Tem 00207

Anlisis del entorno competitivo de la marca Totto
Trabajo de grado PI.020.29

Presentado por:
Astrid Yamile Herrera Vargas
Marian Catalina Plata Guevara
Beatriz Eugenia Torres Ibarra

Director:
Lina Maria Echeverri

COLEGIO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIN
Noviembre de 2011

2

Contenido
1. Presentacin ................................................................................................................ 3
2. Metodologa ................................................................................................................ 6
3. Anlisis del entorno competitivo de la marca Totto ..................................................... 7
3.1. Anlisis comparativo de la marca Totto y competidores en Colombia .................. 8
3.1.1. Maletines ...................................................................................................... 8
3.1.2. Ropa y accesorios ....................................................................................... 33
3.2. Anlisis de la competencia de Totto en cada pas donde tiene franquicias .......... 51
3.2.1. Maletines .................................................................................................... 51
3.2.2. Ropa y accesorios ....................................................................................... 61
3.3. Anlisis de informacin de la marca que aparece en archivos pblicos y estudios
de mercados recientes ................................................................................................... 62
3.3.1 Archivos pblicos ............................................................................................ 62
3.3.2 Estudios de mercadeo recientes ........................................................................ 63
4. Conclusiones y recomendaciones ................................................................................. 96

3

Lista de tablas

Pg.

Tabla 1. Anlisis histrico ................................................................................................ 10
Tabla 2. Anlisis del planteamiento estratgico ................................................................ 20
Tabla 3. Comparacin P&G Totto Y Adidas .................................................................... 22
Tabla 4. Anlisis horizontal Totto y Adidas...................................................................... 24
Tabla 6. Anlisis vertical Totto y Adidas .......................................................................... 26
Tabla 7. Comparativo balance Totto y Adidas .................................................................. 27
Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28
Tabla 9. Razones de liquidez Totto y Adidas .................................................................... 28
Tabla 10. Razones de endeudamiento Totto y Adidas ....................................................... 29
Tabla 11. Razones de rentabilidad Totto y Adidas ............................................................ 29
Tabla 12. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial ........................................................... 30
Tabla 13. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinera ................................................ 31
Tabla 14. DOFA competencia maletines Colombia .......................................................... 32
Tabla 15. Anlisis histrico competidores ropa y accesorios Colombia ............................ 36
Tabla 16. Anlisis del planteamiento estratgico competidores ropa y accesorios Colombia
........................................................................................................................................ 45
Tabla 17. Comparacin balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle ........ 47
Tabla 18. Razones de liquidez .......................................................................................... 48
Tabla 19. Razones de endeudamiento ............................................................................... 48
Tabla 20. Comparacin PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle ............. 49
Tabla 21. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia ............................................. 50
Tabla 22. Anlisis histrico competidores maletines Amrica Latina ............................... 51
Tabla 23. Anlisis del planteamiento estratgico de los competidores de maletines en
Amrica Latina ................................................................................................................ 59
Tabla 24. TOM de marca por targets. Adolescente ........................................................... 63
Tabla 25. TOM de marca por targets. Amas de casa ......................................................... 64
Tabla 26. TOM de marca por targets. Total mujeres ......................................................... 64
4

Tabla 27. TOM de marca por targets. Total hombres ........................................................ 65
Tabla 28. Marca de maletines comprada la ltima vez ...................................................... 66
Tabla 29. Marca de maletines comprada la ltima vez ...................................................... 67
Tabla 30. Elementos importantes en la compra de un maletn ........................................... 68
Tabla 31. TOM de marcas de ropa informal ..................................................................... 70
Tabla 32. Relacin lineal .................................................................................................. 72
Tabla 33. TOM por variables ........................................................................................... 72
Tabla 35. Conocimiento espontneo de marcas de ropa informal ...................................... 74
Tabla 37. Conocimiento espontneo por variables ............................................................ 82
Tabla 38. Marca preferida de ropa informal ...................................................................... 83
Tabla 42. Conocimiento espontneo ................................................................................. 88
Tabla 44. Conocimiento espontneo por variables ............................................................ 90
Tabla 45. Marca de ropa informal preferida ...................................................................... 91
Tabla 46. TOM de marca ................................................................................................. 92
Tabla 47. TOM publicitario .............................................................................................. 93
Tabla 48. Resumen de indicadores de RAC ...................................................................... 95

5

Lista de figuras
Pg.

Figura 1. Recordacin vs. inversin Levis ...................................................................... 95
Figura 2. Recordacin vs. inversin Arturo Calle ............... Error! Marcador no definido.

6

1. Presentacin

Totto es la marca de la empresa colombiana Nalsani S.A., que desde 1987 ha estado
en el mercado con sus lneas de maletines, ropa y accesorios. Esta empresa es considerada
una de las 400 ms importantes de Colombia y es una de las marcas ms queridas por los
colombianos, generando un Top of Mind de ms del 80%.
Totto ha sido el lder indiscutible de su categora desde su ingreso al mercado hace
ms de 20 aos, con prcticamente ningn competidor directo y una serie de competidores
indirectos cuyo core business es el calzado deportivo y consideran los maletines dentro de
sus lnea de accesorios. Sin duda el hecho de ser Totto fcilmente la nica empresa en
Colombia cuyo core bussiness son los morrales, apalancado por una poltica de calidad
permanente y una generacin de familiaridad con el consumidor, han llevado a esta
compaa a ser un caso interesante de analizar en trminos de estrategias y oportunidades.
Bajo esas premisas, el siguiente trabajo pretende hacer un anlisis sobre el entorno
competitivo de la marca Totto, principalmente en su lnea de maletines en Colombia y en
Amrica Latina, y un anlisis un poco ms general de su entorno competitivo en las lneas
de ropa y accesorios. Esto con el fin de analizar las oportunidades, amenazas, debilidades y
fortalezas que enfrenta esta compaa en el pas y en la regin, a travs de una revisin
comparativa de la informacin empresarial, financiera, de planteamiento estratgico, de
archivos pblicos y de estudio de mercadeo recientes que tuvimos a nuestro alcance,
generando de esta forma una serie de conclusiones y recomendaciones que creemos seran
muy tiles al considerar el futuro de la compaa.

2. Metodologa

Para el anlisis del entorno competitivo de la marca Totto, se utiliz la informacin
suministrada por la compaa a travs de entrevistas con su presidente, su directora de
comunicaciones y el asesor de la gerencia general, Evilario Navarro; as como con el
7

director de Market Research, empresa encargada de hacer las investigaciones de mercado
para Nalsani desde hace 22 aos. Tambin se recurri al libro del aniversario de Totto Totto
Incondicional, editado por Nalsani con motivo de sus 20 aos de funcionamiento. Por otro
lado, se analizaron algunos de los informes suministrados por Market Research, y la
informacin secundaria encontrada en internet y en artculos de diferentes medios impresos.
Aunque tuvimos una fluida comunicacin con la empresa para la consecucin de la
informacin, la mayor limitante para la investigacin fue que Nalsani se ha dedicado de
forma muy minuciosa a manejar un bajo perfil en cuanto al funcionamiento, estrategias y
resultados de la compaa, por los que la disponibilidad de archivos pblicos es
prcticamente nula.
Finalmente se utiliz la informacin obtenida en las pginas web oficiales de las
empresas que reportamos como competidores de Totto en Colombia y Amrica Latina, as
como la informacin financiera disponible en la herramienta BPR Benchmark de ISI
Emerging Markets.

3. Anlisis del entorno competitivo de la marca Totto

Nalsani S.A. con su marca Totto, ha estado presente en el mercado colombiano
desde 1987 con tres lneas de producto: maletines (morrales, bolsos, maletas), que es su
principal y ms importante; accesorios, y ropa. Desde 1998 se expandi a Amrica Latina y
Europa con un sistema de franquicias y hoy en da est presente en 15 pases de Amrica
Latina y el Caribe, y 2 de Europa. El franquiciador internacional se compromete a
desarrollar la marca en su pas. Asume, por tanto, la realizacin de un proyecto de mediano
plazo que incluye la promocin de los valores y la imagen de la marca, la comercializacin
de sus productos mediante mltiples canales, la creciente participacin en el mercado local
y la atencin a usuarios diversos.
Cada franquicia ha tenido una evolucin particular, de acuerdo con las
caractersticas del medio en el que se desenvuelve. No obstante, en la mayora de pases
centroamericanos, el posicionamiento de ha dado por medio de la apertura de puntos de
8

venta propios, en la etapa inicial, y del desarrollo del canal de mayoristas, en la fase
subsiguiente; de otra parte, en la mayora de pases suramericanos la secuencia parece
invertida: se ha consolidado una slida estructura de distribuidores a nivel nacional como
paso previo a la apertura de puntos de venta propios, a la manera como se desarroll Totto
en Colombia. (Ospina, 2009)
Totto tiene 420 puntos de venta propios, operados directamente por Nalsani o por
una franquicia y ms de 800 canales de distribucin. Segn Nalsani, cada 12 segundos se
vende un artculo de Totto en el mundo.
Para hablar del entorno competitivo de Totto, es necesario considerar por separado
sus lneas de negocio ya que estas tienen un comportamiento completamente diferente en el
mercado. Por otro lado, debido a que no hay una categora especfica para maletines y se
clasifica dentro accesorios o ropa, la segmentacin de las investigaciones de mercado para
analizar el entorno competitivo de Totto es complicada; segn la informacin suministrada
por la empresa Market Research, las herramientas de investigacin de mercados para esta
categora han sido creadas a travs de los aos a prueba y error. As mismo es importante
considerar por aparte el comportamiento de la marca y sus lneas de producto en los pases
en los que Totto tiene franquicias.

3.1. Anlisis comparativo de la marca Totto y competidores en
Colombia

3.1.1. Maletines
Tal como se mencion anteriormente, ya que no hay una categora especfica en el mercado
para los maletines, debido a que estos son considerados o dentro de accesorios o dentro de
ropa, y teniendo en cuenta que hay un gran mercado informal, los estudios de mercado para
analizar la competencia de Totto se basan en el Top of Mind (TOM).
Segn los estudios realizados por Market Research, el TOM de Totto en Colombia
es del 80%, es decir, de cada 10 personas a la que se les pregunta por maletines en
Colombia, 8 dicen Totto. Segn Jorge Martinez, presidente de Market Research, esto es
9

slo comparable con dos marcas ms en el mercado: Fruco y Colgate, lo que convierte a
Totto en el lder indiscutible e inexpugnable (Martnez, 2011) del mercado de maletines,
morrales y bolsos en Colombia, sin un competidor directo.
Uno de los xitos de Totto ha sido la adquisicin de un gran valor gracias a su
universalidad, a que le apunta a un multitarget, bajo la visin de querer que Totto lo use
desde el gerente de la compaa hasta el mensajero, sin distincin de gnero, posicin socio
econmica, edad u ocupacin; esta universalidad de Totto le da un valor a la marca
comparable con el de Coca Cola. (Martnez, 2011) Esto tambin se debe a que Nalsani ha
sido la nica empresa que ha explotado con constancia el mercado de los maletines.
El 20% restante del TOM del mercado est repartido entre una diversidad de marcas
pequeas y medianas, tanto nacionales como internacionales, productos sin marca y
piratera. (Martnez, 2011)En ese sentido, los competidores ms fuertes de Totto
identificados por los estudios de Market Research son lo que ellos llaman NAP, es decir,
Nike, Adidas y Puma, empresas internacionales que se dedican a la manufactura de
productos deportivos.

A. Competidores

1. Nike
Si tienes un cuerpo, eres atleta esta fue la observacin hecha por el cofundador de Nike,
Bill Bowerman, aos atrs, cuando explicaba que el potencial humano para los deportes
tiene posibilidades ilimitadas. Nike es una empresa estadounidense de calzado, ropa y
equipo deportivo con presencia en 160 pases, creada en 1972. Su portafolio incluye marcas
como Cole Haan, Converse Inc., Hurley International LLC, NIKE Golf y Umbro Ltd. A
travs de sus distribuidores, transportadores, minoristas y otros proveedores de servicios,
Nike emplea directa e indirectamente a casi un milln de personas.
Para el ao fiscal que termin el 31 de mayo de 2010, las ventas de Nike fueron de
US$19.0 miles de millones. (Nike, 2011)

10

2. Puma
Puma es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos, fundada en
1948, con sedes en Alemania, Boston, Londres y Hong Kong. Sus marcas son Puma, Cobra
Golf y Tretorn. Tiene presencia en ms de 120 pases y emplea ms de 9.500 personas.
Las ventas consolidadas de Puma para el ao fiscal 2010 fueron de $2.706,4
millones
1
. (Puma, 2011)

3. Adidas
El grupo Adidas es una empresa alemana de calzado, ropa y accesorios deportivos con ms
de 80 aos en el mercado. Sus productos estn virtualmente en todos los pases del mundo.
Sus marcas son Adidas, Reebok, Taylor Made, Rockport y CCM-Hockey, con oficinas
corporativas en Alemania, Massachusetts y California y una subsidiaria mundial en Hong
Kong. Tiene 42,541 empleados efectivos. (Adidas)

B. Anlisis histrico

Tabla 1. Anlisis histrico
Ao Totto (Totto) Nike (Nike, 2011)
Adidas (Adidas)
Puma (Puma,
2011)
1924

La fbrica de zapatillas deportivas
ligeras Gebrder Dassler Shuhfabrik, es
fundada por los hermanos Rudolf y
Adolf Dassler en Herzogenaurach,
Alemania.
1948

Los hermanos
Dassler se separan,
y Adolf (Adi)
funda su propia
compaa,
ADIDAS, unin de
las tres primeras
letras de su apodo y

11

las tres primeras de
su apellido.
1949

Adi Dassler
registra la marca
con las tres lneas.

1952

Se introduce al
mercado las
primeras bolsas/
maletas deportivas
Adidas.

1958

Se crea el primer
logo de la marca,
inspirado en el
animal Puma,
veloz, gil y
fuerte donde el
animal atraviesa
la D de Dassler.
1959
Nace Natn
Bursztyn Vainberg,
fundador de
Nalsani S.A.

Se abre la segunda
fbrica de Adidas
en Alemania.

1961

Adidas incursiona
en la fabricacin de
ropa y elementos
deportivos.

1968

Fundadad por Phil
Knight y Bill
Bowerman en los
suburbios de
Oregon, E.U.
Enfoque inicial
100% en el calzado
deportivo. El
nombre Nike
proviene de la
Diosa Griega Nik.

1970

El futbolista Pel
es imagen de la
marca, con
zapatos y
12

sudaderas.
1971

Una estudiante crea
el logo, "swoosh",
inspirado en una ala
de la Diosa Griega
Nik.

1972

Se introduce el
logotipo del trbol.
Las hojas son una
seal nacional (de
la bandera de
Alemania) para
diferenciarlas de
las imitaciones.

1974

Fallece el
fundador de la
compaa. Lo
suceden sus dos
hijos.
1979

Se eliminan los
ojos y nariz del
felino en el logo.
1983

El heredero Horst
Dassler funda
ISL, primera
empresa de
Marketing
Internacional
dedicada a los
acontecimientos
deportivos.
1985

Adidas cambia su
enfoque estratgico
de empresa
productora de
calzados, ropa y
accesorios, a una
empresa orientada
hacia el marketing.
Puma es
reconocida por
sus zapatillas
tennis, y ropa de
destacados
deportistas.
1986

A los 51 aos
fallece de cncer el
heredero Horst
Dassler.
Puma se
convierte en una
Empresa pblica
y entra a cotizar
13

en la Bolsa de
Munich y
Frankfort.
1987
Se constituye la
Empresa Nalsani
S.A. con Natn
Bursztyn como
gerente general.

1988
Se funda la marca
Totto. Nombre
corto inspirado en
la banda de rock
Toto. Se lanza en la
Feria Internacional
de Bogot, con la
coleccin Classic.

1989
Se abre la primera
tienda y punto de
fbrica Totto.

Adidas pasa a ser
una Corporacin,
aunque su dueo
sigue siendo la
familia Dassler.

1990
Se abre la primera
franquicia en Cali.
Comienza la
expansin global de
la marca. Abre las
puertas del campus
de 2 millones de
pies cuadrados, en
Beaverton, Oregon.
Se inaugura la
primera tienda
Niketown.
Se venden acciones
de la empresa a
Bernard Tapi y
deja de ser una
empresa familiar.

1991
Se lanza la primera
coleccin de
morrales bajo el
licenciamiento de
Disney. Totto tiene
presencia en ms
de 56 puntos de
venta en el pas.

1992
Se abre la primera
franquicia
internacional en
San Jos de Costa
Rica.

14

1993

Asume Robert
Louis-Dreyfus la
presidencia de la
compaa Adidas
AG.
Puma atraviesa
una profunda
crisis financiera.
El CEO Jochen
Zeitz le cambia el
enfoque de marca
de bajos precios a
marca premium.
1994
Nalsani S.A. Abre
su planta de
produccin en
Bogot.
Expande su
mercado hacia el
diseo y venta de
ropa deportiva y
accesorios
complementarios al
calzado deportivo,
con la misma
marca, enfocados
en el mismo
mercado y en los
mismos canales de
distribucin que el
calzado deportivo,
con en lneas
deportivas como el
tenis, ftbol,
jogging,
basquetbol,
ciclismo, deportes
acuticos, entre
otros.
75 aos despus de
su fundacin,
Adidas sale al
mercado de la bolsa
de valores.

1995

El grupo adquiere
la marca americana
Bonfire.

1996
Totto patrocina del
corredor Juan
Pablo Montoya.

Se lanza el nuevo
logotipo, que busca
mostrar el
crecimiento de las
3 rayas.
En los Juegos
Olmpicos de
Atlanta, se lanza
la innovadora
lnea de lentes de
contacto con el
puma en blanco
sobre fondo
negro.
1997
Totto firma
convenio con
15

Unidad Nacional
Parques Naturales.
1998

Las acciones de la
compaa ingresan
al ndice DAX. Se
convierte en
patrocinador oficial
de la FIFA.
La marca
incursiona
oficialmente en el
mundo de la
moda con la
colaboracin del
diseador Jil
Sander.
1999

Inaugura el "World
of Sports" sede
principal de la
compaa en el
pueblo donde se
fund la fbrica
(Herzogenaurach,
Alemania). Tiene
ms de 12,000
empleados en todo
el mundo.

2000
Nace la "Escuela
Totto". Se crea la
marca ROCKA, de
morrales, enfocada
en otro segmento.

Adidas gana el
premio Clio,
reconocimiento
mundial
publicitario. Ao
de record en ventas
(5,800 millones de
euros).

2001
Totto hace parte de
la expedicin
Manantial Everest.

Apertura de las
tiendas Adidas
Originals en
Berln, Tokyo,
Pars y Amsterdam.
Puma adquiere el
grupo
escandinavo
Tretorn,
fortaleciendo su
presencia en este
mercado
Europeo.
16

2002
Apertura de las
oficinas en Hong
Kong. Se abre la
Tienda UNIPLUS,
bajo un nuevo
concepto. Totto
rejuvenece su
logotipo y crea un
nuevo logosmbolo.

Sufre una
restructuracin de
marca. Se divide en
3 lneas: Adidas
Sport Performance,
Adidas Sport
Heritage y Adidas
Sport Style. Se abre
la Sede Corporativa
en Portland,
Oregon. Nuevos
records en ventas,
6,500 millones de
Euros anuales.
El uso del logo
solo (el puma) se
implementa en
todos los
artculos de la
marca.
2003
La red
internacional de
franquicias alcanza
los 12 pases.
Obtiene el galardn
"Premio mejores
empresas para
trabajar"

Apertura de tiendas
en Seul y Miln.
Adidas ingresa al
ndice DJSI por
cuarto ao
consecutivo.
Lanzamiento de la
campaa
"Impossible is
nothing".

2004
Totto patrocina el
equipo olmpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Totto lanza el
concepto de viajero
urbano.

Puma firma un
contrato
multimillonario
con la escudera
Ferrari Marlboro
para el
licenciamiento de
replicas de
maletines,
calzado y
accesorios de la
marca. Hace
alianza con el
diseador
Phillipe Stark.
17

2005

Se da apertura a la
tienda Adidas ms
grande del mundo,
en Nueva York. Al
cierre del ao,
reportan
incrementos en las
ventas del 12%; la
renta neutra
atribuible a los
accionistas
aumenta un 22%
por valor de $383
millones.

2006
Totto inaugura la
nueva planta de
produccin y
centro de
distribucin en el
centro de Bogot.
Nalsani crea la
Empresa Tricolink
en Hong Kong.

Adidas cambia de
razn social a
Adidas AG.
Adquiere la
Empresa Reebok
International Ltd.
Pone en venta la
empresa Greg
Norman Collection
(GNC).

2007

La compaa de
bienes de lujo
francesa PPR
adquiere el 60%
de Puma,
fortaleciendo la
estrategia de
expansin global
de la marca.
2008
El website de la
marca es
rediseado. Se
lanza la marca
Totto T,
segmentada para
"tweens".
Lanzamiento del
Twingo Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Nike adquiere la
marca Umbro.
Puma incursiona
en la categora
premium de
navegacin
deportiva de lujo.
18

Totto patrocina a la
delegacin
Olmpica en los
Juegos Olmpicos
de Beijing.
2009
Totto se expande
hacia Europa con la
apertura de una
tienda en Espaa.
Hace una alianza
estratgica con la
marca de alimentos
Fritolay. Se crea el
canal de
comercializacin
E-commerce.
Lanza la emisora
radial por web
radio Totto.

Puma lanza el
programa de
responsabilidad
social
Pumavision.
2010
Inicia proyecto de
expansin de
franquicias
nacionales e
internacionales.
Para el cierre del
ao fiscal del 2010
(al 31 de mayo)
obtuvo ingresos por
US$19,000
billones.

2011
La Empresa
Nalsani S.A.
alcanza los 2000
empleados. Tiene
presencia en 23
pases de
Latinoamrica, en
67 ciudades y en 2
pases de Europa.
Cuenta con 38
tiendas en
diferentes puntos
de Colombia.
Intregra el ranking
de las 400
empresas ms
Nike opera en 160
pases. Emplea
directa e
indirectamente en
su cadena de
produccin y
abastecimiento a
cerca de un milln
de personas. El
campus cuenta con
17 edificios. Tiene
alrededor de 7.000
empleados ms
36.000 alrededor
del mundo. Es
dueo de otras
Patrocinador de
mltiples torneos
deportivos
mundiales. Tiene
ms de 40,000
empleados
alrededor del
mundo. Es duea
tambin de su
competidora, la
marca Reebok.
Cuenta con ms
de 9.500
empleados y
distribuye sus
productos a ms
de 120 pases.
Tiene alianzas
estratgicas con
Ferrari-Marlboro,
entre otros.
19

grandes de
Colombia, con
ventas superiores a
los $176.000
millones.
marcas como Cole
Haan, Bragamo,
Converse Inc.,
Hurley
International LLC,
y Umbro Ltd.

