GRH

SEBENTA
Gesto de Recursos Humanos

GRH - 1G210
LICENCIATURA EM Gesto

Jos Si l va Ol i vei ra 070402014
Rafael de Meneses Gi l 080402029

SENDO UM TRABALHO AMADOR E GRATUITO, ESTA SEBENTA NO EST LIVRE DE
ERROS, FALHAS OU IMPRECISES;
FALTA FRISAR QUE ESTE TRABALHO PODE NO CONTER TODA A MATRIA
LECCIONADA, SENDO QUE A FREQUNCIA DAS AULAS INDISPENSVEL PARA O
SUCESSO NA CADEIRA BEM COMO O ESCLARECIMENTO DE DVIDAS JUNTO DO
PROFESSOR SEMPRE QUE ESTAS SURJAM.
PEDE-SE A QUEM DETECTAR ALGUM ERRO QUE O COMUNIQUE PARA O E-MAIL
100402028@FEP.UP.PT.

Comi sso de 2 ano

Depar t ament o Pedaggi co
An o L e c t i v o 2 0 1 1 / 2 0 1 2

Gesto de
Recursos
Humanos
Licenciatura em Gesto

Jos Silva Oliveira &
Rafael de Meneses Gil
Faculdade de Economia da Universidade do Porto
2010/2011


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Gesto de
Recursos
Humanos
Licenciatura em Gesto
Captulo 1 O que a gesto de
pessoas/recursos humanos?
A gesto seria fcil se no fossem as pessoas.
Adesso (1996)
A GRH no quadro global da gesto
A gesto das pessoas no deve (por definio, no
pode) ficar exclusivamente nas mos dos
especialistas, sendo fundamental o envolvimento
dos demais gestores e chefias. Desde o
planeamento s vendas, da logstica gesto
financeira, do cho da fbrica aos palcos de
interveno dos vendedores e demais agentes
comerciais os gestores devem perceber o papel
das pessoas e intervir na sua gesto. Desse modo,
podem motivar os seus colaboradores na
implementao das estratgias organizacionais,
desenvolvendo-lhes atitudes, expectativas e
comportamentos que so fundamentais para a
melhoria da organizao ao longo do tempo.
Definio
A gesto de pessoas refere-se s polticas, prticas e
sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes
e o desempenho dos membros da organizao no
sentido de aumentar a competitividade e a capacidade
de aprendizagem da organizao.
Estes processos incluem: a determinao das
necessidades de RH (planeamento), a atraco de
potenciais novos membros (recrutamento), a sua
escolha e contratao (seleco), a formao e o
desenvolvimento de competncias futuras (gesto
de carreiras), a avaliao do desempenho, a
compensao e a criao de um ambiente de
trabalho positivo.
Uma GRH eficaz estratgica. Por conseguinte, as
prticas de GRH so uma fonte de vantagem
competitiva, sobretudo quando desenvolvem
pessoas e equipas cujas caractersticas so difceis
de imitar pela concorrncia. Tal objectivo requer
uma abordagem vertical (a estratgia organizacional
e a estratgia de RH tm que estar articuladas) e
horizontal (as prticas de gesto de pessoas tm
que ser consistentes entre si).
Actividades da GRH na organizao
Atraco de talento
Um dos desafios mais relevantes da gesto de
pessoas consiste em preparar, adaptar e criar as
bases necessrias para uma eficaz atraco e
seleco de pessoas talentosas, e em assegurar um
eficaz ajustamento entre as pessoas e a organizao.
Processos envolvidos: recrutamento, seleco e
acolhimento.
Desenvolvimento
A organizao deve ser um espao de contnua
aprendizagem e desenvolvimento, permitindo a
aquisio e o desenvolvimento de competncias que
se ajustem s necessidades estratgicas da
organizao. Processos envolvidos: formao,
desenvolvimento, gesto de carreiras, gesto de
competncias e reteno da fora de trabalho.
Enquadramento Organizacional
Para ser estratgica e competitiva, a gesto de
pessoas requer a considerao permanente das
envolventes interna e externa, ligando as prticas de
GRH aos objectivos estratgicos da organizao.
Resultados
A gesto de pessoas deve assumir um papel
fundamental na obteno de resultados
organizacionais. No pode descurar os benefcios
que proporciona, nem os custos em que incorre ou
faz incorrer. Processos envolvidos: avaliao,
compensao e poltica de sadas/desvinculaes.

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Enquadramento Macro
A gesto de pessoas no existe num vazio nem fora
da histria. necessrio que saiba interpretar a
envolvente externa e mantenha actualizada a sua
funo. fulcral que saiba lidar eficazmente com as
tendncias sociais, polticas, econmicas e
demogrficas, mas tambm com as aces dos
concorrentes.
A gesto de pessoas ser tanto mais eficaz quanto
mais os gestores em todos os nveis possurem
competncias relacionais, comportamentais e
mesmo tcnicas relacionadas com essa mesma
gesto de pessoas.
Enquadramento histrico da GRH no
contexto mundial e em Portugal
As relaes de trabalho nos primrdios
da Revoluo Industrial
Muitos problemas da gesto de pessoas so
consequncia das profundas transformaes
decorrentes da revoluo industrial as condies
das instalaes eram degradantes, as jornadas de
trabalho ultrapassavam as quinze horas e os seis
dias por semana, havia lugar a castigos corporais
para controlo de comportamentos, etc. No fundo, a
gesto estava praticamente circunscrita funo
de controlo, e esta reduzia-se a uma combinao de
ameaas directas ao trabalhador, em caso de
incumprimento, e a um clima de medo de
despedimentos arbitrrios.
A gnese da funo pessoal
Os welfare officers funcionrios responsveis por
zelar pela melhoria das condies de trabalho e de
alojamento e pelo apoio aos trabalhadores doentes
ou mais necessitados esto na origem do que se
viria a designar por funo pessoal. Esta funo
(quase sempre ocupada por uma mulher) foi criada
para satisfazer as preocupaes humanistas de
alguns empregadores adeptos da reforma social ou
que partilhavam outras motivaes de natureza
religiosa, bem como para limitar a influncia sindical
no interior das empresas.
Exemplos de polticas de humanizao do trabalho:
limitao do trabalho infantil, reduo do horrio
de trabalho, construo de bairros operrios com
habitaes unifamiliares.
As preocupaes sociais e com o bem-estar dos
empregados mantiveram-se como uma vertente
essencial da funo, estando ainda hoje presentes
em muitas aces e polticas. Contudo, estas
preocupaes nunca estiveram desligadas do desejo
de controlo social dos seus comportamentos, o que
ajuda a perceber a grande desconfiana com que a
funo tem sido vista pelos sindicatos.
A ligao ntima ao topo reflecte uma das tenses
que tem atravessado toda a histria da gesto de
pessoas:
i. Por um lado, existe a necessidade de uma
ligao estreita aos nveis mais elevados da
organizao, cujo apoio essencial para
que a funo RH possa desempenhar
eficazmente o seu papel;
ii. Por outro lado, importante ganhar a
confiana dos trabalhadores, de
compreender as suas necessidades e
aspiraes, para que a GRH se possa
assumir como o seu interlocutor
privilegiado na organizao.
Conquistar a confiana de ambos capital e
trabalho constitui uma das maiores dificuldades
dos gestores de pessoas.
A profissionalizao da gesto e a
estruturao da funo pessoal
A adopo da filosofia taylorista nas primeiras
dcadas do sculo XX tinha como preocupao
central os ganhos de produtividade, mas os
princpios da gesto cientfica conduziram a uma
profunda transformao na gesto de pessoas,
criando os fundamentos do que viria a ser a gesto
de pessoal durante quase todo o sculo XX.
A diviso de trabalho mudou o paradigma da gesto,
introduzindo os conceitos de seleco e de
definio de posto de trabalho, suscitando
necessidades de formao, de avaliao de
desempenho e de gesto de incentivos.

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As tarefas de gesto do pessoal deixaram de ser
acessveis a qualquer um, passando a requerer a
aquisio e gesto de determinadas competncias e
conhecimentos.
O taylorismo profissionalizou a gesto e gerou
necessidades de conhecimento sobre o trabalho e a
produo, que s poderiam ser satisfeitas com o
desenvolvimento de estudos superiores sobre
matrias do trabalho e da empresa.
Os servios de pessoal
Apesar da mudana de designao dos servios
responsveis pelos assuntos dos empregados (de
welfare officer para employment management ou
personnel office), o embrio da funo pessoal foi,
durante as duas primeiras dcadas do sculo XX,
parte integrante da funo produo.
Ainda assim, mesmo antes de 1920, a criao de um
departamento de emprego comeou a generalizar-
se (com o impulso dado por Henry Ford aquando
da criao de um departamento sociolgico). Tais
servios, normalmente integrados em organizaes
de grande dimenso e estrutura burocrtica,
mantinham funes de natureza essencialmente
administrativa (controlo de assiduidade, pagamento
de salrios), a que se associavam componentes
operacionais (recrutamento, avaliao de
desempenho) e, nalguns casos, assistenciais. Por
esta altura, surgiu tambm uma nova valncia: a das
relaes laborais e sindicais.
Apesar do que foi referido, a co-existncia entre o
welfarismo e o taylorismo no foi pacfica. A
sugesto de que o desempenho tambm dependia
das relaes interpessoais entre empregados, e
entre estes e os vrios nveis de gesto,
desenvolvida na sequncia dos estudos de
Hawthorne, tornou-se na primeira tentativa de
conciliao entre a lgica humanista e a lgica da
eficincia econmica.
A valia estratgica da GRH
A estabilidade da funo pessoal durou at dcada
de 1970, quando foi abalada pelas transformaes
ocorridas decorrentes do choque petrolfero de
1973. A, a funo pessoal passou a ter o negcio
como preocupao central e a utilizao eficiente
das pessoas como objectivo da sua aco
quotidiana. Alm disso, adquiriu uma posio mais
proactiva e orientada para os objectivos de longo
prazo do negcio, tendo como preocupao
fundamental a obteno da melhor contribuio de
cada indivduo e da prpria funo RH para os
resultados e competitividade da empresa, criando
valor para a organizao.
Neste novo quadro conceptual, considera-se que a
posio competitiva da empresa passa, em boa
parte, pela capacidade da equipa de gesto gerir
esse processo de mudana e pela sua capacidade de
atrair, desenvolver, compensar e manter as
competncias nucleares, formando uma equipa de
colaboradores flexvel e com nveis elevados de
empenhamento organizacional e de envolvimento
no projecto da empresa. Em suma, a gesto
redescobriu a importncia das pessoas, j que, ao
contrrio dos factores de competitividade
tradicionais (custo, tecnologia, distribuio,
produo, inovao), estas no so imitveis.
A evidncia disponvel parece apontar no sentido de
que as organizaes de maior sucesso so as que
sabem tirar melhor partido das competncias e do
talento dos seus membros.
As perspectivas universalista e
contingencial da GRH
Perspectiva universalista
Algumas prticas so mais eficazes por
conduzirem a melhores resultados,
independentemente das circunstncias
(tambm conhecida por abordagem das
melhores prticas).
As melhores prticas produzem benefcios
de forma aditiva, ignorando eventuais
incompatibilidades e contradies entre elas.
Perspectiva contingencial
Mais do que boas prticas isoladas, o que
realmente conduz a melhores resultados o
pacote completo dessas prticas, a sua
consistncia interna, as sinergias e

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complementaridades que podem ser obtidas
(bundles).
Os modelos Hard e Soft
A partir dos anos 1980, a funo RH liberta-se da
sua conotao tradicional para se enquadrar
estrategicamente com a estratgia do negcio. Esta
mudana foi impulsionada pela criao de dois
modelos tericos: Michigan (hard) e Harvard (soft).
As suas premissas so diferentes e do origem a
diferentes prticas de gesto, no entanto, a
realidade mostra que a retrica soft pode estar
associada a prticas hard.
Modelo Hard Modelo Soft
Foco nos recursos. Foco nos humanos.
Teoria X (as pessoas so
preguiosas e no gostam
do trabalho; para que
trabalhem devidamente
necessrio control-las).
Teoria Y (as pessoas so
proactivas e capazes de
exercerem autocontrolo
ao servio dos objectivos
de trabalho com que
esto comprometidas;
procuram realizar
trabalho com significado
para as suas vidas).
Controlo estreito atravs
de sanes e presses
externas.
Controlo atravs do
empenhamento.
Homem econmico. Homem econmico e
social.
Instrumentalismo
utilitrio as pessoas so
instrumentos ao servio
dos fins organizacionais.
Devem ser geridas de
forma desapaixonada e
racional.
Humanismo
desenvolvimentista as
pessoas empenham-se no
trabalho se se confiar
nelas, se puderem
trabalhar com autonomia
e se forem apoiadas no
seu desenvolvimento.
Os recursos humanos
so um factor de
produo cujos custos
devem ser minimizados.
As pessoas devem ser
apoiadas e o seu
empenhamento
fomentado.
Os recursos devem ser
seleccionados e geridos
de acordo com as
necessidades estratgicas
da organizao.
A organizao valoriza
diversos stakeholders,
sendo os colaboradores
um dos tipos mais
relevantes,
Mais importante que
reter colaboradores
contratar os que
assegurem produtividade
e eficincia.
A reteno dos
colaboradores
procurada atravs da
construo de redes
sociais. O
empenhamento e a
identificao com a
organizao so cruciais.

Modelo Hard Modelo Soft
A formao incide na
funo especfica
realizada pelo
colaborador. A melhor
formao deve ser usada
com os melhores
empregados.
O desenvolvimento
pessoal e organizacional
crucial. Importa
desenvolver o potencial
humano para benefcio da
organizao e dos
colaboradores.
A avaliao de
desempenho enfatiza no
desempenho individual
focalizado na funo
especfica.
A avaliao de
desempenho enfatiza a
capacidade de trabalhar
em equipa e de realizar
outras actividades (ex:
voluntariado em aces
de cidadania
empresarial).
nfase: racionalidade,
custos, controlo.
nfase: motivao,
comunicao, liderana,
confiana, envolvimento.

Para a gesto, a questo no se coloca em termos
de escolha entre um ou outro modelo. A adopo
das perspectivas soft ou hard depende, em grande
medida, do contexto e das condies do mercado,
verificando-se uma migrao de uma perspectiva
mais soft para uma perspectiva mais hard em
perodos de maior retraco, e o caminho inverso
em perodos de maior desafogo.
Gesto de Recursos Humanos vs.
Gesto de Pessoal

Sntese dos aspectos que permitem distinguir a
GRH da gesto de pessoal:
A GRH tem uma natureza proactiva e
estratgica, assumindo que os indivduos
so activos que devem ser geridos de
acordo com os objectivos de longo prazo
do negcio. A gesto de pessoal era
essencialmente uma gesto operacional e
desligada da gesto geral.
A GRH adopta uma perspectiva integrada
da gesto das pessoas e uma viso holstica
da organizao, o que requer a
compreenso de conceitos de
comportamento organizacional como
cultura e poder. A gesto de pessoal
limitava-se a utilizar tcnicas, mais ou
menos sofisticadas, mas que no
constituam, nem se ancoravam, num
corpo conceptual coerente e global.

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A GRH leva em conta a individualidade de
cada empregado, procurando desenvolver
em cada um os comportamentos
consistentes com uma cultura de
empenhamento. A gesto de pessoal
recorria ao tratamento estandardizado do
pessoal e baseava a eficcia da sua aco
em mecanismos de controlo externos ao
prprio indivduo.
A GRH assume-se como uma actividade de
gesto, logo, da responsabilidade de todos
os gestores. A gesto de pessoal era
deixada aos especialistas, com reduzida
interaco com a equipa de gesto do
negcio.
A GRH adopta uma viso mais unitarista da
organizao, isto , admite que os
objectivos dos indivduos e da organizao
podem convergir para benefcio mtuo. A
gesto de pessoal mantinha uma
perspectiva adversativa das relaes
industriais.
O processo de credibilizao da funo RH,
decorrente da adopo do novo modelo, permitiu
um acesso mais fcil do gestor de RH gesto de
topo, condio indispensvel para o sucesso do seu
papel transformacional. A integrao na equipa de
gesto de topo implicou, porm, a devoluo linha
de uma parte considervel da gesto operacional,
pressupondo que os gestores de linha possuem
conhecimentos de gesto de pessoas e
receptividade para assumir esse papel.
A individualizao das polticas de RH e
a segmentao da fora de trabalho
Se o objectivo ltimo da GRH consiste em
potenciar a contribuio de cada indivduo para a
competitividade da empresa, importa ter em conta
a contribuio relativa de cada um e a diferente
importncia estratgica das competncias e dos
interesses de cada um.
Modelos de Segmentao
O Ncleo e a Periferia
A periferia constituda por colaboradores que
realizam trabalhos temporrios, que executam
tarefas sem grande valia para a vantagem
competitiva da empresa, que no tm que ser
realizadas por pessoas com grande experincia na
organizao, podendo ser executadas por pessoas
disponveis no mercado. Com este grupo de
colaboradores estabelecida uma relao de
trabalho precrio, de curto prazo, com condies e
compensaes determinadas pelo mercado de
trabalho prticas de GRH de natureza mais hard.
O ncleo constitudo por pessoas que realizam
tarefas sujeitas a mudanas em funo das
circunstncias, tarefas que produzem resultados de
longo prazo (ex: construo de uma base slida de
clientes), tarefas complexas e que requerem acesso
a informao crucial para a empresa e tarefas que
podem requerer competncias especficas que
apenas a longa experincia organizacional e o
conhecimento profundo da realidade da empresa
permite realizar. Ao ncleo proporciona-se
segurana no emprego, boas condies de trabalho,
uma relao de longo prazo e empenhamento
mtuo - prticas de GRH de natureza mais soft.
Importncia e Escassez
So considerados dois parmetros: o valor e a
singularidade/escassez do capital humano. O valor
do capital humano o valor da contribuio do
indivduo para os resultados e para a
competitividade da empresa. A singularidade a
medida em que o indivduo nico, ou seja,
tanto maior quanto mais difcil for a substituio de
uma pessoa por outra no mercado de trabalho sem
comprometer os resultados da empresa.
O modelo defende que devem ser adoptadas
estratgias de segmentao da fora de trabalho, de
modo que a organizao trate de forma diferente os
seus membros.
Colaborao/Aliana
Desenvolvimento
Interno
Contratao Aquisio

S
i
n
g
u
l
a
r
i
d
a
d
e

Valor

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Desenvolvimento Interno:
Aplicvel a casos em que o capital humano
escasso e valioso.
Desejvel para gerir o ncleo antes
referido.
Implica o investimento mtuo do
colaborador e da empresa.
Aquisio:
Aplicvel a casos em que o capital
importante mas no escasso.
No existe interesse em investir no seu
desenvolvimento porque possvel
contratar no mercado outras pessoas,
cujas competncias no so escassas, e,
como as competncias so transferidas
para outras empresas, o investimento seria
perdido se o colaborador abandonasse a
organizao em direco concorrncia.
Colaborao/Aliana:
Aplicvel a colaboradores com
competncias escassas, mas no
suficientemente valiosas para justificarem a
sua internalizao.
No h investimento nos indivduos, mas
numa relao de parceria e cooperao
mtua.
Contratao:
Aplicvel a colaboradores que no so
escassos nem valiosos.
As suas competncias podem ser
contratadas no mercado com grande
facilidade.
O investimento em formao muito
pouco provvel e a relao de troca
fundamentalmente transaccional.

A GRH na Europa e em Portugal
GRH na Europa
As consideraes feitas assentam em trabalhos
influenciados pela cultura norte-americana e por um
contexto institucional marcadamente diferente do
europeu.
O modelo europeu menos individualista e
influenciado por um Estado mais interventivo que
cria legislao sobre despedimentos, salrios,
horrios de trabalho, relaes industriais, direitos
sindicais, qualidade de vida no trabalho, etc. Na
Europa, existe tambm uma sindicalizao mais
desenvolvida e um nvel mais elevado de
participao dos representantes dos trabalhadores
na vida das empresas.
Apesar de tudo isto, existe uma vasta variedade de
abordagens entre os vrios pases europeus, o que
dificulta a caracterizao de um modelo europeu
generalizado.
Evoluo da GRH em Portugal
A GRH em Portugal tem experimentado uma forte
e rpida evoluo, em particular aps a adeso
Unio Europeia e moeda nica. Estes dois
acontecimentos, juntamente com a globalizao dos
mercados e o desenvolvimento tecnolgico,
suscitaram um conjunto de desafios s empresas
portuguesas, que exaltam a competitividade e o
papel que as pessoas desempenham no aumento da
competitividade organizacional, que aumentam o
reconhecimento da necessidade de melhoria da
capacidade de gesto, particularmente no que diz
respeito definio de objectivos, medio do
desempenho, transmisso de feedback,
comunicao aberta, ao desenvolvimento de
competncias, promoo da motivao e do
empenhamento e ao aumento da exigncia.
possvel identificar quatro fases distintas da
evoluo desta rea funcional:
At 1926
Conflitualidade laboral.
Luta por melhores condies de trabalho e
de vida.
Aprovada legislao a regular a durao da
semana de trabalho, direito greve e
sindicalizao.
De 1926 a 1974
Ditadura.
Proibio da sindicalizao.
Surto emigratrio.

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Guerra colonial.
Investimento estrangeiro aliciado pelos
baixos salrios.
De 1974 a 1986
Conflitos laborais.
Nacionalizaes.
Baixa produtividade.
Negociao colectiva.
A partir de 1990
Privatizaes.
Desburocratizao.
Flexibilizao.
Perda de poder sindical.
Globalizao.
Competitividade.
Inovao e novos talentos necessrios.
Captulo 2 A estratgia da organizao
e a gesto estratgica das pessoas
Ns no construmos apenas automveis.
Construmos pessoas. Frase corrente na Toyota.
Este captulo advoga que no basta ter bons
profissionais: necessrio geri-los adequadamente,
adaptando as melhores prticas de GRH s
condies especficas da organizao.
Vectores de mudana na GRH
Transformaes com implicaes para a
GRH
Entre as muitas transformaes ocorridas nas
ltimas trs ou quatro dcadas nas sociedades
ocidentais, com particular incidncia em contexto
organizacional, encontram-se as seguintes:
A crescente diversidade da fora de
trabalho;
As aspiraes de cidadania plena por parte
de membros de grupos minoritrios ou
desfavorecidos;
A maior mobilidade geogrfica e
ocupacional;
As presses concorrenciais decorrentes da
globalizao;
A mudana das expectativas de
empregados e empregadores relativamente
relao mtua;
O papel das tecnologias da informao;
A complexidade, a incerteza e a
volatilidade das envolventes organizacionais
(tanto internas como externas);
A necessidade de reconverter
regularmente competncias e
responsabilidades funcionais.
Estas transformaes tm, obviamente, implicaes
directas e vigorosas na gesto de pessoas, de onde
se destacam as apresentadas de seguida.
Maior eficincia na gesto dos recursos
A abertura dos mercados, a globalizao e o
aumento da concorrncia, a desregulamentao e a
maior rapidez das operaes criaram uma presso
nas organizaes para que atinjam uma maior
eficincia na gesto dos recursos que, por sua vez,
exige uma gesto mais eficiente das pessoas na
organizao. Esta exigncia pode originar um
aumento de stress ou, noutros casos, uma
motivao to elevada que resulta num desejo de
trabalhar incessantemente.
Individualizao da relao de trabalho e
gesto das (no de) pessoas
Por um lado, a diversidade acrescida da fora de
trabalho dificulta a aplicao das tradicionais
polticas "cegas e padronizadas. Por outro lado, as
presses para o aumento da eficincia exigem maior
ateno ao detalhe, obrigando a ponderao das
limitaes e potencialidades de cada indivduo, uma
vez que a eficincia organizacional passa tambm
pela eficincia de cada um dos seus membros.
Daqui resulta uma tendncia para a individualizao
da relao de trabalho e para uma gesto das
pessoas, ao invs de uma gesto de pessoas.
Humanizao do trabalho
Apesar dos ritmos desenfreados impostos pelos
requisitos de maior eficincia, as exigncias de bem-
-estar no diminuram nas sociedades ocidentais. Os

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indivduos no pretendem apenas um trabalho que
garanta a sobrevivncia, mas esperam satisfazer as
suas expectativas de felicidade. Esta expectativa
coloca grandes e novos desafios gesto das
pessoas, abrangendo a relao trabalho-famlia, a
flexibilidade, o enriquecimento do posto de
trabalho e a empregabilidade. Nesse sentido,
algumas organizaes procuram criar culturas de
trabalho alternativas dominante, tentando
corresponder s novas expectativas dos
trabalhadores.
Transitoriedade da relao de trabalho
A crescente mobilidade organizacional e
ocupacional dificulta o desenvolvimento de ligaes
afectivas e de identificao com a organizao. Isso
sucede porque a relao de trabalho se tem
tornado mais fragmentada e menos estvel. A
presso para alcanar melhores resultados em
tempo quase imediato lana, pois, reptos adicionais
funo RH, que se v emparedada entre a
necessidade de promover o empenhamento na
organizao e a impossibilidade de o fazer devido
grande transitoriedade das relaes laborais.
Carcter progressivamente global e
transcultural da funo
A competio pelo talento um processo
progressivamente jogado escala internacional. As
possibilidades de subcontratar trabalho em pases
distantes so hoje uma evidncia. As expectativas
de carreiras internacionais so progressivamente
frequentes. Os gestores (em geral e de RH em
particular) enfrentam novos desafios como a gesto
de expatriados, a gesto das viagens internacionais,
a gesto de uma fora de trabalho e de equipas
globalmente multiculturais.
Quatro papis da GRH
Os papis tradicionais de gesto administrativa e
tcnica de pessoas foram reequacionados. David
Ulrich definiu quatro papis fundamentais para a
GRH, resultantes do modo como se cruzam dois
eixos: (1) foco estratgico versus foco operacional;
(2) actividades viradas para as pessoas versus
actividades orientadas para processos.
Especialista administrativo
No papel de especialista administrativo, a GRH leva
a cabo, de modo eficiente, os processos
administrativos relacionados com o recrutamento, a
seleco, a compensao, o planeamento e a gesto
de desempenho. Cabe-lhe usar, para esse efeito, as
novas tecnologias e os mtodos melhorados que os
progressos tcnicos e cientficos tm
proporcionado. Muitas destas actividades so hoje
subcontratadas, precisamente com o objectivo de
aumentar a eficincia e de permitir aos responsveis
pelos RH que apliquem as suas competncias e
recursos nas actividades de natureza mais
estratgica. Em suma, o objectivo melhorar a
eficincia e identificar novas formas de melhoria de
processos da infra-estrutura de RH.
Agente da mudana
No papel de agente de mudana, a GRH contribui
para renovar a organizao e torn-la mais
competitiva. Cabe-lhe ajudar os gestores a
monitorizar e reagir s mudanas significativas que
ocorrem no ambiente de negcios da empresa.
Cabe-lhe ainda ajudar os gestores a desenvolverem
e comunicarem aos seus colaboradores uma viso
clara para o futuro, a desenvolverem
procedimentos que motivam e recompensam o
comportamento consistente com o alcance de
objectivos, e a vencerem as resistncias mudana.
Campeo dos colaboradores
No papel de campeo dos colaboradores, a GRH
maximiza a contribuio e o empenhamento dos
empregados de dois modos. Primeiro, escuta e
responde s necessidades dos colaboradores,
tratando dos assuntos do quotidiano, de questes
de longo prazo e de aspectos legais. Segundo,
aumenta os conhecimentos, competncias e
capacidades dos colaboradores, assim contribuindo
para a eficcia da organizao. Entre as actividades
abarcadas esto o planeamento de carreiras, a
formao e desenvolvimento, a mentoria e o
coaching. O exerccio deste papel implica uma
parceria entre os profissionais de GRH e os outros
gestores de linha, no sentido de aumentar a sua
sensibilidade para o aumento do empenhamento e
das competncias dos membros da organizao.

