Adm de Proyectos de Construccion 1

ADMI NI STRACI ON
ESTRATEGI CA DE PROYECTOS
EN LA CONSTRUCCI ON
PARTE 1

ING. CIVIL MARTIN R. REPETTO ALCORTA

Administracin Estratgica de Proyectos en la Construccin
Planeacin y Control de Proyectos y Obras

Ing. Civil Martn R. Repetto Alcorta Pgina 2 de 54

PARTE I

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

1. Prefacio:

El complejo entorno competitivo actual, en un contexto recesivo y altamente
globalizado de grandes y constantes cambios, con clientes informados y
selectivos que exigen un desempeo sobresaliente, exige tener nuevas
capacidades para competir con xito. La habilidad para movilizar y explotar los
activos intangibles, como la satisfaccin de los clientes, la habilidad para
entender las necesidades de los segmentos de clientes objetivo, la capacidad
de ejecutar con xito las estrategias, la gestin de las relaciones, la entrega
puntual y dentro de especificaciones, la innovacin en proyectos, servicios y
procesos, empleados motivados, comprometidos y con las habilidades
necesarias, etc., se han convertido en algo mucho mas decisivo, para competir
con xito, que invertir y gestionar los activos fsicos y financieros. Los activos
intangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable ya que su
adecuada gestin permite:

Desarrollar relaciones de valor duraderas, con los clientes, proveedores
y subcontratistas.
Seleccionar, adquirir y mantener clientes rentables.
Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las reales
necesidades de los segmentos de clientes objetivo.
Terminar las obras segn especificaciones, dentro del presupuesto y en
plazo.
Movilizar las habilidades y la motivacin de los empleados para mejorar
continuamente los procesos crticos que materializan la propuesta de
valor diferencial elegida.
Desarrollar programas de capacitacin, bases de datos, gestin del
conocimiento, sistemas de informacin y moldear la cultura, necesarios
para la ejecucin exitosa de los procesos crticos.
Aumentar la velocidad de respuesta.
Incrementar la capacidad de ejecutar con xito las estrategias.

En este contexto deja de tener utilidad la gestin contable tradicional
excesivamente centrada en los activos fsicos y financieros ya que lleva a las
empresas a concentrarse en los resultados de corto plazo a costa de no invertir
en aquellos activos intangibles que son los inductores de la generacin de valor
a largo plazo. Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin,
basado en la estrategia de la Organizacin, que incorpore explcitamente a los
activos intangibles.
La estrategia de una organizacin, estudio o empresa, o de un servicio
profesional, describe la forma en que se intenta crear valor para s y para los
clientes. Estrategizar es plantear un futuro deseado y la forma de alcanzarlo. La
estrategia abarca desde la seleccin de los clientes objetivo pasando por la
formulacin de la propuesta de valor que satisfaga sus necesidades mejor que
la competencia, hasta la innovacin en los procesos y las inversiones en
recursos humanos y sistemas necesarios para materializar dicha propuesta de
valor.


Tener una estrategia permite, tanto a los Estudios de Arquitectura, como a las
Empresas Constructoras, Profesionales independientes y Organismos
Pblicos, lograr proyectos exitosos a la medida de las necesidades de los
clientes, brindar un servicio diferencial, seleccionar, adquirir y retener clientes
rentables, ejecutar obras en plazo, dentro de las especificaciones tcnicas y
dentro del presupuesto, mejorar los procesos de elaboracin del proyecto, de
compras y subcontrataciones, gestionar el riesgo, gestionar las relaciones para
alcanzar los objetivos en tiempo y forma, alinear a los empleados para que
ejecuten su trabajo mejor o en forma diferente, generar un adecuado clima
laboral que los motive y favorezca el trabajo en equipo a los fines de lograr el
xito de la misma.
Las herramientas que desarrollaremos permiten, en forma simultnea, describir
la estrategia a seguir explicitando la forma en que juegan los activos intangibles
para su consecucin exitosa y medir su desempeo a travs de indicadores de
actuacin adecuados.

2. La importancia creciente de los Activos Intangibles:

En la actualidad, los activos intangibles son la fuente ms importante de
creacin de valor y de ventaja competitiva.
En este nuevo contexto, las organizaciones, incluyendo a los Estudios de
Arquitectura, las empresas constructoras y a los desarrolladores inmobiliarios,
necesitan de nuevos sistemas de gestin diseados para gestionar este tipo de
activos.
Hoy, ms que nunca, la capacidad de creacin de valor proviene ms del
conocimiento y capacidades del management y de los empleados, de la
comunicacin eficiente entre niveles, de la alineacin con la estrategia y del
adecuado conocimiento del mercado y los clientes, que de los activos fsicos y
financieros.
Hoy, hasta el 85% del valor de mercado de una empresa proviene de los
activos intangibles.

1 Brookings Institute
2 Anlisis de Baruch Lev para las 500 empresas del ndice S&P

Veamos la siguiente analoga que permite visualizar la importancia de los
activos intangibles:
62
%
38%
15%
1982 1992 1998
Activos
Intangibles
Activos
tangibles
62
%
38%
15%
1982 1992 1998
Activos
Intangibles
Activos
tangibles


3. El Planeamiento Estratgico:

Entendemos la planeacin estratgica como el proceso mediante el cual los
miembros de la organizacin prevn su futuro y desarrollan todo lo necesario
para alcanzarlo. El Planeamiento Estratgico permite alinear la organizacin en
pos de un objetivo comn.
La Planeacin Estratgica es un proceso que permite dar respuesta a
preguntas tales como:

Cul es nuestra Misin?. Establecer la razn de ser de la
Organizacin.
Cul es nuestra Visin?. Qu queremos ser en el futuro (en 3 a 5
aos)
Cul es nuestro Negocio?. Servicio a brindar, segmento de clientes a
atender, tecnologa a emplear, competencia, sustitutos, etc.
Cul debe ser nuestra Cultura para competir con xito?
Cules deben ser nuestros Valores Centrales?
Cul es el foco?: Establecimiento de reas Claves de Resultado.
Qu es importante?: Identificacin y anlisis de los problemas crticos.
Cules son nuestros Objetivos?: Identificacin de Objetivos y Metas.
Cmo alcanzaremos nuestros objetivos?: Elaboracin de la
estrategia y los Planes de Accin.
Cmo medir los resultados?: Seleccin de los KPI: Key Performance
Indicators. Planteo del Balanced Scorecard para medir la marcha de la
estrategia.

3.1. Qu es una Organizacin?

Es un grupo de personas con un propsito determinado, agrupados mediante
una determinada estructura, que administran recursos y que cooperan
consciente y deliberadamente para lograrlo.
Su funcin es aadir valor y crear riqueza, capitalizando experiencias y
haciendo productivos los conocimientos.
En toda Organizacin, conviven un sistema tcnico y un sistema social en
permanente interaccin.

ACTIVOS
TANGIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES


Es muy importante tener en cuenta que en cualquier Organizacin, los
Directivos dirigen personas, las que gestionan los recursos.
Las personas son el activo ms importante de una Organizacin slo si son las
personas correctas, con sus valores, cultura, actitudes y habilidades adecuadas
en el puesto adecuado en el momento oportuno.
Las organizaciones tienen objetivos hacia dentro y hacia afuera de la misma:

Objetivos hacia dentro:
Supervivencia exitosa
Desarrollo
Crecimiento

Objetivos hacia fuera:
Lograr la satisfaccin de los clientes
Brindar un servicio a la comunidad

El crecimiento es la garanta de la supervivencia exitosa. La rentabilidad es la
llave del crecimiento. El crecimiento y la rentabilidad van ligados y se
retroalimentan el uno al otro.
La supervivencia a corto plazo depende de la rentabilidad.
La supervivencia a mediano y largo plazo depende del fortalecimiento de su
capital intelectual, o sea del intelecto y suma de conocimientos de todos los
empleados.
El proceso de direccin implica la toma de decisiones en forma ininterrumpida.
Toda empresa u organizacin debe poseer un mtodo de anlisis del entorno, y
la influencia del contexto global sobre el mismo, lo que le permitir tomar
decisiones adecuadas.
De la toma de decisiones depende el resultado de la rentabilidad a lograr, y por
ende, el de la supervivencia de la Organizacin.

ENTORNO
SISTEMA TECNICO
Organi zaci n Formal
(Estructura)
Infraestructura
Equi pos
Tecnol oga
Procesos y
Procedi mi entos
Si stemas
SISTEMA SOCIAL
Si stema de rel aci ones
entre l as personas
Val ores
Cul tura
Pol ti cas
Organi zaci n Informal
Cl i ma Laboral

Las empresas son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin con
su entorno o medio ambiente, sometidas a sus presiones, pero a su vez,
influyendo sobre el mismo.

La clave del pensamiento sistmico radica en visualizar las interacciones
mutuas entre los distintos actores y estudiar la forma de influir sobre ellos para
generar valor compartido.
Para sobrevivir siendo competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de
adaptarse a los cambios del entorno. J ack Welch, ex CEO de General Electric
sostiene que: Cuando la velocidad de cambio del entorno es mayor que la
velocidad de cambio de la organizacin, el final est a la vista.
El contexto atraviesa todas las fuerzas del entorno, y su velocidad de cambio
hace cada vez ms importante su influencia sobre el macro sistema Entorno
Empresa.
El Ing. Carlos Conti, Consultor de Empresas y Socio de la Consultora
ESTRATEGIZA, evala las fuerzas de interaccin entre la empresa y el entorno
macro y micro econmico mediante el anlisis PESTELCO:

Poltico
Econmico
Social
Tecnolgico
Ecolgico
EMPRESA
CLIENTES
COMPETENCIA
SUSTITUTOS
PROVEEDORES
GREMIOS
GOBIERNO
CAMARAS
EMPRESARIAS
BANCOS /
SERVICIOS
PUBLICOS
SOCIEDAD
MEDIO
AMBIENTE
RRHH
DIRECTIVOS
ACCIONISTAS
AVANCES
CIENTIFICOS
TECNOLOGIA
CONTEXTO GLOBAL


Legal
Comunicaciones

Estos siete vectores o inductores representan las fuentes de cambio del
entorno que influenciarn las condiciones del mercado donde compite la
empresa.
Este anlisis implica estudiar los cambios en dichos vectores desde los ltimos
aos a la actualidad y pensar en los que se producirn en la prxima dcada, a
nivel local, regional y global, para estar mejor preparados para aprovechar las
oportunidades que brindar el contexto.
El objetivo del anlisis PESTELCO es detectar cules de los vectores
relacionados del contexto varan, con que velocidad lo hacen o lo harn, y qu
grado de influencia ejercern sus variaciones sobre las fuerzas del entorno que
rodean a la organizacin, identificando las variables relevantes que pueden
influir en el xito o fracaso de la organizacin.
Las principales caractersticas de la actualidad son:

Globalizacin
Desintermediacin. Acceso a proveedores primarios.
Nuevas tecnologas cada vez ms voltiles.
Nuevos mercados
Corto ciclo de vida de productos y servicios.
Clientes multiconectados, sobre-informados y sobre-ofertados, ms
demandantes de experiencias y sensaciones nuevas. El producto
imaginario tiene ms valor que el producto fsico.
Sociedad ms sensibilizada respecto del cuidado del medio ambiente.
Mayor expectativa de vida. Cambios importantes en la pirmide
poblacional con tendencia a la inversin de la misma.
Mayor brecha social
Amento constante de los niveles de inseguridad.
Aumento constante de las urbanizaciones suburbanas.

Qu podemos esperar del futuro?

