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Revisin estratgica y prximos pasos
Mayo 2011
CAMPOSOL
THE WORLDS LARGEST ASPARAGUS EXPORTER
Catering to a growing world affluence and higher demand for quality agricultural products
Agenda
Desafos actuales en rentabilidad
Estrategia Actual de Camposol
Mejores prcticas para ejecutar estrategias
Prximos Pasos
Camposol ha venido cerrando su gap en rentabilidad pero an no
logra compensar el costo del capital invertido
3
Medicin de creacin de valor econmico
a travs del EVA.
Camposol tiene an un GAP de USD 8MM
de EVA negativo que cerrar.
2008 2009 2010
Net Sales 140,706 122,773 119,305
Cost of sales (110,363) (98,608) (82,787)
Gross profit 30,343 24,165 36,519
Administrative expenses (12,659) (13,315) (13,320)
Selling expenses (variable) (12,694) (10,559) (10,854)
Selling expenses (Fixed) (3,592) (3,743) (3,345)
Operating profit 1,398 (3,452) 9,000
EBITDA 9,907 8,784 20,439
Taxes 5,223 3,258 6,255
NOPAT 4,684 5,526 14,184
Total Activo 226,623 206,969 214,904
Activo Fijo 86,246 88,412 91,750
Plantacin Perm 40,395 49,813 59,746
Inventories 74,160 48,155 44,681
Trade accounts receivable 25,822 20,589 18,727
Trade payables 24,681 19,486 27,294
Capital Operativo 201,942 187,483 187,610
Costo de capital operativo 24,233 22,498 22,513
EVA (19,549) (16,972) (8,329)
Var. EVA 2,577 8,643
Por cultivo, tenemos el principal desafo en el esprrago
4
WASP GASP Avocado Mango Pepper Artichoke Grape Shrimp Other No identify 2010
Net Sales 47,230 7,544 20,649 13,414 17,497 62 3,227 6,654 3,028 119,305
Cost of sales (37,121) (7,015) (7,989) (7,210) (11,741) (138) (1,990) (5,682) (3,901) (82,787)
Gross profit 10,109 530 12,660 6,205 5,756 (76) 1,237 972 (874) - 36,519
Administrative expenses (13,320) (13,320)
Selling expenses (variable) (4,138) (3,104) (1,797) (1,396) (2) (249) (168) - (10,854)
Selling expenses (Fixed) (3,345) (3,345)
Operating profit 5,971 530 9,556 4,408 4,360 (78) 988 804 (874) (16,665) 9,000
EBITDA 10,680 530 10,612 4,680 4,694 (78) 1,357 1,280 (874) (12,441) 20,439
Taxes 1,403 124 2,246 1,036 1,025 - 232 189 - - 6,255
NOPAT 9,276 405 8,366 3,644 3,669 (78) 1,125 1,091 (874) (12,441) 14,184
Total Activo 85,907 3,738 34,480 7,084 13,867 210 13,854 24,177 1,132 30,455 214,904
Activo Fijo 32,600 14,000 1,500 3,000 3,200 18,919 - 18,531 91,750
Plantacin Perm 28,972 15,308 3,528 1,026 9,785 1,127 59,746
Inventories 15,767 2,369 2,618 397 6,474 210 426 4,491 5 11,924 44,681
Trade accounts receivable 8,568 1,369 2,554 1,659 3,367 - 443 767 18,727
Trade payables 11,937 2,988 3,066 2,414 4,939 - 1,004 768 179 27,294
Capital Operativo 73,970 750 31,414 4,670 8,927 210 12,851 23,410 1,132 30,276 187,610
Costo de capital operativo 8,876 90 3,770 560 1,071 25 1,542 2,809 136 3,633 22,513
EVA 400 315 4,596 3,084 2,598 (103) (417) (1,718) (1,010) (16,074) (8,329)
Var. EVA 8,643
Cuntos de los activos no asignados y de la estructura administrativa actual existe por el
modelo de esprrago que tenemos?
