PLANEACIN ESTRATGICA

Definicin: La Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman

decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin
hacia el futuro.
ste proceso consiste fundamentalmente en responder las siguientes preguntas!
a. "#nde queremos ir$
b. "#nde estamos %oy$
c. "&dnde debemos ir$
d. "&dnde podemos ir$
e. "&dnde iremos$
f. "'mo estamos llegando a nuestras metas$
La planeacin estratgica as entendida tiene los siguientes componentes fundamentales
1. Los estrategas
2. E Direcciona!iento
". E Diagnstico
#. Las o$ciones
%. La for!&acin estrat'gica
(. La a&)itor*a estrat'gica
+. Los siste!as )e Infor!acin
1
1. L,S ESTRATEGAS
(e definen como estrategas aquellas personas o funcionarios de la empresa )generalmente
*iembros de la +unta #irectiva, el presidente o gerente y los vicepresidentes, a quienes
corresponde la definicin de los ob-etivos y polticas de la organizacin.
.ambin debe caber dentro del concepto de visin estratgica, que estrategas son todas
aquellas personas de una organizacin que tienen capacidad para tomar decisiones
relacionadas con el desempe/o presente o futuro de la organizacin.
n tiempos de cambio, de competitividad, de turbulencia como los que enfrentan las
compa/as, en un mercado cada vez m0s globalizado, la calidad de su talento humano y su
participacin en los procesos decisorios consolidar0n sus venta-as competitivas.
GERENCIA ESTRATGICA - proceso
1
L,S ESTRATEGAS
II
PRINCIPI,S C,RP,RATI-,S
III
DIAGN,STIC, ESTRATEGIC,
CULTURA
CORPORATIVA
AUDITORIA
EXTERNA
AUDITORIA
INTERNA
ANLISIS DE
COMPETENCIA
ANLISIS DOFA ANLISIS DE VULNERABILIDAD
2
IV
DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
VISIN MISION- OBETIVOS GLOBALES
V
AREA
ESTRATGICA
OPCIONES ESTRATGICAS
A!"#$s$s es%r&%'($co
A!"#$s$s )ec%or$&#
A!"#$s$s Por%&*o#$o
PEEA
VI
FORMULACION ESTRATGICA
Pro+ec%os es%r&%'($cos
Es%r&%e($&s
P#&!es Acc$,! Pres-p-es%os
VII DIFUSION DEL PLAN
C.LT.RA ESTRATGICA
VIII
EECUCION ESTRATGICA DEL PLAN
l proceso de Planeacin estratgica deber0 ser lo m0s participativo posible, de tal manera que
todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la visin, la misin y los
ob-etivos de la organizacin.
3
La planeacin estratgica m0s que un mecanismo para elaborar Planes, es un proceso que
debe conducir a una manera de P2(&3 (.3&.41'&, a la creacin de un sistema
gerencial inspirado en una '5L.53& (.3&.41'&.
Por esto el estratega debe tener un nivel de inteligencia y formacin general por encima del
promedio6 una gran capacidad analtica, debe ser un excelente comunicador, con dotes para el
liderazgo y en especial ser una persona capaz de comprometerse con constancia en el logro
de los ob-etivos de la empresa. #ebe ser una persona respetuosa del ser humano, con
capacidad de aceptacin de los dem0s y respeto por sus logros. #e igual manera conocer muy
bien su traba-o para lograr ser respetado por lo que hace y no solo por el cargo que ocupa.
1.2 EL GERENTE
2o hay &ccin empresarial sin actores. stos son los funcionarios que cotidianamente toman
decisiones que afectan el futuro de la empresa, y al frente de ellos, el gerente general
desempe/a el papel de autor, compositor y director de orquesta de la &ccin empresarial.
'omo autor, el gerente general es responsable de la definicin de los e-es estratgicos de la
empresa, es decir, de la determinacin de sus ob-etivos y los medios necesarios para lograrlos.
'omo compositor, el 4erente 4eneral marca las pautas para la obtencin y el uso de los
recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro
de una estructura.
'omo director de orquesta el gerente general coordina y controla el desarrollo de las
operaciones seg7n el plan y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta
a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa.
l gerente general es una persona cuya accin se encamina a modificar el medio, o las
relaciones entre la empresa y sus entornos. n este sentido, es un poltico y un filsofo.
4
.ambin podemos decir que el gerente general estratega es un empresario. 2o solo se dedica
a resolver los problemas provenientes del medio ambiente, sino que busca activamente las
oportunidades. s a esta agresividad a la que los anglosa-ones denominan entrepreneurship.
ntrepreneurship consiste en identificar y explorar las oportunidades. 8portunidades, no
problemas. *ientras la administracin trata los problemas, el entrepreneurship busca las
oportunidades. l empresario )entrepreneur, asume riesgo sistem0ticamente.
*ientras que el gerente financiero administra el dinero, que el gerente de mercadeo administra
los productos y los mercados, y que el gerente de personal administra el talento humano, el
gerente general administra el tiempo. l planea. 'abe anotar que esta 7ltima funcin no la
e-ercen todos, ya que es muy f0cil encontrar gerente general incapaces de planear.
1." LA E/PRESA
'on-unto de recursos )%uman9are, soft9are, %ard9are, que inter:act7an organizadamente con
el propsito de obtener efectivamente bienes y;o servicios que satisfacen necesidades y
generan utilidades y crecimiento para la empresa.
1.#. LAS REGLAS DE ,R, DE .N GERENTE
Por! 'harles <night
No 1. Sa0er or)enar as $riori)a)es
=... *i padre me deca pon atencin a tu salud6 sin ella t7 no tienes nada. La familia viene
en segundo lugar6 los negocios, en tercero. %ay que reconocer y tomar conciencia de las
dos primeras prioridades para poder atacar la tercera.=
No. 2. 1a!as )eegar o esencia
ntre los problemas que se presenta hay que atacar personalmente los m0s difciles.
&qu es donde se reconoce a un lder! toma las decisiones difciles en lugar de de-ar que
las tome un subalterno o un comit.
No. ". E2igir /&c3o
5
... de si mismo y de los otros. 2o transigir )convenir o a-ustarse mediante concesiones
recprocas,. 'uando un lder empieza a transigir y hacer compromisos, compromete toda
la 'ompa/a.
No. #. Act&ar r4$i)o
3econocer el valor del tiempo. s me-or hacer cualquier cosa aceptable que no hacer
nada.
No. (. Co!$ro!eterse
%ay que comprometerse en la accin empresarial, convertirla en un ob-etivo personal, en
lugar de considerar el traba-o como un simple empleo para ganarse un sueldo.
No. +. No oc&$arse sino )e o $osi0e
2o perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solucin. 'oncentrarse en el
campo de lo posible.
No. 5. Sa0er $er)er.
2umerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones donde no se permite
ning7n error. 2o se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas -ugadas y
ganar otras.
No. 6. Ser 7&sto 8 )eci)i)o
s la consecuencia de exigir mucho. 2o de-ar que las emociones interfieran con una
decisin necesaria, en materia de personal por e-emplo.
No. 19. Go:ar )e Tra0a7o
= 5sted no har0 -am0s nada si no le gusta hacerlo. & mi me gusta traba-ar. >o llego a la
oficina alrededor de las ?!@@ a.m.6 los otros funcionarios lo saben y siguen el e-emplo.
spero que a ellos les guste tanto como a mi =
Taer: co!o 3acerse *)er en c&a;&ier sit&acin.
