EVALUACION DE CARGOS Y AJUSTE SALARIAL DE

COOASESORES-COOPROSEGUROS









NATALIA GMEZ LPEZ











INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
MEDELLIN
2005


2

EVALUACION DE CARGOS Y AJUSTE SALARIAL DE
COOASESORES- COOPROSEGUROS




Natalia Gmez Lpez




Trabajo de grado presentado como requisito para optar al ttulo de
Administrador de Recursos Humanos




Asesor
Elkin Salazar Giraldo
Ingeniero Industrial




INSTITUCIN UNIVERSITARIA CEIPA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
MEDELLIN
2005



3

Notas de aceptacin

____________________________________
____________________________________
____________________________________
____________________________________



____________________________________
Presidente de Jurado



____________________________________
Jurado



____________________________________


4

AGRADECIMIENTOS




La autora expresa sus agradecimientos a:

Elkin Salazar Giraldo, Ingeniero Industrial, por su asesoria y valiosa ayuda, apoyo,
comprensin y colaboracin durante este trabajo.

La Fundacin Universitaria CEIPA, por los conocimientos brindados y por haber
tenido la oportunidad de pertenecer a ella.








5

TABLA DE CONTENIDO



Pg.
JUSTIFICACION
INTRODUCCION
1. OBJETIVOS 11
1.1 Objetivo General 11
1.2 Objetivos Especficos 11
1.3 Limitaciones del Estudio 12
2. MARCO TEORICO COOASESORES-COOPROSEGUROS 12
2.1 INFORMACION GENERAL DE COOASESORES 12
2.1.1 Misin 13
2.1.2 Visin 13
2.1.3 Valores 14
2.2 INFORMACION GENERAL COOPROSEGUROS 14
2.2.1 Misin 15
2.2.2 Visin 16
2.2.3 Valores 16
3. CARGOS Y SALARIOS 17
3.1 Cooperativa de Asesores en Inversiones Cooasesores 17
3.2 Cooproseguros Agencia de Seguros Ltda. 18
4. EVALUACION DE CARGOS 19
4.1 Funciones de los cargos Cooasesores 19
4.2 Funciones de los cargos Cooproseguros 22
5. ESTRUCTURA DEL ANALISIS DE CARGOS 24
5.1 Requisitos intelectuales 24
5.2 Requisitos fsicos 24
5.3 Responsabilidades implcitas 25
6

5.4 Condiciones de trabajo 25
6. METODOS PARA OBTENER LA INFORMACION
EN LA DESCRIPCION Y ANALISIS DE CARGOS 25
6.1 Entrevista 25
6.2 Cuestionario 26
6.3 Observacin directa 27
6.4 Mixto 27
7. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCION DE ANALISIS DE CARGOS 28
7.1 Conceptos bsicos 29
7.2 Factores que afectan las relaciones esfuerzo-desempeo 29
8. EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS 30
8.1 Valoracin de cargos 30
9. METODO DE JERARQUIZACION 31
9.1 Comparacin por grupos 32
9.2 Matriz de doble entrada 33
10. METODO DE JERARQUIZACION POR COMPARACION DE GRUPOS 33
10.1 Consolidado de los cargos con su respectiva asignacin cualitativa 35
10.2 Anlisis del consolidado de los cargos por la matriz de doble entrada 36
11. CONCLUSIONES DE LA EVALUACIN DE CARGO 38
12. ADMINISTRACION DE SALARIOS 40
12.1 El salario para las personas 40
12.2 El salario para las organizaciones 41
12.3 El compuesto salarial 41
13. SALARIOS Y CARGOS COMPARADOS CON OTRAS COOPERATIVAS 41
13.1 Comparacin de cargos y salarios entre cooperativas ao 2005 43
14. FACTORES DETERMINANTES DE LOS SALARIOS 46
15. VARIABLES PARA LA ASIGNACION DE LOS SALARIOS 48
16. HISTORICO DE LOS SALARIOS DE LOS ULTIMOS 5 AOS 49
17. CONCLUSIONES DEL AJUSTE SALARIAL 51
7

18. CONCLUSIONES 54
BIBLIOGRAFIA 57
ANEXOS 58




















8

LISTA DE ANEXOS


Pg.



Anexo A. Organigrama Cooasesores58
Anexo B. Organigrama Cooproseguros 59
Anexo C. Matriz de Doble Entrada 60

Anexo D. Consolidado de los Cargos68

Anexo E. Grafico 1 Consolidado de los Cargos.. 69

Anexo F. Grficos 2, 3, 4, Cooaseosores, Coopesalud y
John F. Kennedy. 70

Anexo G. Grafico 5 Cuadro Comparativo entre Cooperativas...73

Anexo H. Grficos del 6 al 26 Cargos, Salarios y Variables..74

Anexo I. Grafico 27 Histrico de los Salarios95











9

JUSTIFICACION


Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y
social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi
enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que
viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios
constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores.
A los gobiernos les interesa sobremanera las tasas de salarios porque repercuten
en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como
el empleo, la productividad nacional, los precios y la inflacin.

Es por eso que con este anlisis se busca disear la curva salarial y todo el
proceso necesario para la asignacin salarial en Cooasesores y/o Cooproseguros
bajo unos parmetros claramente establecidos, con el fin de que los salarios sean
asignados de forma organizada, clasificndolos en las diferentes categoras de
acuerdo a los cargos, teniendo en cuenta los factores determinantes del salario,
los aspectos legales del salario, las clases de salarios, los manuales de funciones
y de procedimientos, y sobre todo que se ajuste a la estrategia de la organizacin.





10

INTRODUCCION




Tener claramente establecidos los parmetros y las directrices para la asignacin
de salarios, de acuerdo a las competencias y el desempeo de los empleados en
una empresa, es un fin que el departamento de Recursos Humanos debe tener
como prioridad, y aplicar de manera eficaz como estrategia para el equilibrio y la
satisfaccin de sus integrantes.

Por lo tanto, se expone un proyecto que propone disear y desarrollar un sistema
de compensacin salarial en la Cooperativa de Asesores en Inversiones
Cooasesores y su Agencia de Seguros Cooproseguros; que est ligado al
desarrollo de la empresa y que permita crear principios de identidad, pertenencia y
participacin de todos los empleados.

En muchas organizaciones no se realiza esta evaluacin de cargos y anlisis de
salarios, porque es un trabajo costoso, requiere la inversin de recursos y tiempo;
se necesitan personas especialistas en el tema.

Pero es un punto de partida para la empresa y una proyeccin futura, pensando
en el mejoramiento continuo, la calidad y el servicio
11


1. OBJETIVOS


1.1 Objetivo General

Disear y desarrollar un sistema salarial y de compensaciones que se ajuste a la
estrategia de la organizacin ligada al desarrollo y xito de la misma.

1.2 Objetivos Especficos

Establecer para los empleados una remuneracin objetiva y con parmetros
claros sobre su asignacin, a travs de la elaboracin de la curva salarial.