La computadora de 100 U$S
El barril de petrleo a 200 U$S
La generacin de energa por Pilas de combustible Fuel Cel
Nano clulas solares
La telefona por Internet (voz sobre IP)
La tecnologa inalmbrica WIFI y WIMAX
Internet 3D- Conferencias en 3D
Interaccin con softs de computacin por sensaciones tctiles

Un activo intangible muy importante que deben desarrollar las organizaciones,
cualquiera sea su tamao, es la capacidad de adaptacin al cambio.

En un mundo de alta velocidad de cambio, el mismo es inevitable. Esto implica
que no debemos ver al cambio como una amenaza sino como una oportunidad
ya que el mismo ocurrir pese a todo y debemos estar preparados para
reposicionarnos.

3.2 Sistema de Direccin Estratgica:

El Sistema de Direccin Estratgica de una Organizacin se compone de:

Sistema de Planeamiento Poltico
Sistema de Planificacin de Escenarios
Sistema de Planeamiento Estratgico Interactivo
Sistema de Planeamiento Tctico y Operativo
Sistema de Control de Gestin

El Planeamiento Poltico define las lneas polticas y estratgicas de la
organizacin, determina el campo competitivo y el nivel de conflicto con la
competencia, llevando a la empresa a la perspectiva. Definicin de la Misin, el
Negocio, los Valores, la Cultura y las Polticas de la Organizacin.
El Desarrollo de Escenarios, de corto y largo plazo, intenta modelar el futuro
para intentar crear las condiciones que le permitan, a la Organizacin,
sobrevivir ante contingencias y aprovechar las nuevas oportunidades que
vendrn.
El Planeamiento Estratgico Interactivo define el Posicionamiento
Competitivo, y la Propuesta de Valor que entregar la Organizacin al
segmento de clientes elegido como target. Definicin de la estrategia, el
negocio, los clientes y la propuesta de valor diferencial.
El Planeamiento Tctico y Operativo planifica la produccin del producto o
servicio, lleva al rendimiento y la productividad, y es el sustento de la
competitividad. Planes de accin y presupuesto.
El Control de Gestin brinda el feed- back o retroalimentacin que permite
controlar la marcha del sistema en cada una de las etapas anteriores.


3.2.1 El Planeamiento Poltico:

Pocos actos de la conduccin de una Organizacin tienen efecto ms duradero
sobre la misma que el de construir un sistema de creencias compartido para los
propsitos y valores esenciales de la misma.
Es el cimiento de una Organizacin para la definicin de su estrategia, y su
marco de referencia hacia afuera y hacia adentro

Misin:
Es la razn de la existencia de una empresa, sea su papel a cumplir en la
sociedad. Define la razn de ser del negocio, desde la ptica del cliente, y
justifica su existencia.
Segn Peter Drucker, hay un solo modo de definir el propsito de una empresa:
Crear y satisfacer clientes.
La ausencia de una idea rectora es la causa ms importante del desorden
interno que se produce en una empresa cuando cambia abruptamente el
contexto.
Una misin bien definida permite aprovechar las oportunidades que brinda el
contexto, lo contrario puede hacer que veamos amenazas en lugar de
oportunidades. Un claro ejemplo de esto ltimo es la industria del ferrocarril que
pas de ser la gran potencia del siglo XIX al subsidio para poder funcionar en el
final del siglo XX. Lo que pas es que al tener mal definida su misin,
transporte sobre rieles, en lugar de transporte de personas y mercaderas,
vieron a los medios alternativos de transporte que fueron surgiendo como una
amenaza en lugar de una buena oportunidad de inversin y desarrollo ya que
ellos en ese momento tenan el capital y el manejo del negocio como para
hacerlo.
Ejemplos de Misin:

Issue: La mujer evoluciona a un ritmo vertiginoso e ISSUE GROUP,
desarrolla productos y estrategias, imaginando a esa mujer que
vendr...

Nike: J ust do it
Home Depot: Do it your self

Arcor: Darle sabor al mundo

Boeing: Crear aviones que nos permitan sentirnos orgullosos de que
nuestras familias viajen en ellos

Walt Disney Company: Crear un lugar en el que todos podamos ser
nios

EDENOR S.A.: Brindar una alta calidad a nuestros clientes en el
servicio de distribucin elctrica


La Misin define el mbito del Negocio y es entonces la respuesta estratgica
respecto de qu necesidades vamos a satisfacer, con qu productos y/
servicios, de qu segmentos y en qu reas geogrficas, y con qu habilidad
diferencial competencia estratgica, es decir los grandes lineamientos
estratgicos que conducirn a la Organizacin al xito o al fracaso.
El negocio define dnde, cmo y cundo vamos a competir. Un negocio nace
desde una necesidad insatisfecha y no desde un producto o servicio. El
concepto de producto servicio no existe, sin la existencia de un segmento de
mercado que lo demanda.
Un cliente siempre compra la satisfaccin de una necesidad. Cuando
vendemos un taladro, en realidad estamos vendiendo la capacidad de realizar
agujeros. Disney no vende slo entretenimiento, Harley Davidson no vende
motocicletas, Starbucks no vende caf, el Club Med no vende vacaciones, el
Ritz no vende habitaciones, Revlon no vende lpices de labios, ellos venden
sueos, ilusiones, nuevas experiencias y sensaciones. Todas ellas son
exitosas porque supieron como impactar en las emociones y sensaciones de
sus clientes. OSDE vende seguridad, FEDEX vende entrega rpida y segura,
Walmart vende precios bajos, siempre y Kodak vende recuerdos. Cuando el
negocio de la sal se plante desde el punto de vista del consumidor que
compra gusto, y no un mineral triturado dentro de un envase, apareci un
mercado de dimensiones insospechadas hasta ese momento logrndose
distintas escalas de segmentacin junto a productos diferenciados como la sal
parrillera, la sal entrefina, la sal con especias, etc. Un estudio de arquitectura,
qu vende?. En funcin de lo visto podramos decir que un arquitecto vende
sueos, confort, status, calidad de vida, seguridad, etc.
Lo que un cliente compra casi nunca coincide con lo que la empresa cree que
le est vendiendo. Otro hecho importante que nunca debemos olvidar es que
las personas compran primero el producto imaginario asociado y por ello se
lleva el producto fsico. Es decir que vendemos sensaciones y satisfacciones
de deseos, las que debemos agregar indefectiblemente al producto fsico. De
ah la importancia de un showroom bien ambientado y decorado, con olores
(aromaterapia), Feng Shui, equipamiento, cuadros y msica determinados que
impresionen los sentidos del potencial comprador. El objetivo es que el
potencial comprador experimente sensaciones y emociones compatibles con su
personalidad y estilo de vida.
De acuerdo a lo visto podemos decir que slo existe un mercado cuando existe
una demanda que valora un determinado producto como satisfactor de sus
necesidades insatisfechas. Gerardo Saporosi, en su Libro Clnica Empresaria,
resalta el concepto Producto Mercado como la combinacin de necesidades
del consumidor y los satisfactores suministrados por los productos. Mercado y
producto son dos conceptos inseparables, siendo uno consecuencia del otro. El
concepto de producto servicio no existe, sino en relacin con un segmento de
mercado que lo demanda y, a su vez, un mercado no existe sin un producto
que lo satisfaga. Con creatividad e innovacin siempre hay espacio para crear
productos y servicios que satisfagan necesidades hasta ese momento
desconocidas para los clientes que los adquirirn. Por ejemplo, las primeras
torres con servicios, los primeros barrios cerrados, clubes de campo, clubes de
chacras, los condo hoteles, el nuevo edificio en que cada piso puede girar
independientemente de los otros, etc.


As un departamento de un emprendimiento inmobiliario satisface necesidades
de abrigo, seguridad, confort, calidad, esttica, sentido de pertenencia a un
determinado grupo de referencia, ubicacin, status, estilo de vida, etc.
Todo negocio posee tres dimensiones que lo identifica. Conocerlas es vital a la
hora de disear un producto para que l mismo sea exitoso.

Las tres variables importantes a considerar en el anlisis de la dimensin
Producto Mercado que conforman un espacio tridimensional son:

Las funciones del producto o servicio en cuanto a las necesidades a
satisfacer (funcin cliente)
Las tecnologas utilizadas para producir dichas funciones
El conjunto de clientes a satisfacer.

La ubicacin espacial de un determinado producto depender de la necesidad
a satisfacer (por ejemplo vivienda), la tecnologa a utilizar (por ejemplo Torre
con Servicios Premium en Puerto Madero, con o sin financiacin,
comercializacin) y del conjunto o segmento de clientes a satisfacer (ABC1,
inversores locales y/o extranjeros, etc.). En lo referente a la funcin cliente, si el
cliente objetivo es un inversor debemos saber que los mismos compran un
retorno sobre el capital de acuerdo al nivel de riesgo asumido. Si, por el
contrario, el cliente objetivo, es el comprador final, debemos conocer sus
gustos y preferencias, el grado de confort, los amenities adecuados, etc.

Valores
Los Valores constituyen creencias y convicciones filosficas, que las empresas
se comprometen a defender como guas de actuacin para alcanzar su Misin.
Se refieren a los fines y los medios usados para ello, y sirven para conformar
la cultura de la organizacin.
Los valores organizacionales son todas aquellas concepciones compartidas de
lo que es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los
miembros de una organizacin, influyen en su comportamiento y orientan sus
decisiones".

Los valores "son las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y
como tales, forman la mdula de la cultura corporativa".
Los valores sirven de gua a las personas y de marco de referencia para el
pensamiento, la toma de decisiones y la accin.
El fundamento de toda cultura organizacional son los valores que comparten
todos los miembros, los cuales determinan cierta homogeneidad en los
patrones de comportamientos y en las reacciones a los estmulos.
Cualquier cultura organizacional es la resultante de la importancia y preferencia
que tengan sus miembros por ciertos valores, los cuales son determinados,
definidos y jerarquizados, son aceptados e influyen en su comportamiento y en
la toma de decisiones.
Los valores encuentran manifestacin y expresin a travs de los
comportamientos de todos los miembros de la organizacin y tienen un gran
impacto en el desempeo del trabajo, la productividad y la calidad del servicio.
Los valores apropiados de una cultura organizacional, compatibles con la
misin, visin, objetivos, polticas y estrategias, contribuyen en forma activa a la
excelencia organizacional.
Los valores son dinmicos, cambian con rapidez, caracterstica importante para
ser tomada en cuenta en los procesos de planeacin.
De acuerdo a Tom Peters, los valores otorgan cohesin y sentido de
pertenencia y establecen compromisos ticos, entre sus miembros, y de la
organizacin para con sus clientes y socios.
Una organizacin bien dirigida tiene un propsito que la gua y una escala de
valores que todos conocen y practican con orgullo.
Los objetivos precisan qu resultados debemos tener, mientras que los
valores precisan cmo debemos lograrlo, las conductas y comportamientos
que deben identificarnos.
Los valores se aprenden, pudindose educar a la gente en aquellos que son
necesarios para lograr el propsito de la Organizacin.
Algunos ejemplos de declaracin de valores son:

Respeto: Inclusin y valoracin del otro.
Compromiso con nuestros rr.hh: Concebimos una gestin basada en el
progreso continuo, estimulando la interaccin, el esfuerzo y la
contribucin de toda nuestra gente.
Honestidad: En ella se asocian la sinceridad, la franqueza, la integridad,
la confianza, la autenticidad y la veracidad.
Austeridad: Ser cuidadosos con los recursos a utilizar. Eficacia y
eficiencia.
Coherencia: Es darle valor a la palabra y actuar testimonialmente con
ella.
Integridad: Correspondencia entre decir y hacer.
Esfuerzo: Trabajo comprometido y con responsabilidad.
Trabajo en Equipo: Armona en Complementarse, desterrar
individualismos. Liderazgo Compartido.
Creatividad e Innovacin: Crear alternativas originales que satisfagan a
los clientes con un eficiente uso de los recursos.
Compromiso con el Medio Ambiente y con las Generaciones futuras
Confianza: Construimos relaciones basadas en el respeto personal


y profesional, brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con
quienes nos vinculamos.
Humildad: Mantenemos una actitud prudente que nos orienta al
crecimiento con espritu de autocrtica y conciencia de nuestras virtudes
y debilidades.
Responsabilidad profesional
Espritu de cooperacin
Reconocer los logros individuales
Orientacin al cliente
Perseguir la excelencia
Calidad y servicio sobresalientes
Un empleado, una familia

Polticas
Las polticas son pautas de comportamiento que sustentan la competencia
distintiva de la Organizacin y el sistema de valores.
Establecen guas especficas de conduccin otorgando la base para definir los
objetivos y las estrategias para alcanzarlas.
Las Polticas deben ser claras, coherentes, bien comunicadas, aceptadas y
practicadas en consecuencia.
Por lo general tienen una validez temporal extensa, de 3 a 5 aos.
Ejemplos de polticas son la Poltica de Calidad de la Organizacin, la
Estructura Organizacional, las polticas de comunicacin, de marketing, de
atencin al cliente, etc.