2. EL DIRECCI,NA/IENT, ESTRATGIC,
Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener
muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico.
6
l direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la
organizacin.
2.1. PRINCIPI,S C,RP,RATI-,S
Los principios corporativos son el con-unto de valores, creencias, normas que regulan la vida
de una organizacin. llos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que
deben ser compartidos por todos. Por lo tanto constituyen la norma de vida corporativa y el
soporte de la cultura organizacional.
Los principios de una corporacin no son parte de la A1(182, como tampoco de la *1(182. n
cambio son el soporte de la visin y la misin de la empresa, stas deben enmarcarse dentro
de los principios de la compa/a y no pueden ser contrarias. 'omo normas que regulan un
comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual debe
definirse el direccionamiento estratgico de la empresa.
.oda organizacin implcita o explcitamente tiene un con-unto de principios corporativos. 2o
existen organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeacin
estratgica, stos deben ser analizados, a-ustados o redefinidos y luego divulgados como parte
del proceso.
Principios y valores claros y precisos conocidos por todos, son parte muy importante de la
cultura estratgica de una compa/a.
xisten unos principios y valores en la sociedad y en los individuos, en los campos tcnico,
econmico, esttico, social, poltico y religioso. stos son los que guan la din0mica de los
hombres individualmente y de la sociedad.
& nivel empresarial, tambin tienen que existir y operacionalizarse en la pr0ctica de tal manera
que se convierta en parte integral del sistema de creencias y de la cultura de la empresa.

7
l marco terico seg7n en cual una organizacin puede no solo definir sus principios
corporativos, sino tambin establecer una escala de valores que luego soporten una cultura, la
visin y la misin de la organizacin.
Aalores! Los valores son ideas abstractas que guan el pensamiento y la accin. Por e-emplo!
los valores estticos de un individuo pueden determinar su preferencia por una pintura, de las
obras de Botero en vez de la = *ona Lisa =. s cuestin de criterio. Los valores administrativos
guan al 4erente en la seleccin de un propsito, una visin, una misin, unas metas y unos
ob-etivos para la firma. n 7ltimas, los valores dictan la eleccin de la estrategia misma. 'omo
lo vimos, los valores son creencias fundamentales acerca del negocio y de la gente que gua la
estrategia fundamental.
Los valores de las personas se manifiestan en aquello a lo que le prestan atencin. Por
e-emplo, el valor operativo de Cillian *arriot, consiste en ofrecer un servicio de alta calidad en
los hoteles *arriott, se refle-a en la gran atencin que el le daba a esa tarea. s bien sabido
que *arriot lea toda comunicacin que conllevar0 a una que-a del cliente, y dedicaba mucho
tiempo, energa y talento a asegurar que se cumplieran sus altos est0ndares de calidad. La
calidad fue su primera prioridad y seg7n criterio el factor m0s crtico para el xito. & ning7n otro
aspecto de su negocio dedic tanto tiempo y energa como a asegurar la calidad, caso similar
sera el de Calt #isney, 'arva-al, o el de importantes empresas latinoamericanas que han
definido con claridad sus principios y valores.
5na caracterstica clave de los valores administrativos es la perdurabilidad. (i bien suelen ser
abstractos, vagos y difciles de definir, los valores se manifiestan en las acciones que la gente
emprende, en lo que piensa que es importante y en la forma en que distribuye su tiempo, su
energa y sus habilidades.
Dinalmente, los valores se establecen mediante la vigilancia y la atencin constante a los m0s
mnimos detalles.
Las compa/as deben definir una escala de valores que en su con-unto integren la filosofa de
la organizacin.
8
sta filosofa empresarial deber0 ser el marco de referencia dentro del cual cada compa/a
examine los caminos para alcanzar sus ob-etivos y lograr un desempe/o exitoso en el
mercado.
/ATRI< A=I,L,GICA
La elaboracin de una matriz axiolgica corporativa puede ayudar y servir de gua para la
formulacin de esta escala de valores.
Para elaborar una matriz axiolgica cada compa/a en un e-ercicio estratgico de la alta
gerencia debe definir!
a. Los principios y valores corporativos. s decir debe establecer cual es ese con-unto de
valores alrededor de los cuales se constituir0 la vida organizacional.
b. #ebe identificar los grupos de inters o grupos de referencia de la empresa. 5n grupo de
inters o grupos de referencia son aquellas personas o instituciones con las cuales
interact7a la organizacin en la operacionalizacin y logro de sus ob-etivos. (on grupos de
referencia! el estado, la sociedad, los colaboradores, los proveedores, los clientes, etc. 'on
ellos la organizacin interact7a y por ende sus comportamientos y calidad de esta
interaccin debe estar regida por un principio corporativo. Por e-emplo
4rupo de 3eferencia Principios
stado Pago oportuno de impuestos
(ociedad 3esponsabilidad social
'liente 2egocios transparentes
'olaborador 3espeto E Participacin
&ccionista 3entabilidad +usta
mpresa 3eglan claras E %onestidad
c. 5na vez definidos los principios corporativos e identificados los grupos de inters debe
procederse a la elaboracin de la matriz en la cual se buscar0 horizontalmente identificar
los valores que a cada uno de ellos compete.
d. 3ealizada la matriz, sta servir0 de base para la formulacin de los principios corporativos.
9
sta como se di-o ser0 la base de la cultura corporativa y por ello deben ser divulgados y
conocidos por toda la organizacin.
.aller! #efina los principios corporativos de su empresa.
4ua! valuar principios existentes en alguna empresa.
3eferencia
Principios
(ociedad estado familia 'lientes Proveedores
.
'olaborador &ccionistas
3espeto
3entabilidad
%onestidad
3esponsabilidad
2.2. -ISIN C,RP,RATI-A
s un con-unto de ideas generales, algunas de ellas abstractas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro. La visin no se expresa en
trminos numricos, la define la alta direccin de la compa/a, debe ser amplia e inspiradora,
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. 3equiere lideres para su
definicin y para su cabal realizacin. 'uando .oyota escogi ser la empresa de automviles
m0s grande del mundo6 cuando el Banco 4anadero se defini as mismo como un banco
universal y Peldar traba-a para convertirse en 5na 'ompa/a de 'lase *undial, estaban
estableciendo su Aisin.
La visin de una compa/a sirve de gua en la formulacin de unas estrategias, a la vez que le
proporciona un propsito a la organizacin. sta visin debe refle-arse en la misin, los
ob-etivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en
proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de
ndices de gestin bien definido.
Ee!entos )e &na >isin
A. Es for!&a)a $ara os *)eres )e a organi:acin..
?. Di!ensin )e tie!$o.
10
C. Integra)ora.
D. A!$ia 8 )etaa)a.
E. Positi>a 8 aenta)ora.
@. De0e ser reaista $osi0e. = 5na visin sin accin es una utopaF , G5na accin sin visin es
un esfuerzo in7til =.
