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com
Per: la moderna auditora interna
Domingo Hernandez Celis domingo_hc@hotmail.com
1. Introduccin
2. Planteamiento metodolgico
3. Planteamiento terico
4. Presentacin, anlisis e interpretacin de la entrevista realizada
5. Presentacin, anlisis e interpretacin de la encuesta realizada
6. Contrastacin y verificacin de los obetivos planteados
7. Contrastacin y verificacin de las hiptesis planteadas
8. Conclusiones y recomendaciones
. !ibliograf"a
1!. #ne$os
H"##$%&"'($ P$#$ ") C$%*&+ , C+%P"(&(&-&D$D
D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$.
Las acciones competitivas deben ser apoyadas con recursos humanos, materiales y
financieros de la organizacin. Lo ms importante de estos recursos son tu creatividad y el
compromiso de sus trabajadores
(1/' (./
Auditora nterna: Actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, concebida
para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin. Ayuda a una organizacin a
cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y disciplinado para evaluar y mejorar los
procesos de gestin de riesgos, control y gobierno
(H" &'.(&(/(" +2 &'("#'$) $/D&(+#..
&'(#+D/CC&3'
La investigacin titulada: Per: La moderna Auditora nterna: Herramienta para el cambio y
competitividad de las Universidades Pblicas ; cuyo objetivo es: Establecer el proceso integral
de la moderna Auditora nterna para que contribuya en forma efectiva al cambio y competitividad
de la gestin corporativa de las Universidades Pblica.
La visin de la moderna auditora interna es la sinergia con la gestin, a travs de la evaluacin
de las transacciones, asesora y consultora especializada. No ms trabajo paralelo o apartado de
la gestin. El paradigma es el trabajo conjunto, pero haciendo valer la independencia de cada
actividad. Para que la auditora interna, cumpla con estos nuevos retos, debe estar no slo en la
estructura si no especialmente en la infraestructura de las universidades pblicas, es decir
formando parte de la esencia de la misma.
Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodologa, las tcnicas e instrumentos
necesarios para una adecuada investigacin, en el marco de las normas de la Escuela de Post
Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.
Para llegar a contrastar los objetivos y las hiptesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de
investigacin en los siguientes captulos:
El Ca4tulo &, presenta el Planteamiento Metodolgico de la investigacin.
El Ca4tulo &&, presenta el Planteamiento Terico de la investigacin.
El Ca4tulo &&&, est referido a la presentacin, anlisis e interpretacin de la Entrevista realizada.
El Ca4tulo &-, est referido a la presentacin, anlisis e interpretacin de la Encuesta realizada.
El Ca4tulo -, presenta la Contrastacin y Verificacin de los Objetivos Planteados.
El Ca4tulo -&, presenta la Contrastacin y Verificacin de las Hiptesis Planteadas.
El Ca4tulo -&&, presenta otros aspectos de la investigacin, como son las Conclusiones y
Recomendaciones de la investigacin
Finalmente se presenta la bibliografa y los Anexos del trabajo de investigacin.
C$P5(/)+ &:
P)$'("$%&"'(+ %"(+D+)36&C+
1.1. D".C#&PC&3' D") (#$*$7+ D" &'-".(&6$C&3'
Las universidades pblicas son entidades educativas autnomas, de origen comunal, al servicio
del pas, integradas por autoridades, funcionarios, trabajadores, profesores, alumnos y
graduados dedicadas al estudio e investigacin, a la creacin y aplicacin cientfica y
tecnolgica, enseanza, transmisin y difusin del conocimiento para la formacin de
humanistas, cientficos, investigadores y profesionales.
Las universidades pblicas son creadas por Ley. Se rigen por la Constitucin Poltica del Per,
por la Ley Universitaria, su Estatuto y sus Reglamentos.
Las universidades pblicas desarrollan sus funciones sobre la base de principios. Tienen su
visin, misin, objetivos, actividades y funciones.
Las universidades pblicas disponen dentro de su estructura orgnica de rganos de inspeccin
y control. La Oficina General de Auditora nterna es la que realiza las funciones de inspeccin y
control de las actividades de la universidad.
Se ha determinado que la Oficina General de Auditora nterna viene trabajando con una
concepcin que ha sido arrasada por el cambio y competitividad que exige la coyuntura actual.
Esta dependencia, realiza el planeamiento de sus actividades de control, ejecuta los
procedimientos de fiscalizacin y control y finalmente remite sus informes a las autoridades
correspondientes.
El trabajo de la moderna auditora interna ha cambiado rotundamente en el tercer milenio. Al
proceso tradicional de sus actividades, debe agregarle otras actividades como la asesora y
consultora en los aspectos de su especialidad facilitada a los directivos, funcionarios y
trabajadores de las universidades pblicas. Adems de esas funciones la moderna auditoria
interna, est poniendo mucho nfasis en el seguimiento, monitoreo o supervisin de tipo puntual
o permanente.
En las universidades pblicas, las autoridades y funcionarios son profesionales de diferentes
especialidades que requieren de la asesora y consultora en aspectos de control, especialmente
del control interno en el marco de la nueva visin establecida por el NFORME COSO
1
,
MODELO COCO
2
y otros, para efectos de utilizar adecuadamente los recursos institucionales.
Asimismo las universidades pblicas, adems de las actividades de control que son muy
necesarias en el proceso de gestin institucional requieren el seguimiento, monitoreo o
supervisin de las actividades; con el objeto de que los recursos sean utilizados en forma
eficiente, eficaz y econmica, especialmente en una poca donde debe primar la austeridad en
el gasto y la transparencia en la gestin de las instituciones. De esta forma un trabajo de
investigacin que inserte a las universidades pblicas al tratamiento de estos nuevos conceptos
doctrinarios del control interno, resulta de mucho inters para toda la comunidad universitaria.
1.2. D")&%&($C&+'". D" )$ &'-".(&6$C&3'
Un trabajo de investigacin tiene que delimitarse, para que pueda exponer y sustentar en mejores
condiciones el objeto del estudio. Para el efecto se realizar las siguientes delimitaciones:
#")&%&($C&3' ".P$C&$)
Esta investigacin ha comprendido el diagnstico y pronostico de la auditora interna de las
universidades pblicas de nuestro pas
#")&%&($C&3' ("%P+#$)
Es una investigacin de actualidad y de proyeccin hacia el futuro. Del presente se toma la
situacin de la auditora interna; luego se propone la reingeniera de la misma, con lo cual se
podr facilitar la gestin corporativa en el corto, mediano y largo plazo.
D")&%&($C&3' .+C&$)
1
COMMITTEE OF SPONSORING ORGANIZATIONS OF THE TREADWAY COMMISSION
(COSO). Publicacin editada en los Estados Unidos tras un largo perodo de discusin y
realizada por el grupo de trabajo que la comisin Treadway formo con el objetivo
fundamental de defnir un nuevo marco conceptual del control interno
2
Modelo dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certifcados (CICA), a
travs de un consejo encargado de disear y emitir criterios o lineamientos generales
sobre control. El consejo denominado The Criteria of Control Borrad emiti, el modelo
comnmente conocido como COCO.
En el proceso de investigacin se solicit autorizaciones de las autoridades de las universidades
pblicas y se realiz coordinaciones con personal docente, administrativo y alumnos. El trabajo
pretende hacer participar a toda la comunidad universitaria con el objeto de obtener informacin
para el desarrollo del trabajo de investigacin
D")&%&($C&3' C+'C"P(/$)
Moderna Auditora nterna : Variable ndependiente
Universidades Pblicas : Variable interviniente
Cambio y competitividad : Variable Dependiente
1.3. P#+*)"%$. D" )$ &'-".(&6$C&3'
1.3.1. D".C#&PC&3' D" )$ #"$)&D$D P#+*)"%8(&C$
Los procesos, procedimientos, tcnicas y prcticas de auditora interna que se vienen aplicando
en las universidades pblicas, no han contribuido a solucionar la problemtica de la gestin de
estas entidades.
Asimismo se ha determinado la falta de una funcin asesora y consultora por parte de la auditora
interna que facilite los cambios y la competitividad de las universidades pblicas.
Adems se ha determinado los siguientes problemas: i9 Falta de definicin del entorno de control,
que marque la pauta del funcionamiento de la organizacin y gestin de las universidades
pblicas e influya en la concientizacin de la comunidad universitaria con respecto a la auditora
interna como actividad monitoreadora del sistema de control de este tipo de entidades; ii) Falta de
evaluacin de los riesgos que enfrentan las universidades pblicas en el marco de la previsin y
ejecucin de la planificacin, organizacin, direccin, integracin y sistema de control interno; iii9
Falta de definicin de las actividades de control, expresadas en las polticas y los procedimientos
que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de las autoridades universitarias.
Esto incluye problemas de control en aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones, salvaguarda de activos y segregacin de funciones; i:9 Falta de informacin y
comunicacin, esto es, la informacin no est adecuadamente identificada y recopilada y adems
la comunicacin no se lleva a cabo en la forma y plazo que permita cumplir a cada miembro de la
comunidad universitaria con sus responsabilidades. En este mismo marco, otro problema es
disponer de informacin y no saber aplicarla adecuadamente en la toma de decisiones; :9 Falta de
una adecuada supervisin, es decir la auditora interna imperante no dispone de actividades de
supervisin continuada, evaluaciones peridicas o una combinacin de ambas cosas, lo que no
permite efectuar la superacin de la problemtica de las actividades de estas entidades
educativas; :i9 Otro problema que enfrenta la auditoria interna en las universidades pblicas es la
aplicacin incorrecta de las Normas Tcnicas de Control nterno para el Sector Pblico y otras
normas de auditora interna; lo que origina observaciones del ente rector del Sistema de Control.
Esta problemtica ha originado que los procesos y procedimientos, la funcin asesora y consultora
y el gobierno corporativo de las universidades pblicas no estn vinculados entre s, es decir no
generan una sinergia y por tanto no forman un sistema integrado que responda de una manera
dinmica a las circunstancias cambiantes y competitivas del entorno.
1.3.2. P#+*)"%$ P#&'C&P$)
; De <ue manera la moderna auditoria interna 4uede =ontri>uir =on e?e=ti:idad al
=am>io @ =om4etiti:idad de la gestiAn =or4orati:a de las uni:ersidades 4u>li=as B
1.3.3. P#+*)"%$. ."C/'D$#&+.
1. Cmo llevar a cabo la reingeniera de la auditoria interna, de tal modo que se convierta
en la herramienta fundamental del control de las universidades publicas y contribuya por
tanto a la competitividad de su gestin ?
2. De qu manera el proceso de la auditoria interna puede contribuir a los cambios que
deben llevarse a cabo en la gestin de las universidades publicas, de modo que prime el
aspecto corporativo y sinergia en estas instituciones tutelares de la educacin de nuestro
pas ?
1.4. 7/.(&2&C$C&3' " &%P+#($'C&$ D" )$ &'-".(&6$C&3'
1.4.1. 7/.(&2&C$C&3'
La auditora interna ha venido realizando un trabajo, que en la actualidad ya no se condice con la
realidad. La gestin corporativa necesita del apoyo de todas las actividades que se desarrollan en
las entidades. Los paradigmas han cambiado, por tanto la auditora interna tiene que cambiar su
enfoque.
La visin de la moderna auditora interna es la sinergia con la gestin, a travs de la evaluacin
de las transacciones, asesora y consultora especializada. No ms trabajo paralelo o apartado de
la gestin. El paradigma es el trabajo conjunto, pero haciendo valer la independencia de cada
actividad.
Para que la auditora interna, cumpla con estos nuevos retos, debe estar no slo en la estructura
si no especialmente en la infraestructura de las universidades pblicas, es decir formando parte
de la esencia de la misma.
El moderno marco de la auditoria interna, de seguro va a ser muy beneficioso para la mejora de la
prctica del control interno y del efecto positivo que tendr sobre las funciones de auditoria interna
y especialmente en la optimizacin de la gestin de las universidades pblicas.
Para los cambios y la competitividad de las universidades pblicas, es fundamental la practica del
moderno marco de la auditora interna y adems que se disponga de un sistema de control interno
que contribuya al logro de las metas, objetivos, misin y visin institucional.
Ante la amplitud de los antiguos conceptos empleados y la superacin de las viejas definiciones
restrictivas y mecanicistas de la auditoria interna, el moderno marco con los paradigmas del
control interno se convertirn en una herramienta eficaz para satisfacer las necesidades de un
ptimo gobierno corporativo de las universidades nacionales.
Adems de la trascendencia que tendr en la gestin de las universidades pblicas, el moderno
marco de la auditora interna, tambin permitir que los auditores enfrenten el nuevo desafo que
representa realizar la asesora y consultora tcnica, oportuna y confiable y seguir manteniendo la
independencia y objetividad en la evaluacin de todas las transacciones institucionales; lo que
permitir plasmar su tica profesional en toda su extensin.
1.4.2. &%P+#($'C&$
La importancia de esta investigacin radica en la oportunidad que tenemos los profesionales de
formular trabajos en base a los conocimientos y experiencias para que sean aplicadas por las
universidades.
Por otro lado, hoy por hoy, que se habla de competitividad y globalizacin las universidades
pblicas no pueden permanecer inertes antes los cambios, especialmente si estos cambios van a
beneficiar su gestin, teniendo en cuenta que las universidades privadas vienen poniendo todos
sus esfuerzos y recursos para captar no slo el inters de sus alumnos, si no de toda la
comunidad.
La estrategia de hoy es el cambio y la competitividad, pero para llegar a ello debe pasarse por el
filtro de las normas y los procesos, todo lo cual no sera posible sin el aporte de los profesionales.
1.5. +*7"(&-+. D" )$ &'-".(&6$C&3'
+*7"(&-+ 6"'"#$):
Establecer el proceso integral de la moderna auditoria interna para que contribuya en
forma efectiva al cambio y competitividad de la gestin corporativa de las universidades
publicas.
+*7"(&-+. ".P"C52&C+.:
1. Establecer los lineamientos para llevar a cabo la reingeniera de la auditoria interna,
de tal modo que se convierta en la herramienta que necesitan los responsables de la
gestin de las universidades para trabajar corporativamente hasta alcanzar
competitividad.
2. Establecer la forma como la moderna auditoria interna debe aplicar su proceso, para
que contribuya con los cambios que deben llevar a cabo las universidades en la
gestin corporativa de sus actividades.
1.6. H&P3(".&. D" )$ &'-".(&6$C&3'
H&P3(".&. P#&'C&P$):
La moderna auditoria interna puede contribuir en forma efectiva al cambio y la
competitividad de las universidades publicas mediante la reingeniera de su proceso
tradicional, pero especialmente con su funcin asesora y consultora
H&P3(".&. ."C/'D$#&$.:
1. La reingeniera de la auditoria interna comprender la capacitacin y perfeccionamiento
del personal de esta rea, la modificacin de su proceso y procedimientos y la sinergia
que establezca con la gestin corporativa de las universidades publicas para alcanzar la
competitividad institucional
2. La aplicacin del proceso de la moderna auditoria interna, va a permitir identificar las
desviaciones de las normas, proceso de gestin y aplicacin de procedimientos; as
como la realizacin de la retroalimentacin para hacer mas efectiva la gestin
corporativa de sus actividades
-$#&$*)". D" )$ &'-".(&6$C&3'
1) -$#&$*)" &'D"P"'D&"'(":
C. %+D"#'$ $/D&(+#&$ &'("#'$:
&'D&C$D+#".:
X.1. PROCESO DE LA AUDTORA NTERNA
X.2. RENGENERA DE LA AUDTORA NTERNA
2) -$#&$*)" D"P"'D&"'(":
,. C$%*&+ , C+%P"(&(&-&D$D:
&'D&C$D+#".:
Y.1. CAMBO DE PARADGMAS
Y.2. COMPETTVDAD DE LAS UNVERSDADES PUBLCAS
3) -$#&$*)" &'("#-&'&"'(":
1. /'&-"#.&D$D". P/*)&C$.:
&'D&C$D+#".:
Z.1. GESTN CORPORATVA DE LAS UNVERSDADES
Z.2. CONTROL EFECTVO DE LAS UNVERSDADES
1.7. %"(+D+)+65$ D" )$ &'-".(&6$C&3'
(&P+ , '&-") D" &'-".(&6$C&3':
(&P+ D" &'-".(&6$C&+': '&-") D" &'-".(&6$C&3'
Este trabajo de investigacin es del tipo
bsica o pura, por cuanto todos los aspectos
son teorizados, aunque sus alcances sern
prcticos en la medida que sean aplicados
por las Universidades Pblicas.
La investigacin es del nivel descriptiva-
explicativa, por cuanto se describe todos los
aspectos de la auditora interna para poder
aplicarlo como herramienta para el cambio y
competitividad de las Universidades Pblicas.
%D(+D+. D" )$ &'-".(&6$C&3'
D".C#&P(&-+ &'D/C(&-+
Ser utilizado para describir o detallar las
bondades de la moderna auditora interna
de modo que contribuya al cambio y
competitividad de las universidades
pblicas.
Este mtodo ser utilizado para inferir la
informacin de la muestra en la poblacin de la
investigacin y de esa forma facilitar la
contrastacin de la hiptesis y demostracin de los
objetivos.
D&."E+ D" )$ &'-".(&6$C&3' D".$##+))$D$.
En este trabajo de investigacin, en primer lugar se han identificado los 4ro>lemas, en base a los
cuales se han propuesto las soluciones correspondientes a travs de las Fi4Atesis, asimismo se
han propuesto los o>Geti:os de la investigacin; estableciendo una relacin directa entre estos
tres elementos metodolgicos.
Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos especficos, lo que ha
permitido consolidar el objetivo general de la investigacin. Los objetivos especficos
contrastados, han sido la base para emitir las conclusiones parciales de la investigacin.
Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigacin y constituyen la base
para emitir la conclusin general del trabajo.
Finalmente, se ha establecido una interrelacin entre el objetivo general y la conclusin general
para llegar a contrastar la hiptesis general de la investigacin, sobre la base del planteamiento
metodolgico y terico.
La tesis tambin contiene las recomendaciones, que vienen a ser los criterios u opiniones del
autor, para la mejora y competitividad de las universidades pblicas, en un contexto muy difcil
propiciado por la abundancia de universidades privadas y otros factores.
La bibliografa utilizada es la base para el fundamento terico que estamos presentando por tanto
merece la relevancia del caso.
P+*)$C&3' , %/".(#$ D" )$ &'-".(&6$C&3'
P+*)$C&3' %/".(#$
Estuvo compuesta por las
autoridades, funcionarios,
docentes, trabajadores y alumnos
de las 34 universidades pblicas
que funcionan en nuestro pas en
base de las respectivas leyes de
creacin.
Asimismo, se tom en cuenta al
personal especialista de la
Contralora General de la
Repblica y el personal docente
de la asignatura de auditora de
las universidades pblicas.
La muestra de la investigacin estuvo compuesta por las
autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y alumnos
de las siguientes Universidades Pblicas:
1) Universidad Nacional Federico Villarreal
2) Universidad Nacional Mayor de San Marcos
3) Universidad Nacional de ngeniera
Asimismo, se tom en cuenta al personal especialista de la
Contralora General de la Repblica y el personal docente
de la asignatura de auditora de las universidades pblicas.
C+%P+.&C&3' D" )$ %/".(#$ D" )$ &'-".(&6$C&3'
"%P#".$. , P"#.+'$. "ntre:ista

"n=uesta (+($)
UNVERSDADES PUBLCAS 10 60 70
CONTRALORA GENERAL 05 10 15
PERSONAL DOCENTE DE AUDTORA 05 10 15
(+($) 2! 8! 1!!
Fuente: Elaboracin propia.
(DC'&C$. D" #"C+P&)$C&3' D" D$(+.:
"'(#"-&.($. "'C/".($. $'8)&.&. D+C/%"'($)
Esta tcnica se aplic a las
autoridades y funcionarios de
las Universidades Pblicas (10),
Funcionarios de la Contralora
(05) y personal docente de
auditora (05), con el objeto de
obtener informacin para la
investigacin.
Se aplic a los docentes,
alumnos, y trabajadores de la
universidades pblicas (60);
personal operativo de la
Contralora (10) y docentes de
auditora (10). con el objeto de
obtener informacin sobre los
aspectos relacionados con la
investigacin
Se utiliz esta tcnica
para analizar las normas;
informacin administrativa,
financiera, presupuestaria y
otras fuentes de origen
bibliogrfico relacionados
con la investigacin.
&'.(#/%"'(+. D" #"C+P&)$C&3' D" D$(+.:
Los instrumentos que se han utilizado en la investigacin, estn relacionados con las tcnicas
antes mencionadas, del siguiente modo:
(DC'&C$. " &'.(#/%"'(+. /(&)&1$D+. "' )$ &'-".(&6$C&3'
(DC'&C$ &'.(#/%"'(+
ENTREVSTA GUA DE ENTREVSTA
ENCUESTA CUESTONARO
ANLSS DOCUMENTAL GUA DE ANLSS DOCUMENTAL
(DC'&C$. D" $'8)&.&. , P#+C".$%&"'(+ D" D$(+.
(DC'&C$. D" $'8)&.&.: (DC'&C$. D" P#+C".$%&"'(+ D"
D$(+.:
a) Anlisis documental
b) ndagacin
c) Conciliacin de datos
d) Tabulacin de cuadros con cantidades y
porcentajes
e) Formulacin de grficos
f) Otras que sean necesarias.
a) Ordenamiento y clasificacin
b) Procesamiento manual
c) Proceso computarizado con Excel
d) Proceso computarizado con SPSS
C$P5(/)+ &&:
P)$'("$%&"'(+ ("3#&C+ D" )$ &'-".(&6$C&3'
2.1. $'("C"D"'(". *&*)&+6#82&C+.
Para el desarrollo de este trabajo, se tendr en cuenta libros, informes, modelos, tesis,
monografas y todo otro documento que contribuya a formar el marco adecuado para que las
universidades pblicas dispongan de una moderna auditora interna, como herramienta para
cambiar los aspectos de su gestin con el objetivo de imprimirle eficiencia, eficacia, economa y
competitividad.
Uno de los principales antecedentes, lo constituye el &n?orme C+.+
%
. Estamos de acuerdo con el
nforme, cuando establece que los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el
plazo deseado, cualquier desviacin respecto a los objetivos establecidos, en nuestro caso, por
las universidades pblicas, y de limitar las sorpresas. Los controles internos fomentan la eficiencia,
reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los
estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes. Este informe establece
como componentes del control interno al entorno de control, evaluacin de los riesgos, actividades
de control, informacin y comunicacin y la supervisin.
Otro buen antecedente estar constituido por el denominado %+D")+ C+C+
&
. Concordamos con
el modelo que busca proporcionar un entendimiento del control y dar respuesta a las siguientes
tendencias. i) mpacto de la tecnologa y el recorte a las estructuras organizativas; ii) Creciente
demanda de informar pblicamente acerca de la eficacia del control; y, iii) nfasis de las
autoridades para establecer controles, como una forma de proteger los intereses del Estado y de
la comunidad universitaria en nuestro caso.
En la estructura del modelo COCO, los criterios son elementos bsicos para entender y, en su
caso, aplicar el sistema de control. Se requiere un adecuado anlisis y comparacin para
interpretar los criterios en el contexto de las universidades pblicas, y para una evaluacin efectiva
de los controles implantados.
Un documento central que tenemos como antecedente es el %$'/$) D" $/D&(+#&$
6/*"#'$%"'($)
3
. Este documento normativo, fundamental, define las polticas y las
orientaciones para el ejercicio de la auditora gubernamental en el Per. Concordamos con sus
objetivos de establecer los postulados que requiere la auditora gubernamental, con el propsito
de uniformar el trabajo de los auditores y promover un mayor grado de eficiencia, efectividad y
economa en el desarrollo de la auditora gubernamental en su conjunto; determinar los criterios
bsicos que permitan en el futuro llevar a cabo el control de calidad de la auditora gubernamental;
aplicar las Normas de Auditora Gubernamental (NAGU) aprobadas por la Contralora.
1
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
2
The Criteria of Control Borrad (Modelo COCO)
3
Manual de Auditora Gubernamental (MAGU), publicada por la Contralora General de
la Repblica el 23.12.1998
Tenemos como antecedente tambin a las '+#%$. ("C'&C$. D" C+'(#+) &'("#'+ P$#$
") ."C(+# P/*)&C+
4
. Estas normas son guas generales dictadas por la Contralora General
de la Repblica, con el objeto de promover una sana administracin de los recursos pblicos en
las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas
establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las entidades del sector pblico hacia la
bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones.
Asimismo tenemos como antecedente, las '+#%$. &'("#'$C&+'$)". D" $/D&(+#&$
H'&$I.9
'
. Los lineamientos contenidos en estas normas, se orientan a mejorar el grado de
uniformidad de las prcticas de auditora y servicios relacionados.
En lo referente a tesis que nos pueden servir como antecedente, tenemos las siguientes:
a) Tesis J"l 'ue:o %ar=o de la $uditora &nterna @ su in?luen=ia en la o4timiza=iAn del
6o>ierno Cor4orati:o de las /ni:ersidades P>li=asK. Esta tesis pertenece al suscrito y
est referida al estudio de la auditora interna en el marco de la gestin institucional, pero la
relaciona con el cambio y la competitividad, sin embargo aqu estn sentadas las bases para
el presente trabajo.
b) Tesis J $uditora interna @ el =ontrol interno: .u a4li=a=iAn en una uni:ersidad
na=ionalK. Esta tesis se encuentra en el Colegio de Contadores Pblicos de Lima y
corresponde a Prez Hernndez, Daniela. En este documento relaciona los principios, normas
y procedimientos del control interno con el trabajo del auditor interno de una universidad
nacional.
c) Tesis: J "l Pro=eso administrati:o de =ontrol interno en la gestiAn muni=i4alKL elaborado
por Gilberto E. Len flores y Jos Mara Zevallos Cardich para optar el Grado de Maestro en
Administracin. En este trabajo se describe las etapas del control interno y la forma como
incide en la gestin de las municipalidades de nuestro pas, por el enfoque que tiene ser de
utilidad para el presente trabajo.
d) Tesis: JControl de =alidad en el desarrollo industrialKL elaborado por Lorgio Heraclio
Trinidad Rivera y Milciades Roberto Esparza Silva para potar el Grado de Maestro en
ngeniera industrial. En esta tesis los autores estudian todas los criterios que deben cumplirse
para producir bienes de calidad. Estos criterios podran adecuarse a las empresas de servicio
de transporte urbano, para prestar los servicios de calidad que exige la comunidad.
e) Tesis: J)a auditoria de gestiAn en la em4resa modernaKL elaborado por Juan Hctor
Bendez riarte para optar el grado de Maestro en Administracin. El autor en esta tesis
desarrolla el proceso de la auditora de gestin, tratando en primer lugar la evaluacin del
sistema de control interno, lo que ser de suma utilidad para este trabajo de investigacin
f) Tesis: JControl e?i=az de la gestiAn de una em4resa =oo4erati:a de ser:i=ios mlti4lesKL
elaborado por Domingo Hernndez Celis, para optar el Grado de Maestro en Auditoria
Contable y financiera. En este trabajo el autor describe la forma como implementar un sistema
de control interno eficaz, el mismo que es un verdadero facilitador de la gestin ptima de las
empresas cooperativas. Este trabajo pude ser aplicado a las empresas de transporte, con el
fin de implementar un sistema de control eficaz para el buen gobierno corporativo.
g) Tesis: J Control de las +rganiza=iones 'o 6u>ernamentales de Desarrollo 4ara la
e?i=a=ia de la Coo4era=iAn (M=ni=a &nterna=ionalKL elaborado por Domingo Hernndez
Celis, para optar el Grado de Doctor en Contabilidad. En este trabajo el autor trata del estudio
del control aplicado en las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo. Este trabajo
ser tomado como referencia porque se busca la efectividad.