Si bien el core business de los competidores de Totto es el calzado deportivo, en la
categora de morrales, NAP ha tenido un desarrollo importante con varias dcadas de
ventaja en trminos de innovacin en diseo, creacin de productos, posicionamiento de
marca, y evolucin y crecimiento como grandes compaas. La larga trayectoria y
sostenimiento a travs de los aos (inclusive la superacin de momentos de crisis como la
Segunda Guerra Mundial) ha influido positivamente a favor del posicionamiento global de
las marcas. Esto ubica a Totto en un segundo plano en cuanto a su crecimiento fsico
(plantas de produccin o puntos de distribucin), nmero de empleados e inclusive sobre
sus cifras de crecimiento y en su paulatino proceso de expansin global. Para el ao en el
que se fund Totto, sus competidores en el mercado global llevaban ms de 30 aos
desarrollando nuevos productos, materiales, lneas de negocio y alianzas poderosas con
grandes figuras y entidades deportivas para fortalecer su portafolio. Llama la atencin que a
diferencia de Nike, Adidas y Puma tambin tienen sus orgenes en la constitucin de una
empresa familiar, las cuales con el tiempo fueron absorbidas por grandes conglomerados
empresariales y hoy hacen parte de marcas de gigantes grupos econmicos; tambin es
relevante que estas empresas hayan adquirido otras marcas competidoras (como Nike con
Converse o Adidas a Reebok). Cabe resaltar la incursin de estas empresas en la bolsa de
valores de los diferentes pases, hecho que reafirma su solidez como marcas, su liderazgo y
la gran valorizacin que poseen en el mercado; esto abre la puerta a pensar que as como en
la actualidad varias y diversas empresas colombianas estn entrando en la era de la emisin
20

de acciones en la bolsa, eventualmente ante un crecimiento importante del capital de la
empresa, Nalsani S.A. podra tambin incursionar en este campo.
Ante este panorama, Totto luce como una competidor de menor rango, pero debido
a que su core business son los morrales, no hay una verdadera competencia en trminos de
fabricacin de calzado deportivo o en diseo y fabricacin de implementos deportivos; de
hecho, Totto no tiene produccin de calzado o elementos deportivos de ningn tipo. He
aqu entonces la importancia de resaltar el liderazgo indiscutible que ha alcanzado Totto en
los ltimos 25 aos con respecto a sus competidores en esta categora en el mercado
colombiano, posicionndose con mucho menos recorrido que NAP, con un msculo
financiero menor y con un modelo de expansin menos ambicioso, pero con el foco en la
categora bien establecido y con una promesa de valor apalancada en la calidad,
corroborada por los estudios de Top of Mind mencionados anteriormente, con los que se
confirma que en el mbito nacional Totto impone moda y jalona el mercado con una serie
de alianzas estratgicas y cobrandings con marcas tambin muy queridas por el consumidor
colombiano.
Por otra parte, cabe resaltar que tanto Totto como NAP han sufrido el flagelo de la
piratera; cuando una marca llega a tal nivel de reconocimiento y posicionamiento, las
imitaciones y el contrabando de productos tambin aparecen. Adidas tiene diferentes logos
segn la lnea para contrarrestar esto; el swoosh de Nike ha sido vctima, al igual que el
felino de puma y el logotipo de Totto.

C. Anlisis del planteamiento estratgico

Tabla 2. Anlisis del planteamiento estratgico
Totto (Totto) Nike (Nike, 2011)
Adidas
(Adidas)
Puma (Puma,
2011)
Misin
Ser la organizacin lder en el
desarrollo, produccin y
comercializacin de productos
de excelente calidad, dentro
de un mercado global,
Traer inspiracin e
innovacin para
cada atleta en el
mundo. Si tienes
un cuerpo eres un
Ser un lder
global en la
industria
deportiva y
construir una
Fomentar los
valores nicos
de la compaa,
todo siendo
compatible con
21

fortaleciendo su marca Totto
principalmente, promoviendo
el desarrollo integral de
nuestro personal, clientes,
colaboradores y accionistas,
logrando crecimiento,
rentabilidad y solidez, con
responsabilidad social.
atleta. pasin
deportiva y una
forma de vida
divertida.
la personalidad
de la marca
desde fbrica.
Visin
Ser la marca preferida para los
viajeros urbanos (todo aquel
que experimenta la ciudad).
Hacer de Nike una
corporacin de
US$20 billones.
Nuestra pasin
por el deporte
puede
contribuir a un
mundo mejor.
Trabajar de tal
manera que se
ayude al mundo
apoyando la
creatividad, la
paz y la
sostenibilidad y
promoviendo
los valores de la
compaa.
Valores
Lealtad; honestidad;
responsabilidad; humildad;
constancia; innovacin.

Posicionamiento
de marca; crear el
entorno que
construya
capacidad
organizativa para
mantenerse
competitivos; Nike
es un movimiento.
Rendimiento;
pasin;
integridad;
diversidad.
Pasin;
franqueza;
creencia en uno
mismo; espritu
emprendedor.

El planteamiento estratgico de estas compaas esta dado por el enfoque de sus
negocios; mientras Totto enfoca sus esfuerzos hacia la calidad y hace nfasis en el concepto
de viajero urbano, las compaas NAP se enfocan hacia el mundo de los atletas y la pasin
por el deporte. Por su parte la visin de Nike est enfocada hacia s misma, mientras que las
de Totto, Adidas y Puma estn ms enfocadas hacia la generacin de bienestar y beneficios
en sus consumidores y en el mercado en general. Todos coinciden en la importancia de ser
lderes.

22

D. Anlisis financiero

1. Comparacin de P&G Totto y Adidas

Nota: tabla de realizacin propia con informacin disponible en BPR Benchmark de ISI Emerging Markets.

Por ser la nica informacin que est disponible aplicable al mercado colombiano,
se compararon las ventas de Totto con las de Adidas en Colombia entre los aos 2006 y
2010. Hay que tener en cuenta que la comparacin est hecha sobre ventas generales de
productos; mientras que el core businees de Totto son morrales, complementados con ropa
y accesorios, el de Adidas es calzado deportivo, complementado con ropa y accesorios,
entre los cuales se incluyen los morrales. As mismo, es importante considerar que Adidas
es una comercializadora de la marca en Colombia, mientras que Totto es una
manufacturera.
En el 2006, Totto venda 95% ms que Adidas. Esa cifra present una cada
estrepitosa y en 2009, alcanza solamente el 9% de ventas por encima; en el 2010, Totto
recupera con ventas por encima del 20% de las de Adidas. Sin embargo, al analizar la
Perdidas y ganancias (millones de COP)
Empresas Totto Adidas
% var. Totto
vs. Adidas
Totto Adidas
% var. Totto
vs. Adidas
Totto Adidas
% var. Totto
vs. Adidas
Totto Adidas
% var. Totto
vs. Adidas
Totto Adidas
% var. Totto
vs. Adidas
Utilidadoperacional
Ventas 215.669 180.446 20% 178.649 169.041 6% 190.196 117.649 62% 148.338 86.311 72% 119.533 61.330 95%
Costo deventa 98.953 72.878 36% 89.416 80.262 11% 99.614 41.054 143% 80.753 37.415 116% 65.074 31.840 104%
Depreciacin 1.698 1.334 27% 1.414 1.051 35% 1.255 967 30% 1.173 496 136% 1.391 339 310%
Utilidad bruta 115.018 106.233 8% 87.819 87.728 0% 89.327 75.628 18% 66.412 48.401 37% 53.068 29.151 82%
Gastos de administracion 37.507 10.148 270% 26.352 9.710 171% 22.583 9.795 131% 21.929 7.554 190% 15.651 4.642 237%
Gastos de ventas 59.762 68.212 -12% 44.695 57.190 -22% 48.750 35.251 38% 33.435 24.957 34% 29.173 13.984 109%
Utilidad Operacional 17.749 27.874 -36% 16.772 20.829 -19% 17.993 30.582 -41% 11.048 15.890 -30% 8.244 10.525 -22%
No Operacionales
Ingresos no operacionales 7.066 2.331 203% 6.985 2.777 152% 9.919 3.321 199% 8.114 1.593 409% 3.831 1.897 102%
Gastos financieros y otros no operacionales 14.785 12.015 23% 14.494 4.536 220% 18.457 6.865 169% 13.272 3.661 263% 9.573 3.661 161%
Correccin monetaria 0 0 1.498 -430
Utilidad antes de impuestos 10.029 18.191 -45% 9.263 19.070 -51% 9.456 27.038 -65% 5.890 13.822 -57% 4.001 8.332 -52%
Utilidad antes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y CM 10.029 18.191 -45% 9.263 19.070 -51% 9.456 27.038 -65% 5.890 13.822 -57% 2.502 8.762 -71%
Impuestos y otros
Impuesto deRenta 3.913 8.847 -56% 3.261 6.922 -53% 3.920 9.436 -58% 2.820 5.426 -48% 2.126 3.353 -37%
Utilidad neta
Utilidad neta 6.116 9.344 -35% 6.003 12.148 -51% 5.536 17.602 -69% 3.070 8.397 -63% 1.874 4.979 -62%
Comparacin de P&G Adidas - Totto
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 3. Comparacin P&G Totto Y Adidas
23

utilidad neta, Adidas ha estado histricamente por encima de Totto; algunas razones que
explican esta situacin, se evidencian segn estos indicadores:
El costo de ventas de Totto para el ao 2006 era 104% ms alto que el de Adidas y
en el ao 2009 (momento crtico de venta), fue solamente del 11%; para el 2010 fue de
36%. Esto tal vea pueda explicarse por la diferencia de condicin entre manufacturera y
comercializadora, aspectos que impactan fuertemente la utilidad neta.
La depreciacin de Totto en el 2010 impacta en un 27%; sin embargo, en aos como
el 2006, la depreciacin de Totto es del 310% superior a la de Adidas.
Con respecto al resultado parcial de utilidad bruta, en el 2006, la diferencia entre las
utilidades brutas fue del 82%, pero en el 2010 apenas es del 8%.
Los gastos de administracin de Totto han sido histricamente ms altos que los de
Adidas. Para el 2006 la diferencia fue del 237% por encima y para el 2010 sube a un 270%.
Los gastos de ventas han tenido un comportamiento totalmente contrario, pasando
de 109% por encima al costo de Adidas, al 36% por debajo en el 2010.
Los ingresos no operacionales de Totto siempre han sido superiores a los de Adidas
y siguen en aumento, pasando del 102% en el 2006 al 203% en el 2010, casi duplicando esa
diferencia.
Los gastos financieros y otros no operacionales de Totto siempre han estado por
encima con respecto a Adidas, sin embargo esas diferencias han empezado a ser ms
pequeas, pasando de 161% por encima de los gastos de Adidas en el 2006 a 23% en el
2010.
En el resultado de utilidad antes de impuestos, la utilidad ha sido inferior, pero no
ha habido un cambio significativo en la diferencia de Totto con respecto a Adidas en los
ltimos aos; en el 2006, fue de 52% por debajo de la utilidad de Adidas y en el 2010, de
45% por debajo.
El impuesto de renta histricamente ha sido menor para Totto que para Adidas; esta
diferencia se ha ido incrementado a travs de los aos, pasando del 37% por debajo en el
2006 a 56% en el 2010.
Como resultado final, la diferencia de utilidad de Totto con respecto a Adidas se ha
ido reduciendo, pasando del 62% por debajo en el 2006, a 35% por debajo en el 2010.
24

2. Anlisis horizontal Totto y Adidas


Empresas
Ao 2010 2009 2008 2007 2006 2010 - 2006 2010 2009 2008 2007 2006 2010 - 2006
Utilidad Operacional
Ventas 215.669 178.649 190.196 148.338 119.533 169.041 180.446 117.649 86.311 61.330
21% -6% 28% 24% 80% -6% 53% 36% 41% 176%
Costo de venta 98.953 89.416 99.614 80.753 65.074 80.262 72.878 41.054 37.415 31.840
11% -10% 23% 24% 52% 10% 78% 10% 18% 152%
Depreciacin 1.698 1.414 1.255 1.173 1.391 1.051 1.334 967 496 339
20% 13% 7% -16% 22% -21% 38% 95% 46% 210%
Utilidad bruta 115.018 87.819 89.327 66.412 53.068 87.728 106.233 75.628 48.401 29.151
31% -2% 35% 25% 117% -17% 40% 56% 66% 201%
Gastos de administracin 37.507 26.352 22.583 21.929 15.651 9.710 10.148 9.795 7.554 4.642
42% 17% 3% 40% 140% -4% 4% 30% 63% 109%
Gastos de ventas 59.762 44.695 48.750 33.435 29.173 57.190 68.212 35.251 24.957 13.984
34% -8% 46% 15% 105% -16% 94% 41% 78% 309%
Utilidad operacional 17.749 16.772 17.993 11.048 8.244 20.829 27.874 30.582 15.890 10.525
6% -7% 63% 34% 115% -25% -9% 92% 51% 98%
No operacionales
Ingresos No Operacionales 7.066 6.985 9.919 8.114 3.831 2.777 2.331 3.321 1.593 1.897
1% -30% 22% 112% 84% 19% -30% 108% -16% 46%
Gastos financieros y otros no operacionales 14.785 14.494 18.457 13.272 9.573 4.536 12.015 6.865 3.661 3.661
2% -21% 39% 39% 54% -62% 75% 88% 0% 24%
Correccin monetaria 0 1.498 0 -430
Utilidad antes de impuestos 10.029 9.263 9.456 5.890 4.001 19.070 18.191 27.038 13.822 8.332
8% -2% 61% 47% 151% 5% -33% 96% 66% 129%
Utilidad antes de impuestos y CM 10.029 9.263 9.456 5.890 2.502 19.070 27.038 13.822 8.762
Impuestos y otros
Impuesto de renta 3.913 3.261 3.920 2.820 2.126 6.922 9.436 5.426 3.353
Utilidad Neta
Utilidad neta 6.116 6.003 5.536 3.070 1.874 12.148 17.602 17.602 8.397 4.979
2% 8% 80% 64% 226% -31% 0% 110% 69% 144%
Analisis horizontal PyG Totto y Adidas
Totto Adidas
Tabla 4. Anlisis horizontal Totto y Adidas
25

Durante los cinco aos analizados (2006 - 2010), Totto increment sus ventas en un
80%, mientras que Adidas las increment en un 176%. El ao ms crtico de crecimiento en
ventas para Totto fue el 2009, con un decrecimiento del 6%, y para Adidas fue el 2010, con
un decrecimiento del 6%. El mejor ao para ambos fue el 2008, con un crecimiento en
ventas del 28% para Totto y un 53% para Adidas.
El costo de ventas de Totto en el periodo analizado increment en un 52%, mientras
que el de Adidas subi un 152% en el mismo periodo.
Para el ao 2009 que fue el ms crtico en ventas, el costo se redujo en un 10%,
mientras que Adidas en su ao de crisis en el 2010, tuvo un incremento del costo del 10%
con respecto al ao anterior.
El crecimiento ms alto del costo de ventas de Totto fue en el ao 2008 con un 23%;
para el mismo ao en Adidas fue del 78%, que tambin fue su ms alto histricamente.
La depreciacin en Adidas aument 210% en el perodo analizado, mientras que en
Totto aument un 22%.
Los resultados de la utilidad bruta en Totto durante el periodo analizado fue de
117%, mientras en Adidas fue de 201%.
El mejor ao de crecimiento de utilidad para Totto fue el ao 2008 con el 35%,
mientras que para Adidas fue el ao 2007 con 56%.
En cuanto los gastos administrativos, Totto increment 140% de sus costos en el
periodo analizado y Adidas solo el 109%.
Los gastos de ventas de Totto subieron un 105%, mientras que los de Adidas un
309%.
La utilidad operacional para Totto aument un 115% en el periodo analizado,
mientras que la de Adidas un 98%.
Los ingresos no operacionales subieron para Totto, en el periodo analizado, un 84%;
la de Adidas un 46%.
Los gastos financieros en Totto aumentaron un 24%, mientras que los de Adidas,
24%.
La utilidad antes de impuestos de Totto acrecent un 151%, mientras que la de
Adidas 129%.
26

La utilidad neta creci un 226% en el periodo analizado, mientras que la de Adidas
lo hizo en 144%.
El peor incremento en utilidad neta en Totto fue el ao 2010, con apenas un 2%,
mientras que para el mismo periodo, Adidas tuvo una reduccin de la utilidad del 31%.

3. Anlisis vertical Totto y Adidas


El margen neto (utilidad neta/ventas) de Totto durante los cinco aos analizados, se
mantuvo entre el 2% y 3%, pasando del 2% en el 2006 al 3% en el 2010. Por otro lado el
margen bruto de Adidas pas del 8% en el 2006 al 5% en el 2010.
El margen bruto (utilidad bruta/ventas) de Totto durante los cinco aos analizados,
pas del 44% en el 2006 al 53% en el 2010; mientras que el margen bruto de Adidas, pas
del 48% en el 2006, al 59% en el 2010.

Prdidas y ganancias
Empresas
Utilidad operacional
Ventas 215.669 180.446 178.649 169.041 190.196 117.649 148.338 86.311 119.533 61.330
Costo de venta 98.953 46% 72.878 40% 89.416 50% 80.262 47% 99.614 52% 41.054 35% 80.753 54% 37.415 43% 65.074 54% 31.840 52%
Depreciacin 1.698 1.334 1.414 1.051 1.255 967 1.173 496 1.391 339
Utilidad bruta 115.018 53% 106.233 59% 87.819 49% 87.728 52% 89.327 47% 75.628 64% 66.412 45% 48.401 56% 53.068 44% 29.151 48%
Gastos de administracion 37.507 17% 10.148 6% 26.352 15% 9.710 6% 22.583 12% 9.795 8% 21.929 15% 7.554 9% 15.651 13% 4.642 8%
Gastos de ventas 59.762 28% 68.212 38% 44.695 25% 57.190 34% 48.750 26% 35.251 30% 33.435 23% 24.957 29% 29.173 24% 13.984 23%
Utilidad operacional 17.749 8% 27.874 15% 16.772 9% 20.829 12% 17.993 9% 30.582 26% 11.048 7% 15.890 18% 8.244 7% 10.525 17%
No operacionales
Ingresos no operacionales 7.066 3% 2.331 1% 6.985 4% 2.777 2% 9.919 5% 3.321 3% 8.114 5% 1.593 2% 3.831 3% 1.897 3%
Gastos financieros y otros no operacionales 14.785 7% 12.015 7% 14.494 8% 4.536 3% 18.457 10% 6.865 6% 13.272 9% 3.661 4% 9.573 8% 3.661 6%
Correccin monetaria 0 0 1.498 -430
Utilidad antes de impuestos 10.029 5% 18.191 10% 9.263 5% 19.070 11% 9.456 5% 27.038 23% 5.890 4% 13.822 16% 4.001 3% 8.332 14%
Utilidad antes de impuestos y CM 10.029 5% 18.191 10% 9.263 5% 19.070 11% 9.456 5% 27.038 23% 5.890 4% 13.822 16% 2.502 2% 8.762 14%
Impuestos y otros
Impuesto de renta 3.913 2% 8.847 5% 3.261 2% 6.922 4% 3.920 2% 9.436 8% 2.820 2% 5.426 6% 2.126 2% 3.353 5%
Utilidad neta
Utilidad neta 6.116 3% 9.344 5% 6.003 3% 12.148 7% 5.536 3% 17.602 15% 3.070 2% 8.397 10% 1.874 2% 4.979 8%
Analisis vertical PyG Totto y Adidas
2010 2009 2008 2007 2006
Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas Totto Adidas
Tabla 5. Anlisis vertical Totto y Adidas
27

4. Comparativo balances Totto y Adidas


Activo corriente
Caja y bancos 6.334 30.976 3.728 9.978 2.408 18.516 3.567 17.707 3.319 16.044
Inversiones temporales 2.168 22 2.654 0 4.431 0 850 4 931 14
Clientes 45.034 39.534 41.818 41.727 43.499 19.661 28.913 17.198 20.676 8.826
Provisiones 309 8.764 309 2.586 407 97 66 786 201 138
Deudores comerciales 44.725 30.770 41.509 39.141 43.091 19.564 28.847 16.413 20.475 8.688
Inventario 87.636 12.376 70.171 17.626 53.703 20.152 47.965 10.435 47.423 8.870
Anticipo de impuestos y contrib. o saldo 73
Otros deudores 8.186 665 3.936 8.880 11.193 8.308 5.781 3.358 5.257 2.468
Diferidos 1.110 20 1.403 43 166 64 2.574 3.628 3.089 52
Activo corriente 150.231 74.829 123.399 75.668 114.992 66.604 89.582 51.545 80.494 36.135
Activo fijo
Activos fijos 14.160 11.840 12.667 6.090 12.075 5.298 12.095 3.050 10.839 1.804
Intangibles (neto) 7.123 7.430 7.887 6.540 6.905
Inversiones 27 0 27 0 27 0 0 0 0 4
Otras cuentas por cobrar (LP) 615 1.018 576
Deudores LP 0 592 390
Diferidos 7.828 13.723 13.177 13.208 11.083 14.575 6.406 1.662 5.590 924
Otros activos LP 23 321 23 0 23 0 23 0 23 0
Valorizaciones 3.802 740 2.977 495 2.977 132 2.871 336 1.348 157
Total activos LP 33.577 26.624 36.892 19.793 34.461 20.006 28.953 5.047 25.281 2.890
Total activo
Total activo 183.808 101.453 160.291 95.461 149.452 86.610 118.535 56.592 105.776 39.024
Pasivo corriente
Obligacionesfinancieras 65.145 0 58.883 0 59.030 75 44.571 14 35.364 37
Proveedores 7.144 0 6.629 17.588 8.643 16.407 8.449 7.796 10.203 5.102
Cuentas por pagar CP 31.941 1.812 18.588 12.728 17.759 9.478 7.371 6.645 18.936 2.678
Impuestos por pagar 912 6.613 3.150 1.116 2.939 1.929 3.270 2.209 2.128 981
Obligaciones laborales 2.135 777 1.399 599 1.420 366 1.121 233 975 150
Estimados y provisiones 1.440 8.178 608 12.180 900 16.843 751 10.326 0 5.457
Pasivos diferidos 92 130 0 0 0
Otros pasivos corto plazo 131 232 82 200 58 65 52 189 63 68
Total pasivo corriente 108.940 17.612 89.468 44.411 90.749 45.164 65.586 27.412 67.670 14.474
Pasivo a largo plazo
Obligaciones financieras (LP) 2.783 3.923 5.751 8.258 6.046
Proveedores LP 16.595 0 0 0
Cuentas por pagar LP 35.676 15.323 22.062 0 13.749 0 10.576 0 0 0
Diferidos LP 0 0 0 0 0
Otros Pasivos LP 0 0 0 0 0
Pasivo largo plazo 38.458 31.918 25.985 0 19.500 0 18.834 0 6.046 0
Total pasivo
Total pasivo 147.398 49.530 115.454 44.411 110.249 45.164 84.420 27.412 73.716 14.474
Patrimonio
Capital 6.140 278 6.140 278 6.140 278 6.140 278 6.140 278
Supervit de capital 0 0 0 0 0
Supervit de valorizaciones 3.802 740 2.977 495 2.977 132 2.871 336 1.348 157
Reservas de capital 9.124 38.286 18.121 34.854 12.586 20.158 9.516 16.895 9.995 15.861
Revalorizacion del patrimonio 11.228 3.276 11.597 3.276 11.965 3.276 12.518 3.276 12.702 3.276
Utilidades retenidas 0 0 0 0 0
Utilidades del ejercicio 6.116 9.344 6.003 12.148 5.536 17.602 3.070 8.397 1.874 4.979
Total patrimonio neto 36.410 51.923 44.837 51.051 39.203 41.446 34.115 29.180 32.060 24.550
Total Pasivo y Patrimonio
Total pasivo y patrimonio 183.808 101.453 160.291 95.461 149.452 86.610 118.535 56.592 105.776 39.024
2006
Comparacin balance Totto - Adidas
Balance
2010 2009 2008 2007
Tabla 6. Comparativo balance Totto y Adidas
28

5. Razones de liquidez Totto y Adidas


Histricamente Totto ha estado en desventaja en trminos de liquidez con respecto a
Adidas, pues mientras Adidas en su prueba cida demuestra que puede responder sus
pasivos sin vender sus mercanca, Totto no lo logra. En 2010 Totto present una brecha de
liquidez bastante alta con respecto a Adidas, as que por cada peso de deuda, Adidas puede
respaldar las propias en tres ms veces que Totto (razn corriente). De igual forma en el
2010, la prueba cida tuvo una gran brecha, pues por cada peso que Totto deba, solo puede
pagar 57 y para el resto, debe acudir a sus mercancas para respaldar las deudas.