G. De0e ser consistente.
A. De0e ser )if&n)i)a interna 8 e2terna!ente.
BC!o for!&ar a -isin )e s& e!$resaC &ni)a) estrat'gica o 4reaD
H. "(i todo tuviera xito, como sera su empresa dentro de tres a/os$
I. "qu logros de su 0rea le gustara recordar dentro de cinco a/os$
J. Ku innovaciones podran hacerse a los productos o servicios que ofrece su empresa,
unidad estratgica o 0rea$
L. "qu avances tecnolgicos podran incorporarse$
M. "Ku otras necesidades y expectativas del cliente podran satisfacer los productos o
servicios que ofrece su empresa, unidad estratgica o 0rea dentro de J o M a/os$
N. "Ku talentos humanos especializados necesitara su 0rea dentro de J o M a/os$ -emplos
de visin
La visin, la expresin amplia y suficiente de donde su empresa espera estar dentro de J o M
a/os si todo resulta como est0 planeado. #nde quiero ver a mi empresa dentro, de J o M a/os.
Taer: Ea0orar -ISI,N
2." LA /ISI,N
s la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en
cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, mercados y el talento humano que
soporta el logro de estos propsitos. n trminos generales, la misin de una empresa
responde a las siguientes preguntas!
11
Cules son
sus clientes?
La misin debe ser claramente formulada, difundida y conocida por todos los colaboradores. La
misin no debe convertirse en pura palabrera o en formulaciones que aparecen en las oficinas
de la compa/a. La misin de una empresa debe inducir comportamientos, crear compromisos.
La misin es la formulacin clara y explcita de los propsitos de la organizacin, los actores y
logros que se espera alcanzar.
Taer: for!&ar )e a !isin
2.# ,TRAS DE@INICI,NES
O%az lo que quieras, si puedes soportarlo indefinidamenteO
Otoda organizacin tiene unos ob-etivosO. Ono hay estrategia posible sin ob-etivosO
Ono existen estrategias malas, solamente ob-etivos malosO
&lgunas veces se evita el escollo de la lgica para caer en aquel que consiste en emplear
indistintamente palabras como finalidad, metas, ob-etivos, aun cuando sus acepciones son
diferentes. Por otra parte, los autores no est0n de acuerdo en la definicin de estos trminos!
12
MISIN
Cul es su
negocio?
Para qu
eiste la
e!"resa?
Cules son sus
"untos#!e$ios?
Cules son
sus
%&'eti(os?
)e&eres *
$erec+os?
Cules son
sus (alores?
lo que para unos es meta, para otros es ob-etivo. n el contexto de este documento, se
adoptar0n las definiciones siguientes!
,?1ETI-,S GL,?ALES. 3esultados a largo plazo que una organizacin espera lograr para
hacer real la misin y la visin de la empresa o 0rea del negocio.
,07eti>os. .oda organizacin econmica tiene por lo menos tres ob-etivos generales!
S&$er>i>enciaC creci!iento 8 &tii)a)esC es decir, tres voluntades organizacionales,
independientes de las voluntades de los dirigentes. &dem0s tiene ob-etivos particulares que
dependen de los deseos de los gerentes. stos ob-etivos contingentes, implican metas
cifradas.
/etas: (ubcon-unto de los ob-etivos determinados por los dirigentes. -emplo! si el ob-etivo es
la obtencin de utilidades, las metas de rentabilidad ser0n determinadas seg7n diferentes tasas
)rentabilidad de la inversin, de los activos, del patrimonio,, etc. *ientras que la meta es una
norma cuantitativa, el ob-etivo es a la vez cualitativo y cuantitativo.
'aractersticas de los ob-etivos!
H. mpezar con un verbo en infinitivo
I. 5n atributo, o sea, una dimensin especfica que lo define
I. 5na escala de medida
J. 5na norma o un umbral
L. 5n horizonte temporal
Para ilustrar estos componentes, ayudemos a nuestro presidente ficticio a transformar su deseo
de me-orar la rentabilidad de un ob-etivo real, imaginando cmo hubiera podido precisar los
cuatro componentes!
#eseo! me-orar la rentabilidad
8b-etivo!
13
H. Aerbo! *e-orar
H. &tributo! rentabilidad
I. scala de medida! tasa de rentabilidad del patrimonio
J. 5mbral! I@P )se supone que en este sector industrial, el est0ndar o OnormaO es inferior al
umbral finado,
L. %orizonte! un a/o
Kue los dirigentes de la empresa eviten revelar sus ob-etivos es, en resumidas cuentas, un
refle-o de defensa bien natural. (in embargo, a veces la situacin es ambigua! Di-an realmente
ob-etivos$ si no, cmo mane-an la empresa sin unos puntos de referencia y unos criterios de
evaluacin del camino por seguir$ (era posible dirigir sin ob-etivos$
P3(P'.1A& %1(.831'&
La teora cl0sica responde negativamente a esta 7ltima pregunta. para los economistas, la
empresa tiene por ob-etivo fundamente maximizar las utilidades. (in embargo, los autores han
comenzado a criticar este punto de vista simplista. &. 4. Papandrou HQMI, sostiene que la
empresa persigue en realidad varios ob-etivos a un mismo tiempo )utilidades, participacin en
el mercado, servicio, calidad. etc, y que estos ob-etivos son dictados en parte por las
aspiraciones de los p7blicos de la compa/a. Por p7blico se entiende un grupo de influencia
sobre la gerencia general, por e-emplo6 el p7blico de accionistas, el p7blico de los empleados,
el p7blico de los clientes, etc. 'omo lo se/ala P. Rotler, el ob-etivo de la empresa es el de
satisfacer a sus p7blicos y no solamente las necesidades de los consumidores como lo
afirmaban las primeras obras de mercadeo.
Lo que se denomina #P8 )direccin por ob-etivos, es tambin la #P3 )direccin por
restricciones,. #e hecho, no servira para nada fi-ar ob-etivos en ausencia de restricciones.
n este sentido la cuestin de saber si la empresa tiene unos ob-etivos o si m0s bien satisface
las restricciones, es puramente acadmica. 8b-etivos y restricciones van a la par! el ob-etivo
de participacin en el mercado va acompa/ado de una restriccin de utilidad a corto plazo6 el
14
ob-etivo de utilidad a corto plazo estar0 limitado por una restriccin de participacin en el
mercado.
LA ESTRATEGIA E/PRESARIAL
La palabra estrategia est0 de moda. n pocos a/os todas las acciones de las empresas y de
los empresarios se han visto disfrazadas con el calificativo de estratgico! posicionamiento
estratgico, planeacin estratgica, inversin estratgica, etc. La empresa m0s pobre abunda
en estrategias! estrategia de innovacin, de personal, de mercadeo, de diversificacin
)estratgicaS,, etc.
*0s all0 del abuso del lengua-e, "cu0l es la esencia de la nocin de estrategia$
&lcanzar el punto decisivo gracias a la libertad de accin obtenida por una buena economa de
fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia.
'ada palabra es importante en la definicin del general Beaufre. &pliqumosla al dominio de la
empresa! alcanzar los ob-etivos a menor costo6 la lucha por la capacidad de competencia es la
esencia de la estrategia empresarial.
5na estrategia es positiva para la empresa, si a su trmino, dicha empresa se encuentra
relativamente me-or respecto de su competencia que al comienzo. 5na estrategia no es ni
buena ni mala, es solamente me-or o peor que la de sus competidores. B.#. %enderson se/ala
esta nocin de relatividad de la estrategia, en la siguiente forma!
5na estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles
con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa
considerada.
Los componentes de una estrategia empresarial son!
15
H. Los ob-etivos de la accin empresarial claramente definidos )atributos, escalas de medida,
normas, horizonte temporal,
I. l plan de accin a nivel de la empresa total y a nivel de las divisiones.
J. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada
una de las funciones )finanzas, mercadeo, personal, etc, de la empresa.
L. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
La estrategia empresarial puede ser estudiada seg7n diferentes puntos de vista!
: ) 'u0l es la estrategia de la empresa T$O sta preguntase puede responder por medio de la
descripcin de los componentes de la estrategia )planteamiento descriptivo,.
:) 'mo fue elaborada la estrategia de la empresa x$O sta interrogacin puede contestarse
mediante el estudio de los mecanismos que conducen a la formulacin de una estrategia en el
seno de la empresa )planteamiento organizacional,.
: ) #e qu informacin dispone la empresa T para formular una estrategia$O Para responder a
esta pregunta se examinan las necesidades de informacin relacionadas con el proceso de
elaboracin de una estrategia )planteamiento informacional,.
L& PL&2&'182 (.3&.41'&
La planeacin estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus ob-etivos y sus
acciones en el tiempo. #e hecho, el concepto de estrategia y el de planeacin est0n ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones
ordenadas en el tiempo, de tal forma que se pueda alcanzar uno o varios ob-etivos.
n una empresa existen varios niveles de planeacin estratgica y estos dependen de su
comple-idad organizacional. n el caso de la peque/a o mediana empresa donde todas las
decisiones son tomadas por el due/o, la planeacin estratgica es slo una expresin
16
pomposa para designar la lgica que sigue el patrn en sus acciones. (e trata del caso
extremo de la planeacin estratgica reducida a un solo nivel. (in embargo, en la mayora de
las empresas diversificada y organizadas seg7n una estructura divisional, la planeacin
estratgica se establece a tres niveles!
H. A ni>e )e a e!$resa tota E-or$orate $anningF
"#nde invertir los recursos actuales de la empresa$
"#e dnde se podr0n obtener los recursos futuros$
"'mo asegurar la supervivencia, el crecimiento y las utilidades$
La planeacin estratgica a nivel de empresa total responde a estas preguntas fundamentales
sobre el presente y el futuro de la empresa. Los captulos siguientes examinar0n en detalle las
herramientas de an0lisis y de decisin que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la
planeacin estratgica a nivel de la empresa total, particularmente el an0lisis de portafolios y
los mtodos prospectivos de previsin.
I. A ni>e )e )i>isin E?&siness $anningF
5na vez que se ha decidido en cu0les actividades debe la empresa invertir sus recursos,
conviene determinar cmo se lograr0 el xito en los sectores escogidos. (upongamos que una
empresa decide invertir una parte de los recursos en la industria del calzado y para tal fin crea
una divisin de calzado6 esta 7ltima tendr0 que determinar cu0les con las condiciones para
alcanzar el xito en ese sector. n tcnicas distintas de las utilizadas a nivel de la planeacin
global6 por e-emplo, an0lisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de
diferenciacin del producto.
J. A ni>e f&nciona
(upongamos, en el caso de una estructura divisional, que el -efe de la divisin de calzado tiene
a su cargo gerentes funcionales! gerente de mercadeo, gerente financiero, gerente de personal,
17
de produccin, de investigacin, etc. (on ellos quienes al final se responsabilizar0n de llevar a
cabo el plan de estrategia elaborado.
&unque el nivel funcional se presente como el tercer nivel de la planeacin estratgica,
corresponde al nivel crtico pues la me-or estrategia puede sucumbir a las peores polticas.
La planeacin estratgica se ha introducido como un proceso. sto significa que se trata de
una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas. &unque los autores
difieren en el detalle, est0n de acuerdo con la siguiente secuencia general!
Di-acin de ob-etivos :::: elaboracin del plan de estrategias :::: determinacin del
presupuesto,, secuencia vulgarizada hace algunos a/os con la sigla PPB( )Planning,
Programming, Budgeting (ystem,.
n efecto, cada etapa comienza por una entrada de informacin, digamos m0s bien Oun deseoO
emanado de la gerencia general y la decisin final no se toma hasta que las consecuencias de
esta entrada sean analizadas a nivel de las divisiones y de las funciones.
&s, la planeacin estratgica no es un dominio reservado a la gerencia general, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen todos los
niveles estratgicos de la empresa.
Ku necesita el dirigente para planear la accin empresarial$ s desde este punto de vista
como se aborda el proceso de planeacin estratgica seg7n un planteamiento informacional.
#e hecho, en ausencia de la informacin no hay estrategia posible, sino solamente un -uego de
azar. >a hemos visto que el valor de una estrategia depende de la calidad de sus ob-etivos,
pero tambin es cierto que la calidad de los ob-etivos depende de la calidad de la informacin
que posee la empresa sobre s misma, los recursos y sobre su medio ambiente.
&ntes de elaborar una accin empresarial, conviene conocer el medio ambiente dentro del cual
opera la empresa. 'u0les son sus oportunidades$ & qu amenazas y restricciones se
enfrenta$ Lo que llamamos com7nmente una investigacin de mercadeo, pero que en realidad
18
corresponde, en un sentido m0s amplio, a un estudio del medio ambiente actual y futuro, es la
base de todo esfuerzo de planeacin estratgica. 'ualquier error de apreciacin de los
factores del medio ambiente, cualquier dato errneo sobre el mercado, sobre la competencia, el
medio ambiente legal, social, etc., se traducir0 necesariamente en una falla a nivel de la &ccin
empresarial. (e puede comprender f0cilmente por qu las grandes empresas dedicas
esfuerzos e inversiones a dotarse de refinados sistemas de informacin, preferiblemente m0s
perfeccionados que los de la competencia. 5na me-or informacin permite una me-or
estrategia. 'uando se habla de informacin no se trata solamente de la informacin del medio
ambiente externo de la empresa, sino tambin de su medio ambiente interno! 'u0les son sus
fortalezas y sus debilidades$ s a partir de la confrontacin de las fortalezas y debilidades de
la empresa y de las oportunidades y restricciones del medio ambiente cuando se puede
proponer un diagnstico estratgico, es decir, una respuesta a las preguntas siguientes! ,
#nde estamos$ y ,& dnde iremos$ 'uando la empresa en consideracin opera dentro de un
sector evolutivo, la respuesta a la segunda pregunta es invariablemente pesimista.
#otadas de un buen sistema de informacin, la gran mayora de las empresas est0n en
capacidad de efectuar un diagnstico claro de su situacin. (in embargo, es el 7ltimo paso el
m0s difcil de dar ! cmo pasar del diagnstico a la prescripcin de una accin curativa$
La informacin sobre los hechos no es suficiente. s necesario que el dirigente posea una
tecnologa de administracin, es decir, un con-unto de conceptos tcnicos y herramientas que le
peritan pasar de la reflexin a la elaboracin de una accin consciente. Por estrategia se
entiende -untamente! H, un con-unto de conceptos, tcnicas y herramientas que el dirigente
debe conocer, so pena de revelar un atraso tecnolgico )en punto de tecnologa de
administracin, con respecto a su competencia, y I, el proceso seg7n el cual el dirigente utiliza
este con-unto para elaborar la &ccin empresarial.
S.PER-I-ENCIA
19
O.oda organizacin econmica tiene tres ob-etivos organizacionales independientes de la
voluntad de los dirigentes! supervivencia, crecimiento y utilidadO
(upervivencia, crecimiento, utilidad! tres palabras omnipresentes en el pensamiento de un
gerente aunque por pudor slo hable de las dos 7ltimas.