Cultura Organizacional
Es el conjunto de normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a
una organizacin por sus prcticas bsicas utilizadas al enfrentar los
problemas, y que fueron aceptados como vlidos en forma consciente no, por
sus miembros.
Toda empresa u organizacin tiene una cultura, muchas veces consecuencia
de la impronta que deja su fundador, que representa su ideologa, la serie de
valores que gua a diario a sus miembros, que los hace aceptar ciertos
negocios y otros no.
Las principales funciones de la Cultura organizacional son:

Especificar las cualidades y comportamiento de los miembros que son
valoradas y sern recompensadas y cules desaprobadas o que sern
sancionadas.
Sealar a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales,
cmo debe ser la atencin al cliente, etc.
Establecer las pautas de percibir, pensar y solucionar los problemas, al
vincularse con el mundo externo (integracin, negociacin, competencia,
conflicto, etc.).

Las polticas que se transformaron en hbitos pasan a formar parte de la
cultura de la organizacin.

3.2.2 El Planeamiento Estratgico Interactivo:

El primer paso del planeamiento estratgico es la definicin de la Visin de la
empresa.

Visin
La Visin expresa un futuro deseado, un ideal, respondiendo a la pregunta en
qu nos queremos convertir.
Segn R. A. Wilson, "El futuro deseado existe primero en la imaginacin,
despus en la voluntad y luego en la realidad".
Las principales caractersticas de una buena Visin son:

Provee un sentido claro de direccin a sus miembros
Genera confianza en los conductores
Debe ser lo suficientemente inspiradora para ganarse la mente y el
corazn de las personas, las que tienen que hacerla suya para generar
los cambios necesarios.
Debe enviar seales claras a la sociedad y los stakeholders
Permite definir objetivos claros y estrategias consistentes
Debe ser coherente y exigente, pero creble y realista.

La importancia de la visin compartida queda resumida en la siguiente frase de
Antoine de Saint Expery: Si quieres construir un barco de vela, rene y
organiza a los hombres, recoge la madera, asegura la impermeabilidad,
distribuye las tareas, pero, por sobre todas las cosas, ensales la nostalgia
del mar infinito.
Veamos algunos ejemplos de Visin:

Ford: La gente comn, y no solo los ricos, tendrn su propio automvil.

Personal: Una persona, un personal

AT&T:Nuestro objetivo es la creacin de un servicio telefnico
universal.

Banco Hipotecario: Creador de Dueos.

La Visin articula al Planeamiento Estratgico Interactivo con el Planeamiento
Poltico. La Visin marca el rumbo al plan estratgico.
Las empresas compiten en el presente por un mejor posicionamiento en el
futuro. El Planeamiento Estratgico Interactivo se ocupa de crear el futuro
deseado.
El Planeamiento Estratgico Interactivo tiene los siguientes pasos:

Un Diagnstico Estratgico y un anlisis FODA por rea Clave de
Resultado (detectar oportunidades, entender el mercado, innovacin,
diseo el producto, finanzas, produccin, distribucin, marketing, servicio


pre venta, comercializacin, servicio post venta, feed back del cliente,
recursos humanos, tecnologa). Se estudia a la empresa, a la
competencia, al cliente y al contexto. Las reas Clave de Resultado son
las reas de una Organizacin que por su importancia inciden
decisivamente en los resultados obtenidos por la misma
Anlisis de la Industria mediante las 5 fuerzas de Porter. De acuerdo a
Michael Porter el xito y la rentabilidad de una empresa es funcin de la
estructura y atractivo de la industria y del posicionamiento competitivo
que la misma logra dentro de ella como consecuencia de su propuesta
de valor y de su desempeo frente a la competencia. La posibilidad de
lograr utilidades dentro de una industria es consecuencia directa del
equilibrio de cinco fuerzas: competencia existente, nuevos potenciales
competidores, poder de negociacin con proveedores, poder de
negociacin con los clientes y la existencia de productos sustitutos.
Formulacin de la estrategia competitiva: Posicionamiento competitivo
(lder de costos, diferenciacin, intimidad con el cliente), propuesta de
valor, conjunto de actividades y concesiones o trade offs.
Elaboracin del plan estratgico.

Estrategia:
Podemos expresar que una estrategia es el conjunto de acciones que decide
emprender una Organizacin para lograr la adaptacin al medio (contexto,
clientes, competencia) de modo tal que permita lograr los objetivos propios y
los de la comunidad en la que est inmersa.
El objetivo principal de toda estrategia empresarial es maximizar el retorno
sobre la inversin de largo plazo de sus accionistas. La nica forma de
Diagnstico Estratgico
Matriz FODA
Anlisis del Entorno:
Fuerzas de la Industria
Escenarios
Posicionamiento
Competitivo.
Segmentacin.
Propuesta de Valor.
Concesiones. Conjunto
de Actividades.
Plan Estratgico

progresar a largo plazo, no importa el tamao de la empresa, es saber como va
a hacer uno para diferenciarse y distinguirse de los dems.
Una buena estrategia debe apoyarse en las fortalezas de la Organizacin para
superar las debilidades propias, aprovechar las oportunidades y neutralizar las
amenazas que brinda el contexto.
De acuerdo a Michael Porter: Las empresas que no tengan una estrategia
competitiva, sean grandes pequeas, son muy vulnerables y sern
derribadas por los vientos de la competencia en el corto o mediano plazo.
Tener una estrategia implica adoptar un posicionamiento, lo que significa la
creacin de una nueva posicin, distintiva, significativa y valiosa ante los
Clientes, generada mediante una eleccin de propuesta de valor y un conjunto
diferente de actividades, que los competidores no pueden copiar fcilmente.
Estrategizar no es satisfacer a todos los Clientes, sino saber elegir qu
necesidades, y de qu Clientes, se van a satisfacer.
El posicionamiento es la manera en que una marca de producto lnea de
productos se ubica con respecto a las diferentes marcas. En el mercado
inmobiliario es bien conocido el posicionamiento de Argencons con sus
productos Quartier, RAGH S.A. con Le Parc, el Grupo Town House, etc.
La propuesta de valor es la esencia de la estrategia competitiva elegida. Refleja
la promesa que la empresa hace a sus Clientes de entregarles una
combinacin nica y distintiva de valor. Implica un determinado precio, calidad,
seleccin, comunicacin, beneficio e imagen que logra convencer a los clientes
elegidos de preferirla frente a la competencia.
La estrategia del posicionamiento competitivo debe expresar claramente no
solo qu hacer sino tambin qu no hacer para lograr la diferenciacin. Por
ejemplo el jabn Neutrgena dej de lado las caractersticas de limpieza, efecto
suavizante y desodorante y decidi sufragar costos ms elevados a travs de
una fabricacin especial para proteger la piel, informacin detallada, publicidad
mdica e investigacin sobre la piel.
El Conjunto de Actividades est conformado por todas aquellas actividades
crticas necesarias para materializar la propuesta de valor. Veamos, por
ejemplo el conjunto de actividades de Southwest Airlines para materializar su
propuesta de valor de viajes rpidos al mejor precio:



C. K. Prahalad nos habla de las core competencies, las que son resultado del
aprendizaje organizacional, a lo largo del tiempo, acerca de productos-
tecnologa-mercados. Muchas empresas fallan en identificar sus propias
competencias diferenciales y fallan en desarrollarlas y explotarlas
adecuadamente. Ejemplos de este tipo de competencias son la capacidad de
innovacin de 3M, la capacidad de miniaturizacin de Sony, la capacidad
logstica de Walmart, las capacidades de desarrollo de producto y marketing de
Nike, etc.
La ventaja competitiva deriva del desarrollo de competencias distintivas a partir
de la propiedad y despliegue de recursos, tangibles e intangibles, y
capacidades valiosos mediante una estrategia adecuada. Dentro de estos
recursos y capacidades distintivas podemos mencionar el conocimiento o
know-how, patentes, marcas, recursos humanos capacitados y motivados,
management, gestin del riesgo, acceso a fuentes de financiacin, gestin de
relaciones, ubicacin geogrfica, logstica y distribucin, calidad al mejor
precio, la capacidad de terminar en plazo y dentro de costo y especificaciones,
la integracin de las cadenas de valor con subcontratistas y proveedores, etc.
Una determinada capacidad se convierte en competencia esencial cuando es
valorada por los clientes, es extensible a toda la organizacin y es difcil de
imitar para la competencia.
De aqu en ms, las Organizaciones exitosas sern las que sean capaces de
desarrollar y retener a aquellos individuos con las capacidades necesarias para
dotarla de una ventaja competitiva en el hoy, y una competitividad sustentable
en el maana

En algunas industrias donde el tamao del mercado lo permite se est
hablando de Coopetencia, donde las empresas tienden a cooperar para hacer
crecer el mercado y luego compiten en el reparto de la participacin. Por
ejemplo, podemos citar la convergencia de inversiones en reas de la ciudad
como Palermo Soho o Palermo Hollywood que redundan en un notable
incremento del precio de venta del metro cuadrado producto de la sinergia de
los distintos emprendimientos.
En determinados sectores es ms rentable plantear la evolucin conjunta que
competir encarnizadamente por una estructura de poder bajando la tasa de
rentabilidad promedio. Las empresas cooperan por agrandar la torta y luego
compiten por las porciones de la misma.
El plan estratgico identifica las relaciones de causa y efecto entre los activos
intangibles de la organizacin como el capital humano, el capital de informacin
y el capital organizacional, los procesos crticos, la propuesta de valor al cliente
objetivo y los resultados financieros.

3.2.3 El Planeamiento Tctico y Operativo

Establece las iniciativas estratgicas a desarrollar para cumplir con los
objetivos de nivel superior del Plan Estratgico elegido.
Permite armar el Presupuesto base, identificar responsables, plazos, recursos
a utilizar.

3.2.4 El Control de Gestin

Permite responder preguntas del tipo: Cmo sabemos si la organizacin est
avanzando en la implementacin de la estrategia planteada? y Cmo
sabemos si la organizacin est logrando los objetivos estratgicos
planteados?
Para monitorear la marcha de la estrategia podemos utilizar los Key
Performance Indicators (KPI), que son mediciones de desempeo que reflejan,
el grado de cumplimiento efectivo de un Objetivo Estratgico Primario (O.E.P.)
en las A.C.R. (reas Clave de resultados) de la organizacin.