Crear principios ticos relacionados con los aspectos salariales para la
gestin del talento humano.

Desarrollar una administracin de compensaciones salariales que permita
crear principios de identidad, pertenencia y participacin a todos los
empleados.

Conocer las ltimas reformas de la legislacin laboral en los campos
salariales (fijos y flexibles) y prestacionales.


12

1.3 Limitaciones Del Estudio


La principal limitacin es el tiempo, debido a que es muy corto son solo entre 2 y 3
meses para poder investigar, recopilar, organizar, tabular y analizar la informacin
para poder as realizar este anlisis y llegar a un trabajo final.

2. MARCO TEORICO DE LA EMPRESA COOASESORES-COOPROSEGUROS


2.1 INFORMACIN GENERAL COOASESORES


Ubicada en la carrera 71 No C4-22 del barrio Laureles de la ciudad de Medelln, la
Cooperativa de Asesores en Inversiones COOASESORES, es una empresa
asociativa sin nimo de lucro, de trabajo asociado, de responsabilidad limitada, de
nmero de asociados y de patrimonio social variable e ilimitado regida por la ley.

Fue creada el 17 de octubre de 1991, en el auditorio de la sucursal Camino Real
de Suramericana de Seguros por un grupo de 42 asesores; en donde contando
con la presencia de distinguidas personalidades, entre ellas el Doctor Nicanor
Restrepo Santamara, se realiz la Asamblea de Constitucin de la Cooperativa de
Asesores en Inversiones COOASESORES.

Este grupo de asesores, recibieron la capacitacin del curso de cooperativismo
bsico, requisito exigido por el DANCOOP para fundar una organizacin de este
tipo.
13

El objetivo de los fundadores fue la creacin de una Cooperativa de trabajo
asociado, que le permita al asesor tener mayores oportunidades y alternativas de
ventas, que puedan hacer ms productiva y eficiente su labor.

2.1.1 Misin

Somos una entidad sin nimo de lucro del sector de la economa solidaria,
interesada en el desarrollo social y econmico del pas; impulsando el desarrollo y
la competitividad de nuestros asociados, permitindoles generar mltiples
oportunidades de negocios en seguros, inversiones y servicios.

Nuestro compromiso es trabajar unidos por el bienestar comn de nuestros
asociados, empleados y su grupo familiar, prestando un excelente servicio a
nuestros clientes, fundamentado en tecnologa de vanguardia y el mejoramiento
continuo.

2.1.2 Visin

Ser la mejor y ms importante agrupadora y formadora de intermediarios en
seguros, inversiones y servicios, del sector cooperativo colombiano.



14

2.1.3 Valores

Propendemos por elevar el nivel de vida de nuestros asociados, clientes y
empleados, mediante el fomento de la solidaridad y la participacin del talento
humano.

Obramos con rectitud, honestidad, tica y transparencia en todas nuestras
actividades, acatando las leyes y las normas que nos rigen.

Unimos esfuerzos para realizar nuestro trabajo, buscando economa de
escala que nos permita ser cada vez ms competitivos.

Contribuimos al desarrollo y mejoramiento de las condiciones de vida de
nuestras familias, comunidades y del pueblo colombiano en general.

(Ver anexo A Organigrama Cooasesores, Pg. 58)

2.2 INFORMACION GENERAL COOPROSEGUROS

COOPROSEGUROS es una sociedad limitada, que comenz su actividad como
agencia de seguros en junio de 1994. Somos una agencia asimilada a corredor de
seguros, vigilada por la Superintendencia Bancaria hasta la expedicin del decreto
15

1154 de 1999, a partir del cual esta funcin fue delegada a las compaas de
seguros con cuales tenemos relaciones comerciales

Nuestra agencia intermedia los productos de 17 compaas de seguros, lderes en
el mercado regional y nacional. Nuestra fuerza de ventas est agrupada en la
Cooperativa de Asesores en Inversiones COOASESORES, la cual en la actualidad
cuenta con cuatrocientos asociados, siendo una de las funciones de stos la
asesora e intermediacin de seguros para COOPROSEGUROS, respetando las
polticas de suscripcin de las compaas, atendiendo los requerimientos
especiales de productos por parte de los clientes y la especializacin de las
aseguradoras en determinados ramos y nichos de mercado.

2.2.1 Misin

Somos una sociedad de responsabilidad limitada, de carcter privado, con
liderazgo regional y con proyeccin nacional e internacional, que ofrece una
amplia gama de servicios y productos en seguros e inversiones, a travs de un
selecto y amplio grupo de asesores que se dedican al suministro de innovadoras
soluciones para la proteccin de todo tipo de riesgos; por lo cual el
profesionalismo de nuestro equipo de trabajo, la tecnologa, la seriedad y solidez
de nuestra organizacin se han convertido en factores decisivos para que nuestros
clientes y proveedores nos prefieran.

16

2.2.2 Visin

Ser el mejor y ms eficiente canal de distribucin de productos de las compaas
de seguros en el pas, y seguir consolidndonos como la mejor opcin para que
los intermediarios puedan satisfacer integralmente todas las necesidades de sus
clientes.

2.2.3 Valores

Somos una empresa respetuosa y cumplidora de la ley y la normatividad que
rigen nuestra actividad.

Actuamos dentro de un marco social de referencia, por el respeto al ser
humano y sus instituciones, y por el fiel cumplimiento de los cnones de la
tica y la moral.

Procuramos a travs de diferentes formas y mtodos, la capacitacin de todos
nuestros empleados, para brindarle al mercado y especialmente al de la
industria aseguradora, el ms selecto grupo de profesionales.

(Ver anexo B Organigrama Cooproseguros, Pg. 59)


17

3. CARGOS Y SALARIOS


3.1 Cooperativa De Asesores En Inversiones Cooasesores


NOMBRE CARGO
SCAR ORLANDO SERNA RESTREPO GERENTE
OLGA LUCA LPEZ OCHOA
DIRECCIN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
GLORIA ESTER VALENCIA PEREZ TESORERA
BLANCA LIGIA GARCA GUTIERREZ
AUXILIAR DOCUMENTAL-
PRODUCCIN
SOR ELENA MARTNEZ TORRES ASISTENTE COMERCIAL
JOHN JAIRO CUARTAS MEJIA CONTADOR
SILVANA RESTREPO VILLAMIZAR EJECUTIVA COMERCIAL
NATALIA GMEZ LOPEZ
ASISTENTE DE NMINA Y
CARTERA
GONZALO BETANCUR FRANCO TRAMITADOR
LUZ MARA UGARRIZA URIBE COMUNICADORA
MARA ISABEL PALACIO PEA RECEPCIONISTA
ROSA AMALIA ARISTZABAL CONSERJE