2.2. #"."E$ H&.(3#&C$ D" )$ &'-".(&6$C&3'
2.2.1. #"."E$ H&.(3#&C$ D" )$. /'&-"#.&D$D".
Las prcticas del saber que desde siempre fueron espontneas, con el transcurrir del tiempo
fueron organizadas e institucionalizadas, fueron limitadas y fijadas en las universidades, donde los
saberes organizados se guardaron, se especializaron, y se difundieron hasta hoy. Desde entonces,
la historia de las universidades es la historia de las instituciones que contienen saberes para
guardar, saberes para distribuir, saberes para descubrir, saberes que se producen, se inventan, se
censuran, o simplemente se repiten.
4
Establecidas mediante Resolucin de Contralora No. 072-98-CG DEL 18.12.1998
5
NIAS, normas emitidas por la Federacin Internacional de Contadores (IFAC).
En el Per, la )e@ /ni:ersitaria 'o. 23733, establece que las Universidades estn integradas por
profesores, estudiantes y graduados. Se dedican al estudio, la investigacin, la educacin y la
difusin del saber y la cultura, y a su extensin y proyeccin sociales. Tienen autonoma
acadmica, normativa, administrativa y econmica dentro de la ley. La norma en mencin
establece que las Universidades organizan su rgimen de gobierno de acuerdo con la Ley y sus
Estatutos, atendiendo a sus caractersticas y necesidades. El gobierno de las Universidades y de
las facultades se ejerce por la Asamblea Universitaria, El Consejo Universitario, el Rector y el
Consejo Universitario y Decano de cada Facultad. La Ley Universitaria, establece, que son
recursos econmicos de las Universidades. i) Las asignaciones provenientes del Tesoro pblico; ii)
Los ingresos por concepto de leyes especiales; y, iii) Los ingresos propios.
Cada universidad pblica elabora su proyecto de presupuesto anual y lo remite a la Asamblea
Nacional de Rectores (ANR), quien lo presenta y sustenta ante el Poder ejecutivo.
Las asignaciones presupuestales de cada Universidad son determinadas por el Poder Legislativo,
sobre la base de las propuestas y la informacin recibida.
La Ley Universitaria establece que las Universidades Pblicas estn sujetas al Sistema Nacional
de Control. La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la prctica de auditorias destinadas
a velar por el recto uso de los recursos de las Universidades. Dentro de los seis meses de
concluido un perodo presupuestal, las Universidades Pblicas rinden cuenta del ejercicio a la
Contralora General, informan al Congreso y publican gratuitamente en el Diario Oficial el balance
respectivo.
El Estatuto de la Universidad Pblica, establece las funciones de la Asamblea Universitaria, la
misma que entre otras, tiene las siguientes atribuciones: Pronunciarse sobre la memoria anual del
Rector y evaluar el funcionamiento de la Universidad, aprobar su presupuesto de funcionamiento
de acuerdo a los plazos sealados por la Ley. El Estatuto refirindose al consejo Universitario,
indica entre otras las siguientes atribuciones: Supervisar la vida acadmica, administrativa y
econmica de la universidad; aprobar el Plan de Desarrollo nstitucional y el Plan anual de
Funcionamiento y Desarrollo de la Universidad y elevarlo a la Asamblea Universitaria para su
ratificacin ; aprobar el presupuesto General de la Universidad y darlo a conocer a la Comunidad
Universitaria, autorizar los actos y contratos que ataen a la Universidad y resolver todo lo
pertinente a su economa; cautelar los bienes y rentas de la Universidad, decidir la adquisic9in de
bienes muebles e inmuebles o valores a titulo oneroso y su enajenacin, alquiler y gravmenes,
etc.
El Reglamento de Organizacin y Funciones de las Universidades Pblicas establece que la
Oficina General de Control nterno, es el rgano encargado de: efectuar el control en el mbito de
la Universidad, de conformidad con la Ley del Sistema Nacional de Control y dems disposiciones
pertinentes y emitir los informes con las medidas correctivas del caso.
#"."E$ H&.(3#&C$ D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$
El estudio de la auditoria interna y su influencia en el gobierno corporativo de las
empresas, ha sido una preocupacin desde siempre.
J.A. Cashin, P.D. Neuwrith y J.F. Ley
6
desde hace mas de 40 aos mencionaron que la continua
expansin de las actividades modernas ha aadido pesadas cargas a la direccin de las entidades
a la hora de mantener el control sobre operaciones extensas. El incremento en las actividades
regulares, la descentralizacin, y la mayor dispersin geogrfica han puesto por s mismas serios
retos al control del gobierno corporativo. Hay que aadir, adems los nuevos problemas
relacionados con las fusiones y adquisiciones, la diversificacin de bienes y servicios, la
informtica y otras tecnologas, el grado de complejidad alcanzado reclama una ejecucin
sobresaliente en todos los niveles del gobierno. En estos aos los autores dicen, que desde
mucho ms antes, la direccin podra mantener el control a travs del constante contacto personal
con las operaciones de las entidades, con otros niveles de gobierno y hasta con los empleados
individualmente. Los nuevos problemas han hecho necesario delegar responsabilidad y autoridad
en numerosos niveles de supervisin. Sin embargo, la responsabilidad de la direccin no termina
con esta asignacin de funciones pues no puede delegar su responsabilidad general. Con la
delegacin de responsabilidades la direccin tuvo que encauzar el control a travs de
especialistas, los auditores internos, para poder mantener la vigilancia sobre la cadena de control
6
.A. Cas!in, ".#. Ne$%rit! & .F. 'e&. (1()4) *an$al de a$ditor+a. ,arcelona. I.-.
Credo.ra/ SA.
de direccin. Es necesario un programa sistemtico de revisin y valoracin para comprobar que
las responsabilidades delegadas han sido bien encausadas y que las polticas y procedimientos
establecidos se han llevado a cabo como estaba previsto.
Ms an, si pudiese existir una revisin regular por un personal cualificado para determinar que el
sistema de control ha sido el adecuado y, a travs de pruebas constantes, determinar que ha
resultado operativamente efectivo, podra asegurarse la integridad del control y de la informacin.
Sin tal seguridad, la direccin podra dudar de los estados financieros o la gestin cuando se
utilice como gua para la toma de decisiones diaria. Sin tal seguridad, el auditor no puede confiar
en el sistema de control interno, a no ser que incremente mucho sus evidencias y la extensin de
los procedimientos de auditoria.
El instituto de auditores internos de Estados Unidos, a travs de su Comit de Desarrollo
nternacional, ha realizado un estudio de auditoria interna para determinar lo que ha venido
hacindose en el campo de la misma y como se ha realizado. El primer estudio se realiz en 1957,
seguido de otros en 1968, 1975, 1979, 1985, 1990, 1992. Cada uno de ellos ha demostrado que la
funcin de auditoria interna aplicado a las entidades pblicas y privadas ha progresado
notablemente en la extensin de su alcance hacia ms reas operacionales, acrecentando el
estatus del informe del auditor interno.
En el ao 1997, los directivos del nstituto de Auditores nternos de Espaa cuando prologan la
traduccin el nforme COSO, dicen que es motivo de gran satisfaccin presentar a los lectores de
habla espaola y concretamente a los profesionales de la auditoria, del control, de la
administracin y gestin de las organizaciones, la traduccin de la versin en ingls del NFORME
COSO sobre control interno, publicacin editada en los estados Unidos en 1992 tras un largo
perodo de discusin de mas de cinco aos y realizada por el grupo de trabajo que la Comisin
Treadway form con el objetivo fundamental de definir un nuevo marco conceptual del control
interno capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que hasta ahora se han venido
utilizando sobre este tema.
Las universidades pblicas como entidades que necesitan gobernarse corporativamente en la
forma ms ptima posible tienen que hacer uso del sistema de control interno y su principal
instrumento la auditoria interna con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin
con respecto a los objetivos sociales y econmicos establecidos por estas entidades y de limitar
las sorpresas. La auditoria interna permite al gobierno corporativo hacer frente a la rpida
evolucin del entrono econmico y competitivo, as como a las exigencias y prioridades
cambiantes de los clientes y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.
La auditoria interna fomenta la eficiencia, reduce los riesgos de prdida de valor de los activos y
ayuda a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y presupuestarios y el cumplimiento de
las leyes y normas vigentes. Debido a que la auditoria interna es til para la consecucin de
muchos objetivos importantes del gobierno corporativo de las universidades pblicas, cada vez es
mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los
mismos, de este modo la auditoria interna es considerada cada vez ms como una solucin a
numerosos problemas potenciales de los gobiernos corporativos de las universidades pblicas.
La Resolucin de Contralora N 072-98-CG, aprueba las normas tcnicas de control interno para
el Sector Pblico. En el prembulo de esta norma se indica que conforme al Decreto Ley N 26162
(Norma actualmente derogada, la norma vigente es la Ley No. 27785) la Contralora General de la
Repblica como ente Rector del Sistema Nacional de Control, debe formular procedimientos y
operaciones a ser empleados por las entidades pblicas en su accionar, a fin de optimizar sus
sistemas administrativos de gestin y control interno; dentro de la poltica de modernizacin del
Estado corresponde establecer pautas bsicas homogneas que orienten el accionar de las
entidades del Sector Pblico, hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en sus
operaciones, en el marco de una adecuada estructura del Control nterno y probidad
administrativa. En tal sentido, en el marco de flexibilidad sealado, resulta necesario proporcionar
a las Entidades Pblicas normas tcnicas de control gerencial, que coadyuven a una adecuada
orientacin y unificacin de sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento orgnico y
uniforme de la gestin pblica y de utilizacin de los recursos pblicos, en un ambiente
satisfactorio de control interno y probidad. Las normas de control interno para el sector pblico son
guas generales dictadas por la Contralora general de la Repblica, con el objeto de promover
una sana administracin de los recursos pblicos en las entidades en el marco de una adecuada
estructura del control interno.
Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las entidades del sector
pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones. Los
Titulares (El Rector en el caso de las universidades) de cada entidad son responsables de
establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en
funcin a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo
momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados.
La traduccin del nternal Control ntegrated Framwork por el nstituto de Auditores nternos de
Espaa- Coopers & Lybrand SA., nos permite entender que los nuevos elementos del control
interno: entorno de control, evaluacin de los riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin y supervisin, deben ser los llamados a aplicarse en las Universidades Pblicas,
para que aporten el ambiente en el que los trabajadores desarrollen sus actividades y cumplan con
sus responsabilidades de control, evalen los riesgos relacionados con el cumplimiento de
determinados objetivos, establezcan las ayudas para asegurar que se pongan en prctica las
leyes, estatuto, reglamento, manuales, directivas, etc del gobierno corporativo de la universidades
para hacer frente a dichos riesgos. Asimismo estos componentes permitirn que la informacin
relevante se capte y se comunique por toda la universidad y luego supervisar y modificar segn
las circunstancias todos los mecanismos de gestin, de modo que se alcance eficacia y eficiencia
de las operaciones, fiabilidad de la informacin financiera y econmica y se cumplan las leyes y
normas aplicables.
En todo este contexto el control interno y su herramienta fundamental la auditoria interna, sern un
medio utilizado para la consecucin de los fines y no un fin en si mismo.
De lo antes indicado, se puede deducir, que los antecedentes que se han determinado, estn
constituidos por aspectos eminentemente normativos y doctrinarios, los que sern conocidos,
comprendidos, analizados e interpretados adecuadamente para luego pasar a ser utilizados en el
trabajo de investigacin
La Universidades Pblicas, no carecen de normas, menos de rganos institucionales para llevar a
cabo la auditora interna de su gestin, todo esto est establecido y constituido; el problema es
que todos estos mecanismos no vienen aportando eficiencia y eficacia a la gestin corporativa de
estas entidades, por lo que es necesario introducir la moderna auditora interna para que
contribuya al cambio, la optimizacin y la competitividad de las universidades pblicas.

2.3. *$." )"6$) D" )$ &'-".(&6$C&3'
'ormas generales
1. Constitucin Poltica del Estado;
2. Ley de Gestin Presupuestaria del Estado- Ley No. 27209;
3. Ley del Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2006 Ley No. 28652;
4. Ley de Equilibrio Financiero del Presupuesto del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2004- Ley
No. 28653
5. Ley de Endeudamiento del Sector Pblico para el Ao Fiscal 2004- Ley No. 28654;
6. Ley de Responsabilidad y Transparencia Fiscal- Ley 27245, modificada por la Ley No. 27958;
7. Ley Marco de la Administracin Financiera del Sector Pblico;
8. Cdigo Civil y Cdigo Procesal Civil;
9. Cdigo Penal;
10. Cdigo de Procedimientos Penales; y,
11. Cdigo Procesal Penal
'ormas es4e=i?i=as
1. Ley Universitaria;
2. Ley Orgnica de cada universidad;
3. Estatuto de cada universidad;
4. Reglamento general de cada universidad;
5. Plan Estratgico de cada universidad;
6. Presupuesto de cada universidad;
7. Cuadro de Asignacin de Personal;
8. Reglamento de Organizacin y Funciones;
9. Manuales de proceso y procedimientos;
10. Otras normas relacionadas
'ormas =onta>les
1. Normas nternacionales de Contabilidad Sector
Pblico (NC-SP)
2. Normas nternacionales de nformacin Financiera (NF)
3. Plan Contable Gubernamental
4. Resoluciones de la Contadura Publica de la Nacin
5. Directivas sobre procesos y procedimientos contables
'ormas de =ontrol
1. Normas nternacionales de Auditoria-NAS
2. Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas-NAGAS.
3. Normas de Auditoria Gubernamental-NAGUS.
4. Ley No.. 27785: Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de
la Republica. Publicada el 23.07.2002.
5. Resolucin de Contralora No. 072-98-CG: Normas Tcnicas de Control nterno para el Sector
Publico. Publicado el 18.12.1998
6. Resolucin de Contralora No. 123-2000-CG: Ampliacin de las Normas Tcnicas de Control
nterno para el Sector Pblico. Publicado el 01.07. 2000.
2.4. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$..
Las universidades pblicas, son entidades integradas por profesores, estudiantes y graduados. Se
dedican al estudio, la investigacin, la educacin y la difusin del saber y la cultura y a su
extensin y proyeccin sociales. Tienen autonoma acadmica, normativa, administracin y
econmica dentro de la Ley
7
.
La universitaria, establece sus fines, rgimen acadmico y administrativo, los estudios y grados
que otorga, su gobierno y otros aspectos relacionados con su actividad.
2.4.1. P#+C".+ D" 6".(&3' &'.(&(/C&+'$).
Las universidades organizan su rgimen de gestin o gobierno de acuerdo con la Ley
Universitaria, Estatuto, Reglamento nterno y otras normas relacionadas.
La gestin o gobierno se ejerce por la Asamblea Universitaria, el Consejo Universitario, el Rector,
el Concejo de Facultad y los Decanos.
Para cada componente la Ley establece su composicin y sus atribuciones.
Cada universidad organiza y establece su rgimen acadmico por Facultades de acuerdo con sus
caractersticas y necesidades.
Las universidades cuentan con servicios y oficinas acadmicas, administrativas y de
asesoramiento, cuya organizacin determinan sus Estatutos garantizando su racionalizacin y
eficiencia. Estn a cargo de funcionarios nombrados por el Consejo Universitario o propuesta por
el Rector.
La comunidad nacional sostiene econmicamente a las Universidades, las que corresponden a
ese esfuerzo con la calidad de sus servicios.
Los recursos econmicos de las universidades provienen de asignaciones del Tesoro Pblico,
ingresos por concepto de leyes especiales y los ingresos propios
8
.
Las universidades pblicas deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos
disponibles, dirigir tcnicamente la operatividad, coordinar y controlar las funciones y actividades;
por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este
importante aspecto de la gestin.
Analizando e interpretando a Terry (2000)
9
, la gestin corporativa est siendo desafiado por
fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas
son la generacin de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnologa casi
increble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio
de valores humanos cambiantes. Contina Terry, diciendo que las etapas de la gestin corporativa
son la: planeacin, organizacin, ejecucin y control; las mismas que son los medios por las
cuales administra el Rector la universidad pblica.
La 4lanea=iAn, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de accin
que deban tomarse; para la previsin; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe
hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las reas para el logro de los objetivos; establecer un plan
0
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL- ESTATUTO 2001.
)
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL- ESTATUTO 2001. REGLAMENTO GENERAL 2002.
(
12334 -eor.e (1((5) "rincipios de Administracin. *56ico. Compa7+a 2ditorial Continental SA.
de logros; establecer polticas, procedimientos, estndares y mtodos de logros; anticipar los
problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control
La organiza=iAn, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer
las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las
tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades
relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al
elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la
gestin; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organizacin a la luz de
los resultados del control
La eGe=u=iAn, se realiza con la participacin prctica, activa y dinmica de todos los involucrados
por la decisin o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan;
gua a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la
creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempear el trabajo;
alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho;
revisar la ejecucin a la luz de los resultados del control.
El =ontrol de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en
general; evaluar los resultados contra las normas de planeacin y ejecucin; idear medios
efectivos para medicin de las operaciones; hacer que los elementos de medicin sean conocidos;
transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones
correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables;
ajustar el plan a la luz de los resultados del control.
En la practica gerencial, estas etapas del proceso deben formar una sinergia, es decir estar,
entrelazadas e interrelacionadas; la ejecucin de una funcin no cesa enteramente antes de que
se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo especfico o al proyecto en
particular. Tpicamente un gerente est comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse
con cada uno en diferentes etapas del proceso.
2.4.2. C+'(#+) &'.(&(/C&+'$)
Las universidades pblicas estn sujetas al Sistema Nacional de Control.
La Asamblea Nacional de Rectores puede ordenar la prctica de auditoras destinadas a velar por
el recto uso de los recursos de las universidades. Dentro de los seis meses de concluido un
perodo presupuestal, las universidades pblicas rinden cuenta del ejercicio a la Contralora
General de la Repblica, informan al Congreso y publican gratuitamente en el Diario oficial el
balance respectivo
La Oficina General de Auditora nterna, est a cargo de la evaluacin del Sistema de Control
nterno de las universidades pblicas. Esta dependencia administrativamente depende de la
Asamblea Universitaria, pero funcionalmente depende de la Contralora General de la Repblica.
Debido al mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la necesidad de integrar
metodologas y conceptos en todos los niveles de las diversas reas administrativas y operativas
con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge as un
nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura comn el cual es documentado
en el denominado informe COSO.
La definicin de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administracin con el
fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categoras:
Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la informacin financiera y cumplimiento de
polticas, leyes y normas.
El control interno, de acuerdo con el nforme COSO, posee cinco componentes que pueden ser
implementados en todas las entidades de acuerdo a las caractersticas administrativas,
operacionales y de tamao; los componentes son: un ambiente de control, una valoracin de
riesgos, las actividades de control (polticas y procedimientos), informacin y comunicacin y
finalmente el monitoreo o supervisin.
La implementacin del control interno implica que cada uno de sus componentes estn aplicados a
cada categora esencial de la empresa convirtindose en un proceso integrado y dinmico
permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, polticas y
estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el
cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrnseco a
la administracin de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se
producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable
y donde cabe un pequeo porcentaje de incertidumbre, por esta razn sea hace necesario un
estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una
seguridad razonable para la categora a la cual fue diseado, estos riesgos pueden ser atribuidos
a fallas humanas como la toma de decisiones errneas, simples equivocaciones o confabulaciones
de varias personas, es por ello que es muy importante la contratacin de personal con gran
capacidad profesional, integridad y valores ticos as como la correcta asignacin de
responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no
se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicacin del mismo, cada persona es
un eslabn que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar
que la responsabilidad principal en la aplicacin del control interno en la organizacin debe estar
siempre en cabeza de la administracin o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso
real a todos los niveles de la empresa, siendo funcin del departamento de auditoria interna o
quien haga sus veces, la adecuada evaluacin o supervisin independiente del sistema con el fin
de garantizar la actualizacin, eficiencia y existencia a travs del tiempo, estas evaluaciones
pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, as mismo es
conveniente mantener una correcta documentacin con el fin de analizar los alcances de la
evaluacin, niveles de autorizacin, indicadores de desempeo e impactos de las deficiencias
encontradas, estos anlisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o
externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicacin de las polticas en
funcin de la consecucin de los objetivos para su correcta evaluacin.
La comprensin del control interno puede as ayudar a cualquier entidad a obtener logros
significativos en su desempeo con eficiencia, eficacia y economa, indicadores indispensables
para el anlisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.
D+C(#&'$ D") C+'(#+) &'.(&(/C&+'$):
(1) C+'C"P(+ D" C+'(#+):
Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programacin y
gestin se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados. El
control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas reas, funciones, actividades o
personas. El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo,
concurrente y posterior.
(2) C+'C"P(+ D" C+'(#+) "2"C(&-+:
El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y adems
cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los rganos responsables del
mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestin
empresarial.
Andrade (2000), sostiene la siguiente teora: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de
proposiciones financieras, econmicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas,
objetivos, polticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversin emanados de
la gestin se estn cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
El control efectivo, es el proceso de comprobacin destinado a determinar si se siguen o no los
planes, si se estn haciendo o no progresos para la consecucin de los objetivos propuestos y el
proceso de actuacin, si fuese preciso, para corregir cualquier desviacin. De forma ms concisa,
E. Gironella Mac Graw, citado por el nformativo Caballero Bustamante
10
, denomina Control
interno efectivo al plan de organizacin y el conjunto de mtodos y procedimientos que sirven para
ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeo de sus funciones
De acuerdo con el COSO
11
, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de
efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en
momentos distintos.
De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estndar a
continuacin, puede considerarse un sistema efectivo.
El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se estn logrando los objetivos operacionales
de la entidad; ii) Disponen de informacin adecuada hasta el punto de lograr los objetivos
operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la informacin financiera, econmica
y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
18
Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2002).
11
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO).
Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condicin del proceso en un
momento dado, el mismo que al superar los estndares establecidos facilita el buen gobierno
corporativo de las empresas de transporte urbano.
H39 C+%P+'"'(". D") C+'(#+) &'("#'+.
La determinacin de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno
corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del anlisis de si estn
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluacin de
riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin y supervisin.
Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o ms de las
categoras de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes tambin
son criterios para determinar si el control interno es efectivo.
H49 ".(8'D$#". D" C+'(#+).
Son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control. Son Estndares de
control, los Manuales de: Polticas, Riesgos, de Organizacin y Funciones y Procedimientos;
Reglamentos de: Control nterno, Auditoria nterna, Auditoria Externa, De Organizacin y
Funciones; Plan Estratgico nstitucional; Presupuesto; Programas de nversiones, Programas de
Financiamiento y otros documentos
Otros Estndares de control son los documentos fuente, libros principales y auxiliares,
estados financieros y los estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los
nformes de Gerencia, etc.
H59 ")"%"'(+. *8.&C+. D") C+'(#+) &'("#'+:
Puede considerarse como elementos bsicos de control interno lo siguiente:
a) Plan de organizacin:
b) Niveles de autorizacin
c) Prcticas Sanas
d) Personal dneo
e) Responsabilidad delimitada
f) Separacin de funciones y carcter incompatible
g) Aplicacin de pruebas de exactitud.
H69 +*7"(&-+. D" C+'(#+) &'("#'+
a) Proteger los recursos de la organizacin;
b) Garantizar la eficiencia, eficacia y economa en toda las operaciones de la organizacin;
c) Garantizar la correcta y oportuna evaluacin y seguimiento de la gestin;
d) Asegurar la oportunidad, claridad y confiabilidad de la informacin y los registros que
respaldan la gestin; y,
e) Aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.
(7) (&P+. D" C+'(#+):
a) Control Gerencial
b) El Control Contable
c) Control Administrativo u Operativo
d) Control operativo de gestin.
e) El control Presupuestario
H89 P)$' D" D".$##+))+ D" )$ 2/'C&3' D" C+'(#+)
&'("#'+:
El plan de desarrollo de la funcin de control interno debe ser un producto concertado entre la
Oficina de Auditora nterna y las autoridades representativas de la organizacin Dicho plan debe
contemplar los siguientes elementos bsicos:
a) Definicin de la misin del sistema de control interno;
b) Divisin de trabajo entra la lnea de la organizacin;
c)Cronograma de formalizacin, documentacin e implementacin de los procesos y
procedimientos;
d) Formulacin de los documentos e implantacin de las dems procesos y procedimientos
de la organizacin
12
.
12
() Cepeda Alonso, Gustavo ( 2005) Auditoria y Control Interno. Bogot. Grupo Editorial
2.5. $/D&(+#&$ &'("#'$
Consiste en evaluar un conjunto de proposiciones organizativas, administrativas, legales,
financieras, econmicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, polticas,
estrategias, presupuestos, programas y proyectos emanados de la gestin se estn cumpliendo de
acuerdo a lo previsto. En este contexto la auditoria interna contribuir en la optimizacin de la
gestin corporativa de las universidades, cuando est incorporado en la infraestructura de las
universidades pblicas y formando parte de la esencia de las mismas y adems si desarrolla la
funcin de asesora y consultora imprimiendo confiabilidad en la informacin financiera,
econmica, patrimonial y presupuestal, con relacin a la exactitud, eficiencia, efectividad y
economicidad de las transacciones universitarias
13
.
2.5.1. 2&)+.+25$ D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$
La auditora interna es un servicio a la organizacin, consistente en una valoracin independiente
de la actividad establecida dentro de la misma. Es el control que funciona por medio del examen y
valoracin de lo adecuado y efectivo de otros controles.
Francis J. Walsh, Jr. (nternal Auditing, Business Policy Study N 11) esboza una definicin ms
detallada, que hace nfasis en los aspectos del control de la direccin por la auditora interna, y es
la siguiente:
La auditora interna es la denominacin de una serie de procesos y tcnicas, a travs de las
cuales se da una seguridad de primera mano a la direccin respecto a los empleados de su propia
organizacin, a partir de la observacin en el trabajo respecto a: Si los controles establecidos por
la direccin son mantenidos adecuada y efectivamente; si los registros e informes (financieros,
contables o de otra naturaleza) reflejan las operaciones actuales y los resultados adecuada y
rpidamente en cada divisin, departamento u otra unidad, y si stos se estn llevando fuera de
los planes, polticas o procedimientos de los cuales la auditora es responsable.
La distancia cada vez mas amplia entre direccin y produccin ha hecho necesario el desarrollo de
una serie de controles que posibiliten administrar eficientemente los negocios. El auditor interno
perfecciona y completa cada una de estas actividades, emitiendo una valoracin de cada forma de
control.
No se conoce ningn sustituto para esta actividad.
Paul Macchiannerna en su obra nternal Auditing, afirma que los tres mayores desarrollos que ha
habido en auditora interna en los ltimos aos han sido:
El mayor alcance de las responsabilidades y funciones de auditora y en particular el
desarrollo de la funcin de la auditora informtica.
El desarrollo de la comunicacin regular entre los altos niveles de direccin y los
comits de auditora.
El avance promocional del personal de auditora interna.
Por su parte, Vctor Z. Brink y James A. Cashin en su libro nternal Auditing, comentan que la
auditora interna emerge como un segmento especial del campo general de la contabilidad,
utilizando las tcnicas y mtodos bsicos de auditora. El hecho que el auditor independiente y el
interno utilicen muchas tcnicas similares frecuentemente conduce a la creencia errnea de que
existe tan slo una pequea diferencia en su trabajo o en los objetivos de ambos. El auditor
interno, como tal, est interesado en la investigacin de la validez de las manifestaciones pero, en
su caso, las manifestaciones que le interesan cubren un campo mucho ms amplio, y tienen
relacin con muchos ms asuntos en los que, frecuentemente, la relacin contable es hasta cierto
punto ms remota. Paralelamente, por ser un hombre de la empresa, tiene mayor inters en todos
los tipos de operaciones de la misma, y es natural que intente conseguir que estas operaciones
sean tan rentables como sea posible. Estos motivos influyen ampliamente en su pensamiento y
enfoque general.