3.2.5 Construccin de Escenarios:

Es una herramienta para ordenar las percepciones acerca de futuros
alternativos posibles, en los cuales las decisiones van a jugar un rol activo y
realizar anlisis de las consecuencias futuras de las decisiones que tomamos
hoy. No son predicciones sobre el futuro, sino que son la percepcin del futuro
desde el presente. Ayudan al proceso de cambio y adaptacin al nuevo
contexto.
Planificar escenarios no es pararse en el presente y mirar hacia el futuro, sino
posicionarse en el futuro, y en la Visin cuestionando los paradigmas y las
reglas competitivas actuales y preguntarse qu hizo la empresa para llegar
hasta ese escenario. Se apoya en el anlisis PESTELCO. Es muy importante
realizar consultas con especialistas, a fin de construir una adecuada visin del
futuro y de los posibles paradigmas del mismo.
Los escenarios se generan a partir de la confluencia de conjuntos diversos de
fuerzas (sociales, tecnolgicas, econmicas, polticas , ecolgicas, etc).


4. BSC (Balanced Scorecard):

El origen del BSC data de 1990, cuando Robert Kaplan y David Norton
lideraron un estudio de mltiples empresas denominado La medicin de
resultados en la empresa del futuro, como consecuencia del pensamiento de
que la gestin basada en la contabilidad financiera estaba quedando obsoleta
en el nuevo contexto competitivo obstaculizando la capacidad y habilidad de las
organizaciones para conseguir valor futuro, ya que la misma no proporciona
ninguna base para medir y gestionar el valor creado derivado del aumento de
las capacidades de los activos intangibles.
Como ya dijramos, la habilidad para movilizar y explotar los activos intangibles
como los indicados a continuacin, se ha convertido en algo mucho ms
decisivo, para competir con xito, que invertir y gestionar los activos fsicos y
financieros.

La Satisfaccin de los clientes
Habilidad para entender las necesidades de los segmentos de
clientes objetivo
La capacidad de ejecutar con xito las estrategias
La gestin de las relaciones con clientes, proveedores y
subcontratistas
La entrega puntual dentro de especificaciones
La innovacin en proyectos, servicios y procesos
Empleados motivados y con las habilidades adecuadas
Etc,

Los activos intangibles son fundamentales a la hora de crear valor sustentable
ya que su adecuada gestin permite:

Introducir productos y servicios innovadores que satisfagan las reales
necesidades de los clientes.
Disminuir los ciclos de desarrollo.
Desarrollar relaciones de valor duraderas con clientes, proveedores y
subcontratistas, integrando las cadenas de valor.
Tener procesos operativos eficaces y eficientes.
Terminar las obras segn especificaciones, en plazo y dentro del
presupuesto.
Movilizar las habilidades y motivacin de los empleados y moldear la
cultura organizacional adecuada para mejorar continuamente los
procesos crticos que materializan la propuesta de valor elegida.

En este contexto deja de tener utilidad la gestin contable tradicional,
excesivamente centrada en los activos fsicos y financieros, ya que la misma
lleva a las empresas a concentrarse en los resultados de corto plazo a costa de
no invertir en activos intangibles que son los inductores de la generacin de

valor sustentable de largo plazo, los que son considerados como gastos y no
como inversin.
Por ello es necesario contar con un nuevo sistema de medicin de la actuacin,
basado en la estrategia de la Organizacin, que tenga en cuenta explcitamente
a los activos intangibles.
As como no es posible comandar un avin controlando apenas la velocidad,
los indicadores financieros no son suficientes para garantizar que una empresa
se dirija en la direccin estratgica correcta.
Para atender esta necesidad, los Dres. Robert Kaplan y David Norton, crearon
el Balanced Scorecard, tambin llamado Cuadro de Mando Integral. El nombre
refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas
financieras y no financieras, entre resultados e inductores de la actuacin
futura, entre el contexto y la competencia y las capacidades internas de la
organizacin.
Los indicadores financieros cuentan la historia de hechos pasados siendo
totalmente insuficientes para guiar a las empresas de hoy a lograr valor futuro.
El BSC traduce la Misin, la Visin y la estrategia en objetivos e indicadores
vinculados por relaciones causa efecto a travs de un conjunto equilibrado de
perspectivas:

Financiera (Cmo nos ven los Accionistas?)
Clientes (Cmo nos ven nuestros clientes?)
Interna (En que procesos crticos debemos destacar para satisfacer
a clientes y accionistas?)
Aprendizaje y Crecimiento (Qu hay que hacer para continuar
mejorando y creando valor?)

Los mapas estratgicos permiten visualizar la cadena de relaciones de causa y
efecto entre distintos objetivos en cada una de las 4 perspectivas.



MISIN
Definir el propsito o razn de ser de la empresa
VISIN
Establecer el futuro deseado, qu queremos ser dentro
de los lmites marcados por la Misin
Definir mercado meta (segmentos de clientes a
satisfacer)
Desarrollar Propuesta de Valor Diferencial
Plantear objetivos financieros a alcanzar
Seleccionar procesos crticos para ejecutar la
estrategia
CAPITAL HUMANO
Identificar familias de puestos estratgicos y brechas
de competencias
CAPITAL INFORMACION
Identificar informacin necesaria y sistemas de apoyo
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Establecer la agenda de cambio para moldear la cultura
necesaria para soportar la estrategia
MAPA ESTRATEGICO
Establecer interrelaciones entre los objetivos y
relaciones causa y efecto
B
S
C
P
L
A
N
E
A
M
I
E
N
T
O

E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
O
Definir Estrategia

La perspectiva financiera indica si la estrategia est contribuyendo a la
obtencin de mejores resultados. Los objetivos financieros por excelencia son:
la rentabilidad del capital, el crecimiento de las ventas, el crecimiento del
market share, o cuota de mercado, y la generacin de un determinado cash
flow.
En la perspectiva del cliente se identifican los segmentos de mercado en los
que se competir y la propuesta de valor que satisfar las necesidades de
dichos segmentos objetivo. Generalmente, los indicadores ms usuales de esta
perspectiva suelen ser del tipo satisfaccin de los clientes, retencin de clientes
en cada segmento, la adquisicin de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente
y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
En la perspectiva interna se identifican aquellos procesos crticos en los que se
debe ser excelente a la hora de materializar la propuesta de valor. Se debe
identificar la cadena de valor con sus actividades clave.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica el capital humano, de la
informacin y organizacional necesarios para poder ejecutar los procesos
internos crticos en forma eficaz y eficiente. Algunos indicadores genricos del
capital humano pueden ser la satisfaccin, retencin, capacitacin y
habilidades y conocimientos de los empleados clave.
A modo de ejemplo, podemos ver los componentes de un mapa estratgico:

El objetivo de rpida rotacin de los aviones en tierra conlleva a lograr vuelos a
horario y un menor precio por el aumento de la productividad. Esta propuesta
de valor llevar a un aumento de los clientes de la compaa area. Ahora bien,


para lograr la rpida rotacin en tierra, es fundamental contar con un equipo en
tierra alineado, capacitado y altamente motivado.
Rpidamente, el BSC, evolucion de un sistema de indicadores mejorado a un
sistema de gestin de la estrategia de la Organizacin, ya que en forma
inconciente los directivos comenzaron a traducir esta ltima en un conjunto de
objetivos vinculaos por relaciones de causa y efecto.
Importantes estudios demostraron que el 75% de las estrategias que fracasan
lo hacen por una mala implementacin y gestin ms que por una mala
formulacin de las mismas.
Si bien casi todas las organizaciones cuentan con una visin estratgica, son
pocas las que logran convertirla en realidad.

Si el 85% del valor de mercado de una empresa proviene del valor de sus
activos intangibles, es claro que hay que tenerlos en cuenta a la hora de
formular las estrategias. Llegados a este punto es importante destacar que el
valor de los activos intangibles es contextual ya que valen en el marco de las
hiptesis de la estrategia.
Diferentes estudios demuestran que la capacidad de ejecutar una estrategia es
ms importante que la calidad de la estrategia en s.
Las empresas tienen muchas dificultades para implementar las estrategias,
particularmente aquellas que requieren del conocimiento y capacidades de todo
el personal de la organizacin, porque segn indican diversos estudios:

Menos del 5 % del personal integrante de la fuerza de trabajo
entiende la estrategia.

Menos del 25 % de los gerentes tienen incentivos vinculados con el
logro de objetivos estratgicos.

Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos
Logros
Estratgicos
Logros
Estratgicos
Significativos
97%
97%
80%
80% 52%
52% 33%
33%
Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos
Logros
Estratgicos
Logros
Estratgicos
Significativos
97%
97%
80%
80% 52%
52% 33%
33%

Ms del 60 % de las empresas no vinculan sus presupuestos a la
estrategia.

Pocos equipos directivos (menos del 15 %) pasan ms de una hora
al mes discutiendo la estrategia.

El 75% de los equipos directivos no tiene un consenso claro sobre la
propuesta de valor al cliente.

Estos datos revelan que los sistemas de comunicacin y gerenciamiento de la
gran mayora de las organizaciones se concentran en las mediciones
financieras del corto plazo, el presupuesto y en las cifras financieras
trimestrales y anuales.
Estas compaas ponen el acento en las tcticas y en la performance
operativa. Pocas vinculan sus activos intangibles crticos, a la estrategia de la
organizacin a largo plazo.
El Balanced Scorecard fue concebido con la idea de superar estas importantes
barreras.
El proceso de construccin del BSC estimula un intenso dilogo en la alta
direccin de las empresas, generando alineamiento alrededor de la estrategia y
mayor transparencia y consenso respecto de los objetivos y los pasos a seguir
para alcanzarlos.
El BSC proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la
misin y la estrategia y utiliza las mediciones para informar a los empleados
sobre la forma de conseguir el xito actual y futuro.
Al articular los resultados que la organizacin desea con los inductores de los
mismos, los directivos crean las condiciones para canalizar las energas y
capacidades de los empleados, las inversiones y conocimientos hacia la
consecucin de los objetivos de largo plazo.
Recientes encuestas indican que cerca del 50% de las empresas listadas en el
ranking Fortune 1000 utilizan este modelo en los EEUU, mientras que en
Europa este porcentaje alcanza el 45%.
Es por este motivo que el BSC fue escogido por la prestigiosa revista Harvard
Business Review como una de las prcticas de gestin ms importantes y
revolucionarias de los ltimos 75 aos.
En el siguiente grfico podemos ver la articulacin del BSC con la Misin, la
Visin, los Valores y la Estrategia de la Organizacin:



MISION
Por qu exi sti mos como empresa?
VALORES
En que creemos?
VISION
Qu queremos ser, dentro de l os l mi tes de l a Mi si n?
ESTRATEGIA
Qu vamos a hacer para al canzar nuestra vi si n?
BSC
Traducci n de l a estrategi a en un conj unto de
obj eti vos vi ncul ados por rel aci ones de causa y efecto
OBJETIVOS
Qu tenemos que hacer para cumpl i r con xi to
nuestra estrategi a?
METAS
Grado de consecuci n mni mo de l os obj eti vos en
un marco temporal establ eci do
INICIATIVAS
Acci ones y pl anes a desarrol l ar para al canzar
l as metas en el marco temporal defi ni do
RESULTADOS ESTRATEGICOS
(Acci oni stas sati sfechos, cl i entes
encantados, procesos efi ci entes, personas
moti vadas y preparadas)

La habilidad y conocimiento de los recursos humanos, las capacidades
tecnolgicas, el capital de la informacin y las capacidades organizacionales
son como los nutrientes que alimentan a las races de un rbol (procesos
internos). El tronco y las ramas representan la propuesta de valor y el beneficio
que perciben los clientes y los frutos representan la rentabilidad a cosechar.