18

3.2 Cooproseguros Agencia de Seguros Ltda.

NOMBRE CARGO
CARLOS MARIO OSPINA ALVAREZ DIRECTOR COMERCIAL
SCAR MARIO MUOZ URIBE EJECUTIVO COMERCIAL
SCAR EMILIO BUITRAGO EJECUTIVO COMERCIAL
JUAN DAVID VLEZ BETANCUR EJECUTIVO COMERCIAL
NGELA MARA RTIZ GMEZ ASISTENTE COMERCIAL
JUAN DAVID DUQUE GOEZ ASISTENTE COMERCIAL
MARA ELENA HIGUITA GUZMN SUPERNUMERARIA
JHOANA CAVADIA GUZMN AUXILIAR DOCUMENTAL-ARCHIVO
ANDREA MARCELA RINCN
RESTREPO
AUXILIAR DE DIGITACIN
DIANA PATRICIA PREZ JARAMILLO SEVICIO AL CLIENTE
JHOANA VELSQUEZ MONTOYA AUXILIAR DE SOAT
DIANA MARCELA HOLGUN LOPERA AUXILIAR DE CARTERA


19


4. EVALUACION DE CARGOS


4.1 Funciones de los cargos de Cooasesores

GERENTE : Es la persona encargada de lograr la consolidacin y desarrollo
permanente de la organizacin, como la mejor fuente de ocupacin laboral
indefinida y lucrativa para los empleados y asociados, que les asegure al mismo
tiempo una inversin solidaria, segura, con efectivas oportunidades de seguridad,
bienestar social y desarrollo profesional.

DIRECCION ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA: Es la persona encargada de
garantizar el eficiente y eficaz desarrollo de los procesos de apoyo compartido,
que soportan administrativa y logsticamente las operaciones institucionales de la
Cooperativa y de sus asociados en el logro de sus institucionales.

TESORERA: Es quien maneja todos los ingresos y egresos de dinero tanto de la
Cooperativa como de la Agencia. Igualmente cumple con las labores
administrativas de archivo de la documentacin legal de la empresa, al igual que
el registro de los empleados y proveedores.

AUXILIAR DOCUMENTAL PRODUCCION- AUXILIAR DOCUMENTAL ARCHIVO
Y AUXILIAR DE DIGITACIN: Conforman todo el centro documental, se encarga
de administrar correcta y eficientemente el flujo de todos los documentos al interior
20

de la entidad; dicho proceso comprende la recepcin, organizacin, digitacin,
despacho a las compaas, entrega a los asociados y empleados de la entidad,
archivo y conservacin de los mismos.
Le corresponde igualmente implementar los procesos de mejoramiento dentro de
su rea los cuales tienen que ver con reduccin de tiempos y reprocesos, liderar
su equipo de trabajo y responder ante la direccin administrativa por la buena
marcha y funcionamiento del centro documental.

ASISTENTE COMERCIAL: Se encarga de recibir el requerimiento del asociado,
atender en forma personalizada a los clientes, escuchando sus requerimientos
dndoles opciones acerca de las compaas que por sus productos o tasas son la
mejor alternativa para su negocio.
Elaboracin de cotizaciones, recepcin y anlisis de documentos y hacer el
seguimiento de los negocios.

CONTADOR: Es el responsable de toda la informacin financiera tanto de la
Cooperativa como de la Agencia. Debe procesar la informacin contable, elaborar
los informes financieros, presentar los reportes financieros a las entidades de
control, presentar las declaraciones fiscales correspondientes cada mes, imprimir
y revisar los libros oficiales y servir de apoyo en informacin a las dems reas.

EJECUTIVA COMERCIAL: Es la persona encargada de garantizar el desarrollo
comercial de la entidad, estableciendo programas que propendan por el
21

fortalecimiento de las relaciones interinstitucionales en la bsqueda de nuevas
alternativas y posibilidades de negocios para nuestros asociados, mediante una
atencin personalizada que garantice una asesora profesional a nuestros clientes
bajo permanentes procesos de control y retroalimentacin de los procesos.

ASISTENTE DE NMINA Y CARTERA: Es el rea encargada de facturar las
comisiones generadas a las compaas y hacer el pago individual a travs de
compensaciones a todos los asociados, liquidar la nmina tanto de los empleados
y asociados; al igual que realizar todos los descuentos de ley y voluntarios y la
elaboracin de la seguridad social.

COMUNICADORA: Se encarga del ingreso y retiro de todos los asociados de la
Cooperativa, organizar todos los eventos, alimentar la informacin en la pagina
Web y revisar toda la informacin que se les enva a los asociados y empleados.

RECEPCIONISTA: Es la cara amable de la Cooperativa, le corresponde la
atencin al cliente tanto interno como externo.
El control de ingreso y salida de los asociados y visitantes a la cooperativa,
recepcin y atencin al pblico, manejo del conmutador, del fax y de la
fotocopiadora y repartir la correspondencia.

22

TRAMITADOR: Se encarga de realizar todos los pagos y diligencias fuera de la
oficina, reclamar y llevar documentos y produccin a las diferentes compaas.
Realiza todas las vueltas administrativas.

CONSERJE: Es la persona encargada de mantener limpia y en buen estado las
instalaciones de la cooperativa, es quien atiende la reuniones, hace el caf y
mantiene limpios todos los puestos de trabajo, realiza en forma espordica
algunas diligencias que le sean solicitadas por la direccin administrativa. Compra
todos los implementos de aseo y cafetera.

4.2. Funciones de los cargos de Cooproseguros

DIRECTOR COMERCIAL: Asegurar el logro de los objetivos estratgicos
comerciales de la Agencia, promoviendo la dinamizacin de su portafolio de
productos, impulsando su fuerza de ventas y soportndola efectivamente con
informacin y trmites apropiados para la efectividad de sus negocios y el mejor
servicio a los clientes primarios; sirviendo de intermediario en las relaciones
tcnicas y administrativas ante las compaas proveedoras.

EJECUTIVO COMERCIAL: Es la persona encargada de la relacin comercial con
la compaa de seguros para efectuar el negocio final. Hacer seguimiento de los
negocios nuevos y renovaciones, contactando al cliente para procurarle todas las
condiciones necesarias para realizar el negocio.
23

Revisar con su asistente todos los pendientes con las compaas y realizar la
gestin inmediata para resolver el problema.

SUPERNUMERARIA: Es la persona encargada de hacer los reemplazos por
ausencias parciales de los empleados, bien sea por vacaciones, incapacidad,
licencias u otras circunstancias. Para lo cual debe estar capacitada para ejercer
cualquier cargo a nivel de asistentes y de auxiliares.

SEVICIO AL CLIENTE: Es la persona encargada de prestar un servicio gil y
personalizado al Asociado que requiere orientacin y respuestas asertivas, al igual
que a todos los clientes Internos y externos.

AUXILIAR DE SOAT: Manejo y supervisin del programa de seguros obligatorios
SOAT y de ttulos de capitalizacin.
Recibir la papelera en blanco, suministrar la papelera a los Asociados, registrar
las plizas en el sistema, reportar la papelera vendida a los Asociados.