La ltima edicin del libro Auditora nterna Moderna, de Brink y Witt, acerca del desarrollo de la
auditora interna, dice lo siguiente:
Desde 1973 (...) el papel de auditor interno en todas las organizaciones ha seguido
expandindose. Esta ha sido debido en parte a la aceleracin de las expectativas sociales, gracias
Norma
13
Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoria Interna . Chiclayo-
Per. Edicin a cargo del autor.
a normas ms rgidas de conducta profesional y a una mayor proteccin en contra de la ineficacia,
mala conducta, ilegalidad y fraude.
En la mayora de las situaciones, el grupo de auditora interna se ha movido a niveles muy altos en
todas las reas operativas, y se ha establecido como una valiosa y respetable parte del esfuerzo
de la direccin. En una extensin mayor, el auditor interno tambin est al servicio del Directorio
(usualmente va comit de auditoria).
Las exigencias actuales, la evolucin econmica y social y la estrategia empresarial al servicio de
la toma de decisiones exigen en la actualidad la ampliacin de las funciones de la Auditora nterna
en un claro sentido de complemento y apoyo a la labor rectoral, por lo que esta actividad ha
pasado a ocupar un importante papel en la universidad pblica, contribuyendo cada vez ms al
cumplimiento de los objetivos y metas previstos en la organizacin hasta el punto que no se
concibe una universidad que pretenda avanzar con pasos firmes hacia el xito sin la actividad de
Auditora nterna bien organizada.
La actividad de Auditora nterna ha pasado a ocupar un importante papel en la universidad
pblica, ya que las exigencias actuales, la evolucin econmica y social y la introduccin de
nuevos mtodos de administracin y gestin de instituciones, han hecho que la direccin haya
sentido la necesidad de encontrar un elemento objetivo que les aporte informacin, anlisis,
evaluaciones y recomendaciones. En la actualidad se exige la ampliacin de las funciones de la
Auditora nterna en un claro sentido de complemento y apoyo a la labor gerencial, contribuyendo
cada vez ms al cumplimiento de los objetivos y metas previstos en la organizacin.
La nueva imagen de la Auditora nterna, necesita que todos los miembros de la organizacin la
vean como una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de la
organizacin y no como un instrumento fiscalizador y negativo.
2.5.2. D+C(#&'$ D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$
La Auditora nterna nace en la dcada de los aos 20 cuando los gerentes de las primeras
grandes corporaciones reconocieron que no eran suficientes las auditoras anuales de los Estados
Financieros realizados por auditores externos, sino que surga la necesidad de una participacin
de los empleados para asegurar registros financieros precisos y oportunos, y as evitar el fraude.
La Auditora nterna clsica se ha venido ocupando fundamentalmente del conjunto de medidas,
polticas y procedimientos establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las
posibilidades de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la informacin
econmico - financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo, contable y financiero.
En pocos aos se ha pasado del enfoque tradicional de auditora econmico - financiera a otro
enfoque, que persigue proporcionar determinada informacin a la direccin para que pueda
evaluar si sus objetivos y metas se estn cumpliendo conforme a los esperado o si son efectivos
los controles establecidos para incrementar la eficacia de la empresa partiendo de la evaluacin
sistemtica del proceso de Control nterno de la entidad.
Como afirma Hevia (1999), presidente del nstituto de Auditora nterna de Espaa, "En trminos
modernos la Auditora nterna se concibe como una actividad independiente y objetiva de
aseguramiento y consulta, concebida para aadir valor y mejorar las operaciones de una
organizacin. Ayuda a la organizacin a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de gestin de riesgos, control y
direccin."
En la actualidad la Auditora nterna constituye un amplio examen de la empresa o institucin
referido a sus planes y objetivos, mtodos y controles, significacin operacional y utilizacin de los
recursos humanos y fsicos.
Las nuevas exigencias para fortalecer los procesos, operaciones y actividades dentro de las
empresas, han llevado a cabo un cambio significativo en la direccin y expectativas de la Auditora
nterna y en su papel dentro de la organizacin, a un punto tal, que en noviembre del ao 2004 el
MAC emite una nueva Resolucin (100/2004) estableciendo normas especficamente para la
Auditora nterna. En esta resolucin se establece que: "La Auditora nterna debe funcionar como
una actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as
como contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas, aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, Control
nterno y direccin."
)a $uditora &nterna
La Auditora nterna es el control que se desarrolla como instrumento de la propia administracin y
consiste en una valoracin independiente de sus actividades, que comprende el examen de los
sistemas de Control nterno, de las operaciones contables y financieras y de la aplicacin de las
disposiciones administrativas y legales que correspondan con la finalidad de mejorar el control y
grado de economa, eficiencia y eficacia en la utilizacin de los recursos, prevenir el uso indebido
de estos y coadyuvar al fortalecimiento de la disciplina en general.
Cashin, Neuwert y Levy (1998)
14
definen la Auditora nterna como: "La denominacin de una serie
de procesos y tcnicas, a travs de las cuales se da una seguridad de primera mano a la direccin
respecto a los empleados de su propia organizacin, a partir de la observacin en el trabajo
respecto a: si los controles establecidos son mantenidos adecuada y efectivamente, si los registros
e informes (...) reflejan las operaciones actuales y los resultados adecuada y rpidamente en cada
divisin, departamento u otra unidad y si estos se estn llevando fuera de los planes, polticas o
procedimientos de los cuales la auditora es responsable."
Contreras (1995)
15
define la Auditora nterna como: (...) "Los ojos de la direccin de la empresa,
proyectados sobre todas sus dependencias y organizaciones, para captar e informar
permanentemente a la misma, de su situacin y de los posibles problemas que puedan existir."
Sin embargo, la profesin de Auditora nterna ha cambiado radicalmente en los ltimos aos, los
miembros del nstituto de Auditores nternos de Espaa pensaban que la definicin contenida en la
Declaracin de Responsabilidades aceptada hasta entonces no representaba la actual situacin,
tras arduas revisiones y discusiones el borrador con la nueva definicin fue aprobado en junio
1999 en Qubec. (Hevia, 1999)
Representada por Hevia (1999) presidente del nstituto de Auditora nterna de Espaa, la nueva
definicin considera a la Auditora nterna como: "Una actividad independiente y objetiva de
aseguramiento y consulta, concebida para aadir valor y mejorar las operaciones de una
organizacin. Ayuda a la organizacin a cumplir sus objetivos aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de gestin de riesgos, control y
direccin."
Las nuevas exigencias para fortalecer los procesos, operaciones y actividades dentro de las
empresas, han llevado a cabo un cambio significativo en la Auditora nterna y en su papel dentro
de la organizacin. Segn, Elorreaga (2002)
16
, "La Auditora nterna debe funcionar como una
actividad concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de una organizacin, as como
contribuir al cumplimiento de sus objetivos y metas, aportando un enfoque sistemtico y
disciplinado para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestin de riesgos, control y
direccin."
+>Geti:os de la $uditora &nterna
Para Cashin, Neuwert y Levy (1998)
17
, "El objetivo de la Auditora nterna es el asistir a los
miembros de la organizacin en el efectivo descargo de sus responsabilidades. Hasta este punto,
la Auditora nterna les proporciona anlisis, valoraciones, recomendaciones, consejo e
informacin de las actividades revisadas."
Segn Hevia (1991), "Los objetivos de una Auditora nterna deberan ser: mantener un eficaz
Control nterno, conseguir un buen funcionamiento de la organizacin, de sus sistemas operativos
y de la adecuada utilizacin de sus recursos, asegurar el cumplimiento de las polticas, normas e
instrucciones de la direccin, mejorar constantemente la gestin de la empresa, mantener a la
direccin informada de cuantas excepciones se detecten, proponiendo las acciones
correspondientes para subsanarlas, asegurar el cumplimiento por los distintos rganos y centros
de la empresa de sus recomendaciones y sugerencias, promover los cambios que sean
necesarios, mentalizando a sus empleados para la adaptacin de los nuevos sistemas, supresin
de fraudes e irregularidades y salvaguardar los activos de la compaa."
El destacado especialista canadiense en control del sector pblico Radburn (2002), en la Primera
Jornada de Control nterno expres: "Lo importante es que la Auditora nterna debera actuar
como una linterna para proteger y guiar a los directivos a travs de la evaluacin de controles y
actividades y la recomendacin de mejoras". Considera adems que: el nuevo objetivo de la
Auditora nterna debe ser construir relaciones slidas, con un enfoque de atencin a las causas,
14
Cashin, Neuwirth & Ley (1998) Manual de Auditora. Madrid. Mc. Graw Hill Inc.
15
Contreras, E. (1995) Manual del Auditor. Lima. CONCYTEC.
16
Elorreaga Montenegro, Gorostiaga (2002) Curso de Auditora Interna. Chiclayo Per.
Edicin a cargo del autor.
10
Cashin, Neuwirth & Levy (1998) Manual de Auditora. Madrid. Mc. Graw Hill Inc.
efectos y soluciones, un enfoque de auditoras constructivas, de ayuda al gerente a corregir
problemas costosos que atentan contra el cumplimiento de los objetivos.
Para Hernndez (1998)
18
"Es menester conformar una nueva visin de la empresa desde un
enfoque sistmico, de tal manera de ubicar a la auditora como un componente de dicho sistema,
encargado de proteger el buen funcionamiento del sistema de Control nterno (...), sino adems,
de salvaguardar el buen funcionamiento de la empresa a los efectos de su supervivencia y logro
de las metas propuestas."
Segn el MAGU (1998)
19
el objetivo fundamental de la Auditora nterna es: "Examinar y evaluar
sistemticamente la adecuada y eficaz aplicacin de los sistemas de Control nterno, de las
operaciones contables y financieras y de las disposiciones administrativas y legales que
correspondan y velar por la preservacin de los bienes asignados a las entidades estatales..."
2.5.3. '+#%$. D" $/D&(+#&$
La prctica de la Auditora nterna es una profesin respaldada por distintos organismos en el
mbito internacional. Entre los ms reconocidos por la profesin se encuentran: el nstituto
nternacional de Auditores nternos, y el nstituto de Auditores nternos de Espaa.
Uno de los aspectos que ha levantado ms voces en estas instituciones ha sido lo relacionado con
las normas y pautas que se deben seguir en este tipo de auditora ya que estas normas son los
criterios por los que se evala y juzga la eficacia de un departamento de Auditora nterna y tratan
de indicar como ha de ejercerse en la prctica la Auditora nterna en cualquier tipo de
organizacin.
Las normas internacionales para el ejercicio profesional de la Auditora nterna, del nstituto
nternacional de Auditores nternos, emitidas en diciembre del 2003, estable las nuevas normas de
Auditora nterna:
1. 'ormas so>re $tri>utos: trata sobre los atributos que deben tener los auditores internos para
que realicen sus funciones e informen de manera adecuada y eficaz a la autoridad facultada
dentro de las organizaciones a las que pertenecen.
ndependencia y objetividad.
Capacidad profesional.
Debido cuidado profesional.
Aseguramiento de la calidad.
2. 'ormas so>re Desem4eNo: estas describen la naturaleza de las actividades de Auditora
nterna y proveen criterios de calidad contra los cuales puede medirse la prctica de estos
servicios.
Planeamiento.
Supervisin y revisin.
Leyes y dems disposiciones legales.
Calidad de la evidencia.
Gestin de riesgos.
Control nterno.
Apoyo a la direccin estratgica.
3. 'ormas de &n?orma=iAn: las normas de nformacin establecen los criterios para la
presentacin de los informes elaborados como resultado de los servicios de consultora y de
auditora.
Forma y contenido.
Oportunidad y presentacin.
Comunicacin de resultados.
4. 2un=iones @ (tica del auditor interno
Los auditores internos en el ejercicio de su profesin tienen establecidas las funciones que deben
desarrollar, estas pueden variar en dependencia de los intereses y normas que se establezcan
para desarrollar la actividad.
Los auditores internos deben conocer que en su desempeo tienen la obligacin de regirse por el
cdigo de tica profesional que al efecto de la profesin se dicte por la sociedad.
1)
Hernndez, F. (1998) La auditora Operativa. Lima. Editorial San Marcos SA.
1(
Manual de Auditora Gubernamental aprobada por la Contralora General de la
Repblica.
La experiencia ha demostrando que la adherencia a las normas ms elevadas que se puedan
establecer no es suficiente por s misma. El pblico debe asociar la imagen del auditor con la de
una "moral ms alta de lo normal," por esa razn el auditor nunca debe permitir que sus intereses
personales entren en conflicto con los de sus clientes, por otro lado, el auditor no debe realizar
actos inmorales o ilegales que puedan daar el prestigio de la profesin. (Cashin, Neuwert y Levy,
1998)
La tica general, comprende las normas mediante las cuales un individuo decide su conducta. Por
lo general se consideran exigencias impuestas por la sociedad, los deberes morales y los efectos
de las propias acciones.
La tica del auditor es un caso especial de la tica general, como profesional la persona recibe
pautas de conducta especficas, la tica del auditor se basa en los principios fundamentales
generalmente aceptados y que son los siguientes:
ntegridad.
Objetividad.
Competencia profesional.
Confidencialidad.
Profesionalidad.
ndependencia.
Observancia de disposiciones normativas.
Formacin profesional.
El conocimiento y cumplimiento del cdigo de tica por el auditor interno es fundamental y
representa mucho ms que una declaracin de responsabilidad, constituye una herramienta de
trabajo. A travs de su cumplimiento el auditor declara al pblico que su profesin esta interesada
en proteger sus intereses y beneficiar a la sociedad ya que en esta profesin se necesita la
confianza no slo en la habilidad tcnica del auditor sino tambin en su integridad. El trabajo del
auditor interno no tendr ningn valor si los miembros de la organizacin a la que pertenece, no
tienen fe en sus informes y no dudan en aceptarlos.
'+#%$. (DC'&C$. D" C+'(#+) &'("#'+ P$#$ ") ."C(+# P0*)&C+
#".+)/C&3' D" C+'(#$)+#5$ 'O !72P8PC6
Conforme al Decreto Ley N 26162, es atribucin de la Contralora General de la Repblica como
Ente Rector del Sistema Nacional de Control, formular procedimientos y operaciones a ser
empleados por las entidades pblicas en su accionar, a fin de optimizar sus sistemas
administrativos de gestin y control interno. Dentro de la poltica de modernizacin del Estado
corresponde establecer pautas bsicas homogneas que orienten el accionar de las entidades del
Sector Pblico, hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en sus operaciones, en
el marco de una adecuada estructura del Control nterno y probidad administrativa.
En tal sentido, en el marco de flexibilidad sealado, resulta necesario proporcionar a las Entidades
Pblicas normas tcnicas de control gerencial, que coadyuven a una adecuada orientacin y
unificacin de sus controles internos, favoreciendo un funcionamiento orgnico y uniforme de la
gestin pblica y de utilizacin de los recursos pblicos, en un ambiente satisfactorio de control
interno y probidad.
Llas "Normas Tcnicas de Control nterno para el Sector Pblico", que forman constan de una
introduccin, Marco General de la Estructura de Control nterno, Glosario y Trminos de Normas
Tcnicas codificadas en las reas siguientes:
100 Normas Generales de Control nterno. (Normas 100-01 al 100-12)
200 Normas Tcnicas de Control nterno para la Administracin
Financiera Gubernamental. (Normas 210-01 al 210-01 al 210-04.;
230-01 al 230-13; 250-01 al 250-03; 280-01 al 280-07).
300 Normas Tcnicas de Control nterno para el Area de Abastecimientos
y Activos Fijos. (Normas 300-01 al 300-08).
400 Normas Tcnicas de Control nterno para el Area de Administracin
de Personal (Norma 400-01 al 400-11)
500 Normas Tcnicas de Control nterno para el Sistemas
Computarizados (Norma 500-01 al 500-08.)
600 Normas Tcnicas de Control nterno para el Area de obras Pblicas
601 (Norma 600-01 al 600-17).
Las normas Tcnicas de Control nterno son de aplicacin en las Entidades sujetas al Sistema
Nacional de Control, conforme al Artculo 3 del Decreto Ley N 26162, bajo la supervisin de los
titulares de las entidades y de los jefes de la administracin gubernamental o de los funcionarios
que hagan sus veces.
Las normas describen los aspectos generales de las normas de control interno para el Sector
Pblico emitidas por la Contralora General de la Repblica. Se define los conceptos ms
importantes, objetivos, mbito de aplicacin, caractersticas y en general aquellos criterios que
sern necesarios utilizar para su emisin e implantacin a cargo de las entidades pblicas sujetas
al Sistema Nacional de Control.
Las Normas de Control nterno para el Sector Pblico son guas generales dictadas por la
Contralora General de la Repblica, con el objeto de promover una sana administracin de los
recursos pblicos en las entidades en el marco de una adecuada estructura del control interno.
Estas normas establecen las pautas bsicas y guan el accionar de las entidades del sector
pblico hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en las operaciones.
Los titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la
estructura de control interno, que debe estar en funcin a la naturaleza de sus actividades y
volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y
procedimientos implantados.
Las normas de control interno se fundamentan en principios y prcticas de aceptacin general, as
como en aquellos criterios y fundamentos que con mayor amplitud se describen en el marco
general de la estructura de control interno para el sector pblico que forma parte de este
documento.
+>Geti:os
Las Normas de Control nterno para el Sector Pblico tienen los objetivos siguientes:
a) Servir de marco de referencia en materia de control interno para
las prcticas y procedimientos administrativos y financieros;
b) Orientar la formulacin de normas especficas para el
funcionamiento de los procesos de gestin e informacin gerencial en las entidades pblicas;
c) Proteger y conservar los recursos de la entidad, asegurando
que las operaciones se efecten apropiadamente;
d) Controlar la efectividad y eficiencia de las operaciones
realizadas y que stas se encuentren dentro de los programas y presupuestos autorizados;
e) Permitir la evaluacin posterior de la efectividad, eficiencia y
economa de las operaciones, a travs de la auditora interna o externa, reforzando el proceso
de respondabilidad institucional; y,
f) Orientar y unificar la aplicacin del control interno en las
entidades pblicas.
8m>ito de a4li=a=iAn
a) Las Normas de Control nterno para el Sector Pblico se aplican
en todas las entidades comprendidas dentro del mbito de competencia del Sistema Nacional
de Control, bajo la supervisin de los titulares de las entidades y de los jefes responsables de
la administracin gubernamental o de los funcionarios que hagan sus veces.
b) En caso que stas normas no sean aplicables en determinadas
situaciones, ser mencionado especficamente en el rubro limitaciones al alcance de cada
norma. La Contralora General de la Repblica establecer los procedimientos para determinar
las excepciones a que hubiere lugar.
c) Las Normas de Control nterno para el Sector Pblico no
interfieren con las disposiciones establecidas por la legislacin, ni limitan las normas dictadas
por los sistemas administrativos, as como otras normas que se encuentren vigentes. La
aplicacin de stas normas contribuye al fortalecimiento de la estructura de control interno
establecida en las entidades.
"misiAn @ a=tualiza=iAn
Es competencia de la Contralora General de la Repblica, en su calidad de organismo rector del
Sistema Nacional de Control la emisin y/o modificacin de las normas de control interno
aplicables a las entidades del sector pblico sujetas a su mbito.
8reas de las 'ormas de Control &nterno.
Las normas de control interno para el Sector Pblico se encuentran agrupadas por reas y sub-
reas. Las reas de trabajo constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas
relacionadas con criterios afines. Las reas previstas son las siguientes:
'ormas generales de =ontrol interno:
a) Normas de control interno para la administracin financiera gubernamental;
b) Normas de control interno para el rea de abastecimiento y activos fijos.
c) Normas de control interno para el rea de administracin de
personal Normas de control interno para sistemas computarizados.
d) Normas de control interno para el rea de obras pblicas.
e) Normas de Control nterno para una cultura de integridad, transparencia y responsabilidad en
la funcin pblica.
'ormas 6enerales de Control &nterno
Comprenden las normas que promueven la existencia de un control interno slido y efectivo en las
entidades pblicas, cuya implementacin constituye responsabilidad de los niveles de direccin y
gerencia en stas. La combinacin de stas normas establecen el contexto requerido para un
control interno apropiado en cada entidad pblica.
'ormas de Control &nterno 4ara la $dministra=iAn 2inan=iera 6u>ernamental:
- Normas de control interno para el rea de presupuesto.
- Normas de control interno para el rea de tesorera.
- Normas de control interno para el rea de endeudamiento pblico.
- Normas de control interno para el rea de contabilidad.
'ormas de Control &nterno 4ara el $rea de Presu4uesto:
Regulan los aspectos claves del control interno relacionado con el sistema de gestin
presupuestaria. Consideran como marco de referencia, la legislacin en materia presupuestaria y
las directivas emitidas por el rgano rector del sistema.
'ormas de Control &nterno 4ara el $rea de (esorera:
Estn orientadas a identificar los controles bsicos en el proceso de tesorera, a fin de que su
aplicacin proporcione a la administracin financiera gubernamental, seguridad razonable sobre el
buen manejo de fondos y valores, asegurando la eficiencia en el logro de objetivos institucionales
y minimizando los riesgos en la gestin.
'ormas de Control &nterno 4ara el $rea de "ndeudamiento P>li=o:
Se orientan, bsicamente, a cautelar la validez y confiabilidad de la informacin que administra el
endeudamiento pblico, buscando el procesamiento coordinado de operaciones y acciones
administrativas efectuadas en sus diferentes etapas.
'ormas de Control &nterno 4ara el $rea de Conta>ilidad:
Estn orientadas a lograr que la informacin financiera sea vlida y confiable y elaborada con
oportunidad. Tales normas buscan que la contabilidad sea un elemento integrador de las
operaciones propias de administracin financiera, produciendo reportes y estados financieros
apropiados y tiles, tanto para la gerencia, como para otros usuarios.
'ormas de Control 4ara el $rea de $>aste=imiento @ $=ti:os 2iGos:
Regulan los aspectos relativos al proceso de abastecimiento, as como respecto a los
mecanismos de proteccin y conservacin de activos fijos.
'ormas de Control 4ara el $rea de $dministra=iAn de Personal:
Estn referidas a los mecanismos que utilizan las entidades gubernamentales para la
administracin integral de los recursos humanos, a efecto de lograr eficiencia y productividad en el
desempeo funcional de sus servidores.
'ormas de Control &nterno 4ara sistemas =om4utarizados:
Se dirigen a promover la eficiencia en la organizacin, mantenimiento y seguridad de los sistemas
computarizados que procesan la informacin, que requieren las entidades para el desarrollo de
sus actividades.
'ormas de Control &nterno 4ara el $rea de +>ras P>li=as:
Se refieren a los aspectos relacionados con la ejecucin de obras pblicas, las mismas que se
orientan a promover la eficiencia en las actividades propias del proceso de contratacin,
ejecucin, recepcin y liquidacin de obras y control de las obras por administracin directa.
&m4lementa=iAn de las 'ormas de Control &nterno 4ara el .e=tor P>li=o
Corresponde al Sistema Nacional de Control formular recomendaciones para mejorar la eficiencia
de las entidades en la toma de decisiones y en el manejo de sus recursos, as como los
procedimientos y operaciones que utilizan en su accionar, con el fin de optimizar sus sistemas
administrativos, de gestin y de control interno.
Todas las normas internas y procedimientos administrativos que se dicten en el sector pblico,
deben ser concordantes con las normas de control interno emitidas por la Contralora General de
la Repblica, conforme a lo dispuesto en el artculo 16, inciso b) del Decreto Ley 26162, Ley del
Sistema Nacional de Control.
El titular de cada entidad debe adoptar las acciones orientadas a la implementacin progresiva de
las normas de control interno, mediante la aprobacin de procedimientos y cualquier otro
instrumento normativo.
La Contralora General de la Repblica, los Organos de Auditora nterna de las entidades pblicas
y los auditores externos, deben evaluar el cumplimiento de las normas de control interno para el
sector pblico como parte de su examen, independientemente, de la auto-evaluacin que cada
entidad debe practicar con determinada periodicidad para identificar aquellas reas susceptibles
de ser mejoradas.
2.5.4. C+'(#+) &'("#'+ , $/D&(+#&$ &'("#'$
2.5.4.1. C+'(#+) #"$)&1$D+ P+# )$ C+'(#$)+#5$ 6"'"#$)
2.5.4.1.1. .&.("%$ '$C&+'$) D" C+'(#+)
El Sistema Nacional de Control es el conjunto de rganos de control, normas, mtodos y
procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el
ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuacin comprende todas las
actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero de las
entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del rgimen
que las regula.
El Sistema est conformado por los siguientes rganos:
a) La Contralora General de la Repblica, como ente tcnico rector;
b) Todas las unidades orgnicas responsables de la funcin de control gubernamental;
c) Las sociedades de auditora externa independientes, cuando son designadas por la
Contralora General y contratadas, durante un perodo determinado, para realizar servicios
de auditora en las entidades: econmica, financiera, de sistemas informticos, de medio
ambiente y otros.
2.5.4.1.2. C+'(#+) 6/*"#'$%"'($)
El control gubernamental consiste en la supervisin, vigilancia y verificacin de los actos y
resultados de la gestin pblica, en atencin al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y
economa en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, as como del cumplimiento de
las normas legales y de los lineamientos de poltica y planes de accin, evaluando los sistemas de
administracin, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a travs de la adopcin de
acciones preventivas y correctivas pertinentes.
El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y
permanente
C+'(#+) &'("#'+
El control interno comprende las a==iones de =autela 4re:iaL simultQnea @ de :eri?i=a=iAn
4osterior <ue realiza la entidad suGeta a =ontrol, con la finalidad que la gestin de sus recursos,
bienes y operaciones se efecte correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultneo y
posterior.
"l =ontrol interno 4re:io @ simultQneo =om4ete eR=lusi:amente a las autoridadesL
?un=ionarios @ ser:idores 4>li=os de las entidades como responsabilidad propia de las
funciones que le son inherentes , sobre la base de las normas que rigen las actividades de la
organizacin y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y
disposiciones institucionales, los que contienen las polticas y mtodos de autorizacin, registro,
verificacin, evaluacin, seguridad y proteccin.
"l =ontrol 4osterior es eGer=ido 4or los res4onsa>les su4eriores del ser:idor o ?un=ionario
eGe=utorL en ?un=iAn del =um4limiento de las dis4osi=iones esta>le=idasL as =omo 4or el
Argano de =ontrol institu=ional segn sus planes y programas anuales, evaluando y verificando
los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, as como la gestin y
ejecucin llevadas a cabo, en relacin con las metas trazadas y resultados obtenidos.
"s res4onsa>ilidad del (itular de la entidad ?omentar @ su4er:isar el ?un=ionamiento @
=on?ia>ilidad del =ontrol interno 4ara la e:alua=iAn de la gestiAn @ el e?e=ti:o eGer=i=io de la
rendi=iAn de =uentasL 4ro4endiendo a <ue Mste =ontri>u@a =on el logro de la misiAn @
o>Geti:os de la entidad a su =argo. El Titular de la entidad est obligado a definir las polticas
institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que sern objeto de las
verificaciones.
C+'(#+) "C("#'+
Se entiende por control externo, el =onGunto de 4olti=asL normasL mMtodos @ 4ro=edimientos
tM=ni=osL <ue =om4ete a4li=ar a la Contralora 6eneral u otro Argano del .istema 4or
en=argo o designa=iAn de MstaL =on el o>Geto de su4er:isarL :igilar @ :eri?i=ar la gestiAnL la
=a4ta=iAn @ el uso de los re=ursos @ >ienes del "stado. Se realiza fundamentalmente mediante
acciones de control con carcter selectivo y posterior.
En concordancia con sus roles de supervisin y vigilancia, el =ontrol eRterno 4odrQ ser
4re:enti:o o simultQneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional de
Control o por normativa expresa, sin que en ningn caso conlleve injerencia en los procesos de
direccin y gerencia a cargo de la administracin de la entidad, o interferencia en el control
posterior que corresponda.