El BSC sirve para describir, comunicar y gestionar estrategias, favoreciendo el
grado de alineamiento y focalizacin necesarios para alcanzar el xito.
El xito de una estrategia depende de tres componentes:

Descripcin de la estrategia
Medicin de la estrategia
Gestin de la estrategia

La filosofa del BSC subyace en el hecho de que No se puede gestionar lo que
no se puede medir y no se puede medir lo que no se puede describir.
En sntesis, el BSC permite:

Trazar Mapas Estratgicos que describan la estrategia y permitan su
visualizacin.
Traducir la estrategia en un conjunto de indicadores, vinculados por
relaciones de causa y efecto, que permitan medirla y gestionarla
adecuadamente.
Alinear la Organizacin (recursos humanos, tecnolgicos, de
informacin, cultura) con la estrategia.
Convertir la estrategia en una tarea diaria de todos y en un proceso
continuo.


Tal vez los beneficios ms evidentes de implementar un Balanced Scorecard
sean:

Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin.
Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en
medidas individuales de rendimiento y productividad.
Ofrecer a cada empleado la visin de su contribucin individual al
logro de los objetivos de la empresa.
Enlazar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el
logro de los mismos.
Alinear las estrategias de la empresa con los clientes y con las
competencias requeridas del personal, proveedores y
subcontratistas.
Monitorear y alinear los recursos necesarios para el logro de
objetivos.
Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.

El BSC debe ser capaz de contar la historia de la estrategia explicitando la
propuesta de valor a los clientes que permitirn lograr los objetivos financieros
de largo plazo, los procesos internos crticos para materializarla y las
habilidades y conocimientos de los empleados, los sistemas de la informacin
necesarios y el clima y cultura organizacional adecuados para desarrollar en
forma eficaz y eficiente dichos procesos.
Una de las principales razones por la cual se utiliza el Balanced Scorecard es
que ayuda a tener a la organizacin alineada con su estrategia. Esto permite
tener conectados a los lderes y los empleados con las necesidades de los
clientes y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados y los procesos
impactan en el desempeo y resultados del negocio.
El uso de indicadores permite conocer el negocio y la empresa y es muy til
para la adecuada toma de decisiones cmo para la verificacin del
cumplimiento de objetivos y metas. Adems, la medicin del desempeo es un
elemento fundamental para la correcta administracin de una organizacin ya
que permite detectar desvos a tiempo respecto de los objetivos estratgicos.

4.1 Estrategia de una Organizacin:

La estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organizacin
busca obtener una posicin competitiva ventajosa de larga duracin.
Focalizar la Organizacin en
la Estrategia
BSC
Focalizar la Organizacin en
la Estrategia
BSC

La estrategia sirve para formular los objetivos de la organizacin y los planes
de accin para alcanzarlos.
A lo largo del proceso anterior se identifican los factores-clave de xito que son
aquellos factores que la organizacin es capaz de controlar y en los que debe
sobresalir para alcanzar los objetivos. Como ejemplos de factores-clave de
xito podran citarse la capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la
capacidad para fabricar con calidad, la capacidad para cumplir con los tiempos
contractuales o la capacidad para aprender.
La estrategia de una Organizacin describe la forma en que esta intentar
crear valor sustentable para sus accionistas, clientes y comunidad.
Para lograr el xito es fundamental alinear los procesos y capacidades con la
propuesta de valor.
Toda estrategia implica:

Seleccin de los segmentos de mercado en los que se quiere
competir.
Eleccin de la propuesta de valor (lo que uno decide no hacer es tan
importante como lo que se decide hacer).
Identificacin de los procesos internos crticos en los que se debe
sobresalir para materializar la propuesta de valor en forma eficaz y
eficiente.
Seleccin de las capacidades individuales y de la Organizacin para
cumplir con los objetivos internos, de clientes y financieros.

Segn Michael Porter, el arte de desarrollar una estrategia exitosa y sostenible
depende de la alineacin entre las actividades internas y los activos intangibles
de la organizacin con la proposicin de valor a los clientes y tambin con las
cadenas de valor de los subcontratistas y proveedores.
La estrategia no slo debe especificar los resultados que se buscan sino
tambin la forma en que se pretende que se alcancen.
La parte ms importante de una estrategia es la propuesta de valor que se
hace a los clientes objetivo.
Para realizar una propuesta de valor diferencial hay que comprender las reales
necesidades de dichos clientes.
M. Porter sostiene que la estrategia consiste en seleccionar el conjunto de
actividades interrelacionadas en la que una empresa se destacar para
establecer una diferencia sustentable en el mercado. A los competidores les
resultar mucho ms difcil imitar un conjunto de actividades interrelacionadas y
alineadas con la estrategia que un mero proceso aislado.
Dicha diferencia sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor
que la competencia o un valor comparable pero a un menor costo o con un
mejor servicio.
Segn Porter, la esencia de la estrategia est en las actividades: realizar
actividades en forma diferente o realizar distintas actividades que la
competencia.
La estrategia implica eleccin. Al elegir la propuesta de valor, se elige los
segmentos de mercado en los que se va a competir y en los que no.
La propuesta de valor describe la combinacin nica de producto, precio,
servicio, relacin e imagen que una empresa ofrece a sus clientes.


La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer
mejor o de manera diferente que la competencia para satisfacer a sus clientes.
La propuesta de valor es el nexo entre las medidas de resultados de clientes y
accionistas y los inductores que los harn posibles de las perspectivas interna y
de aprendizaje y desarrollo.
Como ya sealramos, los activos intangibles valen en la medida que estn
alineados con la estrategia de la organizacin.

Estrategias Genricas:

Existen 3 estrategias genricas:

Y una cuarta, llamada Sistema de Bloqueo que se da cuando combinamos el
mejor costo total, el liderazgo en los productos y la estandarizacin.

Excelencia Operativa:
Las empresas que operan de forma excelente proporcionan una combinacin
de calidad, precio y facilidad de compra difciles de igualar. Ej.: Mc Donalds.

Se destacan las medidas de control y reduccin de costos, calidad y duracin
del ciclo de los procesos operativos, las excelentes relaciones con
proveedores, la rapidez y eficacia de los procesos de aprovisionamiento y
distribucin.

MEJOR COSTO
TOTAL
LIDERAZGO
EN LOS
PRODUCTOS
INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE
MEJOR COSTO
TOTAL
LIDERAZGO
EN LOS
PRODUCTOS
INTIMIDAD
CON EL
CLIENTE
MEJOR COSTO
TOTAL
LIDERAZGO
EN LOS
PRODUCTOS
STD
MEJOR COSTO
TOTAL
LIDERAZGO
EN LOS
PRODUCTOS
STD
Servicio Relaciones Confianza Marca Precio Calidad Tiempo Seleccin
Atributos del Producto Relacin con el Cliente Imagen
ESTRATEGIA DE EXCELENCIA OPERATIVA

Intimidad con el Cliente:
Las empresas que valoran la intimidad con los clientes crean vnculos de largo
plazo con ellos y conocen a la perfeccin los productos y servicios que
necesitan. Ej.: IBM.

Este tipo de estrategia requiere de una adecuada gestin de las relaciones y
del desarrollo de soluciones a medida.

Liderazgo de Producto:
Estas empresas ofrecen productos y servicios de alta funcionalidad que los
clientes de vanguardia valoran y por los que estn dispuestos a pagar un valor
aadido por ello. Ej.: Sony, Mercedes Benz.

Este tipo de estrategia requiere de adecuados procesos de innovacin y de
rapidez de salida al mercado.

Sistema de Bloqueo:
Se da cuando las empresas hacen que a sus clientes les resulte muy caro
cambiar de proveedor.
El producto se convierte en un estndar de la industria (Ej. Sistema Operativo
Windows, eBay, Pginas Amarillas). En este caso, tanto compradores como
vendedores quieren que sus productos cumplan con el estndar para
beneficiarse de la gran red de usuarios y los complementadores que lo
utilizan.
En la industria de la construccin y en la de diseo de proyectos, los atributos a
cumplir en las estrategias genricas son:

ESTRATEGIA DE INTIMIDAD CON EL CLIENTE
Marca
Precio Calidad Tiempo Seleccin Servicio Relaciones Confianza
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO
Servicio Relaciones Confianza Marca Precio Calidad Tiempo Funcionalidad
Liderazgo de Producto
Intimidad con el Cliente
Mejor Costo Total
Requisito
Diferenciador
Confianza
Capacidad
Tcnica
Imagen Atributos del Producto
Calidad del
Servicio
Asociacin
Relacin con el Cliente
Precio Calidad Tiempo Diseo


Un estudio realizado sobre 188 Empresas de la Construccin y diseo de
proyectos por el Marketing Research Services de Longwood, Florida sobre la
competitividad a la hora de conseguir contratos arroj los siguientes atributos
de seleccin:

Confianza 80%
Capacidad de terminar el trabajo a tiempo 56%
Capacidad de terminar el trabajo dentro del presupuesto 53%
Capacidad Tcnica 41% (en obras complejas llegaba a alcanzar el
74%).

Consultados los principales clientes de las mismas acerca de las razones de
trabajar con la empresa X, la respuesta en el 76 % de los casos fue que el
factor ms importante era el servicio ya que daban por supuesto un nivel de
calidad razonable.

El arte de la estrategia consiste en identificar y sobresalir en aquellos procesos
crticos a la hora de generar valor a los clientes y accionistas.

Mapas Estratgicos:

El mapa estratgico es la arquitectura que describe la estrategia y brinda el
marco para su gestin. Refleja el proceso de transformacin de los activos
intangibles, como conocimientos, experiencias y habilidades en resultados
tangibles.
El mapa estratgico vincula los resultados deseados con los inductores que los
generan a travs de relaciones de causa y efecto.

Un conjunto de actividades interrelacionadas y alineadas con la
estrategia es fundamental para lograr una ventaja competitiva
sustentable. Para un competidor, es ms difcil copiar un conjunto
de actividades alineadas con la estrategia y cadenas de valor
perfectamente integradas que imitar un proceso aislado. M. Porter
Aprendizaje
Crecimiento
Aprendizaje
Crecimiento
Esto provocar la satisfaccin de
nuestros clientes
Financiera
Financiera
Clientes
Clientes
Procesos
Internos
Procesos
Internos
Si logramos aprender ms
de nuestros procesos, motivar y
formar a nuestros empleados,
establecer una cultura de mejora
continua
Nos permitir mejorarlos
Y mejores resultados para
nuestra organizacin
Aprendizaje
Crecimiento
Aprendizaje
Crecimiento
Esto provocar la satisfaccin de
nuestros clientes
Financiera
Financiera
Clientes
Clientes
Procesos
Internos
Procesos
Internos
Si logramos aprender ms
de nuestros procesos, motivar y
formar a nuestros empleados,
establecer una cultura de mejora
continua
Nos permitir mejorarlos
Y mejores resultados para
nuestra organizacin

En todo proyecto de BSC debe elaborarse un Mapa Estratgico que describa,
en forma clara, la Estrategia de la organizacin. Esto se logra a travs de
objetivos vinculados entre s y distribuidos a lo largo de las 4 perspectivas.
Cada objetivo tendr, a su vez, 1 o 2 indicadores asociados con metas y planes
de accin.
La lgica subyacente de la estrategia es:

Mapa estratgico genrico:

A continuacin mostramos la arquitectura bsica de un mapa estratgico
genrico que muestra las relaciones de causa y efecto entre los objetivos de
las distintas perspectivas del BSC.