AUXILIAR DE CARTERA: Se encarga de cobrar la cartera tanto de las
compaas aseguradoras como la de la Cooperativa. Llamar al cliente para
recodarle su pago y prximas cancelaciones.



24

5. ESTRUCTURA DEL ANLISIS PARA LA EVALUACIN DE CARGOS

Un cargo es la exposicin de las tareas que el ocupante del cargo desempea y el
anlisis del cargo es una verificacin comparativa de las exigencias.
Para realizar un anlisis de cargos, se deben tener en cuenta los siguientes
requisitos:

5.1 Requisitos intelectuales: Est relacionado con las exigencias del cargo.
a) Instruccin bsica
b) Experiencia bsica anterior
c) Adaptacin del cargo
d) Iniciativa necesaria
e) Aptitudes necesarias

5.2 Requisitos fsicos: Tiene que ver con la cantidad y la continuidad de energa
y esfuerzo fsico mental requerido
a) Esfuerzo fsico necesario
b) Capacidad visual
c) Destreza o habilidad
d) Comprensin fsica necesaria

25

5.3 Responsabilidades Implcitas: Se refiere a la responsabilidad que el
ocupante del cargo tiene
a) Supervisin de personal
b) Material, herramientas o equipos
c) Dinero, ttulos o documentos
d) Contacto interno o externo
e) Informacin confidencial

5.4 Condiciones de trabajo: Nos indica las condiciones ambientales del lugar
donde se desempea el trabajo y sus alrededores.
a) Ambiente de trabajo
b) Factores de Riesgos

6. MTODOS PARA OBTENER LA INFORMACIN EN LA DESCRIPCIN Y
ANLISIS DE CARGOS

Existen cuatro mtodos para obtener la informacin necesaria de cada cargo y
poder realizar el anlisis:

6.1 Entrevista: A travs de un formato se apropia de la informacin, bien
estructurada y se analiza lo que hace el ocupante del cargo.
Ventajas:
a) Relacin directa.
26

b) El contenido es avalado por quien conoce el cargo (experto).
c) Posibilidad de dialogar y aclarar dudas.
d) No tiene contraindicaciones.
e) Puede aplicarse a cualquier cargo.
Desventajas:
a) Tiempo que se invierte en el anlisis por parte del entrevistador.
b) Debe ser objetivo.
c) Honesto.
d) Imparcial.
e) Adems puede generar confusiones entre opiniones y hechos.

6.2 Cuestionario: Se enva al titular del cargo para que l lo diligencie, sirve
solamente para los administrativos. Es preparado para que permita obtener
respuestas correctas e informacin til.
Ventajas:
a) Es el ms econmico.
b) Ideal para cargos de alto nivel (ejecutivos).
c) Es el que ms abarca.
d) Es el ms amplio.
Desventajas:
a) Exige que se planee y se elabore muy rigurosamente.
b) No se recomienda en cargos de bajo nivel.

27

6.3 Observacin directa: Orientado a la parte operativa, el analista recibe una
serie de datos o tambin puede ser a travs de videos. Se utiliza la supervisin.
Ventajas:
a) No requiere que se interrumpa la labor.
b) Ideal para cargos simples y repetitivos.
c) Hay mucha veracidad de la fuente de informacin debida a que es una
solamente y distinto de los intereses del que ejecuta el cargo.
Desventajas:
a) Costo elevado.
b) Se basa en la simple observacin y sin contacto directo o verbal con el
empleado.

6.4. Mixto: Es el ms recomendado porque recoge las anteriores.
a) Cuestionario y entrevista
b) Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior
c) Cuestionario y entrevista ambos con el superior
d) Observacin directa con el ocupante y entrevista con el superior
e) Cuestionario y observacin directa
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante




28

7. OBJETIVOS DE LA DESCRIPCIN Y ANLISIS DE CARGOS

Identificar las necesidades de capacitacin y planeacin de la fuerza de trabajo,
evaluacin de cargos, proyectos y mtodos de trabajo como:

Determinar el perfil del ocupante del cargo.

Suministrar el material de trabajo necesario.

Estimular la motivacin del trabajador para facilitar la evaluacin de su
desempeo, acatar normas de higiene y seguridad industrial.

Ayudar a la elaboracin de los anuncios, como base para el reclutamiento
de personal.

Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
29

7.1 Conceptos bsicos

El esfuerzo est en funcin del valor de las recompensas ofrecidas y de la
probabilidad de que dependan del esfuerzo. El desempeo se mide por el
potencial de desarrollo que adquiere el individuo en el cargo.

7.2 Factores que afectan las relaciones esfuerzo-desempeo.






























Valor de las
Recompensas

Capacidades
del
Individuo

Esfuerzo
individual


Desempeo en el
cargo

Probabilidades
de que las
recompensas
dependan del
esfuerzo

Percepcin
acerca del
papel
desempeado
30


8. EVALUACION Y CLASIFICACION DE CARGOS

Proceso por el cual se analiza y compara, fuera de organizar el contenido de los
cargos, con el fin de servir de base para un sistema de remuneracin. Se relaciona
directamente con el precio para el cargo y es un medio para determinar el valor
relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional.

8.1 Valoracin de cargos

Es el proceso mediante el cual determinamos la importancia relativa de los cargos
con respecto a los dems cargos de la empresa, mediante la aplicacin de una
tcnica especfica y referencindonos en la informacin generada en el anlisis de
cargos. Es decir, analizar un cargo en su totalidad y compararlo con los dems, es
sencillo y fcil de entender. (Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor Fernando
Velandia Herrera, 1999.)

Se pueden estratificar los mtodos en dos categoras:
No cuantitativos o cualitativos: Cuantitativos:
Jerarquizacin Asignacin de puntos por factor.
Clasificacin por categoras Comparacin de factores.
Mtodo de turner o porcentaje.

31

Algunas caractersticas generales de los mtodos son:

No cuantitativos: Bsicamente son aplicables a pequeas empresas, su
implementacin es econmica en trminos de costos y tiempo y su principal
caracterstica consiste en comparar los cargos considerados en su conjunto. (Son
mtodos poco tcnicos).

Cuantitativos: Son mtodos ms tcnicos, aplicables a las grandes y medianas
empresas, ms precisos, ms detallados, costosos en cuanto a recursos
involucrados, su caracterstica fundamental consiste en que descompone el cargo
en factores especficos para su correspondiente valoracin.

9. MTODO DE JERARQUIZACIN (Juan Antonio Morales Arrieta, Nstor
Fernando Velandia Herrera, 1999.)
Este mtodo cualitativo es el ms antiguo (1990). Consiste en la comparacin
exhaustiva de unos cargos con otros utilizando unos factores o elementos
determinantes en las funciones de los mismos que hacen ms dinmica la
escogencia y su valoracin cualitativa.

