circunstancias. 7 6erar$u*a de Necesidades 4umanas , algunos satis!actores relacionados con el puesto. 8 TEORA DE HERZBERG DE LA MOTIVACIN-HIGIENE .rederic3 4er1berg propuso la Teor*a de la Motivaci"n@4igiene. 0artiendo de la pregunta :=u) desea la gente de su puesto de traba%o; reali1" sus investigaciones# llegando a clasi!icar los !actores intr*nsecos de motivaci"n , los !actores e+tr*nsecos 'higi)nicos(. Cuando las personas interrogadas se sent*an bien con su traba%o# tend*an a atribuir esta situaci"n a ellos mismos# mencionando caracter*sticas o !actores intr*nsecos como& los logros# el reconocimiento# el traba%o mismo# la responsabilidad# los ascensos , el crecimiento o desarrollo? los cuales estn directamente relacionados con la satis!acci"n en el puesto de traba%o. En cambio# cuando estaban insatis!echos# tend*an a citar !actores e+tr*nsecos# tales como& las pol*ticas , la administraci"n de la compaA*a# la supervisi"n# las relaciones interpersonales , las condiciones de traba%o. 9 2e acuerdo con 4er1berg# los administradores $ue procuran eliminar !actores $ue crean insatis!acci"n en el puesto pueden apaciguar las in$uietudes de sus traba%adores pero no necesariamente los motivan. Como conclusi"n 4er1berg ha indicado $ue caracter*sticas como las pol*ticas , la administraci"n de la empresa# la supervisi"n# las relaciones interpersonales# las condiciones de traba%o , los sueldos# pueden conceptuarse como .actores de 4igiene. Cuando son adecuados# la gente no estar insatis!echa? sin embargo# tampoco estar satis!echa. 10 -i deseamos motivar a la gente en su puesto de traba%o# 4er1berg sugiere dar )n!asis a los logros# el reconocimiento# el traba%o mismo# la responsabilidad , el crecimiento. Bstas son las caracter*sticas $ue verdaderamente motivan , satis!acen a la gente# por$ue las encuentran intr*nsecamente grati!icantes# por ello 4er1berg los llam" .actores Motivadores.
La Teor*a de 4er1berg# como todas# tambi)n tiene sus detractores $ue cr*tican la ob%etividad de sus investigaciones# de sus resultados , de sus postulados# pero a pesar de las cr*ticas es una de las ms conocidas# , go1" de gran popularidad a mediados de los sesenta# , a ella se le atribu,en muchas de las decisiones $ue se toman en las empresas con una organi1aci"n de los puestos en !orma vertical. 11 TEORA DE LAS NECESIDADES DE MCCLELLAND 2avid McClelland investig" a gerentes , e%ecutivos de )+ito en empresas del primer mundo , reali1" comparaciones con e%ecutivos , gerentes de empresas tercermundistas# 7eali1" sus estudios utili1ando t)cnicas pro,ectivas# para !ormular su Teor*a de Necesidades. En su teor*a se en!oc" !undamentalmente a tres necesidades bsicas& logro o reali1aci"n# poder , a!iliaci"n. Necesidad de logro o de reali1aci"n& el impulso de sobresalir# de tener logros en relaci"n con un con%unto de normas# de luchar por tener )+ito. Necesidad de poder& la necesidad de hacer $ue otros se comporten de determinada manera# di!erente a como hubieran actuado de manera natural. Necesidad de a!iliaci"n& el deseo de tener relaciones interpersonales amistosas , cercanas. McClelland investig" ampliamente sobre todo la necesidad de logro# sustentando $ue las personas $ue tienen )+ito desarrollan una !uer1a $ue los impulsa a sobresalir# de reali1ar bien las propias tareas , llegar a ser el me%or en todo lo $ue se hace# no por el inter)s en las recompensas# sino por la satis!acci"n de logro# de reali1aci"n. -eg9n los resultados de sus investigaciones# a los e%ecutivos e!icientes les gustan las condiciones laborales en