Resultados econmico-financieros

Satisfaccin Clientes
Mejora de procesos
Mejora en los empleados, sistemas
de informacin y capital
organizacional
Val or Sustentable
para el Acci onista
Aumentar uti li zaci on
de Activos
Mej orar Estructura de
Costos
Estrategia de Productividad
Mej orar valor del
cli ente
Ampl iar
Oportuni dades de
ingresos
Estrategia de Crecimiento
Propuesta de Val or
di ferenci ada para el
Cl iente objetivo
Innovacin y li derazgo
de producto
Mej or Costo Total
Intimi dad con el
Cl iente
Procesos internos
que crean l a
propuesta de val or
adoptada
Procesos
Operaci onal es
Procesos de
Gesti n de
Cl i entes
Procesos de
innovacion
Procesos
regul adores y
soci al es
Capi tal Humano
Capi tal de l a
Informacion
Capi tal
Organzaci onal
P
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s
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c
t
i
v
a

F
i
n
a
n
c
i
e
r
a


Una vez construido el mapa estratgico, dnde vemos como se relacionan
cada uno de los objetivos, se debe analizar cules sern las mtricas o
indicadores clave, que nos permitirn saber en que medida estamos
alcanzando cada objetivo.
Todas las recomendaciones indican, que no debera excederse de las 25
medidas, y que las mismas deben estar balanceadas entre las perspectivas en
la siguiente proporcin:

22% Financieras
23% - 25% Orientadas al Cliente
28% - 30% Procesos Internos
23% - 25% Aprendizaje & Desarrollo

Estas medidas, adems se deben estructurar en indicadores causa (porque
afectan a otro objetivo con el que est relacionado), e indicadores efecto (que
miden la consecucin de un objetivo).

PERSPECTIVA FINANCIERA

Las empresas necesitan poseer y gestionar una serie de activos, tangibles o
no, para poder producir bienes o servicios y lograr beneficios sustentables.
Estos activos son las inversiones de las empresas, las que necesitan fuentes
especficas de financiamiento (pasivos). Las fuentes de financiacin pueden ser
propias o de terceros, de corto o de largo plazo y poseen un costo.
Es decir que los pasivos son los recursos necesarios para financiar los activos
que requiere el negocio.
Dentro de estos recursos existen algunos que se generan en forma espontnea
de la propia operacin de la empresa y otros que deben buscarse en forma
oportuna en el mercado:

Recursos Espontneos

Recursos Negociados

Los primeros abarcan aquellas cuentas que no demandan de un pago contado
inmediato como salarios, pago a proveedores, liquidacin de impuestos, cargas
sociales, etc. Al permanecer por un determinado tiempo en la empresa sirven
para financiar parte de los activos. Estos recursos se generan en forma
continua producto de las operaciones de venta y compras de la empresa y por
lo general no tienen un costo explcito asociado, aunque s uno implcito como
los descuentos de pago contado a los que deberemos renunciar.
Difcilmente estos recursos alcancen por s solos para financiar a la totalidad de
los activos por lo que las empresas deben recurrir a fuentes de financiacin
externas o internas que s poseen un costo explcito, ya sea por el pago de
intereses, dividendos o el mero costo de oportunidad del capital invertido.

La clave para el xito sustentable de una empresa pasa por gestionar los
activos de manera de lograr una rentabilidad adecuada para hacer frente al
costo de los pasivos y generar beneficios.
La parte de los activos que se financia con recursos onerosos se denomina
activo neto.

s Espontneo cursos Total Activo Neto Activo _ Re _ _ =

Este activo neto debe ser capaz de generar una rentabilidad que permita pagar
el costo de financiacin del mismo, tanto interno (accionistas) como externo.
Hasta ac podemos hablar de dos tipos de rentabilidades:
Por un lado la relacin entre los beneficios operativos de la empresa y los
recursos necesarios para obtenerlos:

Activos
Operativo Beneficio
ntabilidad
_
Re =

Por otro lado tenemos la rentabilidad del activo neto (RONA):

Neto Activo
Operativo Beneficio
RONA
_
_
=

El RONA debe ser mayor que el costo de los recursos que financian al activo
neto.

De las frmulas anteriores vemos que para crear valor, una empresa debe:

Aumentar el beneficio operativo aumentando las ventas y/o
bajando los costos.

Disminuir el activo neto, ya sea mejorando la eficiencia de las
inversiones, disminuyendo el activo total (por ejemplo bajando las
cuentas por cobrar) y/o aumentando la financiacin con recursos
espontneos (por ejemplo incrementando los das de pago a
proveedores).

Bajar el costo promedio de los recursos onerosos.

Veamos algunos conceptos bsicos de la contabilidad.
Un balance puede representarse mediante dos rectngulos iguales, uno para
los activos y otro para los pasivos.
El activo lo podemos dividir en activo corriente y activo fijo. El pasivo se
compone del pasivo corriente y del pasivo de largo plazo o recursos
permanentes, el que est conformado por las deudas con terceros de largo
plazo y el Patrimonio Neto.
El activo corriente est conformado por aquellas inversiones que se
transformarn en dinero lquido en el plazo de 12 meses.
Por su parte el pasivo corriente son las fuentes de financiacin que habr que
pagar dentro de los 12 meses.


INVERSIONES RECURSOS
ACTIVO
CORRIENTE
ACTIVO FIJO
PASIVO
CORRIENTE
DEUDAS A
LARGO PLAZO
PATRIMONIO
NETO

Las principales cuentas del activo corriente son Caja y Bancos, Cuentas por
Cobrar e Inventarios.
Los activos se ordenan de acuerdo al grado de liquidez y los pasivos de
acuerdo a la exigibilidad.

Liquidez
Caja y Bancos
Deudas Comeciales y
fiscales
Exigibilidad
Cuentas x Cobrar
Deudas financieras a
corto plazo
Inventarios
Deudas financieras a
largo plazo
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO NETO
INVERSIONES RECURSOS

Una caracterstica fundamental de los activos corrientes es que se van
regenerando y renovando en forma permanente por el mero funcionamiento del
negocio. As, los pagos de los clientes pasan a caja y bancos y las cuentas por
cobrar vuelven a aumentar con nuevas ventas.
Esta caracterstica hace que podamos asociar una parte de los mismos a
inversiones permanentes y por lo tanto que las podamos financiar con recursos
permanentes.
Para ello utilizaremos el Capital de Trabajo que es el excedente entre los
recursos permanentes y el activo fijo.

AF RP PC AC CT = =

Donde, CT es el Capital de Trabajo, AC el activo corriente, PC el pasivo
corriente, RP los recursos permanentes y AF el activo fijo.
A travs de la ltima igualdad podemos ver que el Capital de Trabajo no
depende del nivel de actividad. El Capital de Trabajo son los recursos
permanentes excedentes que financian la inversin permanente o renovable
del activo corriente.

Recursos Permanentes
ACTIVO CORRIENTE
PASIVO
CORRIENTE
DEUDAS A LARGO
PLAZO
ACTIVO FIJO
PATRIMONIO
NETO
CAPITAL DE
TRABAJO

Lo que s vara con el nivel de actividad es la Necesidad Operativa de Fondos
(NOF).
Al aumentar la actividad aumenta el nivel de inversin corriente por las
mayores cuentas a cobrar y los mayores inventarios entre otros.

Re = AC NOF

Donde AC es el activo corriente y Re los recursos espontneos de financiacin.
Parte de la NOF la financiamos con Capital de Trabajo y el excedente con
deuda de corto plazo ya que la necesidad de fondos no es permanente sino
que se da durante un determinado periodo de tiempo. Este caso es muy
frecuente en los negocios estacionales.
La NOF se puede disminuir en la medida que podamos incrementar los
recursos espontneos.
El Estado de Resultados posee la siguiente estructura:

VENTAS
- CMV
MARGEN BRUTO
- GASTOS ADMINISTRATIVOS
- GASTOS COMERCIALES
- OTROS GASTOS
EBITDA
- AMORTIZACIONES
- DEPRECIACIONES
EBIT
- INTERESES
EBT
- IMPUESTO A LAS GANANCIAS
BENEFICIO NETO
ESTADO DE RESULTADOS



Donde:

Final Stock inicial Stock Compras CMV _ _ + =

Veamos ahora los principales indicadores financieros a tener en cuenta en el
BSC.
Tendremos ndices de liquidez, operativos, de endeudamiento y de
rentabilidad:

ndices de Liquidez

Reflejan la capacidad de la empresa de hacer frente a sus compromisos de
corto plazo.

1) ndice de Liquidez Corriente:
PC
AC
ILC =

Este ndice mide la capacidad de la empresa de cumplir con las
obligaciones corrientes.

2) ndice Liquidez cida:
PC
STOCK AC
ILA
) (
=

Se trata de un criterio ms restrictivo que el anterior ya que tiene en
cuenta los activos corrientes de mayor liquidez dejando de lado a los
inventarios por su mayor tiempo de transformacin en dinero. El
inventario de materias primas pasa primero a producto en proceso, luego
a stock de productos terminados y una vez vendidos se transforma en
cuentas por cobrar hasta que el pago se hace efectivo.

3) ndice de Liquidez Inmediata:
PC
Ban y Caja
ILI
cos _ _
=

Mide la capacidad de la empresa de hacerse cargo inmediatamente de
sus pasivos corrientes.

ndices Operativos

Estos indicadores proporcionan una evaluacin de la eficiencia operativa de la
empresa.
Adoptamos como hiptesis que tanto las ventas, como los costos y las compras
se distribuyen en forma homognea a lo largo de los das del ao.

4) Das de Clientes:

Ventas
Cobrar por Cuentas
Diarias Ventas
Cobrar por Cuentas
DC
_ _
365
_
_ _
= =

Este ndice representa el plazo promedio de cobro a los clientes medido
en das. Las cuentas por cobrar es el promedio entre los valores al inicio
del balance y al final del periodo.

5) Das de Proveedores:

Compras
Pagar por Cuentas
Diarias Compras
Pagar por Cuentas
DP
_ _
365
_
_ _
= =

Este ndice representa el plazo promedio de pago a los proveedores
medido en das.
Cuanto ms nos demoremos en el pago mayor ser el plazo que
dispondremos para trabajar con el efectivo.

6) Das de Inventario:

CMV
s Inventario
diaria CMV
s Inventario
DI = = 365
_

Este ndice refleja la cantidad de das promedio en la que los insumos
permanecen en stock ya sea como acopio de materia prima, como
producto en proceso o como producto terminado.
Mientras ms se demore una empresa en vender su inventario menor
ser el efectivo con el que contar y, en general, aumentarn las
probabilidades de que el mismo se desvalorice.

7) Ciclo de Caja:

La duracin del ciclo de caja depende del plazo en que se venden los
bienes de cambio, se pagan las compras y los gastos, y se cobran las
ventas.

DP DC DI Caja de Ciclo + = _ _

Cuando existe un plazo para pagar compras y gastos el ciclo de caja
comienza en un momento posterior al inicio del ciclo de la operacin que
lo origina y por eso se restan los das de proveedores.
El ciclo de caja representa el lapso de tiempo en que se recupera cada
peso invertido en las mercaderas vendidas.

8) Capital de Trabajo:

Mide la cantidad de activo corriente que, en promedio, permanece
inmovilizado durante el ciclo operativo de tal manera de permitir el
normal funcionamiento de la empresa.