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Parceiro estratgico
Como parceiro estratgico, a GRH alinha as
actividades de RH com os objectivos estratgicos
da empresa: processa informao financeira e de
negcios fundamental para o futuro da empresa,
ocupa lugares em rgos-chave e ajuda a empresa a
definir e implementar uma estratgia consistente.
Parceiro
Estratgico
Agente de
Mudana
Especialista
Administrativo
Campeo dos
Colaboradores

Importa referir que estes quatro papis so
combinados de diferentes modos nas organizaes.
Nas empresas em que a GRH assume um papel
crucial, predominam as actividades de agente de
mudana e de parceiro estratgico, recorrendo-se
subcontratao de muitas das actividades
administrativas. Em organizaes com modelos de
gesto mais tradicionais, continuam a predominar as
aces de especialista administrativo e algumas
actividades de campeo dos colaboradores. As
organizaes mais competitivas so as que conciliam
os quatro papis e os desenvolvem interna ou
externamente com eficincia e eficcia.
Estratgia de negcio e estratgia
organizacional
A estratgia e a vantagem competitiva
O discurso da vantagem competitiva foi adoptado
de forma entusistica em mltiplas reas: cultura
organizacional, gesto da cadeia de abastecimentos,
tecnologias da informao, produo, etc.
Naturalmente, os profissionais da gesto de pessoas
no poderiam alhear-se deste discurso. Esta
necessidade reforada pelo facto de os gestores e
tcnicos de RH serem muitas vezes percepcionados
nas empresas como peritos em pessoal e no
peritos no negcio, o que diminui a sua importncia
para as empresas. Da que o foco da perspectiva
estratgica de GRH seja o desempenho da
organizao e no o desempenho individual.
Definies de estratgia
Explicitao dos objectivos de longo prazo, dos cursos
de aco e da afectao dos recursos necessrios para
os concretizar (Alfred Chandler);
Fora de mediao entre a empresa e a sua envolvente,
cuja formulao requer uma interpretao da
envolvente e uma linha de decises organizacionais
coerente com essa interpretao (Henry Mintzberg);
Resulta do processo de resposta a duas perguntas: (1)
para onde queremos ir? e (2) como podemos l chegar?
(Shona Brown e Kathleen Eisenhardt).
A ltima definio compatvel com as duas faces
da estratgia consideradas por Hall:
Estratgia de negcio onde e como
competir;
Estratgia organizacional criao do
contexto organizacional necessrio para
executar adequadamente a estratgia de
negcio, incluindo a estrutura, processos
de deciso e controlo, e sistemas de
medio e compensao.
Tipos de estratgias organizacionais
Estratgia defensiva
Caracteriza a actuao de organizaes que
procuram garantir a manuteno da sua posio
competitiva. So organizaes mais empenhadas em
preservar o seu domnio do que em alargar a sua
actuao a novos domnios.
Estratgia prospectora
As organizaes prospectoras so as que mais
facilmente podero ser qualificadas como
inovadoras. So organizaes orientadas para a
explorao de novas oportunidades de mercado
antes da concorrncia, e para as quais a conquista
O
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Processos < Actividades > Pessoas

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de novos produtos e novos mercados constitui a
base da actividade competitiva.
Estratgia analisadora
Misto dos dois tipos estratgicos anteriores. As
organizaes analisadoras procuram defender as
suas posies actuais, no descurando a explorao
de novas oportunidades de negcio de forma
cautelosa e aps a observao dos movimentos dos
concorrentes mais inovadores.
Estratgias organizacionais e GRH
A adopo de uma estratgia organizacional tem
implicaes ao nvel da estratgia de recursos
humanos.
A GRH cautelosa (inerente estratgia defensiva)
visa desenvolver os RH a partir de dentro da
organizao (promoo interna), recruta ao nvel de
entrada (contrata juniores e desenvolve-os) e
analisa o desempenho da organizao ao longo do
tempo.
A GRH prospectora realiza recrutamento a todos
os nveis da organizao, orienta-se para o
desempenho e assenta na comparao/benchmarking
do desempenho da organizao com o de outras
organizaes, de modo a preservar a sua posio
inovadora.
Tal como a estratgia, a GRH analisadora um
misto dos outros dois tipos estratgicos.
A idade e a dimenso das organizaes
afectando a GRH
As prticas de GRH tendem a evoluir de sistemas
pouco estruturados, fluidos, focados na
sobrevivncia, para sistemas mais estruturados. No
entanto, o envelhecimento da organizao e os
primeiros sinais de declnio obrigam a reorganizar o
modo de funcionamento, mantendo alguns sistemas
mas trazendo de volta algum dinamismo da fase
inicial. Apesar disto, importante referir que as
ameaas comeam logo na fase inicial do ciclo de
vida das organizaes.

Filosofias de gesto das pessoas
Filosofia Tradicional
Corresponde introduo da organizao cientfica
do trabalho e aceita os seus pressupostos,
designadamente o carcter fundamentalmente
econmico do trabalho, a superioridade da
racionalizao como mtodo de organizao, assim
como as vantagens da separao entre quem
pensa e quem executa o trabalho.
Filosofia das relaes humanas
Embora tentando humanizar a empresa, esta
filosofia aceitava a preponderncia da gesto e dos
seus mtodos de controlo. Em certa medida,
corresponde ideia de que se pode ter mais
produtividade de trabalhadores satisfeitos.
Filosofia dos recursos humanos
Criticou o facto das filosofias anteriores limitarem a
expressividade das pessoas e o seu potencial.
Inspirada por modelos como a hierarquia das
necessidades de Maslow, esta filosofia preconizava a
participao e a democratizao do trabalho como
vias para a melhoria das organizaes. O papel dos
gestores, mais do que controlarem os
trabalhadores, consistiria em criar contextos
facilitadores do desempenho e do desenvolvimento.
Filosofia do investimento humano
Actualiza o anterior, adequando-o a um contexto
no qual se reconhece no apenas a necessidade de
melhor aproveitar o potencial das pessoas, mas
tambm a necessidade de o actualizar
constantemente. uma filosofia baseada em
conceitos como os de redes, aprendizagem
organizacional, confiana e capital humano.
Gesto estratgica de recursos
humanos
Articulando GRH e negcio
A gesto estratgica de recursos humanos refere-se
articulao entre (1) as motivaes e actuaes
das pessoas quer individual quer colectivamente e
(2) as linhas de desenvolvimento do negcio.

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A funo RH pode ser analisada como qualquer
outra funo organizacional em termos da sua
capacidade para facilitar o alcance da estratgia ou,
pelo contrrio, o impedir. Assim, o capital humano
pode ser submetido a uma anlise que permitir
diagnosticar as suas foras, fraquezas, ameaas e
oportunidades. Esta anlise importante para a
empresa poder desenvolver o potencial humano e
tirar partido desse capital intangvel.
Empresas com prticas socialmente responsveis
so mais capazes de atrair, motivar e reter
colaboradores talentosos.
Podem ser identificadas trs perspectivas sobre a
importncia das pessoas para o alcance da vantagem
competitiva.
Perspectiva das melhores prticas
A GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na
medida em que implemente, de forma consistente,
um conjunto de boas prticas de validade
supostamente universal.
A evidncia emprica sugere que a maioria das
empresas no emprega as boas prticas, razo pela
qual aquelas que as usam competentemente podem
adquirir vantagem.
Boas prticas: polticas de estabilidade, trabalho em
equipa, prticas igualitaristas, tratamento respeitoso
e consulta participativa. Na base de todas est o
princpio da mutualidade: as melhores
organizaes do ponto de vista da gesto das
pessoas so aquelas que pautam a sua actuao pela
reciprocidade, ou seja, pela busca de solues de
gesto vantajosas para a organizao, para as
pessoas que nela trabalham e para os demais
stakeholders.
Limitaes desta perspectiva:
difcil proceder integrao das prticas de
forma consistente.
As prticas no so totalmente universais, pois
dependem sempre do contexto cultural em
que a organizao se insere.
No se sabe o nexo de causalidade: so as
boas prticas que geram melhores
desempenhos, ou so estes que geram
aquelas?
A lgica universalista faculta orientaes
gerais, mas nem sempre explcita acerca das
decises concretas a tomar para a gesto de
determinadas pessoas e em determinados
contextos.
A ilao que as boas prticas, para serem
realmente eficazes, necessitam de possuir dois
atributos fundamentais: (1) devem estar
devidamente articuladas; (2) devem ser
implementadas de forma contingente com a
estratgia organizacional.
Perspectiva do alinhamento e a
abordagem contingencial
A estratgia como factor de contingncia
A GRH pode ser fonte de vantagem competitiva
desde que esteja estreitamente articulada com a
estratgia da empresa. A articulao com outras
dimenses pode tambm ser requerida.
Para alguns autores, a GRH ser estratgica na
medida em que for capaz de contribuir para o
alcance da estratgia da organizao e, por isso,
deve subordinar-se a esta.
Para outros autores, as duas devem coexistir e
complementar-se, no se subordinando a GRH
estratgia da organizao, nem limitando o seu foco
s questes competitivas, at porque, a
mdio/longo prazo, uma estratgica de RH pode
desenvolver a capacidade das pessoas de uma tal
forma que estas possam reconfigurar, graas aos
seus conhecimentos e competncias, a prpria
estratgia e as competncias nucleares da
organizao.
Em qualquer dos casos, no fica eliminada a
necessidade de congruncia entre a estratgia da
organizao e a estratgia de GRH.
Outros factores de contingncia
A tecnologia e organizao do trabalho, a
envolvente, as caractersticas da fora de trabalho e
a cultura organizacional so factores de

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contingncia igualmente importantes no
condicionamento das prticas de GRH.
Consistncia interna das prticas de GRH
Alm do alinhamento entre os aspectos j referidos,
necessrio tambm que haja consistncia interna
entre as prticas por duas razes fundamentais:
1. A consistncia importante para que os
colaboradores recebam mensagens
congruentes, caso contrrio, podem advir
efeitos perversos para o seu
empenhamento.
2. A consistncia igualmente importante
para que as prticas se reforcem
mutuamente. O dfice de uma reduz o
impacto de outra.
Sistema de mercado e sistema de elevado
empenhamento
No modelo de mercado, a relao da empresa com
o colaborador assenta em lgicas de mercado e
transaccionais. A organizao procura no mercado
o colaborador bem sucedido, remunera-o de modo
consistente, concede-lhe autonomia significativa e
faculta-lhes boas condies enquanto o seu valor
de mercado elevado e permite empresa obter
elevado rendimento. Quando tal no sucede, a
relao contratual interrompida. O investimento
em formao escasso e a relao entre
colaborador e empresa transaccional, implicando
uma avaliao recproca contnua: ambos se avaliam
continuamente e decidem a manuteno ou
interrupo da relao consoante os resultados
dessa avaliao.
Este modelo tem a vantagem de permitir empresa
adequar-se facilmente s condies mutantes da
procura, mas comporta um risco significativo: a
vantagem competitiva da empresa fica seriamente
dependente dos colaboradores-chave.
Num sistema de elevado empenhamento os riscos
so menores. Neste caso, ocorre um investimento
mtuo considervel, as carreiras so de longo
prazo, os prmios e incentivos tendem a promover
uma relao duradoura, a seleco feita em
funo do grau em que as pessoas se adequam
cultura da empresa e so capazes de acarretar valor
para a empresa a longo prazo.
Ainda assim, este um modelo que tambm
comporta riscos e dificuldades: requer tempo e um
esforo de longo prazo, pode criar expectativas
irrealistas nos colaboradores e pode ser
prejudicado por comportamentos oportunistas
que se servem dos benefcios organizacionais para
depois demandar outras oportunidades na
concorrncia.
Em suma, ambos os modelos comportam vantagens
e desvantagens e ambos so apropriados para
diferentes contextos. O que importa compreender
que o sistema deve ser internamente consistente.
Perspectiva da gesto do talento
A GRH pode ser fonte de vantagem competitiva na
medida em que as suas decises influenciem e
acrescentem valor estratgia da empresa.
Esta perspectiva , portanto, enquadrvel na
abordagem do capital humano, prxima do modelo
hard, no qual as pessoas so consideradas como
recursos ou activos, gerveis segundo critrios
racionais e econmicos. Alm disso, nesta
perspectiva so contestadas as abordagens
universalistas da GRH.
O modelo de gesto do talento defende e
implementa uma gesto segmentada (muitas vezes
individualizada) dos grupos de talento, os quais
exigem configuraes especficas de polticas,
oramentos e prticas, de forma a aumentar o valor
criado para a organizao, garantindo o sucesso
estratgico sustentado, atravs da aquisio,
desenvolvimento e reteno de trabalhadores
talentosos.
O estabelecimento de vnculos diferenciados no
apenas uma escolha organizacional, mas tambm
uma consequncia da evoluo do mercado. As
empresas tentam reter talentos devido ao seu valor
de mercado ou porque a sua sada perturba o
normal funcionamento da empresa e a relao com
o cliente.

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Recursos importantes so os que tm valor para
a organizao;
Funes piv so aquelas nas quais pequenas
mudanas produzem grandes diferenas para a
estratgia e valor da organizao.
A perspectiva da gesto do talento prope-se a
melhorar as decises que afectam ou dependem do
capital humano, quando essas decises so crticas
para o sucesso estratgico da organizao e para o
seu crescimento a longo prazo. A filosofia que lhe
subjaz a de que a organizao tem
responsabilidade na criao de competncias de
gesto que lhe permitam manter o crescimento e o
aproveitamento de oportunidades de negcio que
podero ser desaproveitadas por falta de
capacidade de gesto.
As prticas que permitem criar uma fbrica de
talento combinam dois aspectos fundamentais: (i)
um conjunto de funcionalidades orientadas para o
desenvolvimento do talento e (ii) uma verdadeira
paixo pelo mesmo.
As funcionalidades no so mais do que ferramentas
que permitem trabalhar o talento, como processos
de seleco (ex: presenas em eventos
universitrios), prticas de socializao (ex: oferecer
estgios de Vero a alunos de licenciatura), sistemas
de feedback 360 graus (destinados a facilitar o
desenvolvimento de competncias de liderana),
estabelecimento de redes transnacionais (para
facilitar a transferncia de pessoas entre
subsidirias) e identificao de destination jobs
(postos aos quais um candidato poder aceder no
futuro caso as suas potencialidades sejam
confirmadas na prtica).
No entanto, enquanto as funcionalidades so
imitveis, a paixo no . Por isso, nela que reside
o segredo do sucesso da gesto do talento. Assim,
ainda mais importante que o talento individual a
forma como a organizao cria sistemas
organizacionais talentosos e capazes de potenciar as
competncias dos seus membros individuais
organizaes recheadas de talentos individuais
podem no ser organizaes talentosas.
Ao contrrio dos modelos tradicionais, a gesto do
talento no centra a ateno apenas nos membros
da organizao e na forma como esto organizados,
focalizando-se tambm em todas as pessoas
existentes no mercado e potencialmente
recrutveis, o que alarga o mbito das
preocupaes da GRH. Desse modo, a GRH pode
contribuir para fazer evoluir a estratgia ou mudar
e implementar novas estratgias de negcio (atravs
da aquisio de novos membros). Como se referia
no incio, nesta situao, no a GRH que alinha
pela estratgia de negcio, a estratgia de negcio
que influenciada pela estratgia de RH.
A gesto do talento passa pela optimizao da GRH
como base na segmentao. Uma das segmentaes
mais relevantes distingue recursos importantes e
funes piv.
As organizaes que se focalizam apenas nas figuras
importantes mas descuram os pivs podem ver o
seu desempenho negativamente afectado. Mesmo
actividades desprestigiadas e aparentemente pouco
relevantes para as organizaes, como os
varredores (ver Caso Disney), podem exercer um
efeito significativo na relao com os clientes.

O outro lado da moeda: despedindo
massivamente os activos mais
valiosos
Um movimento paradoxal na gesto
contempornea consiste no recurso ao slogan das
pessoas como o activo mais valioso das
organizaes, combinado com as prticas de
downsizing que muitas vezes sinnimo de
Caso Disneyland
Recursos importantes: figuras da
Disney (ex: Rato Mickey)
Funes piv: varredores e
empregados das lojas

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dumbsizing. Nesses casos, a retrica do recurso
mais valioso no encontra traduo nas prticas.
Ao contrrio, outras empresas usam momentos
complexos e difceis para comunicar que valorizam
realmente as pessoas e agem em conformidade.
O panorama de reestruturao empresarial que
vem ocorrendo desde os anos 1990 surge marcado
por vagas sucessivas de downsizing, provocando
efeitos negativos na fora de trabalho. Esses efeitos
incluem sentimentos de insegurana, a perda do
sentido de lealdade empresa, o cinismo e a
desmotivao. Mesmo quando os discursos dos
gestores so positivos e esperanosos, muitos
colaboradores encaram-nos com desconfiana.
Estes e outros efeitos perversos ajudam a explicar
as razes pelas quais as empresas que levam a cabo
processos de downsizing raramente melhoram o seu
desempenho no perodo subsequente.
O exposto mostra que a GRH contempornea se
tem situado num delicado equilbrio entre (i) a viso
das pessoas como a fonte principal de vantagem
competitiva da empresa e (ii) a viso dos RH como
uma das principais fontes de custos. Nem sempre
este equilbrio devidamente gerido e muitos
gestores fazem interpretaes apressadas de ambas
as vises, obtendo realmente diminuio de custos
de curto prazo, mas hipotecando a sobrevivncia e
o desenvolvimento futuro da empresa.
Captulo 3 Anlise do trabalho
O fordismo era caracterizado pelo trabalho
montono, repetitivo e pouco estimulante, e
descrevia o resultado da organizao do trabalho
como uma cadeia de tarefas simples e rotineiras,
onde cada operrio executava um segmento simples
do processo mais amplo, estando a sua funo
claramente articulada com as funes a montante e
a jusante do processo em causa.
Frederick Taylor desenvolveu um tipo de gesto,
denominada cientfica, assente nos pressupostos da
racionalizao, da padronizao e da diviso de
tarefas, e traduzindo alguns dos princpios
originalmente enunciados por Adam Smith.
A diviso do trabalho e outros princpios esto na
base do forte aumento da produtividade durante a
Revoluo Industrial e explicam ainda uma parte
notvel do modus operandi da empresa moderna.
Tiveram igualmente como resultado o
desenvolvimento de uma rea-chave da GRH,
destinada a realizar o contedo do trabalho: a
anlise de funes.
As actuais tendncias da organizao do trabalho,
tais como a necessidade de funes flexveis, a
considerao crescente do conceito de
competncias, a rpida obsolescncia de
conhecimentos ou o trabalho em equipas abalam
severamente estes princpios. Pem assim em causa
a utilidade da anlise de funes como pedra basilar
da GRH no quadro de uma gesto dinmica e
estratgia do capital humano numa organizao
igualmente em evoluo contnua.
A passagem do paradigma funcional (a funo a
unidade constituinte da organizao) para o
paradigma das competncias (as pessoas so a
unidade constituinte da organizao) ilustra a
mudana. Esta alterao reduz a centralidade do
processo de anlise do trabalho em muitas
organizaes, mas no elimina a sua utilidade para
outras.
O facto de a funo ter sido a unidade de anlise do
processo taylorista no significa que tenha de ser
usada de uma forma taylorista. A anlise de funes
um instrumento que serve para racionalizar
processos de trabalho de equipa, e para tomar
decises de seleco, formao, avaliao, de
desempenho, compensao ou afectao de pessoas
a funes.
Definio, importncia e objectivos
Anlise de funes
A anlise de funes invariavelmente assumida
pelos especialistas como a espinha dorsal da GRH.
Paradoxalmente, muitos consideram-na uma das
actividades mais enfadonhas e menos motivantes da
GRH, por isso, das primeiras actividades a ser
outsourced. As razes para tal depreciao variam
desde o carcter rotineiro e repetitivo do processo,

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Tarefa - conjunto de operaes ou elementos
que se desenvolvem numa determinada rea
funcional e que visam o alcance de um objectivo
especfico.
Operao - cada uma das partes mais bsicas
em que o trabalho pode ser decomposto,
formadas por comportamentos especficos.
Categoria profissional designao de uma
funo ou funes similares, a que corresponde
uma dada situao jurdica, remuneratria e de
posicionamento na carreira.
ao foco sobre a funo mais do que sobre as
pessoas. Os ganhos decorrentes da anlise de
processos e da anlise de funes excedem
largamente os seus custos, sobretudo se existirem
objectivos bem definidos para a tcnica, e se a sua
concretizao decorrer segundo os requisitos e
qualidade tcnica adequados.
A anlise de funes susceptvel de acrescentar
mais valor organizao se empreendida num
contexto de anlise de processos. Este tipo de
anlise transversal permite racionalizar e
automatizar os processos de trabalho, dando
origem a uma nova arquitectura de funes e
postos de trabalho. Permite tambm reestruturar
ou introduzir o trabalho em equipa, nomeadamente
de equipas autogeridas.
Definio
A anlise de funes consiste num processo estruturado
e sistemtico de recolha e organizao de informao
sobre as tarefas e operaes que uma pessoa ou grupo
devem realizar no mbito do seu trabalho. A anlise de
funes um instrumento intencionalmente preparado
e aplicado com vista a conhecer o contedo das funes
constituintes de uma organizao.
Funes e conceitos relacionados
O conceito de funo no rene consenso. Os
significados vo desde a operao realizada num
momento especfico at ao papel desempenhado
por um indivduo numa empresa.
Outros conceitos relevantes
Objectivos e aplicaes da anlise de
funes
Como foi referido anteriormente, a anlise de
funes pode ser encarada como a espinha dorsal
da GRH, uma vez que fornece informao basilar
para a tomada de decises sobre inmeras
actividades:
Planeamento de RH
luz dos princpios da GERH, a funo pessoal
deve assentar os seus objectivos nos objectivos da
organizao. A anlise de funes o processo que
permite, portanto, obter a informao necessria
para compreender os fluxos de conhecimentos, de
capacidades e de aptides no seio da organizao
hoje e no futuro.
Recrutamento e seleco
O conhecimento das funes a desempenhar pelos
futuros ocupantes contribui para determinar com
maior preciso tanto as caractersticas do trabalho
a desenvolver como o perfil de atributos pessoais
que os candidatos devem possuir.
Avaliao de desempenho
atravs da anlise de funes que se determinam
os padres a alcanar e as actividades especficas a
serem desempenhadas, e se compreende se o
titular da funo executou a mesma de modo
apropriado.
Formao e desenvolvimento
Se for conhecido o tipo de exigncias que se
colocam numa funo, ser possvel estabelecer as
necessidades formativas dos seus titulares.
Planeamento de carreiras
Deve prever a evoluo da actividade profissional
de um indivduo, atravs da progresso de um
posto de trabalho para outro. A anlise de funes
poder prestar um contributo para tal sistema de
progresso atravs da definio de grupos
profissionais em que as vrias funes estejam
articuladas entre si, de modo que a passagem de um
nvel para o seguinte surja como natural no
desenvolvimento profissional do indivduo.

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Compensao
A anlise de funes revela as semelhanas e
diferenas entre os postos de trabalho, facilitando a
sua avaliao e qualificao, bem como a posterior
definio de uma estrutura salarial equitativa.
Outras aplicaes da anlise de
funes
O estudo das funes pode ajudar a melhorar os
mtodos de trabalho, a reduzir os erros, a eliminar
aces e esforos desnecessrios, a reduzir a fadiga,
a aumentar o envolvimento e a responsabilidade do
trabalhador e a melhorar o desempenho da prpria
unidade de trabalho. Torna-se assim num input
privilegiado de outras reas da gesto.
Organizao do trabalho
No possvel organizar o trabalho sem uma
anlise das funes envolvidas.
Ergonomia e factores humanos
A ergonomia o estudo das funes com vista a
uma melhor adaptao entre o trabalho e a pessoa.
Implica que, alm do conhecimento sobre as
funes e caractersticas individuais, se
compreendam as adaptaes fsicas e psicolgicas
que as pessoas introduzem no seu trabalho numa
tentativa de melhor-las.
Perspectiva motivacional
A motivao no trabalho resulta do exerccio de
tarefas com um elevado grau de variedade, com
identidade prpria, com significado, com autonomia
e permitindo receber feedback. O exerccio de uma
funo desenhada de acordo com estes atributos
aumenta o grau de satisfao e motivao dos
colaboradores, reduzindo comportamentos
nefastos, como o absentismo.
Facilitador da mudana
Diversas situaes implicam alteraes na natureza,
no contedo e nas exigncias das funes. Um
conhecimento actualizado do contedo das funes
de uma organizao permitir a todas as outras
actividades da GRH adaptarem-se com maior
celeridade e de forma mais eficiente s mudanas
do meio. A capacidade de mudar poder ser
tornada um requisito formal da funo e incluir o
trabalho em equipa ou a maior complexidade das
tarefas mentais, por exemplo.
Informao necessria anlise de
funes e tcnicas de recolha
Tipo de informao a recolher
O tipo de informao a recolher deve derivar dos
propsitos que a anlise de funes servir. A
complexidade, variedade e riqueza do trabalho
deixam adivinhar que a quantidade de informao a
recolher pode ser colossal. A nica maneira de
evitar esbanjamentos e assegurar resultados
proveitosos definir de antemo a finalidade a
cumprir pela anlise de funes.
aconselhvel a recolha mais ou menos exaustiva
de informao, tais como a identificao da funo,
o enquadramento organizativo, a misso, as
principais actividades e responsabilidades, os
indicadores de desempenho, as condies
ambientais, os requisitos e exigncias, etc.
A informao recolhida d origem a quatro
perspectivas distintas para analisar e descrever o
trabalho humano:
Descritores comportamentais (aces
observveis);
Requisitos comportamentais (aces
necessrias para desempenhar a funo);
Requisitos de aptides (aptides e
atributos pessoais necessrios para
desempenhar a funo);
Caractersticas da tarefa.
Considerando as tendncias de mudana das
envolventes organizacionais internas e externas,
importa encarar a anlise de funes numa
perspectiva dinmica. Isso implica especificar as
tarefas actuais, mas tambm os conhecimentos, as
aptides e as capacidades necessrias ao
desempenho eficaz de uma funo tal como se
prev que venha a existir no futuro. Trata-se da
chamada anlise de funes estratgica, podendo
ser crucial, por exemplo, nos processos de

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Desvantagens e riscos
As caractersticas das pessoas podem afectar a
informao fornecida. Se este aspecto no for
acautelado, a anlise da funo pode ficar
enviesada.
Pessoas com aptido verbal reduzida podem
sentir dificuldades na leitura ou compreenso
de blocos de itens de um questionrio de
anlise de funes.
A tendncia de tentarem gerir boas impresses
e assim obterem efeitos favorveis para eles
prprios podem afectar a qualidade da anlise
de funes.
A falta de motivao, a incapacidade para
articular de forma organizada um discurso
descritivo sobre a funo, ou a inteno
propositada para distorcer a informao
veiculada podem constituir outros riscos.