6. Razones de actividad Totto y Adidas
Tabla 8. Razones de liquidez Totto y Adidas
Razones de
actividad
2010 2009 2008 2007 2006
Rotacin de
cartera 1,0 0,0 1,2 0,0 0,7 0,0 2,5 0,0 1,7 0,0
Rotacin de
inventarios 318,8 61,1 282,5 79,1 194,1 176,7 213,8 100,4 262,4 100,3

Adidas tiene una excelente rotacin de cartera pues no maneja crdito, todo le
ingresa en efectivo. Por su parte, Totto ha venido mejorando su rotacin de cartera pasando
de 2,5 punto ms alto en el 2007 a 1,0 en el 2011.

Razn corriente 1,38 4,25 1,38 1,70 1,27 1,47 1,37 1,88 1,19 2,50
Prueba cida 0,57 3,55 0,59 1,31 0,68 1,03 0,63 1,50 0,49 1,88
Razones de liquidez
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 7. Razones de liquidez Totto y Adidas
29

7. Razones de endeudamiento Totto y Adidas


La razn de endeudamiento de estructura de capital de Totto es mejor que la de
Adidas: para el ao 2010 por cada peso que aportan los socios, los acreedores apenas
aportan 0,95 pesos
La razn de endeudamiento para el ao 2010 es mejor para Adidas que para Totto,
pues si se vendieran los activos al valor en libros, a Adidas le quedara el 51% del valor
mientras que para Totto sera apenas el 20%.

8. Razones de rentabilidad Totto y Adidas


Histricamente Adidas ha sido ms rentable; en su indicador de razn de
rentabilidad sobre el patrimonio ha estado por encima de Totto. Durante los cinco aos
analizados, las razones de rentabilidad de Adidas cayeron, mientras que las de Totto
aumentaron, pasando del 6% en el 2006, a 17% en el 2010. Por cada peso invertido por el
inversionista, se genera 0,17 centavos a su favor.
La rentabilidad de los activos en estas dos empresas concluyen que Adidas ha sido
ms rentable que Totto; por cada peso invertido en activos en Adidas, se ha devuelto 9 en
el 2010, mientras que para Totto solo han sido 3.
Estructura capital 4,05 0,95 2,57 0,87 2,81 1,09 2,47 0,94 2,30 0,59
Endeudamiento 80% 49% 72% 47% 74% 52% 71% 48% 70% 37%
Cobertura para gastos fijos 1,18 1,36 1,24 1,31 1,25 1,68 1,20 1,49 1,18 1,57
2007 2006
Razones de endeudamiento
2010 2009 2008
Sobre patrimonio 17% 18% 13% 24% 14% 42% 9% 29% 6% 20%
Activos totales 3% 9% 4% 13% 4% 20% 3% 15% 2% 13%
Margen neto sobre ventas 0,028 0,052 0,034 0,072 0,029 0,150 0,021 0,097 0,016 0,081
Razones de rentabilidad
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 9. Razones de endeudamiento Totto y Adidas
Tabla 10. Razones de rentabilidad Totto y Adidas
30

El margen neto sobre las ventas ha sido mejor para Adidas que para Totto; por cada
peso que vende Adidas, obtiene una rentabilidad del 5,2%, mientras que Totto obtiene una
del 2,8% para el 2010. La tendencia de Totto es estable, mientras que la de Adidas ha sido a
la baja en los ltimos aos, pasando del 15% en el 2008 al 5,2% en el 2010.

9. Comparacin PyG Adidas vs. sector comercial/mayorista


La participacin en ventas del sector ha crecido a travs de los aos pasando del
0,5% del 2006 al 1,0% en el 2010.
El costo de ventas se hubiera presumido que subira proporcional a las ventas, pero
logr permanecer casi que constante, de 0,3% en el 2006 al 0,5% en el 2010.
El impacto en la utilidad bruta dado el comportamiento de ventas y costo de ventas,
es muy bueno, pues la participacin de la utilidad bruta en el sector ha crecido de 1% en el
2006 al 2,3% en el 2010.
Los gastos de administracin subieron casi que proporcional al costo de ventas
0,2%, pues en el 2006 era de 0,5% y en el 2010 0,7%.
Prdidas y ganancias
Utilidad operacional Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part.
Ventas 18.819.454 180.446 1,0% 18.277.739 169.041 0,9% 15.284.111 117.649 0,8% 14.080.085 86.311 0,6% 12.636.948 61.330 0,5%
Costo de venta 14.108.684 72.878 0,5% 13.708.526 80.262 0,6% 11.432.869 41.054 0,4% 10.589.718 37.415 0,4% 9.693.160 31.840 0,3%
Depreciacin 140.057 1.334 1,0% 134.074 1.051 0,8% 104.253 967 0,9% 92.177 496 0,5% 81.417 339 0,4%
Utilidad bruta 4.570.717 106.233 2,3% 4.435.140 87.728 2,0% 3.746.985 75.628 2,0% 3.398.087 48.401 1,4% 2.862.370 29.151 1,0%
Gastos de administracion 1.384.433 10.148 0,7% 1.414.455 9.710 0,7% 1.112.807 9.795 0,9% 1.045.512 7.554 0,7% 914.741 4.642 0,5%
Gastos de ventas 2.364.161 68.212 2,9% 2.249.876 57.190 2,5% 1.863.633 35.251 1,9% 1.656.960 24.957 1,5% 1.388.240 13.984 1,0%
Utilidad operacional 822.123 27.874 3,4% 770.809 20.829 2,7% 770.545 30.582 4,0% 695.615 15.890 2,3% 559.388 10.525 1,9%
No operacionales
Ingresos no operacionales 798.192 2.331 0,3% 964.334 2.777 0,3% 783.894 3.321 0,4% 568.613 1.593 0,3% 445.962 1.897 0,4%
Gastos financieros y otros no
operacionales 875.785 12.015 1,4% 1.049.273 4.536 0,4% 1.000.331 6.865 0,7% 654.211 3.661 0,6% 535.266 3.661 0,7%
Correccion monetaria 0 0 -19 4 0 14.571 -430
Utilidad antes de impuestos 744.531 18.191 2,4% 663.921 19.070 2,9% 530.142 27.038 5,1% 608.272 13.822 2,3% 484.655 8.332 1,7%
Utilidad antes de impuestos y
CM
Utilidad antes de impuestos y
correccin monetaria 744.531 18.191 2,4% 663.921 19.070 2,9% 530.161 27.038 5,1% 608.268 13.822 2,3% 470.083 8.762 1,9%
Impuestos y otros
Impuesto de renta 300.884 8.847 2,9% 271.732 6.922 2,5% 243.304 9.436 3,9% 236.193 5.426 2,3% 222.404 3.353 1,5%
Utilidad neta
Utilidad neta 441.035 9.344 2,1% 386.129 12.148 3,1% 282.049 17.602 6,2% 366.371 8.397 2,3% 249.457 4.979 2,0%
Comparacin de PyG Adidas sector comercial/mayorista
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 11. Comp. PyG Adidas vs. sector comercial
31

Los gastos de ventas parece ser la estrategia detrs del xito en ventas, pues pasan
de 1% en el 2006 al 2,9% en el 2010.
Como resultado, la utilidad operacional pasa del 1,9% en el 2006 a 3,9% de
participacin en el sector en el 2010.
La participacin de los ingresos operacionales del sector fue casi la misma durante
los aos; 0,4% en el 2006, 0,3% en el 2010.
Sorprende el comportamiento de los gastos financieros y otros no operacionales,
pues pasan de 0,7% en el 2006 a 1,4% en el 2010, lo cual afecta a la utilidad antes de
impuestos. La participacin de Adidas en la utilidad antes de impuestos del sector, baja en
el 2010 con respecto a los ltimos dos aos, siendo el 2008 un ao muy bueno con
participacin del 5,1% y el 2010 del 2,4%, casi la mitad.
Esta diferencia se mantiene hasta la utilidad neta, pues parece ser igual que la del
2006 (2,0%) y en el 2010 (2,1%), pero con respecto al 2008 si hay un impacto negativo
pues era del 6,2% la participacin. Se podra decir los gastos financieros tan altos del 2010,
generaron un gran impacto.

10. Comparacin PyG Totto vs. sector real/marroquinera


Prdidas y ganancias
Utilidadoperacional Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part. Sector Adidas % part.
Ventas 713915 215.669 30,2% 672589 178.649 26,6% 882602 190.196 21,5% 773274 148.338 19,2% 678463 119.533 17,6%
Costo de venta 429674 98.953 23,0% 424228 89.416 21,1% 606414 99.614 16,4% 536663 80.753 15,0% 475094 65.074 13,7%
Depreciacin 10138 1.698 16,7% 9487 1.414 14,9% 8546 1.255 14,7% 7978 1.173 14,7% 7284 1.391 19,1%
Utilidadbruta 274104 115.018 42,0% 238874 87.819 36,8% 267642 89.327 33,4% 228633 66.412 29,0% 196086 53.068 27,1%
Gastos de administracin 80649 37.507 46,5% 68712 26.352 38,4% 61325 22.583 36,8% 57283 21.929 38,3% 51469 15.651 30,4%
Gastos de ventas 157374 59.762 38,0% 135064 44.695 33,1% 160707 48.750 30,3% 131995 33.435 25,3% 120742 29.173 24,2%
Utilidadoperacional 36082 17.749 49,2% 35099 16.772 47,8% 45610 17.993 39,4% 39355 11.048 28,1% 23875 8.244 34,5%
No operacionales
Ingresos no operacionales 43847 7.066 16,1% 67598 6.985 10,3% 88999 9.919 11,1% 58157 8.114 14,0% 39743 3.831 9,6%
Gastos financieros y otros no operacionales 51494 14.785 28,7% 81082 14.494 17,9% 103683 18.457 17,8% 69860 13.272 19,0% 50936 9.573 18,8%
Correccin monetaria 0 0 0 0 0 3110 1.498
Utilidadantes de impuestos 28435 10.029 35,3% 21573 9.263 42,9% 30915 9.456 30,6% 27259 5.890 21,6% 15792 4.001 25,3%
Utilidadantes de impuestos y CM
Utilidad antes de impuestos y correccin monetaria 28435 10.029 35,3% 21573 9.263 42,9% 30915 9.456 30,6% 27259 5.890 21,6% 12682 2.502 19,7%
Impuestos y otros
Impuesto de renta 9988 3.913 39,2% 9103 3.261 35,8% 11690 3.920 33,5% 9837 2.820 28,7% 9510 2.126 22,4%
Utilidadneta
Utilidadneta 18447 6.116 33,2% 12470 6.003 48,1% 19250 5.536 28,8% 17421 3.070 17,6% 6281 1.874 29,8%
Comparacin de PyG Totto - sector real/marroquinera
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 12. Comp. PyG Totto vs. sector real/marroquinera
32

La participacin en ventas de Totto fue creciendo dentro del sector, pasando del
17,6% en el 2006 al 30,2% en el 2010. As mismo, los costos de ventas aumentaron su
participacin en sector, pasando del 13,7% al 23%.
La participacin en los gastos administrativos del sector creci durante los aos
analizados, pasando del 30,4% al 46,5%, cifras altsimas para una sola empresa dentro de
un sector como este.
De igual forma, la participacin de los gastos de ventas en el sector creci entre el
2006 y el 2010, pasando del 24,2% al 38%.
En cuanto a la utilidad operacional, Totto es de gran importancia para el sector,
pues aporta el 49,2% de la utilidad total en el ao 2010, la cual aument significativamente
desde el 2006 pues era de 34,5%.
La utilidad neta entonces es del 33,2% en participacin para el total del sector en el
ao 2010, y baj con respecto al 2009 cuando era del 48,1%

E. DOFA
Tabla 13. DOFA competencia maletines Colombia
Debilidades Oportunidades
Estudios de mercado dbiles, slo
centrados en el TOM.
Mismas variables de medicin durante
seis aos consecutivos que no dan un
diagnstico real del mercado.
Desventaja financiera y estructural en
comparacin con sus competidores.
No estn preparados para la
competencia internacional.
No tiene lnea Premium y los
competidores son catalogados como
ms Premium.
Extensiones de lnea.
Core business de sus competidores
diferente al de Totto.
Ante un crecimiento importante del capital
de la empresa, Nalsani S.A. podra
incursionar en emisin de acciones.
Alianzas estratgicas y cobrandings.
Fortalezas Amenazas
nico competidor en el mercado con
el segmento de maletines como core
business, lder indiscutible e
inexpugnable del mercado de
maletines, morrales y bolsos en
Colombia, sin un competidor directo.
Mercado informal.
Piratera y contrabando.
Dcadas de ventaja de NAP a Totto en
trminos de innovacin en diseo,
creacin de productos, posicionamiento de
marca, y evolucin y crecimiento como
33

Buenos canales de distribucin.
Volumen de ventas alto.
TOM del 80%.
Valor de marca a travs de
universalizacin del target.
Internacionalizacin.
Aspiracional para estratos bajos.
Marca querida por los colombianos.

grandes compaas.

3.1.2. Ropa y accesorios

Para Totto, la lnea de producto de ropa y accesorios es muy importante por el
volumen de ventas que genera, sin embargo es trminos de competencia es mucho ms
complicado.
Algunos de los competidores son Arturo Calle, Levis, Gef/Punto Blanco, Pat Primo y
Diesel.
A. Competidores

1. Arturo Calle

Empezar un negocio es una ilusin, y as es como empiezan muchas cosas en la
vida. Arturo Calle empez en 1976 con un pequeo local en San Victorino. Hoy en da
comercializan al menor prendas de vestir y accesorios para hombre a travs de 60 puntos de
venta en 18 ciudades de Colombia. Las actividades de diseo, confeccin y
comercializacin se ejecutan directamente en la empresa. Se puede decir que hoy en da es
un smbolo de un modelo de progreso en el pas. (Calle, Arturo Calle)

34

2. Levis

Los negocios pueden generar ingresos por medio de principios, estos principios
que tenemos como empresa y como individuos nos dan una ventaja competitiva. En 1873
crearon y patentaron el primer blue jean y desde entonces se han encargado de innovar el
mercado constantemente, de inspirar cambios en los lugares de mercado y de trabajo por
todo el mundo. Por lo tanto Levis se ha mostrado como un smbolo de libertad y expresin
propia. Levis opera en ms de 110 pases, y ms de la mitad de los ingresos netos al ao
provienen de afuera de Estados Unidos. Levis tiene diferentes fundaciones encargadas de
promover los derechos de los trabajadores, de pelear contra el VIH/ SIDA y de construir
recursos para proteger familias pobres e individuos marginados. (Levi's)

3. Gef/Punto Blanco/Almatex

a) Gef- Vestimundo S.A.

A diciembre de 2004, Vestimundo registr activos totales por $285.960 millones,
pasivos por $165.971 millones, el patrimonio ascendi a $119.988 millones, los ingresos
operacionales fueron de $230.844 millones, la utilidad operacional lleg a $16.680 millones
y las ganancias y prdidas fueron de $7.666 millones. (Gef)
En 1947 se fund Intertex. En 1954 Intertex se asoci con dos franceses que se
dedicaban a la confeccin de sacos y suteres, y cambio su razn social por el nombre de
Textiles Modernos. Se dedicaron a elaborar prendas clsicas bajo la firma GEF. En 1998 se
comenz a trabajar la lnea femenina, En 1999 se incrementan los productos y se
empezaron a confeccionar pijamas y boxers. (Gef)

35

b) Punto Blanco - Crystal S.A

El confort y la moda son nuestro lema. Crystal S.A. fue fundada en 1945 en
Medelln, Colombia. Es una compaa que crea, produce y comercializa calcetines, tejidos
y servicios de valor agregado para empresas manufactureras. Los mayores clientes son
grandes cadenas de almacenes en toda Colombia, Centro y Sur Amrica, al igual que en
Estados Unidos y Europa. Hoy en da producen calcetines, ropa interior masculina y
femenina, camisetas, pijamas y bordados. (Crystal)

c) Almatex

Almatex S.A (Tiendas Gef y Punto blanco) es la Unidad de Negocio de Retail de las
empresas textileras Vestimundo y Crystal, fue creada en el 2000. Se dedica a comercializar
ropa interior y exterior de las Marcas Gef, Punto Blanco, Baby Fresh y Galax. (Portafolio)

4. Pat Primo (Manufacturas Eliot)

La marca Pat Primo fue creada en 1957 por Jos Douer. Es hoy en da un grupo
empresarial dedicado a la industria textil y de confeccin. Dentro de este grupo estn las
empresas Manufacturas Eliot, Facol y Primatela. Fabrican prendas de vestir y es la
principal productora de tejido de punto del pas. Por ser el mayor exportador de textiles y
confecciones, se sita entre las 100 empresas ms grandes del pas, empleando 7.000
empleados directos y ms de 50.000 indirectos. (Primo)

5. Diesel

Empresa de moda italiana fundada en 1972. Se caracteriza por ser pionera en denim
y en moda casual. Creatividad de Italia, sistemas de Alemania y mercadeo de Estados
Unidos. La empresa tiene aproximadamente 2.000 empleados en 18 subsidiarias por todo
el mundo. En el 2009 vendieron 1.3 billones. La ropa de denim es su principal producto,
36

sin embargo tambin vende relojes, zapatos, ropa interior, maletines, entre otros. Diesel ha
lanzado nuevas marcas como Diesel Kids, 55 DSL y Style Lab. (Diesel)

B. Anlisis histrico

Tabla 14. Anlisis histrico competidores ropa y accesorios Colombia
Ao Totto (Totto)
Arturo Calle (Calle,
Arturo Calle)
Punto Blanco (Crystal)
Pat Primo
(Primo)
1936

Alberto Douer,
inmigrante de
medio oriente,
funda en
Barranquilla la
empresa de
produccin de
sobrecamas
Adotex.
1948

Manuel Valls, hijo del
empresario Pere Valls, funda
Punto Blanco, en Igualada
(Catalua) Espaa. Industria
Vals 1 S.A. hace parte de
Corporacin Empresarial Valls
S.A., que tiene seis empresas
del sector textil y las artes
grficas.

1953

Comienzan las exportaciones
de Punto Blanco a los
mercados europeos,
americanos y asiticos.

1957

El hijo de
Alberto Douer,
Jos Douer
Ambar (ms
conocido como
Don Pepe), crea
la marca de ropa
Pat Primo.
37

1959
Nace Natn
Bursztyn
Vainberg,
fundador de
Nalsani S.A.

1963

La Miss
Universo
colombiana Luz
Marina Zuluaga,
viste por primera
vez prendas de
Pat Primo.
1965

En un local de ocho
metros cuadrados en
la Tienda "La
Camisita" en el sector
de San Victorino en
Bogot, comienza
Arturo Calle.

Adotex se
traslada a
Bogot. Se crea
Manufacturas
Eliot y se funda
Facol.
1968

Abre dos tiendas ms
bajo el nombre
"Dante", y luego para
mayor recordacin
las nombra como l,
Arturo Calle.

1977

Se ampla la
planta industrial
para la
fabricacin de
telas.
1985

Se lanza la lnea
Pat Primo
Juvenil.
1987
Se constituye la
empresa Nalsani
S.A., con Natn
Bursztyn como
gerente general.

38

1988
Se funda la
marca Totto,
nombre corto
inspirado en la
banda de rock
Toto. Se lanza
en la Feria
Internacional de
Bogot.

1989
Se abre la
primera tienda y
punto de fbrica
Totto. Lanza los
primeros
accesorios en
lona: billeteras.

1990
Se ampla el
portafolio con el
lanzamiento de
la primera
coleccin de
rop: Totto Sport
(chaquetas,
sudaderas,
pantalonetas y
buzos). Se abre
la primera
franquicia en
Cali.
Nace Zish, marca de
la unidad de negocios
de dotacin y
uniformes para
hombre y mujer de
Arturo Calle.

1991
Se separan las
fbricas de
produccin de
lona y de cueros.
Comienza la
produccin de la
lnea de
accesorios
(multiusos y
billeteras).

39

1992
Se inicia la
produccin de
Totto Kids, ropa
deportiva
infantil. Se abre
la primera
franquicia
internacional en
San Jos de
Costa Rica.

Crean la
comercializadora
Primatela.
Comienza la
relacin
comercial con
Venezuela y
Ecuador.
1993

Nace la Ley 80 de
1993, con la que el
gobierno colombiano
regula administracin
de la contratacin
pblica, y Arturo
Calle a travs de la
marca Zish,
confecciona la
dotacin de las
Fuerzas Militares de
Colombia.