El tamao de la estructura actual es pesado y un desafo para el nivel
actual de ventas
5
2008 2009 2010
Net Sales 140,706 122,773 119,305
Cost of sales (110,363) (98,608) (82,787)
Gross profit 30,343 24,165 36,519
Administrative expenses (12,659) (13,315) (13,320)
Selling expenses (variable) (12,694) (10,559) (10,854)
Selling expenses (Fixed) (3,592) (3,743) (3,345)
Operating profit 1,398 (3,452) 9,000
EBITDA 9,907 8,784 20,439
Taxes 5,223 3,258 6,255
NOPAT 4,684 5,526 14,184
Total Activo 226,623 206,969 214,904
Activo Fijo 86,246 88,412 91,750
Plantacin Perm 40,395 49,813 59,746
Inventories 74,160 48,155 44,681
Trade accounts receivable 25,822 20,589 18,727
Trade payables 24,681 19,486 27,294
Capital Operativo 201,942 187,483 187,610
Costo de capital operativo 24,233 22,498 22,513
EVA (19,549) (16,972) (8,329)
Var. EVA 2,577 8,643
Comparando el 2010 somos mayores en
ventas 3x mas en SG&A 4x.
El gap crece si comparramos 2011.
FYE
Proforma
December
(US Dollar in Millions) 2010 2011
Revenues 39.40 55.10
Cost of Goods Sold (excl. Deprec.) 20.71 24.68
Gross Profit (Before Deprec.) 18.69 30.42
Selling, General & Administration 3.95 4.14
EBITDA (Operating Cash Flow) 14.74 26.28
Depreciation 2.45 2.80
EBIT (Operating Income) 12.29 23.48
Other Expenses (Income):
Non-Operating Expense (Income) (0.53) -
Straight Debt Interest Expense 2.32 3.48
Pre-Tax Income 10.51 20.00
Income Taxes 1.78 3.85
Net Income 8.73 16.15
Agenda
Desafos actuales en rentabilidad
Estrategia Actual de Camposol
Mejores prcticas para ejecutar estrategias
Prximos Pasos
Estrategia Actual Definida con Indeed
7
Mapa estratgico comunicado a la empresa
Incluye objetivos en Intangibles: Gente, Cultura y Software
8
Reflexiones
Sabemos quien es responsable de hacer qu y para cundo?
Tenemos que ejecutar todas las iniciativas descritas a la vez?
Entendemos todas las iniciativas? Estamos de acuerdo en todas ellas?
Tenemos claro cules son las iniciativas de mayor impacto y como las priorizaremos?
Estamos dedicndole tiempo al plan estratgico?
9
Agenda
Desafos actuales en rentabilidad
Estrategia Actual de Camposol
Mejores prcticas para ejecutar estrategias
Prximos Pasos
Cmo puedo llevar la estrategia a la accin del da a da en todas las reas
de la organizacin?
Cmo puedo saber cunto contribuye cada rea y cada persona a la
concrecin de esa estrategia?
Estn todas los proyectos que se desarrollan en la organizacin alineados
con la estrategia del negocio?
Lo urgente le gana a lo importante?
Algunos reflexiones cuando hablamos de estrategia
Menos del 10% de las estrategias
formuladas eficazmente son ejecutadas
eficazmente.
Fortune 2002
Luego del Downsizing y la Reingeniera, la agenda
corporativa se ha volcado hacia el crecimiento y la
estrategia est nuevamente de moda
Business Week 2002
11
Hay 4 barreras principales a la hora de implementar una estrategia
12
Solo 5% de la fuerza de
trabajo comprende la
estrategia
60% de las organizaciones
no vincula sus presupuestos
a la estrategia
Solo 25% de los gerentes
tiene incentivos vinculados a
estrategia
85% de los equipos
ejecutivos pasan menos de
una hora al mes discutiendo
la estrategia
9 de 10 empresas
fallan al ejecutar
su estrategia
Barrera de Gente
Barrera de Visin
Barrera de Gestin
Barrera de Recursos
Principios de una organizacin orientada a la estrategia
13
1. Traducir la estrategia en
Trminos Operacionales
2. Alinear la Organizacin hacia la
Estrategia
3. Transformar la Estrategia en
Tarea de todos
4. Convertir la Estrategia en un
Proceso Continuo
5. Promover el Cambio por medio
de Liderazgo ejecutivo
de este modo todos pueden
entender
con la participacin y compromiso
de todos
a travs de la contribucin
personal para la implementacin
de la estrategia
partiendo de lo aprendido y de
revisiones continuas de la
estrategia
para promover la transformacin
El Balances Scorecard es una metodologa muy eficaz para vencer
estas barreras
14
Alinear a la
Organizacin
para crear
Sinergias
Transformar la
Estrategia en
Operacin
Transformar la
Estrategia en
una Tarea de
Todos
Transformar la
Estrategia en
un Proceso
Continuo
Liderazgo
Ejecutivo para
movilizar el
Cambio
Conceptualmente, el Balanced Scorecard es un modelo de gestin que ayuda a las
organizaciones a traducir la estrategia en objetivos operacionales que direccionen el
comportamiento y el performance.
