O DESENVOLVI MENTO ORGANI ZACI ONAL

1. I ntroduo
2. Conceito Desenvolvimento Organizacional
3. Processo de desenvolvimento Organizacional
4. Mudanas Organizacionais - Estruturais e Comportamentais
5. O D.O. nos dias de hoj e
6. Crticas
1. I ntroduo
Vivemos numa poca de organizaes. Se quisermos obter sucesso
na vida somos, de algum modo, forados a participar delas. So poucos os
grupos de profissionais que conseguem sucesso individual, como mdicos,
advogados e escritores. Mas mesmo estes profissionais dependem, em
algum grau, de organizaes: os mdicos precisam de hospitais; os
advogados de tribunais; e os escritores de editoras.
Normalmente as organizaes, sejam elas pblicas, privadas,
educativas, recreativas, religiosas ou filantrpicas, comeam pequenas e
tendem a evoluir
para mdias, grandes, tornam-se conglomerados nacionais ou
empresas multinacionais. Entretanto, j em 1938 Chester Barnard anunciava
que as organizaes bem sucedidas so a exceo, no a regra. Esses
fracassos so freqentemente atribudos, segundo Barnard, perversidade
da natureza humana e ao egosmo, ou, mais especificamente, a defeitos
de estrutura ou fraca administrao. Barnard j antecipava os dois tipos de
fatores considerados responsveis pelo sucesso ou insucesso organizacional:
--> o comportamento humano; e
--> a estrutura organizacional.
Deve ficar claro que as organizaes so criadas para crescer e
ser bem sucedidas. Quando isso no ocorre, inferimos a existncia de
problemas que impedem esse desenvolvimento. Se olharmos para a
empresa a partir da abordagem clssica veremos problemas estruturais.
No entanto se utilizarmos a viso de relaes humanas veremos problemas
comportamentais. A abordagem de DO visualizava a organizao de modo
si stmi co, i sto , os probl emas so de ori gem estruturai s e
comportamentais, algumas vezes com nfase na estrutura, ou no contedo,
como dizem alguns consultores, outras vezes no comportamento ou no
processo. Da uma distino proposta por Schein entre dois tipos de
consultoria:
Consultoria de contedo - focada nos problemas de estrutura ou tcnicos
Consultoria de processo - voltada para os aspectos comportamentais ou sociais.
Portanto as mudanas organizacionais so focadas na estrutura,
no comportamento ou em ambos.
Este o ponto de partida da teoria do Desenvolvimento
Organizacional, cuja abordagem explicativa e prescritiva, no entra em
confronto com as idias das teorias anteriores. Surgida na dcada de 60 e
desenvolvida por autores que procuraram sistematizar todo o conhecimento
sobre estruturas e comportamentos organizacionais at ento desenvolvidos,
visava facilitar as intervenes dos consultores organizacionais convidados
a introduzir melhorias ou solucionar problemas nas organizaes. Alis,
foram os prprios consultores que deram impulso ao desenvolvimento terico
do DO, criando aplicaes de mtodos e tcnicas que fizeram tanto
sucesso que atualmente as empresas gastam fortunas com consultorias.
2. Conceito de Desenvolvimento Organizacional
Podemos conceituar mudana organizacional como:
um conjunto de alteraes nas condies ou no ambiente de trabalho de
uma organizao, sejam elas de ordem tcnica ou social.
Por definio as mudanas em maior ou menor grau ocorrem
constantemente.
Da a necessidade de conceituarmos tambm o Desenvolvimento
Organizacional - DO, como um tipo especial de mudana organizacional.
Para Warren Bennis
desenvolvimento organizacional uma estratgia educacional adotada
para trazer tona uma mudana organizacional planejada, exigida pelas demandas
s quais a organizao tenta responder, e que enfatiza o comportamento baseado
na experincia. Normalmente a mudana conduzida por agentes externos
organizao, trabalhando em conjunto com participantes internos.