PC AC CT =

9) Regeneracin del Capital de Trabajo:

Mide la cantidad de das que tarda en regenerarse el capital de trabajo a
travs de las ventas.

Ventas
CT
CT g

=
365
_ Re

ndices de Endeudamiento

Estos ndices reflejan la cantidad de deuda de la empresa y cmo y en qu la
usa.

10) ndice de Endeudamiento:

Indica la proporcin de deuda total respecto del pasivo total.

Total Pasivo
Totales Deudas
IE
_
_
=

11) ndice de Endeudamiento sobre Recursos Propios:

Indica el aporte de los acreedores por cada peso aportado por los
accionistas.
En definitiva mide la capacidad de la empresa de hacer frente a sus
deudas en caso de liquidacin de la misma.

PN
Totales Deudas
IERP
_
=

12) ndice de Endeudamiento Financiero:

Indica el aporte de los acreedores financieros por cada peso aportado
por los accionistas.

PN
s Financiera Deudas
IEF
_
=

13) Ratio Pasivo Corriente sobre Patrimonio Neto:

Indica la capacidad de la empresa para enfrentar sus compromisos de
corto plazo.

PN
PC
CECCP =

14) Ratio Pasivo No Corriente sobre Patrimonio Neto:

Indica la capacidad de la empresa de enfrentar sus compromisos de
largo plazo.

PN
PNC
CECLP =

15) Ratio de Deudas:

Mide la proporcin entre las deudas a corto y largo plazo.

DLP
DCP
RD =

16) Ratio Ventas sobre Deudas:

Mide las ventas generadas por cada peso de deuda contrada y el grado
en que las ventas alcanzan para cubrir a sta.

Totales Deudas
Ventas
RVD
_
=

17) Ratio Ventas sobre Deudas Financieras:

Mide el grado en que las ventas son suficientes como para cubrir las
deudas contradas con acreedores financieros.

s Financiera Deudas
Ventas
RVDF
_
=

18) Cobertura de Intereses:

Indica la cantidad de veces que se pueden pagar los intereses
financieros con el resultado antes de intereses e impuestos. Representa
un margen de seguridad para los acreedores financieros.

Intereses
EBIT
RCI =

ndices de Rentabilidad

Reflejan los ndices de rentabilidad de los diversos actores.


El concepto de rentabilidad es bastante ambiguo. Lo primero que debemos
preguntarnos es rentabilidad para quin?
El clculo de cualquier rentabilidad implica el cociente entre un beneficio y un
capital invertido. Ambos conceptos difieren segn si el inversor es el accionista,
el acreedor financiero, etc.

19) Rentabilidad de los Recursos Propios (ROE):

Mide el rendimiento obtenido por los accionistas por cada peso invertido.

PN
BN
ROE =

El Beneficio Neto pertenece a los accionistas ya que es el resultado
obtenido por la empresa luego de deducir de la facturacin los costos y
gastos, los intereses y los impuestos. La inversin de estos es el
patrimonio neto.
Mediante operaciones matemticas puntuales podemos descomponer el
ROE en tres componentes: Margen, rotacin y apalancamiento
financiero:

PN
DF
DF
AN
AN
Ventas
Ventas
BN
ROE =

Ventas
BN
en M = arg

AN
Ventas
Rotacion =

PN
DF
DF
AN
Financiero ento Apalancami = _

DF =Deuda Financiera

Financiero ento Apalancami Rotacion en M ROE _ arg =

Esta es la frmula de DuPont que demuestra que hay tres formas de
mejorar la rentabilidad:

1. Aumentar el margen incrementando ingresos y/o bajando costos.
2. Incrementar la rotacin, ya sea incrementando las ventas por cada
peso invertido en activos o bien disminuir los activos manteniendo el
nivel de ventas.

3. Incrementar la financiacin a una tasa conveniente para producir el
llamado apalancamiento financiero

Los tres trminos estn en un fino equilibrio. A veces pasa que
aumentando el margen cae la rotacin en forma ms que proporcional,
porque el incremento en las ventas necesita de una mayor inversin en
activos, y se resiente la rentabilidad.

20) Rentabilidad para los inversores financieros (RONA)

El EBIT es el nivel de beneficio disponible para los accionistas y los
acreedores financieros.
La parte del activo financiada por los acreedores financieros y los
accionistas es el Activo Neto. Como el Estado no financia el Activo Neto,
debemos descontar el impuesto a las ganancias de nuestra definicin
del beneficio. Por lo tanto:

AN
t EBIT
RONA
) 1 (
=

t: tasa del impuesto a las ganancias.

21) Rentabilidad sobre Activos (ROA):

Mide el rendimiento de los activos con independencia de la fuente de
financiamiento. Expresa la ganancia obtenida, antes de depreciacin e
impuestos, por cada peso invertido en activos. Es decir que refleja cun
bien ha invertido la empresa en sus activos.

Activos
EBIT
ROA =

22) Retorno sobre las ventas (ROS) o Margen de Ventas:

Refleja las utilidades por cada peso facturado.

Ventas
BN
ROS =

23) Margen Operativo

Este ratio indica cun rentables son las actividades operativas de la
empresa.

Ventas
EBIT
Operativo en M = _ arg



24) Costo del Capital:

Debemos gestionar los activos para generar una rentabilidad mnima
como para cubrir los costos y satisfacer las expectativas de los
accionistas.
Para que dicha rentabilidad sea sustentable en el tiempo debe ser mayor
al costo de los recursos que financian a los activos netos.
Ahora bien, el costo de cualquier recurso depende del riesgo que implica
la inversin. Esto es as porque a mayor riesgo percibido mayor ser la
rentabilidad que demandarn los inversores para verse tentados a
asumirlo.
Es fcil ver que a medida que vamos descendiendo en la columna de los
pasivos el riesgo va aumentando por los mayores plazos a los que est
expuesto el dinero invertido. Los accionistas soportan un riesgo mayor
que los acreedores financieros por el privilegio de cobro del que gozan
estos ltimos.
El riesgo que enfrentan los acreedores financieros es la incobrabilidad
mientras que el riesgo que enfrentan los accionistas es la volatilidad de
los resultados.
El retorno que esperan los inversores aumentar con los niveles de
riesgo. Podemos asociar al costo del capital con este nivel mnimo de
retorno exigido a una inversin. Ese retorno es el costo que deberemos
pagar para que el inversor nos financie.
El costo de capital de una empresa surgir de ponderar los distintos
retornos exigidos por los distintos actores que financian los activos.
As surge el Costo Promedio Ponderado del Capital (WACC)

e d
K
E D
E
t K
E D
D
WACC
+
+
+
=
) (
) 1 (
) (

Donde:
D: endeudamiento de la empresa
E: son los recursos propios o equity (patrimonio neto)
K
d
: costo promedio ponderado de endeudamiento
K
e
: costo del capital propio

Esta ecuacin expresa el nivel de rentabilidad mnimo que se debe exigir
a los activos netos.
Esta rentabilidad es la mnima necesaria para retribuir a las diversas
fuentes de financiamiento de stos activos, es decir, pagando los
intereses en el caso de acreedores financieros y pagando dividendos o
reinvirtiendo las utilidades en el caso de los accionistas.
El quid de la cuestin es determinar el costo del capital propio. Para ello
nos basaremos en el Modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model):

mercado del prima R K
f e
_ _ + =

Beta es una medida del riesgo no diversificable y expresa la relacin
entre la volatilidad de una accin y el mercado que es la cartera ms
diversificada posible.
Una beta igual a uno implica que la accin experimenta las mismas
variaciones que el mercado como conjunto.
Cuando estamos ante el caso de empresas que no cotizan en bolsa, se
estima la Beta con una empresa anloga que si cotice en bolsa o
mediante una beta sectorial. Por ejemplo en los proyectos inmobiliarios
es usual utilizar el ndice homebuilding.
La prima del mercado es el plus de rendimiento que paga el mercado
por sobre el activo libre de riesgo.

) (
f M f e
R R R K + =

R
f
es el activo libre de riesgo. Por lo general se toma el rendimiento de
un bono del tesoro de Estados Unidos (Treasury Bonds) de plazo de
vencimiento del orden de magnitud del horizonte de la inversin bajo
anlisis. En proyectos inmobiliarios es usual utilizar los Treasury Bonds
a 3 aos.
R
M
expresa la rentabilidad del mercado. Cuando la inversin se analiza
en dlares como es el caso de los proyectos inmobiliarios es usual
aproximar esta rentabilidad con el ndice de Standard & Poors (S&P500).
La prima de mercado promedio oscila, de acuerdo al periodo de anlisis,
entre 7% y 8,4%.
En mercado emergentes como la Argentina hay que agregar un trmino
ms que es el riesgo pas por el mayor riesgo que corren los inversores
en este tipo de mercados ms voltiles y menos previsibles, con
legislacin cambiante, instituciones dbiles y de mayores niveles de
corrupcin.

P f M f e
R R R R K + + = ) (

El riesgo pas se calcula como el spread entre el rendimiento de un bono
soberano del pas en cuestin y un bono del tesoro de Estados Unidos
de similar plazo de vencimiento. En Argentina se puede utilizar el Par
Bond a 10 aos a dicho efecto. Tambin se puede aproximar con el
ndice EMBI+que calcula el J .P. Morgan.

25) Rentabilidad obtenida versus la esperada:

Una empresa genera valor para sus accionistas si el retorno de su
inversin en activos es superior al costo de los recursos propios:

e
K ROE



Anlogamente, podemos decir que una empresa genera valor para sus
inversores si el retorno de sus activos netos es mayor o igual que el
WACC:

WACC RONA

26) Valor Econmico Aadido (EVA):

El EVA (Economic Value Added) es un indicador que permite medir la
performance real de la empresa incluyendo tambin al costo de capital
propio dentro de la estructura de costos de la empresa.
A diferencia del beneficio contable donde slo se deduce el costo de la
deuda a la hora de calcular el beneficio neto, el EVA deduce tambin el
costo del capital propio.
Es decir que representa la riqueza generada (o la prdida) por sobre los
retornos que solicitan los inversores.
Ese exceso de riqueza generada, les corresponde a los accionistas de la
empresa.
As el EVA resulta de restar el costo del capital empleado al retorno
sobre el capital invertido.

CE CI
C R EVA =

El costo del capital propio surge de multiplicar el activo neto por el
WACC:

WACC AN C
CE
=

El retorno del capital invertido por todos los inversores es el EBIT
afectado por el costo del impuesto a las ganancias:

) 1 ( t EBIT R
CI
=

Por lo tanto el EVA lo podemos calcular con la siguiente frmula:

WACC AN t EBIT EVA = ) 1 (

El EVA tiene en cuenta que la inversin en activos tiene un costo que
debemos considerar a la hora de estimar el beneficio neto real.
Los directivos de la empresa poseen ahora un indicador que los previene
de invertir en proyectos con un nivel de beneficios que no alcancen para
cubrir los costos de la inversin necesaria en activos.

Todo negocio atraviesa a lo largo de su ciclo de vida por distintas etapas de
maduracin: crecimiento, sostenimiento y recoleccin. Cada una de estas
grandes fase requerir de estrategias distintas:

PERSPECTIVA DEL CLIENTE



PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Los procesos internos cumplen con dos aspectos vitales de la estrategia:

Producen y entregan la propuesta de valor a sus clientes
Mejoran los procesos y reducen los costos para aumentar la
productividad de la organizacin.