las cuales puedan asumir gran 12 responsabilidad# correr riesgos calculados , !i%arse metas de mediana di!icultad. Los e%ecutivos e!icientes poseen una necesidad de logro mucho ma,or $ue los ine!icientes# ,a $ue estos 9ltimos muchas veces desarrollan ms !uerte su necesidad de a!iliaci"n $ue la necesidad de logro? por ello les interesa ms sociabili1ar $ue reali1ar bien sus tareas. Ahora bien# de acuerdo a lo anterior seg9n esta teor*a de McClelland# los altos reali1adores se sentirn ms motivados en puestos donde prevalecen las siguientes caracter*sticas laborales& responsabilidad# oportunidad de recibir retroalimentaci"n sobre su desempeAo , riesgos moderados. La evidencia muestra $ue los altos reali1adores tienen )+ito en actividades empresariales# como cuando mane%an sus propios negocios. 8na gran necesidad de logro o reali1aci"n no garanti1a ser un buen administrador dentro de una gran empresa# por$ue la persona estar ms interesada en lucirse a trav)s de reali1aciones personales $ue en in!luir en otros para $ue se desempeAen bien en sus puestos. 2e ah* $ue un e%ecutivo e+itoso en su propio puesto por$ue tiene una alta necesidad de logro# si se le asciende puede resultar no ser un buen gerente. 2e la misma manera $ue un e!iciente administrador general o gerente de una organi1aci"n# no suele tener una gran necesidad de logro. Las necesidades de a!iliaci"n , de poder tienden a estar relacionadas estrechamente con el )+ito administrativo. Los me%ores administradores son a$uellos con grandes necesidades de poder , ba%as necesidades de a!iliaci"n. Incluso se puede a!irmar $ue se re$uiere una alta motivaci"n por el poder# como re$uisito para la e!icacia gerencial. 13 McClelland trat" de desarrollar el impulso de reali1aci"n en las personas sugiriendo cuatro etapas espec*!icas& C. El individuo se debe es!or1ar por recibir la retroalimentaci"n necesaria. Al hacer esto la persona se asegura de obtener el re!or1amiento de los )+itos# vigori1ando con ello el deseo de alcan1ar logros ms elevados. D. El individuo debe buscar modelos de reali1aci"n# escogiendo personas $ue desarrollen un buen traba%o , tratando de emularlos. E. El individuo debe tratar de modi!icar su imagen personal# imaginndose a s* mismo como alguien $ue necesita el )+ito , los desa!*os. F. El individuo debe controlar las !antas*as pensando , hablndose a s* mismo en t)rminos positivos. Las empresas han e+perimentado en la capacitaci"n de los empleados para $ue logren estimular su necesidad de reali1aci"n# enseAando a los individuos a pensar en t)rminos de logros# triun!os , )+itos? con el prop"sito de tener disponibles grandes reali1adores para los puestos $ue lo demanden. -in embargo# tambi)n es necesario !ormar ms , me%ores l*deres# con una adecuada motivaci"n# estimulando , desarrollando en estos casos sus necesidades de poder , de a!iliaci"n. 14 TEORA DE LAS EXPECTATIVAS Actualmente muchos cient*!icos en!ocan su atenci"n a los Modelos de 0rocesos# $ue se interesan en e+plicar la !orma en $ue la conducta se inicia# dirige# sostiene , detiene. El ms conocido de estos modelos es el Modelo de E+pectativas. Este modelo tiene sienta sus bases en las investigaciones reali1adas por Tolman , Le>in# pero se asocia con investigadores contemporneos como Vroom# La>ler# 4ac3man , 0orter. La Teor*a de las e+pectativas sostiene $ue los individuos son seres pensantes , ra1onables# tienen creencias , abrigan esperan1as , e+pectativas respecto a eventos !uturos en sus vidas. 