A maioria dos autores concorda que DO a mudana organizacional
planejada, isto , um esforo educacional complexo destinado a mudar os
comportamentos e a estrutura da organizao para que ela possa se adaptar
melhor s exigncias de novos mercados, tecnologias e toda ordem de
desafios impostos pelo seu funcionamento interno e pelo ambiente.
Essa mudana planejada passa normalmente por quatro etapas:
1ETAPA - Diagnstico : quando se faz um levantamento da situao real;
2ETAPA - Planejamento da mudana: quando se determina aonde chegar e com quais
procedimentos;
3ETAPA - Implementao ou Interveno quando se aplica os procedimentos necessrios.
4ETAPA Avaliao: quando se analisa os resultados e se fornece
Mas o processo conduzido de forma sistmica, onde o resultado
obtido em cada fase pode alterar a viso das outras fases.
Por exemplo, o resultado da avaliao pode alterar o diagnstico
e obrigar uma nova abordagem das outras fases, num ciclo em que o
processo pode ganhar dinmica prpria e dispensar a necessidade de
consultor externo.
3. Processo de Desenvolvimento Organizacional
O esforo de mudana comea sempre com uma solicitao de
algum que ocupe posio no nvel estratgico da organizao,
preferentemente o Presidente, e tem como objeto o aspecto estrutural ou
comportamental da organizao. Normalmente o esforo de desenvolvimento
envolve ambos, pois eles esto naturalmente inter-relacionados. Dessa
forma as tcnicas destinadas conduo de mudanas estruturais so
quase sempre combinadas com tcnicas voltadas para os aspectos
comportamentais, conforme o grau de mudana desejado.
A experincia tem demonstrado que juntas aumentam as chances
de sucesso na busca de maior eficincia e eficcia organizacional.
Os tericos do DO, quase todos vindos de uma tradio
comportamentalista, tendem a valorizar uma coleo de valores modernos,
contrrios aos defendidos pela administrao tradicional, como mostra o
quadro a seguir:
S O C I R E T
S A T S I L A N O I C I D A R T
O D S O C I R E T
O T N E M I V L O V N E S E D
L A N O I C A Z I N A G R O
u a m m e m o h O .
o g r a c u o a e p o m o c o t s i v .
o c s i r o a o s s e v a .
r i t e p m o c e r e f e r p .
m o b e t n e m l a i c n e s s e m e m o h .
o n a m u h r e s m u o m o c o t s i v .
l a r g e t n i
e d o s s e c o r p e t n a t s n o c m e t s e .
o t n e m i v l o v n e s e d
a n a i f n o c e d r o d e c e r e m .
s o c s i r r a t i e c a a o t s o p s i d t s e .
a r o b a l o c e r e f e r p .
Portanto as tcnicas de mudana focam os aspectos vinculados:
organizao formal - alteraes estruturais com redesenho
do organograma, modificaes nos mtodos de trabalho, nas rotinas e
procedimentos, na definio dos cargos, com base em princpios de
engenharia e economia
ao comportamento - formas de comunicao interpessoal,
intergrupal e modos de interao entre os indivduos, os grupos e a
organizao, adotando abordagens prprias da psicologia, sociologia,
antropologia e cincias polticas.
Voc ver, no prximo mdulo, um resumo das principais tcnicas
aplicadas s mudana estruturais e comportamentais.
4. Mudanas Organizacionais - Estruturais e Comportamentais
Mudanas Estruturais
As mudanas estruturais apontam para o desenho organizacional,
cujo grande precursor foi Weber ao analisar as estruturas burocrticas em
comparao as organizaes tradicionais ou carismticas, isto , as pr-
burocrticas. Entretanto j existem estruturas propostas a partir da viso
sistmica e contingencial consideradas ps-burocrticas cujas caractersticas
diferem das organizaes burocrticas. Veja o quadro abaixo.