1994
Nalsani S.A.
Abre su planta
de produccin
en Bogot.

1996
Totto es
patrocinador del
corredor de
automovilismo
Juan Pablo
Montoya.

1997
Totto firma
convenio con la
Unidad Nacional
Parques
Naturales.

2000
Nace la "Escuela
Totto".
40

2001
Totto hace parte
de la expedicin
Manantial
Everest.

2002
Apertura de las
oficinas en
Hong Kong. Se
abre la Tienda
Uniplus bajo un
nuevo concepto.
Totto rejuvenece
su logotipo y
crea un nuevo
logosmbolo.

2003
La red
internacional de
franquicias
alcanza los 12
pases. Obtiene
el galardn
"Mejores
empresas para
trabajar".

Comienza el
comercio con
Mxico y otros
pases de Centro
Amrica.
2004
Totto patrocina
el equipo
olmpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Se lanzan doce
lneas de
accesorios
independientes
de la lnea de
morrales, entre
ellos los relojes.
Totto lanza el
concepto de
viajero urbano.

41

2006
Inaugura la
nueva planta de
produccin y
centro de
distribucin en
el centro de
Bogot. Nalsani
crea la Empresa
Tricolink en
Hong Kong.

2007

Cuentan con la
planta No. 1 de
tejido de punto
en Amrica
Latina.
2008
El website de la
marca es
rediseado. Se
lanza la marca
Totto T,
segmentada para
"tweens".
Lanzamiento del
Twinto Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Totto patrocina
a la delegacin
Olmpica en los
Juegos
Olmpicos de
Beijing.
El fundador de la
marca obtiene el
premio Empresario
del ao 2008.

42

2009
Expansin hacia
Europa, con la
apertura de la
Tienda Totto en
Espaa. Hacen
una alianza
estratgica con
la marca de
alimentos
Fritolay. Se crea
el canal de
comercializacin
E-commerce.
Lanzan la
emisora radial
por web Radio
Totto.

2010
Inicia proyecto
de expansin de
franquicias
nacionales e
internacionales.
Tiene dos centros de
distribucin a nivel
regional (en Cali y
Medelln) y dos
centros de
distribucin nacional
en la ciudad de
Bogot y
Dosquebradas.
Dentro de su modelo
de integracin
vertical cuenta con
una flota de
transporte propia,
encargada de
distribuir
permanentemente el
producto a los
diferentes puntos de
venta del pas.

43

2011
La empresa
alcanza los
2.000
empleados.
Cuenta con 38
tiendas en
diferentes
puntos de
Colombia.
Intregra el
ranking de las
400 Empresas
ms grandes de
Colombia, con
ventas
superiores a los
$176.000
millones.
Tiene dos plantas de
confeccin, una en
Bogot y la otra en
Dosquebradas,
Risaralda. Cuenta con
60 puntos de venta en
Colombia, as:
Armenia,
Barrancabermeja,
Barranquilla, Bogot,
Bucaramanga, Cali,
Cartagena, Ccuta,
Ibagu, Manizales,
Medelln, Neiva,
Pasto, Pereira,
Popayn, Santa
Marta, Valledupar y
Villavicencio. Genera
ms de 5.000
empleos en
temporadas estndar
y hasta 6.000 en altas
temporadas.
Exporta a ms de 35 pases del
mundo, y su fbrica en
Igualada, Catalua, cuenta con
ms de 10.000 metros
cuadrados. En Colombia
cuenta con tiendas en
Medelln, Bogot,
Villavicencio, Eje Cafetero,
Cali, Popayn, Ipiales,
Bucaramanga, Ccuta,
Barranquilla, Sincelejo,
Valledupar y Yopal.
Genera ms de
7.000 empleos
directos y cerca
de 50.000
empleos
indirectos.
Manifacturas
Eliot es una de
las 100
Empresas ms
grandes de
Colombia. Son
los principales
accionistas de
Primatela y
Facol. Cuentan
con marcas
como Yucca,
Prestige, Pineli,
Platino, By
Eliot, Primera
Agencia y toda
la
diversificacin
de la lnea Pat
Primo. De igual
forma su dueo
Jos Douer es el
principal
accionista del
noticiero CM&.

El crecimiento de las empresas en Colombia estuvo afectado por una coyuntura
poltica y econmica crucial en la historia reciente del pas, ya que en la dcada de los
noventa se gest la apertura econmica impulsada por el gobierno del presidente Cesar
Gaviria, y en el mbito social, el narcotrfico y la violencia estaban en pleno auge a travs
del terrorismo infundado por Pablo Escobar. La posterior recesin econmica del periodo
1998-1999, afect de gran manera el proceso de expansin y crecimiento de la industria
nacional. Por ejemplo Totto en el ao 1997 no tuvo inauguracin alguna de tiendas propias.
An as, estas marcas lograron mantenerse y crecer en trminos de produccin,
44

diversificacin de productos; por ejemplo Arturo Calle con la marca Zish especializada en
uniformes y dotaciones, o Pat Primo con la creacin de Primatela, paralelamente a Totto
con la evolucin de sus lneas de productos en las categoras de ropa y accesorios.
La estrategia de creacin de la lnea de ropa y accesorios es complementaria al core
business de la marca (morrales) y responde a la necesidad de contrarrestar la estacionalidad
de las compras de la categora (temporadas escolares), generar trfico durante los 365 das
del ao e incentivar la compra por impulso. Totto tiene claro que en esta categora es muy
difcil competir y que su principal objetivo es la venta de morrales, por lo tanto no han
encaminado sus esfuerzos en este mercado, el cual tiene unas caractersticas completamente
diferentes a las de los morrales, maneja otro tipo de dinmicas de mercadeo y de
renovacin de colecciones.
El principal competidor en la lnea de ropa masculina, Arturo Calle, distribuye sus
productos en ms de 60 puntos de venta en el pas. Es interesante ver cmo esta marca con
gran trayectoria y capacidad instalada de produccin y distribucin, no ha dado el paso
hacia la internacionalizacin. Su modelo de integracin vertical incluye desde la confeccin
de las prendas, hasta la lnea de flotillas que transportan la mercanca en el pas. Arturo
Calle, tiene oportunidad de incursionar en la confeccin de ropa femenina, y est en
proceso de expansin en varios pases de centro y Suramrica a travs del modelo de
negocio de franquicia dentro de cadenas de almacenes de grandes marcas, al igual que
Totto, pero no piensa confeccionar para otras marcas. Tiene tambin lnea de maletas,
morrales, gorras billeteras y fragancias que son competencia de Totto. Su lnea es ms
formal y adulta que la que ofrece Totto.
Con respecto a Pat primo, sta cuenta bajo la marca sombrilla con las lneas tecno,
formal, mister, nias, nios, teens, maternidad, intima, y otras marcas como Yucca,
Prestige, Pineli, Platino, By Eliot y Primera Agencia. Es un conglomerado de marcas
lderes en confeccin y tambin atienden diferentes segmentos del mercado. En volumen de
ventas y dimensin del negocio, tienen mucho ms poder y fuerza que Totto, sin embargo
la estrategia de Totto no est encaminada en concentrar sus esfuerzos en estas lneas de
produccin.
45

En cuanto a Punto Blanco, su lnea de productos ms deportiva, ligera e informal,
compite por precio y diseo frente a Totto. Ambas marcas estn concentradas en el mismo
segmento, siendo Totto ms agresiva en su publicidad y ms definida en el concepto del
viajero urbano. Esta marca no es competencia directa en la categora de morrales y
accesorios, como lo puede ser Arturo Calle. Tampoco es Pat Primo, amenaza en este
sentido para Totto.


Tabla 15. Anlisis del planteamiento estratgico competidores ropa y accesorios
Colombia
Totto (Totto)
Arturo Calle
(Calle, Arturo
Calle)
Levis (Levi's)
Gef-
(Gef)Vestimundo
Punto Blanco-
Crystal
(Crystal)
Pat Primo
(Primo)
Misin
Ser la
organizacin
lder en el
desarrollo,
produccin y
comercializacin
de productos de
excelente
calidad, dentro
de un mercado
global,
fortaleciendo
nuestra Marca
Totto
principalmente,
promoviendo el
desarrollo
integral de
nuestro
personal,
clientes,
colaboradores y
accionistas,
logrando
Disear,
confeccionar y
comercializar
prendas y
accesorios para
hombre con la
ms alta calidad
para competir
con los
estndares
internacionales,
precios justos y
excelente
servicio al
cliente. De igual
manera estar
innovando
constantemente.
Innovar
constantemente
y estar al tanto
de las modas a
nivel global
para entrar en
nuevos
mercados y
expandir la
marca.
Hacer asequible a
todos los
miembros de la
familia en sus
diferentes estilos
de vida y
ocasiones de uso,
vestuario
informal de
prendas bsicas
con toques de
moda. Mantener
un crecimiento
rentable y
sostenible en el
tiempo.
Satisfacer las
necesidades de
nuestros
clientes, con
inventarios
actualizados al
minuto,
tecnologa
avanzada,
entregas
rpidas, fcil
acceso a la
informacin de
cuentas y un
excelente
rcord de
entregas a
tiempo.
Producir y
confeccionar
textiles y
prendas de
vestir tanto
para
exportacin
como para
distribucin
nacional,
siempre
siguiendo las
pautas de las
ltimas
tendencias de
la moda a nivel
mundial.
46

crecimiento,
rentabilidad y
solidez, con
responsabilidad
social.
Visin
Ser la marca
preferida para
los viajeros
urbanos (todo
aquel que
experimenta la
ciudad).
Ser un lder
internacional en
confeccin y
comercializacin
de prendas y
accesorios para
hombre. Hacer
presencia en las
principales
ciudades de
Amrica Latina.
Contribuir al
desarrollo
econmico y
social del pas.
Operar en una
forma
autntica
donde sea que
sacan los
materiales o
donde se
manufacturan
y se venden.
Ser en cinco aos
la empresa lder
del sector del
vestuario en
Colombia,
soportada en
marcas potentes
de talla
internacional, con
una distribucin
extensiva y
rentable y un
trabajo en equipo
altamente
calificado.
Seguir siendo
una fuerza de
ventas
permanente
integrada por
profesionales,
as como un
dinmico
departamento
de diseo, que
estn en
permanente
bsqueda de las
ltimas
tendencias en
moda y
tecnologa para
asegurar que
nuestros
productos
satisfagan
apropiadamente
las expectativas
de nuestros
clientes.
Seguir dentro
de las empresas
ms grandes de
Colombia,
incrementando
la confeccin y
la exportacin,
siempre
siguiendo las
pautas de las
ltimas
tendencias de
la moda a nivel
mundial.
Valores
Lealtad;
honestidad;
responsabilidad;
humildad;
constancia;
innovacin

Preocupacin
por el talento
humano, ptimo
desempeo,
cumplir con las
necesidades y
expectativas
tanto de los
trabajadores
como de los
consumidores.
Empata
(ponerse en los
zapatos de
otros),
originalidad
(ser autentico e
innovador),
integridad
(hacer las
cosas bien),
coraje
(defender lo
que creemos).
Que el valor
supere las
expectativas por
el precio pagado,
desarrollo de los
trabajadores y sus
familias, velar por
el medio
ambiente.
La satisfaccin
al cliente, el
desarrollo
integral de los
empleados, y la
flexibilidad de
los procesos.
Inters y
compromiso
con sus
empleados.
Promover la
responsabilidad
social.

47

A diferencia de Totto, las empresas competidoras en esta categora enfocan su
misin fuertemente en la innovacin de sus productos, enfatizando eso s, al igual que Totto
en polticas de alta calidad. Estas empresas tambin coindicen en ser lderes del mercado,
tanto en el mbito local como en el global, siempre orientados hacia el cumplimiento de las
necesidades de sus clientes y consumidores. As mismo, la mayora enfocan sus valores
hacia la responsabilidad social y hacia el bienestar de sus empleados.

D. Anlisis financiero

1. Comparacin balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo
Calle

2005
Totto Eliot Almatex Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex Arturo Calle Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Activo corriente
Cajay bancos 6.334 28.800 3.145 3.728 11.770 2.664 2.408 6.927 2.370 3.567 10.131 3.016 3.319 10.816 s
Inversiones temporales 2.168 36 979 2.654 9.980 2.439 4.431 16.145 2.089 850 7.298 229 931 8.042 748
Clientes 45.034 235.013 372 41.818 242.173 1.046 43.499 249.305 440 28.913 162.616 1.312 20.676 127.773 690
Provisiones 309 14.422 309 15.813 407 7.463 66 3.046 201 3.266
Deudores comerciales 44.725 220.591 372 41.509 226.360 1.046 43.091 241.841 440 28.847 159.569 1.312 20.475 124.507 690
Inventario 87.636 199.251 26.383 70.171 156.603 22.559 53.703 105.450 15.589 47.965 141.218 15.953 47.423 113.213 9.000
Anticipo de impuestos y contrib. o saldo 73 10.679 968
Otros deudores 8.186 8.040 1.404 3.936 29.359 1.079 11.193 34.920 972 5.781 34.897 1.989 5.257 43.235 840
Diferidos 1.110 412 102 1.403 431 93 166 2.731 148 2.574 3.332 224 3.089 5.051 367
ACTIVO CORRIENTE 150.231 467.809 33.352 123.399 434.503 29.881 123.331 114.992 408.013 21.608 122.326 89.582 356.446 22.722 106.092 80.494 304.863 12.824 76.064
Activo fijo
Activos fijos 14.160 95.020 2.370 12.667 93.742 2.835 67.785 12.075 99.703 2.219 58.935 12.095 96.687 1.980 46.834 10.839 77.034 1.755 29.246
Intangibles (neto) 7.123 2 0 7.430 6 0 1.677 7.887 9 0 1.745 6.540 13 0 1.579 6.905 91 0 1.901
Inversiones 27 2.105 34 27 2.105 34 27 2.096 34 0 2.105 34 0 2.105 68
Otras cuentas por cobrar (LP) 615 16 1.018 0 576 0
Deudores LP 0 0 592 5 390 0
Diferidos 7.828 1.243 11.213 13.177 104 8.357 11.083 121 9.681 6.406 4.762 7.683 5.590 4.171 2.826
Otros activos largo plazo 23 0 23 0 23 0 23 0 23 0
Valorizaciones 3.802 7.993 505 2.977 7.974 490 2.977 1.161 531 2.871 1.672 493 1.348 1.152 518
Total activos LP 33.577 106.364 14.138 36.892 103.932 11.722 69.462 34.461 103.089 12.465 60.679 28.953 105.239 10.191 48.412 25.281 84.554 5.168 31.147
TOTAL ACTIVO 183.808 574.174 47.490 160.291 538.435 41.603 192.792 149.452 511.103 34.073 183.006 118.535 461.685 32.913 154.505 105.776 389.417 17.992 107.210
Pasivo corriente
Obligaciones financieras 65.145 157.952 2.357 58.883 100.115 2.030 59.030 92.864 3.546 44.571 123.634 2.071 35.364 105.193 690
Proveedores 7.144 55.570 29.024 6.629 89.318 24.253 8.643 65.279 20.562 8.449 56.985 21.310 10.203 41.785 12.696
Cuentas por pagar CP 31.941 14.767 5.588 18.588 28.945 3.359 17.759 68.529 3.404 50.128 7.371 47.248 3.464 45.155 18.936 38.605 1.657 24.880
Impuestos por pagar 912 11.682 268 3.150 2.956 596 2.939 6.674 731 3.270 3.853 0 2.128 3.123 0
Obligaciones laborales 2.135 5.677 490 1.399 5.365 349 1.420 5.318 290 1.121 5.069 323 975 4.440 555
1.440 608 900 751 0
Pasivos diferidos 92 103 130 257 0 36 0 31 0 320
Otros pasivos corto plazo 131 1.588 72 82 1.904 52 58 1.830 0 52 12.196 0 63 13.250 0
Total pasivo corriente 108.940 247.339 37.800 89.468 228.859 30.640 42.887 90.749 240.530 28.533 50.128 65.586 249.016 27.168 45.155 67.670 206.714 15.598 24.880
Pasivo a Largo Plazo
Obligaciones financieras (LP) 2.783 118.093 6.360 3.923 109.680 7.311 5.751 84.924 2.096 8.258 42.262 4.422 6.046 29.453 0
Cuentas por pagar LP 35.676 0 22.062 0 13.749 0 10.576 162 0 0
Otros pasivos LP 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.384
Pasivo Largo Plazo 38.458 118.093 6.360 25.985 109.680 7.311 51 19.500 84.924 2.096 51 18.834 42.262 4.584 51 6.046 29.453 1.384 51
TOTAL PASIVO 147.398 365.432 44.159 115.454 338.539 37.952 42.938 110.249 325.454 30.629 50.179 84.420 291.279 31.752 45.207 73.716 236.167 16.982 24.931
Patrimonio
Capital 6.140 77 300 6.140 77 300 6.140 77 300 6.140 77 250 6.140 77 250
Supervit decapital 0 1.950 0 1.950 0 1.950 0 0 0 0
Supervit devalorizaciones 3.802 7.993 505 2.977 7.974 490 2.977 1.161 531 2.871 1.672 493 1.348 1.152 518
Reservas decapital 9.124 141.185 814 18.121 131.928 566 12.586 113.440 365 9.516 95.891 347 9.995 77.235 347
Revalorizacion del patrimonio 11.228 48.835 97 11.597 50.659 97 11.965 52.483 97 12.518 55.218 97 12.702 56.130 97
Utilidades retenidas 0 0 0 0 0 0 0 0 -44 0 0 -202 0 0 -121
Utilidades del ejercicio 6.116 10.652 -334 6.003 9.258 248 5.536 18.488 245 3.070 17.549 175 1.874 18.656 -81
Total patrimonio neto 36.410 208.741 3.331 44.837 199.896 3.651 149.854 39.203 185.648 3.444 132.826 34.115 170.407 1.161 109.298 32.060 153.250 1.010 82.279
Total Pasivo y Patrimonio 183.808 574.174 47.490 160.291 538.435 41.603 192.792 149.452 511.103 34.073 183.006 118.535 461.685 32.913 154.505 105.776 389.417 17.992 107.210
Balance
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 16. Comparacin balance Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo Calle
48


2. Razones de liquidez


Las que ms liquidez han tenido histricamente han sido Arturo Calle y
Manufactruas Eliot. Si se analiza el 2009 como ao ms reciente y considerando a Almatex,
Manufacturas Eliot y Totto, se puede afirmar que con respecto a la razn corriente, por
cada peso que Totto debe, tiene $1,38 pesos para respaldar la deuda; mientras que Arturo
Calle tiene $2,88 y Manufacturas Eliot $1,9. En cambio, Almatex no tiene como respaldar
las deudas completamente. Sin embargo, la prueba cida demuestra que Almatex respalda
las deudas con inventarios.

3. Razones de endeudamiento


La mejor estructura de capital en el ao 2009 es para Almatex, pues por cada peso
que aportan los socios el 8,89% es apalancado por los acreedores. La peor estructura de
capital sera la de Arturo Calle.
El mejor nivel de endeudamiento lo tiene para el ao 2009 Arturo Calle, pues
mientras empresas como Almatex no soportan la deuda en sus propios activos ya que
venderan y quedaran debiendo, Arturo Calle vende y queda con el 75% del valor de los
activos en libros. Totto debe mejorar su capacidad de endeudamiento.
2005
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Razon corriente 1,38 1,89 0,88 1,38 1,90 0,98 2,88 1,27 1,70 0,76 2,44 1,37 1,43 0,84 2,35 1,19 1,47 0,82 3,06
Prueba cida 0,57 1,09 0,18 0,59 1,21 0,24 2,88 0,68 1,26 0,21 2,44 0,63 0,86 0,25 2,35 0,49 0,93 0,25 3,06
2010 2009 2008 2007 2006
Razones de liquidez
2005
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Totto Eliot Almatex
Arturo
Calle
Estructura capital 4,05 1,75 13,26 2,57 1,69 10,39 0,29 2,81 1,75 8,89 0,38 2,47 1,71 27,35 0,41 2,30 1,54 16,81 0,30
Endeudamiento 73% 53% 113% 73% 53% 103% 35% 79% 59% 132% 41% 73% 70% 120% 43% 84% 68% 122% 33%
Razones de endeudamiento
2010 2009 2008 2007 2006
Tabla 17. Razones de liquidez
Tabla 18. Razones de endeudamiento
49