Para su eGer=i=ioL se a4li=arQn sistemas de =ontrol de legalidadL de gestiAnL ?inan=ieroL de
resultadosL de e:alua=iAn de =ontrol interno u otros <ue sean tiles en ?un=iAn a las
=ara=tersti=as de la entidad @ la materia de =ontrol, pudiendo realizarse en forma individual o
combinada. Asimismo, podr llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, as como las
diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.
P#&'C&P&+. D") C+'(#+) 6/*"#'$%"'($).
El control gubernamental, se lleva a cabo en el marco de los siguientes principios:
a) La uni:ersalidad, entendida como la potestad de los rganos de control para efectuar, con
arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la
respectiva entidad, as como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su
jerarqua;
b) El =arQ=ter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de
acciones y tcnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y
operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios econmicos y/o sociales
obtenidos, en relacin con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas
establecidas, su vinculacin con polticas gubernamentales, variables exgenas no
previsibles o controlables e ndices histricos de eficiencia;
c) La autonoma ?un=ional, expresada en la potestad de los rganos de control para
organizarse y ejercer sus funciones con independencia tcnica y libre de influencias. Ninguna
entidad o autoridad, funcionario o servidor pblico, ni terceros, pueden oponerse, interferir o
dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control;
d) El =arQ=ter 4ermanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como
instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad;
e) El =arQ=ter tM=ni=o @ es4e=ializado del control, como sustento esencial de su operatividad,
bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio; considerando la
necesidad de efectuar el control en funcin de la naturaleza de la entidad en la que se incide;
f) La legalidad, que supone la plena sujecin del proceso de control a la normativa
constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuacin;
g) El de>ido 4ro=eso de =ontrol, por el que se garantiza el respeto y observancia de los
derechos de las entidades y personas, as como de las reglas y requisitos establecidos;
h) La e?i=ien=iaL e?i=a=ia @ e=onoma a travs de los cuales el proceso de control logra sus
objetivos con un nivel apropiado de calidad y ptima utilizacin de recursos;
i) La o4ortunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento
y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido;
j) La o>Geti:idad, en razn de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de una
debida e imparcial evaluacin de fundamentos de hecho y de derecho, evitando
apreciaciones subjetivas;
k) La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuacin en las
transacciones y operaciones de mayor significacin econmica o relevancia en la entidad
examinada;
l) El =arQ=ter sele=ti:o del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades,
sus rganos y actividades crticas de los mismos, que denoten mayor riesgo de incurrir en
actos contra la probidad administrativa;
m) La 4resun=iAn de li=itud, segn la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las
autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las
normas legales y administrativas pertinentes;
n) El a==eso a la in?orma=iAn, referido a la potestad de los rganos de control de requerir,
conocer y examinar toda la informacin y documentacin sobre las operaciones de la
entidad, aunque sea secreta, necesaria para su funcin;
o) La reser:a, por cuyo mrito se encuentra prohibido que durante la ejecucin del control se
revele informacin que pueda causar dao a la entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte
la tarea de este ltimo;
p) La =ontinuidad de las a=ti:idades o funcionamiento de la entidad al efectuar una accin de
control;
q) La 4u>li=idad, consistente en la difusin oportuna de los resultados de las acciones de
control u otras realizadas por lo rganos de control, mediante los mecanismos que la
Contralora General considere pertinente;
r) La 4arti=i4a=iAn =iudadana, que permita la contribucin de la ciudadana en el ejercicio del
control gubernamental;
s) La ?leRi>ilidad, segn la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de
las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisin no incida en la validez
de la operacin objeto de la verificacin, ni determinen aspectos relevantes en la decisin
final.
Los principios antes indicados son de observancia obligatoria por los rganos de control y pueden
ser ampliados o modificados por la Contralora General, a quien compete su interpretacin.
$/D&(+#&$ 6/*"#'$%"'($)
El MAGU
20
, para fines de nuestro trabajo, establece los siguientes aspectos:
Segn el MAGU
21
, la auditora gubernamental, es el examen profesional, objetivo, independiente,
sistemtico, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestin de los
recursos pblicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la informacin financiera y
presupuestal para el informe de auditora de la Cuenta General de la Repblica, el grado de
cumplimiento de objetivos y metas, as como respecto de la adquisicin, proteccin y empleo de
los recursos y, si estos, fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economa y
transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.
C$#$C("#5.(&C$. D" )$ $/D&(+#&$ 6/*"#'$%"'($):
La auditora gubernamental tiene las caractersticas siguientes:
a) "s o>Geti:a, en la medida en que considera que el auditor debe mantener una actitud
mental independiente, respecto de las actividades a examinar en la entidad;
b) "s sistemQti=a @ 4ro?esional, por cuanto responde a un proceso que es debidamente
planeado y porque es desarrolladas por Contadores Pblicos y otros profesionales
idneos y expertos, sujetos a normas profesionales y al Cdigo de tica Profesional;
c) Con=lu@e =on la emisiAn de un in?orme es=rito, en cuyo contenido se presentan los
resultados del examen realizado, incluyendo observaciones, conclusiones y
recomendaciones
(&P+. D" $/D&(+#&$ ."60' ") ./7"(+ S/" )$ #"$)&1$:
La auditora gubernamental es eRterna cuando se efecta directamente por la Contralora General
y sus Oficinas Regionales de Auditora, en las entidades del sector pblico y, por las Sociedades
de Auditora independiente debidamente designadas.
La auditora gubernamental es interna cuando es efectuada por los Organos de Control
nstitucional de las propias entidades pblicas comprendidas en el mbito de competencia del
Sistema Nacional de Control.
La auditora verifica operaciones financieras y administrativas y, evala en trminos de
razonabilidad con un marco integral contable y, en base a criterios de legalidad, efectividad,
eficiencia y economa, aplicables segn cada caso.
+*7"(&-+. D" )$ $/D&(+#&$ 6/*"#'$%"'($):
28
MAGU: Manual de auditora Gubernamental, publicado por la Contralora General de
la Repblica el 23.12.1998. Contiene todos los aspectos de las auditoras que se llevan
a cabo en el Sector gubernamental.
21
Ibd..
La auditora gubernamental tiene los siguientes objetivos:
a) Opinar sobre si los estados financieros de las entidades pblicas presentan razonablemente
la situacin financiera y los resultados de sus operaciones y flujos de efectivo, de
conformidad con principios de contabilidad generalmente aceptados;
b) Determinar el cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias referidas a la
gestin y uso de los recursos pblicos;}
c) Establecer si los objetivos y metas o beneficios previstos se estn logrando;
d) Precisar si el sector pblico adquiere y protege sus recursos en forma econmica y eficiente;
y,
e) Establecer si la informacin financiera y gerencial elaborada por la entidad es correcta y
confiable y oportuna;
f) dentificar las causas de ineficiencia en la gestin o prcticas antieconmicas;
g) Determinar si los controles gerenciales utilizados son efectivos y eficientes;
h) Establecer si la entidad ha establecido un sistema adecuado de evaluacin para medir el
rendimiento, elaborar informes y monitorear su ejecucin.
P+.(/)$D+. , C#&("#&+. *8.&C+. D" )$ $/D&(+#&$ 6/*"#'$%"'($)
Los postulados son hiptesis bsicas, premisas coherentes, principios lgicos y requisitos que
contribuyen al desarrollo de las normas de auditora y, sirven de soporte a las opiniones de los
auditores en sus informes, especialmente, en casos en no existen normas especficas aplicables.
Mautz y Sharaf
22
, indican que un postulado es una suposicin que puede ser verificable y resulta
esencial para el desarrollo de la teora.
Los postulados bsicos de la auditora gubernamental, son los siguientes:
a) Autoridad legal para ejercer las actividades de auditora gubernamental;
b) Aplicabilidad de las normas de auditora gubernamental;
c) mportancia relativa;
d) La auditora gubernamental se dirige a la mejora de las operaciones futuras, en vez de
criticar solamente el pasado;
e) Juicio imparcial de los auditores;
f) El ejercicio de la auditora gubernamental impone obligaciones profesionales a los
auditores;
g) Acceso a todo tipo de informacin pblica;
h) Aplicacin de la materialidad en la auditora gubernamental;
i) Perfeccionamiento de los mtodos y tcnicas de auditora;
j) Existencia de controles internos apropiados;
k) Las operaciones y contratos gubernamentales, estn libres de irregularidades y actos de
colusin;
l) Responsabilidad (obligacin de rendir cuenta) y auditora gubernamental.
C#&("#&+. *8.&C+.:
En el mbito gubernamental los criterios de auditora son emitidos por la Contralora General de la
Repblica, con el fin de orientar la gestin de los rganos conformantes del Sistema Nacional de
Control. Los criterios bsicos son lneas generales de accin que aseguran la uniformidad en las
tareas que realizan los auditores.
Tales orientaciones promueven el cumplimiento de las actividades de manera efectiva, eficiente y
econmica; y, proporcionan una razonable seguridad de que se estn logrando los objetivos y
metas programados.
Es igualmente importante disponer de un conjunto de normas, procedimientos y prcticas de
auditora que orienten la accin y permitan efectuar el control de calidad de la auditora y medir los
logros alcanzados.
Los criterios bsicos aplicables a la auditora gubernamental son:
a) Eficiencia en el manejo de la auditora gubernamental;
b) Entrenamiento contnuo;
c) Conducta funcional del auditor gubernamental;
d) Alcance de la auditora;
e) Comprensin y conocimiento de la entidad a ser auditada;
f) Comprensin de la estructura de control interno de la entidad a ser auditada;
g) Utilizacin de especialistas en la auditora gubernamental;
22
Citados por el Manual de Auditora Gubernamental.
h) Deteccin de irregularidades o actos ilcitos;
i) Reconocimiento de logros notables de la entidad;
j) Comunicacin oportuna de los resultados de la auditora;
k) Comentarios de los funcionarios de la entidad auditada;
l) Presentacin del borrador del informe a la entidad auditada;
m) Calidad de los nformes de auditora;
n) Tono constructivo en la auditora;
o) Organizacin de los informes de auditora;
p) Revisiones de control de calidad en las auditoras internas;
q) Transparencia de los informes de auditora;
r) Acceso de personas a documentos sustentatorios de la auditora.
Para que la auditora funciones, debe hacerse sobre la base del funcionamiento de los
componentes del control interno, los mismos que van a facilitar el cumplimiento de los objetivos
institucionales, es necesario que las universidades pblicas, segn su tipologa legal adopte una
adecuada estructura organizacional y estructura funcional como aspectos bsicos para el
funcionamiento del control interno.
2/'C&+'$%&"'(+ D" )+. C+%P+'"'(". D") C+'(#+) &'("#'+:
El denominado "NFORME COSO" sobre control interno, publicado en EE.UU. en 1992, surgi
como una respuesta a las inquietudes que planteaban la diversidad de conceptos, definiciones e
interpretaciones existentes en torno a la temtica referida. Plasma los resultados de la tarea
realizada durante ms de cinco aos por el grupo de trabajo que la TREADWAY COMMSSON,
NATONAL COMMSSON ON FRAUDULENT FNANCAL REPORTNG cre en Estados Unidos
en 1985 bajo la sigla COSO (COMMTTEE OF SPONSORNG ORGANZATONS). El grupo
estaba constituido por representantes de las siguientes organizaciones:
American Accounting Association (AAA)
American nstitute of Certified Public Accountants (ACPA)
Financial Executive nstitute (FE)
nstitute of nternal Auditors (A)
nstitute of Management Accountants (MA)
La redaccin del informe fue encomendada a Coopers & Lybrand.
Se trataba entonces de materializar un objetivo fundamental: definir un nuevo marco conceptual
del control interno, capaz de integrar las diversas definiciones y conceptos que venan siendo
utilizados sobre este tema, logrando as que, al nivel de las organizaciones pblicas o privadas, de
la auditoria interna o externa, o de los niveles acadmicos o legislativos, se cuente con un marco
conceptual comn, una visin integradora que satisfaga las demandas generalizadas de todos los
sectores involucrados.
El Control nterno es un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados
mecanismos burocrticos aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la
direccin y el resto del personal de una entidad, diseado con el objeto de proporcionar una
garanta razonable para el logro de objetivos incluidos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un fin y no un fin en s
mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se trata solamente de
manuales de organizacin y procedimientos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la seguridad total, a la
conduccin.
Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o ms de las categoras
sealadas las que, al mismo tiempo, suelen tener puntos en comn.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones
extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los dems procesos
bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan incorporadas
(no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y
apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control nterno de la Organizacin nternacional de Entidades
Fiscalizadoras Superiores (NTOSA), el control interno puede ser definido como el plan de
organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas de una institucin,
tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los siguientes objetivos
principales:
a) Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos y
servicios de la calidad esperada.
b) Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores, fraudes o
irregularidades.
c) Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo
tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la
misma.
d) Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de
informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de esfuerzos y
recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus decisiones se
cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se correspondan con
aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y contemple las circunstancias
vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de NTOSA, incumbe a la autoridad superior la
responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno idnea y
eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambas definiciones (COSO e NTOSA) se complementan y conforman una versin amplia del
control interno: la primera enfatizando respecto a su carcter de proceso constituido por una
cadena de acciones integradas a la gestin, y la segunda atendiendo fundamentalmente a sus
objetivos.
El marco integrado de control que plantea el informe COSO consta de cinco componentes
interrelacionados, derivados del estilo de la direccin, e integrados al proceso de gestin:
Ambiente de control
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
nformacin y comunicacin
Supervisin
El ambiente de control refleja el espritu tico vigente en una entidad respecto del comportamiento
de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le
asignan al control interno.
Sirve de base de los otros componentes, ya que es dentro del ambiente reinante que se evalan
los riesgos y se definen las actividades de control tendientes a neutralizarlos. Simultneamente se
capta la informacin relevante y se realizan las comunicaciones pertinentes, dentro de un proceso
supervisado y corregido de acuerdo con las circunstancias.
El modelo refleja el dinamismo propio de los sistemas de control interno. As, la evaluacin de
riesgos no slo influye en las actividades de control, sino que puede tambin poner de relieve la
conveniencia de reconsiderar el manejo de la informacin y la comunicacin.
No se trata de un proceso en serie, en el que un componente incide exclusivamente sobre el
siguiente, sino que es interactivo multidireccional en tanto cualquier componente puede influir, y de
hecho lo hace, en cualquier otro.
Existe tambin una relacin directa entre los objetivos (Eficiencia de las operaciones, confiabilidad
de la informacin y cumplimiento de leyes y reglamentos) y los cinco componentes referenciados,
la que se manifiesta permanentemente en el campo de la gestin: las unidades operativas y cada
agente de la organizacin conforman secuencialmente un esquema orientado a los resultados que
se buscan, y la matriz constituida por ese esquema es a su vez cruzada por los componentes.
$%*&"'(" D" C+'(#+)
El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de una
entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes del grado en
que los principios de este ltimo imperan sobre las conductas y los procedimientos
organizacionales.
Es, fundamentalmente, consecuencia de la actitud asumida por la alta direccin, la gerencia, y por
carcter reflejo, los dems agentes con relacin a la importancia del control interno y su incidencia
sobre las actividades y resultados.
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que ejerce
sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su trascendencia, pues
como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente definidas, traduce la influencia
colectiva de varios factores en el establecimiento, fortalecimiento o debilitamiento de polticas y
procedimientos efectivos en una organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos los
componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas que
contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo
determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en ese mismo
orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente al tono de la
organizacin.
"-$)/$C&3' D" #&".6+.
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos relevantes
y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la vulnerabilidad del sistema.
Para ello debe adquirirse un conocimiento practico de la entidad y sus componentes de manera de
identificar los puntos dbiles, enfocando los riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y
externos) como de la actividad.
El establecimiento de objetivos es anterior a la evaluacin de riesgos. Si bien aqullos no son un
componente del control interno, constituyen un requisito previo para el funcionamiento del mismo.
Los objetivos (relacionados con las operaciones, con la informacin financiera y con el
cumplimiento), pueden ser explcitos o implcitos, generales o particulares. Estableciendo objetivos
globales y por actividad, una entidad puede identificar los factores crticos del xito y determinar
los criterios para medir el rendimiento.
A este respecto cabe recordar que los objetivos de control deben ser especficos, as como
adecuados, completos, razonables e integrados a los globales de la institucin.
Una vez identificados, el anlisis de los riesgos incluir:
Una estimacin de su importancia / trascendencia.
Una evaluacin de la probabilidad / frecuencia.
Una definicin del modo en que habrn de manejarse.
Dado que las condiciones en que las entidades se desenvuelven suelen sufrir variaciones, se
necesitan mecanismos para detectar y encarar el tratamiento de los riesgos asociados con el
cambio. Aunque el proceso de evaluacin es similar al de los otros riesgos, la gestin de los
cambios merece efectuarse independientemente, dada su gran importancia y las posibilidades de
que los mismos pasen inadvertidos para quienes estn inmersos en las rutinas de los procesos.
Existen circunstancias que pueden merecer una atencin especial en funcin del impacto potencial
que plantean:
Cambios en el entorno.
Redefinicin de la poltica institucional.
Reorganizaciones o reestructuraciones internas.
ngreso de empleados nuevos, o rotacin de los existentes.
Nuevos sistemas, procedimientos y tecnologas.
Aceleracin del crecimiento.
Nuevos productos, actividades o funciones.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados hacia el
futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de alarma
complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
$C(&-&D$D". D" C+'(#+)
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro para el
cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y neutralizacin de
los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada una de las
etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn lo expresado en el
punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles destinados a evitarlos o
minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras, segn el objetivo de la entidad con
el que estn relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar tambin a
otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la confiabilidad de la informacin
financiera, stas al cumplimiento normativo, y as sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso que los
agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose para ello
explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades de
control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
Seguimiento y revisin por parte de los responsables de las diversas funciones o
actividades.
Comprobacin de las transacciones en cuanto a su exactitud, totalidad, y autorizacin
pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, reclculos, anlisis de consistencia,
prenumeraciones.
Controles fsicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
Segregacin de funciones.
Aplicacin de indicadores de rendimiento.
Es necesario remarcar la importancia de contar con buenos controles de las tecnologas de
informacin, pues stas desempean un papel fundamental en la gestin, destacndose al
respecto el centro de procesamiento de datos, la adquisicin, implantacin y mantenimiento del
software, la seguridad en el acceso a los sistemas, los proyectos de desarrollo y mantenimiento de
las aplicaciones.
A su vez los avances tecnolgicos requieren una respuesta profesional calificada y anticipativa
desde el control.
&'2+#%$C&3' , C+%/'&C$C&3'
As como es necesario que todos los agentes conozcan el papel que les corresponde desempear
en la organizacin (funciones, responsabilidades), es imprescindible que cuenten con la
informacin peridica y oportuna que deben manejar para orientar sus acciones en consonancia
con los dems, hacia el mejor logro de los objetivos.
La informacin relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue
oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidades individuales.
La informacin operacional, financiera y de cumplimiento conforma un sistema para posibilitar la
direccin, ejecucin y control de las operaciones.
Est conformada no slo por datos generados internamente sino por aquellos provenientes de
actividades y condiciones externas, necesarios para la toma de decisiones.
Los sistemas de informacin permiten identificar, recoger, procesar y divulgar datos relativos a los
hechos o actividades internas y externas, y funcionan muchas veces como herramientas de
supervisin a travs de rutinas previstas a tal efecto. No obstante resulta importante mantener un
esquema de informacin acorde con las necesidades institucionales que, en un contexto de
cambios constantes, evolucionan rpidamente. Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre
indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratgicas, a
travs de la evolucin desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las
operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.
Ya que el sistema de informacin influye sobre la capacidad de la direccin para tomar decisiones
de gestin y control, la calidad de aqul resulta de gran trascendencia y se refiere entre otros a los
aspectos de contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.
La comunicacin es inherente a los sistemas de informacin. Las personas deben conocer a
tiempo las cuestiones relativas a sus responsabilidades de gestin y control. Cada funcin ha de
especificarse con claridad, entendiendo en ello los aspectos relativos a la responsabilidad de los
individuos dentro del sistema de control interno.
Asimismo el personal tiene que saber cmo estn relacionadas sus actividades con el trabajo de
los dems, cules son los comportamientos esperados, de que manera deben comunicar la
informacin relevante que generen.
Los informes deben transferirse adecuadamente a travs de una comunicacin eficaz. Esto es, en
el ms amplio sentido, incluyendo una circulacin multidireccional de la informacin: ascendente,
descendente y transversal.
La existencia de lneas abiertas de comunicacin y una clara voluntad de escuchar por parte de
los directivos resultan vitales.
Adems de una buena comunicacin interna, es importante una eficaz comunicacin externa que
favorezca el flujo de toda la informacin necesaria, y en ambos casos importa contar con medios
eficaces, dentro de los cuales tan importantes como los manuales de polticas, memorias, difusin
institucional, canales formales e informales, resulta la actitud que asume la direccin en el trato
con sus subordinados. Una entidad con una historia basada en la integridad y una slida cultura
de control no tendr dificultades de comunicacin. Una accin vale ms que mil palabras.
./P"#-&.&3'
ncumbe a la direccin la existencia de una estructura de control interno idnea y eficiente, as
como su revisin y actualizacin peridica para mantenerla en un nivel adecuado. Procede la
evaluacin de las actividades de control de los sistemas a travs del tiempo, pues toda
organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo, necesitan ser reforzados o se
impone directamente su reemplazo debido a que perdieron su eficacia o resultaron inaplicables.
Las causas pueden encontrarse en los cambios internos y externos a la gestin que, al variar las
circunstancias, generan nuevos riesgos a afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos
modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las
circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los cambios y
riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los controles, y
los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la
auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la direccin), y
los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas varen,
priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador es
averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn formalizados,
que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos, y que resulten
aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la
eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la
entidad. Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele aumentar la
eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del sistema por
parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin requieren mayor rigor
cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante terceros.
f) Debe confeccionarse un plan de accin que contemple:
El alcance de la evaluacin
Las actividades de supervisin continuadas existentes.
La tarea de los auditores internos y externos.
reas o asuntos de mayor riesgo.
Programa de evaluaciones.
Evaluadores, metodologa y herramientas de control.
Presentacin de conclusiones y documentacin de soporte
Seguimiento para que se adopten las correcciones pertinentes.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los diferentes
procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas
de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto las
personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades superiores.
En el marco de control postulado a travs del nforme COSO, la interrelacin de los cinco
componentes (Ambiente de control, Evaluacin de riesgos, Actividades de control, nformacin y
comunicacin, y Supervisin) genera una sinergia conformando un sistema integrado que
responde dinmicamente a los cambios del entorno. Atendiendo a necesidades gerenciales
fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya
efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la
institucin. Mediante un esquema de controles incorporados a la auditora interna se fomentan la
calidad, las iniciativas y la delegacin de poderes; se evitan gastos innecesarios; y, se generan
respuestas giles ante circunstancias cambiantes
2.5.5. #"&'6"'&"#5$ D") P#+C".+ (#$D&C&+'$) D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$
La reingeniera aplicada a la auditora interna de las universidades pblicas busca alcanzar el
apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental, para prevenir y verificar,
mediante la aplicacin de principios, sistemas y procedimientos tcnicos, la correcta, eficiente y
transparente utilizacin y gestin de los recursos y bienes de las universidades pblicas, el
desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores
pblicos, as como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos, con la finalidad de contribuir
y orientar el mejoramiento de sus actividades y servicios en beneficio de la entidad.
2.5.5.1. D"2&'&C&3' D" P#&'C&P&+. C+%+ P/'(+ D" P$#(&D$ P$#$ /'$ $D"C/$D$
#"&'6"'&"#5$.
La reingeniera no podra darse, si no se basa en principios. Los principios son la base, el sustento
de este proceso. El ejercicio del control gubernamental deber regirse en base a los siguientes
principios:
a) La uni:ersalidad, entendida como la potestad para efectuar, con arreglo a su competencia y
atribuciones, el control sobre todas las actividades de las universidades, as como de todos
sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarqua.
b) El =arQ=ter integral, en virtud del cual el ejercicio de la auditora interna consta de un
conjunto de acciones y tcnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los
procesos y operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios econmicos y/o
sociales obtenidos, en relacin con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas
establecidas, su vinculacin con polticas gubernamentales, variables exgenas no
previsibles o controlables e ndices histricos de eficiencia.
c) La autonoma ?un=ional, expresada en la potestad de la auditora interna para organizarse y
ejercer sus funciones con independencia tcnica y libre de influencias.
d) El =arQ=ter 4ermanente, que define la naturaleza continua y perdurable de la auditora
interna como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de las universidades.
e) El =arQ=ter tM=ni=o y especializado del control realizado por la auditora interna, como
sustento esencial de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad
en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en funcin de la naturaleza
de las universidades
f) La legalidad, que supone la plena sujecin del proceso de la auditora interna a la normativa
constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuacin.
g) El de>ido 4ro=eso de la auditora interna, por el que se garantiza el respeto y observancia
de los derechos de las entidades y personas, as como de las reglas y requisitos
establecidos.
h) La e?i=ien=iaL e?i=a=ia @ e=onoma, a travs de los cuales el proceso de la auditora interna
logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y ptima utilizacin de recursos.
i) La o4ortunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento
y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido.
j) La o>Geti:idad, en razn de la cual las acciones de la auditora interna se realizan sobre la
base de una debida e imparcial evaluacin de fundamentos de hecho y de derechos,
evitando apreciaciones subjetivas.
k) La materialidad, que implica la potestad de la auditora interna para concentrar su actuacin
en las transacciones y operaciones de mayor significacin econmica o relevancia en la
entidad examinada.
l) El =arQ=ter sele=ti:o del =ontrol realizado 4or la auditora interna, entendido como el que
ejerce el sistema en las entidades, sus rganos y actividades crticas de los mismos, que
denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa.
m) La 4resun=iAn de li=itud, segn la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las
autoridades, funcionarios y servidores de las universidades, han actuado con arreglo a las
normas legales y administrativas pertinentes.
n) El a==eso a la in?orma=iAn, referido a la potestad de la auditora interna de requerir,
conocer, y examinar toda la informacin y documentacin sobre las operaciones de la
entidad.
o) La reser:a, por cuyo mrito se encuentra prohibida que durante la ejecucin de las
actividades de auditora interna se revele informacin que pueda causar dao a la
universidad, a su personal o al sistema de control.
p) La =ontinuidad de las a=ti:idades o funcionamiento de la universidad al efectuar una
accin de control.
q) La 4u>li=idad, consistente en la difusin oportuna de los resultados de las acciones de
control u otras realizadas por los rganos de control, mediante los mecanismos que la
Contralora General considere pertinentes.
r) La 4arti=i4a=iAn =iudadana, que permita la contribucin indirecta de la ciudadana en el
ejercicio de la auditora interna
s) La ?leRi>ilidad, segn la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de
las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisin no incida en la validez
de la operacin objeto de la verificacin, ni determinen aspectos relevantes en la decisin
final.