CARACTERSTICAS DAS ORGANIZAES PR-BUROCRTICAS, BUROCRTICAS E
PS-BUROCRTICAS:
R O T A F S A C I T R C O R U B - R P S A C I T R C O R U B
S A C I T R C O R U B - S P
o e l e S
s e a l e R , m e g a h n i L
s i a i c o S
o t n e m a n i e r T
o c i f c e p s E
e e d a d i l a i c n e t o P
a d a z i l a r e n e G o a c u d E
o o m o r P o p u r r o C , o m s i t i r o v a F e d a d i u g i t n A o t i r M
e o t n e m i c e h n o C
o d a s s a P o h n e p m e s e D
e d s e s a B
o a z i l a i c e p s e
u o e d a d e i r a r t i b r A
e d a d e i r a t i d e r e H
a n o t n e m a n i e r T
o a z i n a g r O
a d a e s a B : l a n o i s s i f o r P
o d a r u t u r t s E a n
o t n e m i c e h n o C
a i u q r a r e i H
s e s s a l C s a n a d a e s a B
s i a i c o S
, l a g e L e d a d i r o t u A
s u t a t S e d a m e t s i S
o t i e p s e R : a s u f i D
o n o d a e s a B
a n e o t n e m i c e h n o C
a i c n t e p m o C
s a r g e R o h c i r p a C u o o i d a r T
, s a c i t s l a g e L
s a d i g R
, s a c i t m g a r P
s a i r r o p m e T
o t a d n a M
e d e t n e d n e p e D
s e r o v a F
e t n e n a m r e P
o d a d i V a n o d a e s a B
o t e j o r P
s o d o t n e m a t a r T
s e t n e i l c
a t s i r a l u c i t r a P , l a o s s e P
l a o s s e p m I
a t s i l a s r e v i n U
, o c i t s l a s r e v i n U
o c i t r c o m e D
Na estrutura burocrtica, onde prevalece o padro monocrtico
de chefia, e os participantes com papeis rigorosamente definidos, existem
inconvenientes tais como:
. o poder centralizado frusta e aliena o empregado;
. a diviso do trabalho em migalhas fragmenta o compromisso do empregado;
. a unidade de comando restringe a comunicao entre empregados; e
. os cargos imutveis tornam as organizaes imveis e estticas frente a
necessidade
de mudana imposta pelo ambiente.
Da a necessidade de um movimento organizado e planejado em
direo s mudanas necessrias sobrevivncia da organizao, num
mundo em mudana cada vez mais acelerada.
Bennis contraps ao modelo burocrtico com caractersticas rgidas
que chamou de sistema mecnico, um modelo mais flexvel e adaptvel
denominado sistema orgnico, cujas principais caractersticas so as
seguintes:
O C I N C E M A M E T S I S
O C I N G R O A M E T S I S
l a u d i v i d n i o n e s a f n
a r t n i o t n e m a n o i c a l e r o n e s a f n
l a p u r g - r e t n i e
e d a d i r o t u a a i c n i d e b O a c o r p c e r a n a i f n o C
e d a d i l i b a s n o p s e r e o a g e l e D
a d i d i v i d
e a i c n d n e p e d r e t n I
e d a d i l i b a s n o p s e r
a d a h l i t r a p m o c
o h l a b a r t o d o s i v i D
l a p u r g i t l u m o a p i c i t r a P
s a d a z i l a r t n e c s e s i c e D
e d o t n e m a h l i t r a p m o C
e l o r t n o c e e d a d i l i b a s n o p s e r
e d o t n e m a r t i b r a e o s s e r p e R
s o t i l f n o c
e d o u l o s e r e o a i c o g e N
s o t i l f n o c
Pela caractersticas apontadas para os dois sistemas, fica fcil
supor que, entre as metas compartilhadas pelos agentes de DO, alm de
aprimoramento de relaes interpessoais, valorizao do fator humano e
desenvolvimento de equipe, ganhou destaque o esforo para a substituio
de sistemas mecnicos por orgnicos.
Podemos concluir que o esforo de DO busca sempre a modificao
de estruturas conservadoras para estrutura mais flexveis.