4. Comparacin PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatex y Arturo
Calle

Totto Eliot
% var.
Totto
vs.
Eliot
Almatex
% var.
Totto vs.
Almatex
Totto Eliot
% var.
Totto
vs.
Eliot
Almatex
% var.
Totto vs.
Almatex
Arturo
Calle
% Var
Totto vs.
A. Calle
Totto Eliot
% var.
Totto
vs.
Eliot
Almatex
% var.
Totto vs.
Almatex
Arturo
Calle
% var.
Totto vs.
A. Calle
Ventas 215.669 495.566 -56% 143.027 51% 178.649 496.642 -64% 115.902 54% 283.653 -37% 190.196 546.391 -65% 83.399 128% 273.438 -30%
Costo de venta 98.953 375.279 -74% 95.820 3% 89.416 361.684 -75% 77.268 16% 54.146 65% 99.614 409.507 -76% 54.263 84% 49.096 103%
Depreciacin 1.698 21.326 -92% 730 133% 1.414 19.959 -93% 695 103% 1.255 17.335 -93% 557 125%
Utilidad bruta 115.018 98.961 16% 46.477 147% 87.819 114.999 -24% 37.939 131% 229.506 -62% 89.327 119.549 -25% 28.580 213% 224.341 -60%
Gastos de
administracion
37.507 13.621 175% 4.281 776% 26.352 12.258 115% 4.187 529% 22.583 10.757 110% 4.050 458%
Gastos deventas 59.762 42.270 41% 40.206 49% 44.695 53.011 -16% 30.441 47% 48.750 53.459 -9% 21.880 123%
Utilidad operacional 17.749 43.069 -59% 1.990 792% 16.772 49.730 -66% 3.311 407% 229.506 -93% 17.993 55.333 -67% 2.650 579% 224.341 -92%
No operacionales
Ingresos no
operacionales
7.066 41.110 -83% 1.475 379% 6.985 84.472 -92% 754 826% 9.919 63.451 -84% 781 1170%
Gastos financieros y
otros no
operacionales 14.785 70.918 -79% 3.766 293% 14.494 122.298 -88% 3.476 317% 18.457 93.915 -80% 2.940 528%
Correccin monetaria
Utilidad antes de
impuestos
10.029 13.262 -24% -301 -3432% 9.263 11.903 -22% 589 1473% 22.894 -60% 9.456 24.868 -62% 492 1822% 31.185 -70%
Utilidad antes de
impuestos y CM
10.029 13.262 -24% -301 -3432% 9.263 11.903 -22% 589 1473% 22.894 -60% 9.456 24.868 -62% 492 1822% 31.185 -70%
Impuesto de renta 3.913 2.610 50% 33 11758% 3.261 2.646 23% 341 856% 3.920 6.380 -39% 247 1487%
Utilidad Neta 6.116 10.652 -43% -334 -1931% 6.003 9.258 -35% 248 2321% 18.496 -68% 5.536 18.488 -70% 245 2160% 23.900 -77%
Prdidas y ganancias
2010 2009 2008
2005
Totto Eliot
% var.
Totto
vs.
Eliot
Almatex
% Var
Totto Vs
Almatex
Arturo
Calle
% var.
Totto vs.
A. Calle
Totto Eliot
% Var
Totto Vs
Eliot
Almatex
% var.
Totto vs.
Almatex
Arturo
Calle
Ventas 148.338 512.717 -71% 63.551 133% 270.264 -45% 119.533 436.968 -73% 44.903 166% 178.321
Costo de venta 80.753 403.442 -80% 40.842 98% 2.734 2854% 65.074 333.010 -80% 28.458 129% 32.112
Depreciacin 1.173 0 553 112% 1.391 11.097 -87% 497 180%
Utilidad bruta 66.412 109.275 -39% 22.156 200% 267.530 -75% 53.068 92.861 -43% 15.948 233% 146.209
Gastos de
administracion
21.929 10.937 101% 3.415 542% 15.651 10.169 54% 1.613 870%
Gastos de ventas 33.435 44.617 -25% 17.004 97% 29.173 39.386 -26% 16.327 79%
11.048 53.721 -79% 1.736 536% 267.530 -96% 8.244 43.306 -81% -1.991 -514% 146.209
No operacionales
Ingresos no
operacionales
8.114 35.138 -77% 791 926% 3.831 27.668 -86% 2.807 36%
Gastos financieros y
otros no
operacionales
13.272 67.668 -80% 2.139 520% 9.573 50.388 -81% 1.061 802%
Correccin monetaria 0 0 0 1.498 988 323
Utilidad antes de
impuestos
5.890 21.191 -72% 388 1418% 23.885 -75% 4.001 21.575 -81% 78 5029% 10.278
Utilidad antes de
impuestos y CM
5.890 21.191 -72% 388 1418% 23.885 -75% 2.502 20.587 -88% -245 -1121% 10.278
Impuesto de renta
2.820 3.642 -23% 213 1224% 2.126 2.919 -27% 159 1237%
Utilidad Neta
3.070 17.549 -83% 175 1654% 2.602 18% 1.874 18.656 -90% -81 -2414% 5.105
Prdidas y ganancias
2007 2006
Tabla 19. Comparacin PyG Totto, Manufacturas Eliot, Almatez y Arturo Calle
50


Las ventas ms importantes de los competidores de la lnea de negocio de ropa, las
tienen Manufacturas Eliot; Totto estuvo siempre por debajo (56% menos en el ltimo ao),
mientras que Almatex estuvo por encima con el 51% ms en el ltimo ao.
En general las ventas de las empresas han incrementado todos los aos, pero el
crecimiento ms fuerte lo ha tenido Totto.
En cuanto al costo de ventas, Totto supera a Manufcaturras Eliot con un 74% por
debajo.
La mejor utilidad neta la tiene Almatex y Totto est un 43% por debajo. En cuanto a
Arturo Calle, Totto est por debajo en un 68% en el 2009 (ltimo ao reportado de la
marca) en la utilidad neta.

E. DOFA

Tabla 20. DOFA competidores ropa y accesorios Colombia
Categora considerada como
secundaria, no le invierten mucho.
Recordacin espontnea baja.
TOM bajo.
Fortalecimiento de la categora.
Dimensin del negocio.
Posibilidad de creacin de lneas de
camping, escalda, outdoors en general.
Fortalezas Amenazas
Altos volmenes de venta.
No es su core business.
Soluciona problemas de estacionalidad
de la categora de maletines.
Incentiva compra por impulso.
Patrocinio de equipos deportivos.
Muchos competidores.
Mercado muy segmentado.
Competencia fuerte.

51

3.2. Anlisis de la competencia de Totto en cada pas donde tiene franquicias

3.2.1. Maletines

A. Competidores

1. Jansport

Jasnport es una marca de maletines, morrales y bolsos, de la corporacin estadounidense de
ropa y accesorios VF, duea de otras marcas de maletines como Kipling y Eastpak, as
como de reconocidas marcas de ropa como Wrangler, Lee Jeans, The North Face, Reef,
Vans y Nautica, entre muchas ms. (Jansport)

2. Saxoline

Saxoline, considerada la empresa lder en distribucin de artculos de viaje en Chile, fue
recientemente adquirida por el grupo Samsonite, el lder mundial en accesorios de viaje,
que combina la ltima tecnologa en diseo y atencin a la calidad y durabilidad. (Saxoline)
(Samsonite)

B. Anlisis histrico
Tabla 21. Anlisis histrico competidores maletines Amrica Latina
Ao Totto (Totto) Jansport (Jansport) Saxoline (Samsonite)
(Saxoline)
1910 Samsonite, actual dueo de
Saxoline, es fundando por
Jesse Shwayder en Denver,
Colorado. Inicialmente se
llam Shwayder Bros y
fabricaba bales.
1959 Nace Natn Bursztyn
Vainberg, fundador
de Nalsani S.A.

52

1965 Se crea la marca
Samsonite, su nombre es
inspirado en la leyenda de
Sansn.
1967 En Seattle, Washington, tres amigos
hippies, recin graduados de la
universidad: Skip Yowell, Murray
Pletz y J an Lewis, buscan una idea
para no trabajar de forma
convencional. Murray gana un
concurso de diseo de estructuras
metlicas en aluminio para morrales,
y le promete a su novia Jan
(costurera) que si crea el patrn de
diseo para un morral y es exitoso,
se casar con ella y nombrar la
Empresa con su nombre. As nace
JanSport.

1969 Se lanza el primer morral "backpack"
o de cuerdas en los hombros para la
nieve y escalada.
Se funda Saxoline, en
Chile. Empresa
especializada en
distribucin en este pas.
Tiene presencia en tiendas
por departamentos, tiendas
de marcas y tiendas
especializadas.
1970 Sale al mercado el morral con las
estrellas y lneas de la bandera de
Estados Unidos "Stars and Stripes".
Luego se lanzan morrales
conmemorativos con banderas de
Mxico, Brasil, Gran Bretaa, entre
otros pases.

1972 Lanzan al mercado americano la
lnea Westridge, especial para nieve
y camping, y crean la carpa en forma
de Igloo, la cual nunca patentaron.

1974 La marca reporta ingresos por
US$1.000.000. Los morrales con
base en piel fueron lanzados al
mercado americano.

53

1979 Lanzan al mercado americano el
maletn "Snoqualmie Duffel" el
primero con cremalleras en U,
especialmente diseado para
escaladores.

1980 Lanzan al mercado el morral
impermeable con base resistente anti
abrasiva y el morral para el perfil
ejecutivo de Wallstreet.

1982 JanSport hace una alianza con la
empresa Downers de Wisconsin,
para crear la divisin colegial y
confeccionar ropa y maletines para
estudiantes.

1984 JanSport patrocina a los escaladores
de la Expedicin China -Everest
1984.

1986 Vanity Fair Corporation (VFC) de
Greensboro, North Carolina, compra
la marca JanSport. Esta corporacin,
es duea tambin de marcas como
Eastpack, Kipling y The North Face,
todas competidoras de la marca.

1987 Se constituye la
Empresa Nalsani
S.A. con Natn
Bursztyn como
Gerente General.

1988 Se funda la marca
Totto. Nombre corto
inspirado en la banda
de rock Toto. Se
Lanza en la Feria
Internacional de
Bogot, con la
coleccin Classic.

1989 Se abre la primera
tienda y punto de
fbrica Totto.
JanSport lanza al mercado americano
el maletn "Swinger" diseado para
amarrar en el manubrio de las
bicicletas.

54

franquicia en Cali.
1991 Se lanza la primera
coleccin de
morrales bajo el
licenciamiento de
Disney. Totto tiene
presencia en ms de
56 puntos de venta
en el pas.

franquicia
internacional en San
Jos de Costa Rica.

1994 Nalsani S.A. abre su
planta de produccin
en Bogot.

1995 Se da la apertura de la oficina central
de operaciones de JanSport en
Appleton, Wisconsin, cuenta con
212.000 pies cuadrados. Para
diversificar el portafolio, se lanzan al
mercado americano billeteras y otros
accesorios. Lanzan la pgina y el
catlogo web.

1996 Totto es patrocinador
del corredor
automovilstico Juan
Pablo Montoya.
Se da apertura a las oficinas de
Londres y Hong Kong; nace
JanSport Europa y JanSport Asia.

1997 Totto firma convenio
con la Unidad
Nacional Parques
Naturales.
La cantante Pink es imagen de la
marca.

1999 JanSport adopta las conductas
reguladoras de trabajo de la
Asociacion de Trabajo Justo (FLA
por su sigla en ingls).

2000 Nace la "Escuela
Totto". Se crea la
marca Rocka de
morrales, enfocada
en otro segmento.
JanSport compra Eastpack, marca
competidora, lder en el mercado
Europeo. Se crea la lnea
especialmente diseada para
mujeres.

55

2001 Totto hace parte de
la expedicin
Manantial Everest.
La lnea de morrales es segmentada
en tres divisiones: Freedom,
Backcountry y Pro, segn las
necesidades del consumidor.

2002 Apertura de las
oficinas en Hong
Kong. Se abre la
Tienda Uniplus, bajo
un nuevo concepto.
Totto rejuvenece su
logotipo y crea un
nuevo logosmbolo.

2003 La red internacional
de franquicias
alcanza los 12
pases. Obtiene el
galardn "Mejores
empresas para
trabajar"
JanSport hace alianza con la empresa
Nalgene para crear sistemas de
hidratacin en los morrales.

2004 Totto patrocina el
equipo olmpico
colombiano en
Atenas, Grecia.
Totto lanza el
concepto de viajero
urbano.

2005 Jane Lewis, fundadora, abandona la
compaa. Skip Yowell es
diagnosticado con cncer de pulmn.
Las oficinas de JanSport son
trasladadas a San Leandro,
California.

56

2006 Inaugura la nueva
planta de produccin
y centro de
distribucin en el
centro de Bogot.
Nalsani crea la
Empresa Tricolink
en Hong Kong.
Se abre la primera tienda JanSport en
Chile, con una estrategia basada en
internet y tiendas ubicadas en zonas
de alto trfico. El fundador de la
marca, Skip Yowell, publica el libro
de 240 pginas The Hippie Guide to
Climbing the Corporate Ladder and
other Mountains, donde relata la
historia de los fundadores de la
marca y su evolucin hasta esta
fecha. Se lanza el modelo JanSport
Dreamer, que ofrece control
integrado para el Ipod, tecnologa de
bluetooth y manos libres.

2007 La Empresa Samsonite,
suscribe un acuerdo con la
Empresa Chilena Saxoline,
principal distribuidor de
Samsonite en este pas. La
compaa de capital de
riesgo CVC (Citycorp
Venture Capitals) Capital
Partners compra Samsonite
por US$1.700 millones.
2008 El website de la
marca es rediseado.
Se lanza la marca
Totto T,
segmentada para
"tweens".
Lanzamiento del
Twingo Totto,
cobranding con
Sofasa Renault.
Totto patrocina a la
delegacin Olmpica
en los Juegos
Olmpicos de
Beijing.
Se lanza al mercado la lnea JanSport
Heritage, un remake de las primeras
mochilas y maletines de outdoor
creados por la compaa. Se utiliza el
mismo logo y la misma lnea de la
coleccin inicial.

57

2009 Expansin hacia
Europa, con la
apertura de la Tienda
Totto en Espaa.
Hace una alianza
estratgica con la
marca de alimentos
Fritolay. Se crea el
canal de
comercializacin E-
commerce. Lanza la
emisora radial por
web Radio Totto. Se
publica el libro Totto
Incondicional, en el
aniversario nmero
20 de lanzamiento de
la marca.

2010 Inicia proyecto de
expansin de
franquicias
nacionales e
internacionales.
Samsonite, la principal
marca duea de Saxoline,
tiene alrededor de 37.000
puntos de venta en ms de
100 pases.
2011 La empresa alcanza
los 2.000 empleados.
Tiene presencia en
23 pases de
Latinoamrica, en 67
ciudades y en 2
pases de Europa.
Cuenta con 38
tiendas en diferentes
puntos de Colombia.
Intregra el ranking
de las 400 Empresas
ms grandes de
Colombia con ventas
superiores a los
$176.000 millones.
Es el fabricante de Mochilas ms
grande del mundo, y su propietario
es VFCorporation, uno de los
conglomerados empresariales ms
grandes e importantes del mundo;
tienen alianzas estratgicas con
certmenes como los Grammy y los
MTV Music Awards. Tienen su
centro de diseo y manifactura en
Hong Kong. Su lema es "Descubre la
libertad".

En el mercado latinoamericano pisa fuerte la marca estadounidense JanSport gracias
a su presencia desde la dcada de los setenta y por figurar como la primera compaa en
crear maletines o morrales enfocados en diferentes tipos de perfil de consumidores. Todos
58

sus lanzamientos, su incursin en la lnea de ropa escolar y en general su patrn de
conducta, guarda fuertes similitudes con la evolucin y crecimiento de la marca colombiana
Totto, siendo la estadounidense veinte aos mayor que la colombiana.
Llama la atencin ver como el patrn de innovacin de Totto ha ido muy de la mano
de las tendencias que JanSport fue lanzando al mercado estadounidense. Desde los diseos,
materiales y caractersticas de muchos productos, hasta los cobrandings, patrocinios de
sucesos deportivos en la nieve (JanSport patrocinador en el ao 1984 de la expedicin al
Everest y desde sus inicios enfocado en los escaladores, caminantes y exploradores de la
naturaleza, y Totto patrocinador en el ao 2001 de la expedicin colombiana a este mismo
monte).
Otra similitud entre estas dos marcas, es el evento del 2006 donde el fundador de
JanSport escribe un libro sobre la creacin de la compaa y en el ao 2009 la empresa
Nalsani S.A., conmemora los 20 aos de lanzamiento de la marca con el libro Totto
Incondicional.
Es interesante ver como las compaas estadounidenses con el tiempo compran a
sus competidores y de esta forma, al ir segmentando ms el mercado, van satisfaciendo las
necesidades de cada nicho sin debilitar la marca. Esto es algo que a Totto puede hacerle
falta en trminos de atreverse a profundizar un poco ms en los segmentos y dejar a un lado
la declaracin del multitarget. Totto ha generado estrategias concentradas en su target de
tweens desde su proyecto Radio Totto, hasta las tiendas Totto T, as como JanSport
tiene alianzas con artistas reconocidos y es patrocinador de eventos musicales; ambas
coinciden en el discurso publicitario enfocado en el outdoor, en el viajero urbano, y en
descubrir la libertad.
La creacin de diseos que implican la adaptacin de nuevas tecnologas, son
similares en Totto y en JanSport, siendo est ltima lder en el mercado estadounidense,
tiene al igual que Totto, planta de produccin en Asia. Siendo ambas muy similares en su
evolucin, surge la pregunta de por qu Totto no ha tenido una estrategia ms agresiva de
expansin, si ser el modelo de franquicias un medio de crecimiento pero tambin un freno
en la expansin global.
59

Con respecto a Saxoline, principal competidor de Totto en Chile, el modelo de
comprar la competencia para fortalecer el portafolio es la estrategia empleada por
Samsonite, poderosa compaa estadounidense quien entra fuerte al mercado chileno a
travs de este distribuidor. Samsonite tiene su propia diversificacin del portafolio, con
lneas premium y otras ms masivas, lo que hace pensar que Totto tiene una oportunidad en
el segmento top del mercado, dado que ya est posicionado en un mercado ms masivo y
menos selectivo, y con el posicionamiento de calidad y diseo moderno, tendra la
credibilidad y la herencia de marca para lanzar al mercado una lnea ms costosa y selectiva
o una marca sombrilla para atender este segmento del mercado, de menor volumen pero
ms altos mrgenes. Puede ser momento de llevar a cabo la estrategia de flanqueo, como
cuando se cre la marca Rocka para atender a un segmento con atractivos de menor precio.
En cuanto a Porta, marca peruana de morrales y accesorios, es muy poca la
informacin que se puede obtener. Naci por la misma poca que Totto y es muy fuerte en
el mercado peruano. Al visitar su pgina web, tiene aires a la lnea de Totto, y se percibe
que Totto es una fuerte fuente de inspiracin en sus productos y en su comunicacin.
Si bien el mercado colombiano es diferente al mercado estadounidense y al
latinoamericano, ya sea por sus diferencias climticas, como por las culturales y de hbitos,
los tres competidores ofrecen al igual que Totto funcionalidad, diseo y modernidad. Cada
una est muy bien enfocada en el segmento a atacar, pero es evidente como Porta, en sus
diseos, colores y comunicacin visual tiende a percibirse como una imitacin de Totto.

Tabla 22. Anlisis del planteamiento estratgico de los competidores de maletines en
Amrica Latina
Totto (Totto) Jansport
(Jansport)
Saxoline
(Samsonite)
(Saxoline)
Misin
Ser la
organizacin lder
en el desarrollo,
produccin y
comercializacin
de productos de
Disear, ingeniar,
manufacturar y
mercadear
productos que
puedan ayudar a
cualquiera a
Suministrar
soluciones
innovadoras para
el mundo del
viaje.
60

excelente calidad,
dentro de un
mercado global,
fortaleciendo
nuestra marca
Totto
principalmente,
promoviendo el
desarrollo integral
de nuestro
personal, clientes,
colaboradores y
accionistas,
logrando
crecimiento,
rentabilidad y
solidez, con
responsabilidad
social.
trasladarse de un
punto al otro,
donde quiera que
sea.

Visin
Ser la marca
preferida para los
viajeros urbanos
(todo aquel que
experimenta la
ciudad).
Ser una marca
original de
accesorios para
exteriores que
muestre una
cultura de la
diversin y de
descubrimiento.
Ser el punto de
referencia como el
lder en la
industria de viajes.
Valores
Lealtad;
honestidad;
responsabilidad;
humildad;
constancia;
innovacin.

Diversin,
descubrimientos,
aventura, libertad,
seguridad,
comodidad.

Durabilidad,
vanguardia,
seguridad,
funcionalidad de
avanzada,
innovacin,
tecnologa,
esttica
contempornea y
diseo.

Claramente al ser estos verdaderos competidores directos de la categora, tienen
muchas ms coincidencias en sus planteamientos estratgicos, enfocando sus misiones
hacia las necesidades especficas de los aventureros, los viajeros o de personas que
necesiten desplazarse de un lado a otro y llevar consigo sus pertenencias, a los cual se
61

enfoca Totto con su concepto de viajero urbano. Rescatable de la marca J ansport es su
visin de diversin, cultura y descubrimiento, algo que caracteriza a los aventureros y que
Totto podra tambin tomar como referencia. La innovacin tambin es una caracterstica
importante del planteamiento estratgico de la competencia de Totto que sta no incluye
explcitamente dentro del suyo.

D. DOFA

3.2.2. Ropa y accesorios

Ya que no es inters en el momento de Totto de competir en esta categora en el mercado
internacional no hay informacin disponible para analizar.

No est preparado para la
competencia.
Poco conocimiento de la competencia.
Mnimos estudios de mercado.
Poco nfasis en la innovacin, en la
rotacin de productos y diseos.
Ser comprada por un conglomerado para
la expansin del alcance de la marca.
Extensin de lneas.
Microsegemtnacin y cuztomizacin.
Lanzamiento de lnea Premium.
Fortalezas Amenazas
Buena estructura de franquicias y
distribucin.
Cercana con franquiciadores
Competidores fuertes con amplia
trayectoria en el mercado internacional.
Posibilidad de entrada oficial al pas de la
marca Jansport.
62

3.3. Anlisis de informacin de la marca que aparece en archivos pblicos y
estudios de mercados recientes

3.3.1 Archivos pblicos

En trminos generales, las menciones de free press de la marca Totto se centran en
reportes de prensa fsicos y digitales de aperturas de nuevos puntos de venta, sean estos en
Colombia o en los pases con franquicias, para el lanzamiento de colecciones o activaciones
de marca en puntos de venta (como por ejemplo, el lanzamiento de las fragancias para
hombre y mujer Unconditional Her and Him o la dinmica de los maniques humanos las
vitrinas en vivo para el lanzamiento de la coleccin denominada Ecofriends). Por otra parte,
tambin son frecuentes las menciones de eventos como las temporadas de descuentos y
actividades en torno a las rebajas (Totto Loco).
En cuanto a las innovaciones de producto, la divulgacin del lanzamiento del morral
Avellaneda con panel solar que permite recargar los dispositivos electrnicos, tales como
Ipod, Blackberry, entre otros, que es el resultado de dos aos de investigaciones, se deriva
en un atributo del producto que se destaca como un elemento diferenciador de la
competencia, fue bastante extendida. De igual forma, figura el premio otorgado en Mxico
a la marca como reconocimiento a su calidad por parte de los consumidores de este pas.
Con respecto a las franquicias, se reporta el aniversario nmero 18 de la marca en
Costa Rica, y desde luego una de las noticias con ms cubrimiento es la apertura de la
quinta tienda en Santiago de Chile que constituye la nmero 400 en el mundo.
El patrocinio de equipos deportivos tambin tiene cubrimiento meditico.
Los reportes de prensa y revistas digitales de medios nacionales estn enfocados en
los logros, crecimiento y coyunturas por las que la marca ha tenido que atravesar durante
los aos que lleva en el mercado. Se hacen menciones de la marca como ejemplo de
evolucin, desarrollo o modelo de negocio en diferentes mbitos y resulta interesante ver
cmo su fundador tiene poca exposicin meditica y se mantiene al margen de los logros de
la compaa, sin buscar protagonismo o notoriedad alguna.
63

Sin duda, tal y como fue manifestado varias veces en las entrevistas a Jorge
Martnez, Gerente General de Market Research, Totto es una marca de bajo perfil, que por
poltica de la empresa prefiere no publicar cifras y cuya preocupacin principal es que el
mercado crezca, y que el crecimiento y las cifras se sepan dentro de la compaa.