Mediante la comparacin de los diferentes cargos en las diferentes reas de
trabajos se llega a establecer una ordenacin desde el mayor valor (que ocupa el
primer rango) hasta el ltimo y viceversa; fundamentados en una estimacin
subjetiva resumida del nivel de dificultad, esfuerzo, responsabilidad, formacin
32

experiencia exigida y grado de supervisin ejercida. Con base en lo anterior se
determina el nivel de complejidad.

Cada evaluador en forma independiente hace su respectiva valoracin y en una
plenaria se tiene un consenso y se obtiene una valoracin nica.

9.1 Comparacin por grupos: Consiste inicialmente en establecer 2 categoras
de toda la poblacin de cargos.
Se dice cuales son los ms complejos y los menos complejos y se divide en:



























Ms complejo
CARGOS
Ms complejo Menos complejo
Menos complejo Ms complejo Menos complejo
Pintor, Aseador, Soldador
Supervisor
Aseador, Soldador
Escriba aqu el cargo
Pintor, Supervisor
Escriba aqu el cargo
Soldador Aseador Pintor Supervisor
33

9.2 Matriz de doble entrada


CARGOS A B C D E F TOTAL JERARQUA
A 1 5
B 4 2
C 5 1
D 2 4
E 3 3
F 0 6



10. MTODO DE JERARQUIZACIN POR COMPARACIN DE GRUPOS

En este trabajo se utiliz el mtodo de valoracin cualitativo de jerarquizacin por
comparacin de grupos definido anteriormente, es el mtodo ms utilizado para
empresas pequeas de menos de 40 empleados, es sencillo, se centra en las
cualidades, habilidades, aptitudes y actitudes, no tiene mucha matemtica y se
utilizan menos recursos.

La comparacin de cargos se realizo con la matriz de doble entrada, en donde se
utilizan simultneamente dos elementos o factores como referentes, para
comparar los grupos de los cargos afines que se van a confrontar.

Para nuestro ejercicio organizamos todos los cargos en cinco grupos, para
facilidad y dinamismo del informe, tomando como referente los siguientes factores:

34

Responsabilidad y Toma de decisiones: Se refiere a la profundidad y
complejidad de pensamiento que demanda el cargo, teniendo en cuenta el tipo
de problemas que enfrenta y su habilidad para tomar una decisin para la
solucin consiguiente, as como el nivel jerrquico donde se ubica el cargo y de
acuerdo al cual se mide la magnitud de las decisiones que deben tomarse.

Iniciativa y Habilidad para la comunicacin: consiste en anticiparse a las
dems personas en decir o realizar algo; la comunicacin es el proceso en
virtud del cual los miembros de una organizacin se transmiten informacin e
interpretan su significado. Lo que la comunicacin hace para la organizacin se
asemeja a lo que la corriente sangunea hace para un organismo. La corriente
sangunea aporta oxgeno a todas las clulas del cuerpo; el sistema de
comunicacin suministra informacin a todas las unidades (departamentos,
personas). Sin la informacin necesaria, los individuos y departamentos de la
organizacin funcionan mal, lo cual puede ocasionar una especie de ineficiencia
terminal para ellos y la organizacin en su conjunto.

Experiencia y Educacin: Es el aprendizaje adquirido mediante la prctica
en un perodo de tiempo determinado, y que capacita a la persona para
desempearse en un determinado cargo. En el manual se considera el
conocimiento adquirido mediante el desempeo de trabajos similares o afines al
descrito en el cargo.; la educacin son los conocimientos adquiridos por un
35

individuo, a travs de la instruccin formal e informal. Se considera
indispensable para el desempeo del cargo.

Puntualidad y Respeto: se refiere al cumplimiento oportuno de las tareas,
entregar informes en el momento preciso, cumplir con los compromisos
adquiridos, llegar a tiempo a la oficina y el respeto es el valor que se le da a las
opiniones y pensamientos de los dems, entiendo su diferencia.
Estos factores o elementos fueron seleccionados de acuerdo a las funciones de
los cargos, la similitud que exista entre los cargos y lo determinante que son tanto
para el perfil del cargo como para el desempeo del mismo. La finalidad es que en
los cuadros se refleje el o los cargos ms complejos con respecto al par de
factores seleccionados.

(Ver anexo C matriz de doble entrada, Pg. 60)

10.1 Consolidado de los cargos con su respectiva asignacin cualitativa

El grfico, es el consolidado de todos los cargos con el puntaje cualitativo final
despus de la comparacin de los cargos frente a los dos factores.

(Ver anexo D consolidado de los cargos, Pg. 68)

36

10.2 Anlisis del consolidado de los cargos por la matriz de doble entrada

Se observa que el cargo ms complejo es la Direccin Administrativa y
Financiera (DA), debido a la gran responsabilidad, poder de decisin; adems
exige un alta iniciativa, comunicacin, puntualidad, respeto, experiencia y
educacin. Que son elementos fundamentales para garantizar el eficiente y
eficaz desarrollo de todos los procesos dentro la Cooperativa.

El cargo que le sigue en complejidad es la Gerencia (G), es un cargo de mucha
importancia y poder dentro de la organizacin, ya que es la persona encargada
de lograr la consolidacin y desarrollo permanente de la cooperativa, es la
cabeza visible y es quien lidera todas las acciones encaminadas a potencializar
y activar a plenitud competitivamente los negocios de la misma.
De igual forma debe garantizar el cumplimiento de la normatividad legal ya que
es el representante legal. De igual forma debe propender por la excelente
comunicacin y ambiente laboral, generando un mejoramiento continuo.

Algunos cargos estn casi al mismo nivel de complejidad, a pesar de tener
diferentes funciones todos deben cumplir con estos factores unos en mayor o
menor medida que otros, todo depende del cargo.
Por ejemplo el caso de la Auxiliar Documental (AD) y el Mensajero (M) son
cargos con diferencia en sus funciones y en la estructura organizacional, el
hecho de que sus funciones sean parecidas no necesariamente difiere de su
37

profesionalismo, dedicacin, esfuerzo, experiencia y capacitacin; sin embargo
puede tener mas responsabilidad y toma de decisiones el Mensajero (M) que la
Auxiliar Documental (AD).
Sin embargo debe tener ms experiencia y educacin la Auxiliar Documental
(AD) que el Mensajero (M), unos factores compensan otros por eso se da la
igualdad en los resultados cualitativos arrojados.

Tambin se puede observar que los cargos que estn al mismo nivel de
complejidad que la Gerencia (G) son los cargos comerciales, esto se debe a
que son los cargos donde se concentra la mayor atencin al cliente y la
produccin.
El Asistente Comercial (AC), es quien se encarga de recibir el requerimiento
del asociado, el Ejecutivo Comercial (EJ), debe velar y mantener las relaciones
comerciales con las compaas con que trabajamos y el Director Comercial
(DC) asegura y garantiza el logro de los objetivos estratgicos comerciales de
la agencia, promoviendo e impulsando a su fuerza de ventas y soportndola
efectivamente con informacin y trmites apropiados para la realizacin del
negocio sirviendo de intermediario en las relaciones tcnicas y administrativas
ante las compaas proveedoras.