Um exemplo de conservadorismo dado pelo modelo funcional,
proposto por Fayol, no qual cada rgo da estrutura organizacional
desempenha uma funo fixa e imutvel, como: produo, finanas, vendas,
etc.
Com maior grau de dinamismo podemos apontar uma estrutura
por produtos, pois depende da aceitao do mercado para cada um dos
produtos, fazendo com que unidades organizacionais sejam aumentadas
ou reduzidas conforme a resposta do mercado aos diversos produtos.
Por outro lado a estrutura matricial, em que cada participante da
estrutura funcional alocado em um determinado projeto com durao
definida, mudando para outro projeto to logo o anterior seja concludo,
uma estrutura muito mais dinmica do que a funcional e por produtos.
Mudanas Comportamentais
Os modelos de DO voltados para os aspectos comportamentais
objetivam encorajar maior participao nas decises, melhor distribuio
da autoridade e responsabilidade entre os participantes da organizao.
Logo no devem ser aplicadas em organizaes que utilizam eficientemente
o modelo burocrtico. No entanto, quando o diagnstico indicar maior
necessidade de flexibilizao, a adoo de tipos alternativos de estrutura,
mais flexveis e sensveis s mudanas ambientais, torna-se questo de
vida ou morte.
Basicamente as tcnicas de DO, aplicadas nesses casos, so as
seguintes:
Feedback de dados - levantamento de dados atravs de
formulrios ou entrevistas e tratamento dos dados para gerar informaes
a serem fornecidas s pessoas sobre seu desempenho e a forma como seu
comportamento afeta as outras pessoas. Baseia-se no princpio de que
quanto mais informaes a pessoa tiver, mais chances ter de agir
criativamente. Logo, o fornecimento de informaes sobre como a atuao
de uma pessoa interfere no comportamento dos outros considerada, no
DO, uma forte ferramenta de desenvolvimento pessoal e interpessoal.
Desenvolvimento de equipes - team building - conjunto de
reunies em que cada participante da equipe convidado a auto avaliar-se
e avaliar seus companheiros, verbalmente ou com o uso de formulrios,
sob a superviso de um facilitador especializado ou consultor, com o objetivo
de eliminar as barreiras interpessoais e buscar soluo para problemas de
comunicao, melhorando o funcionamento da equipe em termos de confiana
mtua, resoluo de conflitos, fortalecimento do sentido de equipe com
utilizao eficiente da fora dos membros e fortalecimento da liderana.
Anlise Transacional - uma tcnica desenvolvida por
psiclogos para diagnosticar as relaes - transaes - que cada pessoa
estabelece com as demais. A tcnica baseia-se na existncia de trs
estados do Eu denominadas pai, adulto e criana, que predominam no
comportamento de um indivduo conforme a situao em que esteja inserido.
Quando o ego se manifesta na posio de pai, a pessoa adota um
comportamento moralizador, de censura e se impe: faa como eu
mando!, nuca mais faa isso, comporte-se. Quando o ego se manifesta
na posio de adulto a pessoa manifesta seu raciocnio lgico e seleciona
dados e informaes que interessam na construo de uma relao
construtiva entre adultos: analisada a situao..., os dados sugerem....
Quando o ego se manifesta como criana a pessoa torna-se insegura,
chora, pede proteo, torna-se dependente: no fao nem a pau!, no
me d ordens, faa voc mesmo!. Enquanto a posio de pai e criana so
emocionais, a posio de adulto racional, baseada no dilogo e na
argumentao lgica.
Reunies de confrontao - tcnica utilizada por consultor,
que desempenha o papel de terceiro partido, no encaminhamento de soluo
de conflito duradouro entre pessoas de uma organizao. Exige muito
preparo e sensibilidade socioteraputica do consultor para tornar possvel
a abordagem e o encaminhamento da resoluo do conflito a partir de uma
anlise isenta dos pontos levantados pelas partes envolvidas.