0or lo $ue para anali1ar la motivaci"n se re$uiere conocer lo $ue las personas buscan de la organi1aci"n , c"mo creen poder obtenerlo. La Teor*a !ormulada por V*ctor Vroom establece $ue las personas toman decisiones a partir de lo $ue esperan como recompensa al es!uer1o reali1ado. En el mbito de traba%o signi!ica $ue pre!ieren dar un rendimiento $ue les produ1ca el ma,or bene!icio o ganancia posible. 0ondrn mucho empeAo si consideran $ue as* conseguirn determinadas recompensas como un aumento de sueldo o un ascenso. La importancia de lo deseado depende de cada individuo. 2el valor psicol"gico $ue se concede al resultado 'valencia( depende su !uer1a motivadora. 0or supuesto $ue a veces las consecuencias no son tan satis!actorias como se supon*a? sin embargo es el grado de e+pectativa lo $ue decidir si el su%eto pondr empeAo por alcan1ar las recompensas. 15 Este modelo ha sido probado , aceptado ampliamente por$ue parece coincidir con las e+periencias personales , el sentido com9n& cuanto ms con!iamos en recibir determinada recompensa o satis!acci"n# ms nos es!or1amos. 16 17 MODELO DE PORTER Y LAWLER El enunciado te"rico de 0orter , La>ler se presenta en !orma de modelo# donde el es!uer1o o la motivaci"n para el traba%o es un resultado de lo atractiva $ue sea la recompensa , la !orma como la persona percibe la relaci"n e+istente entre es!uer1o , recompensa. La segunda parte de este modelo es la relaci"n entre el desempeAo , las recompensas. Las personas esperan $ue $uienes realicen los me%ores traba%os# sean $uienes perciban los me%ores salarios , obtengan ma,ores , ms rpidas promociones. L"gicamente# esto no siempre sucede& por eso e+isten tantas personas desmotivadas en el traba%o? pero este modelo pretende convencer de lo necesario de tomar en cuenta lo $ue el individuo espera , su percepci"n de lo $ue es %usto para $ue $uienes toman decisiones en las organi1aciones# no cometan errores $ue lleven a una insatis!ecci"n , $ue )sta se re!le%e en la motivaci"n para traba%ar , ser productivos. El modelo de 0orter , La>ler# presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un traba%ador llega al l*mite en el cual la organi1aci"n puede responder con recompensas e+tr*nsecas a su desempeAo# el individuo deber encontrar !uentes internas de satis!acci"n en el traba%o# estas son las recompensas intr*nsecas $ue dependern del individuo# no de la empresa. Como son recompensas psicol"gicas# s"lo son reales cuando la persona las acepta como tales. La tercera parte vital del modelo es la $ue se asocia con la e$uidad 'es decir con el sentimiento de %usticia(. Es preciso $ue las personas est)n convencidas $ue las recompensas $ue reciben son %ustas. Es preciso tambi)n $ue las personas tengan la con!ian1a de $ue una persona $ue reali1a un desempeAo mu, pobre comparado al $ue ellos consideran reali1ar# no gana las mismas 18 recompensas $ue ellos. Esta tendencia a compararse con los dems es parte de la naturale1a humana , no la podemos evitar. 0or consiguiente la e$uidad tiene dos dimensiones& en primer lugar el individuo espera ganar recompensas de acuerdo a la habilidad , el es!uer1o desplegado# , en segundo lugar la persona desea $ue se le recompense en relaci"n a otros $ue desempeAan las mismas !unciones con igual e!iciencia. El modelo de 0orter , La>ler ha sido bien recibido por especialistas , te"ricos del comportamiento organi1acional# debido a $ue algunas de sus partes han sido sometidas a e+perimentaci"n , comprobaci"n emp*rica# con buenos resultados. 