2.5.5.2. C+'C"PC&3' D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$ "' )$ #"&'6"'&"#5$
La auditora interna en el marco de la reingeniera tiene que concebirse en el marco de los
siguientes aspectos:
a) Como rgano conformante del Sistema Nacional de Control, en=argada de eGe=utar el
=ontrol gu>ernamental interno 4re:ioL =on=urrente @ 4osterior.
b) Organo de control institucional, que debe tener como misiAn, promover la correcta y
transparente gestin de los recursos y bienes de las universidades, cautelando la legalidad y
eficiencia de sus actos y operaciones, as como el logro de sus resultados, mediante la
ejecucin de acciones y actividades de control, para contribuir con el cumplimiento de los fines
y metas institucionales
c) Debe disponer de una estru=tura orgQni=a sobre la base de su naturaleza, composicin y
alcances de cada universidad, as como, el volumen y complejidad de las operaciones a cargo
de cada entidad.
d) Deber estar =on?ormado 4or 4ersonal multidis=i4linario sele==ionado y vinculado con los
objetivos y actividades que realiza la universidad, debiendo contar adems con capacitacin
en control gubernamental y administracin pblica. Podra contar con asesoramiento interno
o eRterno por razn de la materia o la complejidad de las operaciones a evaluar, sin que ello
implique sustitucin o desnaturalizacin de las funciones de auditora interna
e) Como unidad orgnica especializada, de>e u>i=arse en el ma@or ni:el GerQr<ui=o
organiza=ional de la entidad, para efectos del ejercicio del control gubernamental. En este
caso al nivel de la Asamblea Universitaria.
f) #es4onde dire=tamente al Argano re=tor del sistema 'a=ional de Control. Sin perjuicio de
ello, informar al titular de la entidad sobre los requerimientos y resultados de las acciones y
actividades de control inherentes a su mbito de competencia.
g) El Rector como titular del pliego de cada universidad, es responsable de establecer, mantener
y fortalecer una ade=uada organiza=iAn @ estru=tura de la auditora interna, acorde con la
misin institucional.
h) La auditora interna, desarrollarQ sus ?un=iones =on inde4enden=ia ?un=ional @ tM=ni=a
res4e=to de la administra=iAn de la uni:ersidad, dentro del mbito de su competencia,
sujeta a los principios y atribuciones establecidas, as como, a las funciones normadas por la
Contralora General.
2.5.5.3. 2/'C&+'". D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$ "' ") %$#C+ D" )$ #"&'6"'&"#5$.
Son funciones de este rgano de control institucional, las siguientes;
a) Ejercer el =ontrol interno 4re:ioL =on=urrente @ 4osterior a los actos y operaciones de
las universidades
b) "?e=tuar auditoras a los estados ?inan=ieros @ 4resu4uestarios de la uni:ersidadL
as =omo a la gestiAn de la misma, de conformidad con las pautas que seale la
Contralora General.
c) "Ge=utar las a==iones @ a=ti:idades de =ontrol a los a=tos @ o4era=iones de la
uni:ersidad, que disponga la Contralora General, as como las que sean requeridas por
el Rector de la Universidad. Cuando stas ltimas tengan carcter de no programadas, su
realizacin ser comunicada a la Contralora General por el Jefe de auditora interna. Se
consideran actividades de control, entre otras las evaluaciones, diligencias, estudios,
investigaciones, pronunciamientos, supervisiones y verificaciones.
d) "?e=tuar =ontrol 4re:enti:oL =on el 4ro4Asito de o4timizar la su4er:isiAn @ meGora de
los 4ro=esosL 4rQ=ti=as e instrumentos de =ontrol interno, sin que ello genere
prejuzgamiento u opinin que comprometa el ejercicio de su funcin, va el control
posterior.
e) #emitir los in?ormes resultantes de sus a==iones de =ontrol a la Contralora 6eneral ,
as como, al titular de la entidad y del Sector, conforme a las disposiciones sobre la
materia.
f) $=tuar de o?i=ioL =uando en los a=tos @ o4era=iones de la entidadL se ad:iertan
indi=ios razona>les de ilegalidadL de omisiAn o de in=um4limiento, informando al
titular de la entidad para que adopte las medidas correctivas pertinentes.
g) Recibir y atender las denuncias que formulen los funcionarios, servidores y ciudadanos
sobre actos y operaciones de la universidad, otorgndodole el trmite que corresponda a
su mrito y documentacin sustentatoria respectiva.
h) 2ormularL eGe=utar @ e:aluar el Plan anual de Control aprobado por la Contralora
General, de acuerdo a los lineamientos y disposiciones emitidas para el efecto.
i) "?e=tuar el seguimiento de las medidas =orre=ti:as <ue ado4ta la entidad, como
resultado de las acciones y actividades de control, comprobando su materializacin
efectiva, conforme a los trminos y plazos respectivos. Dicha funcin comprende efectuar
el seguimiento de los procesos judiciales y administrativos derivados de las acciones de
control
j) $4o@ar a las Comisiones que designe la Contralora General para la ejecucin de las
acciones de control en el mbito de la universidad.
k) -eri?i=ar el =um4limiento de las dis4osi=iones legales @ normati:a interna a4li=a>les
a la uni:ersidad, por parte de las unidades orgnicas y personal de sta.
l) Formular y proponer el presupuesto anual del rea de auditora interna para su aprobacin
correspondiente por la universidad.
m) Cumplir diligentemente con los encargos, citaciones y requerimientos que le formule la
contralora General
n) Otras que establezca la Contralora General.
2.5.5.4. "7"#C&C&+ D") C+'(#+) P#"-"'(&-+ P+# )$ $/D&(+#&$ &'("#'$ "' ")
%$#C+ D" )$ #"&'6"'&"#5$.
Tradicionalmente, la auditora interna ha realizado solo el control externo de las universidades. El
control interno previo y simultneo competa exclusivamente a las autoridades, funcionarios y
servidores de las universidades como responsabilidad propia de las funciones que le son
inherentes, sobre la base de las normas que rigen las actividades de estas entidades y los
procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales,
los que contienen las polticas y mtodos de autorizacin, registro, verificacin, evaluacin,
seguridad y proteccin. Pero en un marco de reingeniera tiene que concebirse las acciones de
cautela previa como la base para asegurar la gestin ptima de las entidades.
Control Preventivo es la actividad no vinculante, dirigida a contribuir al mejoramiento de las
entidades en sus sistemas administrativos, de gestin y de control interno, sin que en ningn caso
conlleve interferencia en el control posterior que corresponda.
+*7"(&-+
Establecer las disposiciones, lineamientos y criterios destinados a regular, orientar y fortalecer el
ejercicio del control preventivo, que coadyuven en el mantenimiento de una actitud vigilante
respecto del desempeo de la funcin pblica.
2&'$)&D$D
a) Promover el ejercicio del control preventivo a travs de la auditora interna para contribuir en la
mejora de la gestin en las entidades bajo el mbito del Sistema Nacional de Control.
b) mpulsar el fortalecimiento del control interno en las entidades para el eficiente, transparente y
probo ejercicio de la funcin pblica en el uso de los recursos del Estado y la observancia del
marco legal, de conformidad con lo previsto por el Plan Estratgico de la Contralora General
de la Repblica.
*$." )"6$)
a) Constitucin Poltica del Per 1993, artculo 82.
b) Ley N 27785 Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora General de
la Repblica y sus modificatorias.
c) Ley N 27815 Ley del Cdigo de tica de la Funcin Pblica y sus modificatorias.
d) Ley N 27588 Ley que establece prohibiciones e incompatibilidades de funcionarios y
servidores pblicos, as como de las personas que presten servicios al Estado bajo cualquier
modalidad contractual.
e) Decreto Supremo N 019-2002-PCM Reglamento de la Ley N 27588 que establece
prohibiciones e incompatibilidades de funcionarios y servidores pblicos, as como de las
personas que presten servicios al Estado bajo cualquier modalidad contractual.
f) Plan Estratgico de la Contralora General de la Republica perodo 2004-2006 - Resolucin de
Contralora N 387-2003-CG, y sus modificatorias.
g) Resolucin de Contralora N 367-2003-CG - Reglamento de nfracciones y Sanciones, y
normas modificatorias.
h) Resolucin de Contralora N 114-2003-CG - Reglamento de los rganos de Control
nstitucional y sus modificatorias.
i) Resolucin de Contralora N 368-2003-CG Directiva N 003-2003-CG/AC Normas de
Transparencia en la Contralora y Desempeo de los Funcionarios y Servidores de la
Contralora General de la Repblica y de los rganos de Control nstitucional.
j) Resolucin de Contralora N 077-99-CG - Cdigo de tica del Auditor Gubernamental.
k) Resolucin de Contralora N 072-98-CG - Normas de Control nterno para el Sector Pblico y
normas modificatorias.
l) Resolucin de Contralora N 162-95-CG - Normas de Auditora Gubernamental, y normas
modificatorias.
D&.P+.&C&+'". ".P"C52&C$.
A )ineamientos 4ara el eGer=i=io del Control Pre:enti:o.
1. "l =ontrol 4re:enti:o se eGer=e >aGo las modalidades siguientes:
a) Veeduras.
b) Absolucin de Consultas.
c) Orientacin de oficio.
d) Promocin del cumplimiento de la Agenda de Compromisos de la entidad.
e) Promocin del Control nterno
f) Promocin de Programas de capacitacin.
g) Agenda de Compromisos del OC.
2. "l =ontrol 4re:enti:o se eGer=e de o?i=ioL 4or dis4osi=iAn de la Contralora 6eneral o 4or
re<uerimiento es=rito del (itular de la entidad o <uiMn Faga sus :e=es; ejecutndose antes o
durante la realizacin de las correspondientes actividades u operaciones a cargo de la
administracin. Para su adecuado cumplimiento son de aplicacin los principios que regulan el
control gubernamental.
3. "l =ontrol 4re:enti:o no inter?iere =on los a=tos de gestiAn de la entidad, bajo ninguna
forma o modalidad, ni tiene una connotacin mandatoria que afecte el ejercicio discrecional de los
funcionarios en los actos propios de su decisin. gualmente, no implica la emisin de
pronunciamientos, y menos an sobre temas de competencia de otras entidades pblicas.
4. La orientacin que se efecte en el marco del control preventivo, no debe restringir y/o
subordinar la decisin que adopte la administracin de la entidad sobre el caso materia de la
misma.
5. "l eGer=i=io del =ontrol 4re:enti:o no de>e entenderse =omo un 4reGuzgamiento o
adelanto de o4iniAn, por tanto, no afecta el ejercicio de la funcin de control posterior que
corresponda efectuar al Sistema.
B Criterios a =onsiderar 4ara el eGer=i=io del =ontrol 4re:enti:o.
La auditoria interna, para ejercer el control preventivo deber aplicar los criterios siguientes:
1. Es su o>liga=iAn eGer=er el =ontrol 4re:enti:o en sus di?erentes modalidades, para cuyo
efecto deber considerar esta actividad de control en la formulacin de su Plan Anual de Control,
acorde a su capacidad operativa y recursos disponibles.
2. Los casos en los cuales la Jefatura de auditoria interna considere no ejercer el control
preventivo sern informados en forma escrita y oportuna, al Titular de la entidad o quin haga sus
veces, y a la Contralora General de la Repblica, fundamentando las causas. Entre otros casos
que motivan la excepcin, por no constituir control preventivo, se encuentran:
a) ntervenir en la adopcin de decisiones inherentes a la gestin de la entidad.
b) ntegrar equipos por disposicin de la administracin para: (a) toma de
inventarios de bienes, (b) incineracin de documentos, (c) baja de activos
(d) recepcin y/o entregas de bienes donados, u otros de naturaleza similar.
c) Efectuar trabajos vinculados con el proceso de la contabilidad y presupuesto que
funcionalmente son de responsabilidad de los niveles competentes de la administracin.
d) Otras actividades que constituyan labores incompatibles establecidas en el artculo 31 del
Reglamento de los rganos de Control nstitucional.
)a auditoria interna de>erQ e:aluar <ue su 4arti=i4a=iAn no sea :in=ulante =on la gestiAn a
=argo de la administra=iAn y cautelar, bajo cualquier circunstancia, la integridad de su
independencia y el pleno ejercicio del control posterior que le corresponde efectuar.
3. En todos los casos la auditoria interna, efecte o no el control preventivo, deber archivar copia
de la documentacin y antecedentes respectivos, informacin que ser accesible para la
Contralora General en las acciones de supervisin y/o evaluacin que sta realice en el marco de
lo dispuesto en los artculos 32 y 33 del Reglamento.
C. Criterios a =onsiderar 4or el (itular de la entidad en las soli=itudes
del =ontrol 4re:enti:o.
1. El Titular de la entidad o quin haga sus veces, cautelar que las solicitudes que efecte al Jefe
de auditoria interna, sean realizadas con la debida anticipacin y no impliquen afectacin,
intromisin u obstaculizacin de su autonoma funcional, as como no constituyan interferencia en
funciones y actividades inherentes a la exclusiva competencia de la administracin de la entidad.
2. Para el desarrollo del control preventivo, el Titular o quien haga sus veces deber proveer a la
auditoria interna de los recursos humanos y logsticos necesarios as como la entrega de la
informacin suficiente y pertinente que permita el cabal -desempeo de su funcin.
D. %+D$)&D$D". "' )$. C/$)". ." "7"#C"#8 ") C+'(#+) P#"-"'(&-+
D.1. -eedura
1. En el marco del control preventivo, se considera que la auditoria interna, participar a travs de
un representante, que puede ser el Jefe del Area, en calidad de veedor en los procesos o actos
que realice la entidad, con la finalidad de observar el desarrollo de los mismos; as como, de ser
pertinente, alertar al titular de la existencia de riesgos que pudieran afectar la transparencia, la
probidad o el cumplimiento de la normativa correspondiente.
2. Para la acreditacin del veedor, el Jefe de auditora interna deber procurar que ste posea la
experiencia o conocimiento en la materia objeto de su participacin.
3. Los procesos o actos a que alude el numeral 1) comprenden a :
a) Los procesos de seleccin para la adquisicin de bienes, contratacin de
servicios, consultora y ejecucin de obras; incluyendo los que se sujetan a las modalidades de
subasta inversa y convenio marco de precios, as como los que se rigen por regmenes
especiales.
b) La toma de inventarios fsicos de activos.
c) Remate de activos
d) Baja de activos.
e) Los actos de recepcin de obras y bienes donados.
f) Los actos de transferencia de activos a otras entidades pblicas o privadas.
g) Los actos de incineracin de documentos, valores otros.
h) Las transferencias de cargos de autoridades elegidas por voto popular.
i) Actos de la entidad en los que a criterio del Jefe de auditora considere necesaria su
participacin, como es el caso de reuniones de rganos colegiados, entre otros.
j) Los que disponga la Contralora General de la Repblica.
4. El representante de auditoria itnerna, como consecuencia de su participacin en calidad de
veedor, la cual se sujeta a las funciones y atribuciones previstas en la presente directiva, suscribir
el acta o documento resultante que en su caso se formule del proceso o acto en que haya
participado. Dicha suscripcin no significar en ningn caso dar conformidad al evento materia de
la veedura. Al trmino de su labor, el veedor emitir un informe sobre su participacin y el
desarrollo del acto. De revelarse en ste, algn aspecto que deba ser de conocimiento de la
entidad, la auditoria interna informar en forma escrita, con la celeridad del caso, al Titular de la
entidad o quin haga sus veces.
5. En los casos de veeduras relativas a los procesos de seleccin para la
adquisicin de bienes, contratacin de servicios, consultora y ejecucin de obras, de conformidad
con lo establecido en el ltimo prrafo del Artculo 43 de la Ley N 27785, modificada por la Ley
N 28396, remitir para los fines de su competencia al Consejo Superior de Contrataciones y
Adquisiciones del Estado CONSUCODE- las presuntas infracciones contra la normatividad legal
en el desarrollo de los procesos cometidas por los postores, cautelando que no se afecte el
principio de reserva del control gubernamental.
6. Las veeduras que se efecten a los procesos de seleccin para la adquisicin de bienes,
contratacin de servicios, consultora y ejecucin de obras debern tomar en consideracin lo
siguiente:
6.1 La auditoria interna acreditar al veedor, por escrito ante el Comit Especial u rgano
encargado, en los actos de recepcin y evaluacin de propuestas, as como de otorgamiento de la
buena pro de las Licitaciones Pblicas, Concursos Pblicos y Adjudicaciones Directas Pblicas y
procesos derivados de exoneraciones, que realice la Entidad. En las Adjudicaciones Directas
Selectivas y de Menor Cuanta, dicha acreditacin ser facultad del Jefe de auditoria interna. Es
obligacin del titular de la entidad proporcionar oportunamente la informacin del inicio de los
procesos y disponer se otorguen las facilidades que se requieran para tal efecto.
6.2 Cuando la entidad por alguna razn no cuente con la disponibilidad de algn miembro de
auditoria interna, la Contralora General podr designar a la persona que, en representacin del
Sistema Nacional de Control, ejerza las funciones de veedor.
6.3 El veedor acceder a la documentacin que contenga las propuestas de los postores y otros
documentos propios del proceso de seleccin, sin que ello implique interferencia en la autonoma
de las decisiones del Comit Especial, ni en los procesos de gerencia y/o gestin de la
administracin institucional. Para el efecto, realizar las gestiones y coordinaciones necesarias. Su
participacin no sustituye la labor del Notario Pblico o Juez de Paz, segn corresponda.
6.4 Culminado el acto de otorgamiento de buena pro, el Comit Especial u
rgano encargado, designado para el proceso de seleccin, deber proporcionar al veedor en
forma inmediata la informacin necesaria para la formulacin de su informe. En caso de
incumplimiento, tal situacin se
har de conocimiento del Titular de la entidad as como de la Contralora
General de la Repblica.
6.5 El veedor acreditado por la auditoria interna, elevar su informe a este rgano, adjuntando el
Cuadro Resumen de Evaluacin de Propuestas (CREP) de acuerdo al Anexo 1 y su nstructivo, y
el Cuadro de Conformacin del Comit Especial (CCCE) de acuerdo al Anexo 2 y su nstructivo.
El veedor designado por la Contralora General, remitir a este Organismo
Superior de Control el informe, adjuntando los cuadros mencionados en el
prrafo precedente.
6.6 La auditoria interna o el Veedor designado por la Contralora General, segn corresponda,
remitir a la Contralora General, dentro de los 5 das hbiles siguientes al consentimiento del
otorgamiento de la Buena Pro o a la declaracin de cancelado o nulo total o parcialmente el
proceso de seleccin, el archivo magntico conteniendo el Cuadro Resumen de Evaluacin de
Propuestas (CREP), de ser el caso, y el Cuadro de Conformacin del Comit Especial (CCCE) a
travs de la direccin electrnica: compras@contraloria.gob.pe o en Diskette(s) al Departamento
de Trmite Documentario y Archivo de la Contralora General, sito en Jr.
Camilo Carrillo N 114 Jess Mara Lima. En ambos casos, se emitir el cargo de recepcin de
la informacin, en el cual se registrar un Cdigo
de dentificacin del envo.
6.7 )a remisiAn @ re=e4=iAn de la in?orma=iAn no a?e=tarQ el eGer=i=io del =ontrol 4osterior
4or el .istema y no implicar que la Contralora General emita conformidad respecto a la
evaluacin de propuestas o a la conformacin del Comit Especial; debiendo las entidades
continuar con la publicacin y el desarrollo normal de los procesos de seleccin.
D.2 $>solu=iAn de Consultas
1. La auditoria interna absolver las consultas que formule en forma escrita el Titular de la entidad
o quin haga sus veces, referidas a la aplicacin de la normativa en materia de control
gubernamental y aspectos de gestin pblica propios de la entidad, siempre que se trate de un
asunto de carcter general y no implique una interpretacin de las normas. En caso verse sobre
aspectos sujetos a la competencia de otros entes rectores u organismos especializados, deber
informar al Titular sobre cul es el rgano competente para su atencin correspondiente. En
ningn caso debe afectar el ejercicio del control posterior a cargo de auditoria interna.
2. La absolucin de consultas se emitir en trminos generales, ilustrativos y de orientacin,
sealando en forma expresa que dicha absolucin se efecta en el marco del control preventivo
sin carcter vinculante.
D.3 +rienta=iAn de o?i=io
La auditoria interna, de oficio, podr alertar al Titular de la entidad o quin haga sus veces, sobre
los diversos aspectos de la gestin de la entidad en los que advierta riesgos de incurrir en errores,
omisiones e incumplimientos. Dicha orientacin se emitir por escrito en trminos puntuales que
eviten interpretaciones erradas y sealando en forma expresa que se efecta en el marco del
control preventivo sin carcter vinculante.
El no ejercicio de la facultad del OC para orientar de oficio, no supone la
conformidad de dicho rgano, a los actos de gestin de la entidad.
D.4 Promo:er el =um4limiento de la $genda de Com4romisos de la entidad.
1. La auditoria interna promover que la entidad formule y cumpla en los plazos previstos con su
Agenda de Compromisos, referida a sus obligaciones y de presentacin de informacin ante los
organismos competentes, para cuyo efecto, el Jefe de auditoria interna cuando considere
conveniente emitir comunicaciones al Titular de la entidad o quin haga sus veces a fin que
adopte las medidas oportunas.
2. El ejercicio de esta modalidad del control preventivo, se efecta sin perjuicio de la
responsabilidad que compete a los funcionarios de la entidad respecto a velar por el cumplimiento
de los compromisos de la entidad.
D.5 Promo=iAn del Control &nterno
La auditoria interna promover el desarrollo del Control nterno por los Titulares en sus respectivas
entidades, conforme a lo previsto en el artculo 7 de la Ley del Sistema Nacional de Control, en
cuanto a su implantacin, funcionamiento, y evaluacin; propendiendo al debido y transparente
logro de los fines, objetivos y metas institucionales.
D.6 Promo=iAn de Programas de Ca4a=ita=iAn.
La auditoria interna promover el mejoramiento de las capacidades del personal de la entidad, en
funcin a las necesidades de capacitacin que identifique en el desarrollo de su labor de control,
mediante la difusin de programas de capacitacin en materia de gestin pblica y control
gubernamental que imparte la Escuela Nacional de Control u otras entidades autorizadas.
Asimismo, difundir al interior de la entidad, los alcances de la normativa del control
gubernamental.
D.7 $genda de Com4romisos de auditoria interna
La auditoria interna, mantendr actualizado su Agenda de Compromisos a fin de asegurar de
manera oportuna la remisin de los resultados de las acciones y actividades de control, as como
los tipos de informacin establecidos por la normatividad del Sistema y del Sector correspondiente
en lo que sea aplicable en cada entidad.
2.5.5.5. #")"-$'C&$ D" )$ #"&'6"'&"#5$
Segn Eduardo Navarro (2005)
23
las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus
procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva SO 9001-
y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al
cliente o usuario, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos
intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc.
De hecho, en un proyecto de reingeniera y gestin de procesos no es extrao que algunos de los
nuevos procesos mejoren su rendimiento en un 100% consiguiendo medias de incremento de
rendimiento en torno a un 30%.
Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a
partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas
tambin de materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, es la manera en la que
se hacen las cosas en la organizacin.
Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin de
relaciones con los clientes o usuarios, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos
productos/servicios. Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas
herramientas de la gestin de procesos.
Los objetivos generales que persigue una reingeniera y gestin de procesos son:
a) %a@ores >ene?i=ios e=onAmi=os debido tanto a la reduccin
de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos.
b) %a@or satis?a==iAn del =liente debido a la reduccin del
plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.
c) %a@or satis?a==iAn del 4ersonal debido a una mejor
definicin de procesos y tareas
d) Mayor =ono=imiento @ =ontrol de los 4ro=esos
e) Conseguir un meGor ?luGo de in?orma=iAn @ materiales
f) Disminu=iAn de los tiem4os de 4ro=eso del producto o
servicio.
g) Mayor ?leRi>ilidad frente a las necesidades de los clientes
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar
con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:
t) Crea=iAn del e<ui4o glo>al del 4ro@e=to.P Este ser el equipo que liderar la
transformacin de la organizacin y en el que debe estar implicada la alta direccin. Una de
las funciones importantes de este comit es definir la visin del proyecto, es decir qu
resultados esperan del proyecto para as definir indicadores claros para analizar el
progreso del proyecto.
u) Definir el ma4a de 4ro=esos de la compaa analizando los 4ro=esos =la:e (es decir los
que ms impacto tienen sobre los resultados de la organizacin). El mapa de procesos nos
sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para
poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los recursos son esencialmente limitados,
en un proyecto como este, priorizar en los procesos ms importantes es definitivo para el
xito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores
Crticos de xito (FCEs) de la organizacin, es decir, los elementos que definen el xito de
la organizacin.
v) #ela=ionar la estrategia de la =om4aNa @ los o>Geti:os estratMgi=os =on los
indi=adores de los 4ro=esos empleando herramientas como el mapa estratgico del
Cuadro de Mando ntegral (Balanced Scorecard). En un proyecto como este, es clave unir
la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos
a los objetivos estratgicos de la entidad. Esta relacin causa efecto que se puede
desarrollar con herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando ntegral
(Balanced Scorecard) es clave para conseguir el xito de la organizacin. Tambin es muy
importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visin que
definimos para cada uno de los procesos y que nos servirn para focalizar los esfuerzos
tanto en la reingeniera como en la mejora continua. Definir objetivos para los indicadores
23
Navarro Eduardo (2005) GESTIN Y REINGENIERA DE PROCESOS. Director de
IMPROVEN Consultores. enavarro@improven.com
es indispensable para el proceso de mejora continua y Reingeniera ya que si no sabemos
donde queremos llegar difcilmente escojamos bien el camino.
w) Crea=iAn de e<ui4os 4ara =ada uno de los 4ro=esos definiendo el lder del proceso as
como los indicadores para cada uno de ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada
uno de los procesos buscando la involucracin mxima de todas las personas con la
formacin y comunicacin interna. Adems, la definicin de lder del proceso de una
manera colaborativa as como los indicadores de los procesos sern muy importantes.
2.5.6. P#+C".+ &'("6#$) D" )$ %+D"#'$ $/D&(+#&$ &'("#'$
El proceso de la auditora interna incluye, el estudio y anlisis de los siguientes aspectos:
1) Asesora y consultoria en asuntos de control dirigida a las autoridades y funcionarios de
las universidades pblicas.
2) La planeacin de actividades de la auditoria interna en las universidades pblicas
3) La ejecucin de las acciones de control
4) La formulacin del nforme del auditor.
5) Seguimiento, monitoreo y supervisin puntual y/o permanente de las actividades
institucionales
P)$'"$%&"'(+ D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$:
La fase de planeamiento se inicia con la programacin de la entidad a ser examinada, en nuestro
caso, una universidad nacional y, dentro de ella, el rea o asunto especfico objeto de examen. El
planeamiento provee una estrategia tentativa para orientar los esfuerzos de auditora.
La fase de planeamiento comprende las siguientes actividades: Comprensin del Area respectiva,
Examen preliminar, Definicin de criterios de auditora, Elaboracin del memorando de
programacin; y, Elaboracin del plan de examen especial.
C+%P#"'.&3' D") 8#"$ $ "C$%&'$#:
La comprensin del rea a examinar constituye la tarea inicial del Equipo de Auditora designado
para llevar a cabo la auditora e implica la obtencin de informacin bsica para adquirir un
apropiado entendimiento de los aspectos a ser auditados.
Esta informacin puede obtenerse del Archivo Permanente de la Universidad, nformes de
Auditora nterna y/o Externa y, en el caso de una denuncia escrita, las personas que la plantearon.
Podra ser necesario dentro de la fase de planeamiento, de acuerdo con las circunstancias y la
complejidad de los asuntos a examinar, incluir una etapa de investigacin preliminar y obtencin
de informacin en la propia entidad para completar la preparacin del plan de examen especial.
La tarea de comprensin incluye la obtencin de informacin sobre: La naturaleza y base legal de
la entidad, Estructura orgnica y lneas de autoridad y responsabilidad, nfluencias externas e
internas.
"C$%"' P#")&%&'$#:
En caso que el Archivo permanente de la universidad no contenga informacin suficiente en torno
a los puntos antes mencionados, especialmente, en lo concerniente a la organizacin y funciones
y criterios de auditora a ser utilizados, puede ser apropiado llevar a cabo dentro de la fase de
planeamiento la etapa de investigacin preliminar, orientada a la obtencin de informacin bsica
directamente de la entidad y el Area a examinar.