So semelhantes utilizao dos incumbentes.

O custo de utilizao de analistas,
particularmente se forem consultores externos,
pode ser muito elevado. Alm disso, o analista
pode ser influenciado por esteretipos e aplicar
quadros de observao pertinentes para uma
funo observada no passado, mas
impertinentes para a actual funo.

seleco, j que um candidato capacitado para uma
funo actual pode estar desprovido de condies
que lhe permitam execut-la devidamente no
futuro.
Fontes de informao
A escolha das fontes de informao importante: a
principal a partir do prprio trabalhador, mas
utilizam-se tambm outras fontes para se conhecer
o contedo de cada funo.
Incumbente
O titular do posto de trabalho , naturalmente, a
fonte mais bvia de informao sobre uma funo,
esperando-se que conhea razoavelmente o que faz,
quando e como. Isto tanto mais verdadeiro
quanto mais experiente for o executante na funo.

Supervisores
Os supervisores encontram-se em boa posio para
fornecer os dados necessrios para a construo da
imagem de uma funo, j que conhecem o que os
seus subordinados fazem, bem como os objectivos
da funo e podem at j ter executado essa
funo.
Analistas de funes
Os analistas de funes so profissionais treinados e
experientes no processo de anlise de funes. Esta
fonte pode ser bastante til na medida em que a
familiaridade com os instrumentos de anlise de
funes lhes permite produzir informaes fiveis;
utilizando-se vrios analistas em simultneo, o
cruzamento de informao permite a sua depurao
e refinamento (maior qualidade).

Tcnicas de recolha de informao
Observao
Requer que o analista observe o trabalho a ser
realizado e anote apontamentos. Permite recolher
informaes sobre aspectos diversos como (1)
durao e frequncia das tarefas, (2) fluxos de
trabalho, (3) eficincia da produo, (4) condies
de trabalho, (5) material utilizado, etc.
No possvel ignorar que a observao no
permite obter informao rica sobre o trabalho
mental do indivduo e ainda pode provocar a
sensao, nos incumbentes, de que esto a ser
espiados.
Questionrio
Consiste numa srie estruturada de perguntas
relativas ao posto de trabalho. De aplicao rpida

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e econmica, permite obter informao
padronizada e especfica sobre a funo, mas
apresenta a desvantagem de ser vulnervel s
distores de informao.
Entrevista
Consiste numa conversa mais ou menos orientada
por um guio previamente preparado, durante a
qual o analista recolhe a informao necessria
directamente dos executantes.
As principais vantagens so a verificao e
clarificao de respostas, a possibilidade de realizar
uma anlise de funes mais complexas e/ou com
uma carga mental importante, e a recolha de uma
grande quantidade de informao (quantitativa e
qualitativamente).
A maior desvantagem o consumo de tempo e
consequentes custos, tanto para o analista como
para o ocupante. Outro problema reside na
desconfiana que alguns empregados podem sentir
relativamente ao objectivo da entrevista, levando-os
a responder de forma incorrecta ou distorcida.
Documentao
Manuais de instrues de trabalho, relatrios de
trabalho, manuais de formao e registos de
manuteno so alguns exemplos de documentos
que podem ser teis anlise de funes.
Uma das grandes vantagens da pesquisa de
documentos escritos que esta no necessita da
presena do trabalhador para colectar informao.
Resultados da anlise de funes
A anlise de funes um processo gerador de
informaes sobre o trabalho realizado numa
organizao. Os produtos mais populares dos
resultados da anlise de funes so a descrio, as
especificaes, as categorias, a qualificao e os
mapas de competncias.
Descrio de funes
uma afirmao escrita sobre aquilo que o titular
da funo faz, como faz e sob que condies. No
existe um formato universal, mas normal surgirem
um ou mais elementos como: identificao da
funo, objectivos da funo, deveres e
responsabilidades, materiais e instrumentos, etc.
Especificaes de funes
Por vezes confunde-se com a descrio de funes,
dado que contm elementos em comum.
Distinguem-se na medida em que a descrio de
funes diz respeito ao que feito, enquanto as
especificaes dizem respeito ao que requerido na
funo.
Categorias de funes
Consiste na agregao das funes em famlias, com
base nas suas semelhanas, quanto, por exemplo,
formao acadmica, experincia ou conhecimento
exigido. Estas categorias no existem em todas as
organizaes e pode haver funes difceis de
catalogar.
Avaliao e qualificaes de funes
A valorao das funes um passo essencial para a
articulao da anlise do trabalho com outras
actividades em GRH, sobretudo na gesto de
salrios e de carreiras. O processo consiste em
determinar os valores relativos de cada funo
dentro da organizao.
Mapas de competncias
Competncias so caractersticas de um indivduo
que esto intimamente relacionadas com elevados
desempenhos numa funo. A anlise de funes
o ponto de partida para a identificao das
competncias. De facto, conhecendo o contedo de
uma funo, dever ser possvel identificar atributos
comportamentais que diferenciem empregados
eficazes e ineficazes. As competncias
diferenciadoras podem posteriormente ser
utilizadas para construir critrios de seleco, por
exemplo.
Fases de implementao de um
programa de anlise de funes
Uma anlise de funes estruturada no uma
actividade de execuo quotidiana. um processo
moroso e com custos elevados, pelo que deve ser

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bem planeado para que os dividendos obtidos sejam
maiores que os custos.
Fase 0: Estratgia e objectivos
Os diferentes objectivos que a anlise de funes
pode ter condicionam a escolha dos mtodos e
tcnicas. fundamental ficar bem definido para que
se efectua a anlise de funes e o que ser feito.
Fase 1: Planeamento
Estrutura-se o processo de anlise do trabalho,
desde a definio de quem levar a cabo a tarefa at
escolha de quem ou o qu, na organizao, se vai
utilizar para recolher informao sobre funes.
Fase 2: Preparao
Procede-se preparao dos analistas, do material a
usar, definio de um oramento e calendrio, etc.
Fase 3: Execuo
Procede-se recolha dos dados, triagem dos dados
obtidos, redaco provisria das descries e
especificao de funes, reviso da informao e
redaco definitiva.
Fase 4: Utilizao dos produtos da
anlise de funes
Utiliza-se o produto final para alcanar os
objectivos inicialmente traados. Pode ainda
proceder-se elaborao de manuais de anlise de
funes que possam ser usados de modo
operacional por qualquer trabalhador.
Fase 5: Utilizao futura e actualizao
O ltimo passo consiste, simplesmente, em
determinar como que a informao pode ser
armazenada para utilizao futura.
Captulo 4 Recrutamento e atraco do
capital humano
Dado que o talento raro, valioso, difcil de imitar
e de substituir, as organizaes que melhor atraem,
seleccionam e retm os seus talentos ultrapassam
em desempenho as que no o fazem. Ployhart
(2006)
A economia de hoje em dia baseada no
conhecimento e, por isso, um dos factores mais
importantes para o desempenho de uma
organizao a qualidade dos recursos humanos,
ou seja, o valor do capital humano.
As organizaes deixaram de ser moldes de
estrutura fixa para os quais so canalizados recursos
tendo em vista a execuo de papis especficos e
so hoje espaos dinmicos cuja sobrevivncia e
prosperidade dependem da capacidade de resposta
s mutaes na envolvente.
No fundo, a qualidade da gesto de uma
organizao depende fortemente da qualidade das
pessoas que consegue atrair e seleccionar porque,
se no houver qualidade na fonte, dificilmente se
consegue obter qualidade no produto final.
A qualidade do recrutamento influencia a qualidade
das pessoas que a empresa consegue atrair, para
eventual posterior seleco. A qualidade do
recrutamento decorre parcialmente da reputao
da empresa enquanto empregador. J a qualidade
dos processos e das decises de seleco de
pessoas marca indelevelmente a qualidade do
trabalho que as mesmas viro a executar, as
relaes interpessoais, e os produtos e servios
gerados pela organizao.
O recrutamento pode ser considerado o processo
atravs do qual a organizao procura atrair
pessoas que possam vir a executar eficaz e
eficientemente as funes da organizao. A
seleco pode ser interpretada como o processo
mediante o qual a organizao escolhe pessoas que
nela viro a trabalhar.
A gesto estratgica dos recursos
humanos e a perspectiva baseada nos
recursos - qual o papel do
recrutamento?
A base para a estratgia da organizao radica na
singularidade dos seus recursos e capacidades. Por
conseguinte, a estratgia prosseguida deve permitir
que a empresa explore as suas competncias
nucleares relativamente s oportunidades facultadas
pelo ambiente externo.

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Ao assumir que o capital humano pode ser fonte de
vantagem competitiva, est a presumir-se que a
GRH no apenas um parceiro relevante para a
definio e implementao estratgica da empresa,
tambm geradora de capacidades estratgicas e
criadora de empresas mais inteligentes e flexveis do
que as concorrentes.
Nesta perspectiva estratgica da GRH, importa
saber em que grau as actividades de recrutamento
podem actuar como fonte de vantagem competitiva
sustentvel. Taylor e Collins criaram um modelo
constitudo por 5 aspectos, aduzindo que os
recursos e as capacidades de uma empresa
conferem-lhe vantagem competitiva se:
Criarem valor (reduzindo os custos e
melhorando a percepo do cliente);
Forem raros;
No forem facilmente imitveis;
No puderem ser substitudos por
equivalentes estratgicos;
Estiverem integrados nas restantes
polticas e prticas da organizao.
Tomando como referncia o pentgono do modelo,
eis alguns elementos exemplificativos que ajudam a
compreender como o recrutamento pode confluir
para conferir vantagem competitiva s empresas:
i. A reduo dos custos pode ser
consubstanciada se o recrutamento: (1) se
focalizar nos candidatos mais pertinentes,
(2) proporcionar aos candidatos
informaes abundantes e realistas
(evitando expectativas que, por serem
posteriormente goradas, podem suscitar
desmotivao), (3) avaliar candidatos de
forma clere e eficiente. A melhoria das
percepes dos clientes pode ser
promovida se o recrutamento permitir
captar candidatos com as caractersticas
apropriadas;
ii. No basta que, por estas vias, a
organizao gere valor. fundamental que
os atributos dos membros organizacionais
tenham caractersticas que os tornem
raros. E crucial que esses talentos nicos
sejam retidos na empresa e no atrados
pelos concorrentes.
iii. Ainda que valorosos e raros, os recursos e
as capacidades do capital humano perdem
significado para a vantagem competitiva se
forem imitveis pelos concorrentes.
iv. No basta deter recursos humanos
valiosos e inimitveis. ainda necessrio
que os concorrentes no os possam
substituir por outros recursos (por
exemplo, as competncias-chave so
substitudas, noutra organizao, por um
sistema de inteligncia artificial). Para isso,
fundamental a inovao permanente e a
busca constante de processos pioneiros.
v. Finalmente, requer-se que os recursos
sejam correctamente usados pela empresa.
Tal acontece, numa boa integrao e
alinhamento dos diversos sistemas de GRH
(recrutamento, seleco, avaliao de
desempenho, remunerao, gesto de
carreiras). Por exemplo, uma empresa
desperdiar uma parcela do valor contido
nos seus recursos humanos se recrutar
pessoas entusiastas e com um forte
esprito de equipa, mas se operar sistemas
de avaliao de desempenho e de
remunerao/benefcios assentes apenas
no mrito individual.
O processo de recrutamento e seleco
Os processos de recrutamento e seleco podem
ser operacionalizados de diversas formas, de acordo
com os objectivos da empresa, as suas
possibilidades financeiras, o meio em que esta se
insere e o tipo de funo/carreira a preencher.
O processo enceta-se com a anlise de funes (1).
Para cada funo/carreira desenhado um perfil de
competncias, capacidades, aptides, esforos e
qualificaes necessrias (2). Determinam-se,
depois, os mtodos de recrutamento a que a
empresa recorrer para atrair candidatos (3).
Seguidamente, procede-se seleco dos mesmos
(4) (os que no cumprem os requisitos mnimos so

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afastados do processo, embora possam ser
mantidos na base de dados da empresa para futuro
recrutamento) e faz-se a atribuio dos candidatos
aos postos de trabalho (5).
Importa que, decorrido um perodo razovel de
exerccio na funo se proceda a uma
observao/estudo do desempenho dos indivduos
seleccionados (6) com vista avaliao do processo
de recrutamento e seleco (7). Este ltimo
processo fundamental para se aferir o grau em
que o recrutamento suscitou os resultados
almejados e a medida em que necessrio tomar
medidas correctivas e de melhoria em futuros
processos.
Recrutamento: definio e
consideraes gerais
Noo e tipos
Definio
Conjunto de actividades levadas a cabo por uma
organizao com o objectivo fundamental de identificar
um grupo considervel de candidatos, atraindo-os para
a empresa e retendo-os pelo menos no curto prazo.
O recrutamento pode ser interno ou externo.
interno quando a organizao se socorre de
membros internos para preencher os lugares, sendo
essa a ocorrncia nos casos de transferncia ou
promoo. externo quando os candidatos so
recrutados no exterior da organizao seja entre
os desempregados, os indivduos procura do
primeiro emprego ou os membros de outras
organizaes. A opo por uma ou outra via
depende de numerosos aspectos, de que se
ilustram:
Quando os nveis de emprego so elevados
e a quantidade de candidatos externos
pequena, a empresa pode ver-se compelida
a recrutar internamente. Esta poltica pode,
alis, ajudar a organizao a reter os seus
profissionais mais qualificados pois a
concesso de oportunidades de promoo
pode contribuir para cativ-los, impedindo
a sua sada para organizaes que lhes
endeream propostas atractivas.
As empresas com estratgias defensivas
(isto , que pretendem manter uma
posio segura num determinado negcio,
em vez de se expandirem) tendero a
optar mais frequentemente pelo
recrutamento interno. Distintamente, as
que se norteiam por estratgias
prospectoras (visando, pois, encontrar
novos produtos ou servios e/ou novas
oportunidades de mercado) tendero a
recrutar intensamente no exterior. Para
enveredar por novos negcios, a empresa
carece de competncias que os seus
actuais colaboradores tendero a no
possuir, por serem especializados nas
competncias inerentes aos negcios
actuais.
A transmisso da ideia de igualdade de
oportunidades, a promoo da mobilidade interna e
a capitalizao nos investimentos de formao j
efectuados pela empresa so as principais vantagens
do recrutamento interno. Do lado negativo temos
o reforo da ideia irrealista de emprego para a
vida, o bloqueio ao rejuvenescimento da
organizao e ainda a possibilidade de criar
problemas de aceitao por parte dos ex-colegas
de trabalho.
Quanto ao recrutamento externo, as suas principais
vantagens so o facto de este trazer novos valores
e recursos para a organizao, aliado ao
aproveitamento dos investimentos em formao
efectuados por outras empresas e ao fornecimento
de informao sobre as competncias e os nveis de
compensao disponveis no mercado. O custo mais
elevado, o maior risco de insucesso e a
possibilidade de originar desmotivao interna por
serem privilegiados candidatos externos so as
principais desvantagens deste tipo de recrutamento.
Mtodos de Recrutamento
A lista de possveis mtodos de recrutamento
extensa: candidaturas espontneas; anncios em
jornais, em revistas, na rdio e na televiso;

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referncias de colaboradores da organizao,
agncias de emprego, feiras de emprego e os
servios de empresas especializadas; as associaes
profissionais e as associaes patronais; as empresas
de outplacement, os campus universitrios e os
sindicatos; o recrutamento via Internet, os mtodos
de abordagem pessoal, os consultores de
recrutamento e o head-hunting. Os graus de eficcia
destes mtodos so distintos, podendo mesmo ser
inadequados para certos tipos de funes ou de
mercados. Alguns exemplos:
Os mtodos informais so mais
conducentes a empregados com menores
taxas de absentismo e de abandono da
empresa, pelo melhor ajustamento que
realizam entre os candidatos e o
empregador e por criarem sentimentos de
compromisso pessoal.
A procura de colaboradores com elevado
rendimento e menor tendncia para o
abandono no se compagina com o
recurso s agncias de emprego.
A internet inadequada para candidatos
com fraca literacia informtica e pouca
qualificao.
Os mtodos tradicionais no so
adequados para o recrutamento de
executivos de topo, sendo mais adequados
os mtodos informais ou o recurso ao
head-hunting.
Importa ainda referir que, em pocas de pleno
emprego, as empresas sentem-se compelidas a
recorrer a estratgias de recrutamento inovadores,
tendo em vista lidar com a escassez de candidatos
talentosos.
O e-recrutamento
Um mtodo em expanso
O recrutamento electrnico o processo de
recrutamento realizado atravs da internet com o
auxlio de um conjunto de ferramentas que
permitem a recepo de candidaturas e a realizao
de triagens de candidatos on-line. um processo
progressivamente mais usado por numerosas
empresas em todo o mundo, que permite reduzir o
tempo e os custos do recrutamento. Este processo
pode assumir vrias formas: o prprio site da
empresa (com ou sem base de dados), sites de
empresas especializadas e sites que convidam
divulgao junto dos amigos.
Mritos e demritos
Sendo um meio relativamente recente, o
conhecimento dos seus mritos e demritos ainda
incipiente, mas possvel avanar com uma lista de
potenciais vantagens e desvantagens:

Empresas
Maior quantidade de candidaturas num
curto espao de tempo;
Reduo da burocracia;
Menos custos;
Permite a automatizao da filtragem de
candidaturas e a resposta automtica;
A comparao dos candidatos fica
facilitada;
Eficcia acrescida relativamente a meios
tradicionais quando se pretende
seleccionar indivduos com determinados
perfis.
Candidatos
O processo fica mais rpido e
simplificado;
Possibilidade de actualizar a informao
permanentemente.
Vantagens
Empresas
No alcana pessoas com iliteracia
informtica;
Produz excesso de candidaturas inteis e
de menor qualidade.
Candidatos
A impessoalidade pode induzir a
desconfiana;
Difcil acesso para candidatos sem
literacia informtica;
Os gestores e os executivos de topo
mantm reserva em difundir informao
pessoal e privada.
Desvantagens

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Melhorando a eficcia dos websites de
recrutamento electrnico
Pesem embora as potencialidades do recrutamento
electrnico, alguns riscos e dificuldades advm do
fraco design dos websites em que assenta: uma
quantidade significativa de potenciais candidatos
rejeita as oportunidades de emprego devido fraca
qualidade dos websites; alguns so to complicados
que a maior parte dos potenciais candidatos
incapaz de us-los devidamente; e alguns
contemplam riscos de discriminao que podem
afectar a reputao da empresa e, em certos
contextos, suscitar problemas judiciais.
Entre os aspectos a considerar nos websites, para
alm dos contedos, esto a aparncia e esttica, a
navegabilidade e facilidade de uso e a utilidade. Estes
aspectos exercem um papel importante na deciso
dos candidatos de continuarem ou no o processo
de recomendarem ou no a empresa a outros
candidatos.
Head-hunting
As vantagens e riscos de uma relao
triangular
Executive Search ou head-hunting so expresses
inglesas (em portugus, pesquisa directa) para
designar a actividade de procura, seleco e
indicao de executivos, realizada por especialistas
e destinada a servir empresas que procuram tais
servios. Este um processo cada vez mais
frequente e envolve uma espcie de tringulo de
cooperao, no seio do qual a empresa cliente que
carece de um executivo recorre aos servios de um
caador de cabeas para que este encontre e lhe
proponha um profissional qualificado. Como tende
a ser reservado a executivos de topo, o processo
goza de uma aura elitista, que tende a prestigiar
tanto o candidato contactado quanto a empresa
cliente que o procura.
Um dos elementos essenciais de todo o processo
a confidencialidade por duas razes: a empresa
pode pretender recrutar algum para substituir
quem ainda exerce funes, sendo que uma fuga de
informao pode suscitar rumores e consequncias
perversas, e porque os alvos da pesquisa pretendem
manter sigilo sobre o eventual desejo de sada da
actual empresa.
Vantagens
O especialista tende a ser mais imparcial
do que os responsveis internos da
organizao que procura o executivo;
A sua rede de contactos permite aceder a
grande amplido de candidatos, pelo que a
empresa cliente tem mais possibilidades de
encontrar, com mais eficcia e eficincia, a
pessoa certa;
Assegura a confidencialidade quer para a
empresa, quer, principalmente, para os
candidatos;
Facilita o processo de negociao e a
socializao posterior na empresa.
Desvantagens
O processo complexo e difcil e envolve
custos considerveis;
Requer grandes competncias e cautelas, j
que uma contratao errada pode ser
altamente perversa para a organizao.
As fases da pesquisa directa
O processo de executive search decorre ao longo de
vrias fases, sendo a sua durao relativamente
longa, principalmente devido a factores de
confidencialidade, de profissionalismo e de
necessidade de deciso ponderada por parte dos
trs intervenientes. Eis uma sequncia dos
procedimentos e aces que tendem a ocorrer:
1. A empresa cliente contacta o head-hunter.
Recomenda-se que tenha uma clara noo
das funes a realizar pelo futuro
executivo e das competncias e atributos
que o mesmo deve possuir.
2. O head-hunter procura compreender as
caractersticas da empresa cliente e as
razes que subjazem opo da empresa
pela pesquisa directa.
3. O head-hunter colhe informaes sobre o
cargo a ocupar, procura identificar, em
cooperao com a empresa cliente, o perfil

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da pessoa pretendida e procura
informaes sobre a remunerao.
4. O head-hunter recorre s suas bases de
dados. Um dos princpios ticos
fundamentais o de o head-hunter no
abusar do acesso a informao privilegiada
sobre uma sua empresa cliente para
caar algum executivo da mesma.
5. O head-hunter contacta, conversa e
observa os candidatos.
6. O head-hunter sugere empresa cliente
uma pequena lista de candidatos que, do
seu ponto de vista, podem responder s
necessidades.
7. O consultor e os responsveis da empresa
cliente analisam pormenorizadamente cada
um dos candidatos propostos.
8. Faz-se a seleco do candidato e enceta-se
um processo de negociao, mais ou
menos demorado, no qual o head-hunter
pode participar mais ou menos
activamente.
9. O processo conclui-se com o ingresso do
executivo na empresa cliente. Todavia, o
head-hunter pode acompanhar a adaptao
do candidato cultura da sua nova
empresa.
Captulo 5 Seleco: elegendo capital
humano
Se coloco uma pessoa numa determinada funo e
ela no a satisfaz correctamente, cometo um erro.
No devo censurar essa pessoa, no posso invocar
qualquer princpio. O facto que cometi um erro.
Drucker (1998)
O recrutamento visa atrair candidatos. Mas a
empresa, directamente ou por interpostas
entidades, necessita de seleccionar os que mais se
compaginam com as suas necessidades e com maior
probabilidade de obterem elevados desempenhos
se forem seleccionados. Dada a natureza de ambos
os processos, importa estabelecer uma ponte entre
o recrutamento e a seleco, j que esto
intimamente relacionados e devem ser
interpretados conjuntamente.

O que a seleco e qual a sua
eficcia como preditora do
desempenho?
O que a seleco?
Definio
A seleco o processo atravs do qual as organizaes
escolhem as pessoas mais adequadas ao exerccio de
funes especficas, depois de recrutadas. A escolha
deve basear-se em critrios de tica e justia, e
considerar a articulao das necessidades
organizacionais com as dos candidatos.
Considerando que as pessoas diferem entre si (no
que concerne a atributos e condutas) e que as
funes tambm diferem (ao nvel de requisitos
fsicos, comportamentais, psicolgicos e ticos), a
seleco requer que se procure o ajustamento
entre pessoas e funes. Este processo inclui a
definio dos critrios de seleco os atributos
pessoais que os candidatos devem possuir para um
eficaz desempenho da funo. Estes atributos
devem ser diferenciadores do bom e do mau
desempenho da funo, permitindo organizao
estimar a performance futura, com base na recolha
de informao acerca dos candidatos nesses
atributos. Esta recolha de informao feita atravs
dos mtodos de seleco (ex: inventrios de
personalidade ou entrevistas).
A seleco uma actividade fundamental porque o
talento escasso, mas tambm porque permite
tornar o processo de deciso de escolha de
candidatos mais eficiente menos dispendioso e
eficaz seleccionar realmente os candidatos mais
adequados. Esta eficcia do processo
importantssima, tendo em conta que os custos de
uma m deciso so, para algumas funes, muito
elevados (podendo mesmo ser incomensurveis), j
que se desperdiam os investimentos em formao
feitos com essa pessoa e pode ser necessrio
suportar custos de substituio muito elevados,
alm de que um fraco desempenho pode ser
altamente perverso para o funcionamento das
equipas e da organizao. Importa ainda relevar que
a eficcia do processo pode gerar benefcios
incomensurveis para a organizao.