La coyuntura econmica fluct7a, los gerentes generales vienen y van, pero la empresa sigue
enfrentada a esa triloga. & veces, un ob-etivo adquiere predominio sobre los otros.
'aricaturizando la situacin, se podra decir que las utilidades fueron el ob-etivo principal de las
empresas durante los a/os M@:N@, y el crecimiento, durante los a/os N@:?@, pero hoy en da,
despus de la crisis del petrleo inici la espiral inflacin:recesin, un n7mero creciente de
empresas elabora planes en busca de la supervivencia.
(upervivencia, crecimiento, utilidad! estas tres palabras definen el marco de estudio de la
poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general! sobrevivir hoy y crecer ma/ana,
para sobrevivir en el futuro. Las sutilidades for-an la clave de esta secuencia. & largo plazo, en
una economa de tipo capitalista no hay supervivencia posible sin utilidades. n las p0ginas
siguientes se demostrar0 que en una economa de mercado, el crecimiento y las utilidades van
indisolublemente ligados.
(upervivencia, crecimiento, utilidad! a travs del estudio de estos tres temas procuraremos
dise/ar un esquema global de la estrategia empresarial. n efecto, no se puede adquirir una
visin de sntesis de la &ccin empresarial, y de los actos de la gerencia general, sin hacer uso
de las nociones de referencias globales, comunes a todas las empresas! supervivencia,
crecimiento, utilidad. n ausencia de direccin o liderazgo, estos tres fines se convierten en
ob-etivos organizacionales implcitos. .oda empresa busca por lo menos perpetuarse
)supervivencia, al asegurar una rentabilidad del capital )utilidad, y mediante el -uego de la
reinversin logra aumentar sus ventas )crecimiento, con la esperanza de mayores utilidades
para consolidar la supervivencia a largo plazo.
D&'.83( # L& (5P3A1A2'1&
20
La primera obligacin del gerente de una empresa es la de asegurar la supervivencia de la
organizacin de la cual es responsable.
l problema de la supervivencia se plantea cuando uno o varios de los seis factores de
supervivencia amenazan la perennidad de la organizacin.
H. E $ro)&cto
5na empresa que no se diversifica, nace, crece, se estanca y muere con su 7nico producto.
#ura lo que dura el producto. &lgunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en
ocasiones es corto. 5na empresa puede vivir el tiempo que subsiste una moda )hula:hula, por
e-emplo, o indefinidamente, en el caso de un producto de primera necesidad )leche, etc.,. Lo
anterior corresponde a dos casos extremos.
La vida 7til de un producto depende de una combinacin de factores difcilmente previsibles,
tales como los efectos de sustitucin, la evolucin tecnolgica, la moda, la reglamentacin
)precio, normas de seguridad,, la innovacin de la competencia, etc. n general, se puede
afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos
probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.
I. E !erca)o
'ualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un
lado, un aumento s7bito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de
entrar en una crisis de capital de traba-o )ver factores L y M,. 1nversamente, un descenso
repentino de la demanda bien sea coyuntural )recesin, o ligado a un cambio del gusto del
consumidor )sustitucin por otros productos, desaparicin de las necesidades a las cuales
repondra el producto,, priva a la empresa de los ingresos indispensables para su
supervivencia.
21
J. La tecnoog*a
5n atraso o un avance tecnolgico per-udican igualmente la supervivencia de la empresa. s
en los sectores de tecnologa avanzada donde se encuentran a la vez los xitos m0s brillantes
y la tasa m0s alta de mortalidad de las empresas. Por cada innovador que alcanza el xito,
cuatro fracasan a causa del haber llegado al mercado muy temprano, cuando ste no estaba
a7n preparado para recibir el producto. 1nversamente, no se puede recuperar una demora
tecnolgica en un sector intensivo en capital, pues requiere al mismo tiempo, de inversiones en
investigacin y desarrollo y en adquisicin de equipos de produccin. Por otra parte, si la
tecnologa deseable est0 protegida por una patente, puede ser m0s difcil para la empresa
atrasada tener acceso a ella.
L. La co!$etencia
Los costos de los factores varan de pas a pas. n determinado momento, los costos de los
factores de produccin favorecen a los productores de un pas. Posteriormente, los
productores de los otros pases se vuelven competitivos como consecuencia de la evolucin
econmica o monetaria. *ientras que los productores de la industria textil del xtremo 8riente
casi no tenan competencia en los a/os ?@, la devaluacin del dlar, la fi-acin de cuotas de
importacin de productos provenientes del +apn, de .aiv0n, de %ong Rong, de (ingapur y de
'orea del (ur y el alza de los fletes martimos, han contribuido recientemente a que la industria
textil americana entre de nuevo en la competencia internacional.
5na empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional
frente a la competencia extran-era se lo permita. &dem0s es preciso tener en cuenta toda la
competencia! la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares y la
competencia invisible, esto es, la de quienes ofrecen productos sustitutivos.
M. E ca$ita
Aarios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la
empresa.
22
: La subcapitalizacin que tiene como corolario el hper endeudamiento, arrastra a la empresa a
abusar de la deuda, sobre todo cuando financia activos fi-os con deuda a corto plazo.
: La falta de capital de traba-o )que puede ser una consecuencia de la subcapitalizacin,
amenaza la supervivencia de la empresa en los sectores en crecimiento. La empresa pierde
terreno con respecto a la competencia, sus m0rgenes disminuyen, su problema de capital de
traba-o se acent7a.
: l costo de capital U, si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad econmica de la
empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrnseca superior al costo
de capital. La inflacin disminuye la rentabilidad al aumentar los costos. Los gobiernos tienden
a combatir la inflacin aumentando las tasas de inters, lo cual eleva el costo de capital. &s
hemos visto que el perodo de inflacin posterior a la crisis del petrleo de HQ?J inici una
serie de quiebras de empresas en todas las economas occidentales.
)U, 'osto de capital! La empresa remunera los fondos puestos a su disposicin )pasivo y
patrimonio,6 remunera el patrimonio distribuyendo dividendos y la deuda pagando inters. l
costo de capital de la empresa es el promedio ponderado del costo de la deuda y del
patrimonio.
: La divisin del patrimonio entre accionistas con ob-etivos divergentes puede bloquear las
decisiones de inversin. n esta forma las desavenencias entre los accionistas amenazan la
supervivencia de la empresa en un medio ambiente din0mico.
N. E $ersona
#esde hace algunos a/os hemos sido testigos de verdaderos suicidios colectivos por parte del
personal de empresas Oen dificultadO. #icha dificultad proviene en parte del mismo personal, ya
sea porque se opone a cualquier reforma o porque pide demasiado. n el primer caso, el
personal rechaza sistem0ticamente cualquier modificacin del cargo, de las condiciones de
traba-o o de status. n el segundo caso, sus exigencias en cuanto a las condiciones sociales y
23
a salario son tales, que destruyen la viabilidad econmica de la empresa. .anto en el primer
caso como en el segundo, la falta de discernimiento y el espritu de obstruccin sistem0tica, en
algunas ocasiones exacerbado por la pasin poltica, amenazan la supervivencia no slo de la
empresa sino del empleado que crea negociar un me-or contrato de traba-o.