&D"'(&2&C$C&3' D" C#&("#&+. D" $/D&(+#&$:
Los criterios a utilizarse en el examen tienen relacin, generalmente, con la normati:a legal @
dis4osi=iones de =arQ=ter reglamentario. La identificacin de dicho marco debe llevarse a cabo,
con el fin de definir las implicancias legales que se derivan de las situaciones o actos que sern
materia de examen, debindose solicitar el apoyo del rea legal correspondiente. Por esta razn,
deben identificarse los funcionarios y empleados que tuvieron que ver, en una u otra forma, con el
asunto o actividad sujeta a examen, esto es indispensable para estar en condiciones establecer
las responsabilidad a que hubiere lugar, de ser el caso.
%"%+#$'D/% D" P#+6#$%$C&3' , P)$' D" $/D&(+#&$:
Como resultado de las tareas de planeamiento se elabora el memorando de programacin que es
el documento de soporte de las principales decisiones adoptadas, con respecto a los objetivos,
alcance y metodologa a utilizar en la ejecucin del examen especial. La fase de planeamiento
concluye con la formulacin del plan del examen.
El plan de examen especial tiene la siguientes estructura:
(a) Origen del examen;
(b) Antecedentes y alcance del examen;
(c) Criterios de auditora a utilizar;
(d) Programa de procedimientos a ejecutar en el examen;
(e) Recursos de personal y especialistas en caso necesario;
(f) nformacin administrativa;
(g) Presupuesto de tiempo;
(h) nformes a emitir y fecha de entrega;
(i) Formato tentativo del nforme.
2$." D" "7"C/C&3' D" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$:
Se inicia con el desarrollo de los programas de auditora.
El propsito de esta fase, es obtener la evidencia suficiente, competente y pertinente, en relacin a
los asuntos o hechos evaluados en la respectiva Area o en toda la universidad nacional.
Tcnicamente, esta fase se lleva a cabo de conformidad con los lineamientos expuestos en la
NAGU-2.30 Programa de Auditora.
Algunas veces, la naturaleza de la auditora a ejecutar puede ser de ndole repetitiva. En este
caso, se puede adaptar un programa modelo o pre establecido, con los ajuste indispensables por
las particularidades de cada universidad nacional.
Durante el desarrollo de una auditora en una universidad nacional, puede decidirse llevar a cabo
un examen especial de un asunto especfico, relacionado con una Area. En tal caso, es
conveniente llevar a cabo las coordinaciones pertinentes, de modo de integrar los procedimientos
de auditora, y de ser posible, que las evaluaciones concernientes al examen especial sean
llevadas a cabo por el mismo equipo a cargo de la auditora. De esta manera se minimiza los
inconvenientes a la universidad nacional, tales como duplicidad en las solicitudes de informacin y
ejecucin de pruebas de auditora, as como la sensacin de imprevisin y/o falta de coordinacin
interna.
El equipo encargado debe tener presente que los programas de auditora en determinadas
circunstancias, pueden ser modificados durante la fase de ejecucin del examen, por situaciones
tales como que un control en el cual nos apoyamos para reducir el alcance de nuestras pruebas,
result apropiado slo durante una parte del perodo o, un posible hallazgo de auditora que no
resulta de significacin frente a otros, detectados durante la bsqueda de evidencias,
Los programas de auditora involucran: Establecer objetivos de auditora y los criterios
consiguientes, de ser necesario; especificar la evidencia a ser obtenida; Definir los procedimientos
para obtener y probar la evidencia; ajustar los requerimientos de personal y otros recursos para el
examen.
Basado en los resultados obtenidos en la prueba preliminar, el auditor llevar a cabo los
procedimientos de detalle especificados en el programa de procedimientos.
El alcance de tales procedimientos debe estar basado en los resultados del planeamiento y las
decisiones en torno a la suficiencia, competencia y pertinencia de la evidencia requerida para
sustentar el nforme.
Entre los procedimientos de auditora ms utilizados figuran: Declaraciones de funcionarios,
confirmaciones, inspecciones fsicas y revisin documentaria.
Las declaraciones obtenidas de los funcionarios y empleados de las universidades nacionales, en
el curso de investigaciones o entrevistas, debe ser siempre por escrito y firmadas por el autor de
las mismas. Las declaraciones deben siempre corroborar los resultados de otros procedimientos
aplicados por los auditores en relacin al asunto evaluado. Cuando se considere apropiado revelar
indicios y/o actos relacionados con ilegales o irregulares debe solicitarse la asesora legal
pertinente, de modo de evitar situaciones que se deriven de la falta de respaldo de las
observaciones.
Las confirmaciones son procedimientos destinados a corroborar la informacin obtenida de la
universidad nacional, a travs de aquella obtenida de la contraparte externa de la transaccin
ocurrida. Al requerir la confirmacin, el auditor debe adoptar las precauciones necesarias para
asegurarse que la respuesta sea remitida directamente a su persona. En caso de no recibir
respuesta a la solicitud de confirmacin, deber remitirse un segundo requerimiento y, de no
obtenerse respuesta, debe aplicar procedimientos alternativos para asegurarse de la validez de la
informacin proporcionada por la universidad. Si los procedimientos alternativos no informan la
informacin en evaluacin, el auditor debe considerar al mismo como punto especial de atencin y
ahondar su investigacin hasta quedar satisfecho del mismo y definir su inclusin en el informe.
La inspeccin fsica es empleada por el auditor para cerciorarse mediante percepcin sensorial y/o
pruebas especiales, de la existencia de un activo o bien en poder de una universidad nacional. El
inventario de bienes en almacn y/o activos fijos, constituye la aplicacin prctica de esta tcnica
de auditora que se aplica como parte de los exmenes especiales. Debe tenerse en cuenta que la
percepcin sensorial est referida a los cinco sentidos que est dotado el ser humano. Por
ejemplo, la determinacin de la existencia de ciertos bienes, requerirn una combinacin de
percepcin visual (tamao, color, modelo, etc.), olfativa (olor), gustativa (sabor), tctil (textura) ms
las pruebas de laboratorio, si fuera el caso, que se estime necesarias.
La revisin documentaria es, probablemente, el procedimiento ms utilizado en una auditora
interna, aplicado a una universidad nacional. Partiendo de la premisa que cada paso, fase o etapa
de una transaccin debe dejar siempre una huella documental- bien sea por la emisin de un
documento o por anotaciones en el mismo (V B, afectaciones de cuentas, pases a otros
departamentos, informes, etc. ), es posible reconstruir una transaccin en base a la
documentacin disponible y llegar a conclusiones sobre faltantes documentarios, de
autorizaciones, procedimientos omitidos y/o falta de oportunidad de los mismos, transgresiones a
la normatividad vigentes y otros.
La revisin documentaria constituye un complemento excelente de la inspeccin fsica, pues esta
ltima aporta evidencia en torno a la existencia fsica de los bienes, lo cual no puede ser
proporcionado a travs del primer procedimiento.
Los procedimientos indicados y otros que considere necesario llevar a cabo el auditor, deben
permitirle establecer conclusiones en relacin a los objetivos del examen. Para este propsito,
obtenida la evidencia, debe evaluarse la misma para definir su competencia, pertinencia y
suficiencia.
A continuacin el auditor debe evaluar la evidencia contra el criterio acordado para cada objetivo,
teniendo en consideracin: la necesidad de confirmar o modificar las premisas establecidas
durante la fase de planeamiento; el desarrollo de conclusiones relativas a los objetivos de
auditora; y, el sustento apropiado del trabajo llevado a cabo y de las observaciones y conclusiones
formuladas.
H$))$16+. D" $/D&(+#&$.
Como producto de la ejecucin de la auditora interna, el auditor puede determinar hallazgos de
auditora.
Los hallazgos se concretan como resultado de la comparacin entre un criterio de auditora y la
situacin actual encontrada durante el examen especial. Constituye hallazgo, toda informacin que
a juicio del auditor, le permite identificar hechos o circunstancias importantes que inciden en la
gestin de los recursos materiales bajo examen y, que por su naturaleza merecen ser
comunicados en el informe.
Los hallazgos de auditora estn relacionados con asuntos significativos e incluyen informacin
(evidencia) suficiente, competente y pertinente, que emerge de la evaluacin practicada.
Generalmente los hallazgos corresponden a cualquier situacin deficiente que se determina como
consecuencia de la aplicacin de procedimientos de auditora. Sus elementos son: condicin,
criterio, causa y efecto.
Los resultados de la evaluaciones efectuadas y las conclusiones deben ser documentados
apropiadamente, confirmando que:
a) Los procedimientos programados han sido llevados a cabo satisfactoriamente;
b) Los cambios a la programacin inicial estn plenamente identificados y autorizados;
c) Estn plenamente identificadas las causas y los efectos de las condiciones observadas.
Tratndose de hallazgos negativos, el auditor debe desarrollar recomendaciones, sealando la
necesidad de efectuar mejoras, teniendo en cuenta su anlisis de las causas y efectos en las
condiciones identificadas. A este respecto, debe tener en cuenta: la factibilidad y costo de adoptar
la recomendacin (relacin costo-beneficio); cursos alternativos de accin; y, efectos positivos y
negativos que podran resultar de la implementacin de la recomendacin.
Sin perjuicio de las coordinaciones llevadas a cabo con los funcionarios y empleados de las
universidades nacionales, tendentes a dilucidar las condiciones negativas determinadas, antes
de concluir esta fase el auditor debe dar cumplimiento a la NAGU 3.60 Comunicacin de
Hallazgos. La comunicacin de los hallazgos es por escrito, guardando las formalidades
necesarias para otorgar el derecho de ejercer su legtima defensa a los funcionarios y
empleados comprendidos en las observaciones, incluyendo aun a aquellos que ya no laboran
en la universidad, en caso de no ser posible su ubicacin, deber emplearse el Diario Oficial El
Peruano u otro de mayor circulacin en la ciudad donde est la universidad nacional. Para
comunicar los hallazgos debe evaluarse apropiadamente su materialidad y sealarse un plazo
perentorio a los funcionarios o empleados del Area de Abastecimientos de la universidad
involucrados en las observaciones para la recepcin de descargos documentados, de
conformidad con las normas establecidas para tal efecto. Los descargos presentados son
debidamente evaluados, ponindose nfasis en los juicios formulados y en la documentacin
alcanzada no vista durante el examen. La no presentacin de descargos debe revelarse en la
parte pertinente del informe. La NAGU 4.40 Observaciones, estipula que si durante el
examen el auditor determina la existencia de indicios razonables de comisin de delito, debe
proceder a deslindar el tipo de responsabilidad que corresponda a los presuntos implicados,
contando para ello con la opinin de la asesora legal. La Ley del Sistema Nacional de Control,
precisa que existen tres tipos de responsabilidades: administrativa, civil y penal.
&'2+#%". D" $/D&(+#&$ &'("#'$:
El nforme es el producto final del trabajo del auditor y en el se presentan sus observaciones,
conclusiones y recomendaciones, expresadas en juicios fundamentados como consecuencia del
anlisis de las evidencias obtenidas durante la fase de ejecucin.
En esta fase el auditor comunica a los funcionarios de la universidad nacional objeto de la
auditora, los resultados obtenidos presentados como deficiencias significativas y las
recomendaciones para promover mejoras en la ejecucin de las operaciones, a fin que la Jefatura
del Area, el Director General de Administracin y Vicerrector Administrativo y el Rector adopte
medidas correctivas y eviten su ocurrencia en el futuro.
Las caractersticas y la estructura del informe bsicamente, se encuentra establecida por la NAGU
4.40 Contenido del nforme y por la Seccin 650, parte del Manual de Auditora
Gubernamental. Por tanto, el contenido de un informe de examen especial es el siguiente:
C+'("'&D+ D") &'2+#%"
SNTESS GERENCAL
NTRODUCCON
CONCLUSONES
OBSERVACONES Y RECOMENDACONES
ANEXOS
La sntesis gerencial tiene como objetivo hacer que el informe de mayor utilidad para las
autoridades de la universidad nacional. En su contenido la sntesis presenta en forma exacta, clara
y justa los aspectos ms importantes del informe, a fin de evitar errores de interpretacin.
La introduccin del informe proporciona a las autoridades de la universidad, datos importantes
relativos a la universidad, los que brindan una base apropiada para comprender con mejor claridad
el mensaje que comunica dicho documento. En su contenido se incluyen: Motivo del examen,
objetivos y alcance, Antecedentes y base legal de la universidad y Comunicacin de hallazgos de
auditora.
La conclusin es el juicio del auditor basado en la observacin formulada como resultado del
examen practicado. En caso necesario, la conclusin debe precisar la naturaleza de la
responsabilidad incurrida por los funcionarios o servidores de la universidad en el ejercicio de sus
funciones. Cuando la responsabilidad identificada sea de carcter penal, el auditor revela los
hechos detectados en trminos de presuncin de indicios razonables de comisin de delito;
debiendo obtener el asesoramiento legal que corresponda.
Las observaciones estn constituidas por las deficiencias o incumplimiento a la normativa legal y
otras normas reglamentarias identificadas durante el examen que, en determinados casos
requerirn la adopcin de correctivos por parte de los funcionarios de la entidad y, en otros,
generarn responsabilidades especficas que se derivan de las evidencias obtenidas durante la
fase de ejecucin
El informe refleja solamente los comentarios sobre observaciones significativas, los asuntos de
menor importancia son comunicados por el auditor mediante un memorando para que la
universidad adopte las medidas que considere pertinente.
El informe de examen especial incluye los comentarios y aclaraciones por escrito presentados por
los funcionarios comprendidos en las observaciones. Esta informacin debe ser evaluada por el
auditor e incluida en forma breve en el informe, sin dejar de reflejar el sentido de los comentarios o
aclaraciones. Tambin incluye la opinin del auditor que resulte de la evaluacin de tales
argumentos.
Las recomendaciones se refieren a las acciones correctivas sugeridas por el auditor con el fin de
corregir la deficiencia identificada. Se dirigen a los funcionarios de la universidad nacional que
tienen competencia para disponer la adopcin de correctivos y encaminadas a superar la causa
del problema detectado. La elevacin y remisin del informe se sujeta a lo dispuesto en la Seccin
685, Parte del Manual de Auditora Gubernamental, aprobado por la Contralora General de la
Repblica.
2.6. C$%*&+ , C+%P"(&(&-&D$D "' )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$.
Las universidades pblicas, deben establecer las pautas que orienten el accionar de sus
dependencias, hacia la bsqueda de la efectividad, eficiencia y economa en sus operaciones en
el marco de una adecuada estructura de control interno y probidad administrativa que faciliten el
cambio y competitividad
El cambio en las universidades debe comprender la modificacin del comportamiento del
personal en sus actitudes emocionales para llevar a cabo sus funciones, la modificacin de la
gestin tradicional por la gestin corporativa y sinrgica por parte de los responsables del
gobierno de las universidades! tambin comprende la modificacin del entorno de las
universidades, los riesgos, actividades de control, informacin, comunicacin y supervisin de las
actividades educativas y administrativas de estas entidades educativas"
2.6.1. 6".(&3' C+#P+#$(&-$ D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$..
Segn el nformativo Caballero Bustamante
24
, en principio debemos indicar que la gestin
corporativa es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura de la
gestin corporativa especifica la distribucin de los derechos y responsabilidades entre los
diferentes participantes. La gestin corporativa tambin prev la estructura a travs de la cual se
24
In/ormati9o Ca:allero ,$stamante;Se.$nda <$incena;#iciem:re 2885. "=.. >3.
establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, as como la forma
de hacer un seguimiento a su desempeo.
Las normas de la gestin corporativa surgen como respuesta a los escndalos financieros que en
ltima dcada conmovieron los mercados de capitales internacionales (caso de las empresas
Enron, Wordcom, Parmalat, etc.). En el caso de los gobiernos locales, la comunidad vecinal, como
protagonista principal de los servicios que prestan estas entidades, necesita de un buen gobierno,
para protegerse, hacer valer sus derechos, as como cumplir sus obligaciones.
Con la gestin corporativa, se ha demostrado que las entidades pueden acumular mayor valor
institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan mejores servicios, todo lo cual es una
ventaja competitiva para las empresas de transporte urbano.
La gestin corporativa, se define de mltiples formas, dependiendo del punto de vista,
convicciones y comprensin. As, se puede decir que es la fuerza que dirige una entidad y que es
responsable de su xito o fracaso. Se puede decir que es el desempeo para concebir y lograr los
resultados deseados por medio de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilizacin del
talento humano y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante la
participacin dinmica de la gente. Tambin que es la satisfaccin de las necesidades econmicas
y sociales, siendo productivo para el ser humano, para la economa y para la sociedad. Que es un
recurso para alcanzar los objetivos.
Para los propsitos de este trabajo de investigacin, se usar la definicin: es un proceso distintivo
que consiste en planear, organizar, ejecutar, coordinar y controlar; desempeado para determinar
y lograr los objetivos, mediante el uso de los recursos humanos y de otros recursos. La gestin
corporativa es una abstraccin diseada a convertir los recursos desorganizados en el logro de
objetivos tiles, efectivos y de total provecho para los usuarios y la comunidad. Este se logra
utilizando con efectividad recursos no humanos, trabajando con personas y motivndolas para
usar su plena capacidad..
2.6.1.1. P)$' D" 6".(&3' C+#P+#$(&-$
La prestacin de servicios educativos por las universidades pblicas, pueden ser brindados
mediante accin directa, gestin hecha va la administracin de la universidad, o por accin
indirecta, mediante terceros, lo importante es que, en ambos casos, se asegure la eficiencia,
eficacia y economa del servicio; por lo que la universidad debe mejorar y/o perfeccionar sus
mecanismos de control, sin afectar el presupuesto de la entidad.
La administracin de las universidades pblicas est bajo la direccin y responsabilidad del Rector
, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicacin exclusiva designado por la Asamblea
Universitaria. El Rector no debe improvisar, si no ms bien efectuar los planes, programas,
proyectos y actividades ms convenientes para la comunidad universitaria y la comunidad en
general; est obligado a buscar buenos resultados y, cuenta para ello con los elementos que la
ciencia de la administracin le provee tal como la planeacin, la organizacin, la direccin y control
administrativo y finalmente la evaluacin. En tal sentido, se necesita definir hacia donde pretende
llegar donde los objetivos anuales deben ser formulados sobre la base de un plan.
En tal sentido, el Rector debe satisfacer las siguientes caractersticas: i) Establecer objetivos en
forma conjunta; ii) Establecer objetivos para cada Facultad; iii) nterrelacionar los objetivos de las
Facultades; iv) Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la
medicin o el control; v) Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes; vi) Participacin
activa de la comunidad universitaria; vii) apoyo de staff a las Facultades.
Para efectos de una gestin corporativa, es necesario que el Rector, lleve a cabo un plan que
comprenda los siguientes aspectos:
a) Definir los principios ms efectivos para concretar una gestin corporativa efectiva;
b) Definir los recursos tangibles e intangibles que dispone para concretar la gestin
corporativa;
c) Definir los estndares de la gestin corporativa, de modo que los programas, proyectos o
actividades tengan que esforzarse para llegar a dichos estndares;
d) Definir las herramientas administrativas, financieras y psicolgicas para concretar el buen
gobierno;
e) Establecer las estrategias mas efectivas para concretar el buen gobierno que beneficie a
los usuarios del transporte y la colectividad;
f) Definir el proceso de organizacin y buen gobierno aplicable a las empresas de transporte
urbano, de modo que pueda cumplir con las necesidades de la colectividad
+(#$. C+'.&D"#$C&+'". P$#$ )$ 6".(&3' C+#P+#$(&-$:
La gestin corporativa de las universidades pblicas se realiza en el marco de la planeacin,
organizacin, direccin, integracin y control. nterpretando a Jhonson y Kevan (1999)
2#
: la
gestin corporativa est relacionada al cumplimiento de las acciones, polticas, metas, objetivos,
misin y visin de la empresa; tal como lo establece la gestin empresarial moderna.
Para la UNA/DG (2002)
26
: La gestin corporativa, es el proceso emprendido por una o ms
personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que una persona no podra alcanzar por si sola.
En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una
empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen
la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus
empleados y socios.
Tambin en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las caractersticas
de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o
implcitas
Adecuando la opinin de Terry (1998)
2$
, la gestin corporativa, sera el conjunto de acciones que
permiten obtener el mximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa. La gestin
corporativa, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con mayor productividad,
que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos
representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma.
Segn Koontz & ODonnell (1990)
28
, la planeacin incluye la seleccin de objetivos, estrategias,
polticas, programas y procedimientos. La planeacin, es por tanto, toma de decisiones, porque
incluye la eleccin de una entre varias alternativas. Continan los autores, indicando que la
organizacin incluye el establecimiento de una estructura de funciones, a travs de la
determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de la entidad y de cada una
de sus partes, el agrupamiento de estas actividades, la asignacin de tales grupos de actividades
a un jefe, la delegacin de autoridad para llevarlas a cabo y la provisin de los medios para la
coordinacin horizontal y vertical de las relaciones de informacin y de autoridad dentro de la
estructura de la organizacin. Algunas veces todos estos factores son incluidos en el trmino
estructura organizacional, otras veces de les denomina relaciones de autoridad administrativa. En
cualquier, caso, la totalidad de tales actividades y las relaciones de autoridad son lo que
constituyen la funcin de organizacin. Dicen los autores, que la integracin es la provisin de
personal a los puestos proporcionados por la estructura de la organizacin.
Por tanto requiere de la definicin de la fuerza de trabajo que ser necesaria para alcanzar los
objetivos, e incluye el inventariar, evaluar y seleccionar a los candidatos adecuados para tales
puestos; el compensar y el entrenar o de otra forma el desarrollar tanto a los candidatos como a
las personas que ya ocupan sus puestos en la organizacin para que alcancen los objetivos y
tareas de una forma eficaz.
En relacin con la direccin y el liderazgo, los autores mencionados anteriormente, dicen que
aunque esta funcin parece sencilla, los mtodos de direccin y liderazgo pueden ser de una
extraordinaria complejidad. Los jefes inculcan en sus subordinados una clara apreciacin de las
tradiciones, objetivos y polticas de las instituciones. Los subordinados se familiarizan con la
estructura de la organizacin, con las relaciones nter departamentales de actividades y
personalidades, y con sus deberes y autoridad. Una vez que los subordinados han sido
orientados, el superior tiene una continua responsabilidad por aclararles sus asignaciones, por
guiarlos hacia el mejoramiento de la ejecucin y desempeo de sus tareas y por motivarlos a
trabajar con celo y confianza. Segn los autores, el control, es la evaluacin y correccin de las
actividades de los subordinados para asegurarse de que lo que se realiza se ajusta a los planes.
De ese modo mide el desempeo en relacin con las metas y proyectos, muestra donde existen
desviaciones negativas y al poner en movimiento las acciones necesarias para corregir tales
25
Johnson Gerry & Scholes Kevan (1999) Direccin Estratgica. Madrid. Prentice Hall
International Ltd.
26
Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial (2002) Gerencia y
calidad en los sistema de control. Lima. IDG.
20
Terry, George r. (1995) Principios de Administracin. Mxico. Ca. Editorial
Continental SA.
2)
Koontz , Harol & ODonnell, Cyril (1990) Curso de Administracin Moderna: Un
anlisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. Mxico.
desviaciones, contribuye a asegurar el cumplimiento de los planes. Aunque la planeacin debe
preceder al control, los planes no se logran por s mismos. El plan gua al jefe para que en el
momento oportuno aplique los recursos que sern necesarios para lograr metas especficas.
Entonces las actividades son medidas para determinar si se ajustan a la accin planeada.
2.6.1.2. P#&'C&P&+. D" )$ 6".(&3' C+#P+#$(&-$.
La gestin corporativa explica las reglas y los procedimientos para tomar decisiones en asuntos
como la prestacin de servicios educativos que beneficie efectivamente a la colectividad; el
manejo de los conflictos de inters; la estructura patrimonial, los esquemas de remuneracin de
directivos, funcionarios y trabajadores; incentivos de la institucin, la adquisicin del control, la
revelacin de informacin, etc.
La gestin corporativa, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y refleja las
relaciones de poder entre los directivos, el gerente, los funcionarios, los trabajadores, la
ciudadana y otros grupos de inters (stakeholders). Tambin incluye los estndares mnimos
adoptados por las entidades para satisfacer las necesidades de la colectividad. El propsito es
contar con una recta gerencia; reconocer el derecho de los usuarios, definir las responsabilidades
de las autoridades; asegurar la fluidez de la informacin, y reconocer las relaciones con otros
grupos de inters.
Los principios de la gestin corporativa de las universidades pblicas, se inspiran en los principios
del gobierno corporativo de la Organizacin nternacional ntergubernamental (OCDE) que rene
a los pases ms industrializados de economa de mercado. De acuerdo con esta entidad el buen
gobierno es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su estructura
especifica la distribucin de los derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes,
tales como las autoridades, los administradores, docentes, trabajadores, alumnos, los usuarios y
otros agentes econmicos que mantengan algn inters en la entidad; provee la estructura a
travs de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos
objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su desempeo.
Los principios de la gestin corporativa para las universidades pblicas, estn agrupados en seis
ttulos:
1) Los derechos de los usuarios; para proteger y facilitar el ejercicio del derecho de los
usuarios del servicio educativo;
2) Tratamiento equitativo de los servicios educativos; para asegurar el trato equitativo de
todos los usuarios de universidades pblicas;
3) La funcin de los grupos de inters en la gestin corporativa; para reconocer sus derechos
establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperacin entre la entidad y los
stakeholders para crear entidades financieramente rentables y slidos;
4) Comunicacin y transparencia informativa; para que se presente la informacin de manera
precisa y de modo regular acerca de todas las cuestiones materiales referentes al servicio
educativo incluidos los resultados, la situacin financiera, la propiedad y la gestin de la
universidad;
5) La responsabilidad de las autoridades; para estipular las directrices estratgicas de las
universidades, un control efectivo de la administracin y la responsabilidad hacia la
entidad, los usuarios y la colectividad en general;
6) Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los usuarios del servicio
educativo y la colectividad en general en el marco de la responsabilidad social de las
empresas.
2.6.1.3. #"C/#.+. D" )$ 6".(&3' C+#P+#$(&-$
El recurso humano, es el recurso mayor relevancia con que cuenta la gestin corporativa. Al
respecto cabe resaltar que la gestin corporativa es para las personas y por medio de las
personas. En la gestin corporativa se sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas
requieren direccin, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de
desempear tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el xito de la gestin corporativa. La
gestin corporativa debe definir las lneas de enlace para facilitar la coordinacin de los recursos y
para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan
propsito al uso de recursos por parte de la gestin institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una
misin que cumplir. La gestin corporativa est orientado al objetivo.
Los bienes, rentas y derechos de cada universidad pblica constituyen su patrimonio de acuerdo a
las diferentes normas sobre las cuales se han constituido las entidades. El patrimonio institucional
se gestiona por cada universidad en forma autnoma, con las garantas y responsabilidades de
Ley. Los bienes de dominio privado son inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposicin o
de garanta sobre el patrimonio institucional debe ser de conocimiento interno y externo. Son
bienes de las universidades: los bienes inmuebles y muebles; los edificios y sus instalaciones;,
derechos o cualquier otro bien que represente valor cuantificable econmicamente; los legados o
donaciones que se instituyan en su favor.
Segn Valdivia (2005)
29
, la autonoma financiera de las universidades, es la potestad que le
corresponde en virtud de la cual puede: gozar de su patrimonio, administrarlo y disponer de el, en
la medida permitida por la Ley; elaborar y administrar su propio presupuesto; y, concertar
emprstitos, etc.
2.6.1.4. ".(8'D$#". D" )$ 6".(&3' C+#P+#$(&-$
Segn Koontz & ODonnell (1990)
3!
, ya que los planes son las base frente a las cuales deben
establecerse los controles, lgicamente se deduce que el primer paso en el proceso sera
establecer planes. Por tanto dichos planes constituyen uno de los primeros estndares.