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Tendo em conta a importncia da seleco,
natural que se abandonem procedimentos
amadores e se opte por procedimentos
tecnicamente apropriados, at porque, apesar de
existirem alguns atributos e comportamentos que
podem ser desenvolvidos mediante processos de
formao, muitos requisitos para o exerccio das
funes (honestidade, inteligncia, etc.) no so
facilmente modificveis e as organizaes tm de
obter, desde o princpio, os perfis que necessitam.
Fases do processo de seleco
Estas so as fases pelas quais deve passar um
processo de seleco:
1. Recepo das candidaturas e triagem
curricular;
2. Administrao de testes de seleco;
3. Entrevista de seleco;
4. Verificao de referncias;
5. Avaliao mdica;
6. Entrevista com a chefia;
7. Conhecimento do posto de trabalho;
8. Deciso de contratao.
A capacidade preditiva dos mtodos e
tcnicas de seleco
Quando se abordam mtodos e tcnicas de
seleco, uma das questes centrais a de
conhecer em que medida tais mtodos e tcnicas
so preditores do sucesso do candidato no
exerccio das funes a desempenhar. Na
generalidade, so utilizados dois grandes critrios
de avaliao da validade preditiva: o desempenho
profissional e o desempenho na aprendizagem. Ou
seja, pretende-se saber em que medida esses
mtodos ajudam a compreender como os
candidatos (1) viro a desempenhar a funo e (2)
aprendero a desenvolver as suas capacidades e
competncias, tanto para as funes de curto como
para as de longo prazo.
De acordo com o modelo de validade preditiva, do
lado do progresso em formao, os anos de
experincia, os interesses e os anos de formao
acadmica so os mtodos com menos validade
(atingindo o ltimo apenas 20%), enquanto as
entrevistas de todos os tipos, os testes de
integridade e os testes de capacidade cognitivas so
os que apresentam maior validade (mesmo assim, o
ltimo apenas atinge 60%). Do lado do desempenho
global no cargo, a idade, a anlise de personalidade
(grafologia) e, novamente, os interesses, os anos de
formao acadmica e de experincia profissional
so os mtodos com menor validade preditiva
(nenhum atinge os 20%). Os testes de capacidades
cognitivas e de integridade, os testes de capacidades
cognitivas e entrevistas estruturadas, e os testes de
capacidades cognitivas e amostras de trabalho so,
por esta ordem, os conjuntos de mtodos com
maior validade (com o primeiro a atingir 70%).
Existem dois tipos de mtodos de seleco: os
especficos que, tal como o nome indica,
permitem ter uma avaliao especfica do
candidato; e os holsticos que permitem ter uma
viso integrada do candidato.
Nesta disciplina, apenas se aborda com
profundidade os mtodos holsticos (assessment
centres e a entrevista), algo que ser feito no
captulo 6. Quanto aos mtodos especficos de
seleco, importa apenas perceber quais so e
em que se focalizam.
A diversidade de mtodos especficos grande:
Testes de capacidades cognitivas;
Testes de capacidades fsicas,
psicomotoras e perceptivas;
Questionrios de personalidade;
Provas de competncia pessoal e
interpessoal;
Provas de conhecimentos;
Testes de amostras de trabalho e
simulaes;
Biodata e anlise do CV;
Grafologia;
Referncias e cartas de recomendao;
Exames mdicos.
possvel agrup-los genericamente: (1) os que
so focalizados nos indivduos, como so os casos
dos testes de capacidades cognitivas e os
inventrios de personalidade; (2) os mais focados
no trabalho, como so os casos dos testes de
amostras de trabalho e simulaes.


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Como foi possvel constatar, os melhores
resultados so obtidos pela combinao de
mtodos, j que esta incrementa significativamente
a validade preditiva do processo de seleco.
Qualidades dos modelos
Fidelidade
Traduz o grau pelo qual o mtodo est isento de
erro, o que significa que os resultados so
repetveis.
Exemplos: os resultados de 2 anlises clnicas em
dias consecutivos; a avaliao do QI; a medio de
um metro de tecido.
Validade
Traduz o grau pelo qual o teste mede de facto o
que queremos medir.
Exemplo: observao dos comportamentos
profissionais para avaliar o desempenho.
Praticabilidade
Refere-se maior ou menor facilidade em aplicar e
usar um instrumento.
Ausncia do Efeito de Halo
Refere-se ao facto das avaliaes em traos
distintos serem afectadas pela avaliao dominante
da pessoa.
Exemplo: um bom aluno tambm um profissional
responsvel.
Ausncia de Erro de Lenincia-Severidade
Consiste na propenso para avaliar as pessoas acima
ou abaixo da mdia, sem que tal seja justificvel pelo
seu comportamento.
Exemplo: nunca nenhum aluno tem nota superior a
16 valores.
Ausncia de Erro de Tendncia Central
Refere-se no discriminao das diferenas entre
avaliados, por se agruparem em torno de um valor
mdio.
Exemplo: todos os alunos de uma mesma disciplina
tm notas entre 10 e 12 valores.
Captulo 6 Seleco: abordagens
holsticas
Neste captulo sero discutidos dois mtodos
holsticos: a entrevista e os assessment centres.
Ambos avaliam mltiplas dimenses dos indivduos,
fornecendo uma perspectiva integrada. Contudo,
distinguem-se no sentido em que a entrevista um
mtodo mais utilizado com a generalidade dos
candidatos e os assessment centres so normalmente
limitados a um grupo restrito de funes: os
gestores.
Entrevistas: definies e tipos
O que uma entrevista
A entrevista de seleco representa sempre uma
situao de presso, por si s, dado o desequilbrio
existente entre entrevistador e entrevistado.
O sketch dos Monty Python visto na aula um
exemplo de falta de tica, mas demonstra como um
candidato deve reagir, no que diz respeito ao
carcter abusivo da entrevista.
Duas definies possveis
Procedimento de seleco destinado a predizer o
desempenho futuro nas funes, tendo em
considerao as respostas verbais do candidato s
perguntas tambm verbais.

Interaco interpessoal de durao limitada entre
um ou mais entrevistadores e um candidato ao
emprego, com o propsito de identificar
conhecimentos, competncias, aptides e
comportamentos que podem ser preditores do
sucesso no cargo subsequente.
Tipos de entrevistas e questes
As entrevistas podem ser qualificadas de acordo
com o modo como so realizadas. importante no
esquecer que a entrevista deve ser vista sob um
grau de estruturao. Deste conceito nascem 5
possveis entrevistas:

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1. Entrevista individual: o candidato
entrevistado apenas por um entrevistador.
Mais satisfatria para o candidato na medida
em que no tem de ajustar o discurso para
vrios interlocutores. Riscos: a deciso de
seleco/rejeio fica dependente de uma s
pessoa e uma parcela de informao pode ser
esquecida pelo entrevistador.
2. Entrevista sequencial: o candidato
entrevistado por vrias pessoas. Tem certas
vantagens no sentido em que permite ao
candidato conhecer as vrias facetas da
empresa, alm de poder apresentar os seus
mritos diversificados. Ao mesmo tempo, a
empresa poder tomar nota de caractersticas
dos candidatos em vrios domnios. Mas
tambm comporta algumas desvantagens:
processo demorado; implica a organizao
prvia entre os entrevistadores para se decidir
o que cada um extrair do candidato;
recomenda que os entrevistadores se
encontrem depois da entrevista de modo que
o candidato seja avaliado conjuntamente.
3. Entrevista em duo: na mesma entrevista dois
entrevistadores averiguam o candidato.
4. Painel de entrevistadores: mais do que dois
entrevistadores realizam o trabalho.
Vantagens: julgamentos mais apurados e
menos enviesados; deciso mais rpida;
assegura que o candidato seleccionado se
ajusta a diversas partes da organizao;
permite ao candidato colher elementos
informativos acerca das vrias partes da
organizao. Desvantagens/riscos: a interaco
pode ocorrer num registo mais inquisitorial do
que conversacional; o processo pode ser
prejudicado pelo comportamento de um
entrevistador desalinhado dos seus parceiros.
5. Entrevista em grupo: um grupo de candidatos
entrevistado por um ou mais
entrevistadores. Pode ser apropriado para
avaliar candidatos a funes que requeiram
interaco social, capacidade de persuaso,
esprito de equipa, competncias
comunicacionais e de gesto de conflitos. Para
o candidato, o processo pode ser
intimidatrio.
As entrevistas podem ainda ser classificadas como
convencionais (de baixa estrutura) ou
comportamentais (mais estruturadas). Nas
convencionais o entrevistador coloca questes ao
candidato de acordo com o que lhe parece
apropriado para obter a informao desejada. Nas
comportamentais, o entrevistador coloca questes
baseadas no comportamento passado do candidato
ou em situaes hipotticas de modo mais ou
menos estruturado.
Exemplos de tipos de questes utilizveis:
Entrevistas: entre a estrutura e a sua
ausncia
A entrevista constitui o mtodo de utilizao quase
universal nos processos de escolha dos candidatos
para contratao. Todavia, os estudos sugerem que,
se no obedecer a um conjunto de caractersticas, o
seu poder preditivo do desempenho futuro dos
candidatos ser fraco.
As principais crticas baseiam-se no facto de se
encontrar grande variabilidade nas avaliaes do
mesmo candidato por diferentes entrevistadores.
Mesmo ao nvel do entrevistador, este forma

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impresses nos momentos iniciais da entrevista,
passando o tempo restante a validar essas
impresses iniciais e a rejeitar informao que no
esteja de acordo com essas mesmas impresses.
Outros estudos indicam ainda que muitos
entrevistadores avaliam luz de um prottipo.
Mas, ento, se as entrevistas esto sujeitas a tantas
crticas, porque razo so usadas universalmente?
A questo prende-se com os seguintes pontos:
A entrevista um instrumento muito
verstil, sendo apropriada para qualquer
posto, organizao ou situao;
o meio mais apropriado para conhecer
pessoal e fisicamente os candidatos;
Permite aos candidatos explicarem os seus
mritos empresa e colocarem perguntas
sobre a mesma e as funes em questo;
relativamente barata;
Permite compreender os ciclos de vida dos
candidatos, que tendem a autodescrever-se
nos CV;
Os gestores gostam de sentir que
controlam o processo de seleco e
sentem-se capazes de compreender nas
entrelinhas o que o CV ou os testes de
seleco no facultam;
Os gestores gostam de escolher pessoas
com as quais se identificam.
A necessidade de combinar estrutura
com a ausncia da mesma
No fundo, este subtema diz-nos que as razes atrs
enumeradas no so suficientes para que a
entrevista seja usada de modo universal. Porm, h
uma razo muito significativa para sustentar o seu
uso: se as entrevistas forem bem estruturadas, o
seu poder preditivo aumenta consideravelmente.
Desta forma, torna-se relevante a enumerao das
caractersticas de entrevistas devidamente
estruturadas:
As perguntas so formuladas luz da
anlise das funes a preencher;
O seu contedo refere-se exclusivamente
a comportamentos importantes para a
realizao de funes;
Todas as questes so formuladas a todos
os candidatos, assegurando-se assim a
harmonizao;
As respostas dos candidatos so avaliadas
segundo escalas predefinidas;
A deciso de escolha dos candidatos toma-
-se apenas depois de todas as entrevistas
serem realizadas.
No fundo, no se devem fazer perguntas
desnecessrias nem perguntas com base em
convices pessoais. As perguntas devem ser
objectivas e levar-nos a respostas que satisfaam o
objectivo das mesmas. Alm disto, deve tambm ser
dada a oportunidade aos candidatos para colocar
questes.
Este tipo de entrevistas requer que os
entrevistadores detenham uma certa experincia e
formao, exigindo a sua adaptao a cada posto
sob concurso. Tm, no entanto, as desvantagens de
serem mais demoradas e de terem maiores custos.
No fundo, a utilizao de tais entrevistas requer que
os gestores estejam cientes das suas vantagens mas
tambm dos seus riscos para a empresa tomar a
deciso mais eficaz, at porque entrevistas desta
gama requerem certos requisitos e procedimentos
(que podem no estar ao alcance de qualquer
organizao), sob pena de no serem realmente
eficazes, acabando por se aceitar candidatos fracos,
rejeitando os melhores.

Neste tema importante concluir que tambm no
haver grandes razes para deixar de usar as
entrevistas no estruturadas, j que estas medem
melhor determinados aspectos que as estruturadas
- como traos de personalidade do indivduo. Por
Mesmo que uma entrevista estruturada
pretenda recriar um ambiente de
tenso, no final da mesma deve assumir-
se essa inteno junto do entrevistado.

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outro lado, as estruturadas medem melhor o
conhecimento sobre o posto e a experincia. A
soluo passar, ento, por combinar os dois
mtodos de entrevista de forma a retirar o mximo
de informao do candidato, e uma das frmulas
possveis a entrevista multimodal.
Independentemente do grau de estruturao das
entrevistas e de outras questes ticas, existem
motivos econmicos que aconselham a prudncia
na realizao das entrevistas, j que, muitas vezes,
os candidatos tambm so clientes e podero vir a
ser futuros parceiros de negcios, e importante
manter presente que o modo como uma
organizao trata dos seus recursos humanos
(mesmo aqueles que so apenas candidatos) diz
muito sobre a mesma.
Entrevistas: dificuldades, riscos e
enviesamentos
O facto de as entrevistas serem de fcil uso
(sobretudo as no estruturadas), e poderem ser
levadas a cabo por pessoas sem formao, no
significa que os gestores no possam experimentar
certas dificuldades na sua realizao. Eis algumas:
Incompatibilidade entre a postura amistosa
requerida para a entrevista e os hbitos
assertivos que catapultaram o gestor para a
posio do superior;
Excesso de candidatos;
Diversos candidatos em condies de
serem seleccionados;
Presses de tempo;
Candidatos mais preparados para a
entrevista que os gestores;
Influncias externas.
Algumas destas dificuldades podem ser evaporadas
quando os entrevistadores so impelidos a usar um
formato estruturado. No entanto, afirma-se que o
formato vai gerando resistncia no decurso do
tempo e os entrevistadores vo mitigando a
estrutura. Razoes para a resistncia:
Os entrevistadores vo perdendo margem
de manobra para seleccionar os candidatos
da sua preferncia;
A estruturao gera-lhes algum
desconforto porque no lhes permite
desenvolver uma interaco franca com os
candidatos;
O tipo de entrevista requer melhor e mais
demorada preparao;
Os entrevistadores desconhecem os
benefcios.
A entrevista comea antes de se
iniciar?
O modo como a entrevista corre e os resultados
que gera so influenciados por aspectos e
informaes anteriores prpria entrevista. As pr-
-impresses que o entrevistador forma acerca do
candidato influenciam o processo da entrevista
propriamente dita e a deciso posterior de
aceitao/rejeio.
Posteriormente, quando a entrevista decorre
fisicamente, j o entrevistador tem um quadro de
impresses previamente formadas e o mesmo se
aplica ao candidato, que j tem impresses acerca
da empresa, do posto de trabalho e at do
entrevistador.
Este processo de conhecimento prvio sobre o
indivduo influencia a entrevista se pensarmos nos
efeitos da profecia auto-confirmatria, que levam o
entrevistador a catalogar o candidato como
qualificado ou mediano, entre outros. Estas
leituras prvias podem interferir na entrevista por
vrias razes:
O entrevistador pode enfatizar as questes
que lhe permitam confirmar as suas
expectativas;
O entrevistador actua de modo mais ou
menos favorvel perante o candidato,
induzindo neste respostas peculiares;
Em suma, a postura do candidato estar
em harmonia com a postura do
entrevistador, o que conduz a que se
confirmem as expectativas e impresses
prvias do entrevistador.
A entrevista e a ps-entrevista so fortemente
influenciadas pela fase da pr-entrevista.

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Alguns erros tpicos do entrevistador:
Efeito de Halo: inferir outras caractersticas a
partir de um ou dois comportamentos do
entrevistado;
Questes indutoras: sugerir a resposta pela
forma como so formuladas as perguntas;
Ideias pr-concebidas: demonstrao de
preconceitos antes mesmo da entrevista;
Domnio do entrevistador: usar a entrevista
para exibir as suas prprias capacidades e
preferncias ou contar a prpria histria de
vida.
Em prol de entrevistas mais eficazes
Linhas de orientao para entrevistas
estruturadas
Como foi concludo atrs, ambas as entrevistas
denotam vrios aspectos positivos, no obstante os
seus pontos fracos. Podemos dizer que os dois
tipos de entrevista se complementam, embora a
estruturada parea melhor preditora do
desempenho. Para a criao de uma entrevista
multimodal seguem-se as seguintes linhas de
orientao:
A preparao dos entrevistadores
fundamental, pois ajuda-os a ultrapassar
dificuldades e resistncias, auxiliando-os na
identificao das questes pertinentes e na
sua correcta formulao, permitindo,
assim, que a entrevista se focalize nas
matrias mais relevantes.
A formao dos entrevistadores
igualmente pertinente, j que esta pode
melhorar a sua capacidade de interpretar
os comportamentos e as informaes
prestadas pelos candidatos.
Importa que as questes da entrevista
sejam estruturadas em funo da anlise e
descrio de funes e perspectivas de
carreira. Este manancial de informaes
permite que a entrevista seja mais
orientada para aspectos relevantes no
exerccio do cargo e carreira.
O contedo das perguntas deve ser bem
acautelado. As questes situacionais, as
comportamentais e as relativas ao
background do candidato e aos seus
conhecimentos acerca do cargo podem ser
preferveis a opinies, atitudes, objectivos,
aspiraes, auto-avaliaes e auto-
descries - matrias que se compaginam
mais com as entrevistas convencionais, no
estruturadas.
Assessment Centres (AC)
Definio e Origens
Definio
O AC uma avaliao estandardizada do
comportamento baseada em diversos inputs.
Geralmente, os candidatos so colocados numa situao
de trabalho simulada, assim se pretendendo que o
comportamento, normalmente, sob stress, seja
observado e avaliado por avaliadores competentes com
recurso a mtodos padronizados e validados, durante
um certo perodo de tempo.

O processo
O processo envolve os seguintes elementos
essenciais, sem os quais no estamos na presena
de um verdadeiro AC: deve iniciar-se com a anlise
de funes; os comportamentos relevantes para a
avaliao dos candidatos devem ser classificados em
Vantagens:
Permitem a diversidade de inputs e uma
avaliao mais holstica do desempenho dos
candidatos, mais prximo do exerccio da
funo futura, geralmente complexa e exigente;
Facilita tambm a comparao sistematizada
dos candidatos.
Desvantagens:
Tecnicamente exigente e dispendioso;
Nem sempre os resultados so correctamente
interpretados e usados;
Exige muito tempo aos avaliadores para se
prepararem devidamente;
Grau de formalizao elevado;
Quantidade reduzida de participantes.

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categorias relevantes e significativas; as tcnicas de
avaliao devem ser apropriadas aos
comportamentos a observar e avaliar; devem ser
usadas mltiplas tcnicas de avaliao; entre as
tcnicas devero contar-se simulaes suficientes
dos postos de trabalho; cada candidato dever ser
observado e avaliado por diversos avaliadores (e
estes devem ser diversificados); os avaliadores
devem receber formao prvia e demonstrar que
satisfazem determinados requisitos; o registo dos
comportamentos observados deve ser feito com
rigor, usando procedimentos sistemticos; os
avaliadores devem preparar um relatrio de
observaes em cada exerccio; a integrao final
dos dados deve basear-se no conjunto de
informaes dos avaliadores ou num processo de
integrao estatstica apropriada.
Para que o processo seja mais eficaz, importa que o
AC seja introduzido no quadro de uma poltica
global da empresa. Alm disto, os participantes
devem ser previamente informados acerca dos
aspectos do programa como objectivos, critrios de
seleco, o uso que ser dado ao material
recolhido, entre outros.
Tcnicas de avaliao
O mtodo caracteriza-se pela utilizao de uma
multiplicidade de avaliadores e uma multiplicidade
de testes. Para alm dos testes tradicionais o
mtodo pode incorporar tambm entrevistas, jogos
de gesto, podendo incluir simulao de papis,
exerccios de discusso geral, apresentaes e
exerccios de in-basket.
Erros, custos e efeitos adversos
No sendo perfeito, o AC tem tambm alguns
defeitos:
O planeamento do processo fraco;
A anlise de funes inadequada, pelo
que todo o processo posterior de
observao e avaliao negativamente
afectado;
As dimenses que sero alvo de avaliao
no esto correctamente definidas;
Os exerccios destinados a avaliar as
dimenses no so bem definidos;
No realizado o pr-teste antes de o
processo ser realizado.
A diversidade de mtodos e a sua
utilidade
A seleco e a sua utilidade
Qualquer que seja a combinao de mtodos de
seleco a utilizar, importante garantir que haja
validade preditiva, ou seja, uma correlao
estatisticamente significativa entre os resultados
obtidos nos mtodos de seleco e desempenho no
cargo.
Outro ponto fulcral a questo da utilidade.
implcito que a seleco se faz para que as
organizaes, com base em informao incompleta,
reduzam o risco de erro. O erro pode ser visto
tanto num colaborador que demonstra um fraco
desempenho como quando se toma a deciso de
no contratar algum que seria ptimo para o
trabalho. Estes erros tm impactos negativos.
Por fim convm salientar o custo de utilizao de
mtodos mais sofisticados e com maior validade.
Quanto melhor e mais completa a informao, mais
elevado ser esse custo. Por isso torna-se
importante que as empresas procedam a uma
anlise custo-benefcio, em que sejam tomados em
considerao a validade e consequente
probabilidade de erro, o impacto desses erros para
a empresa e o custo. A partir de um determinado
nvel de investimento no processo, uma pequena
diminuio no erro de seleco s conseguida
com um grande aumento nos custos. Assim,
necessrio ponderar se tal investimento se justifica.
Seleco e gesto estratgica de RH
Uma seleco correcta deve assentar nos
objectivos estratgicos da organizao, procurando
dar-lhes abrigo, sentido e concretizao. As linhas
de orientao estratgica das organizaes podem
ser caracterizadas luz de diversas taxionomias.
Vrias estratgias foram propostas por diferentes
autores.

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Expe-se a seguir uma breve caracterizao das trs
estratgias mais relevantes:
1. A estratgia da liderana pelos custos assenta
na noo de que a competitividade da empresa
resulta de custos inferiores aos dos
concorrentes. Para a sua concretizao, so
fundamentais as elevadas quotas de mercado e
as economias de escala.
2. A estratgia da diferenciao orienta-se para a
produo de bens e servios percepcionados
pelos clientes como distintos, nicos,
diferentes dos oriundos da concorrncia.
Custos baixos so importantes, mas no
neles que a empresa se focaliza para vencer a
contenda concorrencial.
3. A estratgia da resposta rpida consiste em
actuar de modo mais clere que os
concorrentes.
Embora as opes pelos diferentes mtodos de
seleco devam ser norteadas por um grande leque
de critrios e orientaes, desejvel que se guiem
pela estratgia da empresa.
1. A estratgia de liderana de custos requer
mtodos de seleco pouco dispendiosos, que
ademais acautelem primordialmente a reduo
do absentismo e do turnover, os incrementos
no desempenho na tarefa e o evitamento dos
comportamentos disfuncionais.
2. A estratgia de diferenciao requer mtodos
focalizados na seleco de pessoas com
elevado desempenho contextual, ou seja,
comportamentos extra-papel ou
comportamentos de cidadania, na elevada
capacidade de aprendizagem e inovao, no
aproveitamento da formao e na progresso
na carreira.
3. A estratgia de resposta rpida recomenda
mtodos de seleco de curta durao,
capazes de eleger candidatos com posterior
bom desempenho extra-papel, com elevado
desempenho na execuo das tarefas e com
elevado potencial de progresso na carreira.
Concluso
Deste captulo podemos concluir o seguinte:
As entrevistas so um mtodo com validade
preditiva, especialmente se cumprirem alguns
requisitos.
Os assessment centres constituem uma
metodologia de avaliao integrada do
desempenho profissional com significativa
capacidade preditiva para algumas funes (ex:
gestores). A sua eficcia requer o
cumprimento de vrios requisitos que podem
tornar o processo demorado e dispendioso.
Num contexto de globalizao, as
organizaes no podem descurar os efeitos
da diversidade cultural, social, poltica,
econmica, legal e demogrfica. Esta
diversidade pode requerer o ajustamento das
prticas de seleco consoante as
especificidades do contexto.
Importa que as organizaes sejam cautelosas
a propsito das percepes que os candidatos
formam acerca da justia dos processos de
recrutamento e seleco. Estas percepes
influenciam a disposio dos candidatos para
aceitarem os cargos, o empenhamento
posterior nas funes que vm a
desempenhar, o modo como se pronunciam
acerca da organizao, as recomendaes que
fazem a outros potenciais candidatos e,
globalmente, a reputao da organizao.
As polticas de discriminao positiva
comportam aspectos de natureza tica que
dificultam a sua aplicao.
Finalmente, no podemos esquecer que a seleco
tem um papel estratgico na gesto de pessoas. A
qualidade dos candidatos seleccionados vai definir a
qualidade do capital humano de uma organizao,
indispensvel ao seu sucesso estratgico
sustentvel. Se h caractersticas que podem ser
desenvolvidas pela gesto (conhecimentos e
competncias), outras h que so relativamente
estveis ao longo da vida dos indivduos (aptides,
valores e traos de personalidade). Poucas
actividades de Gesto de Recursos Humanos so
to crticas para o sucesso de uma organizao
como o recrutamento e seleco.