& los seis factores de supervivencia enunciados anteriormente, conviene agregar la calidad de
la estrategia y, en consecuencia, la del equipo dirigente. &menazadas por todos lados, ciertas
empresas lograr sobrevivir gracias a la imaginacin y al ingenio de dirigentes malabaristas,
maestros en el arte de la supervivencia. Por el contrario, en ausencia de problemas reales,
algunos dirigentes torpes llegar a crearle tantos problemas a la empresa que hacer peligrar su
supervivencia, confirmando as el adagio seg7n el cual hay dos tipos de dirigentes! aquellos
que resuelven m0s problemas de los que crean y aquellos que crean m0s problemas de los
que resuelven.
ESTRATEGIAS DE S.PER-I-ENCIA
'omo lo hace notar +. Brilman en un libro dedicado a la recuperacin de las empresas en
peligro, Ogeneralmente no existe una causa 7nica de las dificultades de una empresa a menos
de imputar stas a la mala administracinO. l diagnstico de mala administracin nos hace
pensar en la Omala sangreO a la cual nuestros ancestros atribuan todas sus enfermedades. s
igualmente superficial imputar las dificultades de una empresa a la mala organizacin, pues si
es cierto que las dificultades ocasionan conflictos organizacionales, estos no son generalmente
la causa sino el sntoma., se puede afirmar que cualquier dificultad proviene de una
inadaptacin del medio ambiente interno de la empresa a su medio ambiente externo. &
menudo el problema se sit7a a nivel de la estrategia! la empresa no se a-usta a una
modificacin del medio ambiente externo6 por e-emplo, desaprovecha una oportunidad del
mercado o bien no percibe a tiempo una amenaza. ste problema de origen estratgico
repercute primero sobre las estructuras y despus sobre las personas. (e diagnostica
entonces un Oproblema organizacionalO y luego busca al Omal administradorO chivo expiatorio.
l gerente de la empresa consciente de esta reaccin en cadena de las dificultades
empresariales )modificacin del medio ambiente :::: problema de estrategia :::: problema de
24
estructura :::: problemas humanos,, debe tratar de resolver r0pidamente los problemas
comenzando por el primer eslabn de la cadena, en lugar de pasar todo su tiempo procurando
aliviar los sntomas del mal. #ebe hacer un diagnstico de los factores de supervivencia de la
empresa y considerar tres tipos de accin!
. 5na accin de refuerzo
. 5na accin de redespliegueU
. 5na accin poltica
)U, l #iccionario de la 3eal &cademia spa/ola desconoce la palabra OredespliegueO, usada en
este libro en el sentido ingls redeployment o del francs redploiement, palabras que
describen el movimiento de un e-rcito que se repliega para luego volverse a desplegar en un
terreno m0s venta-oso. n sentido figurativo, una empresa se redespliega en sectores
estratgicos nuevos.
*ediante una accin de refuerzo en peligro busca atenuar las causas de sus debilidades6 por
medio del redespliegue hacia otros mercados o productos, intenta escapar de estas causas6 y,
en fin, e-erce presin poltica sobre los organismos profesionales y sobre sus p7blicos tratando
de obtener una proteccin m0s o menos durable. 3efuerzo, despliegue y accin poltica
constituyen los tres pilares de la estrategia de supervivencia.
H. Ref&er:o
Por qu se plantea el problema de la supervivencia de la empresa$ Porque la empresa est0
debilitada en uno o varios de los seis factores de supervivencia. ntonces, antes de emprender
cualquier accin es necesario localizar la debilidad y remediarla.
(i el producto no se vende, examinemos si esto se debe al producto mismo, al mercado o a la
competencia. (eg7n el caso, se pueden prescribir varias acciones correctivas de refuerzo!
: me-ora del producto
: an0lisis de valor, con el ob-eto de ofrecer al cliente una me-or relacin calidad;precio
25
: ampliacin de la gama para dar al cliente un mayor surtido
: campa/a publicitaria
: control de los canales de distribucin
'onviene ser cuidadoso en el diagnstico, pues el hecho de que el producto no se venda,
puede ser el resultado de una crisis coyuntual que afecta la economa del pas6 de una crisis
estructural en el sector industrial o comercial de la empresa o verdaderamente de una crisis
especfica de dicha empresa.
Las estrategias de refuerzo son tanto m0s eficaces cuanto m0s especfica es la crisis.
n un sector industrial de tecnologa avanzada, la tecnologa misma puede plantear el
problema de supervivencia de la empresa. La estrategia de refuerzo consiste en recuperar el
atraso tecnolgico, ya sea por medio de la adquisicin tecnolgica )concesin de licencia, o
mediante la asociacin )-oint venture,.
n un mercado de r0pido crecimiento, las empresas y en particular las medianas y las
peque/as, corren el riesgo de ver su supervivencia amenazada por la subcapitalizacin. 5na
estrategia de refuerzo financiero se impone. 5na inyeccin de deuda y de patrimonio nuevos
permitir0 a la empresa seguir el crecimiento del mercado.
Dinalmente, si las peticiones del personal amenazan la supervivencia de la empresa, primero
debe tratarse de asegurar la cooperacin de los empleados en un esfuerzo colectivo de
recuperacin y proteccin del empleo. La actitud de los sindicatos y de los representantes del
personal ser0n factores determinantes en este esfuerzo.
I. Re)es$ieg&e
5na estrategia de refuerzo puede ser suficiente para resolver el problema de supervivencia de
una empresa que atraviesa una crisis especfica. (in embargo, la estrategia de refuerzo no es
sino un paliativo para una empresa que se encuentra frente a una crisis estructural o
coyuntural. n estos casos, la recuperacin slo se podr0 lograr apoy0ndose en los tres
26
pilares de la estrategia de supervivencia! refuerzo V despliegue V accin poltica. Drente a
competidores m0s poderosos que ella, u operando en un mercado sin perspectivas, u
ofreciendo una tecnologa o un producto obsoletos, sin posibilidad de recurrir a nuevas fuentes
de financiacin o de pedir un esfuerzo suplementario al personal, la empresa debe buscar su
salvacin en la huda, es decir, despleg0ndose en un sector nuevo para que ella ofrezca
perspectivas me-or adaptadas a sus recursos. Las polticas siguientes permiten a la empresa
redistribuir sus recursos!
: Diferenciacin )e $ro)&cto. videnciar una caracterstica especial del producto,
-ustificando un uso especfico, mientras que la competencia ofrece productos no diferenciados.
-emplo! +ohnson W +ohnson vende a una clientela adulta un champ7 para bebs. La
diferenciacin se obtiene mediante la asociacin de im0genes champ7 para cabellos finos, para
cuero cabelludo fr0gil, producto suave.
l producto diferenciado se escapa :al menos en parte: de la competencia directa de los
productos no diferenciados, creando su propio mercado.
: Seg!entacin )e !erca)o. B7squeda de un nicho, es decir, de un segmento m0s peque/o
de clientes )me-or adaptado a los recursos de la empresa, a quienes se podr0 servir me-or con
un producto diferenciado, adaptado especialmente a las necesidades especficas de los
clientes del segmento escogido.
-emplo! #esde HQ?X 'hysler ha ido vendiendo sus filiales en el extran-ero con el fin de
concentrarse en el mercado norteamericano, lo cual le ha permitido me-orar su posicin
competitiva en su nuevo mercado ob-etivo.
: Es$eciai:acin. 'ombinacin entre una poltica de diferenciacin y una poltica de
segmentacin.
27
-emplo! &merican *otor ha seguido el mismo camino que 'hysler especializ0ndose adem0s
en vehculos utilitarios )-eeps,. La venta de un bloque de acciones a la 3enault evidencia
igualmente una tentativa de redespliegue financiero.