Sin embargo, puesto que los estndares varan en nivel de detalle y complejidad, y ya que la
gestin corporativa no suele observar todo, se establecen normas especiales. Estas normas son,
por definicin, criterios sencillos de evaluacin. Son los puntos seleccionados en un programa total
de planeacin donde se realizan medidas de evaluacin, de tal modo que puedan orientar a las
autoridades y funcionarios respecto de cmo marchan las cosas sin que stos tengan que
observar cada paso en la ejecucin de los planes.
De acuerdo con el COSO (1997)
)%
, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de
eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en
momentos distintos. Cuando un sistema de control alcanza el estndar a continuacin, puede
considerarse un sistema eficaz. El control puede considerarse eficaz si: i) Se estn logrando los
objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de informacin adecuada hasta el punto de
lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la informacin
financiera, econmica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas
aplicables.
Mientras que el control realizado por la auditora interna es un proceso, su eficacia es un estado o
condicin del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o estndares
establecidos facilita la eficacia del buen gobierno empresarial..
Los estndares o indicadores son parmetros cualitativos y cuantitativos que detallan la medida en
la cual un determinado objetivo ha sido logrado.
Al ser instrumentos de medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los
objetivos, constituyen una expresin cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y mediante la cual
establece y mide sus propios criterios de xito, y proveen la base para el seguimiento de su
desempeo. Por lo general para medir una cadena estratgica representada de poltica, objetivos
generales, objetivos especficos, acciones permanentes y temporales, se utilizan indicadores o
estndares de mpacto, Resultado y Producto, los cuales en conjunto permiten medir la evolucin
del desempeo de la entidad.
&ndi=adores de &m4a=to: Se asocian a los lineamientos de poltica y miden los cambios que se
espera lograr a mediano y largo plazo. Muestra los efectos (directos o indirectos) producidos como
consecuencia de los resultados y logros de las acciones sobre un determinado grupo de clientes o
poblacin. Usualmente medidos de manera ms rigurosa y profunda y requiere de una definicin
precisa del tiempo de la evaluacin ya que existen intervenciones cuyo impacto slo es medible en
el largo plazo.
&ndi=adores de #esultado: Se asocian a objetivos generales y especficos y se relacionan con las
distintas dimensiones que abarca el propsito del objetivo. ndica el progreso en el logro de los
2(
Valdivia Delgado, Cesar (2005) Contabilidad Gubernamental. Lima. Centro de
Estudios gubernamentales.
38
Koontz, Harol & ODonnell, Cyril (1990)Curso de Administracin Moderna (1999). Mxico.
Litogrfca Ingramex SA.
31
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO) (1997).

propsitos de las acciones, reflejando el nivel de cumplimiento de los objetivos. Por lo general, el
resultado de las acciones no puede ser medido sino hasta el final de las tareas que componen (en
el caso de tratarse de proyectos, que por definicin tienen un tiempo definido) o hasta que las
tareas hayan alcanzado un nivel de maduracin necesario en actividades de carcter permanente.
&ndi=adores de Produ=to: Se asocian a las acciones permanentes o temporales, y miden los
cambios que se van a producir durante su ejecucin. Refleja los bienes y servicios cuantificables
provistos por una determinada intervencin y en consecuencia, por una determinada institucin.
)nea de *ase: Es la primera medicin de los indicadores seleccionados para medir los objetivos
de una accin permanente o temporal, debe realizarse al inicio del Plan con la finalidad de contar
con una base que permita cuantificar los cambios netos ocurridos en razn de su intervencin.
La determinacin de si la auditora interna es eficaz o no y su influencia en la eficacia de la
gestin corporativa, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del anlisis de si estn
presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del nuevo enfoque de control interno:
entorno de control, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y comunicacin y
supervisin. El funcionamiento eficaz proporciona un grado de seguridad razonable de que una o
ms de las categoras de objetivos establecidos va a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes tambin son criterios para determinar si el control interno y la gestin son eficaces.
Por otro lado, se ha determinado que la auditora es eficaz, cuando no entorpece las funciones de
la gestin corporativa y adems cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones
de los grupos de inters del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para
optimizar la gestin corporativa de las universidades pblicas.
nterpretando a Andrade (2005)
32
L se puede decir que el control eficaz consiste en evaluar un
conjunto de proposiciones financieras, econmicas y sociales, con la finalidad de determinar si las
metas, objetivos, polticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversin
emanados del buen gobierno se estn cumpliendo de acuerdo a lo previsto.
Segn Koontz, Harol & ODonnell, Cyril (1990)
33
, la auditora interna eficaz, es el proceso de
comprobacin destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se estn haciendo o no
progresos para la consecucin de los objetivos propuestos y el proceso de actuacin, si fuese
preciso, para corregir cualquier desviacin.
De forma ms concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el nformativo Caballero Bustamante
)*
,
denomina auditora interna eficaz al plan de organizacin y el conjunto de mtodos y
procedimientos que sirven para ayudar buen gobierno en el mejor desempeo de sus funciones
institucionales.
2.6.2. "2&C&"'C&$ D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$.
La e?i=ien=ia, est referida a la relacin existente entre los servicios educativos prestados o
entregados por las universidades pblicas y los recursos utilizados para ese fin (productividad),
en comparacin con un estndar de desempeo establecido..
La eficiencia, tambin puede ser conceptualizada como la virtud para lograr un efecto
determinado; tal como sucede con las empresas de transporte urbano al facilitar la solucin de
los problemas que enfrentan los usuarios y la colectividad en general.
La eficiencia, es la relacin entre costos y beneficios enfocada hacia la bsqueda de la mejor
manera de hacer o ejecutar las tareas (mtodos), con el fin de que los recursos (personas,
vehculos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo ms ra=ional posible.
La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen
alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que las universidades van a ser
racionales si se escogen los medios ms eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo
en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La
racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los
componentes en busca de la eficiencia.
La eficiencia busca utilizar los medios, mtodos y procedimientos ms adecuados y
debidamente planeados y organizados para asegurar un ptimo empleo de los recursos
disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los
medios.
32
Andrade Espinoza., Simn (2005) Planifcacin de Desarrollo. Lima. Editorial Rhodas.
33
Koontz & ODonnell (1990) Curso de administracin Moderna: Un anlisis de sistemas y
contingencias de las funciones administrativas. Mxico, D.F.. Litogrfca Ingramex SA.
34
Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2002).
La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestacin del servicio
educativo. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se
relaciona con la utilizacin de los recursos para obtener un bien u objetivo.
2.6.3. "2&C$C&$ D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$.
La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual las universidades pblicas logran sus
objetivos y metas u otros beneficios que pretendan alcanzarse fijados por los directivos o
exigidos por la sociedad.
La eficacia, es la virtud, fuerza y poder para gestionar, en nuestro caso, las universidades.
La eficacia o efectividad es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras
palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras
que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. Las universidades pblicas
disponen de indicadores de medicin de los logros de los servicios educativos. Cuando se
logren dichos resultados o estndares, se habr logrado el objetivo de la gestin corporativa
aplicada por este tipo de instituciones gubernamentales.
Para obtener eficacia tienen que darse algunas variables como:
a) Cualidades de la organizacin humana;
b) Nivel de confianza e inters;
c) Motivacin;
d) Desempeo;
e) Capacidad de la Organizacin;
f) nformacin y comunicacin;
g) nteractuacin efectiva;
h) Toma de decisiones efectiva.
Si una universidad dispone de estas variables, refleja el estado interno y la salud de dicha
entidad. Las universidades pblicas, dependen de la fuerza financiera o econmica; pero deben
tener en cuenta algunas medidas de eficacia administrativa, como por ejemplo:
a) capacidad del gerenciamiento corporativo para encontrar fuerza laboral adecuada;
b) Elevados niveles de moral de los empleados y satisfacciones en el trabajo;
c) Bajos niveles de rotacin;
d) Buenas relaciones interpersonales;
e) Percepcin de los objetivos de la entidad;
f) Buena utilizacin de la fuerza laboral calificada.
Para que las universidades pblicas alcancen eficacia, deben cumplir estas tres condiciones
bsicas:
a) Alcance de los objetivos institucionales;
b) Mantenimiento del sistema interno; y,
c) Adaptacin al ambiente externo.
El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de una entidad como sistema
abierto. La eficacia y el xito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las
relaciones mltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.
Cuando la gestin corporativa se preocupa por hacer correctamente las cosas est transitando
a la eficiencia (utilizacin adecuada de los recursos disponibles) y cuando utiliza instrumentos
para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas bien hechas con las que en
realidad deban realizarse, entonces se encamina hacia la eficacia (logro de los objetivos
mediante los recursos disponibles).
La eficiencia y la eficacia no van de la mano, ya que una universidad puede ser eficiente en sus
operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin
embargo ser eficaz, aunque sera mucho ms ventajoso si la eficacia estuviese acompaada de
la eficiencia, con lo cual el presente y la prospectiva sera positiva. Tambin puede ocurrir que no
sea ni eficiente ni eficaz, por tanto la prospectiva sera negativa.
Segn Koontz & ODonnell (1999)
3#
, las autoridades y funcionarios responsables de la gestin
institucional tienen diversidad de tcnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes.
La base de la gestin ptima de las entidades radica en que el resultado depende de las personas.
35
?oont@ A BC#onnell (1(((). C$rso de Administracin *oderna.. *56ico. 'ito.r=Dca
In.rame6
SA.
Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia
directivos tenemos: la voluntad de aprender, la aceleracin en la preparacin del equipo gerencial,
importancia de la planeacin para la innovacin, evaluacin y retribucin al equipo gerencial,
ajustes de la informacin, necesidad de la investigacin y desarrollo gerencial, necesidad de
liderazgo intelectual, etc.
Los resultados obtenidos por la gestin corporativa, no slo debe darse para la propia institucin,
sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios y en el contento ciudadano.
2.6.4. "C+'+%5$ D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$.
La e=onoma, est relacionada con los trminos y condiciones bajo los cuales las universidades
pblicas adquieren recursos, sean estos financieros, humanos, fsicos o tecnolgicos,
obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.
La obtencin de recursos humanos tiene un costo denominado costo laboral, en la medida que
este costo sea el ms ptimo para las universidades se est haciendo economa de recursos. Pero
la economa tambin se da por la racionalizacin adecuada de los recursos. All donde existen los
recursos en cantidad y calidad adecuadas se est apostando por la economa de la entidad.
La adquisicin de recursos materiales, debe realizarse a los menores costos, para ello debe
trabajarse con cuadros de cotizaciones, relaciones institucionales para obtener la cantidad y
calidad de los recursos materiales que necesita la universidad. Los funcionarios deben practicar la
austeridad del gasto, adquiriendo los recursos exactos que necesita la entidad. Cuando se
adquieren recursos en mayores en cantidades mayores y fuera de los estndares de calidad que
exige la entidad se est afectando la economa institucional.
La toma de decisiones de las autoridades y funcionarios tiene mucho que ver con la economa
institucional, la gestin corporativa exige las mejores decisiones para que la entidad tenga
economa en los escasos recursos que administra.
2.6.5. .&'"#6&$ "'(#" )$ $/D&(+#&$ &'("#'$ , )$ 6".(&3' C+#P+#$(&-$.
Adecuando el concepto de Encarta 2005. Sinergia, es la accin conjunta de dos o ms
instrumentos, en nuestro caso los componentes del sistema de control interno que utiliza la
auditora interna y los principios de la gestin corporativa. El trmino se aplica de manera especial
a la accin combinada de 2 o ms actividades que resulta ms poderosa que la suma de sus
efectos cuando se gestionan por separado.
Por otro lado, sinergia, es la accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales.
Tambin es el concurso activo y concertado de varios rganos, actividades, recursos, actividades,
procesos, procedimientos para realizar una funcin.
El concepto de sinergia, no fue considerado por la corriente del pensamiento administrativo
tradicional seguido por Drucker, nos parece que es muy enriquecedor de las relaciones del
empleado con su trabajo, como as tambin el de cooperacin, entendido como el comportamiento
colectivo que hace que los actores procesen en conjunto sus recursos, conocimientos y aptitudes
y an sus emociones; ya que le otorga a ste una visin global del proceso y sus resultados,
facilitndole a la organizacin la informacin necesaria para la toma de decisiones rpidas
demandadas por su entorno, adems de originar en cada integrante del equipo, individual y
grupalmente, el sentimiento de satisfaccin, pertenencia y reconocimiento en relacin a la tarea
desarrollada, motivndolo a continuar realizando sus mejores aportes al proceso.
"Pero entonces, No podran ellos destruir la productividad? Con certeza, si no fueran bien
gerenciados. Es por eso que decimos que el lder de hoy precisa ser un capacitador de personas y
un facilitador de grupos".
Los fenmenos grupales son considerados por esta nueva corriente desde una perspectiva ms
moral y emotiva, y no slo desde un rol o una funcin. A nuestro entender es una postura ms
adecuada en cuanto a la consideracin del individuo, en relacin a su trabajo, sus necesidades,
anhelos, objetivos, satisfaccin, pertenencia, etc. Se incorpora la totalidad del individuo a la
Organizacin, incluyendo su personalidad, contrariamente al lineamiento seguido por Drucker,
quien menciona que el individuo debe limitarse a desarrollar su trabajo, interesndose
particularmente en el aspecto productivo del individuo y su especializacin en el trabajo,
sugiriendo que todo lo dems (sus emociones, valores personales, moral, etctera) debe quedar
fuera de la Organizacin, determinando la alienacin del hombre.
Los componentes del sistema de control interno segn el nforme COSO, en sinergia, con los
principios de la gestin corporativa, tiene el propsito que la entidad utilice sus recursos
financieros, humanos y materiales de manera eficiente, eficaz y econmica. Por esta razn los
encargados de la auditora interna deben detectar las causas de cualquier prctica ineficiente o
antieconmica, incluyendo deficiencias en los sistemas de informacin gerencial, procedimientos
administrativos o estructura organizacional y los responsables de la gestin deben utilizar
ventajosamente las recomendaciones para obtener una gestin efectiva.
#")$C&3' .&'D#6&C$
P#&'C&P&+. D" )$ 6".(&3' C+#P+#$(&-$ C+%P+'"'(". D") .&.("%$ D"
C+'(#+) &'("#'+
Responsabilidad de las autoridades
Entorno de control
Evaluacin de riesgos
Supervisin
Derechos de la comunidad universitaria
Tratamiento equitativo a la comunidad universitaria
La funcin de los Grupos de inters Actividades de control
Comunicacin y transparencia informativa
nformacin y comunicacin
2.6.6. P#+D/C(&-&D$D D" )$. /'&-"#.&D$D". P/*)&C$.
La productividad es la produccin de bienes y servicios por las universidades con los mejores
estndares.
Las universidades pblicas, van a obtener mayor productividad cuando dispongan de una
organizacin, administracin y direccin adecuadas; lo que permitir disponer de facultades con
los mejores estndares en todos los aspectos; personal capacitado, entrenado y perfeccionado
para prestar el servicio en las mejores condiciones, cumpliendo objetivos y facilitando la misin y
visin de la universidad; costos asequibles y otros aspectos que resalten frente a otras
instituciones educativas.
La productividad, es la combinacin de la efectividad y la eficiencia, ya que la efectividad est
relacionada con el desempeo y la eficiencia con la utilizacin de los recursos. Esto se puede
representar de la forma siguiente:
Produ=ti:idad T "?e=ti:idad U e?i=ien=ia.
El nico camino para que una universidad pblica pueda crecer y aumentar su credibilidad
social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la gerencia corporativa, la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un
sistema de pago de obligaciones adecuado.
2.6.7. C/%P)&%&"'(+ D" )$ #".P+'.$*&)&D$D .+C&$) D" )$. /'&-"#.&D$D".
P0*)&C$..
La responsabilidad social de las universidades pblicas significa que tienen que cumplir con
estndares nacionales e internacionales en el mbito de los derechos humanos, sociales y
ambientales, diversidad tnico-racial y gnero; incorporar comportamientos ticos en su relacin
con el Estado y el propio sector, respetando la ley y normas internacionales, a fin de contribuir a la
lucha contra la corrupcin; incluir procedimientos de fiscalizacin y monitoreo independiente que
aporten credibilidad al comportamiento institucional.
En el contexto de la responsabilidad social, es fundamental cumplir con condiciones institucionales
justas con los proveedores y otras entidades para que estos puedan tambin observar los
estndares apropiados.
La institucin debe incorporar en su gestin, decisiones, polticas e inversiones, la participacin
continua de los grupos de inters en funcin de sus derechos y de la sostenibilidad de sus
operaciones. Este dilogo y participacin debe incidir realmente en las decisiones de la empresa.
El papel de la universidad debe ser promover y demandar la aplicacin de criterios sociales y
medioambientales. Y por otra parte, considerando que la universidad pblica es un gran
comprador e inversor en los procedimientos de compras y contrataciones pblicas se deben incluir
requisitos y normativas de Responsabilidad Social..
gualmente, la universidad pblica debe recuperar e incrementar sus roles educativo y social en
beneficio del conjunto de la sociedad.
La universidad pblica tiene tambin la posibilidad de aportar informacin para dar cuenta del
comportamiento de estas.
La Sociedad Civil tambin tiene su papel en la Responsabilidad social de las universidades. Sin
sociedad civil activa que demande una nueva forma de operar de las universidades no habr una
responsabilidad social real.
Gran parte del desarrollo de la responsabilidad social se origina como una reaccin a las acciones
de autoridades, funcionarios, docentes, trabajadores y estudiantes, grupos ambientales, de
consumidores, de derechos humanos, polticos, de movilizacin ciudadana y de opinin pblica
frente a acciones de irresponsabilidad social institucional. Por tanto la sociedad civil debe tener un
papel activo en la evaluacin y monitoreo del comportamiento de las universidades, lo que
requiere que conozca y domine tanto los conceptos como los instrumentos de responsabilidad
social, y una constante informacin hacia las organizaciones de la sociedad civil; una demanda e
influencia constantes hacia la universidad para que implemente polticas de responsabilidad social
y ejerza sus roles; y participar en forma vinculante en los procesos de toma de decisin de
polticas pblicas en esta materia; una activa relacin con organizaciones polticas y agencias
gubernamentales para avanzar el desarrollo de procedimientos y regulaciones a la actividad
institucional que exijan y mejoren su desempeo laboral, ambiental, tributario, de inversin
comunitaria, investigacin y desarrollo tecnolgico; presin y demanda para que las universidades
contribuyan permanentemente a la resolucin de problemas sociales, laborales y ambientales a
nivel local, nacional e internacional, garantizando la participacin democrtica, efectiva y
transparente de los grupos de inters e iniciativas conjuntas desde la inversin comunitaria hasta
procesos de sostenibilidad de las empresas de largo plazo.
Las universidades pblicas deben ampliar su radio de accin social, mediante acciones
comunitarias de salud, capacitacin, apoyo tcnico y otras actividades de modo que la comunidad
se identifique con las instituciones y no los vea lejanas e inaccesibles a su problemtica. Las
universidades pblicas forman mdicos, contadores, economistas, ingenieros, administradores,
etc.; pero los mismos no tienen ninguna relacin de trabajo comunitario, siendo esto necesario
para el cumplimiento de la responsabilidad institucional, como una forma de devolver el esfuerzo
que hace la sociedad al pagar sus tributos, los que son utilizados por estas entidades como fuente
de financiamiento.
2.6.8. %"7+#$ C+'(&'/$ D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$..
El proceso de transferencia de tecnologas y administracin en la ltima dcada ha venido
creciendo paralelo al proceso de modernizacin del pas, entrar a evaluar la eficacia de estas
tecnologas necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el
contexto socio econmico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemticas que se
presentan en el proceso de implementacin y finalmente delimitar las caractersticas
fundamentales de su objetivo o razn de ser.
Segn los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compaas de mayor
xito en el mundo radica en poseer estndares de calidad altos tanto para sus productos como
para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser
aplicada a todos los niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de
Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte ms
amplio, donde se buscar siempre la excelencia y la innovacin que llevarn a los empresarios a
aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las
necesidades y expectativas de los clientes.
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados; as como
tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del
compromiso de todos los componentes de la organizacin.
%eGoramiento Continuo
Es evidente que las tendencias mundiales muestran como las naciones se integran en
comunidades que buscan fortalecerse mutuamente y fusionar sus culturas, esta integracin va
mas all de tratados de libre comercio, apertura de importaciones y exportaciones, delimitacin de
polticas unificadas sobre el sector privado y penetra en la vida cotidiana de los miembros de la
sociedad, en las practicas de las organizaciones y genera cambios sustanciales en la forma de
vida del hombre moderno. La integracin busca tambin la consolidacin de bloques que aspiran a
tener la hegemona poltica, militar, ideolgica en el reordenamiento internacional. El resultado de
este proceso es un nuevo mapa econmico, ideolgico y poltico donde claramente se diferencian
los pases altamente competitivos y por consiguiente privilegiados en el mercado mundial.
Este panorama nos muestra claramente como las reglas de la competitividad han cambiado, el
rompimiento de fronteras en el mbito geogrfico, insita a un rompimiento en las mentalidades y
una serie de imperativos que debemos atender si queremos trascender la condicin de pas
perifrico y en va de desarrollo.
Penetrar en este nuevo orden implica reconocer el papel del conocimiento y de la informacin
como generadores de desarrollo. Ahora mas que nunca es necesario asumir que el conocimiento y
quien posee la informacin tiene poder en el plano empresarial, es claro el papel protagnico del
conocimiento en el crecimiento de los sectores productivos. Por ejemplo la incorporacin de
tecnologa de punta, conocimiento aplicado, de capacitacin y calificacin de mano de obra, los
niveles cada vez mas especializados de divisin del trabajo, las habilidades y capacidades
altamente calificadas requeridas para un optimo desempeo, la sistematizacin de practicas
empresariales convertidas en modelos de gestin, los nuevos mtodos y tcnicas administrativas,
entre otras son indicadores de la relacin intima entre conocimiento, manejo racional de la
informacin y crecimiento econmico empresarial.
Para llevar a cabo este proceso de Mejoramiento Continuo tanto en un departamento determinado
como en toda la institucin, se debe tomar en consideracin que dicho proceso debe ser:
econmico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo,
que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se
garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeo logrado.
James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms
efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del
empresario
y del proceso.
Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo
viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha
tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.
Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de
uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que
todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento
Continuo dictado por Fadi Kbbaul).
L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en
cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes.
Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total
requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin
nunca se logra pero siempre se busca.
El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad
y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. Es
algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo podemos evidenciar en los las fechas de los
conceptos emitidos, pero a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra altamente
desarrollado.
La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a
mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, a travs de este se logra ser
ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las
organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn
inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica
puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. Hay que
mejorar porque, "En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey", es decir, que los
clientes son las personas ms importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben
trabajar en funcin de satisfacer las necesidades y deseos de stos. Son parte fundamental del
negocio, es decir, es la razn por la cual ste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la
atencin necesaria. La razn por la cual los clientes prefieren productos del extranjeros, es la
actitud de los dirigentes empresariales ante los reclamos por errores que se comentan: ellos
aceptan sus errores como algo muy normal y se disculpan ante el cliente, para ellos el cliente
siempre tiene la razn.
La bsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada
da. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se
realicen en la empresa a todos los niveles. El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para
desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para
los clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversin
en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnologa ms eficientes, el mejoramiento de la calidad
del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeo del recurso humano a travs
de la capacitacin continua, y la inversin en investigacin y desarrollo que permita a la empresa
estar al da con las nuevas tecnologas.
La base del xito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
poltica de calidad, que pueda definir con precisin lo esperado por los empleados; as como
tambin de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha poltica requiere del
compromiso de todos los componentes de la organizacin, la cual debe ser redactada con la
finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podr
aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la compaa, as es necesario
establecer claramente los estndares de calidad, y as poder cubrir todos los aspectos
relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantacin de esta poltica, es necesario
que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los
clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan
satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en
s, sino que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una
empresa como una mquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el
funcionario del mas bajo nivel jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.
2.6.. +P(&%&1$C&3' D" )$. /'&-"#.&D$D". P/*)&C$.
Es el grado en el cual las universidades pblicas logran sus metas y objetivos que pretendan
alcanzar, previstos en los planes estratgicos y fijados por los rganos institucionales.
Dentro de la optimizacin de las actividades universitarias, debe considerarse la productividad de
las actividades administrativas y acadmicas, la creacin de valor en las universidades y otros
aspectos relacionados
La optimizacin es un proceso que se inicia con la puesta en marcha de la gestin corporativa y su
respectivo proceso que incluye la planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control; a lo
que debe agregarse las polticas, estrategias y tcticas de las autoridades y funcionarios
responsables mediante una adecuada toma de decisiones que conlleva a lograr la eficiencia de los
recursos, economa de las actividades institucionales y el logro de las metas, objetivos y misin
institucional.
Optimizar una universidad pblica es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de
todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos,
funcionarios, trabajadores y usuarios.
Las universidades deben desplegar optimizacin en sus procesos internos, con el fin de lograr que
ellos reflejen o produzcan la calidad que el usuario necesita.
2.6.1!. C+%P"(&(&-&D$D D" )$. /'&-"#.&D$D". P0*)&C$.
Las universidades pblicas, siempre estn en la bsqueda de la verdad, justicia social, solidaridad,
libertad y confraternidad, la afirmacin de valores nacionales, ticos, morales y cvicos; los cuales
no los puede alcanzar si no dispone de competitividad institucional.
Las universidades pblicas, estn en la bsqueda de la paz, la tolerancia, la no discriminacin, la
independencia y el respeto a la autoridades legtimamente elegida; lo que no puede alcanzarlo si
no dispone de competitividad.
Las universidades pblicas estn en defensa de la democracia, la libertad de pensamiento,
pluralismo, solidaridad y compromiso con el pueblo peruano, humanidad y la vinculacin e
integracin permanente con la realidad nacional, poltica, econmica y social del Per; lo que se
es posible de alcanzarlo mediante la competitividad institucional
El ejercicio de la autonoma universitaria, autogobierno con participacin corporativa de toda la
comunidad universitaria, libertad de enseanza, vinculacin con la cultura universal, relacin
interinstitucional y cooperacin interuniversitaria y servicio a la comunidad nacional; es posible de
lograrse slo con la competitividad de las universidades pblicas.
El cumplimiento de las normas universitarias que garantizan la gratuidad de la enseanza, solo se
pueden dar con la competitividad institucional.
%ctualmente todas las personas, instituciones, grupos econmicos y los estados inclusive est&n
en constante competencia" Es la competencia lo 'ue lleva a desarrollar los me(ores est&ndares
para alcan)ar la competitividad y permanecer en marc*a"
+a ,ompetitividad es la contienda 'ue tienen 'ue librar las universidades internamente y
especialmente e-ternamente para tener la confian)a de los usuarios de los servicios 'ue presta
a la comunidad"
+a competitividad tiene 'ue darse en las actividades administrativas y acadmicas de las
universidades p.blicas para 'ue ganen la contienda 'ue tendr&n con las universidades
privadas"
+a competitividad no es algo fortuito si no por el contrario, se logra alcan)ar luego de un proceso
'ue pasa por la aplicacin correcta de las normas, procesos, procedimientos, tcnicas y pr&cticas
en el conte-to de los ob(etivos, misin y visin institucional! la eficiencia, eficacia y econom/a en la
utili)acin de los recursos escasos de estas entidades tambin contribuye a la competitividad!
asimismo es parte de este proceso las pol/ticas, estrategias y t&cticas de la gestin teniendo en
cuenta el interno y el entorno de estas entidades
36
"
La competitividad de las Universidades Pblicas, est referida a la eficiencia, eficacia y economa
del proceso de la gestin corporativa con una incidencia en la satisfaccin de los usuarios y de la
colectividad.
C$P5(/)+ &&&:
P#"."'($C&3'L $'8)&.&. " &'("#P#"($C&3' D" )$ "'(#"-&.($ #"$)&1$D$
La entrevista se realiz al siguiente personal:
"%P#".$. , P"#.+'$. "ntre:ista
UNVERSDADES PUBLCAS 10
CONTRALORA GENERAL 05
PERSONAL DOCENTE DE AUDTORA 05
(+($) 2!