19 20 MODELO DE HODGETTS Y ALTMAN 4odgetts , Altman# en su libro de Comportamiento Organi1acional presentan un Modelo Integrador de Motivaci"n# donde la relaci"n entre motivaci"n @ desempeAo @ satis!acci"n sigue siendo el punto !ocal. Este Modelo Integrativo combina todo lo $ue se conoce sobre el importante , comple%o !en"meno de la motivaci"n& necesidades# impulso de reali1aci"n# !actores de higiene# e+pectativa# motivaci"n# desempeAo , satis!acci"n. Este modelo representa algunos de los descubrimientos ms recientes sobre el tema de la motivaci"n. 21 Las recompensas son la base misma de este proceso. La conducta es una !unci"n de sus consecuencias. Las personas se sienten satis!echas o no# motivadas o no# dependiendo de las recompensas $ue reciben por lo $ue hacen. 7ecompensas $ue pueden ser tanto e+tr*nsecas como intr*nsecas. El desa!*o del dirigente consiste en saber $ue tipo de recompensa espera cada individuo , luego asociarla con el desempeAo. Conviene re!le+ionar $ue si una organi1aci"n desea una !uer1a laboral con motivaciones elevadas# debe estar preparada para pagar por el buen desempeAo. Cosa $ue se complica en las instituciones no lucrativas o regidas estrechamente por los sindicatos# debido a las mismas restricciones internas? de ah* $ue en estos casos se re$uerir de buenos administradores# capaces para negociar , convencer# o bien resignarse a aceptar algo menos $ue el rendimiento posible. 22 OTRAS TEORAS A di!erencia de la escala de necesidades de Maslo># $ue son una progresi"n# la Teor*a E7C de Alder!er $ue deriva de la anterior# no supone una %erar$u*a r*gida en la $ue una necesidad in!erior deba $uedar plenamente satis!echa antes de poder pasar a la siguiente. 2e ah* $ue una persona pueda traba%ar para satis!acer sus necesidades de crecimiento# aun$ue tenga insatis!echas todav*a las de e+istencia ,Go de relaci"n# o bien puede traba%ar para satis!acer necesidades de los tres grupos 'de e+istencia# de relaci"n o de crecimiento( en $ue encuadra las necesidades de Maslo> simultneamente. Las interpretaciones de las teor*as de Maslo> , de 4er1berg# sugieren $ue en las sociedades modernas muchos traba%adores ,a han satis!echo sus necesidades de orden in!erior , estn motivados principalmente por necesidades psicol"gicas de orden superior. -in embargo esto suceder en pa*ses altamente desarrollados# pero en otros pa*ses a9n e+iste mucha gente $ue traba%a para satis!acer necesidades primarias. Alder!er sugiere tambi)n $ue la incapacidad de satis!acer las necesidades de relaci"n o de crecimiento# provocan un renovado inter)s en las necesidades de e+istencia. A !inales de los aAos sesenta# Ed>in Loc3e present" su Teor*a del Establecimiento '.i%aci"n( de Metas# a!irmando $ue la intenci"n de alcan1ar una meta es una !uente bsica de motivaci"n en el traba%o. Esta teor*a es una de las ms acordes con el sentido com9n ,a $ue no puede negarse $ue a partir del deseo de lograr una meta determinada# el individuo se motiva para traba%ar , alcan1arla# representando lo $ue tiene $ue hacer en el !uturo. Las metas son importantes en cual$uier actividad# ,a $ue motivan , gu*an nuestros actos , nos impulsan a dar el me%or rendimiento. Todos los estudios relativos al Comportamiento Organi1acional demuestran $ue las metas in!lu,en 23 en la motivaci"n. 0or e%emplo si un empleado se !i%a como ob%etivo batir la marca de ventas de la empresa , ganarse un via%e# o conseguir un aumento salarial para comprar una casa nueva# se comprometer consigo mismo para lograrlo# sin preocuparse por el es!uer1o $ue ello impli$ue. Ahora bien# las metas espec*!icas motivan ms $ue las de *ndole general# as* mismo# a$uellas cu,a consecuci"n sea ms di!