Ejemplo Ilustrativo: Southwest Airlines
Eficiencia operativa transmitida a los clientes en mejores precios
15
Tema Estratgico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Financiera
Aprendizaje
Ms Clientes
Plantel de Tierra
Alineado
El Menor
Precio
Menos Aviones
Vuelos a
Horario
Cliente
Interna
Rpida rotacin
en Tierra
Qu conducir nuestra eficiencia Operativa?
Ms clientes en menos aviones
Cmo lo haremos?
Atrayendo segmentos especficos de clientes que
valoren el precio y arribos en horario
Cul debe ser el foco interno?
Una rpida rotacin
Har eso nuestra Gente?
Educar y Compensar al plantel de tierra en
relacin a su contribucin al xito de la firma
Southwest Airlines:
Ejemplo de implementacin
16
% Plantel de tierra
capacitado
% Plantel de Tierra
con Acciones
Objetivos Indicadores
Valor de Mercado
Ingresos p/Asiento
Costo del Leasing
Rating de FAA de
arribos a horario
Ranking de
Clientes(Encuesta de
Mercado
Tiempo en Tierra
Salidas a Horario
Strategic Theme:
Operating Efficiency
Iniciativas
Programa de
optimizacin
de tiempo de
ciclo
ESOP
Entrenamiento
de plantel de
Tierra
Gestin de
Calidad
Programa de
Fidelizacin
Metas
30% CAGR
20% CAGR
5% CAGR
#1
#1
30 Minutos
90%
Ao. 1 70%
Ao. 3 90%
Ao. 5 100%
Profitability
Financial
Learning
More
Customers
Ground Crew
Alignment
Lowest
Prices
Fewer Planes
Customer
Internal
Fast Ground
Turnaround
Flight
Is on Time
Rentabilidad
Ms Clientes
Menos Aviones
Vuelo en Hora
Mejores Precios
Rpida Rotacin en
Tierra
Plantel de Tierra
Alineado
Tema Estratgico:
Eficiencia Operativa
Rentabilidad
Financiera
Aprendizaje
Ms Clientes
Plantel de Tierra
Alineado
El Menor
Precio
Menos Aviones
Vuelos a
Horario
Cliente
Interna
Rpida rotacin
en Tierra
Mapa estratgico muestra en una foto como vamos avanzando y los
puntos de atencin (Rojos!), fcil de comunicar a toda la empresa
17
Crear Valor a travs de un
sistema de gestin de
Responsabilidad Social
Corporativa
99%
Crear Valor mejorando
continuamente la gestin
ambiental
125%
Optimizar planeacin
financiera local y
corporativa
109%
Realizar acciones de
posicionamiento de
marca a grupos
priorizados
90%
Asegurar uso sistemtico del
proceso de creacin de
productos (PCP)
0%
Rentabilizar procesos y
polticas comerciales y
logsticos enfocada por
segmentos y canales
60%
Optimizar procesos de
compras
Mejorar la gestin de
activos fijos y reducir
capital de trabajo
85%
Gerenciar Riesgos ND
Optimizar utilizacin de
nuestras plantas
Garantizar Estndares
Internacionales de salud
y seguridad
100% Gerenciar Impactos sociales 100%
Mejorar continuamente
indicadores de ecoeficiencia
Desarrollar
colaboradores con las
competencias
estratgicas necesarias
asegurando un plan de
sucesin
100%
Consolidar una cultura
que viva los valores de
Amanco
100%
Crear una cultura de uso de
tecnologa de informacin
para sustentar la toma de
decisiones gerenciales
100%
Asegurar comunicacin,
alineamiento y ejecucin
disciplinada de la estrategia
100%
Ser reconocidos como
una marca fuerte en
cuanto a calidad,
responsabilidad social y
ambiental
Introducir Nuevos Productos
de alto impacto
53% 97%
Satisfacer rentablemente los
requerimientos claves de
clientes y canales.