La proposicin de valor est incluida en el modelo de la Cadena de Valor de
Porter:


Podemos distinguir cuatro grandes categoras de procesos internos: Gestin de
Operaciones, Gestin de Relaciones, Gestin de Riesgos, Innovacin y
Gestin de Procesos Reguladores y Sociales.
Los Procesos de Gestin de Operaciones producen y entregan los productos y
servicios que materializan la propuesta de valor y mejoran los procesos,
productos y servicios existentes.
Los Procesos de Gestin de Clientes amplan, profundizan y mejoran las
relaciones con los clientes objetivo.
Los Procesos de Innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y
servicios permitiendo el acceso a nuevos mercados y segmentos de clientes o
bien para profundizar la relacin con los clientes existentes.
Los Procesos Reguladores y Sociales recuerdan a todos los directivos y
empleados la importancia de cumplir con todas las regulaciones que afectan a
su negocio, ya sean medio ambientales, de seguridad e higiene, de
condiciones de empleo, etc. La falta de un desempeo adecuado en este eje
pone en riesgo la capacidad de la empresa de operar en el futuro o de realizar
negocios con clientes con conciencia social, o acceder a ciertos mercados e
inciden sobre la productividad de la misma (por ejemplo, mejorar las
condiciones de seguridad e higiene mejoran el rendimiento de los empleados).
Ejemplo: la nueva tendencia mundial de favorecer el desarrollo sustentable de
los edificios y obras (Greenbuildings).
Al respecto de los Procesos Reguladores y Sociales, la Cmara Argentina de la
Construccin, en su informe La Industria de la Construccin y el Ambiente,
reconoce la importancia de considerar las variables ambientales y sociales
dentro de las actividades de la industria para la correcta toma de decisiones.
En dicho informe hace especial hincapi sobre la gestin ambiental, la que
favorecer el desarrollo de proyectos de construccin dentro de un marco
respetuoso del ambiente, garantizando el uso racional y sostenible de los
recursos naturales as como la seguridad y salud de los trabajadores y la
calidad de vida de los habitantes del lugar en el cual se desarrolla la obra.
La nueva tendencia a la conciencia ambiental y social por parte de la
comunidad en general, los clientes en particular, la globalizacin y el
endurecimiento de las leyes, requieren de un nuevo modelo de management
que incluya los conceptos de responsabilidad ambiental y social para mejorar la
competitividad y lograr la supervivencia exitosa de la empresa.
Son varios los estudios que demuestran que la responsabilidad social no es un
acto meramente caritativo sino que se trata de una estrategia corporativa que
genera beneficios.
Por ejemplo, el ndice Citizen Index formado por las 300 empresas con mayor
dedicacin a la responsabilidad social en los EE.UU., super por un margen
significativo, desde su creacin en diciembre de 1994, al ndice S&P. El Citizen
Index, en dicho periodo, midi un retorno acumulado de 176,26% contra un
139,23% del ndice S&P.
Existen varias razones por las cules es ventajoso tener en cuenta las
dimensiones social y ambiental en los negocios empresarios:

Consolidar la posicin de la empresa en el mercado internacional
Mejorar la imagen corporativa


Favorecer el acceso al crdito internacional (Fondos ticos, verdes, etc)
Aumentar el compromiso y motivacin de los rr.hh
Mejorar el desempeo econmico al reducir los costos operativos como
consecuencia de la reduccin de desperdicios, de mejores condiciones
de trabajo y por la reduccin de riesgos de siniestros ambientales o de
accidentes laborales que pueden implicar importantes prdidas
econmicas.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJ E Y DESARROLLO
Capital humano
Es el conjunto de habilidades, talento y conocimiento disponible en una
organizacin para ejecutar los procesos crticos para la entrega de la propuesta
de valor al cliente.
Una vez definida la estrategia se deben establecer los perfiles de competencias
para cada puesto para dar soporte a la misma. Definidos estos perfiles se
deber realizar una evaluacin del personal para establecer el gap o brecha de
competencias y planificar los cursos de capacitacin y formacin ms
adecuados para cerrar la misma.
En esta dimensin es importante contemplar las acciones a tomar para un
adecuado plan de sucesin de capataces, jefes de obra y directivos.
Capital organizacional
Es la habilidad de la organizacin para movilizar y sostener el proceso de
cambio que sea necesario para ejecutar la estrategia.
Provee la capacidad de integrar los activos intangibles -capitales humano- con
los activos tangibles financieros y fsicos -, as como de alinearlos con la
estrategia.

Cultura: Se refiere a la toma de conciencia e incorporacin de la misin,
visin, valores necesarios para la ejecucin de la estrategia.
Liderazgo: Se refiere a la disponibilidad, en todos los niveles, de lderes
calificados para movilizar a la organizacin hacia el logro de sus
objetivos.
Alineacin: Se refiere al alineamiento con los objetivos e incentivos a
todos los niveles.
Trabajo en equipo: Se refiere a compartir conocimientos u otros recursos
que puedan tener impacto sobre la estrategia

La Cultura refleja las actitudes y conductas predominantes que caracterizan el
funcionamiento de un grupo u organizacin, pudiendo ser una barrera o una
facilitadora de la implementacin de la estrategia.
Dentro de los objetivos que se persiguen cuando se requiere un cambio
cultural, podemos nombrar:

Cambiar conductas por otras que generen valor
Orientacin al cliente / Servicio de excelencia
Innovacin / toma de riesgos

Crear clima para la generacin de resultados

Cambiar conductas asociadas con la ejecucin de la estrategia
Comprensin e internalizacin de la misin, visin, valores
Definir claramente expectativas y responsabilidades para el logro
de las prioridades estratgicas
Comunicacin abierta
Liderazgo
Trabajo en equipo

Comunicacin abierta
Crear alineamiento a travs de la comunicacin
Crear una fuerza de trabajo comprometida como resultado de las
buena comunicacin

El conocimiento colectivo es, probablemente, el activo intangible ms potente
de una Organizacin. Su adecuada gestin representa una capacidad
diferencial. En mi primer trabajo en obra, como sobrestante, el jefe de obra me
encarg la misin de liderar el proceso de ejecucin de los agujeros necesarios
para las ventilaciones de los calefactores de tiro balanceado en paredes dobles
ya terminadas. Las paredes exteriores eran de ladrillo visto, con cmara de aire
rellena de landa de vidrio y placa de roca de yeso en la cara interior. Para ello
se iba a contar con una herramienta especial y una mecha de copa de
diamante lo suficientemente pesada, frgil y cara. El excesivo peso sumado al
constante cuidado que deba tener el operario para que la mecha no sufriera
desplazamientos verticales y horizontales que la podan romper conllevaban a
una muy baja productividad. Para solucionar el problema convoqu al capataz
general, al capataz de albailera, al paolero, al herrero y al soldador. Les dije
que en la suma de nuestros conocimientos estaba la solucin.

Les propuse realizar un brainstorming y arroj la primera idea. Para m haba
que materializar unos rieles sobre un tablero fenlico. Propuse que los rieles
fueran hechos con tirantes de madera y que la mquina apoyase sobre perfiles
L que deberan deslizar entre los primeros. El herrero seal la conveniencia
de ejecutar el riel inferior en perfiles L y lubricarlos con suficiente grasa. Sobre
los perfiles superiores se mont una estructura que permita recibir la mquina.
Para evitar los desplazamientos horizontales y verticales se utiliz un
planchuela con el extremo en forma de U para recibir el fuste de la mecha de
copa y se le coloc arriba una suerte de abrazadera. Luego se le dio al sistema
la altura necesaria con tirantes de madera para que el centro de la mecha
coincidiese con el centro de los agujeros a materializar. El resultado fue
espectacular, el operario manejaba la mquina con una mano sola y los


agujeros se perforaban con gran seguridad, comodidad y rapidez como si las
paredes fueran de manteca. La clave fue gestionar el conocimiento que nadie
posea en forma individual pero que lo poseamos como equipo en funcin de
la integracin de nuestras experiencias y habilidades individuales. En este caso
el todo fue ms que la suma de las partes. Tan slo se necesita humildad y
confianza, en uno mismo y en los dems.
En definitiva, una buena estrategia permite alinear los activos intangibles de la
empresa y los procesos con la propuesta de valor al cliente para lograr un
negocio exitoso:

Dinmica de la Estrategia:

El Mapa Estratgico es un modelo esttico del proceso de creacin de valor.
Se deben agregar tres componentes ms para crear la dinmica de la
estrategia:

1) Establecer Indicadores y Metas para cada objetivo estratgico

2) Definir el marco temporal

3) Seleccionar iniciativas estratgicas (inversiones y planes de accin) para
alcanzar las metas definidas en el marco temporal establecido,
asignando responsables y recursos

Valor Sustentable
para el Accioni sta
Aumentar util izacion
de Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Estrategi a de Productividad
Mejorar val or del
cl iente
Ampl iar
Oportuni dades de
i ngresos
Estrategi a de Crecimiento
Propuesta de Valor
Cl iente objeti vo
Innovaci n y li derazgo
de producto Mejor Costo Total
Intimi dad con el
Cl iente
Procesos internos
que crean l a
propuesta de valor
adoptada
Procesos
Operaci onal es
Procesos de
Gesti n de
Cli entes
Procesos de
i nnovacion
Procesos
reguladores y
social es
Capital Humano
Capi tal de la
Informaci on
Capi tal
Organzaci onal
P
e
rs
p
e
c
tiv
a
d
e

A
p
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F
in
a
n
c
ie
ra
+
Metas
Marco
Temporal
Iniciativas
estratgicas
=
BSC
(Representacin
dinmica de la
creacin de valor)
Valor Sustentable
para el Accioni sta
Aumentar util izacion
de Activos
Mejorar Estructura de
Costos
Estrategi a de Productividad
Mejorar val or del
cl iente
Ampl iar
Oportuni dades de
i ngresos
Estrategi a de Crecimiento
Propuesta de Valor
Cl iente objeti vo
Innovaci n y li derazgo
de producto Mejor Costo Total
Intimi dad con el
Cl iente
Procesos internos
que crean l a
propuesta de valor
adoptada
Procesos
Operaci onal es
Procesos de
Gesti n de
Cli entes
Procesos de
i nnovacion
Procesos
reguladores y
social es
Capital Humano
Capi tal de la
Informaci on
Capi tal
Organzaci onal
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Metas
Marco
Temporal
Iniciativas
estratgicas
=
BSC
(Representacin
dinmica de la
creacin de valor)
ESTRATEGIA
CAPITAL
ORG.
CAPITAL
HUMANO
CAPITAL
INFO
PROCESOS
PROPUESTA
DE
VALOR
NEGOCIO
EXITOSO


Principios de las Organizaciones basadas en la Estrategia:

Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
Mejorar la
calidad de la
recepcin
Rapidez del
check-out
Indicede
satisfaccin de
clientes
2 minutos/
Cliente
>7,5 de 10
Cursos
Orientacin al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico
Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativa
Mejorar la
calidad de la
recepcin
Rapidez del
check-out
Indicede
satisfaccin de
clientes
2 minutos/
Cliente
>7,5 de 10
Cursos
Orientacin al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico


Traducir la estrategia en trminos operacionales, de modo que todos
puedan entender y vislumbrar cmo contribuir al xito estratgico de la
organizacin;
Alinear la Organizacin a la Estrategia, a partir del desarrollo y
compromiso de todos sus miembros;
Transformar la estrategia en una tarea de todos a travs de la
contribucin personal para implementar la estrategia;
Convertir la estrategia en un Proceso Continuo, a travs del
aprendizaje y las constantes revisiones;
Movilizar la organizacin a travs del Liderazgo Ejecutivo, para as
promover el cambio necesario y la transformacin.

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