*cil# motivarn ms $ue las de logro !cil. 0ero cuidado# las metas demasiado di!*ciles e inalcan1ables cu,a obtenci"n pare1ca imposible# no !avorecen en nada a la motivaci"n# sino $ue hasta la merman , mu, probablemente llevan ms pronto a una !rustraci"n. La Teor*a de .i%aci"n de Metas cuenta con el apo,o de estudios emp*ricos $ue la prueban , es de amplia aceptaci"n en la 0sicolog*a Organi1acional contempornea. Aun$ue encuentra su oposici"n en otra Teor*a# la del 7e!or1amiento# ,a $ue la del Establecimiento de Metas es de un en!o$ue cognoscitivo# mientras $ue la del re!or1amiento es de un en!o$ue conductista. La Teor*a de la E$uidad propuesta por 6. -tace, Adams# sostiene $ue los individuos comparan sus insumos 'ganancias# recompensas# prestaciones( , el producto de su traba%o con los de los dems# , evaluan si son %ustos? reaccionando con el !in de eliminar cual$uier in%usticia o ine$uidad. 24 Adams propuso la hip"tesis de $ue la percepci"n de la e$uidad '%usticia( con $ue se nos trata# in!lu,e en nuestra motivaci"n. En toda situaci"n laboral# ,a sea en el aula# la !brica o la o!icina# evaluamos el es!uer1o $ue ponemos en nuestras labores , los resultados o recompensas $ue recibimos a cambio. As* $ue calculamos 'tal ve1 sin darnos cuenta( la ra1"n e+istente entre resultado , traba%o# comparando al mismo tiempo esa ra1"n con la de otros compaAeros o condisc*pulos. :Estamos obteniendo iguales resultados , recompensas o estamos obteniendo menos $ue los dems;. :Estn obteniendo los dems iguales resultados o recompensas $ue ,o# aun$ue su desempeAo es in!erior al m*o o nuestro desempeAo es igual; Cuando e+iste un estado de ine$uidad $ue %u1gamos in%usto# buscamos esa %usticia o e$uidad. -i estamos recibiendo lo mismo $ue los dems nos sentimos satis!echos , motivados a seguir adelante# de lo contrario# nos desmotivamos# o en algunos casos se incrementar el es!uer1o esperando alcan1ar lo mismo $ue los dems. Las investigaciones revelan $ue la gente hace esta clase de comparaciones a9n sin propon)rselo. Aun$ue se han e!ectuado pocos traba%os de investigaci"n con respecto a esta Teor*a# por sentido com9n# puede aceptarse $ue el hecho de sentirse tratado in%ustamente en comparaci"n con otros elementos del grupo# in!lu,e de!initivamente en la motivaci"n# pues la aumenta o la disminu,e. Hasados en esta teor*a# se puede predecir $ue cuando los empleados perciben una desigualdad# tienden a reaccionar tomando una de las siguientes alternativas de conducta& 25 Cambian sus insumos 'por e%emplo# no invierten tanto es!uer1o(. Cambian sus resultados 'por e%emplo# los individuos a los $ue se les paga a desta%o produciern ma,or cantidad de unidades# pero de una calidad in!erior(. 2istorsionan su percepci"n de s* mismos ' por e%emplo# consideran $ue aun$ue sol*an pensar $ue traba%aban moderadamente# ahora se dan cuenta $ue traba%an ms arduamente $ue los dems(. 2istorsionan su percepci"n de los dems ' por e%emplo# piensan $ue en los otros puestos no se hace nada# o $ue por el contrario no desean estar en el lugar de otros(. Escogen un punto di!erente de re!erencia ' por e%emplo# piensan $ue si no ganan lo mismo $ue los dems si estn ganando ms $ue su padre a su misma edad (. -e salen del campo de comparaci"n ' por e%emplo# renuncian al puesto (. Esta teor*a resulta comple%a , tiene muchos puntos $ue re$uieren de un ma,or estudio para aclararlos? sin embargo# suele combinarse con la Teor*a de las E+pectativas en el modelo correspondiente# donde ad$uiere una ma,or congruencia , tiene ms aceptaci"n. 26