Crear Valor Econmico de
forma sostenible
108%
100%
Incrementar ingresos de forma
rentable y sostenible
Reducir costos operativos
Garantizar
Financiamiento de la
estrategia minimizando
102%
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MENU
Apertura de indicadores y seguimiento de planes de accin permite
identificar en qu y por qu nos estamos atrasando
18
RNE 126% ?
EBITDA 101% ?
ROE 42% ?
RONA 85% ?
Indice clima laboral 99% ?
Proyeccin ahorros por
ecoeficiencia
125% ?
Cash flow generado 103% ?
Gast Gens / Ventas netas
3ros
Nivel de endeudamiento 100% ?
Comprar MP mejor que ndice
internacional vs ao anterior
Costo de transformacin
Indice de Percepcin
marca (encuesta)
96% ? Indice satisfaccin clientes 98.9% ?
Indice de preferencia de
marca (encuesta)
96% ?
Margen Bruto Servir / Venta
neta 3eros
95% ?
Resultado financiero
neto / Venta netas
109% ?
% Cump acciones
vitales Posicionamiento
90% ? % Lneas lograron obj Venta 0% ? Mark Up 98% ?
% Cump acciones vitales
CERA
% lneas lograron obj margen 0% ? OTD 103% ? Nivel inventario resinas (das)
% venta activos improd ? Resumen principales NP ? FPY 109% ?
WCO / Ventas netas
3eros
95% ?
% Cumplimiento indicadores
acciones Complexity Mgmt
?
Cumplimiento observaciones
crticas auditoras int y ext
ND
% Cumplimiento Objetivo Uso
de capacidad instalada
% Cump acciones
vitales certificaciones
ISO, OHSA
100% ?
% Cump acciones vitales
dilogo stakeholders y
generacin voluntariado.
100% ?
Indice Ponderado de
ecoeficiencia
% Cump acciones
vitales PRG y
competencias
100% ?
% Cump acciones
vitales de Vivir la marca
100% ?
Cumplimiento plan de accin
EIS Capacitacin
100% ?
% Cump acciones vitales
PE16 SSC, alineamiento y
ejecucin
100% ?
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Contribucin Generada por
Nuevos Productos como %
Contribucin Total
Contribucin total
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100% ?
MENU
Aunque indicador de ecoeficiencia est dentro del rango establecido,
preocupa la accidentalidad y se refuerzan planes
19
Desperdicio Sobrepeso Scrap Energa Agua IFAT ISAT
10% 10% 10% 10% 10% 25% 25%
Mexico 110 103 80 95 63 90 106 64 85 88
Guatemala 110 102 84 91 110 99 110 - 55 77
Costa Rica 110 110 89 93 108 102 110 110 110 106
Panam 96 90 102 91 110 98 110 110 110 104
Total Centroamrica
Colombia Pavco 110 110 84 97 81 96 67 16 42 69
Colombia Ralco 100 110 107 110 95 104 110 - 55 80
Total Colombia
Venezuela 110 99 61 84 110 93 110 110 110 101
Ecuador 69 92 99 98 107 93 110 110 110 102
Per 110 104 97 100 110 104 70 110 90 97
Total Otros Andinos
Argentina 110 104 95 102 106 103 110 110 110 107
Brasil 110 108 98 95 110 104 110 - 55 80
TOTAL TUBOSISTEMAS 110 105 94 98 105 102 110 110 110 106
2003 REAL A DICIEMBRE
Indice ponderado
ecoeficiencia
Indice de
Productividad
Indice de
Accidentalidad
Indice
Ponderado
Iniciativas cuyo impacto se mide en el largo plazo son acompaadas
en sus Gantt de implementacin
20
Nombre del Programa Estratgico Lder Definicin / Propsito STATUS
Asegurar captura de impactos identificados
en proyectos de Complexity Management
Diego
Artiano
Rentabilizar gestin comercial a travs del
rediseo de la forma de atencin a canales y
clientes.