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Captulo 7 Gerindo a entrada e o
relacionamento: acolhimento,
socializao e reteno
O seu ingresso numa organizao de extrema
importncia, no apenas pela satisfao que pode
proporcionar-lhe ou no mas tambm pela
felicidade a longo prazo. Schultz e Schultz (1998)
Socializao: consideraes gerais
Noo e importncia
Definio
A socializao o processo atravs do qual o indivduo
aprende os valores, as competncias, os
comportamentos esperados e o conhecimento social
essencial para assumir um papel organizacional e
participar como membro pleno da organizao.
Este processo incorpora aspectos relacionados com
a aprendizagem da cultura organizacional, das
matrias especficas relacionadas com as funes a
exercer, da arena poltica da organizao e da
linguagem tpica do cargo e/ou da organizao.
O ingresso numa organizao tende a ser
acompanhado de alguma ansiedade individual.
Quando as empresas negligenciam a socializao
dos novos membros, maior a probabilidade de
eles desenvolverem atitudes e comportamentos
negativos, e de abandonarem a organizao.
Naturalmente, estas reaces podem representar
uma perda considervel para a empresa, sobretudo
se os custos com o recrutamento e seleco foram
significativos. Alm disso, a imagem que estas
pessoas transmitem da organizao tambm pode
ser desfavorvel para a reputao da mesma e para
a sua capacidade de atrair clientes e candidatos
talentosos.
Por outro lado, os indivduos melhor socializados
tendem a ajustar-se mais rapidamente funo e
organizao, a denotar maior empenhamento
organizacional afectivo e normativo, a manter-se
durante mais tempo na organizao, a desenvolver
nveis superiores de desempenho e a ascender mais
rapidamente na carreira.
A socializao comea antes do
acolhimento
A socializao um processo contnuo, que se
enceta ainda antes do ingresso dos indivduos na
organizao. Aps terem sido seleccionados e
aquando do seu ingresso, os membros
organizacionais j trazem consigo expectativas e
imagens acerca da organizao, que foram
formando mediante o contacto com diversa
informao/conhecimento, designadamente a
colhida durante o processo de recrutamento e
seleco. Ademais, mesmo fora desses contextos,
os indivduos formam imagens das organizaes por
meio das notcias divulgadas na comunicao social,
das informaes prestadas no site da empresa, dos
contactos com outros membros organizacionais,
entre outros. Por conseguinte, se nela vierem a
ingressar, vo j munidos de um manancial de
consideraes e de expectativas que interferem no
modo como se comportam e nas atitudes perante a
organizao e os seus membros.
Assim, possvel perceber a importncia da
organizao ser exigente em todas as aces e
omisses que podem influenciar a sua imagem
externa e como fundamental no transmitir,
durante o processo de recrutamento e seleco,
expectativas irrealistas aos candidatos, sob pena de
estes, aquando do ingresso, se sentirem
defraudados e experimentarem sentimentos e
atitudes menos favorveis para com a organizao.
O processo de socializao
Os processos de socializao podem ser
caracterizados de vrios modos, mas parece haver
alguma convergncia em torno da existncia de
quatro grandes fases: pr-ingresso, encontro,
metamorfose e separao.
Pr-ingresso
O pr-ingresso (ou atraco mtua) uma fase
onde existe uma grande curiosidade por parte do
novo colaborador sobre o ambiente e cultura da
organizao. Esta fase engloba o processo de
seleco, mas tambm diversos momentos e
ocorrncias anteriores. Na fase de recrutamento e

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seleco propriamente dita, a organizao faculta
aos candidatos diversa informao sobre as suas
polticas, as condies de trabalho e remunerao
oferecidas, e as oportunidades de desenvolvimento
de carreira.
Por vezes, os agentes organizacionais responsveis
pelo recrutamento e seleco disseminam
informao positiva acerca da organizao, com o
objectivo de atrair pessoas qualificadas e
empenhadas. Esta inteno comporta riscos
considerveis se induzir expectativas irrealistas nos
novos membros, j que estes, quando
percepcionam um desvio entre as promessas feitas
pela organizao e o que esta efectivamente lhe
proporciona, podem diminuir os seus nveis de
confiana na organizao e nos seus decisores, mas
tambm os seus nveis de desempenho. Esta
violao do contrato psicolgico pode acabar
rapidamente por se traduzir no abandono da
empresa.
Encontro
A fase do encontro (ou namoro) enceta-se quando
o indivduo assume as novas funes. durante esse
perodo que o recm-chegado comea a aprender
as competncias necessrias ao exerccio da funo,
colhe ensinamentos mais concretos acerca da
cultura organizacional e compreende o que dele
esperado d-se o confronto entre as expectativas
e a realidade. Algumas organizaes implementam
programas formais destinados a alimentar este
processo, todavia, frequente assistir-se a alguma
desateno sobre esta matria, o que provoca uma
sensao de abandono no novo colaborador.
nesta fase que a interaco com pares e
superiores de grande relevncia, especialmente
para indivduos menos experientes. Atravs dela, a
incerteza e a ansiedade podem ser reduzidas e
desenvolver-se o lao afectivo com a organizao.
Metamorfose
A fase da metamorfose (ou casamento) representa
a assuno do papel de membro organizacional
pleno, ou seja, quando o colaborador veste a
camisola da organizao. Culmina as fases
anteriores de conhecimento e adaptao mtuos.
Nesta fase, o colaborador j tem uma grande
compreenso dos valores, do funcionamento e da
cultura da organizao, alm de se sentir
confortvel e acolhido.
O resultado desejvel desta ltima fase a
emergncia de uma vinculao emocional, que
traduz a existncia de um sentido de pertena a
uma comunidade, sentimentos de aceitao mtua e
nveis elevados de empenhamento, de motivao e
de satisfao que levam, de forma natural, a uma
defesa sria da organizao por parte do
colaborador.
Separao
O mais natural que a fase da separao (ou
divrcio) suceda ao estado anterior. Contudo, esta
pode ser antecipada se houver algum
desajustamento noutra fase.
Programa de orientao/integrao
inicial
As etapas principais do programa
A orientao/integrao inicial o processo de
acolhimento e boas vindas de um novo empregado
(formal ou informalmente), inserindo-o na
organizao e encetando a sua familiarizao com a
cultura e as operaes organizacionais. No deve
ser confundida com a socializao, pois representa
apenas uma parcela da mesma.
importante que este processo permita ao
colaborador criar e desenvolver redes de relaes
sociais, sobretudo com os pares e os superiores,
pois isso ajuda-o a lidar com a incerteza e a
ansiedade, alm de lhe facultar meios de obteno
de informao importante e de lhe criar condies
de cooperao que podem ser de grande utilidade
para a execuo das funes organizacionais.
Os programas de orientao so de durao
varivel, dependendo da intencionalidade que a
empresa quer imprimir ao processo e da
profundidade de influncia que deseja exercer sobre
os recm-chegados. Estes programas representam
uma oportunidade muito importante (pode mesmo
ser a nica!) de criar uma impresso muito positiva.

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Podem ser adoptados diferentes tipos de
programas, mas parece haver um conjunto mnimo
de passos e orientaes que podem ser seguidos
em todos os casos. Genericamente, um programa
de orientao tende a conter as seguintes fases:
1. Boas-vindas oficiais
Em empresas de pequena e mdia dimenso, podem
ser transmitidas pelo responsvel mximo. Nas de
maior dimenso, a tarefa pode ser executada pelo
responsvel de RH e/ou pelo superior imediato do
recm-chegado. O processo pode incluir, tambm,
a entrega de documentao diversa sobre a
empresa (kit de acolhimento).
2. Encontro com a chefia e os colegas
O novo colaborador apresentado ao seu superior
(se no tiver acontecido na fase anterior) e aos seus
companheiros de equipa. o primeiro passo para
uma correcta insero na equipa e para o reforo
do esprito de coeso da mesma.
3. Preenchimento de documentao
Importa que o colaborador preencha e assine
documentao diversa relacionada com a
remunerao, a segurana social, o fisco, etc.
4. Transmisso de informaes acerca
das polticas, dos procedimentos, das
regras e de aspectos disciplinares
Embora esta informao possa estar contida no kit
de acolhimento, importa que seja esclarecida
verbalmente para evitar equvocos e sanar dvidas
que o colaborador possa experimentar.
5. Visita s instalaes da empresa
Ainda que o indivduo possa actuar num domnio
restrito da empresa, importa que forme uma viso
geral da mesma e compreenda como o seu trabalho
se insere nessa grande fotografia. A visita pode ser
orientada pelo responsvel mximo da empresa,
pelo director de RH e/ou por um futuro colega do
colaborador.

6. Introduo nos deveres e
incumbncias da funo
Ainda que a informao colhida durante o processo
de recrutamento e seleco possa facultar ao novo
colaborador uma imagem das funes que se espera
que execute, importa que seja instrudo de modo
mais detalhado acerca da matria.
7. Seguimento do processo
Decorrido algum tempo (ex: trs meses), importa
fazer a avaliao do processo para testar os
progressos realizados, determinar as medidas
correctivas a adoptar e evitar erros similares em
processos de orientao de outros colaboradores.
Quando o empregado submetido a um perodo
de experimentao, findo o qual se define se
permanece ou no na empresa, esta avaliao pode
ocorrer no termo desse processo.
Nesta ltima fase, uma boa chefia faz vrias
perguntas que podem dar muita informao sobre a
qualidade do programa.
Socializao e ajustamento pessoa-
organizao
Vantagens e desvantagens do
ajustamento
O processo de socializao influencia
significativamente a deciso do novo colaborador de
se manter na organizao ou de abandon-la. Um
dos factores mais relevantes nesta deciso o
ajustamento pessoa-organizao que uma
apropriada socializao pode promover, mas que
uma m socializao pode prejudicar.
O ajustamento pessoa-organizao pode ter
diversos efeitos positivos, tais como:

Melhoria nos nveis de
satisfao
Incremento no
empenhamento
organizacional
Decrscimo do stress
Incremento da
confiana na gesto

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Por outro lado, o desajustamento do indivduo
induz inadaptao, desconforto, atritos e o desejo
de abandono. O abandono efectivo pode
representar um grande desperdcio dos
investimentos feitos pela empresa no recrutamento
e seleco, assim como na formao prestada aos
seleccionados.
Ainda assim, as organizaes podem encontrar
algumas vantagens no desajustamento, pois pode ter
interesse em seleccionar e manter ao seu servio
algumas pessoas cujas caractersticas possam
aportar sangue novo organizao, ou mesmo
colaboradores que colidam com a cultura
organizacional.
Sadas voluntrias dos membros
organizacionais
Potenciais benefcios das sadas
voluntrias
Mesmo quando os processos de seleco e
socializao cumprem os cnones mais
potencialmente conducentes a um bom
casamento, os membros organizacionais, por
razes diversas, podem decidir abandonar a
empresa. Algumas razes para que isso suceda:
Mercado de trabalho
Devido s elevadas taxas de emprego e
escassez de trabalhadores disponveis, as
empresas concorrentes seduzem os
colaboradores da organizao, oferecendo-
lhes melhores condies.
Como pode contratar talentos no exterior a
mais baixo custo, a organizao no investe na
formao dos seus colaboradores nem lhes
faculta oportunidades de progresso na
carreira. Consequentemente, estes abandonam
a empresa em busca de oportunidades mais
vantajosas.
Organizao do departamento/equipa
Ausncia de apoio organizacional;
As oportunidades de aprendizagem e
desenvolvimento pessoal so escassas
muito difcil progredir na carreira;
Salrio fraco e/ou inferior ao praticado por
outras organizaes;
As recompensas no so equitativas;
Os procedimentos usados nas promoes so
injustos;
O clima social desfavorvel;
A organizao dificulta a conciliao com a
vida familiar/pessoal;
A cultura prevalecente na organizao inibe a
participao.
Caractersticas da funo
A funo rotineira, repetitiva, maadora;
A funo pobre do ponto de vista das
competncias requeridas;
A funo desprestigiante;
A funo perigosa;
O trabalho stressante e gera problemas de
sade no colaborador;
O indivduo no tem autonomia para o
exerccio da funo;
O indivduo sente-se desajustado ocupao e
decide redireccionar a carreira;
O indivduo aufere elevado rendimento, mas
sente que a funo no desafiante.
Caractersticas do colaborador e sua
relao com a organizao
O colaborador mudou o seu rumo de vida
(vida familiar, por exemplo);
O colaborador terminou a licenciatura, mas a
organizao resiste a facultar-lhe funes
compatveis com o novo estatuto;
Problemas de sade;
O colaborador no preza a lealdade
empresa;
O colaborador tem um esprito aventureiro;
Melhoria nas
percepes de justia
Reduo do conflito
Melhorias no
desempenho individual
e no desempenho
organizacional
Reduo das
intenes de
abandonar a
organizao

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Os valores do indivduo so incongruentes
com a cultura da organizao;
O indivduo sente-se profundamente
injustiado nas avaliaes de desempenho;
A pessoa vtima de assdio sexual.
Liderana
O lder autocrata/autoritrio;
O lder trata os colaboradores de modo
injusto, indigno e desrespeitador;
As pessoas no confiam nos seus lderes;
A comunicao com as chefias carece de
abertura e de franqueza;
O lder incompetente;
O lder no oferece justificao adequada para
decises relativas ao trabalho do colaborador.
comum apontar os efeitos perversos resultantes
do abandono voluntrio, mas tambm possvel
identificar diversos benefcios:
A empresa pode contratar no mercado de
trabalho uma pessoa mais capacitada e
mais habilitada para o exerccio da funo
do que o colaborador que acaba de sair;
Abrem-se oportunidades de promoo a
outros colaboradores;
Os novos colaboradores podem trazer
sangue novo;
Dado que tendem a sair as pessoas que
menos se ajustam cultura da empresa,
esta fica mais capacitada para desenvolver a
cultura prpria;
Se a empresa pode contratar uma pessoa
com as mesmas ou melhores competncias
a um custo inferior, os custos laborais
decrescem.
Efeitos perversos das sadas
voluntrias
Os principais efeitos negativos resultantes do
abandono voluntrio so os seguintes:
A empresa tende a ser abandonada pelos
colaboradores mais talentosos;
O recrutamento/seleco de um novo
colaborador pode comportar custos muito
significativos;
A sada da empresa tende a ocorrer aps o
indivduo ter adquirido as competncias e
os conhecimentos necessrios para o
exerccio eficaz da funo, por isso, perde-
se esse investimento em formao;
Instabilidade e perda de confiana entre os
que ficam;
Sempre que os colaboradores sados
executam funes de relacionamento com
clientes, e tais relaes so de confiana e
fortes, pode assistir-se debandada dos
clientes em direco ao novo empregador
desses colaboradores;
Prejudica a execuo de uma estratgia de
mdio/longo prazo.
Medidas de reteno de colaboradores
Uma grande diversidade de medidas
Tendo em conta os efeitos perversos que podem
resultar das sadas voluntrias, natural que as
empresas adoptem medidas tendentes reteno
dos seus talentos:
1. Efectuar estudos de clima organizacional que
permitam identificar os factores de insatisfao
dos indivduos, os seus nveis de
empenhamento organizacional e respectivas
razes.
2. Alterar os procedimentos de recrutamento e
seleco, de modo a torn-los mais realistas e
adoptando critrios de seleco que tomem
em ateno a personalidade da organizao
e o grau em que os candidatos a ela se
adaptam.
3. Redesenhar os postos de trabalho, atentando
diversidade de competncias requeridas para
executar a funo, variedade das actividades
a executar, autonomia, ao impacto e
prestgio da funo, possibilidade de a funo
facultar feedback de desempenho ao seu
executante e identidade da funo.
4. Recorrer a mecanismos especficos de
compensao tendo em vista dissuadir a sada
dos seus colaboradores (no basta remunerar
acima do que fazem os concorrentes porque
eles podem responder do mesmo modo).

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5. Proporcionar benefcios de diversa ordem
(automvel, seguros de sade, alojamento,
frias, etc.).
6. Apoiar aces de responsabilidade social.
7. Introduzir aces de conciliao com a vida
familiar dos colaboradores.
Captulo 8 Formao para potenciar o
capital humano
Na empresa, a formao para sempre, e ningum
muito novo ou muito velho para ser formado.
Cheong Choong King, ex-CEO da Singapore Airlines
Aprender a aprender: um desgnio
individual e colectivo
A formao como modo de vida
individual e organizacional
Entre as formas ancestrais de aquisio de
conhecimentos e informaes sobre o trabalho
esto as lies fornecidas pelos colegas mais
experientes, num regime em que o mestre orienta
o aprendiz na arte e no ofcio.
Esta metodologia de formao encerra mltiplas
virtudes, como o grau de proximidade entre mestre
e aprendiz, bem como a superviso cuidada e
personalizada por parte do preceptor, contudo,
lenta e inadequada sob vrios pontos de vista, por
exemplo, no permite a aprendizagem por grupos
grandes e est altamente dependente das
capacidades pedaggicas dos mestres. Para
ultrapassar estas problemticas desenharam-se
procedimentos mais organizados e sistemticos de
se transmitir conhecimento, como a exposio de
temas para um grupo, levada a cabo por um
especialista. No seu conjunto estas prticas
delimitam o conceito de formao.
Definio
A formao pode ser definida como o conjunto de
experiencias de aprendizagem planeadas por uma
organizao, com o objectivo de induzir uma mudana
nas capacidades, conhecimentos, atitudes e
comportamentos dos empregados no trabalho.
Obviamente, os novos conhecimentos, capacidades
e atitudes devem pois ser aprendidos e aplicados no
trabalho para melhorar o desempenho da empresa.
Numa perspectiva mais ampla, a formao o
processo, seja ele formal ou informal, planeado ou
no, atravs do qual as pessoas aprendem novos
conhecimentos, capacidades, atitudes e
comportamentos relevantes para a realizao do
seu trabalho.
A formao, por adoptar diversas formas e feitios,
deve ser encarada como uma filosofia de vida
organizacional e no apenas como uma prtica da
vida organizacional levada a cabo em momentos
definidos para o efeito. Nesse sentido, a formao
constitui um elemento central na construo da
capacidade de aprendizagem organizacional
contnua. tambm um meio permanente de
ajustamento da organizao envolvente, um modo
de os RH da organizao corresponderem aos
desgnios estratgicos da mesma e um meio
fundamental para que as pessoas mantenham o
emprego, desenvolvam a sua empregabilidade e
sejam capazes de colocar as suas foras ao servio
de uma melhor qualidade de vida e maior realizao
pessoal.
Aprender a saber, aprender a fazer,
aprender a ser, aprender a aprender
As reas possveis de interveno da formao so
variadas, destinando-se a obter resultados em trs
reas do saber:
1. SABER SABER permite adquirir e
melhorar conhecimentos gerais e
especficos, necessrios ao exerccio da
funo, e capacidades cognitivas
(conhecimento, memria, compreenso,
anlise/avaliao).
2. SABER FAZER permite adquirir e
melhorar capacidades motoras e outras
capacidades e competncias para realizar o
trabalho, ou seja, instrumentos, mtodos e
tcnicas necessrias para o bom
desempenho.

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3. SABER SER E ESTAR permite adquirir e
melhorar atitudes, comportamentos e
modos de estar adequados funo e s
necessidades da organizao.
Em resumo, o primeiro ponto abrange o
conhecimento, o segundo o comportamento e os
mtodos e o terceiro as atitudes e modos de estar.
Podemos considerar que a formao permite
aprender a saber, a fazer e a ser. No limite
ajudamos a aprender a aprender, assegurando a
prossecuo dos restantes domnios da
aprendizagem. Uma organizao que adopte esta
postura ter seguramente vantagens competitivas
maiores, no apenas para lidar com as contingncias
competitivas actuais, mas tambm para aproveitar
oportunidades e enfrentar desafios futuros.
Treino, formao e educao: a
aprendizagem ao longo da vida
As mltiplas formas do aprender:
formao, educao e desenvolvimento
Formao
A formao diz respeito ao alcance de objectivos
relacionados com o trabalho ajuda a melhorar o
desempenho da funo actual pela transmisso de
novos conhecimentos e competncias. Centra-se na
organizao ou na funo/carreira, realando-se as
vantagens para a funo atravs do indivduo.
Educao
Destina-se transmisso de conhecimento de
carcter geral, ao desenvolvimento de aptides
facilitadoras da integrao no meio ambiente,
autonomia e ao avano da sociedade de uma forma
geral. A educao visa o desenvolvimento global da
personalidade, sem ligao a um contexto especfico
ou particular, que no o da integrao na sociedade.
Desenvolvimento
Visa a aquisio de novos conhecimentos e
competncias que permitam o exerccio de outras
responsabilidades, tendo, por esse motivo, menor
nfase no exerccio das funes actuais.
A relevncia da formao para os
indivduos, as organizaes e a
economia
Relevncia da formao para o
indivduo
Cada vez mais a mudana uma constante da vida,
e, no mundo do trabalho, uma das formas de lidar
com esta situao apostando na educao e na
formao.
Para quem entra no mundo do trabalho os desafios
so inmeros. O novo colaborador tem riqueza de
informao mas peca na experincia. Podemos at
ter um indivduo motivado e desejoso de aplicar os
conhecimentos adquiridos, mas, porventura,
desconhecedor de um sistema organizacional que
apenas parcialmente reclama tais conhecimentos.
Dispe de formao acadmica, mas falta-lhe a
capacidade de compreender a sua pertinncia e de
aplic-la no exerccio das suas funes. A estes
indivduos, as organizaes precisam de lhes
oferecer processos de formao que os capacitem
para serem membros verdadeiramente teis.
Durante estes processos de formao, os indivduos
podem adquirir competncias motoras,
conhecimentos tericos e tcnicos, competncias
relacionais, atitudes e valores.
Para quem j se encontra no mercado de trabalho
aprender no opo, uma condio de
sobrevivncia e desenvolvimento. A constante
inovao tecnolgica, os rpidos ciclos de vida dos
produtos, a nfase crescente no trabalho de
natureza cognitiva, a diversidade humana e a
transitoriedade da relao de trabalho, tornam
obrigatria a constante formao. Sem ela, emerge
a estagnao.
A formao e o desenvolvimento contnuos garante
a empregabilidade, ou seja, garantida a capacidade
de continuar a trabalhar de forma contnua no
actual emprego ou noutro. Desta forma, a aquisio
de novos conhecimentos e capacidades aumenta o
valor do colaborador no mercado de trabalho, o
seu poder de negociao com a empresa, a sua
segurana e autoconfiana, e a sua empregabilidade.

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Relevncia da formao para a
organizao
Nem sempre a formao foi essencial como hoje
nas organizaes. Estas processavam sobretudo
matria-prima necessitando, assim, de braos para
operar equipamentos e materiais. Mas, com o
passar do tempo, o investimento em formao foi
sendo cada vez mais importante e os operrios
deram lugar aos cognitrios (trabalhadores do
conhecimento). Nesta perspectiva, para manterem
e potenciarem a posio estratgica, as
organizaes tm de, pelo menos em parte,
desenvolver os colaboradores e construir atitudes
positivas face organizao.
Hoje em dia, a situao est de tal maneira
desenvolvida que muitas vezes o dilema reside em
formar ou contratar colaboradores com formao.
A formao uma condio fundamental para que
as pessoas denotem um bom desempenho, para que
as empresas possam ajustar-se s necessidades da
envolvente econmica, colocando produtos
competitivos no mercado e oferecendo servios
exemplares, reforando a lealdade com o cliente.
Assumindo que os RH so quem acrescenta um
valor acrescentado empresa, apostar
decisivamente na sua formao e desenvolvimento
deve pois constituir parte da aco estratgica da
empresa. Mais do que um custo, a formao deve
ser vista como um investimento, que requer
recursos financeiros para pag-la mas tambm
recursos humanos, motivacionais e de liderana que
fomentem continuamente a auto-aprendizagem.
Mtodos e tcnicas de formao
As facetas e os princpios da
aprendizagem
Por mtodos de formao entende-se o conjunto
de tcnicas, instrumentos e meios de transmisso e
apreenso dos contedos e mensagens da
formao. Os mtodos de formao esto
intimamente ligados s questes da formao
humana, de motivao e da pedagogia.
A compreenso dos princpios da aprendizagem
fundamental para o desenho de qualquer programa
de formao pois a formao implica aprendizagem.
Seis princpios bsicos podem ser considerados:
1. Os indivduos devem saber que devem
alcanar determinados objectivos/metas e
obter feedback sobre o grau em que esto
ou no a alcan-los.
2. As pessoas aprendem observando o modo
como outros indivduos se comportam (ex:
lderes).
3. A oportunidade de praticar activamente
novos comportamentos permite que os
indivduos aprendam melhor do que as
pessoas que no fruem dessa
oportunidade.
4. Algumas tarefas podem ser divididas em
componentes e isso pode tornar a
aprendizagem mais eficaz.
5. A durao das sesses tambm depende da
natureza das tarefas. As sesses contnuas
so mais eficazes para tarefas que
requerem perseverana na resoluo de
problemas. Podem, porm, provocar
cansao e desmotivao. As sesses
distribudas so mais eficazes para a
aprendizagem de destrezas motoras que
gerem fadiga. Muitas tarefas de natureza
cognitiva so igualmente fatigantes e
requerem sesses intercaladas.
6. Para ser eficaz, a aprendizagem requer
feedback - informao de retorno sobre o
modo como os objectivos de formao
esto a ser alcanados. Alm de ajudar a
fazer ajustamentos no modo de trabalho, o
feedback um factor motivador.
Classificao dos mtodos
Podemos considerar trs grandes tipos de mtodos:
Expositivos a apresentao da informao
abarca sesses expositivas (ex: as tradicionais
aulas), a formao assistida por computador e
o e-learning. Estes mtodos so muito teis
para transmitir a uma grande audincia
conhecimentos que possam ser relativamente
complexos.

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Simulaes abarcam os estudos de caso, a
representao de papis, a realidade virtual e
os assessment centres. Muito teis quando
necessrio que os indivduos adquiram
competncias de know-how (orientado para
competncias motoras).
Formao no posto de trabalho envolve a
orientao de novos empregados, a
socializao, a rotao de funes, a tutoria, o
coaching e a mentoria.
Escolha dos mtodos
A escolha dos mtodos depende de vrios factores:
nmero de pessoas, tempo disponvel, tipo de
contedo, custos envolvidos, etc. Relativamente aos
custos envolvidos, importa explicitar que a
formao , em regra, uma actividade dispendiosa,
no apenas pelos custos directos mas tambm pelos
indirectos (ex: afastamento mais ou menos
prolongado dos formandos do seu posto de
trabalho).
Por isso, a escolha dos mtodos e tcnicas de
formao no pode deixar de considerar as
questes econmicas. A formao na funo ou no
posto de trabalho pode ser, em alguns casos, a
soluo mais pragmtica.
Pode-se adoptar como critrio de escolha o tipo de
capacidade a adquirir pelos formandos:

Para cada uma destas capacidades, podemos
considerar trs nveis diferentes: conhecimentos
fundamentais, desenvolvimento das capacidades e
competncias de uso dessas capacidades. O quadro
seguinte resume o modo como se cruzam os
mtodos, as diferentes capacidades e os diferentes
nveis destes.
Exemplos:
O mtodo expositivo habitual (aulas) apenas
apropriado para o desenvolvimento de
conhecimentos fundamentais. No faz muito
sentido us-lo para o desenvolvimento de
competncias de uso ou interpessoais.
A mentoria ajuda o desenvolvimento de
destrezas bsicas e competncias interpessoais
em vrios nveis. O coaching apropriado para
o desenvolvimento de competncias
interpessoais tambm em vrios nveis.
A formao assistida por computador e o e-
learning so apropriados para o
desenvolvimento de destrezas bsicas, mas a
sua impessoalidade desaconselha-os para o
Capacidades:
Gramaticais;
Matemticas;
De leitura;
De escrita.
Bsicas
Capacidades:
De comunicao;
De liderana;
De gesto do
conflito;
De negociao.
Interpessoais
Pensamento lgico;
Criatividade;
Capacidade de tomar
decises e de delegar
responsabilidades.
Integradoras e
Conceptuais

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desenvolvimento de competncias
interpessoais.
O desenvolvimento de competncias
integradoras e conceptuais requer mtodos
mais activos e prximos da realidade.
O ciclo formativo
Entre o diagnstico de necessidades e a
avaliao da formao no quadro da
estratgia da organizao
A formao, como processo, pode ser desdobrada
em vrias fases, genericamente designadas de ciclo
de formao. Este ciclo comea com a identificao
das necessidades de formao, prossegue com a
programao das actividades formativas, concretiza-
-se na execuo das actividades propriamente ditas,
concluindo com a avaliao de todo o processo.
Esta avaliao, nem sempre efectuada, pode ser til
para melhorar os vrios aspectos de eventos
formativos posteriores.
Este ciclo apresenta um ideal que as organizaes
aplicam com maior ou menor proximidade e foi
desenhado por quem v a formao como um
processo organizado e sistemtico no corpo geral
da empresa.