Fuente: Elaboracin del autor.
P#"6/'($ 1:
; )a gestiAn =or4orati:a o go>ierno =or4orati:o de las uni:ersidades 4>li=as 4uede
utilizar :entaGosamente la moderna auditora interna B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !1
$)("#'$(&-$. C$'( V
No es posible, son antagnicos 5 25
Podra ser, es cuestin de analizarlo 0 00
Si es posible, se interrelacionan 12 60
Son aspectos muy tcnicos 1 05
No sabe, no responde 2 10
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el autor.
&'("#P#"($C&3':
Los entrevistados en un 10% no saben y por tanto no responden sobre el tema preguntado.
En un 5% argumentan que son aspectos muy tcnicos. En un preocupante 25% dicen que
gobierno y control son antagnicos. Sin embargo un 60% dice que se es posible
interrelacionar ventajosamente la gestin o gobierno de las universidades pblicas y la nueva
auditora interna .
Al respecto debemos indicar que la auditora interna es parte de la gestin o gobierno de una
empresa. Forma parte del proceso de gobierno.
P#"6/'($ '# 2:
; "s 4osi>le meGorar la gestiAn =or4orati:a a tra:Ms de la e?e=ti:idad de la nue:a
auditora interna B
36
Porter Michael E. (1996) Estrategia Competitiva. Mxico. Compaa Editorial
Continental SA. De CV.
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !2
$)("#'$(&-$. C$'( V
No es posible 2 10
La gestin es cuestin de dinero 2 10
Si es posible 14 70
No sabe, no responde 2 10
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Los entrevistados en un mayoritario 70% responde que si es posible mejorar la gestin corporativa
de las universidades pblicas a travs de la efectividad de la nueva auditora interna, por tanto
debe reforzarse dicho elemento mediante la implementacin de los componentes establecidos en
el nforme COSO. El resto del personal entrevistado proporcionalmente contesta que no es
posible, que la gestin corporativa de las universidades es cuestin solo de recursos financieros y
finalmente otro tanto demuestra que no sabe del tema preguntado.
Cuando un elemento del proceso de gestin corporativa, como el control ejercido por la auditora
interna, dicho atributo rebota en los otros elementos de la gestin, por tanto se convierte en un
facilitador para que exista una gestin ptima y competitiva. El hecho de que haya una gestin
competitiva significar para las universidades eficiencia, eficacia, economa, productividad, mejora
continua y competitividad.
P#"6/'($ '# 3:
; "n la a=tualidad se :iene Fa>lando de la gestiAn =or4orati:a. )a misma tiene =omo
>ase un =onGunto de 4rin=i4ios 4ara :ia>ilizar la 4arti=i4a=iAn @ el uso ade=uado de los
re=ursos. "s 4osi>le a4li=ar la gestiAn =or4orati:a en las uni:ersidades 4>li=as @
ademQs esta>le=er una sinergia =on la moderna auditora interna 4ara <ue estas
entidades o>tengan los meGores indi=adores 4ara la =om4etiti:idad B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !3
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si es posible 10 50
No es posible 4 20
Slo de aplica a las grandes corporaciones 2 10
No hay un entorno apropiado para ello 2 10
Todo es cuestin de recursos financieros 2 10
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Al respecto un 50% responde si es posible aplicar la gestin corporativa en las universidades
pblicas y adems establecer una sinergia con la auditora interna para que estas entidades
obtengan los mejores indicadores de productividad y competitividad institucional. Sin embargo
preocupa que un 20% diga que no es posible realizar dicha aplicacin; adems un 20% conoce y
comprende que esto se aplica solo en las grandes corporaciones; un comprensible 10% dice que
no hay un entorno favorable por la verticalidad con que funciona el sector y otro 10% dice que la
receta para superar todo esto son los recursos financieros.
P#"6/'($ '# 4:
; )a auditora interna se a4li=a mediante e:alua=iones =ontinuadas @ 4untuales. "s 4osi>le
<ue estas e:alua=iones =ontri>u@an a meGorar los estQndares de 4rodu=ti:idad e in=luso la
res4onsa>ilidad so=ial de las uni:ersidades 4>li=as B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !4
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si, totalmente de acuerdo 16 80
Si, de acuerdo 04 20
No, totalmente en desacuerdo 00 00
Podra ser. 00 00
No sabe, no contesta 00 00
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Lo cierto es que la auditora interna es parte importante de la gestin corporativa de las
universidades pblicas. El 80% contesta que est totalmente de acuerdo que las evaluaciones
continuadas y puntuales contribuyen a mejorar los estndares de productividad e incluso la
responsabilidad social. Estas evaluaciones facilitan la eficiencia, eficacia y economa de los
recursos humanos, materiales y financieros lo que permite alcanzar y superar los estndares de
productividad institucional.
Los entrevistado en un 20% responden estar de acuerdo con la proposicin, lo cual es buen
indicador por el grado de comprensin que le dan a la auditora interna y su contribucin en la
gestin corporativa de estas instituciones.
P#"6/'($ '# 5:
; )a im4lanta=iAn @ ?un=ionamiento de la moderna auditora internaL ?a=ilitarQ la seguridad
razona>le del =um4limiento de los o>Geti:os o4era=ionalesL ?inan=ieros @ de =um4limiento
de normas institu=ionales B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !5
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 18 90
No 02 10
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
A un 90% de los entrevistados contestan que la implantacin y funcionamiento de la moderna
auditora interna, si es la verdadera facilitadora de la seguridad razonable del cumplimiento de los
objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de normas empresariales. El resto contesta
en sentido contrario.
De acuerdo con el nforme COSO, en un sentido amplio, el control interno ejercido por la auditora
interna se define como un proceso efectuado por el directorio, la gerencia y el resto del personal
de la universidad, diseado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecucin de objetivos.
La moderna auditoria interna, al encargarse del control efectivo de los recursos institucionales, es
la herramienta para el cambio y la competitividad que las universidades pblicas necesitan para
ser las entidades lderes del sistema educativo universitario.
P#"6/'($ '# 6:
; "s 4osi>le 4ro4i=iar la meGora =ontinua de la gestiAn de las uni:ersidades 4>li=asL
mediante la moderna auditora interna B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !6
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si es posible. 20 100
No es posible 00 00
Son cuestiones diferentes 00 00
No sabe, no responde 00 00
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Los entrevistados al 100% responden que si es posible propiciar la mejora de la gestin
corporativa de las universidades pblicas, mediante la moderna auditora interna. Al respecto los
entrevistados han sido orientados en el sentido que los componentes del control que son aplicados
por la auditora interna, como son: entorno de control, evaluacin de los riesgos, actividades de
control, informacin y comunicacin y supervisin. El hecho que funcionen sinrgicamente estos
componentes trae como consecuencia el cumplimiento de los objetivos lo que culmina con la
mejora de la gestin corporativa de las universidades pblicas, lo que se concretar en mejores
indicadores de gestin, liquidez, solvencia y rentabilidad.
La auditora interna es la herramienta para alcanzar eficiencia, eficacia y economa y por tanto
para el cambio y competitividad de las universidades pblicas en un contexto donde la comunidad
universitaria y la comunidad en general es cada vez ms exigente.
P#"6/'($ '# 7:
; Podemos de=ir <ue la moderna auditora interna es la Ferramienta de la gestiAn
=or4orati:aL <ue asegura el =am>io @ =om4etiti:idad de las uni:ersidades 4>li=as B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !7
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 20 100
No 00 00
(+($) 2! 1!!
Fuente: Entrevista realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Los entrevistados en un 100% responden que si, se puede decir que la auditora interna es la
herramienta para el cambio y competitividad de las universidades pblicas, lo que asegura la
continuidad y optimizacin de este tipo de entidades.
La auditora interna se implanta con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviacin
respecto a los objetivos de gestin, liquidez, rentabilidad y solvencia institucional. La auditora
interna permite a las autoridades hacer frente a la rpida evolucin del entorno econmico y
competitivo, as como a las exigencias y prioridades cambiantes de los clientes o usuarios y
adaptar su estructura para asegurar el crecimiento, continuidad y optimizacin de los servicios que
facilita.
La auditora interna fomenta la eficiencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y
ayudan a garantizar la fiabilidad de la informacin.
C$P5(/)+ &-:
P#"."'($C&3'L $'8)&.&. " &'("#P#"($C&3' D" )$ "'C/".($ #"$)&1$D$
La encuesta se realiz al personal, de la forma siguiente :
"%P#".$. , P"#.+'$.

"n=uesta
UNVERSDADES PUBLCAS 60
CONTRALORA GENERAL 10
PERSONAL DOCENTE DE AUDTORA 10
(+($) 8!
Fuente: Elaboracin del autor.
P#"6/'($ 1:
; )a auditora interna realiza una ade=uado =ontrol interno en las uni:ersidades
4>li=asL 4ara ?a=ilitar el =um4limiento de los o>Geti:os o4era=ionalesL ?inan=ieros @ de
=um4limiento de las le@es B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !1
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 20 25
No 60 75
(+($) 8! 1!!
Fuente: Encuesta realizada por el autor.
&'("#P#"($C&3':
Los encuestados en un 75% contesta que la auditora interna no realiza un adecuado control
interno en las universidades pblicas, lo que no facilita el cumplimiento de los objetivos
operacionales, financieros y de cumplimiento de las leyes de este tipo de entidades.
Por otro lado un 25% de los encuestados dice que si ha podido experimentar la existencia de un
adecuado trabajo de control interno por parte de la auditora interna.
El control interno ejercido por la auditora interna no es slo responsabilidad de algunos
trabajadores; si no del directorio, la administracin y los dems miembros de la entidad.
La auditora interna tiene en cuenta que las personas no siempre comprenden, se comunican o
realizan sus cometidos de una manera uniforme. Cada individuo trae consigo un historial y unos
conocimientos tcnicos nicos, y sus necesidades y prioridades difieren de las de los dems.
P#"6/'($ '# 2:
; )a gestiAn =or4orati:a de las uni:ersidades 4>li=asL =uando utiliza di:ersas
Ferramientas de gestiAn @ auditora interna tiende a meGorar sustan=ialmente. "n el =aso de
las uni:ersidades 4>li=as si se a4li=a los 4rin=i4ios de la gestiAn =or4orati:a @ los
=om4onentes del Control &nterno utilizados 4or la auditora internaL 4odra ?a=ilitarse el
=am>io @ =om4etiti:idad institu=ional B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !2
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si, podra ser 10 12.50
Es posible. Depende. 10 12.50
Si totalmente de acuerdo 60 75.00
(+($) 8! 1!!.!!
Fuente: Encuesta realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
El 75% de los encuestados contesta que universidades pblicas podrn cumplir sus objetivos y
alcanzar los estndares de productividad si aplican sinrgicamente los principios de la gestin
corporativa y el nuevo proceso de la moderna auditora interna.
La gestin corporativa de una universidad pblica es la forma en que se dirige y controla dicha
entidad. La gestin corporativa refleja las relaciones de poder de las autoridades, docentes,
trabajadores, alumnos, usuarios y otros grupos de inters denominados stakeholders.
La gestin corporativa es un conjunto de estndares mnimos adoptados por las empresas lderes
del mercado, que puede ser lograda por las universidades con la ayuda de la moderna auditora
interna
P#"6/'($ '# 3:
; )os =om4onentes del =ontrol interno son: entorno de =ontrolL e:alua=iAn de riesgosL
a=ti:idades de =ontrolL in?orma=iAn @ =omuni=a=iAnL @ su4er:isiAn. "s 4osi>le <ue estos
=om4onentes sean utilizados 4or la moderna auditora interna @ ?a=iliten la gestiAn
=or4orati:a de las uni:ersidades B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !3
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 70 87.50
No 10 12.50
(+($) 8! 1!!.!!
Fuente: Encuesta realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Los encuestados en un 87.50% ha llegado a conocer y comprender que los componentes del
control interno son: entorno de control, evaluacin de riesgos, actividades de control, informacin y
comunicacin, y supervisin; en tal sentido contestan que si es posible que estos componentes
sean utilizados por la moderna auditora interna para facilitar el cambio y competitividad de las
universidades pblicas..
El entorno de control aporta el ambiente en el que las personas desarrollan sus actividades y
cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve como base de los otros componentes. Dentro
de este entorno, los directivos evalan los riesgos relacionados con el cumplimiento de
determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a asegurar que se
pongan en prctica las directrices para hacer frente a dichos riesgos. Mientras tanto, la
informacin relevante se capta y se comunica por toda la organizacin. Todo este proceso es
supervisado y modificado segn las circunstancias.
P#"6/'($ '# 4:
; )a auditora interna se 4lasma en e:alua=iones 4ermanentes @ 4untuales. "ste ti4o de
e:alua=iAn ?a=ilitarQ el =am>io @ =om4etiti:idad de las uni:ersidades 4>li=as B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !4
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 80 100
No 00 00
(+($) 8! 1!!
Fuente: Encuesta realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
El 100% de los encuestados ha llegado a conocer y comprender que la auditora interna se plasma
en evaluaciones permanentes y puntuales. Por tanto contesta positivamente que este tipo de
evaluacin si facilitara el logro de los estndares para determinar el cambio y competitividad de
las universidades pblicas.
La evaluacin continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos
controles regulares efectuados por la direccin, as como determinadas tareas que realiza el
personal en el cumplimiento de sus funciones.
El alcance y frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarn principalmente en funcin
de una evaluacin de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de evaluacin continuada
Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia del
control interno en el desarrollo normal del negocio. Comprenden actividades corrientes de gestin
y supervisin, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias.
P#"6/'($ '# 5:
; )a e?e=ti:idad de la auditora interna =onsiste en la =ontri>u=iAn al logro de los o>Geti:os
o4era=ionalesL ?inan=ieros @ de =um4limiento normati:o. Puede al=anzarse la e?e=ti:idad de
la auditora interna en las uni:ersidades 4>li=as B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !5
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 76 95
No 04 05
(+($) 8! 1!!
Fuente: Encuesta realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Los encuestados comprenden los temas de gestin y auditora por tanto su respuesta en un 95 %
nos da a entender que han llegado a comprender que la efectividad de la auditora interna consiste
en la contribucin al logro de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento normativo
y por lo tanto si puede alcanzarse dicha efectividad en las universidades pblicas para facilitar la
gestin corporativa de este tipo de entidades.
La auditora interna es relevante para la totalidad de la entidad o para cualquiera de sus unidades
o actividades. La efectividad se da como en la medida que se comprenda que los cinco
componente del control interno son aplicables e importantes para conseguir los objetivos de las
operaciones universitarias.
P#"6/'($ '# 6:
; )a moderna auditoria interna tiene 4ro=esoL 4ro=edimientosL tM=ni=os. )a gestiAn
=or4orati:a tiene 4rin=i4iosL normas 4ro=esoL 4ro=edimientos. "s 4osi>le esta>le=er una
sinergia entre am>as 4ara al=anzar estQndares mnimosW al=anzar o>Geti:os o4era=ionalesL
?inan=ieros @ normati:osW @ 4or tanto o>tener meGora =ontinuaL o4timiza=iAn @
=om4etiti:idad de las uni:ersidades 4>li=as B
$'8)&.&.:
C/$D#+ '# !5
$)("#'$(&-$. C$'( V
Si 76 95
No 04 05
(+($) 8! 1!!
Fuente: Encuesta realizada por el Autor.
&'("#P#"($C&3':
Los encuestados saben que las universidades no vienen teniendo una gestin ptima y
competitiva; sin embargo tienen confianza que al establecer una sinergia entre la moderna
auditora interna y la gestin corporativa se puede alcanzar estndares mnimos; objetivos
operacionales, financieros y normativos; mejora continua y finalmente la optimizacin y
competitividad.
El propsito de la gestin corporativa es contar con una recta gerencia; reconocer el derechos de
todos los interesados; definir responsabilidades, asegurar la fluidez de la informacin y reconocer
las relaciones con los grupos de inters. La gestin corporativa sirve para tener la confianza
interna y externa mediante la prestacin del servicio en las mejores condiciones y con los costos
mas asequibles a la comunidad.
C$P5(/)+ -:
C+'(#$.($C&3' , -"#&2&C$C&3' D" )+. +*7"(&-+. P)$'("$D+.
5.1. +*7"(&-+ P)$'("$D+
Los objetivos, son los propsitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misin
se nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el
objetivo general de la investigacin fue: Establecer el proceso integral de la moderna auditora
interna para que contribuya en forma efectiva al cambio y competitividad de la gestin corporativa
de las universidades pblicas .
5.2. #"./)($D+. +*("'&D+.
El hecho de haber identificado la problemtica de las universidades pblicas y haber propuesto a
la efectividad de la moderna auditora interna en sinergia con la gestin corporativa, significa que
estamos propiciando el cambio, la mejora continua, optimizacin y competitividad de este tipo de
entidades; en el planteamiento terico, se ha realizado el estudio analtico de los diferentes
aspectos de las universidades pblicas, la efectividad de la moderna auditora interna, la gestin
corporativa y la forma como propician, el cambio, la optimizacin y competitividad de estas
entidades. Asimismo se hace referencia a las pautas para gestionar y controlar con eficiencia,
economa y eficacia los recursos de las universidades pblicas. Por otro lado, los entrevistados y
encuestados formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigacin, las
mismas que en promedio al 95% concuerdan con las proposiciones formuladas al inicio de la
investigacin. An siendo ms alto o ms bajo el porcentaje la investigacin est totalmente
justificada, por el tratamiento del tema y el aporte que significa para las universidades pblicas.
5.3. C+'(#$.($C&3' , -"#&2&C$C&3'
De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado que el objetivo ha resultado
congruente con la realidad y el futuro de las universidades pblicas, por tanto es factible de
verificacin en el contexto del trabajo llevado realizado.
La gestin corporativa est relacionada al cumplimiento de acciones, polticas, metas, objetivos,
misin y visin de las universidades, la misma que es facilitada por una relevante herramienta de
control como es la auditora interna.
La gestin corporativa, es el proceso emprendido para coordinar las actividades con la finalidad de
lograr los estndares mnimos de la empresa, la misma que es facilitada con la auditora interna, a
travs del control de los recursos institucionales.
La aplicacin de la gestin corporativa, no es una moda, si no una forma de continuar en el
mercado. La implantacin de la gestin corporativa sirve para que las universidades pblicas
puedan tener la confianza de los clientes, proveedores, acreedores, el estado y otros agentes
econmicos.
La nueva auditora interna es un proceso efectuado por toda la universidad, diseado con el
objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecucin de objetivos
relacionados con la eficacia y eficiencia de las operaciones, fiabilidad de la informacin financiera
y cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
La nueva auditora interna funciona en tres niveles distintos de eficacia. La nueva auditora interna
se puede considerar eficaz en cada una de las tres categoras, respectivamente, si disponen de
informacin adecuada, se preparan de forma fiable los estados financieros y se cumplen las leyes.
Si bien la auditora interna es un proceso, su eficacia es el estado o la situacin del proceso en un
momento dado; el mismo que es un verdadero facilitador de la gestin de los recursos de las
universidades pblicas y el instrumento que encamina a estas entidades al logro de los objetivos,
estndares y otros indicadores hasta la optimizacin y competitividad institucional.
C$P5(/)+ -&:
C+'(#$.($C&3' , -"#&2&C$C&3' D" )$. H&P3(".&. P)$'("$D$.
6.1. H&P+(".&. P)$'("$D$
Las hiptesis son guas de la investigacin. ndican lo que se est buscando o tratando de probar
y se definen como explicaciones tentativas de la investigacin, formuladas a manera de
proposiciones. Al respecto nuestra proposicin general fue: La auditora interna puede contribuir
en forma efectiva al cambio y la competitividad de las universidades pblicas mediante la
reingeniera de su proceso tradicional, pero especialmente con su funcin asesora y consultora .
6.2. #"./)($D+. +*("'&D+.
En el marco terico de la investigacin se ha tratado la filosofa, doctrina, proceso, normas y
funcionamiento de la moderna auditora interna; asimismo se ha relacionado a la auditora interna
como herramienta para el cambio y la competitividad de las universidades pblicas. Tambin las
autoridades, funcionarios, docentes, estudiantes y trabajadores entrevistados y encuestados
mencionan que debe establecerse una sinergia entre la auditora interna y la gestin corporativa
para poder alcanzar productividad, optimizacin y competitividad en las universidades pblicas.
6.3. C+'(#$.($C&+' , -"#&2&C$C&+'
El proceso de contrastacin de las hiptesis de la investigacin se ha llevado a cabo en base a los
objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.
En el marco terico de la investigacin se ha definido todos los aspectos para facilitar la gestin
corporativa que permita la eficiencia, eficacia y economa, productividad y optimizacin de las
universidades pblicas.
El modelo de investigacin por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la
investigacin, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos especficos, los que nos han
llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusin
final, la misma que ha resultado concordante en un 95% con la hiptesis planteada; por tanto se
da por aceptada la hiptesis del investigador.
Lo antes indicado se puede reflejar en el siguiente esquema:
".S/"%$ D" C+'(#$.($C&+' D" )$ H&P+(".&.:
C$P5(/)+ -&&:
C+'C)/.&+'". , #"C+%"'D$C&+'".
7.1. C+'C)/.&+'".
C+'C)/.&3' 6"'"#$):
El proceso de la auditora interna para que contribuya en forma efectiva al cambio y competitividad
de la gestin corporativa de las universidades pblicas, debe disponer de las siguientes etapas:
a) Asesora y consultoria en asuntos de control dirigida a las autoridades y funcionarios de
las universidades pblicas.
b) La planeacin de actividades de la auditoria interna en las universidades pblicas
c) La ejecucin de las acciones de control
d) La formulacin del nforme del auditor.
e) Seguimiento, monitoreo y supervisin puntual y/o permanente de las actividades
institucionales
C+'C)/.&+'". P$#C&$)".:
1. Los lineamientos para llevar a cabo la reingeniera de la auditora interna, para que se
convierta en la herramienta que necesitan los responsables de la gestin de las
universidades para trabajar corporativamente hasta alcanzar competitividad; son los
siguientes:
a) Disponer de un adecuado entorno de control
b) La toma de decisiones efectiva
c) Racionalizacin efectiva de los recursos
d) Capacitar y entrenar al personal
e) Aceptar a la auditora interna como una actividad facilitadora de la gestin
institucional
f) Monitorear las actividades institucionales
g) Retroalimentar las actividades institucionales
2. El proceso de la auditora interna debe plasmarse en forma tcnica y objetiva, pero en
estrecha coordinacin con las actividades y funciones que lleva a cabo la universidad.
3. La auditora interna es la actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta,
concebida para agregar valor y mejorar las operaciones de las universidades pblica.
4. La nueva auditora interna siempre que sea un proceso con nuevas actividades, proceso,
procedimientos, tcnicas y prcticas; es la herramienta para el cambio y competitividad de
las universidades pblicas.
7.2. #"C+%"'D$C&+'".
#"C+%"'D$C&3' 6"'"#$):
La nueva auditora interna puede ser la herramienta para el cambio y competitividad de las
universidades pblicas; siempre que sea un proceso efectuado por la Asamblea Universitaria,
Consejo Universitario, Consejo de Facultad, autoridades y el resto del personal de la las
universidades pblicas, diseada con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecucin de los objetivos.
#"C+%"'D$C&+'". P$#C&$)".:
1. Para que la auditora interna sea efectiva y sea la herramienta para el cambio y la
competitividad, debe tener en cuenta los nuevos componentes del control. El entorno de
control aporta el ambiente en que las universidades pblicas desarrollan sus actividades y
cumplen con sus responsabilidades de control. Sirve de base de los otros componentes.
Dentro de este entorno, los directivos evalan los riesgos relacionados con el cumplimiento
de determinados objetivos. Las actividades de control se establecen para ayudar a
asegurar que se pongan en prctica las directrices de la direccin para hacer frente a
dichos riesgos. Mientras, la informacin relevante se capta y se comunica por toda la
organizacin. Todo este proceso es supervisado y modificado segn las circunstancias.
2. La auditora interna ser la herramienta efectiva mediante las actividades de control. Dichas
actividades de control consisten en las polticas y los procedimientos que tienden a
asegurar que se cumplan las directrices de las autoridades.
3. Es necesario identificar, recoger y comunicar la informacin relevante de un modo y en un
plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de
informacin generan informes, que recogen informacin operacional, financiera y la
correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la direccin y el control de la universidad
pblica.
4. Resulta necesario realizar una supervisin de los sistemas de control interno, evaluando la
calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomar la forma de actividades de
supervisin continuada, de evaluaciones peridicas o una combinacin de las dos
anteriores.
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-n espa.ol
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$'"C+ 'o. 1:
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PREGUNTA 1:
La gestin corporativa o gobierno corporativo de las universidades pblicas puede utilizar
ventajosamente la moderna auditora interna ?
PREGUNTA NR 2:
Es posible mejorar la gestin corporativa a travs de la efectividad de la nueva auditora
interna ?
PREGUNTA NR 3:
En la actualidad se viene hablando de la gestin corporativa. La misma tiene como base un
conjunto de principios para viabilizar la participacin y el uso adecuado de los recursos. Es posible
aplicar la gestin corporativa en las universidades pblicas y adems establecer una sinergia con
la moderna auditora interna para que estas entidades obtengan los mejores indicadores para la
competitividad ?
PREGUNTA NR 4:
La auditora interna se aplica mediante evaluaciones continuadas y puntuales. Es posible que
estas evaluaciones contribuyan a mejorar los estndares de productividad e incluso la
responsabilidad social de las universidades pblicas ?
PREGUNTA NR 5:
La implantacin y funcionamiento de la moderna auditora interna, facilitar la seguridad
razonable del cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de
normas institucionales ?
PREGUNTA NR 6:
Es posible propiciar la mejora continua de la gestin de las universidades pblicas, mediante la
moderna auditora interna ?
PREGUNTA NR 7:
Podemos decir que la moderna auditora interna es la herramienta de la gestin corporativa,
que asegura el cambio y competitividad de las universidades pblicas ?
$'"C+ '# !2:
"'C/".($
PREGUNTA 1:
La auditora interna realiza una adecuado control interno en las universidades pblicas, para
facilitar el cumplimiento de los objetivos operacionales, financieros y de cumplimiento de las
leyes ?
PREGUNTA NR 2:
La gestin corporativa de las universidades pblicas, cuando utiliza diversas herramientas de
gestin y auditora interna tiende a mejorar sustancialmente. En el caso de las universidades
pblicas si se aplica los principios de la gestin corporativa y los componentes del Control nterno
utilizados por la auditora interna, podra facilitarse el cambio y competitividad institucional ?
PREGUNTA NR 3:
Los componentes del control interno son: entorno de control, evaluacin de riesgos, actividades
de control, informacin y comunicacin, y supervisin. Es posible que estos componentes sean
utilizados por la moderna auditora interna y faciliten la gestin corporativa de las universidades ?
PREGUNTA NR 4:
La auditora interna se plasma en evaluaciones permanentes y puntuales. Este tipo de
evaluacin facilitar el cambio y competitividad de las universidades pblicas ?
PREGUNTA NR 5:
La efectividad de la auditora interna consiste en la contribucin al logro de los objetivos
operacionales, financieros y de cumplimiento normativo. Puede alcanzarse la efectividad de la
auditora interna en las universidades pblicas ?
PREGUNTA NR 6:
La moderna auditoria interna tiene proceso, procedimientos, tcnicos. La gestin corporativa
tiene principios, normas proceso, procedimientos. Es posible establecer una sinergia entre ambas
para alcanzar estndares mnimos; alcanzar objetivos operacionales, financieros y normativos; y
por tanto obtener mejora continua, optimizacin y competitividad de las universidades pblicas ?
AUTOR
Domingo Hernandez Celis
domingo3*c4*otmail"com
LMA
2007