3.3.2 Estudios de mercadeo recientes

A. Maletines

1. Estudio de mayo 2010 (Research, TOM, 2010)

Target: hombres, mujeres, adolescentes hombres y mujeres, de nivel socioeconmico alto,
medio y bajo.
Cobertura: Bogot, Cali, Medelln, Barranquilla.

a) TOM de marca por targets
Adolescente
Tabla 23. TOM de marca por targets. Adolescente
Marca
mar-
05
sep-
06
mar-
07
sep-
07
mar-
08
sep-
08
mar-
09
sep-
09
may-
10
TOTTO 74 79 77 78 79 71 79 71 86
ADIDAS 5 6 3 4 6 8 4 5 3
PUMA 1 1 2 3 3 4 2 5 1
NIKE - 2 2 4 6 3 4 4 2
VELEZ - - - - 1 - - - 2
ROCKA - 2 4 1 2 1 2 1 1
LE SPORT
SAC 6 4 4 2 - 2 2 2 -
BOSI 1 - 1 - - - - 1 -
64

DIESEL - - 1 1 1 1 - - -
BOOTS &
BAGS - - - - - - - - -
OTRAS 5 4 5 6 3 10 6 11 3
NS/NR 1 1 - 1 - 1 1 1 1
Fuente: Market Research

Amas de casa
Tabla 24. TOM de marca por targets. Amas de casa
TOTTO 74 79 73 80 80 77 78 83 83
ADIDAS 4 3 7 3 4 6 4 3 2
VLEZ 1 1 1 1 1 1 1 1 2
PUMA -- 1 2 1 2 2 2 1 1
LE SPORT SAC 7 6 3 3 2 3 2 1 1
NIKE -- 2 2 2 1 3 2 2 -
BOSI 1 1 2 1 1 1 1 -- -
BOOTS & BAGS -- -- -- 1 1 -- 1 -- -
BENETTON 1 1 2 -- -- -- 1 -- -
OTRAS 5 4 5 7 6 6 7 -- 5
NS / NR 2 2 3 4 2 3 3 3 6

Total mujeres
Tabla 25. TOM de marca por targets. Total mujeres
TOTTO 79 84 78 81 80 80 77 77 84
ADIDAS 2 3 4 3 4 3 4 5 3
LE SPORT SAC 6 4 5 3 2 3 2 2 1
NIKE -- 2 3 3 3 1 2 3 1
VELEZ 1 1 1 1 1 1 1 1 1
65

PUMA -- -- 2 1 2 2 2 3 -
BOSI 1 -- 1 1 1 1 2 1 -
ROCKA -- -- -- -- 1 -- 1 1 -
BENETTON 1 1 1 -- -- -- 1 -- -
JEAN BOOK -- -- 1 -- -- -- -- --
OTRAS 2 3 4 4 5 6 2 5 4
NS/NR 2 2 2 3 3 3 2 1 5

Total hombres
Tabla 26. TOM de marca por targets. Total hombres
TOTTO 71 69 74 70 74 70 74 74 74
ADIDAS 5 7 6 7 6 7 5 6 6
NIKE -- 5 4 6 5 4 5 3 4
PUMA 1 2 2 2 2 2 3 2 3
LE SPORT SAC 6 3 3 2 3 2 2 2 1
BOSI 1 2 1 1 1 1 2 1 1
VELEZ 1 1 1 1 -- 1 1 1 1
BENETTON 1 1 1 -- 1 1 -- 1 1
JEAN BOOK -- -- 1 -- -- -- 1 -- -
REEBOK -- -- -- -- 1 1 -- -- -

En el total de los targets evaluados en el estudio de mayo de 2010, se encuentra un
liderazgo absoluto de Totto en el TOM de marca para Colombia. En general el competidor
ms fuerte es Adidas, con el segundo TOM del estudio, pero con brechas muy grandes
versus el lder.

b) Marca de maletines comprada la ltima vez
66

Ya que la relacin entre TOM y ventas es muy baja, el TOM de marca no muestra
comportamientos que expliquen los movimientos sobre la venta. Sin embargo, en general el
indicador de ltima marca comprada, Totto sigue manteniendo su liderazgo
Tabla 27. Marca de maletines comprada la ltima vez

3
2
2
61
7
5
5
18
7
4
2
6
25
5
5
7
56
3
Le Sport Sac
Adidas
Sin Marca
Puma
Nike
Rocka
Otros
-TOTAL
Mar.08
Base: 550
Resp. Pers. 1.1
604
1.1
-TOTAL
Sep.08
554
1.1
-TOTAL
Mar.09
3
5
3
17
4
6
6
66
0
NS/NR
67

Tabla 28. Marca de maletines comprada la ltima vez

CIUDAD ESTRATO EDAD
MARC
A
BT
A
CAL
I
MLLI
N
BQLL
A
ALT
A
MEDI
A
BAJ
A
18-
25
26-
35
36-
45
MAS
46
TOTTO 72 76 73 58 72 70 73 77 73 74 62
Nike 3 - 5 6 1 7 - - 3 4 7
Puma 3 2 3 4 3 3 2 3 3 1 4
Rocka 2 1 3 8 1 5 1 1 1 5 3
Adidas 2 3 1 1 9 2 1 - 1 1 7
Sin
Marca 2 8 3 2 4 3 3 3 3 4 1
NS / NR 7 - 7 8 - 7 6 9 6 9 1
Otras
marcas 14 14 12 17 16 11 14 10 15 6 23

Con respecto a las ciudades, estratos y edades de ltima compra, el mejor ndice lo
tiene Totto en la ciudad de Cali. En Barranquilla, Totto tiene una clara oportunidad, pues es
donde menos participacin del indicador tiene.
A nivel de estratos, el ndice es muy similar para la marca Totto y es el nico que
est fuerte en el estrato bajo; para las otras marcas el fuerte son los estratos alto y medio.
En trminos de edades, el fuerte de Totto est en el rango de 18 a 25 aos, pero en
todos los rangos de edad sigue manteniendo su liderazgo. Nike es fuerte en el rango
mayores a 46 al igual que Adidas y Puma. Mientras que Rocka lo es de 36 a 45. Hay una
clara ventaja en el segmento adolescente para Totto, pues son monopolio.

c) Elementos importantes en la compra de un maletn
68

Tabla 29. Elementos importantes en la compra de un maletn
Caracterstica
mar-
08
sep-
08
mar-
09 sep-09 may-10
Tenga variedad de colores
4
4 38
3
5
3
0 37
Diseo moderno/actual
3
8 43
4
4
3
9 32
Variedad de tamaos 5 7 5
2
1 28
Variedad de modelos
4
5 43
1
9
3
9 20
Muchos/varios bolsillos/varios
servicios/compartimientos 3 5 8
1
9 17
Est de moda
1
9 15
2
3
1
2 10
Sea de buena calidad
-
-
-
- 4 3 8
Cremalleras resistentes/finas/dobles
-
-
-
- 3 1 7
Econmico
1
9 10
1
8
1
1 6
Marca reconocida
2
1 29
2
2
2
1 5
Que sea de buen material/buen
material/resistente/grueso/fuerte 2 6 5 7 5
Tenga publicidad de la marca
-
-
-
- 3 3 4
Diseos bonitos
-
-
-
- 3 1 4
69

Experiencia con la marca
1
5 17
1
1
1
5 3
Que sea para gente como yo
-
-
-
- 5 5 3
Lo vendan en grandes almacenes
-
-
-
- 3 4 2
Marca exclusiva
-
-
-
- 3 7 1
Buenas costuras/costuras seguras
-
-
-
- 4 1 1

Para el ao 2010 la caracterstica marca reconocida baja de 21% a 5%, poniendo
en evidencia que el TOM tal vez empieza a perder peso estratgico; de igual forma el tema
de economa baja de 11% al 6%. Y si se agrupan las variables ms importantes o con mayor
porcentaje en el 2010, se encuentra una sentida necesidad de cambio por un concepto
innovador o generador de tendencia, pues piden diseo moderno, variedad de tamaos y
modelos y que est de moda.
Es necesario considerar que estas preguntas deben ser actualizadas para el estudio y
entender si lo que buscan es recibir de una marca la generacin de nuevas tendencias, la
exclusividad del diseo o el orgullo. Hacer las mismas preguntas durante cinco
mediciones consecutivas est bien para ver tendencia, pero tal vez no para encontrar nuevas
oportunidades.

B. Ropa y accesorios

Las variables de medicin son:
Top of Mind
Conocimiento espontneo
Conocimiento de las principales marcas de la categora Armi, Pronto y Totto.
70

Uso de la categora.
Marca de ropa informal preferida
Marca de ropa informal comprada la ltima vez.
Compra de ropa informal en los ltimos seis meses.
Recordacin publicitaria de ropa informal.
De la marca de ropa informal Totto
Elementos que ms gustan o llaman la atencin.
Elementos que menos gustan.
Imagen de marcas de ropa informal en cuanto a:
Es la que impone la marca en Colombia.
Es la que tiene mejores colecciones.
Es la de mejor calidad.
Es la que se preocupa por lanzar nuevas colecciones.
Es la que tiene la ropa ms bonita.
De la marca Totto
Elementos que se recuerdan de la Publicidad de Totto.
Productos recordados de la marca Totto.

1. Ficha tcnica:
Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008
Base: 1.600 encuestas
Target: mujeres, de 18 a 25 aos. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades principales:
Bogot, Cali, Medelln y Barranquilla

a) TOM de marcas de ropa informal
Tabla 30. TOM de marcas de ropa informal
MARCA sep-04
mar-
05 sep-06
mar-
07 mar-08 sep-08
PAT PRIMO 8,8 8.8 11.9 10.0 8.9 11.5
71

KENZO 6,3 6.3 5.5 7.7 4.2 9.1
STUDIO F 1,6 2.8 5.6 4.9 5.3 7.0
LEVIS 6,3 5.2 4.1 5.4 7.4 5.7
AMERICANINO 4,2 5.0 4.4 5.1 7.2 5.1
TENNIS 2,4 2.5 1.9 2.3 2.4 4.1
GEF 5,1 4.7 7.2 6.7 5.6 4.0
DIESEL 4,9 3.7 5.3 8.1 4.9 4.0
TOTTO 2,6 1.8 2.0 1.3 2.7 4.0
PRONTO 6,1 4.5 7.6 5.7 5.7 3.9
LEC LEE 3,3 1.8 2.6 2.6 2.9 3.9
JEANS &
J ACKETS 1,6 3.8 3.3 3.8 5.0 3.7
CHEVIGNON 1,7 2.1 2.2 2.8 4.3 3.4
LEONISA -- -- -- -- 1.9 2.3
ARMI 4,7 4.5 4.6 5.3 4.1 1.9
BAXTER 1,2 2.2 3.1 2.3 2.0 1.5
MAN POWER 3 1.9 -- 2.2 0.6 1.3
NAF NAF 0,5 1.5 1.0 1.3 2.5 1.2
FDS -- -- -- 0.9 1.7 1.2
ZODIUM -- 1.3 1.0 1.1 0.8 1.1
AZUCAR 12 12.7 -- -- 1.5 0.6
FARIDE -- 1.0 1.0 1.0 1.1 0.5
OXIGENO -- 1.0 1.2 1.3 -- --
OTRAS 16,3 13.2 12.9 10 13.9 16
N.S./N.R. 3,1 4.7 5.7 3.3 3.6 2.9

Aunque no es un estudio reciente, en este estudio Totto muestra un incremento en el
TOM para su lnea de negocio ropa informal, pues pas del 2,6 en el 2004 al 4,0 en el 2008.
72

An sin contar con los estudios a la fecha, creemos que el TOM para el 2011 debe haber
subido, pues las activaciones hechas por la marca en diferentes medios de comunicacin
deben haber tenido un efecto positivo. Quisiramos haber contado con la informacin
exacta de las ventas por lnea para poder cruzar el TOM con esa venta y ver si existe una
correlacin estadstica, pero no contamos con esa informacin as que nos abstenemos de
hacer el anlisis.
Es interesante ver el caso de Pat Primo, que a pesar de no estar tan vigente en
medios de comunicacin, es un marca que mantiene su TOM en crecimiento en los ltimos
aos, y por la informacin financiera extrada de la herramienta BPR Benchmark de ISI
Emerging Markets, la cual analizamos anteriormente, es evidente que hay un crecimiento
de las ventas en los ltimos aos.
Al hacer el anlisis de correlacin de las variables ventas y TOM en las empresas
donde tenemos la informacin, se evidencia que la correlacin en general es dbil, por lo
cual es importante que Totto se replantee su estrategia de crecimiento de TOM para
incrementar las ventas.

Tabla 31. Relacin lineal
MARCA INDICADOR 2006 2007 2008 CORRELACIN CONCLUSIN
PAT
PRIMO
Ventas 436.968 512.717 546.391
0,00825404
Correlacin
positiva dbil. TOM 11,9 10 11,5
TOTTO
Ventas 119.533 148.338 190.196
0,000356983
Correlacin muy
dbil. TOM 2 1,3 4
GEF
Ventas 44.903 63.551 83.399
0,009381075
Correlacin muy
dbil. TOM 7,2 6,7 4
Nota: tabla de realizacin propia con informacin disponible en estudios de mercado de
Market Research y BPR Benchmark de ISI Emerging Markets

b) TOM por variables
Tabla 32. TOM por variables
CIUDAD ESTRATO EDAD
73

TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA
18-
25
26-
35
36-
45 MAS 46
PAT PRIMO
12 12 13 7 16 8 13 11 3 9 13 24
KENZO
9 15 - - 1 - - 1 8 11 11 11 6 9
STUDIO F
7 4 17 9 14 7 6 8 8 9 6 4
LEVIS 6 7 6 4 1 4 4 7 7 7 5 4
AMERICANINO 5 2 4 18 2 8 6 4 6 5 6 3
TENNIS
4 4 3 4 6 5 7 2 8 3 2 4
GEF
4 1 8 5 14 6 4 4 5 3 5 3
DIESEL
4 3 6 6 4 6 5 3 7 6 1 2
TOTTO
4 4 2 7 1 3 5 4 2 6 5 3
PRONTO
4 5 - - 4 - - 6 6 2 1 6 3 6
LEC LEE
4 6 - - - - - - 3 5 4 3 2 6 5
JEANS &
JACKETS 4 6 - - 1 - - 9 3 4 2 4 6 2
CHEVIGNON
3 3 2 7 2 5 5 2 5 4 3 1
LEONISA
2 2 5 1 4 - - 2 3 - - 1 6 3
ARMI
2 3 - - - - 1 5 2 1 4 2 1 - -
BAXTER
2 2 - - - - - - 2 2 1 2 2 1 1
BASE 1600 400 400 400 400 534 528 538 422 413 428 337

Siete de diecisis marcas tienen el TOM ms alto en la ciudad de Bogot, mientras
que slo cuatro de diecisis la tienen en Medelln, siendo una de las cuatro, Totto. El lder
del TOM es Pat Primo con un TOM de 16, pero en la Ciudad de Barranquilla, donde solo
tres de diecisis tienen el TOM ms alto en dicha ciudad.
Es importante que Totto reevale sus actividades por ciudad para validar que los
esfuerzos de marketing este reflejados en este valor. Dado que no tenemos cifras de ventas
por ciudad, no fue posible hacer el anlisis de correlacin de ventas vs. TOM por ciudad.
Ocho de dieciseises marcas tienen el TOM ms alto en el estrato alto, mientras que
siete de diez lo tienen en el medio, siendo uno de los siete, Totto. El lder del TOM, Pat
Primo, tiene su mejor TOM en el estrato medio, al igual que Totto. Slo cuatro marcas de
diecisis tienen el TOM alto en el estrato bajo.
Nueve de las diecisis marcas tienen el TOM ms alto en el rango de edad de 18 a
25; seis en el rango de 26 a 35, siendo una de las seis, Totto; mientras que cinco estn en el
rango de 35 a 45, y el dato ms sorprendente es que la marca con el TOM ms alto, Pat
Primo, tiene por rango de edad su TOM ms alto en las mujeres mayores a 46. Esto puede
74

explicar el estudio y surge la duda sobre la distribucin porcentual de la ficha tcnica de
edades del target mujeres y se hizo el anlisis para que tuviera validez estadstica.
Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos
segmentos especficos donde hay oportunidades marcadas: ciudades como Cali y
Barranquilla, estratos bajos, edades mayores a 36 aos.
Al hacer el anlisis de correlacin de las variables ventas y conocimiento
espontneo en las empresas de las que tenemos informacin, se evidencia que la correlacin
vara segn la empresa, siendo muy fuerte para Gef, y muy dbil para Pat Primo y Totto.

PAT
PRIMO
Ventas 436.968 512.717 546.391
0
Correlacin muy
dbil. C_E 36,6 31,8 36,3
TOTTO
Ventas 119.533 148.338 190.196
0,08150918
Correlacin
dbil. C_E 18,1 13,1 17,3
GEF
Ventas 44.903 63.551 83.399
0,879018699
Correlacin alta. C_E 27,6 23,1 30
Market Research

c) Conocimiento espontneo de marcas de ropa informal
Tabla 34. Conocimiento espontneo de marcas de ropa informal
MARCA sep-04 mar-05 sep-06 mar-07 mar-08 sep-08
LEVIS 24.3 23.4 28.2 29.1 30.4 36.5
PAT PRIMO 28.3 31.3 36.6 31.8 29.0 36.3
STUDIO F 10.1 12.4 25.8 21.3 30.2 33.0
GEF 22.1 23.1 27.6 23.1 25.7 30.0
KENZO 18.1 20.1 19.9 19.3 21.0 30.8
AMERICANINO 15.4 17.3 21.6 24.2 31.8 25.2
JEANS & 13.4 20.3 18.4 17.4 24.2 25.0
75

J ACKETS
DIESEL 23.4 20.3 24.1 28.1 24.5 24.5
CHEVIGNON 11.6 16.1 16.5 18.8 22.4 23.5
PRONTO 20.2 19.2 24.9 18.5 24.8 21.5
LEC LEE 10.0 10.2 12.2 15.1 15.8 21.4
TENNIS 16.7 15.0 16.4 14.7 17.6 20.2
TOTTO 13.4 10.4 18.1 13.1 14.2 17.3
MAN POWER 11.6 10.6 12.6 11.5 9.4 16.0
NAF NAF 3.5 5.6 8.1 5.9 13.1 10.5
FDS -- -- 5.2 4.8 10.5 9.1
ARMI 14.9 15.1 19.7 14.0 15.5 7.8
BAXTER 10.1 9.1 10.8 8.1 12.0 7.3
ESPRIT 5.0 3.5 7.1 5.4 7.9 7.1
LEONISA -- -- -- -- 3.5 4.6
FARIDE 7.3 4.5 6.5 3.5 5.5 4.0
TEMPUS 3.1 4.2 4.2 4.0 5.0 3.0
STOP 2.3 4.2 2.0 -- 2.1 2.6
AZUCAR 39.2 40.2 -- -- 5.0 1.9
OTRAS 58.4 52.0 36.1 38.7 37.4 69.4
N.S./N.R. 3,1 4.7 5.7 3.3 3.6 2.9
BASE 1600 1600 1600 1600 1600 1.600
Resp. Pers. 3.9 3.9 4.2 3.7 4.5 4.9
Totto tuvo el ndice de recordacin espontnea ms alto en el ao 2006; en este
periodo se encontraron los comerciales de la campaa Totto fo Urban Lovers con tags de
10 segundos:
http://www.youtube.com/watch?v=RlCOwz8juho
http://www.youtube.com/watch?v=x47Sq5ficfU
http://www.youtube.com/watch?v=tJsMK6OMCLY
76

http://www.youtube.com/watch?v=QE8zvVOaMsE
http://www.youtube.com/watch?v=70-pVZv9N4Q

Son varios los aspectos que se pueden evaluar en esta campaa publicitaria, sin
embargo queremos hacer el anlisis siguiendo el siguiente patrn:
Premisas:
No conocemos la estrategia y planes de la compaa pero podemos sacar
conclusiones basados en los hechos y datos que logramos conseguir.
Es importante que Totto realice este tipo de anlisis con cada campaa publicitaria
que lanza al mercado.

Anlisis:
1. A qu responde la pieza publicitaria en relacin al plan de medios, plan de
comunicacin, plan de marketing y plan estratgico?

Podemos deducir que el plan de medios estaba persiguiendo frecuencia de la pieza
publicitaria, pues una pieza de 10 segundos solo puede lograr que las personas de la
poblacin los vean muchas veces, pero no implica esto que haya una alcance mayor de la
poblacin, es decir, que nuevas personas conozcan la marca.
La pieza publicitaria responde a un plan de comunicacin si el objetivo es
comunicar que The Urban Lovers esta en el mercado para Totto. Pero consideramos que a
la pieza le hacen falta elementos de vital valor para incentivar la compra en el target
objetivo, esos elementos son: que la pieza publicitaria genere inters en el target objetivo,
es decir, que le interese el mensaje y que lo cautive, y creemos que esta pieza no cumple
con esa funcin. El objetivo de las campaas publicitarias al final del ejercicio debe ser
vender por encima del objetivo de incrementar otros ndices de marketing como el TOM,
recordacin espontanea, etc., y creemos que han encaminado muchos esfuerzos hacia esos
indicadores ms que hacia los de incrementos de ventas, que no siempre son directamente
proporcionales.
77

La pieza publicitaria responde a un plan de marketing, si los objetivos que persiguen
son: recordacin de la marca y reconocimiento de una nueva coleccin. No responde si lo
que persiguen es que la marca sea diferenciada y relevante para el target y que la pieza
convenza y entusiasme al consumidor y lo ayude a decidir comprar Totto por encima
de otras marcas, ms an cuando las otras marca tienen unos criterios ms contundentes en
el momento de exponer su marca al consumidor.
Creemos que estas piezas no incentivan la venta, funcin principal de la publicidad,
pues mostrar al target convertido a un nicho, en diferentes situaciones urbanas que no son
muy habituales si no ms espordicas en el target, hacen dudar que la campaa tenga los
elementos esperados para incentivar la compra.
La pieza publicitaria no responde a un plan estratgico, pues creemos que no es
consistente con el plan de marketing.

2. Hay alineacin y coherencia entre estos planes?

Creemos que la estrategia de medios esta alineada a la estrategia de comunicacin
porque se quiere que la gente sepa que The Urban Lovers es la campaa de la marca en ese
momento, y logran por la frecuencia un alto TOM y recordacin en Colombia. Resultado de
esto son los ndices de recordacin para los aos 2006, que fueron los ms altos del periodo
analizado. Ahora bien, si el objetivo hubiera sido aumentar la base de consumidores o las
cantidades compradas per cpita, no hay alineacin entre las dos.
La estrategia de comunicacin no esta del todo alineada al plan de marketing,
creemos que existe una brecha con lo que debe perseguir la pieza publicitaria (vender) y
con lo que comunica realmente el comercial (recordacin). Si lo vemos desde los valores de
marketing, si hay alineacin y coherencia porque persiguen recordar permanentemente que
ah esta la marca.
Y por ltimo, creemos que existe una brecha entre el plan estratgico y el plan de
marketing, pues no creemos que la estrategia compaa persigue valores cualitativos por
encima de los cuantitativos (la venta), y eso es lo que esta resultando del comercial.