Ampliacin y continuidad de Compra
Estratgica de Resinas (CERA)
Carlos
Montani
Obtener mejores condiciones de compra de
resina que la competencia a travs de la
construccin de paquetes regionales de
compra y alianzas con proveedores.
EIS: Desarrollo del modelo y capacitacin
en el uso
Oscar Prays /
Valter de
Assis
Desarrollo e implementacin integral del
modelo EIS para facilitar la obtencin de
informacin y anlisis de datos,
desarrollando una cultura de uso que facilite
el proceso de toma de decisiones.
Vivir la marca
Valter de
Assis
Crear una cultura que viva los valores de la
marca Amanco y alinear comportamiento de
colaboradores con los ingredientes de marca:
innovacin, soluciones, integridad y confianza.
Programa de desarrollo por competencias
Valter de
Assis
Identificar las competencias requeridas en
los puestos clave para asegurar la
implementacin de la estrategia y disminuir
gaps a travs de capacitacin y/o seleccin
de personal.
PRG
Valter de
Assis
Identificar posibles sucesores para los
puestos claves, determinar necesidades de
capacitacin y desarrollo.
Sistema optimizacin de planeacin
financiera corporativa
CFO
Identificar oportunidades con manejo
proactivo de recursos financieros que permita
obtener el menor costo financiero
minimizando riesgos.
NO DISPONIBLE
Programa de mejoramiento de Clima
Laboral
Valter de
Assis
Mejorar el grado de satisfaccin de los
colaboradores y por consiguiente su
motivacin, haciendo las correcciones
necesarias segn los resultados de las
encuestas anuales.
Programa de dilogo con partes
interesadas y generacin de voluntariado
Valter de
Assis
Crear imagen de empresa socialmente
responsable a travs del dilogo con
stakeholders y del involucramiento de
nuestros colaboradores en programas de
ayuda a la comunidad.
Programa de comunicacin, alineamiento y
ejecucin ordenada del SSC
Roberto Salas
Desarrollar modelo de gestin estratgica,
implementar indicadores, definir metas,
desdoblar programas estratgicos y acciones
vitales, comunicar mapa estratgico y alinear
el personal.
Ejemplo vista
resumen de todas las
iniciativas o
programas
estratgicos.
Cada una se abre en
un Gantt con
actividades, tiempos
y responsables
asignados.
Agenda
Desafos actuales en rentabilidad
Estrategia Actual de Camposol
Mejores prcticas para ejecutar estrategias
Prximos Pasos
Paso 1
Definir el
Destino
Estratgico
Paso 2
Identificar los
temas Claves
que direccionan
la Estrategia
Paso 3
Construir las
Relaciones
Estratgicas
Paso 4
Determinar
Indicadores y
Metas
Paso 5
Seleccionar
Iniciativas
Prioritarias
Paso 6
Planear la
Implementacin
Qu nos toca hacer y para cundo?
Debemos partir del paso 4: Definir los indicadores y las metas clave
para los prximos trimestres y aos.
Es importante tener indicadores de resultado (Ventas de productos
Vitter), cuanto indicadores de tendencia (# de licitaciones
participadas con productos Vitter).
Para el paso 5, tenemos que salir hoy con una idea clara de cules son
las iniciativas que priorizaremos y quin es el lder responsable!
22
Definir las iniciativas estratgicas, asignar dueos del programa y
esperar un plan de trabajo con tiempos y responsables
Una iniciativa puede ser manejada como un proyecto de inversin.
Una buena iniciativa estratgica debe tener :
Responsabilidad a nivel de equipo de liderazgo
Fechas de comienzo y final claramente definidas, as como hitos de
progreso
Entregables claramente definidos
Un presupuesto (generalmente mayor a cierto lmite)
Asignacin de recursos comprometidos (Ej., horas hombre, dinero,
etc).
Una iniciativa no es:
El negocio como de costumbre, por ejemplo, cumplir con las metas
de ventas del trimestre.
Finalmente juntar todas las iniciativas y ver si tenemos los recursos
financieros y humanos para implementarlas en los plazos previstos
23
Finalmente la gestin estratgica es un proceso dinmico de
aprendizaje continuo
24