Fase preparatria: polticas de
formao e estratgia da organizao
As polticas organizacionais para a formao surgem
em situao privilegiada para alcanar o alinhamento
entre as prticas de gesto de pessoas e a estratgia
da empresa. O envolvimento dos gestores de linha
em todas as variantes decisivo para o sucesso da
formao, j que so eles que servem de elemento
de ligao entre a estratgia da empresa e a
aplicao operacional dos princpios da gesto de
pessoas.
A estratgia de gesto do capital humano deve,
todavia, ir para alm do alinhamento com a
estratgia do negcio, influenciando-a tambm. Um
exemplo, na rea da formao, o da introduo de
universidades empresariais, nas quais a actividade
cientfica e de anlise de gesto podem dar origem a
novas ideias, processos e perspectivas de negcio.
Fase 1: identificao ou diagnstico das
necessidades
Para que a formao tenha impacto, necessrio
identificar de forma sistemtica os problemas e as
situaes que ela consegue resolver.
Os programas de formao devem ser constitudos
apenas quando podem contribuir para resolver
problemas organizacionais (actuais ou potenciais)
ou para aproveitar oportunidades. O processo tem
incio com a anlise da organizao e termina com a
deciso sobre onde, quando e como fazer.
H vrios factores que podem originar uma
necessidade de formao:
Alteraes na envolvente da organizao,
decorrentes de inovaes tecnolgicas, de
mudanas no terreno competitivo, ou de
mudanas econmicas, sociais ou mesmo
polticas;
Mudana da estratgia da organizao (ex:
lanamento de um novo produto ou a
entrada em novos negcios);
A existncia de problemas em vrios
domnios (ex: acidentes de trabalho ou um
elevado nvel de conflito interpessoal).
Dois aspectos fundamentais merecem, todavia,
ateno:
1. A formao no deve ser entendida como
uma cura infalvel para todos os problemas
da empresa.
2. A formao no pode ser entendida de
forma isolada das demais funes da gesto
de pessoas.

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A identificao das necessidades de formao passa
pela anlise a trs nveis: organizacional, operacional
e individual.
No que concerne ao nvel organizacional, duas
componentes importantes devem ser consideradas:
Por um lado necessrio verificar indicadores
organizacionais e de produo que podem
assinalar a necessidade de formao, tais como
a baixa produtividade, a perda de quota de
mercado, custos elevados, perda de clientes,
etc.
Por outro lado, necessrio considerar
aspectos relacionados com decises
estratgicas que podem requerer formao,
como a expanso do negcio, novos produtos
e servios, etc.
No que concerne ao nvel operacional, importa
analisar o tipo de trabalho que necessrio levar a
cabo, as tarefas a realizar e os requisitos que os
colaboradores devem cumprir para execut-la
devidamente. Por conseguinte, importa que a
formao se focalize na anlise do trabalho e nos
requisitos necessrios para a sua correcta
execuo. importante que se atente ao
aparecimento de nova tecnologia e de novos
comportamentos que possam suscitar a necessidade
de formao operacional.
Ao nvel individual, uma vez definidos os requisitos
necessrios ao exerccio das funes, preciso
identificar as necessidades de formao de cada
indivduo concreto, ou seja, importa definir o que
cada colaborador deve aprender para ultrapassar
lacunas actuais e/ou futuras. Os sistemas de
avaliao de desempenho do possivelmente
resposta a questes, mas a recolha de opinies de
chefias e de empregados atravs de entrevistas e
questionrios tambm pode ajudar a entender os
problemas percebidos e as deficincias que indiciam
necessidades de formao de cada colaborador.
Fase 2: programao
O resultado mais importante de fase de
identificao ou diagnstico das necessidades a
definio dos objectivos de formao. Estes
objectivos constituem o ponto de partida da
segunda fase: o planeamento ou programao da
formao. Assim, as necessidades devero traduzir-
se num conjunto de objectivos claros sobre os
contedos que os formandos devero dominar no
final da aco.
O planeamento completado com base no
conjunto de questes que a seguir se adiantam, e
cuja resposta depende da informao recolhida na
fase de diagnstico de necessidades:
Para qu formar? Quais os objectivos ou
resultados esperados? Ao responder a esta
questo, ser possvel organizar a formao
em mdulos, aces ou ciclos, de forma a
abordar uma necessidade especfica de cada
vez. Isto permitir programar o volume, a
durao e a intensidade da formao.
Quem deve ser formado? A quem se deve
dirigir a formao? Permite-nos definir o
pblico-alvo, o grau de instruo e as
caractersticas pessoais dos formandos.
Quem vai formar? Quem ser o formador? O
formador desempenha um papel fundamental
no sucesso da formao, pelo que a sua
seleco e preparao constituem um passo
crucial.
Em que formar? Qual o contedo da
formao? Definio das matrias, contedos,
assuntos e as mensagens a transmitir.
Onde formar? Depende das opes
estratgicas da empresa, bem como de
aspectos relacionados com custos e com a
logstica dos eventos
Como formar? Quais os mtodos de
formao? Existem mtodos mais adaptados a
determinados objectivos e contedos, que
devero ser aplicados de acordo com as
possibilidades e os princpios da aprendizagem
humana.
Que recursos? Esta questo refere-se aos
meios audiovisuais, computadores, manuais,
filmes, etc. O desenho dos materiais de
instruo deve obedecer aos princpios de
aprendizagem.

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Quando formar? Qual a poca e horrio da
formao? Esta questo define os limites
temporais da formao.
Quanto vai custar? Importa fazer uma correcta
oramentao da formao, uma boa anlise
custo-benefcio e uma correcta aferio dos
resultados. Estas avaliaes podem requerer
decises relativamente a eventuais propostas
externas concorrentes e a tomada de medidas
correctivas.
A programao da formao requer um
planeamento exaustivo e rigoroso das aces a
executar. O produto final dever ser uma formao
pronta a comear.
Embora o planeamento seja crucial, existe uma
parcela de improvisao e adaptao inerente
interaco entre formadores e formandos. Por isso,
os formadores devem estar preparados para
adaptar o programa da formao de acordo com a
dinmica gerada durante a aco.
Fase 3: execuo
A execuo da formao constitui a parte visvel do
iceberg, mas isso significa que a eficcia da execuo
depende fortemente da qualidade das fases prvias
e tambm da avaliao.
Durante a realizao da aco formativa, diversos
factores concorrem para assegurar o seu sucesso:
Adequao dos programas s necessidades
da empresa, pois s assim se justifica a
execuo das aces;
Qualidade do material apresentado, que
deve ser ajustado s caractersticas dos
formandos;
Qualidade dos formadores, j que o
sucesso da formao passa, em grande
medida, pelas caractersticas dos
formadores;
Motivao e qualidade dos formandos
condies necessrias ao sucesso da
formao.
A eficcia da formao depende de um clima
organizacional propcio transferncia da mesma.
Pode afirma-se que uma eficaz aprendizagem
depende dos seguintes factores:
Predisposio do formando para a
formao;
Motivao para a transferncia;
Resultados pessoais positivos ou negativos
da formao;
Capacidade pessoal para a transferncia;
Apoio dos pares e do superior;
Oportunidade de uso das competncias
aprendidas.
Responsabilidade pela execuo da formao
Existem empresas de grande dimenso onde a
formao pode ser responsabilidade de um rgo
de staff especializado, geralmente ligado ao
departamento de gesto de pessoas. Nestas
organizaes, as chefias directas podem tambm
desempenhar um papel importante atravs da
mentoria e do coaching.
Nas pequenas empresas, a formao normalmente
levada a cabo pelas chefias directas, ou confiada a
entidades externas. Contudo, uma actividade com
pouca visibilidade e fraca presena nas
preocupaes estratgicas, devido ao custo e
limitada responsabilidade de cada colaborador. A
preocupao mais importante da empresa o
imediato.
Fase 4: avaliao
Por mais elaborados que sejam os processos de
avaliao, assumem geralmente uma condio
controversa, visto ser muito difcil distinguir
resultados que resultam da formao dos que
provm de outras causas. A consequncia que,
frequentemente, no se identifica uma clara relao
custo-benefcio do investimento na formao. De
todo o modo, existe o sentimento generalizado de
que imperioso realizar algum tipo de avaliao.
Alm da monitorizao dos programas de formao
e subsequente correco e refinamento das aces
propriamente ditas, as vantagens da avaliao
incluem ainda: (1) a reflexo e o reequacionamento
das estratgias de formao, assim como decises
polticas, estratgicas e operacionais presentes nas
restantes fases do ciclo formativo e (2) a aquisio

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do conhecimento sobre pessoas, dado que se
recolhem dados sobre as competncias adquiridas e
desenvolvidas, assim como eventuais gaps
existentes entre os estados desejado e actual.
Uma distino a fazer a de avaliao formativa e
sumativa. O propsito da primeira identificar
deficincias nos materiais instrutivos, nos mtodos
e nos objectivos de aprendizagem com inteno de
desenvolver melhores solues para os prximos
programas. A avaliao sumativa destina-se a avaliar
se os resultados foram alcanados, quer no curto
prazo (reaces e aprendizagem), quer no longo
prazo (impacto organizacional e return on
investment). Por analogia, um pouco como quem
prova a sopa e quem come a sopa. A avaliao
formativa corresponde ao acto do cozinheiro
provar a sopa, j a sumativa ao acto do cliente que
come a sopa.
Alguns autores dividem avaliao e validao. O
primeiro termo diz respeito verificao das
competncias adquiridas e anlise das reaces
dos formandos. A validao remete para a anlise
do impacto da formao no indivduo, no grupo ou
no posto de trabalho. Os problemas da fase da
avaliao prendem-se sobretudo com a validao.
Kirkpatrick prope que a avaliao dever ser feita
a quatro nveis: satisfao, aprendizagem,
transferncia e impacto na organizao. A
informao recolhida em cada nvel contribuir para
preparar o nvel seguinte. Cada nvel mais
complexo e informativo, logo mais oneroso do que
o nvel anterior.
Para qu avaliar a satisfao?
Aplicvel quando:
O programa de formao for repetvel no
futuro;
Os formadores forem os mesmos noutras
edies de formao;
importante medir a satisfao dos
clientes da formao.

Benefcios:
Identifica os pontos fortes e fracos do
contedo da formao, dos materiais,
formadores, etc.
D uma medida de satisfao dos clientes.
Custos:
Tempo necessrio para efectuar a
avaliao, tratar e analisar os resultados.
Para qu avaliar a aprendizagem?
Aplicvel quando:
H informao que est a ser transmitida
que crtico recordar no futuro
desempenho da funo;
H competncias que esto a ser treinadas
e devem ser demonstradas no exerccio
profissional;
A avaliao das aprendizagens motiva os
participantes.
Benefcios:
Identifica os conhecimentos, habilidades e
competncias adquiridos como resultado
da formao;
Motiva a aprender e a continuar a
aprender.
Custos:
Tempo necessrio para efectuar os pr-
testes e os ps-testes;
Tempo para rever e analisar resultados;
Tempo para garantir que os testes medem
com fiabilidade os conhecimentos,
habilidades e competncias transmitidos.
Para qu avaliar os comportamentos
profissionais?
Aplicvel quando:
O programa de formao visa responder
s necessidades profissionais detectadas;
So treinadas competncias profissionais
crticas;

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A academia fica-se pela avaliao da
satisfao (inquritos pedaggicos) e da
aprendizagem (exames), esperando que
o mercado avalie a transferncia.
Existem meios para avaliar a mudana dos
comportamentos profissionais.
Benefcios:
Identifica as mudanas no desempenho
profissional;
Determina as novas competncias
transferidas do contexto da formao para
o posto de trabalho.
Custos:
Tempo necessrio para colher as medidas
de desempenho;
Envolvimento e apoio por parte das chefias
para definir e recolher as medidas de
avaliao do desempenho;
Tempo necessrio para recolher e tratar
dados;
Tempo para treinar os avaliadores no
processo de avaliao.

Para qu avaliar os resultados na
organizao?
Aplicvel quando:
Existem medidas de produtividade
anteriores formao;
O investimento na formao significativo;
A formao visa um problema crtico da
organizao;
Existem recursos disponveis para efectuar
a avaliao.
Benefcios:
Identifica as mudanas na organizao;
Determina o custo dos benefcios obtidos;
Justifica investimentos futuros em
formao.
Custos:
Tempo necessrio para recolher as
medidas de custo-benefcio;
Envolvimento e apoio por parte das chefias
para determinar o valor dos resultados;
Tempo para obter e analisar os dados.
Captulo 10 Os processos de gesto e
melhoria do desempenho
Se encomendas a um homem mais do que ele pode
fazer, ele f-lo-. Se lhe pedes apenas o que pode
fazer, nada far. Rudyard Kipling (Prmio Nobel da
Literatura)
Definio
A gesto de desempenho um processo contnuo de
identificao, medio e desenvolvimento dos indivduos
e equipas, e de alinhamento do respectivo desempenho
com os objectivos estratgicos da organizao.
A gesto de desempenho um tema central na
gesto de organizaes. Dela depende o sucesso da
organizao e a capacidade competitiva da empresa.
Do ponto de visto da GRH, a gesto de
desempenho tem sido muitas vezes confinada
avaliao do desempenho, pressupondo-se que o
desempenho da organizao depende da soma dos
contributos individuais dos seus membros. Descura-
-se, pois, o efeito dos contextos interno e externo
da organizao.
importante que a concepo de sistemas de
gesto e de avaliao de desempenho no se centre
exclusivamente na dimenso humana, j que o foco
exclusivo na dimenso humana ignora o papel das
tecnologias, da estrutura organizacional, dos
processos e postos de trabalho no desempenho da
organizao. Ou seja, o processo acaba por
resumir-se a um mero exerccio de diferenciao
dos membros da organizao, no contribuindo
devidamente para a capacidade competitiva da
organizao nem para o desenvolvimento
profissional e pessoal dos seus membros.
atravs da gesto de desempenho que se definem
os padres de resultados e valores organizacionais,
conformes estratgia e objectivos da organizao,

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em termos de benchmarking, e/ou em termos
longitudinais (considerando a evoluo ao longo do
tempo).
Com a gesto do desempenho espera-se, ento,
estimular a melhoria de processos, das actividades e
resultados do trabalho das pessoas, de forma a
atingir ou ultrapassar os padres definidos. Envolve
actividades como:
A definio de objectivos organizacionais,
departamentais, de equipas e individuais;
A implementao de um sistema de
avaliao de desempenho;
O desenho de sistemas de compensao
apropriados estratgia e que reforcem o
desempenho;
As estratgias de formao e
desenvolvimento, que promovam o
desempenho;
O feedback, a comunicao e o coaching,
que permitam definir melhorias
relativamente a desempenhos passados;
O planeamento de carreiras;
A gesto da cultura.
Esta definio contempla o alinhamento entre a
aco dos indivduos e os objectivos e valores da
organizao, o que fundamental para que cada
colaborador compreenda o seu papel e o seu
contributo para o sucesso da organizao. Sistemas
de avaliao de desempenho em que este
alinhamento no seja percepcionado pelos
colaboradores so meros instrumentos de
diferenciao e discriminao, gerando provveis
resistncias e conflitualidade.
A gesto do desempenho tambm considerada
um sistema aberto pois considera o mercado ou a
sociedade pertinentes para a organizao. Esta
concepo entende que a gesto de desempenho
deve assentar em resultados individuais e
organizacionais, mas tambm nos valores da misso
e da estratgia da organizao (contabilizam-se aqui
os valores ticos, humanos, sociais, e ambientais).
Assim entendida, a gesto de desempenho contm
ainda uma dimenso de desafio, quando prope o
alcance ou ultrapassagem de padres de resultados
ou valores. Esta dimenso um importante factor
de motivao (Herzberg).
Importa acrescentar que o desempenho radica
numa grande diversidade de fontes, que podem ser
divididas nas seguintes categorias: organizacionais,
de liderana, pessoais, relacionadas com o posto e
externas. Eis alguns factores explicativos dos fracos
desempenhos:
Prticas organizacionais - fraca
comunicao interna, ausncia de
orientaes de trabalho claras, falta de
exigncia, politicas de GRH que
desrespeitam os colaboradores;
Prticas de liderana - comportamentos
autocrticos, desonestidade, incompetncia
tcnica, deficientes competncias
relacionais;
Problemas pessoais dificuldades
conjugais, instabilidade emocional,
problemas financeiros, conflito entre as
exigncias laborais e as familiares;
Aspectos relacionados com o posto de
trabalho sobrecarga de trabalho, tarefas
rotineiras, desajustamento entre as
competncias do indivduo e as exigncias
da funo, ambiguidade ou conflito de
papel;
Factores externos conflitos sindicais fora
do controlo do colaborador, recesso
econmica.
Esta diversidade mostra como os sistemas de
gesto do desempenho necessitam de adoptar uma
abordagem holstica, em vez de se focalizarem
apenas na mera avaliao de desempenho individual
e nos factores internos organizao e especficos
do trabalho.
Objectivos e requisitos da gesto do
desempenho
A gesto do desempenho procura garantir o
sucesso estratgico sustentado na organizao, no
s atravs da melhoria dos comportamentos dos
seus membros, mas tambm da melhoria dos
aspectos organizativos, tecnolgicos e processuais
de forma a atingir elevados nveis competitivos.

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Podem distinguir-se trs grandes grupos de
objectivos: estratgicos, de desenvolvimento
individual e de gesto e organizao do capital
humano.
Objectivos estratgicos
A gesto do desempenho define padres de
resultados e valores organizacionais globais,
desmultiplicando-os em resultados individuais e
grupais, e desafiando os membros da organizao e
as equipas a atingi-los ou ultrapass-los. Deste
modo, sinaliza-se o contributo esperado de cada
membro para o sucesso da estratgia de negcio.
Mudanas estratgicas que implicam a definio de
novos padres de resultados e, eventualmente, de
novos valores, requerem a reviso do sistema de
avaliao e de gesto do desempenho.
Os objectivos estratgicos englobam padres de
eficcia, eficincia e qualidade, traduzidos em
indicadores de produtividade, de rentabilidade ou
de sustentabilidade, mas tambm padres ticos,
humanos, sociais, ou ambientais.
Objectivos de desenvolvimento
individual
O segundo conjunto de objectivos da gesto de
desempenho consiste em diagnosticar o potencial
de desenvolvimento do colaborador e melhorar o
seu desempenho futuro. Este processo permite,
atravs da transmisso de feedback aos
colaboradores, identificar pontos fortes e fracos do
desempenho individual, bem como as causas do
mau desempenho. Permite tambm delinear aces
de formao e mobilidade, quer atravs de
reestruturaes dos postos e processos de
trabalho. Permite igualmente identificar o potencial
individual, ou seja, o grau em que determinado
indivduo poder assumir responsabilidades
acrescidas e as implicaes da advenientes para a
adopo de processos de desenvolvimento de
competncias. Do ponto de vista dos
colaboradores, estes objectivos so um dos
elementos mais importantes do processo de gesto
do desempenho, uma vez que tm implicaes na
melhoria do desempenho, no aumento da
motivao e no desenvolvimento de competncias.
Objectivos de gesto e organizao dos
RH
A gesto do desempenho tambm tem implicaes
nas decises sobre salrios, compensaes variveis
por mrito, promoes e sadas dos membros da
organizao, no esquecendo que tambm interfere
nas decises sobre novas contrataes. Ou seja,
deve fazer parte de um sistema holstico que alinha
as diversas polticas e prticas de gesto do capital
humano.
A gesto do desempenho tem, por isso, impactos
significativos na vida dos membros da organizao.
Isso significa que pode ser geradora de altos nveis
de ansiedade e conflito nos colaboradores e
hierarquias, nomeadamente quando o resultado da
avaliao negativo ou fica aqum das expectativas
do empregado.
claro que, para a eficcia de qualquer sistema de
recompensa do mrito, necessrio garantir a
equidade e as percepes de justia organizacional,
o que exige mtricas de desempenho objectivas e
fiveis. Estas mtricas so igualmente potenciadoras
da flexibilidade funcional, associada rotao de
funes e ao uso de critrios objectivos para
fundamentar decises de promoo e evoluo nas
carreiras. So ainda essenciais definio de
critrios de seleco e formao, e permitem
avaliar a eficcia e a rentabilidade desses dois
processos. Ou seja, permitem testar em que medida
foram ou no seleccionados bons candidatos e se
os eventos de formao produziram ou no efeitos
positivos.
A gesto de desempenho fornece feedback aos
empregados e, portanto, serve como um veculo
para a melhoria e o desenvolvimento pessoal e de
carreiras. tambm uma fonte de aprendizagem e
permite estabelecer os objectivos da formao.
Ajuda ainda a diagnosticar problemas
organizacionais, permitindo iniciar as aces
necessrias para resolver esses problemas.
Apesar deste cenrio optimista, a gesto do
desempenho pode confrontar-se com dificuldades
de implementao, nomeadamente, os objectivos
podem conflituar: quando a avaliao de

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desempenho utilizada simultaneamente para
atribuir recompensas salariais e melhorar o
desempenho, isso dificulta a imparcialidade do
avaliador.
Condies de eficcia dos sistemas de
avaliao de desempenho
Os sistemas de avaliao de desempenho tm as
seguintes condies de eficcia: relevncia,
sensibilidade, fiabilidade, aceitabilidade,
praticabilidade e confiana.

Gesto de desempenho: alguns
aspectos prticos
Desenvolvimento de padres de
desempenho
O sistema de gesto de desempenho requer
padres de comparao de resultados. Para isso, as
organizaes procuram comparar-se atravs de
processos de benchmarking, mas, quando tal no
possvel, usam a evoluo dos seus padres de
desempenho ao longo do tempo, o que nem
sempre garante o sucesso estratgico.
Ao contrrio do que se verifica com as reas
financeiras e de clientes, so poucos os indicadores
de GRH com reflexo nos macro-indicadores de
gesto das organizaes. Os que surgem mais
frequentemente so do mbito da eficincia e no
da eficcia isto resulta de uma gesto estratgica
de RH que se procura alinhar com a estratgia do
negcio mas que ainda manifesta dificuldades em
influenci-la.
Ao nvel da gesto de desempenho dos
empregados, um sistema justo requer padres
claros de comparao. Essa clareza torna a avaliao
mais exacta, desde que se verifiquem idnticas
condies organizativas, tecnolgicas e processuais.
Estes padres de desempenho devem conter dois
tipos de informao: o que deve ser feito no
trabalho e que resultados devem ser alcanados; o
modo como deve ser feito. Temos, portanto,
A existncia de relaes claras entre os
padres de desempenho para uma
determinada funo e os objectivos
organizacionais;
A existncia de relaes claras entre os
elementos funcionais identificados como
importantes na anlise de funes e as
dimenses alvo de avaliao;
Importa que as dimenses usadas para
avaliar o desempenho de um posto de
trabalho sejam realmente importantes para
o desempenho do mesmo.
Relevncia
O sistema deve ser capaz de distinguir
desempenhos bons e maus;
Se isso no acontecer, o sistema ser intil
para a prossecuo dos objectivos de
desenvolvimento e a tomada de outras
decises de gesto e organizao de RH.
Sensibilidade
Refere-se consistncia de julgamentos e
procedimentos;
As classificaes atribudas por diferentes
avaliadores no devem ser discrepantes,
pois isso retiraria a fiabilidade ao sistema.
Fiabilidade
Requisito mais importante, sem o qual o
sistema estar condenado ao fracasso;
Se as pessoas no se revirem nem
aceitarem o sistema, os critrios e os
procedimentos, acabaro por desconfiar e
no aceitar as classificaes, alm de
encararem todas as decises como
injustas.
Aceitabilidade
Refere-se ao grau em que os empregados
e supervisores compreendem o sistema e
o encaram como prtico e til.
Praticabilidade
Embora muitas vezes descurada, a
confiana entre todos os intervenientes
neste processo crucial para a eficcia do
mesmo;
No se constri instantaneamente,
requerendo prticas de gesto e de
liderana consistentes ao longo do tempo,
transparentes, justas e respeitadoras da
dignidade das pessoas.
Confiana

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medidas objectivas e subjectivas a considerar,
havendo uma translcida vantagem em combin-las.
As objectivas tm a vantagem de retirar
subjectividade e arbitrariedade s avaliaes.
Ajudam tambm os colaboradores e as equipas a
focarem-se em objectivos especficos, mas podem
desviar as pessoas de outros objectivos que,
embora no formalizados, so tambm importantes.
As medidas subjectivas podem gerar alguma
arbitrariedade e incmodo, mas tm a vantagem de
incidir sobre factores que esto sob o controlo dos
indivduos. Denotam tambm maior potencial de
desenvolvimento, pois assinalam s pessoas, no
apenas os resultados que devem alcanar, mas
tambm o modo como devem prossegui-los.
Quase todas as funes envolvem estas duas
vertentes, embora o peso de cada uma varie de
funo para funo.
O que deve ser avaliado?
Em geral, os critrios de avaliao so
comportamentos ou resultados do trabalho. O uso
exclusivo de uma das abordagens pode revestir-se
de aspectos negativos.
Avaliar resultados?
Vantagens:
Alinhamento do desempenho com a
estratgia;
Participao dos empregados na definio
dos objectivos;
Possibilita feedback a meio do perodo;
Alinha as recompensas com a estratgia e
o desempenho.
Desvantagens:
No esclarece as razes dos resultados
bons e inadequados, dificultando o
diagnstico e implementao de medidas
correctivas;
Difcil de aplicar a certas funes;
Pobre do ponto de vista do
desenvolvimento;
Pode comprometer resultados de longo
prazo (ex: um vendedor pode obter um
elevado aumento de vendas num
determinado perodo, devido a promessas
de descontos que, a prazo, afastam a
clientela);
Pode negligenciar tarefas importantes,
porque no so mensurveis;
Pode premiar ou punir por resultados fora
do controlo dos indivduos;
Pode gerar condutas oportunistas.
Avaliar comportamentos?
Vantagens:
Alinhamento do desempenho com a
estratgia e a cultura;
Possibilita feedback a meio do perodo;
Pode ser aplicado a funes onde no
fcil definir objectivos;
Previne condutas oportunistas;
Contribui para o desenvolvimento
profissional.
Desvantagens
Difcil de aplicar a certas funes;
Podem sobrevalorizar os meios em
detrimento dos fins (ex: o funcionrio de
um hospital que avaliado pelo modo
como preenche os documentos pode
focalizar-se mais nesse comportamento do
que na qualidade do servio prestado aos
utentes);
Pode comprometer resultados de curto
prazo;
Pode estar sujeito aos erros de avaliao
mais comuns ou a condutas oportunistas
por parte das chefias e subordinados.
A utilizao conjunta de resultados e de critrios de
avaliao comportamental permitir obter uma
viso mais completa da globalidade da funo,
tornando o processo mais relevante, sensvel, fivel
e aceitvel.
Na avaliao dos comportamentos, levanta-se a
questo de saber quais os comportamentos mais
pertinentes a avaliar. Uma possibilidade consiste na
avaliao de comportamentos concretos, os quais
so presumivelmente mais objectivos por serem