78

3 Qu persigue la publicidad de Totto y qu logr efectivamente?

Lo mencionamos en el punto anterior, persigue recordacin y lo logra. Sin embargo,
creemos que no logr perseguir un incremento en ventas con claridad de comunicacin
hacia el target.

4. Cules son las oportunidades del proceso publicitario de Totto que
consideramos deben ser solventadas?

Partiendo de las premisas ya expuestas, no conocemos el proceso publicitario actual
pero creemos que deben ajustarse los siguientes aspectos de un proceso tan complejo:
El proceso publicitario debe tener como mnimo estas grandes etapas:
Planeacin estratgica
Ejecucin
Cierre
De la etapa de planeacin estratgica del proceso publicitario creemos necesario
alinear perfectamente la estrategia corporativa al plan de mercadeo, el plan de mercadeo al
plan de comunicacin (ste incluye la definicin de las piezas publicitarias, el mensaje y la
estrategia de comunicacin que persiguen), y por ltimo, el de comunicacin, debe estar
perfectamente alineado a la estrategia de medios.
De la etapa de ejecucin creemos importante que durante el desarrollo de la
estrategia de comunicacin se aseguren las evaluaciones publicitarias pre y pos campaa,
pues en esta campaa el target no identifica claramente el mensaje que quiere comunicar la
marca, y por consiguiente no esta motivando la compra. Creemos que es clave que antes de
lanzar cualquier iniciativa, se valide con perfeccin y volcamiento en el detalle que los
resultados sern asegurados una vez la campaa se haya lanzado al aire.
En la etapa de cierre consideramos que se debe asegurar engranar los resultados,
ajustar lo que corresponde a cada parte del proceso, y con determinacin cambiar para
asegurar los resultados futuros. La etapa de cierre debe incluir anlisis estadsticos que
79

validen cul es el impacto de las campaas con respecto a la venta de los productos y poder
determinar cmo influir esto en el futuro.
Dentro de sus datos histricos, encontramos que Totto gan en 2006 el premio
Lpiz de Acero de la revista Proyecto Diseo en la categora POP como mejor vitrina de
lentes 2005.
La competencia con mayor recordacin fue Levis y lo que se encuentra de
actividad publicitaria en ese periodo de tiempo en el mundo es:
http://www.youtube.com/watch?v=svEcMGxqjCQ&feature=player_embedded
http://www.youtube.com/watch?v=KfKVkxx8I1M&feature=player_embedded
http://www.youtube.com/watch?v=T6K96dbqSSw&feature=player_embedded
Estas piezas publicitarias no son de emisin local, sin embargo el estilo y tono de
comunicacin muestra a qu se enfrenta Totto con sus competidores ms fuertes. Es
importante aclarar adems que esta campaa est construida para el producto jeans, que es
el pareto de venta de esta marca. Sin embargo, se resalta la fortaleza con la que se defiende
la marca Levis bajo una estrategia sombrilla que apalanca el resto de portafolio.
Aunque no se encontr informacin explcita de la publicidad de Colombia, si
mucho de esta calidad de publicidad migra a nuestro pas, por lo que creemos que esa
brecha de creatividad tiene mucho que ver en la recordacin e imagen que se tenga de la
marca.
Bajo esa premisa, consideramos el siguiente anlisis que busca establecer un
paralelo en lo que hace esta marca tan poderosa y contundente en sus resultados en el
mbito mundial, y apropiar esos aprendizajes a la maca Totto en sus esfuerzos importantes
de seguir expandiendo su portafolio.

Anlisis:
1. A qu responde la pieza publicitaria en relacin al plan de medios, plan de
comunicacin, plan de marketing y plan estratgico?

Las piezas publicitarias utilizadas son de un minuto, y sin conocer las estrategias de
esta marca, creemos que buscan resaltar los beneficios del producto y generar controversia
80

por los mensajes que comunican, desarrollando una historia que se relaciona con los
beneficios del producto. Creemos que el plan de medios est enfocado hacia conseguir
alcance, ya que perseguir frecuencia es ms costoso. Suponemos que lo que hace este tipo
de campaas, es sacar las piezas en programas de alto rating y permanecer en la mente del
consumidor por el impacto del mensaje; cuando la pieza publicitaria es tan contundente,
existe mucho ahorro en la inversin de pauta. Adicionalmente, se debe resaltar que las tres
piezas mantienen consistencia en su comunicacin y eso es muy importante, pues el tono y
el mensaje son contundentes.
El plan de marketing y plan estratgico deben estar alineados a los dos anteriores,
pues buscan generar una afiliacin importante con el target objetivo, y son cada vez ms
aspiracionales, pues usan modelos reconocidos en el desarrollo de sus piezas publicitarias.

2. Hay alineacin y coherencia entre estos planes?

Creemos que hay alineacin entre los planes, pues son contundentes el contenido y
la calidad en la ejecucin

3. Cules con las oportunidades de la campaa publicitaria?

Podemos decir que la oportunidad ms importante esta en la duracin de las piezas;
las ideas creativas adems de ser poderosas deben ser ejecutadas en tiempos entre treinta y
cuarenta segundos para lograr mayor exposicin y ahorro en el momento de hacer la
emisin de los comerciales.
Cabe la pena resaltar que si estas campaas tuvieron un manejo efectivo en plan de
medios como se mencion anteriormente, esa es la mejor forma de contrarrestar la duracin
de la pieza publicitaria.
Al hacer el anlisis de correlacin con las marcas, encontramos que Gef llama la
atencin por sus buenos resultados, en que en trminos publicitarios hicieron lo siguiente:
http://www.youtube.com/watch?v=dZq8Pg40dKo
http://www.youtube.com/watch?v=dn9ruRAt-RI
81

http://www.youtube.com/watch?v=BJ MdHvJ412w&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=9iJ Athybfac&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=osPplfjG_aM&NR=1
http://www.youtube.com/watch?v=QiQASRcClaU
http://www.youtube.com/watch?v=hw5d8JO2XTU&NR=1
Con esta marca se analizaron piezas publicitarias y los detrs de cmaras del POP
que usan. El anlisis realizado encontr aspectos poderosos, el ms importante la
consistencia en la comunicacin. Su campaa Se vale ha tenido diferentes enfoques
durante los aos y ha logrado impactar a su target y unificar su comunicacin, haciendo que
cualquier mensaje que mande se reconozca inmediatamente que es Gef quien esta detrs del
concepto.
La comunicacin de esta marca est subiendo en la escalera de marca y est
buscando ahora la filiacin de sus consumidores, pues le estn imprimiendo un tono
emocional que vincula al target con la marca de una forma diferente a la comercial. En este
ltimo aspecto, las tres marcas analizadas estn en su escalera de marca en un punto donde
pueden cambiar el tono de la comunicacin hacia lo emocional, sin embargo Totto es el
ms tmido en este sentido.
Otro de los aspectos analizados es que lo visto en las piezas publicitarias de
televisin, se potencia en las piezas de POP, haciendo mucho ms consistente su
comunicacin en general. Las tiendas de Totto se estn convirtiendo en un material POP
como tal, pues el brandeo de las tiendas exclusivas y los elementos utilizados en las
exhibiciones en otros establecimientos, son contundentes en la construccin de una marca
poderosa, que adems de alta recordacin, tiene excelentes resultados en ventas.

PAT
PRIMO
Ventas 436.968 512.717 546.391
0
Correlacin muy
dbil. C_E 36,6 31,8 36,3
TOTTO Ventas 119.533 148.338 190.196 0,08150918 Correlacin
82

C_E 18,1 13,1 17,3 dbil.
GEF
Ventas 44.903 63.551 83.399
0,879018699
Correlacin alta. C_E 27,6 23,1 30
Market Research

Al hacer un anlisis de lo que ocurri en esta categora Totto vs. Gef, se encuentra
un alto grado de involucramiento en la idea comercial de Gef, que claramente logr altos
ndices de recordacin, y como lo muestran las cifras, tienen un alto grado de impacto en
las ventas. Con un concepto sencillo pero muy poderoso, la marca Gef ha mostr
incrementos importante en la recordacin espontnea. Esto es lo que debe perseguir Totto
en su tono publicitario, enganchar a la gente para que la impulse a ir a la tienda.
d) Conocimiento espontneo por variables
Tabla 36. Conocimiento espontneo por variables
CIUDAD ESTRATO EDAD
MARCA TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA
18-
25
26-
35
36-
45 MAS 46
LEVIS 37 42 36 26 19 33 34 40 39 43 32 31
PAT PRIMO 36 36 28 30 65 32 40 34 16 36 44 52
STUDIO F 33 23 49 42 64 45 38 27 38 38 33 21
KENZO 31 48 1 6 1 18 27 36 33 31 31 27
GEF 30 24 30 41 58 37 33 27 30 29 29 34
AMERICANINO 25 16 25 55 38 39 25 24 30 28 24 16
JEANS &
JACKETS 25 34 8 15 5 46 24 23 19 27 29 26
DIESEL 25 19 25 38 38 36 27 20 34 27 20 15
CHEVIGNON 24 22 11 41 18 42 28 17 34 27 19 13
PRONTO 22 30 3 14 4 29 27 16 21 29 16 21
LEC LEE 21 32 6 4 4 22 20 22 16 20 26 24
TENNIS 20 18 17 29 27 29 26 14 30 19 15 16
TOTTO 17 14 12 32 28 20 19 16 18 19 16 16
MAN POWER 16 22 3 8 8 18 19 13 15 14 19 16
NAF NAF 11 12 4 16 2 31 16 3 15 12 9 5
FDS 9 12 2 7 3 33 13 2 13 9 9 4
ARMI 8 11 2 4 1 25 7 6 12 8 5 6
BAXTER 7 10 3 4 - - 12 8 6 12 8 6 2
ESPIRIT 7 7 3 14 3 12 8 6 8 10 7 4
LEONISA 5 4 9 1 7 2 3 7 1 4 9 5
BASE 1600 400 400 400 400 534 528 538 422 413 428 337
Res. Pers. 4.9 4.9 3.9 4.9 5.3 6.3 5.2 4.3 5.1 5.0 4.8 4.3
83

Nueve de veinte marcas tienen la recordacin espontnea ms alta en la ciudad de
Bogot, mientas que siete de veinte la tienen en Medelln, siendo una de las siete, Totto. El
lder de la recordacin espontnea es Levis con un 42% en Bogot.
Es importante que Totto reevale sus actividades por ciudad, en especial en las
ciudades de Bogot y Cali donde la recordacin espontnea es relativamente baja. Dado
que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el anlisis de correlacin
de ventas vs. recordacin espontnea por ciudad.
Quince de veinte marcas tienen la recordacin espontnea ms alta en el estrato alto,
mientras que dos de veinte las tienen en el medio, siendo una de las dos, Totto. El lder de
la recordacin espontnea es Levis y es ms alto en el estrato bajo donde solo cuatro
marcas de las veinte tienen la recordacin ms alta.
Diez de las veinte marcas tienen la recordacin espontnea ms alta en el rango de
edad de 18 a 25, tres en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto y una Levis
como lder, mientras que cuatro estn en el rango de 35 a 45, y dos marcas en el rango
mujeres mayores a 46, donde Pat Primo sigue liderando.
Con todas estas cifras se evidencian oportunidades de abordar el mercado con unos
segmentos especficos donde hay oportunidades marcadas en ciudades como Cali y
Barranquilla, en estratos bajos y edades mayores a 36 aos.

e) Marca preferida de ropa informal
Tabla 37. Marca preferida de ropa informal
CIUDAD ESTRATO EDAD
18-
25
26-
35
36-
45 MAS 46
PAT PRIMO 5 5 4 3 9 6 5 4 1 2 5 12
KENZO 5 8 - - 1 - - 1 5 6 7 3 8 3
STUDIO F 5 3 7 6 9 10 6 3 8 4 4 1
CHEVIGNON 4 5 1 3 1 6 4 3 5 4 4 0
GEF 3 2 7 2 8 4 4 3 2 4 3 3
LEC LEE 3 4 1 0 0 2 4 2 1 3 4 2
AMERICANINO 3 2 1 6 0 5 3 2 5 1 2 2
TENNIS 3 4 3 2 3 5 4 3 8 2 2 2
LEVIS 2 2 2 1 0 2 2 2 2 2 3 1
84

DIESEL 2 2 1 2 2 4 2 1 4 1 2 1
PRONTO 2 3 - - 0 - - 3 3 2 1 3 1 4
JEANS &
JACKETS 1 1 0 2 0 4 1 1 1 1 1 2
BAXTER 1 1 1 - - - - 1 2 0 2 0 1 - -
TOTTO 1 1 1 2 1 0 1 1 0 2 1 1
NAF NAF 1 1 0 2 - - 6 1 0 1 2 1 1
FDS 1 2 - - 2 - - 6 2 0 1 2 1 1
STOP 1 - - 2 1 - - - - 0 1 1 0 - - - -
SIN MARCA 5 6 4 9 0 1 4 7 3 6 6 7
OTRAS 12 11 16 10 25 13 10 14 13 13 12 10
NS / NR 1 0 1 4 - - 1 0 1 0 1 1 2
SIN
PREFERENCIA 39 37 45 42 40 19 39 43 33 42 38 45

Nueve de dieciocho marcas tienen la recordacin espontnea ms alta en la ciudad
de Bogot, mientas que ocho de dieciocho la tienen en Medelln, siendo una de las ocho,
Totto. El lder de la marca favorita es Pat Primo con un 9% en Barranquilla.
Se refuerza la importancia de que Totto en las ciudades de Bogot, Cali y
Barranquilla trabaje para que sea la marca favorita, pues en estas ciudades es relativamente
baja. Dado que no tenemos cifras de ventas por ciudad, no fue posible hacer el anlisis de
correlacin de ventas vs. marca favorita por ciudad.
Trece de dieciocho marcas tienen los ndices de marca favorita ms alta en el estrato
alto, mientras que seis de dieciocho las tienen en el medio, siendo una de esas, Totto. El
lder de la Marca Favorita es Pat Primo y es ms alta en el estrato Alto con un 6%.
Ocho de las dieciocho marcas tienen la recordacin espontnea ms alta en el rango
de edad de 18 a 25, cinco en el rango de 26 a 35, siendo una de las cinco, Totto, mientras
que tres estn en el rango de 36 a 45, y cinco marcas en el rango mujeres mayores a 46
donde Pat Primo sigue liderando.

85

2. Ficha tcnica: (Research, TOM, 2008)
Estudio realizado por Market Research, septiembre de 2008
Base: 1.600 encuestas
Target: hombres, de 18 a 25 aos. Estratos: bajo, medio y alto. Ciudades
principales: Bogot, Cali, Medelln y Barranquilla.

a) TOM de marcas de ropa informal
ARTURO CALLE 10,4 12.6 13.3 17.1 19.0 13.9
LEVIS 9,3 10.5 10.0 15.8 15.9 12.8
DIESEL 8,1 8.1 6.5 8.0 6.3 7.7
AMERICANINO 4,2 4.0 5.6 5.1 7.5 7.7
PAT PRIMO 6,8 6.9 5.7 6.4 4.1 6.3
LEC LEE 4,8 2.8 3.1 3.4 4.8 4.5
CHEVIGNON 3,5 2.0 2.6 5.0 3.3 4.8
ARMI 1,5 1.7 3.5 1.9 1.1 3.9
PRONTO 4,4 5.7 2.9 3.6 3.0 3.2
MAN POWER 4 4.1 5.7 2.5 2.3 2.8
JEANS &
J ACKETS 2,5 2.2 1.9 2.5 1.9 2.7
TOTTO 1,5 1.8 3.3 2.5 2.5 2.2
ALBERTO VO5 -- -- -- 2.6 1.0 2.0
GEF 3,3 2.6 2.5 -- 2.4 1.8
KENZO 4,8 3.5 4.3 3.1 2.2 1.7
ADIDAS -- -- 1.7 -- 1.4 1.6
TENNIS 1,2 1.2 1.0 1.5 1.5 1.5
BAXTER 1,6 1.3 1.3 -- 0.2 1.3
PUMA -- 1.5 1.0 -- 2.8 1.3
86

NIKE -- -- 1.4 -- 1.2 1.2
TOMMY -- 1.6 1.0 -- 0.8 --
GUESS -- -- -- 1.5 0.7 --
AZUCAR 1,8 1.9 -- -- -- --
OTRAS 23,8 21.4 16.5 13.6 4.6 12.3
N.S./N.R. 2,2 3.6 3.0 2.9 3.0 1.9

Existe un cambio positivo para la marca en el target masculino, ya que los hombres
recuerdan ms la marca. Sin embargo, sta no recuper su mejor nivel de los ltimos aos,
marcado por un 3,3 en el 2006. Al respecto solo se puede intuir que la campaa del 2006
mencionada y analizada en el target de mujeres, pudo influir fuertemente en ese resultado.
La marca ms importante en este indicador TOM es Arturo Calle con una ventaja
importante; analizando el ao 2006 (el mejor ao de TOM para Totto en los datos), se
observa que Arturo Calle le llevaba 10 puntos de TOM.
Pat Primo tambin aparece en el target de hombres por encima de Totto, aunque con
menor TOM comparado al target mujeres.

PAT
PRIMO
Ventas 436.968 512.717 546.391
0,0009504
Correlacin
muy dbil. TOM 5,7 4,1 6,3
TOTTO
Ventas 119.533 148.338 190.196
0,00035904
Correlacin
muy dbil. TOM 3,3 2,5 2,2
GEF
Ventas 44.903 63.551 83.399
0,000191381
Correlacin
muy dbil. TOM 2,5

1,8
ARTURO
CALLE
Ventas

270.264 273.438
0,03774997
Correlacin
dbil TOM 13,3 17,1 13,9
Market Research
87

Se evidencia una correlacin dbil de esta variable TOM con las ventas de las
empresas Pat Primo, Arturo Calle, Totto y Gef. De esta forma se reafirma la sugerencia de
replantear la estrategia de la marca hacia el incremento de su TOM, cuando estas dos
variables no tienen una correlacin directa con las ventas.

CIUDAD ESTRATO EDAD
TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 18-25 26-35 36-45 MAS 46
ARTURO CALLE 14 16 11 9 13 20 18 10 7 12 18 20
LEVIS 13 14 15 11 4 9 10 15 14 12 14 11
AMERICANINO 8 5 4 20 7 10 8 7 11 9 6 4
DIESEL 8 6 10 13 8 8 7 8 12 13 4 1
PAT PRIMO 6 6 5 3 14 2 7 6 2 6 7 11
CHEVIGNON 5 5 1 9 3 8 5 4 9 6 2 2
LEC LEE 5 6 4 -- 1 2 3 6 -- 1 9 8
ARMI 4 6 3 1 -- 6 6 2 4 4 5 3
PRONTO 3 5 -- 1 -- 6 2 4 4 2 3 4
MAN POWER 3 4 -- 3 -- 1 2 4 1 4 3 3
JEANS & JACKETS 3 4 -- 2 -- 3 3 3 1 2 4 5
TOTTO 2 3 2 1 2 1 2 3 3 3 1 2
ALBERTO VO5 2 1 4 3 4 1 2 2 1 2 3 3
GEF 2 2 4 4 4 1 2 1 1 2 2 2
KENZO 2 2 -- 1 -- 2 2 2 2 3 1 1
ADIDAS 2 2 1 -- 1 1 3 -- 3 2 2 --
TENNIS 2 1 1 3 2 2 3 -- 3 2 1 --
PUMA 1 2 2 -- 1 1 1 2 3 1 -- 2
BAXTER 1 2 -- 1 -- 2 1 1 2 1 1 2
NIKE 1 1 4 -- 2 -- 1 2 4 -- 1 --
OTRAS INF 1% 12 8 27 8 33 14 10 15 13 13 14 9
NS / NR 2 1 1 6 -- 1 1 3 -- -- 1 7
BASE 1600 400 400 400 400 529 530 541 422 424 417 337

Once de veinte marcas tienen el TOM ms alto en la ciudad de Bogot; uno de esos
once es la marca lder en TOM, Arturo Calle, y otro es Totto.
Nueve de veinte marcas tienen el TOM ms alto en el estrato, uno de esos nueve es
Arturo Calle; mientras que diez de cada veinte lo tienen en estrato bajo, siendo uno de esos
diez, Totto. Es importante resaltar que Totto en estratos alto y medio no tiene un TOM alto.
Once de veinte marcas en las edades de 18 a 25 aos y seis de veinte marcas en las
edades de 26 a 35 aos, tienen su TOM de marca ms alto, uno de cada rango corresponde
88

a Totto. Mientras que en el rango de 36 a 45 aos, solo el lder, Artuto Calle, tiene el TOM
ms alto y ocho lo tienen en el rango de mayores de 46 aos.

b) Conocimiento espontneo
Tabla 41. Conocimiento espontneo
LEVIS 36.0 34.6 39.6 47.8 48.2 50.1
ARTURO
CALLE 32.2 36.2 20.6 45.0 43.7 46.1
DIESEL 31.9 29.3 31.0 32.6 26.9 32.1
AMERICANI
NO 18.9 16.9 20.6 25.6 28.4 31.3
PAT PRIMO 24.7 23.8 25.6 27.6 23.2 28.5
CHEVIGNON 18.4 14.6 19.5 21.0 24.5 27.1
LEC LEE 14.4 14.4 17.0 17.5 15.4 20.6
TOTTO 9.1 7.3 18.0 9.9 18.5 19.3
PRONTO 14.7 17.0 17.3 17.2 13.4 18.3
MAN POWER 16.1 16.7 20.3 13.1 12.5 17.6
PUMA -- 7.9 10.0 9.6 14.9 15.4
JEANS &
J ACKETS 10.3 14.4 13.5 13.8 10.6 15.5
GEF 14.8 15.1 13.9 10.4 15.3 14.8
KENZO 16.6 15.4 18.5 16.2 12.9 13.5
ARMI 7.4 7.4 12.6 9.6 9.6 14.1
TENNIS 11.1 10.0 10.0 9.1 11.1 12.7
BAXTER 8.4 5.5 8.7 7.4 4.8 6.7
ALBERTO
VO5 -- -- -- 6.0 3.1 5.7
ADIDAS 2.4 5.1 6.1 3.0 5.6 5.6
89

NIKE 2.2 5.2 5.8 3.3 5.1 5.3
HERNANDO
TRUJILLO 2.7 2.5 -- 3.6 4.9 4.7
QUEST -- -- -- -- -- 4.1
LACOSTE -- -- -- -- -- 2.7
TOMMY -- 4.7 2.1 3.0 2.8 2.4
ROOTT & CO -- 2.7 1.1 -- 1.3 1.6
AZUCAR 14.2 12.6 -- -- 0.8 0.8
CARIBU -- 2.9 2.7 -- 0.7 0.7
GUESS 2.6 2.3 1.1 3.2 2.5 0.2
OTRAS 64.6 45.3 44.2 39.4 12.2 37.3
N.S./N.R. 2.5 3.6 3.0 2.7 3.0 1.9
BASE 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600 1.600
Resp. pers. 3.8 3.7 4.1 3.2 3.9 4.6

Comparado con el lder en este indicador de conocimiento espontneo, Levis
vuelve a estar en primer lugar en este target. El que sigue en importancia es Arturo Calle,
cuya estrategia publicitaria es totalmente diferente, pues no existe realmente; su estrategia
est enfocada en el producto y la distribucin del mismo, pues Arturo Calle est ubicado en
zonas comerciales a nivel nacional especficas y el voz a voz que genera la relacin de
valor percibido versus precio, es muy buena en el target hombres, lo que hace que la
escalera de la marca funcione muy bien: desconocimiento, conocimiento, prueba, compra y
recompra.
Al hacer el anlisis de correlacin entre la variable ventas y el conocimiento
espontneo, se encuentra una correlacin dbil en general para las empresas Pat Primo,
Totto y Gef.