: Di>ersificacin. B7squeda de productos o mercados nuevos para reemplazas los productos
o mercados actuales decadentes.
-emplo! Paz del 3o, principal sider7rgica colombiana, pas a producir cemento, diversificando
e integrando horizontalmente para aprovechar un subproducto del proceso del hierro en la
fabricacin de cemento.
: @r!&as asociati>as. Los contratos de licencia, los acuerdos industriales y la franquicia,
son algunas de las frmulas asociativas que permiten a una empresa que posee un Rno9:ho9.
-emplo! >oplait, primera marca mundial de yogurt, realiz su expansin internacional por
medio de la franquicia )mtodo original de distribucin de un buen producto o de un buen
servicio y no una solucin de rescate de una empresa en dificultad que se declara
OfranquiciadoraO sin haber comprobado la bondad de su frmula,. La (8#1*& )sociedad
francesa due/a de >oplait, extrae todos sus recursos de la venta de franquicias. >oplait ha
efectuado un redespliegue de actividades, pasando de la venta de u producto a la venta de la
marca. La decisin de franquiciar la marca fue tomada en razn de que la estructura
cooperativa de la (8#1*& no le permite encontrar el capital necesario para financiar
directamente su expansin. n el sistema de franquicia son los franquiciadores quienes
financian la mayor parte de la expansin.
Las frmulas asociativas pueden ayudar al redespliegue de una empresa con un buen producto
y un <no9:ho9 original, pero demasiado sub capitalizada para financiar ella misma su
crecimiento. n ning7n caso las frmulas asociativas servir0n para sacar de apuros a una
empresa con un producto malo o una mala posicin en el mercado.
:Desarroo internaciona. B7squeda de abastecimiento m0s barato o seguro y;o de me-ores
oportunidades de ventas en el exterior.
28
La compa/a que se acantona en su pas tiene un desarrollo limitado por el ciclo de vida del
producto o por la estrechez del mercado.
&lgunas veces se percibe el desarrollo internacional como la manifestacin de una agresividad
que da testimonio del perfecto estado de salud de una empresa, pero en realidad el desarrollo
internacional puede ser tambin una operacin de supervivencia!
. 'uando los costos de fabricacin llegar a ser prohibitivos en el pas de origen.
-emplo. .odos los productores de televisores norteamericanos implantaron f0bricas de
monta-e en el xtremo 8riente, para disfrutar de menores costos de mano de obra y de me-or
productividad.
. 'uando el mercado nacional es demasiado estrecho y no permite a la empresa operar en
forma rentable.
-emplo. *uchas peque/as empresas sudamericanas han aprovechado las disposiciones del
Pacto &ndino, para ampliar su mercado y lograr un umbral de rentabilidad que el solo mercado
nacional no les habra permitido alcanzar.
. 'uando el producto entra en la fase de decadencia en el pas de origen, mientras que la
demanda es creciente en otros pases.
-emplo. Las ventas de televisores blanco y negro disminuyen en los pases desarrollados,
mientras que crecen en varios pases en va de desarrollo.
Las polticas enunciadas anteriormente nos llevan a concluir que el mercadeo es la funcin
clave del redespliegue. (er0 el redespliegue una especie de huda ciega ante las dificultades
del presente$ .al vez si, pues cuando no se puede esperar nada de lo que queda atr0s hay
que salir adelante... es un problema de supervivencia.
29
La accin poltica constituye el tercer pilar de una estrategia de supervivencia. Por medio de
las reivindicaciones y de las presiones de todo gnero a las cuales puede someter a los
organismos profesionales, polticos, estatales y al p7blico en general, una empresa puede
lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La accin poltica
por s sola es un paso desesperado para atrasar la hora de la verdad6 sin embargo, combinada
con medidas de refuerzo y de redespliegue, a veces permite ganar el tiempo necesario para
pasar la etapa difcil antes de que los efectos del refuerzo y del redespliegue se hagan sentir.
La accin poltica puede tomar las formas m0s diversas y, en ocasiones, permitir a dirigentes
hasta entonces sin brillo, relucir demostrando una habilidad poltica insospechada. %e aqu a
ttulo de e-emplo, algunos blancos capaces de reaccionar favorablemente a una presin
poltica.
Las asociaciones $rofesionaes. La razn de ser de las asociaciones profesionales consiste
en la defensa de los intereses ya sea de un sector industrial, de un sector econmico de una
profesin o una orden. +am0s se ha realzado suficientemente la importancia para las
empresas :en dificultad o no: de participar en dichas asociaciones. Por medio de una
asociacin, la empresa puede obtener una me-or informacin sobre su medio ambiente!
estudios de mercado, estudios comparativos de los costos de los factores de produccin,
previsiones econmicas, estudios sobre el desarrollo de la legislacin que afecta a su sector.
La mayora de las asociaciones publica boletines informativos que contienen las licitaciones y
los concursos de inters para sus miembros6 facilita la formacin de consorcios6 ofrece
programas de capacitacin, asesoras, etc.
n fin, el gobierno suele consultar con las asociaciones antes de emitir una nueva legislacin
que pudiera afectar a ese sector. 5na empresa en dificultades puede recurrir a los servicios de
su asociacin, considerando que sta puede e-ercer una presin mucho m0s fuerte que ella
sobre los organismos municipales, regionales o nacionales de los cuales se requiere alguna
ayuda. &dem0s, ciertas asociaciones ponen a la disposicin de sus miembros servicios de
asesora legal relacionados con problemas especficos del sector. n diversos pases existen
sindicatos patronales que han creado organismos separados, con el fin de ayudar a las
empresas en dificultad en un determinado sector profesional. n general, las asociaciones
profesionales amplifican la accin poltica de las empresas.
30
Los organis!os )e )esarroo econ!ico regiona. Las regiones se hacen competencia so
solamente para atraer las implantaciones industriales, sino para impedir la salida o la quiebra
de las empresas en funcionamiento. &s la mayora de las regiones econmicas han creado
uno o m0s organismos cuyo ob-etivo parcial es el de ayudar a la reestructuracin de las
empresas en dificultad y a la defensa de sus intereses.
Los )i$&ta)os 8 os !an)atarios a to)o ni>e. La empresa :aun si est0 en dificultades: es
un con-unto de electores. #e su satisfaccin depende a veces el futuro poltico del diputado de
la regin, del alcalde de la ciudad y, en general, de quienes buscan los votos de los empleados
de la empresa. l dirigente h0bil conoce el poder electoral de su empresa, y lo utiliza con
discernimiento para conseguir subvenciones o exenciones fiscales, para impeler la probacin
de leyes o decretos favorables a s mismos desfavorables a la competencia, para obtener
licitaciones, para lograr modificaciones en la zonificacin, etc., beneficios que en ciertas
circunstancias son suficientes para salir de problemas. La empresa tiene una fuerza poltica
frecuentemente subestimada por el empresario a quien le repugna mendigar favores polticos.
&hora bien,, por qu ha de ser as cuando, inversamente, al poltico no le molesta OcazarO el
voto del empresario...$ Aale la pena anotar que los empresarios norteamericanos no tienen
esa timidez y e-ercen abiertamente una actividad poltica para la empresa en o que se
denomina lobbying.