Resoluo de conflito intergrupal - espelho organizacional
- uma tcnica em que dois ou mais grupos em conflito se auto-avaliam e
avaliam o comportamento do outro grupo, normalmente utilizando
formulrios. Na reunio de confrontao cada grupo, coloca-se em frente
ao outro como se estivesse em frente a um espelho e trata dos pontos
levantados na avaliao como desconfianas, ofensas e hostilidades,
interrogando e dando chances ao outro grupo que explicite suas posies,
os fatos e os dados que os faz pensar daquela maneira. Inicialmente
surge a uma discusso acalorada, mas a medida que as posies vo se
esclarecendo, os grupos tendem a compreender o ponto de vista do oponente
e chegar a uma posio de entendimento recproco e duradouro.
Treinamento de sensibilidade - sensitivity trainning -
uma tcnica desenvolvida para que novos comportamentos sejam
experimentados por um participante, normalmente utilizada no treinamento
de gerentes ou executivos, num ambiente protegido dentro de um grupo
montado para esse fim. Cada participante convidado desempenhar um
papel diferente do seu estilo caracterstico e sentir como essa atuao
interfere no prprio comportamento e no dos outros componentes do grupo,
que lhe fornecem feedback. Destina-se a aumentar a sensibilidade quanto
s reaes do outros, melhorar a leitura do grupo e aprender a analisar
o prprio comportamento. Destina-se ao autoconhecimento e ao
conhecimento da reao dos outros ao prprio comportamento. O resultado
esperado uma maior criatividade, menor hostilidade e maior sensibilidade
aos estmulos psicossociais, como conseqncia de uma melhor
compreenso dos outros e reduo da defensividade.
5. O DO nos dias de hoj e
O Do trouxe contribuies valiosas a todos os que desejam atuar
no desenvolvimento efetivo de uma organizao, seja seu proprietrio,
gestor ou consultor.
Por se tratar de uma abordagem explicativa e prescritiva, permite
uma compreenso mais acurada dos fenmenos organizacionais e fornece
instrumentos para interveno tanto nos seus aspectos formais, quanto
informais. Vem sendo muito utilizada por consultores de diversas correntes,
tratem eles de contedo ou de processo.
Para ilustrar a atuao das consultorias de contedo e as de
processo podemos comparar a atuao do consultor com a do clnico geral
e a do especialista. As consultorias de processo parecem mais com atuaes
do clnico geral.
Voc vai ao clnico quando no se sente bem mas no tem uma
idia clara de qual a doena que pode estar lhe causando o mal estar. O
clnico faz exames bsicos, chega a um diagnstico e prescreve um
tratamento, ou o encaminha para um especialista. Do mesmo modo, o
consultor de processos faz essa primeira aproximao do problema
organizacional, utilizando as tcnicas de DO para um diagnstico da situao
atual e faz uma primeira interveno em assuntos de sua rea, relacionados
com aspectos de gesto como relacionamento entre pessoas e grupos,
comunicao interpessoal, desenvolvimento de equipes, etc.
Entretanto, quando voc j sabe qual a doena a partir dos
sintomas, por exemplo uma presso alta, no consulta um clnico geral, vai
direto a um cardiologista que faz exames especficos de corao e lhe
prescreve um tratamento. mais ou menos assim que atuam os consultores
de contedo, especialistas em reas especficas da atuao empresarial
como: tributao, direito trabalhista, produo, administrao financeira,
publicidade, etc. Estes consultores especializados em determinados
contedos s so chamados quando so identificados problemas em suas
reas de atuao.
Uma crtica que se faz medicina deve servir de orientao aos
consultores organizacionais, segundo Foguel & Souza
1
:
No caso da medicina, o enfoque bsico na doena e no no doente tem sido objeto
de crtica cada vez maior, em face do tratamento uniforme da derivado, sem a devida considerao
pela individualidade de cada paciente, cujo arranjo fisiolgico-psquico-intelectual apresenta
peculiaridades que no se repetem.
1
Foguel e Souza
Por esse motivo cabe ao agente de mudana organizacional fazer
um diagnstico apropriado da empresa, considerando suas peculiaridades
e caractersticas distintivas das demais, evitando solues enlatadas.