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precisos e directamente observveis. O problema
que a escolha pode incidir sobre um leque de
comportamentos irrelevantes e com parcas
possibilidades de generalizao.
Outra questo central a escolha de
comportamentos com impacto significativo sobre
resultados e valores de organizao. Se um dos
valores da organizao a tica, fundamental que
esta seja traduzida em comportamentos.
Outra questo relevante a da quantidade de
critrios a considerar na avaliao. importante
que os critrios englobem as dimenses mais
significativas da funo, quer em termos de
quantidade quer em termos de qualidade. Os
critrios a incluir devem reflectir o posicionamento
estratgico da organizao, assim como a
orientao subjacente avaliao.
A avaliao das caractersticas de personalidade
serve para efeitos de promoo e ou transferncias,
podendo desta forma verificar-se uma ntima
relao entre as prticas de avaliao e as prticas
de desenvolvimento de competncias.
Propriedades psicomtricas e correco
das classificaes
Qualquer sistema de avaliao de desempenho deve
produzir classificaes correctas, medindo o que
suposto medir, e fazendo-o com o menor erro
possvel. Os instrumentos de avaliao devem
fornecer medidas fiveis e vlidas de desempenho
dos empregados, e os critrios de avaliao devem
ser vlidos e prticos.
Os critrios podem ser simples, mltiplos ou
compostos. Os simples correspondem a medidas
globais do desempenho. Tm a desvantagem de
poderem ser critrios deficientes, embora
administrativamente simples de utilizar. Os critrios
mltiplos reconhecem a complexidade da funo,
utilizando por isso diversas dimenses para a
avaliao. Finalmente, os critrios compostos
resultam de uma mdia ponderada dos vrios
critrios, reconhecendo diferenas de importncia
dos diferentes critrios.
Quem deve fazer a avaliao?
O recurso a diferentes avaliadores permite avaliar
aspectos que cada um observa melhor.
Chefia Directa
A chefia directa, que possui legitimidade social para
avaliar, tem maiores oportunidades para observar o
desempenho dos indivduos submetidos a avaliao.
Alm disso, geralmente responsvel pelas
decises de promoo, de transferncia ou outras.
Acresce que a chefia directa estar motivada para
fazer uma avaliao precisa do desempenho dos
seus subordinados, uma vez que ganha com a
melhoria destes e perde com o seu mau
desempenho.
O mtodo no est isento de problemas. Algumas
funes, como a actividade de vendas, so difceis
de observar. Outro problema resulta do
enviesamento avaliativo, por efeitos de preconceito
ou favoritismo, distorcendo a avaliao e retirando
a percepo de equidade do sistema, podendo gerar
insatisfao e conflito social.
Tcnico de departamento de recursos
humanos
Tende a ser problemtica, j que o tcnico tem um
conhecimento precrio do avaliado. Para que o
mtodo seja realmente eficaz necessria uma
forte coordenao entre todos os responsveis por
projectos ou tarefas a que est afecto o
colaborador.
Colegas/Pares
Como pode ser difcil para a chefia a observao e
avaliao do desempenho de todas as pessoas,
contorna-se o problema utilizando indicadores
objectivos de desempenho ou, mais
apropriadamente, recorrendo a avaliaes feitas
pelos pares. A avaliao pelos pares pode fazer
sentido quando se pretende promover um
elemento da uma equipa a chefe e a sua aceitao
pelos membros da equipa importante. Este tipo
de avaliao leva a um maior envolvimento em todo
o processo, o que uma vantagem, sobretudo se o
processo tiver objectivos de desenvolvimento.

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O cliente-mistrio hoje uma fonte muito
importante e muito utilizada para avaliar e
melhorar a qualidade dos servios e do
atendimento, embora possam suscitar
percepes de justia menos positivas do que
o mtodo de avaliao pelo superior.
Apesar das vantagens enunciadas, no deixa de
estar sujeito a enviesamentos potenciais
limitaes quanto ao feedback e ao contexto
organizacional em que pode ser usado por isso,
esta avaliao deve ser combinada com outras
fontes de avaliao.
Subordinados
importante para o desenvolvimento do
supervisor. So os subordinados que sabem, em
primeira mo, at que ponto o seu chefe
realmente capaz de delegar ou comunicar.
No entanto, este tipo de avaliao pode ser muito
parcial, no sentido em que os subordinados tm
acesso apenas a uma parte do trabalho dos
superiores. Alm disso, os subordinados podem
inibir-se de atribuir fracas cotaes aos seus
superiores e, se aplicado o anonimato, podem usar
a avaliao para retaliarem contra os seus
superiores.
Autoavaliao
uma forma til de avaliao, sobretudo em
aconselhamento e desenvolvimento pessoal. Ao
tomar conscincia daquilo que fez e do que poderia
fazer o indivduo sentir-se- mais motivado e
responde de forma mais espontnea apresenta
menor resistncia ao sistema de avaliao de
desempenho e aumenta o comprometimento.
Todavia, dado que os indivduos tendem a atribuir
boas classificaes, este no um mtodo indicado
para se tomarem decises sobre matrias como as
promoes e a compensao. Por isso, a
autoavaliao tende a funcionar como complemento
de outras avaliaes.
Clientes
Em algumas situaes, os clientes encontram-se em
posio privilegiada para fornecer informao sobre
o desempenho. Apesar de no se esperar uma
coincidncia entre os objectivos dos clientes e os
da organizao, a informao fornecida por estes
elementos externos pode revelar-se de grande
utilidade em promoes, transferncias, ou na
determinao de necessidades de formao.
Por outro lado, dispendioso obter a informao
dos clientes de forma sistemtica.
Avaliao 360 graus
A utilizao combinada de diversos avaliadores, que
podem alis debruar-se sobre diferentes critrios
de avaliao, uma das prticas que tem solicitado
maior ateno dos investigadores e gestores.
Denomina-se por feedback 360 graus. Pode ser
usado para vrias finalidades, incluindo a tomada de
decises sobre promoes, remuneraes ou
mudana de posto avaliado ou o desenvolvimento
de competncias de liderana.
A avaliao ou feedback 360 graus portanto um
processo que inclui avaliaes de um leque
diversificado de pessoas com as quais o gestor se
relaciona no mbito do seu trabalho. um processo
consistente com valores orientados para o
desenvolvimento e um estilo de liderana
democrtico, mas absolutamente ineficaz se o
exemplo no vier do topo. Existem alguns aspectos
muito importantes para o sucesso deste tipo de
avaliao, como:
A confidencialidade das respostas;
Evitar conluios;
Gerir a informao com transparncia;
Utilizar toda a informao para melhorar o
indivduo.
Embora seja um processo administrativamente
exigente, gestores de organizaes que o utilizam
de forma empenhada defendem os efeitos positivos
desta avaliao, sendo as suas principais vantagens o
desenvolvimento das capacidades de liderana, a
reduo das distores de avaliao por via da
utilizao de mltiplos avaliadores e critrios, bem
como a riqueza da informao que pode ser
discutida em sesso de feedback.

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Comportamentos
Ensaio narrativo
Checklist comportamental
Incidentes crticos
Assessment Centres
Gesto por objectivos
Balanced Scorecard
Ordenao simples
Ordenao emparelhada
Distribuio forada
Ordenao
Ordenao emparelhada
Distribuio forada
Resultados FOCO
Apesar de possuir enormes virtudes, este tipo de
avaliao tem alguns riscos e dificuldades:
1. Propsito pouco claro;
2. Uso do sistema como subterfgio para
gerir um indivduo com fraco desempenho;
3. Ausncia de um teste piloto;
4. Ausncia de envolvimento das partes
interessadas no processo;
5. Comunicao insuficiente entre as partes
envolvidas no processo;
6. Violao da confidencialidade;
7. Falta de clareza sobre o feedback a ser
usado;
8. Insuficincia dos recursos para
implementao;
9. Falta de clarificao sobre a posse dos
dados;
10. Administrao e cotao pouco amigveis;
11. Tratar o sistema como um fim em si
mesmo, e no como um processo;
12. Ausncia de medio da eficcia do
processo.
Mtodos de avaliao do desempenho
Os sistemas de avaliao de desempenho podem
medir uma variedade de aspectos. Podem ser
concebidos para identificar traos de personalidade,
outras vezes para medir comportamentos e
resultados. Umas vezes focalizam-se em critrios
objectivos, outras vezes em medidas subjectivas. A
avaliao pode ser quantitativa ou qualitativa. Pode
ainda assumir uma abordagem absoluta (a
classificao individual no afectada pela
classificao de outros avaliados) ou relativa
(depende da comparao com outros indivduos).
Focaremos agora a ateno no mtodo de
distribuio forada e no mtodo de gesto por
objectivos.
Distribuio forada
Os avaliadores so forados a distribuir os avaliados
segundo uma dada distribuio um bom exemplo
a famosa distribuio 20-70-10 introduzida por
Jach Welch na General Electric, nos anos 1990, e
assumida como best practice por grande nmero de
empresas a nvel mundial.
Este mtodo evita a acumulao de avaliaes numa
parte especfica da distribuio, obrigando os
avaliadores a diferenciar os avaliados.
especialmente apropriado para fazer a diferenciao
do mrito, com vista ao aumento da motivao dos
empregados e da equidade da compensao varivel
por mrito. Podemos ento dizer que este mtodo
indicado para organizaes com estratgias
agressivas de crescimento, muito focadas em
resultados e com grande consistncia interna.
Porm, quando no h consistncia entre este
mtodo e todos os processos de RH, ou seja,
quando no h encaixe perfeito numa distribuio
normal, o resultado obtido artificial. Se, por
exemplo, todos os colaboradores forem excelentes,
o mtodo fora a que alguns deles tenham notas
fracas. Um modo de lidar com este problema
consiste em variar as quotas de distribuio
consoante o desempenho da unidade de negcio ou
do departamento em causa.
Principais vantagens:
Obriga a diferenciar as classificaes;
Diferencia claramente o mrito, sendo
motivador para os indivduos com melhor
desempenho (e para os de menor
desempenho que pretendem melhorar);
compatvel com uma cultura de mrito e
com organizaes focalizadas nos melhores
talentos e que desejam ser lderes.
Principais desvantagens:
Pode gerar injustias e classificaes
arbitrrias;

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Pode ter um efeito negativo na cooperao
e no trabalho em equipa;
Pode gerar perda de motivao nos
indivduos;
As pessoas procuram afastar-se de tarefas
e responsabilidades que dificultam o acesso
classificao superior.
Gesto por objectivos
Consiste num processo de gesto assente na teoria
da definio de objectivos e , por isso, um mtodo
mais orientado para os resultados. Os objectivos
so definidos a nvel estratgico e em seguida
desdobrados em cascata por toda a organizao.
Este tipo de avaliao representa uma medida da
contribuio de cada empregado para o sucesso
estratgico sustentado da organizao.
Para que sejam objectivos mobilizadores e
conducentes a melhores desempenhos, necessrio
que combinem um conjunto de caractersticas
reunidas no acrnimo SMART: specific, measurable,
achievable, realistic & time-bound.
O efeito da definio de objectivos na estimulao
de bons desempenhos e nos aumentos de
produtividade tem sido demonstrada
sucessivamente. Contudo, existem dificuldades: a
emergncia de factores externos que podem
condicionar o alcance dos objectivos; num contexto
interpessoal muito competitivo, as pessoas se
focalizarem nos objectivos individuais em
detrimento da cooperao em prol da equipa.
Sntese
Os mtodos baseados em atributos so
frequentemente utilizados devido facilidade de
desenvolvimento e aplicao. Contudo, apresentam
algumas desvantagens quanto qualidade do
feedback e confiana suscitada. J as medidas
comportamentais so mais eficazes no que
concerne qualidade do feedback e sua aceitao
pelos envolvidos, mas podem suscitar problemas de
relevncia se no forem continuamente articulados
com objectivos organizacionais em constante
evoluo. Os mtodos baseados em resultados
diminuem a subjectividade, tendendo a ser aceites
por avaliadores e avaliados. Contudo, no so
imunes contaminao por factores no
controlveis pelos avaliados e podem desviar os
colaboradores da prossecuo de objectivos que,
embora no formalizados, so importantes para a
organizao.
Dificuldades de avaliao e estratgias
para uma avaliao eficaz.
Uma perspectiva crtica
A avaliao de desempenho um exerccio de
observao e julgamento, um processo de feedback
e uma interveno organizacional. ainda um
processo de medio, tal como um mecanismo
emocional. Acima de tudo, um processo humano
e inexacto. Esta falta de exactido gerada por
aspectos inerentes ao processo mas tambm por
diversos erros e enviesamentos cometidos pelos
avaliadores, que torna a avaliao de desempenho
controversa e frequentemente contestada. As
consequncias so a desconfiana no processo, a
quebra de motivao, a diminuio da identificao
com a organizao, a degradao das relaes entre
os superiores e os subordinados e, paradoxalmente,
a quebra nos nveis de desempenho.
Todavia, existem, evidentemente, razes que
potencializam a avaliao de desempenho:
1. Se for transparente e os avaliados se
revirem nas suas qualidades, o sistema da
avaliao de desempenho motiva as
pessoas com mais mrito e dedicao ao
trabalho a focalizarem-se no alcance dos
objectivos individuais, de equipa e
organizacionais.
2. Quando so atribudos aumentos salariais,
importante que estes tenham uma base
que as sustente um sistema formal de
avaliao de desempenho.
Assim, parece prefervel adoptar um sistema formal,
consistente e coerente de avaliao de
desempenho. Na verdade, no existem sistemas
bons nem maus. O que existe so sistemas mais ou
menos adequados estratgia e cultura
organizacional.

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Erros e enviesamentos
Entre as fontes mais salientes dos problemas e
riscos associados avaliao de desempenho esto
os erros, distores e enviesamentos cometidos
pelos avaliadores.
Erros mais comuns dos sistemas de avaliao de
desempenho:
Ausncia de alinhamento com a estratgia;
Ausncia de alinhamento dentro da
organizao (quadros versus no quadros);
Incoerncia do sistema com a cultura
organizacional dominante;
Sem clareza quanto aos objectivos e ao
que mede;
No-alinhamento com restantes processos
de GRH (ex: compensao);
No corresponde a uma prtica
generalizada e assimilada na organizao;
No tem aplicabilidade prtica;
Suporta utilizaes pouco ticas (de
controlo, poder, etc.).
Erros mais comuns dos utilizadores da avaliao de
desempenho:
No corresponde a uma prtica efectiva -
cumpre-se mas no se aplica;
Erros de julgamento mais comuns - halo,
lenincia, tendncia central,
representatividade;
No tem aplicabilidade prtica;
Suporta utilizaes pouco ticas (de
controlo, poder, etc.);
No suporta prticas de melhoria de
desempenho.
O feedback sobre o desempenho
A necessidade de feedback contnuo
O objectivo do feedback proporcionar aos
colaboradores os elementos informativos que lhes
permitam compreender os erros e as aces
positivas, as suas origens e as suas consequncias.
Recebendo feedback, os avaliados ficam mais
capacitados para compreender como podem evitar
os erros e repetir as aces positivas em prol de
melhores desempenhos futuros.
Muitas vezes, o feedback apenas facultado aquando
da classificao (frequentemente anual) e da
entrevista em que a mesma transmitida e
discutida, levantando uma das principais e mais
perversas consequncias - o colaborador fica
surpreendido e lamenta que o mesmo no lhe tenha
sido facultado mais cedo a tempo de mudar
comportamentos. Sem feedback regular, o
colaborador no recebe pistas sobre como evitar
erros que esta a cometer.
As entrevistas de avaliao de
desempenho
As entrevistas de avaliao de desempenho podem
sistematizar o feedback facultado ao longo de todo
o perodo de avaliao e criar um espao de
discusso em que o avaliador e o avaliado discutem
as causas das ocorrncias passadas, definindo
modos conjuntos de melhoria para o perodo
subsequente.
Nas entrevistas de avaliao e desenvolvimento (o
tipo de entrevistas mais relevante) discute-se o
desempenho do colaborador durante o perodo de
avaliao, assim como a relao entre ele e o
superior. O objectivo identificar o que tem
funcionado bem e mal na relao de trabalho e
identificar meios de ambos contriburem para o
incremento do desempenho. A eficcia destas
entrevistas implica, pois, boa preparao de
avaliadores e avaliados. Algumas orientaes podem
ser apropriadas, tanto para a entrevista
propriamente dita como para os momentos prvios
e posteriores:
Comunicar frequentemente com o
colaborador sobre o seu desempenho;
Formao em tcnicas de entrevista de
avaliao, para os avaliadores poderem
melhorar a eficcia das entrevistas;
Encorajar a preparao dos colaboradores;
Encorajar a participao e a abertura
comunicacional;
Julgar o desempenho e no a personalidade
(tcnica da sanduche);

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Ser especfico e escutar activamente;
Confiana mtua;
Definio conjunta de objectivos;
Comunicao regular e contnua.
Algumas orientaes sobre o fornecimento
de feedback construtivo aos colaboradores
Faculte feedback relacionado com padres
de desempenho previamente comunicados
ou acordados.
Faculte feedback sobre padres de
desempenho que no podem ser
previamente comunicados ou acordados.
Seja til/apoiante. No se esquea de que o
objectivo melhorar o desempenho.
Seja directo e especfico.
Seja descritivo e evite juzos de natureza
pessoal.
Seja cauteloso com as palavras.
Compreenda que a comunicao 100%
pura impossvel.
Seja emptico.
Seja oportuno (esteja atento ao estado
emocional do colaborador).
Seja proporcional, adoptando condutas de
reconhecimento ou reprovao
proporcionais ao acto praticado pela
pessoa.
Evite culpabilizar ou hostilizar.
Oia. Coloque questes.
Seja justo e credvel. As suas palavras
(promessas, ameaas) devem ser
consequentes.
As repreenses devem ser feitas em
privado.
Atribua o seu a seu dono. No culpe o
colaborador por fracos desempenhos
devidos a causas que esto fora do seu
(dele) controlo.
Encoraje a autoavaliao.
D o exemplo.
Seja consistente. Desempenhos idnticos
devem gerar feedback similar.
No esquea que h no feedback. No
proporcionar feedback tambm transmite
mensagens ao colaborador.
Captulo 13 Compensao: a gesto de
retribuio e dos benefcios
A espiral remuneratria motiva as pessoas? Sim,
para chegarem prxima vaga de aumentos.
Herzberg (2003 [1968])
Introduo
Afinal, o salrio motivador?
No incomum que algum, incluindo gestores,
afirme que o salrio no o principal motivador
das pessoas nas empresas. Contudo, importante
reconhecer que a compensao um factor
importante para cativar candidatos, motivar pessoas
e mant-las na organizao. Para perceber isto,
basta observar as razes pelas quais as empresas
necessitam de compensar vigorosamente os seus
gestores de topo para que os mesmos no se
transfiram para a concorrncia.
De acordo com a teoria de Maslow, a compensao
importante para pessoas com fracos salrios
porque lhes permite satisfazer necessidades bsicas
e de segurana. tambm importante para quem se
situa no topo da escala hierrquica e de
responsabilidades porque um factor de prestgio,
status e reconhecimento. Em geral, sem suficientes
recursos econmicos, a convivncia com a famlia e
os amigos fica dificultada, o acesso a bens de cultura
e educao fica condicionado, a oportunidade para
o divertimento, as viagens e as frias fica
comprometida e o trabalho perde significado.
As razes pelas quais se argumenta, por vezes, que
o salrio no fonte de motivao resultam de uma
interpretao equvoca do modelo bifactorial de
Herzberg. O modelo sugere que, para se motivar as
pessoas, no basta actuar sobre os factores que
criam insatisfao tambm necessrio actuar
sobre aqueles que criam satisfao. Por
conseguinte, o argumento de que o salrio no
motivador ignora que um fraco salrio factor de
insatisfao e, plausivelmente, de desmotivao.


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Um trabalho com uma amostra de 8000
trabalhadores americanos e japoneses concluiu
que os trabalhadores com salrios mais elevados
esto menos dispostos a sair da organizao,
esto mais satisfeitos com o salrio e dizem que
trabalham mais do que lhes exigido.
Compensao: custo ou instrumento
estratgico?
A compensao representa um custo relevante para
as organizaes e um factor crucial para os
trabalhadores, pelo que os gestores lhe atribuem
uma ateno significativa. O problema que esta
ateno centra-se, em muitas organizaes, na
reduo dos custos salariais e no na forma como a
gesto da compensao pode ser entendida como
factor promotor do esforo, do desempenho e do
empenhamento.
As organizaes com polticas de compensao
mais flexveis tendem a gerar maior propenso nos
seus trabalhadores para actos de cidadania face
organizao. Sabe-se tambm que sistemas salariais
correctamente concebidos e implementados podem
representar um importante contributo para a
melhoria do desempenho e do empenhamento. De
qualquer maneira, a gesto da compensao no
obedece a um receiturio universal. Cada
empresa dever desenhar o seu esquema em funo
da sua prpria estratgia e das condies da
envolvente.
O salrio realmente um elemento importante
para os membros de qualquer organizao e deve
ocupar um espao importante nas preocupaes de
quem tem a incumbncia de gerir pessoas e
talentos. No entanto, no o nico elemento que
determina as decises das pessoas de aceitarem ou
no um lugar, ou de permanecerem em vez de
sarem de uma empresa. Um elevado salrio
tambm no , necessariamente, um factor de
competitividade incontornvel.
Em suma, o salrio realmente motivador. H,
porm, outros factores motivadores, como a
possibilidade de realizar trabalho desafiante,
prestigiante e com significado para a vida, j que os
perfis de necessidades e interesses das pessoas
divergem, pelo que expectvel que tambm
reajam diferentemente aos estmulos
compensatrios de outra natureza. Se no forem
acompanhadas de outros factores intrinsecamente
motivadores, as elevadas compensaes financeiras
podem no ser suficientes para motivar pessoas.
Gerir a compensao para aumentar a
motivao: o dinheiro no apenas
higinico
Se motivador, por que se considera
que no o ?
Quando se analisa o comportamento real das
pessoas em situao de trabalho, o poder
motivador do dinheiro torna-se mais claro. A
introduo de incentivos monetrios individuais
constitui o mtodo mais eficaz para aumentar o
desempenho os seus efeitos so duplamente mais
eficazes que os de tcnicas como a definio de
objectivos e o enriquecimento do trabalho.