El cargo menos complejo es de Conserje (C) (oficios varios), es quien se
encarga de mantener limpia y en buen estado las instalaciones de la
Cooperativa, atender las reuniones y capacitaciones.
38

Para ello no necesita mucha experiencia y educacin; no queriendo decir que
tiene menos responsabilidades, habilidades, esfuerzo o capacidades; sino que
es el resultado cualitativo menos importante que mostr el anlisis. Sus
funciones estn ms enfocadas en la parte operativa y no tanto a la
administrativa.

Al nivel de Asistentes comerciales y cargos Administrativos hay una gran
similitud en su complejidad, ya que son cargos muy relacionados,
complementarios o afines por que uno depende de otro para poder cumplirse
un proceso; se manejan todos los documentos para su sistematizacin, se
realiza el pago de nmina, seguridad social y parafiscal, entre otros.
Son funciones que hacen parte de la administracin de la Cooperativa que
ayudan al buen funcionamiento de la misma y son apoyo a la parte comercial.

11. CONCLUCIONES DE LA EVALUACIN DE CARGOS

De todo el anlisis anterior se concluye que los factores son importantes
dentro de la organizacin, ya que son fundamentales en todos los cargos unos en
mayor o menor importancia, es primordial la experiencia y la educacin para
cualquier cargo, pero lo es ms para los cargos de mayor complejidad.

La responsabilidad y la toma de decisiones aplica para todos los cargos desde
el ms bajo hasta el mas alto, la iniciativa y la habilidad para la comunicacin la
39

pueden tener ms fluida unas personas que otras y eso los hace tener valor
agregado.

La puntualidad y el respeto son factores fundamentales para un cargo y
para la persona en su vida cotidiana.

Por ser factores o elementos muy representativos nos permite acercarnos
mucho ms a la realidad de la organizacin, y es por eso que es muy importante
para un grupo evaluador contar con este valioso apoyo, en aras de una buena
escogencia en los cargos claves y complejos; que van a servir de referente
comparativos para los dems cargos de la organizacin.

Los cargos no se ubican en la organizacin por amao de las directivas, sino
que tienen su razn de ser, en las mltiples funciones, perfiles, y personas
idneas para los cargos, que ayudan de una manera determinante la fcil
consecucin de los objetivos y las metas que la empresa busca.

Tambin permiten entregar un valor agregado, debido a que el sentido de
pertenencia y la motivacin de las personas que all se desenvuelven, hacen del
capital intelectual un ingrediente ms que la diferencia de otras organizaciones de
la misma actividad econmica, hacindola competitiva no slo en un mercado
nacional si tambin internacional siendo una de la ms reconocidas en el medio.

40

La comparacin de los cargos permite tambin entender, que no siempre el
nombre del cargo es el ms relevante a la hora de escoger un cargo complejo. Ya
que sta encierra una cantidad de aspectos complejos, que la hacen vital dentro
de la estructura de la organizacin y el que lo ocupa, necesario para el debido
proceso dentro de la misma.

(Ver anexo E Grfico 1 Consolidado de los Cargos, Pg. 69)

12. ADMINISTRACIN DE SALARIOS (Luis ngel, Orozco. 2002.)

12.1 El salario para las personas

Tener en cuenta el compromiso que se pacta, frente a realizar una actividad en
una empresa, es imprescindible, debido a las recompensas que debe haber para
equilibrar la ecuacin de equidad. El dinero hace que el hombre trabajador,
vinculado a una labor, realice parte de su vida en esa actividad que puede ser muy
rutinaria y establecer vnculos para el bienestar, tanto de la empresa como del
empleado.




41

12.2 El salario para las organizaciones

El salario es un costo y a su vez, una inversin. Un costo porque se refleja en el
producto y es un egreso para la empresa y una inversin porque representa una
aplicacin de dinero en un factor de produccin.

12.3 El compuesto salarial

Es el conjunto de factores externos, como los ambientales y factores internos
como los organizacionales. El compuesto cobija los siguientes factores:
a) Tipologa de los cargos de la organizacin.
b) Poltica salarial de la organizacin.
c) Capacidad financiera y desempeo general de la empresa.
d) Situacin del mercado de trabajo.
e) Coyuntura econmica, como la inflacin, recesin, costo de vida.
f) Sindicatos.
g) Legislacin laboral.

13. SALARIOS Y CARGOS COMPARADOS CON OTRAS COOPERATIVAS

El salario es la remuneracin ordinaria, fija o variable que recibe el trabajador
como contraprestacin directa del servicio, cualquiera que sea la forma o
42

denominacin que se adopte. Es un dinero, generalmente mensual, que recibe un
trabajador por los servicios que presta en una institucin o empresa. (Cdigo
sustantivo del trabajo, 1999)
La realidad econmica de hoy hace que el empleador y el trabajador conjuguen
esfuerzos para obtener metas que favorezcan el crecimiento de la empresa y la
elevacin del nivel de vida de los trabajadores. Son fines complementarios, no
contradictorios.
Se presentan los cargos y salarios de Cooasesores-Cooproseguros y otras dos
Cooperativas de la misma actividad econmica.

COOPESALUD- COOPERATIVA DE SERVICIOS DE SALUD COOMEVA: La
empresa actualmente es considerada una de las mejores empresas, en el sentido
que se ha especializado en concesiones de servicios de salud y estamos frente a
una nueva concepcin eminentemente privada, que se basa en sus propios
recursos e ingresos.
Su principal giro es la prestacin de servicio de salud, en ese sentido se ha
alcanzado muy buenos niveles ya que desde su primer ao de funcionamiento, se
ha logrado aumentar la cantidad de atenciones en por lo menos en un 95%,
usando como nicas caractersticas principales la Infraestructura adecuada,
presentacin e higiene del local, personal medico de excelente nivel y calidad en
la atencin.
43

AGENCIA DE LA COOPERATIVA FINANCIERA JOHN F. KENNEDY LTDA: es
una empresa perteneciente al sector solidario de la economa que data desde
hace 38 aos. Su domicilio principal est ubicado en el Municipio de Medelln y
posee nueve (9) agencias distribuidas en los Municipios de Medelln, Bello,
Envigado, Itag y Rionegro. As mismo tiene una estructura administrativa
compuesta por 161 empleados.
En la actualidad cuenta con 38.000 asociados aproximadamente y es vigilada por
la Superintendencia bancaria. Esta empresa se dedica a la captacin y colocacin
de dinero a travs de diferentes mecanismos como las cuentas de ahorro, CDTs y
ahorro contractual, de donde se derivan utilidades para la Cooperativa en forma
de excedentes y para el pblico en forma de rendimientos financieros o
satisfaccin de necesidades en el marco de la oferta y demanda de dinero.