As pessoas que trabalham na organizao sempre sabem quais
os principais problemas que a organizao enfrenta, quais suas doenas,
ou, pelo menos, os sintomas. Os consultores costumam fazer seus
diagnsticos ouvindo pessoas de todos os escales, inclusive fazendo
entrevistas formais com a cpula diretiva. Utilizam o arsenal de tcnicas
de forma criativa, no repetindo solues anteriores.
Hoje as questes tratadas pelos consultores de DO abrangem
assuntos to vastos como formulao estratgica, redesenho organizacional,
resoluo de conflitos e desenvolvimento de equipes. Contempla ainda
assuntos inovadores, voltados para a nova economia, baseada no comrcio
eletrnico e em novos padres de relacionamento com clientes e
fornecedores. Esses novos clientes esto exigindo muito mais das
consultorias, que esto tentando se adaptar nova situao na qual os
clientes no querem apenas mtodos e tcnicas de desenvolvimento
organizacional, mas querem que elas se comprometam, de forma mais
efetiva, com os resultados das suas intervenes.
Apesar das muitas piadas sobre a atuao dos consultores, (por
exemplo aquela que define o consultor como algum que pede o seu relgio
emprestado para lhe dizer as horas e no o devolve a voc), as grandes
empresas no conseguem viver sem eles, alguns dos quais so gurus
famosos que tm agendas lotadas para os prximos anos e continuam
sendo requisitados mesmo aps muitos anos de exerccio da profisso,
o caso de Peter Drucker com mais de 89 anos.
6. Crticas
Como abordagem explicativa e prescritiva, o DO uma teoria que
procura estudar a operacionalizao dos conceitos da TGA bem como indicar
as aplicaes desses conceitos na diversas situaes em que determinados
conheci mentos so requeri dos para resol uo de probl emas ou
aprimoramento do funcionamento organizacional.
Para alguns autores desenvolvimento e mudana so sinnimos,
no entanto mudana sugere algo genrico e muito mais amplo, que pode
independer da vontade da administrao, uma vez que a organizao tem
condies de mudar por si mesma reagindo a circunstncia ambientais.
J o desenvolvimento deve ser compreendido como algo intencional, dirigido
conforme um plano definido pela cpula diretiva da empresa.
No DO muito criticada a exagerada nfase dada aos aspectos
comportamentais, no recebendo a devida ateno os aspectos estruturais
que, em alguns casos, pode ser o ponto chave. Alguns chegam a afirmar
que o DO no passa da aplicao sistemtica de tcnicas desenvolvidas
pela Dinmica de Grupo nas organizaes.
A nfase indevida no aspecto comportamental pode desviar a
ateno numa situao especfica em que a inadequao estrutural deveria
merecer cuidado especial, fazendo com que o trabalho de desenvolvimento
no obtenha sucesso.
Outra cr ti ca sugere uma certa aplicao de tcnicas
manipulatrias para que as pessoas aceitem a dominao, pois as tcnicas
de relaes humanas destinam-se a amaciar os indivduos para que se
aceitem a submisso e encontrar a felicidade na sua participao grupal,
submetendo-se cada vez mais a esse grupo.
Alm disso, o DO ao centrar a ateno no desenvolvimento do
relacionamento interpessoal no cui da adequadamente do
desenvolvimento das habilidades gerenciais, como a direo, e corre o
risco de no atentar adequadamente para os reais interesses econmicos
da empresa que pretende desenvolver.
Finalmente, a crtica de Charles Perrow indica que as
organizaes no enfrentam ambientes to incertos como sugerido pelos
tericos de DO nem conseguem sobreviver sem a estrutura burocrtica
que lhes d forma e sentido. Na prtica no h comprovao de que o DO
realmente melhore a capacidade empresarial, mas no se pode negar que
se trata de uma excelente abordagem da TGA, valorizando seu lado humano
sem deixar de considerar os aspectos estruturais.