E $G0ico. Por medio de asociaciones profesionales, las empresas de un sector en dificultad
pueden apelar directamente a los consumidores. s as como regularmente aparecen en las
vallas exhortaciones patriticas al consumo local Ono se ensucie las manos, no compre
contrabandoO6 al ahorro Oahorre energaO6 al boicoteo de los productos de la competencia, por lo
general extran-era. Dinalmente, dos empresas competidoras pueden llevar el debate ante el
p7blico. n efecto, hace algunos a/os en los stados 5nidos apareci una publicidad para el
da de la madre donde una ni/a ofreca un chocolate poco apetitoso a su mam0, mientras que
la leyenda aconse-aba al televidente Ome-or... ofrcele floresO. 5na asociacin profesional
puede tambin conceder a sus miembros el uso de un sello de calidad y e-ercer presin sobre
el p7blico para que ste no compre sino los productos que lleven dichos sello.
31
EL CAS, DE LA PEH.EIA J /EDIANA E/PRESA
ste captulo ha tratado del problema de la supervivencia en forma general. (in embargo, hay
que reconocer que este problema surge ocasionalmente en la gran empresa, mientras que
siempre est0 presente en la peque/a y la mediana empresa. Por lo com7n, la peque/a y la
mediana empresa arrancan con un producto y un mercado. &hora bien, el X@P de los
productos nuevos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su existencia.
La firma #un W Bradstreet, que publica en 2orteamrica datos sobre las causas de quiebra,
atribuye la responsabilidad de sta en un NMP o m0s a la incompetencia de la administracin.
32
(er0 entonces la ya denunciada Omala administracinO la primera causante del fracaso
empresarial y la segunda, la falta de experiencia en el sector de actividad de la
empresa. n consecuencia, la solucin que se plantea a la peque/a y mediana
empresa es la de no lanzarse al mercado hasta no haber acumulado experiencia.
n su obra reciente, +en 3obidoux trata de superar el diagnstico simplista de Omala
administracinO para explicar las razones de la crisis de la peque/a y la mediana
empresa. l hace resaltar que la mayora de dichas empresas en crecimiento, tarde o
temprano enfrentan una o varias de las siete crisis que se describen a continuacin.
ntrete-idas en las siete crisis de la peque/a y la mediana empresa, se encuentran las
fallas relativas a uno o m0s factores de supervivencia adscritos al campo de accin del
gerente general.
'uando su entorno no las pone en peligro, la peque/a y la mediana empresa se
estrellan contra las incoherencias de su ambiente interno! conflictos de personas,
estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente. 'mo explicar, entonces, que
algunas de esas empresas logren sobrevivir y a7n prosperar$
#e la misma forma en que se atribuyen los fracasos de la peque/a y la mediana
empresa a la Omala administracinO, se podra responder a la pregunta anterior
invocando la suerte. #e hecho, no hay empresas exitosas a las cuales la fortuna no
les haya sonredo en un momento crucial, ya sea por medio de un pedido, o de un
prstamo, un descubrimiento tecnolgico, etc. (in embargo, una estrategia superior
fue en muchos casos la razn del xito o el complemento de la suerte. 5na estrategia
superior est0 fundada en!
: La creacin de una oportunidad de mercado mediante la oferta de un servicio o de un
producto nuevo.
: La b7squeda de una zona de no competencia, es decir, de un nicho en el cual la
empresa pueda operar sin dilapidar sus recursos en guerras competitivas
: 5na coherencia interna entre los recursos de la empresa y los ob-etivos de su
estrategia
: La capacidad de la organizacin para adaptarse r0pidamente a las modificaciones
del medio ambiente, esto es, para revisar su estrategia.
Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin
estrategia superior.
EL ANALISIS ESTRATEGIC,
(e puede resumir el enfoque estratgico, en tres preguntas fundamentales!
:"#nde estamos$
: & dnde queremos ir$
: 'mo llegar all0$
Las dos primeras preguntas requieren un an0lisis de la situacin y de las opciones
estratgicas. La tercera sugiere que debe tomarse una decisin. l an0lisis
estratgico sirve de base a la decisin estratgica.
#nde estamos$ .radicionalmente los empresarios contestan a esta pregunta favorita
de los norteamericanos enunciando los productos o servicios que ofrece su empresa o
definiendo el mercado en el cual operan. stas coordinadas son insuficientes para
delimitar la actividad empresarial con el fin de elaborar la planeacin estratgica. La
primera etapa del an0lisis ser0, desde luego, redefinir de manera operacional el campo
de accin de la empresa. ste es el propsito de la segmentacin estratgica.
H&' es &n $ro)&ctoD
5n producto puede definirse en sentido estricto )e-. yogurt de melocotn, como una
categora de productos )e-. producto l0cteo,, seg7n su utilizacin )e-. postre, o en
relacin con su sector industrial )e-. producto alimenticio,. 'ada una de estas
definiciones corresponde a un punto de vista particular. La definicin tcnica del
producto es un concepto 7til u OoperacionalO desde el punto de vista de la produccin!
es imprescindible conocer los ingredientes del yogurt de melocotn, para empezar a
fabricarlo. La m0s amplia definicin Oproducto alimenticioO es 7til al economista que
estudia las tendencias del consumo familiar6 desde el punto de vista del mercadeo, las
definiciones operacionales son intermedias, ni demasiado estrictas ni demasiado
amplias.
#eben ubicar el producto o el servicio dentro del con-unto de alternativas de compra
que percibe el consumidor. ste escoge entre diferentes sabores de yogurt y entre la
compra de ese u otros productos l0cteos u otros alimentos. s as como desde el
punto de vista del mercadeo, la definicin operacional ser0 aquella que haga relacin a
la competencia, es decir, a las alternativas de compra percibidas por el consumidor.
n una economa de mercado, las nociones de producto y de competencia son
inseparables! no puede definirse el producto desde el punto de vista comercial sin
tener en cuenta la competencia. l avin no es tcnicamente parecido al tren, pero el
usuario puede escoger entre el tren y el avin en ciertas rutas. Por esto el tren
compite con el avin.
"'Y*8 #(&338LL&3 52 PL&2$
"'Y*8 L&B83&3 52 #142Y(.1'8$
"'Y*8 P3(2.&3 52 PL&2 # &''1Y2$

?I?LI,GRA@KA
&darme +aimes, Cilson. Zlvarez, 'amilo. 4estin procesos. .cnica b0sicas. ditorial
Deriva. I@@M.
&darme +aimes, Cilson. #ise/o de un modelo de Planeacin estratgica para un
centro de dotaciones industriales. Bucaramanga. HQQI. Proyecto grado 1ng. 1ndustrial
51(
&darme +aimes, Cilson, 'aldern Luis rnesto, 4odoy *anuel. Planeacin
estratgica, caso &P#3. *onografa Posgrado specialistas en 4erencia de la
Produccin.

#avid. Planeacin estratgica. ditorial Legis
Dierro *artnez, &ngel *aria. #iagnostico emprearial. ditorial 5niversidad
surcolombiana.
Dleitman, +ac<. valuacin 1ntegral. ditorial *c 4ra9 %ill
8gliastri, nrique. *anual de Planeacin estratgica. ?[. dicin. ditores .*
(allenave, +ean Paul. 4erencia y Planeacin estratgica. dicin HQQ?. ditorial
2orma.
(erna 4mez, %umberto. 4erencia estratgica. M[. dicin. ditorial ditores J3
'ompilado por!
1ng. Dran<lin 3obalino *gs.
fran<linrovalinotg\yahoo.es
@QQMX?MQJJ