(Ver anexo F Grficos 2, 3, 4, Cooasesores, Coopesalud, John F. Kennedy,
Pg. 70, 71, 72)

13.1 Comparacin de cargos y salarios entre cooperativas ao 2005

Se realizaron varias comparaciones con otras cooperativas, una ms grande, otra
igual y una ms pequea, con la finalidad de observar los cargos, los salarios y
verificar la pertinencia es sus salarios, de lo cual se concluye lo siguiente:


44

El salario mnimo esta acorde con el salario mnimo mensual legal vigente
SMMLV estipulado por el gobierno, por lo tanto las tres Cooperativas se
acoplan a la ley.

En los cargos de conserje u oficios varios y mensajero, hay gran similitud e
igualdad en funciones y salarios en las tres cooperativas, son cargos muy
comunes y necesarios en toda organizacin, que por lo general se encuentran
en el nivel mnimo del salario, en las dos cooperativas el salario es el mnimo,
exceptuando en cooasesores que esta por encima del salario mnimo vigente

A nivel de secretaria, recepcionista y auxiliares, se observa igualdad en los
salarios, en cooasesores se ve un poco por debajo debido a que en las otras
cooperativas se fusionan cargos, es decir; dos cargos lo hace un misma
persona, como el caso del cargo de la secretaria de gerencia, en dos de las
cooperativas no lo hay ya que parte de sus funciones la hace la recepcionista,
es en las empresas muy grandes dnde mas se ve este cargo.

El cargo de recepcionista es un cargo bsico, ya que es la cara amable y la
imagen en toda organizacin, pero en una de las cooperativas lo unifican en
recepcionista-digitadora o en otra solo es recepcionista y otra persona es la
digitadora, y en la cooperativa mas pequea solo hay digitador, esto depende
del tamao de la empresa y las necesidades que tengan para ese cargo.

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El cargo de cajero o tesorera lo hay en las tres cooperativas todos con la
funcin principal de recibir y manejar el dinero, pero en Cooasesores la
tesorera tiene muchas mas funciones que los de las otras cooperativas, esto se
debe a que es una cooperativa de servicios y maneja una figura diferente a las
otras cooperativas.
En la cooperativa financiera este cargo se ve por encima de las otras, debido a
que es un cargo clave y fundamental por la actividad de la misma.

En la mayora de las organizaciones el contador tiene su auxiliar o asistente
contable, en este comparativo podemos ver que en cooasesores solo hay
contador y su salario es la suma de lo que se gana el contador y la auxiliar
contable de la otra cooperativa, pero en las cooperativa financiera se ve a un
nivel mas alto, pues tiene gran responsabilidad frente a las finanzas de la
organizacin ya que de eso depende la razn de ser de la Cooperativa.

En los cargos de Administradores, Ejecutivos y Directores en las tres
Cooperativas estn muy similares en funciones, pero en salarios estn por
encima los de la cooperativa de salud, son cargos de mucha importancia en
este tipo de Cooperativas, pues de ellos depende la buena imagen que
proyecten sus empleados de la organizacin y son los cargos en los cules la
Gerencia mas se delega.

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En el cargo de Gerente hay similitud en la funciones entre las tres cooperativas
pero en Cooaseores el Gerente es el de mejor salario se puede notar gran
diferencia en los salarios, son polticas de cada organizacin, de igual manera
la Gerencia es el cargo mas alto y de mayor jerarqua dentro de la organizacin
del cual depende todo el personal de la empresa.

Comparando una cooperativa con otra se pueden notar algunas diferencias en
los cargo y los salarios, pero en general Cooaseosres esta en buen nivel frente
a las otras dos cooperativas, cada organizacin tiene los cargos y funciones de
acuerdo a sus necesidades y a su actividad econmica, podemos concluir que
cooasesores es una cooperativa muy competente que cuenta con los cargos,
el personal necesario para poder cumplir con sus objetivos corporativos.

(Ver anexo G Grafico 5 Cuadro comparativo entre Cooperativas ao 2005
Pg. 73)

14. FACTORES DETERMINANTES DE LOS SALARIOS (Factores que son
prioridad al momento de elegir un lugar de trabajo, 2002, Agosto 18)
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la
poca, son los siguientes:
El costo de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen
alcanzar niveles suficientes para pagar el costo de subsistencia de los
47

trabajadores y sus familias; de lo contrario, la poblacin activa no lograra
reproducirse.
Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se
denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario
mnimo. La mejora del nivel de vida en un pas crea presiones salariales alcistas
para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando
existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las
mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que
establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones
de vida de los trabajadores.
La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al
capital, la tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten
entre s para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a
aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente
abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para
conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tender a reducir el
salario medio.
La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad.
sta depende en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de
obra, pero sobre todo de la tecnologa disponible. Los niveles salariales de los
pases desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los
48

trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar los ltimos
adelantos tecnolgicos.
Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los
sindicatos y a las asociaciones polticas, aumenta su poder negociador por lo que
favorece un reparto de la riqueza nacional ms igualitario.

15. VARIABLES PARA LA ASIGNACION DE LOS SALARIOS

Para la asignacin de los salarios se deben tener en cuenta variables como:
a) Las competencias laborales: definidas como la capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada, (habilidades,
cualidades, destrezas, liderazgo, creatividad, iniciativa, comunicacin).
El concepto de competencias engloba no solo las capacidades requeridas para el
ejercicio de una actividad profesional, sino tambin un conjunto de
comportamientos, facultad de anlisis, toma de decisiones, transmisin de
informacin etc., considerados necesarios para el pleno desempeo de la
ocupacin.
b) Preparacin acadmica.
c) Experiencia laboral
d) Incentivos
e) Planes de bienestar y seguridad.
f) Comisiones.
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g) Factores econmicos (Tratado de libre comercio TLC, devaluacin,
reevaluacin, el IPC, la inflacin).
h) La legislacin laboral vigente.

(Ver anexo H Grficos del 6 al 26 cargos, salario y competencia, Pg. 74-94)

16. HISTORICO DE LOS SALARIOS DE LOS LTIMOS 5 AOS

Es muy importante para las empresas con trayectoria en el mercado, basar su
informacin en el comportamiento econmico, poltico, social y laboral que sta ha
tenido en los ltimos aos, como una herramienta ms para la obtencin de una
acertada conclusin en el crecimiento o no de la organizacin.
En el grfico se puede observar el comportamiento de los salarios de
Cooasesores-Cooproseguros durante los ltimos cinco aos, se ve un crecimiento
constante ao tras ao.

Del ao 2000 al 2001 el crecimiento fue de un 5.46% con 18 empleados.