90

PAT
PRIMO
Ventas 436.968 512.717 546.391
0,121221347
Correlacin
dbil. C_E 25,6 27,6 28,5
TOTTO
Ventas 119.533 148.338 190.196
0,079935044
Correlacin
dbil. C_E 18 9,9 19,3
GEF
Ventas 44.903 63.551 83.399
0,100774313
Correlacin
dbil. C_E 13,9 10,4 14,8
ARTURO
CALLE
Ventas N.D. 270.264 273.438
0,863458651
Correlacin Alta
* Pero
estadsticamente
no es suficiente,
solo hay dos
datos.
C_E N.E. 47,8 50,1
Market Research

c) Conocimiento espontneo por variables
Tabla 43. Conocimiento espontneo por variables
CIUDAD ESTRATO EDAD
18-
25
26-
35
36-
45 MAS 46
LEVIS 50 50 68 45 32 44 49 52 60 54 49 36
ARTURO
CALLE 46 45 46 43 65 61 51 40 37 45 49 56
AMERICANINO 31 23 30 61 38 42 34 28 44 36 25 17
DIESEL 32 25 45 46 38 33 33 32 44 37 31 12
PAT PRIMO 29 23 25 33 72 21 28 30 17 30 35 33
CHEVIGNON 27 24 18 48 27 39 27 25 41 28 21 17
LEC LEE 21 27 16 7 4 18 22 20 10 16 30 27
TOTTO 19 17 23 24 24 12 20 20 24 19 23 11
PRONTO 18 25 6 9 4 20 19 17 24 19 19 11
MAN POWER 18 22 4 13 14 15 16 19 16 14 23 18
JEANS &
JACKETS 16 20 10 8 8 20 19 12 10 16 22 13
91

PUMA 15 13 20 22 16 16 15 16 24 16 13 8
GEF 15 5 28 34 27 12 14 16 17 14 15 13
ARMI 14 17 9 11 4 27 19 8 14 15 17 10
KENZO 14 19 4 7 1 8 14 14 15 12 14 13
TENNIS 13 8 11 30 20 19 17 8 18 11 13 8
BAXTER 7 9 1 7 1 8 6 8 11 6 5 5
ALBERTO VO5 6 4 10 7 11 3 6 6 1 6 9 6
ADIDAS 6 7 7 2 3 6 7 4 9 8 3 1
NIKE 5 3 11 7 6 4 4 7 11 5 3 2
HERNANDO
TRUJILLO 5 6 2 4 2 9 5 4 1 6 7 6
BASE 1600 400
40
0 400 400 529 530 541
42
2
42
4
41
7 337
RESP PER. 4.6
4.
3
4.
9 5.0 5.2 4.9 4.7 4.3 5.0 4.7 4.7 3.7

Once de veintiuna marcas tienen su principal indicador de conocimiento espontneo
en Bogot; cinco de veintiuna marcas lo tienen en Cali, 1 de esas la marca lder del
indicador. Levis.
Siete de veintiuna marcas tienen el mejor indicador en Medelln, una de esas marcas
corresponde a Totto.
Nueve de veintiuna marcas con el indicador de conocimiento espontneo ms alto la
tienen en el estrato alto; en el medio lo tienen ocho de veintiuna marcas, con Totto a bordo
de las ocho, y el lder colgado en el ltimo estrato, el bajo.
Por edades se puede decir que once de cada veintiuna marcas tienen su indicador
ms alto de conocimiento espontaneo en las edades de 18 a 25, una de las once era Levis y
la otra Totto, con su indicador ms alto. Llamando la atencin Arturo Calle como el nico
con un foco sobre la estrategia hacia el precio y el inters de compra.

d) Marca de ropa informal preferida
Tabla 44. Marca de ropa informal preferida
CIUDAD ESTRATO EDAD
MARCA TOTAL BTA CALI MLLIN BQLLA ALTA MEDIA BAJA 18-25 26-35 36-45 MAS 46
LEVIS 12 14 15 6 2 9 10 15 15 10 12 12
ARTURO CALLE 9 9 10 6 7 15 13 4 4 9 10 12
DIESEL 6 5 9 11 4 5 6 7 12 9 3 1
CHEVIGNON 4 4 2 9 3 7 5 4 8 3 3 4
92

MAN POWER 4 6 -- -- -- 1 3 5 3 3 7 3
PAT PRIMO 3 3 2 2 13 4 3 3 2 3 4 5
AMERICANINO 3 2 1 10 1 3 4 3 6 3 2 1
KENZO 2 4 -- -- -- 1 1 4 1 5 2 1
PRONTO 2 3 -- 1 -- 2 3 2 4 2 3 --
SIN MARCA 2 1 2 5 -- -- 1 2 1 1 2 2
PUMA 2 2 1 2 1 2 1 2 5 -- 1 --
JEANS & JACKETS 2 3 -- 1 -- 2 4 1 -- 3 3 1
ADIDAS 2 2 1 -- 1 1 3 1 3 3 -- --
TOTTO 1 -- 1 1 1 1 1 1 1 -- 1 --
OTRAS 13 9 22 13 28 19 13 12 17 14 10 10
SIN PREFERENCIA 27 27 25 24 31 24 24 29 12 26 30 40
Base 1600 400 400 400 400 529 530 541 422 424 417 337

Seis de catorce marcas tienen como ciudad con mayor indicador de marca preferida
Bogot; tres de catorce marcas lo tienen en Cali, dentro de las cuales estn las lderes:
Levis, Arturo Calle y Totto.
En este indicador, Totto es la ltima marca, lo que debe revelar un volcamiento en
dos sentidos: ser pionero de tendencia o sacar estrategias de insights poderosos del
consumidor, pero este indicador revela una falta de alineacin entre el indicador y la
estrategia de ventas de la compaa.

3. RAC Arturo Calle (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)
Dado que Totto no contaba con estudios de investigacin de mercados reciente, el
grupo de investigacin logr acceder al estudio de mercado de Arturo Calle, en el se
analizan diferentes variables entre mayo 2010 y mayo de 2011.

a) TOM de marca
Target: hombres y mujeres de 18 a 60 aos.
Tabla 45. TOM de marca
Marcas May-10 Jul-10 Sep-10 Nov-10 Ene-11 Mar-11 May-11
LEVIS 14% 11% 8% 11% 13% 9% 5%
DIESEL 9% 7% 10% 9% 10% 8% 10%
ARTURO 5% 6% 4% 6% 4% 4% 5%
93

CALLE
ALBERTO
VO5 6% 5% 4% 5% 3% 5% 5%
KENZO 1% 1% 3% 4% 1% 3% 4%
MANPOWER 2% 1% 1% 1% 1% 3% 0%
Fuente: Arturo Calle
Totto no figura dentro de la competencia cercana a Arturo Calle en la categora de
ropa informal. La marca ms importante es Diesel, que recuper su liderazgo en el TOM,
seguida de Levis y Arturo Calle.
En trminos de crecimiento, el estudio revela que Levis presenta un decrecimiento
en su TOM de marca de ocho puntos desde el mes de enero, siendo tambin de las marcas
con menores niveles de inversin de la categora en el presente ao. Diesel crece dos puntos
en la ltima medicin y Arturo Calle crece 1 punto. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)

b) TOM publicitario
Tabla 46. TOM publicitario
Marcas May-10 Jul-10 Sep-10 Nov-10 Ene-11 Mar-11 May-11
Diesel 7% 5% 6% 6% 8% 5% 7%
Levis 5% 5% 1% 4% 4% 6% 4%
Arturo Calle 3% 4% 3% 3% 5% 4% 3%
Alberto Vo5 3% 4% 4% 5% 3% 4% 4%
Chevignon 5% 2% 2% 2% 2% 1% 2%
Manpower 1% 1% 0% 0% 1% 2% 0%
En este caso, Diesel es el lder a mayo del 2011 con un comportamiento casi igual a
mayo del 2010. En este estudio Totto tampoco figura.
Una de las conclusiones del estudio de Arturo Calle revela que: Arturo Calle
vuelve a los niveles promedio de 2010, ubicndose en el 3%, despus de un indicador
positivo dado en el mes de enero de 2011, ocasionado en parte por la motivacin de compra
94

de la temporada navidea que probablemente hace que las personas traigan a su mente las
marcas de productos que ms se relacionan con lo que se regala en la poca, en este caso
ropa. (Calle, RAC Arturo Calle, 2011)

c) Recordacin vs. inversin

A continuacin se relacionan los grficos de las marcas ms importantes donde se
resaltan los focos de ineficiencia de la inversin:
Levis


Es importante analizar el hecho de que los momentos de mayor inversin no tienen
ninguna incidencia positiva sobre el indicador de recordacin de marca o recordacin
publicitaria; mientras que en otros momentos del periodo de anlisis cuando hubo cero
inversin, si tuvo incidencia positiva sobre este indicador.

3.239
34.786
698
47.481
52.340
21.688
1.734
26.725
1.381
11.912
657 678
6.375
28.390
27.477
31.700
27.803
17.263
5.287
98804
1516
4.336
8.230
10.006
7.5967.482
81% 81%
79%
78%
82%
83%
84%
85%
87%
83%
81,20%
82%
83% 83%
82%
30%
24%
23%
28%
26%
33%
25%
24%
25%
20,40%
16%
17%
26%
24%
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
e
n
e
-
0
9
f
e
b
-
0
9
m
a
r
-
0
9
a
b
r
-
0
9
m
a
y
-
0
9
j
u
n
-
0
9
j
u
l
-
0
9
a
g
o
-
0
9
s
e
p
-
0
9
o
c
t
-
0
9
n
o
v
-
0
9
d
i
c
-
0
9
e
n
e
-
1
0
f
e
b
-
1
0
m
a
r
-
1
0
a
b
r
-
1
0
m
a
y
-
1
0
j
u
n
-
1
0
J
u
l

1
0
a
g
o
-
1
0
s
e
p
-
1
0
o
c
t
-
1
0
n
o
v
-
1
0
d
i
c
-
1
0
e
n
e
-
1
1
f
e
b
-
1
1
m
a
r
-
1
1
a
b
r
-
1
1
m
a
y
-
1
1
Inversion Awarenessmarca AwarenessPub

95

d) Arturo Calle

De igual forma, es evidente que la mayor inversin no hace subir los indicadores de
TOM marca o TOM publicitario. Y en los momentos de no pauta, es cuando ms se
mejora el indicador.
c) Resumen de indicadores de RAC
Tabla 47. Resumen de indicadores de RAC

Marcas
Awareness
de Marca
Marcas
compradas
Prxima
marca
Recomendara Favorita
Levis 83% 18% 11% 11% 11%
Diesel 77% 15% 11% 12% 10%
Arturo Calle 77% 10% 8% 9% 8%
Chevignon 54% 7% 5% 4% 5%
3.7402.7142.030
44.409
195.135
288.321
28.009
32.815
186.517
66.878
121.587
566.216
45.633
25.570
864
46.573
460.311
125.055
289.217
60.620
182768
113363
362.350
15.023
279.635
111.219
23.403
76.341
78%
81%
76%
78% 78% 78%
84%
82%
81%
79%
80%
76%
78%
75%
78%
33%
37%
36%
28%
29%
36%
38%
31%
29%
30%
26%
17%
24%
26%
24%
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
e
n
e
-
0
9
f
e
b
-
0
9
m
a
r
-
0
9
a
b
r
-
0
9
m
a
y
-
0
9
j
u
n
-
0
9
j
u
l
-
0
9
a
g
o
-
0
9
s
e
p
-
0
9
o
c
t
-
0
9
n
o
v
-
0
9
d
i
c
-
0
9
e
n
e
-
1
0
f
e
b
-
1
0
m
a
r
-
1
0
a
b
r
-
1
0
m
a
y
-
1
0
j
u
n
-
1
0
J
u
l

1
0
a
g
o
-
1
0
s
e
p
-
1
0
o
c
t
-
1
0
n
o
v
-
1
0
d
i
c
-
1
0
e
n
e
-
1
1
f
e
b
-
1
1
m
a
r
-
1
1
a
b
r
-
1
1
m
a
y
-
1
1
Inversion Awarenessmarca AwarenessPub
Figura 2. Recordacin vs. inversin Arturo Calle
Figura 1. Recordacin vs. inversin Levis
96

Alberto Vo5 67% 5% 5% 5% 5%
Tennis 54% 6% 4% 3% 3%
Americanino 50% 4% 3% 3% 3%
Jeans & Jackets 37% 2% 2% 2% 2%
Manpower 49% 1% 1% 2% 1%
Azucar 46% 3% 2% 2% 1%

Esta tabla muestra una Escalera de marca de Totto que pretende mejorar los
indicadores. En general en esta categora existen grandes brechas entre el conocimiento de
marca, la marca comprada, recomendada y favorita. Esto para la categora en la que se
mueve Totto es de gran valor.
4. Conclusiones y recomendaciones

Los indicadores financieros de Totto no brillan por su buen manejo financiero, la
competencia lo supera ampliamente en cifras como utilidad neta, costo de ventas, utilidad
bruta, liquidez, rentabilidad, entre otros. En sus mediciones, dan mucha importancia al Top
of Mind (TOM) y pueden estar perdiendo la perspectiva del negocio o el control de otras
variables muy importantes como lo son: ventas, logstica y costos, que apalancan los
grandes saltos del negocio. El TOM llega hasta cierto punto y no considera otras variables;
lo ms importante siempre sern las ventas lquidas, por lo que creemos que deben migrar a
inyectarle ms energa y dedicacin en otras variables del negocio que construyan la marca.
Se evidencia que actualmente Totto es una empresa de mucho ms corazn que
estrategia, es una empresa con mucho romanticismo, por lo que debe migrar a un esquema
de empresa multinacional y muy grande que debe potenciar la trayectoria para seguir con la
historia romntica con la que empez, pero dndole mayor importancia a su estrategia.
Aunque no conocemos detalladamente cmo las compaas NAP manejan la
estrategia corporativa en detalle, si se logra evidenciar que para que Totto llegue a ser una
marca tan importante como cualquiera de stas deben crear estrategias ms poderosas y
97

globales, que efectivamente roben la participacin del mercado basadas en variables ms
racionales hacia los mejoramientos operativos del negocio y emocionales para una
publicidad que fortalezca el nivel en la escalera de marca para maletines: filiacin y
preferencia.
Se encuentra que es muy difcil identificar las reas de oportunidad de Totto
comparndolo en la categora donde se mueve actualmente, pues para morrales no hay
suficiente informacin del segmento que permitan hacer ese anlisis, por lo cual se arraigan
nuevamente al TOM, en vez de lanzarse a construir la categora basados en hechos y datos
en trminos de informacin.
Se sugiere validar si una empresa como Nielsen o de ese nivel provee de
informacin relevante para construir y rastrear muchas ms variables adems de las
cualitativas. Que se puedan comparar directamente con sus competidores, asumen muchas
cosas. Cuando se comparan hay que asumir muchas cosas porque la informacin no da la
oportunidad de ver tendencias reales. Creemos que Totto se qued en el discurso de la
calidad y no ha evolucionado a buscar diferenciadores en el producto como el diseo, los
materiales, las formas, etc. La promesa de ventas de productos de calidad y durables ya no
es suficiente; hoy en da la relevancia est dada ms por el diseo, los materiales, la
funcionalidad, la sofisticacin, y la vanguardia; podramos afirmar que la calidad en la
moda no es tan relevante. Si antes la ropa se heredaba, ahora lo importante es el estilo, que
tenga movimiento y rotacin de acuerdo a las tendencias.
En trminos generales, creemos que Totto es muy dbil en su estrategia publicitaria
y de comunicaciones. Se confan mucho en el comportamiento histrico de sus ventas, de
ser el lder del mercado, pero no vemos una ambicin por ser ms grandes, por innovar o
crear estrategias para seguir posicionados en la mente del consumidor y estar preparados
ante la competencia. Si, est considerado como una las 400 empresas ms grandes de
Colombia, pero el mercado de Colombia es muy insignificantico en el mercado global. Hay
una oportunidad de crecimiento muy grande.
Por ejemplo, creemos que es posible generar lanzamientos potenciando alguna
oportunidad que se origine desde el consumidor ya que consideramos que lanzan lneas
tradas de tendencias mundiales y no generadas desde las necesidades del consumidor
98

colombiano o latinoamericano. As mismo creemos que no se apalancan lo suficiente de
free press ni de activaciones, que han demostrado ser muy efectivas en el aumento de las
ventas. Durante el ao debera haber grandes momentos importantes de lanzamientos de
producto de cualquier medios, pero que sea una gran campaa que tenga mucha visibilidad.
Actualmente Totto invierte mucho en las campaas de promociones, pero no en
lanzamientos ni de productos ni de colecciones nuevas. Creemos que si se invierte en
promocionar los lanzamientos, las promociones ya seran una consecuencia lgica que debe
llegar en momentos despus de que las personas hayan pagado por le privilegio de tener
dichas colecciones full price.
Segn lo analizado de la competencia, la mejor forma de tener una mayor
participacin del mercado, es tener diferentes marcas que solventen las mismas necesidades
pero le apunten al mismo target y Totto se est quedando atrs con esto al tener un
concpeto muy genrico, sin un segmente del mercado definido, ni a quin quieren llegar ni
cmo deben llegarle. Al tener una estrategia multitarget, estn generando muchas
limitaciones y vemos que hay una contradiccin entre lo que ofrecen (muy deportivo) y lo
que claman ser (viajero urbano).
Otra de las lecciones que deja la competencia mundial es que hay que customizar y
y microsegmentar, tal es el caso de Nike, que maneja desde los tennis para los deportistas
ms adinerados y famosos, hasta los Converse que son considerado los zapatos hippies por
excelencia, al no ser fabricados con materiales de origen animal, por lo que nos parece
clave que se tengan diseos, lneas de productos y estrategias para todo el mercado. El
concepto de viajero urbano, permite esta diversificacin, ya que cada uno de nosotros
puede entender esto de forma diferente y tener necesidades diferentes, desde el estudiante
que viaja de su casa al colegio todos los das y tienen una aventura durante aos en la que
Totto puede ser su compaero con un diseo diferente para cada ao, y luego llevarlo a la
universidad, y luego convertirlo en un ejecutivo o un viajero o hasta la mujer deportiva,
o la ejecutiva prctica, o la estudiante universitaria, de colegio. Lnea de camping: uno
asocio las necesidades de camping resistencia, calidad, durabilidad, practicidad, atencin al
detalle en el diseo, va en lnea con los atributos de productos que son diferenciadores para
Totto. Si Totto lanzara una lnea Premium, apalancada sobre la misma estructura de
99

empresa actual, mismo canal de distribucin, mismos puntos de venta, etc., podra lograr
adems recuperar el mercado por la va del diseo, pues siempre un producto innovador y
que genere tendencia, ser exitoso desde su lanzamiento.
Todo esto, resumido en que sera clave para Totto tener opciones de diseo y estilo
que diferencien y permitan al consumidor sentirse nico.

100

Bibliografa

Adidas. (s.f.). Adidas. Recuperado el Julio de 2011, de www.adidas.com
Bonilla, M. (2011).
Bursztyn, N. (Febrero de 2011).
Bursztyn, N. (4 de Marzo de 2011).
Bursztyn, N. (14 de Marzo de 2011).
Calle, A. (s.f.). Arturo Calle. Recuperado el Julio de 2011, de www.arturocalle.com
Calle, A. (2011). RAC Arturo Calle.
Crystal. (s.f.). Crystal. Recuperado el Julio de 2011, de
http://www.crystal.com.co/home.html
Diesel. (s.f.). Diesel. Recuperado el Julio de 2011, de www.diesel.com
Gef. (s.f.). Gef. Recuperado el Julio de 2011, de http://www.gef.com.co/
ISI Emerging Markets. (s.f.). BPR Benchmark . Recuperado el Julio de 2011, de
http://bck.securities.com/
Jansport. (s.f.). Jansport. Recuperado el Julio de 2011, de
http://www.jansport.com/js_about_overview.php)
Levi's. (s.f.). Recuperado el Julio de 2011, de www.levis.com
Martinez, J. (30 de Marzo de 2011).
Martinez, J. (13 de Abril de 2011).
Martnez, J. (11 de Julio de 2011). Investigaciones de mercado Totto. (c. Plata, & B.
Torres, Entrevistadores)
Navarro, E. (11 de Junio de 2011).
Nike. (Julio de 2011). Nike. Recuperado el Julio de 2011, de www.nike.com
Ospina, M. L. (2009). Totto Incondicional. Bogot: Nalsani.
Portafolio. (s.f.). Portafolio. Recuperado el Julio de 2011, de
http://www.portafolio.co/empresassectores/empresas/home/empresa.php?ide=3890070
Primo, P. (s.f.). Pat primo. Recuperado el Julio de 2011, de
http://www.patprimo.com.co/pat_acercadenosotros.htm
101

Puma. (2011). Puma. Recuperado el Julio de 2011, de www.puma.com
Research, M. (2008). TOM.
Research, M. (2010). TOM.
Samsonite. (s.f.). Samsonite. Recuperado el Julio de 2011, de
http://www.samsonite.com/home/latinoamerica_esp.html
Saxoline. (s.f.). Saxoline. Recuperado el Julio de 2011, de http://www.saxoline.cl
Totto. (s.f.). Totto. Recuperado el Julio de 2011, de www.totto.com

Tem 00207

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Tem 00207

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Anlisis del entorno competitivo de la marca Totto

Trabajo de grado PI.020.29

Вам также может понравиться