Quais so ento as razes pelas quais as pessoas
diminuem o valor do dinheiro quando inquiridas
sobre aquilo que as motiva?
1. Desejabilidade social mais aceitvel, do
ponto de vista social, dizer que se trabalha por
motivos nobres (contribuio social, esprito
de misso) do que por dinheiro.
2. Necessidade de reduzir a dissonncia cognitiva
se algum caminha diariamente para o local
de trabalho, recebendo um parco salrio,
como pode explicar a si e aos outros que o
salrio motivador?!
Muitos gestores afirmam que o salrio no
motivador, essencialmente por 2 razes: (1) a
formao recebida no sentido de que o dinheiro
no fonte de motivao e (2) a necessidade que
sentem em, muitas vezes, sustentarem decises de
conteno de custos salariais nessa ideia. Contudo,
importante que os gestores tomem conscincia
de que os salrios so realmente factores de

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motivao - como podem compreender se
pensarem neles prprios.
Um factor higinico que tambm
motivador
O dinheiro pode ser um motivador poderoso:
Permite o acesso a bens valiosos, desde os
que satisfazem necessidades bsicas aos
que preenchem motivaes de status.
A busca de riqueza e estatuto podem ser
motivaes profundamente entranhadas
nas pessoas (quase instintivas).
Sabendo isto, a questo passa mais por saber em
que condies o dinheiro um factor motivador ou
no. O facto de o dinheiro motivar no significa que
o nico motivador, j que existem outros factores
igualmente muito importantes trabalho com
significado, tarefas desafiantes, bom clima social de
trabalho, prestgio e status. Alm disso, o dinheiro
no sempre o motivador principal. Para
compreender o valor motivacional do dinheiro
necessrio compreender o modo como ele
afectado por diferenas individuais e por factores
contingenciais.
Diferenas Individuais
Alguns indivduos so mais facilmente motivveis
por dinheiro do que outros (ex: os extrovertidos
mostram-se mais sensveis ao seu apelo que os
introvertidos). Outro factor importante o grau de
motivao para a realizao/sucesso individual as
pessoas com um registo de alta realizao e maior
auto-eficcia tendem a mostrar-se mais sensveis ao
pagamento diferenciado e esperam que as suas
organizaes reconheam o seu valor
monetariamente; j os indivduos com menor
motivao para o sucesso preferem sistemas menos
contingentes e com fraca componente varivel.
Factores Contingenciais
O salrio tem maior impacto para a escolha de uma
funo quando varia substancialmente entre os seus
ocupantes, sendo menos importante quando varia
pouco entre empregados. A utilidade marginal de
aumentos adicionais vai diminuindo medida que o
salrio aumenta. Por isso, o valor desmotivador de
um salrio abaixo da mdia superior ao valor
motivacional de um pagamento superior ao
mercado.
A compensao tem um efeito motivacional menor
quando pouco significativa a relao entre
pagamento e desempenho se todos recebem mais
ou menos o mesmo independentemente do mrito,
a compensao no uma fonte de motivao
intensa.
Compensao: conceito, componentes e
propsitos
Definio
A compensao pode ser definida como a retribuio
que cada trabalhador aufere pela sua participao na
actividade de uma organizao. Constitui uma
transaco na qual um empregador paga um
determinado valor em troca de tempo, aptides,
conhecimentos, experincia e empenho. A compensao
igualmente um smbolo de estatuto, um determinante
do estilo de vida, um elemento de diferenciao social e
um factor poltico de assinalvel importncia.
Inicialmente, esta rea da GRH foi encarada como
do domnio do processamento administrativo, ou
seja, desprovida de interesse em termos
estratgicos, com excepo das preocupaes
relativas ao peso da massa salarial na
sustentabilidade da organizao. No entanto, nos
ltimos anos, a realidade mudou radicalmente, com
a rea da compensao a conhecer um avano
assinalvel, quer do ponto de vista terico quer
prtico, e a marcar pontos importantes na agenda
da gesto de pessoas e da empresa.
Compensao e recompensas
Os termos recompensas e compensao so
frequentemente utilizados de forma equivalente,
mas existem diferenas. Simplificadamente,
podemos considerar que as recompensas so de
dois tipos: extrnsecas (monetrias) e intrnsecas
(no-monetrias).
Recompensas extrnsecas
Representam o reconhecimento monetrio
relacionado com o trabalho, englobando o salrio e

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Retribuies
fixas
Subsdio
mensal
Subsdio de
Natal
Subsdio de
frias
Subsdio de
alimentao
Iseno de
horrio de
trabalho
Todas as
prestaes
monetrias
atribudas
com carcter
regular
Retribuies
variveis
Bnus anual
Bons a
mdio e longo
prazo
Comisses
Distribuio
de lucros
Atribuio de
aces da
empresa
Stock options
Complemento
varivel do
salrio
Outros
incentivos
Benefcios
Viatura da
empresa
Gasolina
Manuteno
da viatura
Seguro
automvel
Plano mdico
Seguro de vida
Plano de
penses
Carto de
crdito
Pagamento de
quotas em
clubes e
associaes
Apoios para
formao e
educao
Outros
benefcios (ex:
conciliao
entre trabalho
e famlia)
todos os bens susceptveis de avaliao em termos
monetrios (ex: incentivos e benefcios). Apenas
estas so denominadas compensao.
Recompensas intrnsecas
Incluem aspectos como trabalho desafiante,
reconhecimento social, prestgio da funo ou
aces empresariais de responsabilidade social no
abarcadas nas categorias de benefcios. No so
facilmente avaliveis em termos monetrios.
Ambos os tipos de recompensas so relevantes
para atrair candidatos, motiv-los e ret-los.
Algumas pessoas, no incio da sua vida profissional,
aceitam trabalhar numa organizao que lhes faculta
prestgio e oportunidades de desenvolvimento,
mesmo quando o salrio modesto, assim como
numerosas pessoas abandonam as organizaes, no
porque sintam que o salrio, os incentivos e os
benefcios so pobres, mas porque no esto
intrinsecamente motivadas pelas funes que
realizam. Podemos concluir, ento, que uma boa
poltica de recompensas deve englobar tanto as
recompensas extrnsecas como as intrnsecas.
Componentes da compensao
A compensao pode ser dividida em trs
componentes principais: (1) retribuio fixa, (2)
retribuio varivel e (3) benefcios ou
compensao indirecta.
A retribuio fixa inclui todos os valores pagos em
dinheiro ligados funo ou s competncias
(mensalmente ou no).
A retribuio varivel, tal como o nome indica,
flutua com os resultados ou o alcance de objectivos.
Pode ou no ser atribuda em funo do
desempenho do indivduo, do grupo e/ou da
empresa. Este tipo de retribuio pode ser de curto
prazo ou estender-se no tempo, como forma de
incentivar perspectivas de ganho a mdio/longo
prazo. O seu montante tende a ser superior
medida que se sobe na hierarquia organizacional.
Os benefcios (fringe benefits) so atribudos sob
formas no-remuneratria. Constituem mecanismos
de atraco e reteno de colaboradores, no
entanto, o seu valor de mais difcil apreenso e
valorizao. Alguns so iguais para todos os
colaboradores, ao passo que outros tendem a ser
superiores medida que se sobe na organizao. A
crescente individualizao da relao de trabalho
tem levado introduo de benefcios ditos no-
tradicionais, bem como reintroduo de
benefcios tradicionais.
Apesar de existir cada vez maior presso das
polticas fiscais de alguns pases sobre os fringe
benefits, o seu peso tem tido tendncia para
aumentar na compensao global, o que resulta,
essencialmente, de duas questes: (1) os
empregados no pagam impostos sobre a maioria
destes benefcios e (2) as empresas tm uma maior
capacidade de negociar seguros e outros benefcios
do que os prprios indivduos.

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Que propsitos serve a compensao?
O sistema de compensao de uma organizao visa
responder sobretudo a trs objectivos:
1. Alinhamento entre os salrios e a
estratgia da organizao
A primeira finalidade consiste no alinhamento da
poltica salarial com a estratgia organizacional, ou
seja, as vrias componentes salariais devem
contribuir para facilitar o alcance dos objectivos
estratgicos da organizao. O abandono deste
alinhamento tende a resultar numa quebra do
desempenho organizacional.
possvel alcanar o alinhamento atravs de uma
identificao clara dos objectivos da organizao,
seguida do estabelecimento de sistemas de
compensao capazes de facilitar o alcance dos
objectivos (ex: se o principal objectivo da
organizao a qualidade de servio, a qualidade de
servio deve ser recompensada).
As polticas de compensao podem ser tambm
estrategicamente relevantes enquanto mecanismos
de seleco das pessoas com as caractersticas mais
consonantes com a estratgia da organizao, alm
de ajudarem a organizao a reter os colaboradores
mais apropriados, evitando que os mesmos saiam
para outras empresas. Por isso, importante definir
nveis salariais competitivos, mas tambm incentivos
e benefcios atractivos.
Em suma, podemos afirmar que uma boa poltica de
compensao deve ajudar a atrair, a reter e a
motivar os colaboradores mais consonantes com a
estratgia da empresa, estimulando as condutas que
mais compaginam com a sua prossecuo.
2. Equidade
A segunda finalidade do sistema de compensao
o alcance de um estado de equidade interna,
externa e individual. A teoria da equidade pode ser
resumida em quatro pontos principais:
As pessoas comparam o que do
organizao (ex: antiguidade, conhecimentos,
dedicao, mrito, competncias) com o que
dela recebem (ex: salrio, prestgio, relaes
sociais, carreira, benefcios).
Comparam esse rcio com os rcios de outras
pessoas (colegas internos, amigos de outras
organizaes).
As pessoas so muito sensveis a questes de
justia, por isso formam sentimentos de
iniquidade se o seu rcio for diferente do rcio
dessas outras pessoas com as quais se
comparam.
As situaes de iniquidade desfavorvel geram
desconforto e tentativas de eliminar a
diferena de rcios, atravs de: (1) diminuio
dos contributos e da dedicao ao trabalho,
(2) negociao de um aumento salarial para
aumentar os recebimentos, (3) presso sobre
o colega para que ele contribua com o
equivalente ao que recebe ou (4) abandono da
organizao em busca de maior salrio.
A equidade constitui um conceito-chave para a
gesto das organizaes e abarca trs facetas: a
equidade interna, externa e individual.
Equidade Interna
A equidade interna diz respeito ao grau em que as
compensaes dentro da organizao so justas
para os diferentes cargos e funes. Funes
diferentes devem gerar compensaes diferentes.
Anlise da equidade interna:
A descrio e qualificaes das funes permite
criar uma hierarquia interna das funes e compar-
la com os valores salariais praticados no mercado
para funes comparveis.
A disperso da nuvem de
pontos em torno da recta
de referncia traduz a
disperso da prtica
retributiva da empresa,
por comparao com o
mercado.

Equidade Externa
A equidade externa diz respeito ao grau em que as
compensaes pagas numa organizao so justas
relativamente s que so pagas noutras

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organizaes. Pode haver equidade interna, mas isso
no se verificar no plano externo.
Anlise da competitividade externa:
Os resultados obtidos na empresa mostram que,
para a maioria das funes comparveis no
mercado, os valores de remunerao esto abaixo
da mediana.
Isto significa que a
prtica retributiva
da empresa se
posiciona abaixo da
mediana at s
funes de chefia,
aproximando-se do
quartil 3 para os
quadros de topo.
Equidade Individual
A equidade individual diz respeito ao grau em que
as compensaes pagas aos indivduos com a
mesma funo so justas. Dois indivduos com a
mesma funo, mas desempenhos diferentes, devem
receber compensaes diferentes.
O sistema de compensao constitui, portanto, uma
das vias preferenciais para o estabelecimento de um
sentido de justia na organizao. Esta parece ser
uma via crucial para a atraco e reteno dos
melhores empregados e para a manuteno de
nveis de motivao elevados.
3. Controlo dos custos
A terceira finalidade o controlo dos custos, no
onerando excessivamente os produtos/servios da
organizao e garantindo a capacidade de adaptao
dos custos da organizao envolvente. Seria
certamente mais fcil a gesto das pessoas se uma
organizao pudesse compensar generosamente os
seus colaboradores, reflectindo essa bondade nos
preos dos produtos. Contudo, por razes de
concorrncia, esta prtica no vivel, na medida
em que os preos praticados pela organizao
seriam uma causa de desvantagem comparativa com
os seus concorrentes.
Premissas fundamentais
possvel delimitar algumas premissas fundamentais
para a concepo de um sistema de compensao:
Os salrios e os incentivos constituem um
elemento fundamental para a gesto do
comportamento organizacional. Deles
dependem, pelo menos em parte, a entrada, a
permanncia e a sada dos talentos na
organizao.
Os salrios e os prmios constituem um
elemento crucial na gesto da satisfao e da
motivao individual, designadamente na
aceitao e empenhamento nos objectivos
organizacionais.
Para que os salrios deixem de ser entendidos
apenas como custos, necessrio aproveitar
as suas potencialidades como factores de
estimulao das contribuies individuais para
os objectivos organizacionais.
Para a sobrevivncia organizacional,
fundamental garantir a flexibilidade de custos,
nomeadamente salariais, de forma a manter a
adaptao organizacional.
Como definir a componente salarial de
uma poltica de compensao?
Os mtodos de descrio e avaliao de funes
so fundamentais para definir o valor de cada
funo, j que constitui, tradicionalmente, a base
para a definio da remunerao, embora um
nmero crescente de organizaes opte por
recompensar as competncias do ocupante. O valor
de mercado de uma determinada especialidade tem
tambm vindo a ser progressivamente usado como
critrio.
Compensao baseada na funo
Os mtodos baseados na funo determinam a
compensao segundo as caractersticas e
exigncias do posto de trabalho. Quanto mais
exigente e complexa a funo, maior dever ser a
compensao correspondente.
Exemplo: num hospital, o chefe de uma equipa de
cirurgia deve, em princpio, receber mais do que os

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restantes membros da equipa, pois a ele que
compete a coordenao de toda a equipa e a
responsabilidade final pela qualidade do trabalho.
Consideram-se quatro mtodos de qualificao de
funes: escalonamento de funes, classificao de
funes, comparao de factores e avaliao por
pontos.
O escalonamento de funes e a classificao de
funo so mtodos que avaliam a funo como um
todo. A principal diferena entre estes dois
mtodos reside nos elementos que servem de
comparao: o escalonamento de funes compara
a funo com outras, enquanto a classificao de
funes compara com um padro. Ambos os
mtodos so pouco precisos e, por isso, no muito
relevantes.
A comparao de factores abandona a perspectiva
da comparao de funes para comparar, de forma
detalhada, os mltiplos factores de avaliao
definidos. Cada factor pesado em termos da
respectiva importncia para a organizao, de forma
a calcular o valor total de cada funo.
A avaliao por pontos um dos mtodos mais
frequentes e, por isso, alvo de maior ateno face
aos outros trs. Evolui ao longo de uma srie de
etapas, que comeam com a escolha dos factores
mensurveis. Estes factores (normalmente
identificados na anlise de funes) so
caractersticas das funes que as organizaes
valorizam e decidem pagar. habitual
considerarem-se factores como: know-how, problem-
solving, accountability e condies de trabalho.
Depois de decompor os factores em vrios
elementos que os constituem, processa-se a
ponderao dos factores mensurveis, atribuindo-se
a cada factor um peso relativo (ponderao que
pode variar de empresa para empresa).
Seguidamente, cada um dos factores dividido por
nveis diferentes que reflectem at que ponto este
factor existe em cada uma das diferentes funes.
Finalmente, com base numa detalhada descrio das
funes, procede-se pontuao de cada funo, o
que permite diferenciar as funes numa
organizao de acordo com o seu valor relativo
para essa organizao.
Sequncia de procedimentos na fixao da
compensao pela avaliao por pontos

Compensao baseada no mercado
A compensao baseada no mercado define nveis
remuneratrios tendo por base o valor de uma
funo para as empresas recrutadoras de um
determinado perfil. Neste caso, a equidade externa
prevalece sobre a equidade interna.
Para aplicar um sistema de compensao baseada
no mercado, a organizao precisa de conhecer o
valor de mercado de uma dada funo. Os
inquritos salariais tendem a oferecer frmulas de
clculo que consideram factores importantes para a
determinao de um vencimento competitivo,
Classificao das funes
Analisar o posto de trabalho de acordo com
factores mensurveis (ex: conhecimentos e
experincia requeridos);
Determinar o valor relativo de cada posto -
pontuao do posto;
Obter a hierarquia das funes conforme a
pontuao.
Recolha de informao de mercado
Escolher o mercado de referncias
(nacional/local, sectorial);
Escolher o posicionamento salarial desejado
(mdia, mediana, decil 1, quartil 3);
Comparar a prtica salarial da empresa com o
mercado;
Determinar o intervalo salarial de referncia,
no mercado, para as funes.
Determinao da retribuio individual
Obter as referncias do mercado para a funo
exercida (remunerao fixa, varivel e total);
Considerar a poltica salarial definida pela
empresa;
Considerar as caractersticas de cada
empregado (ex: desempenho, experincia);
Fixar a retribuio de cada colaborador (dentro
da banda salarial).

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incluindo a dimenso da empresa, o volume de
negcios, o sector de actividade, etc.
Os mtodos baseados no mercado so mais usados
quando a organizao pretende recrutar candidatos
qualificados e, para ser bem sucedida, necessita de
praticar remuneraes ao nvel ou acima das
prticas do mercado (mais comum em casos de
sectores de actividade onde os profissionais mais
qualificados so arduamente disputados).
Esta pode ser uma forma correcta de valorizar o
trabalho de profissionais muito qualificados e que
podem influenciar o desempenho da organizao.
No entanto, pode tambm ser uma forma de gerar
sentimentos de iniquidade interna, dando origem a
reivindicaes por ajustamentos salariais (ex: um
trabalhador licenciado recebe 1500 e assiste ao
ingresso de algum, tambm licenciado, mais jovem
e com menos experincia, cujo salrio negociado
de 3000).
Na prtica, o risco acima referido minorado
porque as organizaes fundem a compensao
baseada no mercado com o mtodo de avaliao
por pontos. O facto de este mtodo ser transversal
determina a funo com base na funo, mas usa
os inquritos salariais para traduzir os pontos de
uma funo em valores monetrios justifica a sua
maior importncia e a sua maior utilizao face aos
outros mtodos.
feita a comparao entre um conjunto de
funes-chave na empresa e o seu valor monetrio
no mercado de trabalho em geral, ou entre os
concorrentes. Estas funes-chave devem ser
representativas de uma diversidade de pontos
significativa, desde os nveis mais baixos aos mais
elevados. Com isto consegue-se estabelecer uma
linha salarial, que servir de base s taxas salariais
aplicveis na empresa. Definida a linha salarial, abre-
-se todo um conjunto de decises estratgicas:
Remunera-se acima da mdia, na mdia ou
abaixo da mdia de mercado?
Aplica-se esta deciso a todas as funes ou
haver distines entre funes?
Estabelecer-se-o nveis salariais, que
englobem vrias funes com pontuaes num
determinado intervalo e que sero
remuneradas de acordo com um ponto mdio
na linha salarial para essa categoria?
Quantos nveis se criaro?
As respostas a estas questes so determinantes
para o reforo, mudana ou criao de valores
culturais da organizao e so tipicamente decididas
ao nvel mais estratgico da organizao a gesto
de topo.
Perante tudo o que foi dito sobre o mtodo de
avaliao por pontos, podemos desenhar um
exemplo grfico de uma linha salarial (representada
a azul):
A relao apresentada pela linha salarial pode no
ser assim to linear em todas as organizaes
porque existem outras variveis que devem ser
tidas em conta. Pode resolver-se este problema
definindo uma banda salarial (representada a laranja)
para cada grupo de funes.
Esta banda salarial, tambm designada por Zona de
Equidade Interna (ZEI), corresponde ao intervalo de
mais ou menos 20% em torno do valor de
referncia do mercado (valor mdio para uma
funo com determinadas responsabilidades). A
evoluo dentro desta banda salarial depender do
desempenho, mas tambm de outras variveis
particulares com a antiguidade na organizao.
Casos que estejam fora da ZEI indicam situaes
atpicas que devem ser equacionadas.

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Compensao baseada nas
competncias
Um nmero crescente de organizaes recorre ao
clculo da compensao tendo por base as
competncias. Neste caso, desenvolve-se uma viso
dinmica da organizao como um sistema de
competncias em busca de constante
enriquecimento. Mais importante do que aquilo que
a pessoa deve fazer aquilo que a pessoa capaz
de fazer em resposta s necessidades da
organizao. A regra compensar os trabalhadores
em funo das competncias, no pressuposto de
que estas so relevantes para os objectivos
estratgicos da organizao (ex: um operrio fabril
pode ser recompensado por cada nova mquina que
aprende a operar, bem como por cada nova funo
de apoio que seja capaz de executar).
Estes esquemas de compensao destinam-se a
desenvolver uma fora de trabalho multi-
especializada e premeiam os trabalhadores de
acordo com as funes que so capazes de
executar, independentemente de as terem que
exercer habitualmente. favorecida a flexibilidade, a
aprendizagem e o enriquecimento de funes, e
tem como desvantagem o eventual
subaproveitamento das competncias pelos
empregados, alm da possibilidade de se
remunerarem competncias no utilizadas.
Dilemas de uma poltica de
compensao
Equidade externa ou interna?
A equidade interna assenta na justia distributiva no
interior da organizao e a equidade externa
relaciona-se com as condies do mercado de
trabalho e com a justia distributiva que deriva da
comparao entre o que remunera a organizao e
o que remuneram as outras.
O foco na equidade interna significa que as pessoas
que ocupam as mesmas funes devero ter uma
remunerao base equivalente. Esta deciso,
internamente justa, pode colidir com a equidade
externa, dificultando o recrutamento de candidatos
com nveis de qualificao apetecveis para o
mercado, caso a remunerao base no seja
atractiva. Aumentando a base salarial para os
recm-chegados, pagando-lhes o valor justo de
mercado, pode abrir brechas na percepo de
equidade interna e levar a quebras nos nveis de
desempenho e/ou a reivindicao de incremento
salarial.
Pagamento fixo ou varivel?
A opo por uma componente salarial varivel
elevada tem duas potenciais vantagens: (1) pode
associar mais fortemente os indivduos empresa, o
que pode ser benfico numa fase inicial em que
necessrio elevado empenhamento e dedicao
para vencer as vicissitudes da implantao e do
crescimento; e (2) a empresa garante que os custos
com a compensao se ajustam ao nvel de
desempenho, pelo que no h riscos de custos
exagerados quando os negcios so mais modestos.
Um salrio com uma componente varivel elevada
pode, todavia, ser menos atractivo para
profissionais experientes, com crditos firmados e
maior valor para o mercado, os quais tendero a
revelar-se menos receptivos a ofertas salariais com
uma componente varivel mais representativa.
Nestes casos, um sistema de compensao baseado
em pagamento fixo apresenta uma vantagem
distintiva: a previsibilidade. Por isto, parece ser o
sistema mais adequado para empresas maduras e
bem estabelecidas em mercados estveis.
O sector em que se insere a empresa parece ser
aqui uma varivel determinante. Na banca de
investimento, por exemplo, a compensao varivel
pode representar uma fatia bastante maior da
compensao total do colaborador. Importa ainda
ressaltar que a compensao varivel aumenta a
flexibilidade financeira das empresas, algo cada vez
mais procurado por estas.
Compensar a funo ou o seu
ocupante?
Quanto maior o efeito da contribuio individual
sobre o desempenho, maior o grau em que a
componente individual deve ser valorizada. Se o
resultado final depender pouco das caractersticas
do ocupante, maior a importncia da funo.

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Abaixo ou acima do nvel praticado pelo
mercado?
Pagando acima do nvel praticado pelo mercado,
uma empresa tender a ser capaz de atrair
melhores profissionais. Pagando abaixo, ter mais
dificuldade, a menos que sejam organizaes
percebidas como escolas numa determinada rea de
gesto. Por exemplo, passar por uma empresa de
consultoria ou uma empresa de referncia logo nos
primeiros anos de carreira pode ser uma
experincia curricular muito rica, mesmo que o
salrio no corresponda quele que poderia ser
auferido noutro lugar.
Recompensas monetrias ou no-
monetrias?
Embora as pessoas valorizem compensaes
indirectas, como a segurana de emprego e a
possibilidade de participarem activamente na vida
organizacional, importante no esquecer que a
compensao monetria tem o duplo valor de
melhorar o bem-estar material (e social) e de
significar o reconhecimento, pela organizao, do
contributo individual.
Na maior parte das organizaes, a contribuio
para os objectivos organizacionais traduz-se em
ganhos monetrios. Isso significa que o maior
prestgio profissional e o reconhecimento pelos
pares esto associados a uma recompensa
monetria. Em suma, embora as compensaes no-
-monetrias sejam importantes, elas devem ser
acompanhadas de compensao monetria.
Compensao varivel
Sistema de incentivos
A compensao varivel assume diversas formas,
desde os aumentos por mrito (aumentos
permanentes do salrio base, contingentes ao
desempenho demonstrado a nvel individual) at aos
chamados incentivos (pagamentos suplementares ao
salrio com base no desempenho individual, mas
sem carcter permanente). Nos incentivos incluem-
se as comisses de vendas, os bnus de
participao nos lucros ou os bnus de produo,
por exemplo. Os aumentos por mrito tm como
consequncia uma escalada dos custos fixos da
empresa pelo que tm vindo a perder alguma
relevncia, em prol dos incentivos.
Definio de Sistema de Incentivos
Sistema de regras formais e informais que determinam
como a criao ou a destruio de riqueza por uma
organizao dividida entre os membros
organizacionais e que, por sua vez, afecta a quantidade
de riqueza que criada ou destruda pela organizao.
Quando os incentivos esto associados a
indicadores de resultados, uma das suas grandes
vantagens precisamente a de permitir dosear os
custos de compensao s possibilidades da
empresa. lgico, por isso, que o sistema de
incentivos tenha que ser cuidadosamente gerido,
tendo em considerao o seu alinhamento com a
estratgia empresarial, mas tambm, e com igual
importncia, a garantia de equidade na sua
administrao. Esta equidade est evidentemente
ligada qualidade e ao tipo de medidas de
desempenho que a organizao utiliza, bem como
ao nvel a que esta medio feita.
Nvel a que feita a medio
O desempenho pode ser avaliado desde o nvel
individual, atravs de medidas de banda estreita -
como a avaliao de desempenho - at medidas de
banda mais larga - como a cotao das aces no
mercado de capitais passando por nveis
intermdios como o desempenho dos centros de
custos, centros de lucros ou unidade de negcio.
As medidas de banda estreita estabelecem uma
relao mais forte com o desempenho do que as
medidas de banda mais larga, como a cotao das
aces, mas nas primeiras podem levantar-se
problemas de alinhamento entre os interesses
organizacionais e os individuais, aumentando a
probabilidade de competitividade interna e a quebra
de cooperao.
Tipos de medidas
As medidas de carcter objectivo retiram
arbitrariedade s avaliaes e ajudam os

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colaboradores e as equipas a focalizarem-se em
objectivos especficos. Contudo, podem desviar as
pessoas de outros objectivos que, embora no
formalizados, so igualmente importantes, e
tambm no abrangem certos tipos de
comportamentos invisveis, como a cooperao
entre colegas de unidades diferentes, que so
essenciais ao bom desempenho organizacional de
mdio e longo prazo.
Por sua vez, as medidas subjectivas so menos bem
aceites, quer pelos colaboradores, quer pelas
chefias. Envolvem esforos emocionais de ambas as
partes e podem suscitar conflitos, incmodos e
problemas nas interaces. So tambm mais
vulnerveis a manobras de gesto de impresses e
de poltica organizacional e podem, por isso, gerar
arbitrariedade e incmodo. Porm, tm a vantagem
de incidir sobre factores que esto sob controlo
dos indivduos e denotam tambm maior potencial
de desenvolvimento, pois assinalam s pessoas, no
apenas os resultados que devem alcanar, mas
tambm o modo como devem prossegui-los.
Pode-se concluir que h um equilbrio subtil entre
diversos factores e que o sistema perfeito
praticamente impossvel de alcanar. Contudo, os
resultados positivos para as organizaes e para os
indivduos recomendam a implementao cuidadosa
de um sistema deste tipo.
Tipos de incentivos
Qualquer sistema pode ser vlido, desde que os
seus objectivos sejam claros e alinhados com a
estratgia organizacional. Em qualquer caso, usual
distinguir os incentivos a trs nveis:
Individual
Exemplos de incentivos a nvel individual:
Bnus de produo - o empregado ganha
um determinado montante por cada
unidade produzida.
Taxa diferencial - o montante aumenta
medida que aumenta o nmero de
unidades produzidas.
Comisses.

Equipa
Se a produo estiver alocada equipa como um
todo, mais congruente que os bnus ou as
comisses sejam atribudos equipa. Se os
incentivos fossem individuais, haveria o risco de
gerarem competio interna e quebra no esprito
de cooperao.
Organizacional
Exemplos de incentivos a nvel organizacional:
Sistema de participao nos lucros, em que
todos os colaboradores recebem uma
fatia dos lucros da empresa.
Sistema de participao dos ganhos com
base em poupanas de custos na empresa.
Pagamento em risco uma percentagem
do salrio anual dos colaboradores
cativado e apenas pago se os objectivos
organizacionais forem alcanados.
Concluso
A compensao uma questo fundamental da
gesto de empresas, com um impacto directo na
qualidade de vida e no bem-estar material dos seus
membros. Embora a maioria das pessoas no
trabalhe apenas pelo dinheiro, no possvel viver
sem ele. Para alm da satisfao das necessidades
materiais, o dinheiro um instrumento de
satisfao de necessidades sociais, uma fonte de
prestgio e de status, e um sinal do reconhecimento
que a organizao presta pessoa. O salrio
tambm uma forma de a organizao retribuir
sociedade e comunidade o que esta lhe presta.
devido a essa lgica de cidadania que, por vezes, se
argumenta que uma organizao tem a
responsabilidade social de pagar aos seus membros
o salrio mais alto que lhe for possvel comportar.
A compensao pode ser tomada como um activo
estratgico. A sua gesto reveste-se de elevada
importncia para a GRH, sendo um factor
promotor da atraco, da motivao e da reteno
de pessoas, podendo contribuir para o reforo da
vantagem estratgica da empresa.

GRH

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