Del ao 2001 al 2002 el crecimiento fue de un 24.09% con 19 empleados,
tuvo un crecimiento muy alto, debido al ingreso de nuevos asociados, lo cual
conlleva a necesitar mas empleados por el aumento de la produccin y la
prestacin del servicio.
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Todo esto se ve relacionado con el aporte social que realiza el asociado, ya
que de un 100% que l paga, un 37.38% es utilizado para el sostenimiento de la
cooperativa y el otro 62.62% es para el ahorro del mismo, lo que quiere decir que
si se incrementan los asociados hay mejores ingresos, que se ven reflejados en
ganancia para la organizacin y por ende para los empleados.

Del ao 2002 al 2003 el crecimiento fue de un 17.29% con 21 empleados.

Del ao 2003 al 2004 el crecimiento fue de un 11.01% con 22 empleados
finalizo el ao.

Ao tras ao se ha tenido un crecimiento tanto en salarios como en el nmero de
empleados, debido al aumento de asociados, de personal con capacidad de
atencin, del incremento del IPC, de la amplitud del portafolio de productos, de
nuevos convenios, que entre otros factores; hacen que ese crecimiento sea en
beneficio de la Cooperativa y de los empleados.

(Ver anexo I Grafico 27 histrico de salarios de los ltimos 5 aos, Pg. 95)





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17. CONCLUSIONES DEL AJUSTE SALARIAL.

La razn de ser de un salario depende de muchos factores como: polticas de la
organizacin (estatutos), el salario estipulado por el gobierno SMMLV, el nivel
productivo de la empresa, su posicionamiento en el mercado, la competencia
frente a otras organizaciones y su solvencia econmica.
Para el empleado el salario representa un estimulo a su trabajo, una retribucin
por su esfuerzo; es por eso que la empresa debe pagar lo justo para que el
empleado se siente motivado a realizar muy bien su trabajo y logre ser muy
competitivo.

No es fcil hacer un anlisis de cargos y un ajuste salarial en cualquier
empresa, debido a que se necesita tiempo, conocimiento total de la empresa, las
personas que hagan el anlisis deben ser evaluadores expertos; con condiciones
especiales e idneas, como ser objetivos, transparentes, justos y con
conocimiento de causa, para poder entregar un informe de calidad a las directivas
de la organizacin.

Este estudio permite tomar decisiones determinantes dentro de la
organizacin, saber si los cargos estn acorde con la necesidad del mercado y de
la empresa, as mismo estas decisiones permiten fusionar, agregar u omitir
52

algunos cargos, debido a que se debe pensar en un valor agregado frente a la
competencia.
Inclusive si la empresa logra a corto plazo posicionarse mucho mas en el
mercado, se podrn hacer ajustes o adiciones que permitan involucrar mas
personal acorde la crecimiento y al logro de los objetivos de la empresa. Se podr
dar una retribucin a los empleados y a los socios de la cooperativa, como el
aumento en los salarios, generado esto un clima laboral excelente y un sentido de
pertenencia envidiable en cualquier tipo de organizacin.

Frente al Tratado de Libre Comercio Internacional (TLC) que es prcticamente
un hecho, hoy en da las empresas estn llamadas a tomar posicin frente a una
competencia fuerte y donde los ms preparados estarn en la baraja de la
excelencia, las ofertas cautivadoras, respaldadas por unos portafolios de
productos y servicios de calidad e inversin, necesitarn de trabajadores
calificados en la prestacin del servicio, sentido de pertenencia y liderazgo.

El tiempo sugerido para una buena evaluacin de cargos y ajuste salarial como
mnimo debe ser de 6 meses, adems se recomienda de 2 o 3 evaluadores
internos o externos expertos, que conozcan bien la organizacin, su estructura,
polticas y que tengan una disposicin de tiempo completo.


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La informacin que se requiere preliminarmente por los evaluadores debe ser
muy clara, concreta y concisa, adems tener la posibilidad de haber un contacto
directo con las personas que se desempean en los diferentes cargos, para poder
verificar que los procesos y procedimientos que estn realizando, estn acorde
con el manual de funciones de cada cargo.

Los evaluadores necesitan por parte de las directivas de la organizacin, todo
el apoyo logstico, tecnolgico y econmico para llevar a feliz termino toda esta
investigacin.

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CONCLUSIONES


o El cargo es de fundamental importancia para poder asignar un salario, por que
de acuerdo a las especificaciones del mismo es que se asigna el salario. El
salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas
y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen
su tiempo y esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el
intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recprocas
entre el empleado y el empleador

o Es muy importante que el perfil del cargo este asignado a una persona
competente e idnea para desempaarlo.

o Las polticas de la empresa son fundamentales para establecer el rango y los
salarios, debido a su crecimiento o no, en periodos de aos determinados. En
este caso las polticas de la Cooperativa son los estatutos, los cuales deben
cumplir todos sus asociados.

o Los cargos pueden ser temporales o permanentes, de acuerdo a la movilidad
de la organizacin.

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o La variacin en los salarios es directamente proporcional a una cantidad de
factores como: la inflacin, la competencia, el mercado, la economa del pas,
el crecimiento.

o La pertinencia que hay en los cargos actuales dentro de la organizacin,
ayudan a aprender y entender que tanto los cargos como los salarios, no son
simples palabras, si no que guardan dentro de su estructura una complejidad y
una importancia enorme, relacionada directamente con la calidad o razn de
ser de la empresa.

o Se necesita de mucha disposicin de tiempo para poder realizar este trabajo,
ya que es dispendioso recoger toda esa informacin, tabularla y entregarla
como un producto que le sirva a la empresa, y qu de all se puedan tomar
decisiones en aras de alcanzar una ubicacin o un estatus en el mercado.

o Se asumi el papel de varios evaluadores con responsabilidad, dedicacin,
sacrificio y entrega, en un tiempo record. El beneficio fue superior al costo, por
su enriquecimiento en conocimiento, investigacin y experiencia.




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o Es una excelente alternativa porque afianza los conocimientos, ya que el
salario es parte fundamental de un cargo y ste a su vez tiene su razn de ser,
debido a la cantidad de funciones que debe desarrollar el trabajador; si hay una
buena retribucin salarial acorde a las expectativas del empleado, su trabajo se
ve reflejado en una mayor productividad y xito para la organizacin.
















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BIBLIOGRAFA


MORALES ARRIETA, Juan Antonio y VELANDIA HERRERA, Nstor Fernando
SALARIOS: ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES.
Santaf de Bogot: McGraw-Hill Interamericana, 1999. 403p.

LEGISLACION LABORAL, Cdigo Sustantivo del Trabajo.1999

CHIAVENATO, Adalberto. Administracin de Recursos Humanos. Colombia. Ed
Mac. Graw Hill. 1994.

OROZCO, Luis ngel. Dictmenes sobre sueldos y salarios, Ediciones fiscales
ISEF 2002.

EL MERCURIO. Factores que son prioridad al momento de elegir un lugar de
trabajo (2002, Agosto 18). p. D 29.

COOPERATIVA DE ASESORES EN INVERSIONES Y COOPROSEGUROS
AGENCIA DE SEGUROS LTDA. Manuales de funciones y procedimientos.
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ANEXOS