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Una visin general


David Poveda, M.A.Sc.
Director Demand Driven Institute LATAM
Director Flowing Consultora


La frontera del conocimiento en
gerencia de cadenas de suministro

Un modelo nico, integrado y sincronizado
a lo largo de toda la cadena,
de planeacin y ejecucin,
tipo Pull, de reposicin con base en la
demanda real

La frontera del conocimiento en
gerencia de cadenas de suministro

Propsito de la conferencia:
Existe un problema nada trivial y DDMRP
emerge como una solucin eficaz
Qu es Demand Driven MRP?
Planeacin de
requerimientos de
material
(MRP)
Planeacin de
requerimientos de
distribucin
(DRP)
Lean
Teora de
Restricciones
Innovacin
Demand Driven MRP
(DDMRP)
Una solucin con mlti-estructurada de
planeacin y ejecucin de materiales e
inventario
Six Sigma
Beneficios de DDMR
Beneficios Logros
Alto nivel de servicio
al cliente
Los usuarios logran consistentemente cumplimientos en engregas
de pedidos completos entre el 97-100%
Disminucin del Lead
Time de entrega
Reducciones en el Lead Time superiores al 80%, se han logrado en
distintos sectores industriales
Inventarios
dimensionados
correctamente
Normalmente se alcanzan reducciones del inventario entre el 30-
45%, simultneamente con un mejor servicio al cliente
Se elimina la distribucin bi-modal de inventarios : Mucho de lo
que no se vende y nada de lo que s se vende
Menor costo total en
la cadena de
suministro
La mayor parte de los costos relacionados con las urgencias y las
seales errneas se eliminan (cargas rpidas, envos parciales,
envos cruzados, horas extras)
Fcil e intuitivo Los planeadores se concentran en las prioridades en vez de luchar
constantemente contra los mensajes contradictorios del MRP/ERP
Por qu lo tradicional est fallando?
El problema

Si no hay un problema, no se necesita una
solucin.
Definir correctamente el problema conlleva
el 50% de la solucin.
El resultado esperado
Indicadores de desempeo en la gerencia de cadenas de
suministro:
Nivel de servicio (OTIF)
Mxima disponbilidad de materias primas y
componentes intermedios
Mnimo Lead time de respuesta al mercado
Mnimo inventario
Mnimo gasto operativo agregado

NINGUNA COMPAA QUE HAYAMOS CONOCIDO
REPORTA NIVELES SATISFACTORIOS EN TODOS ELLOS

Por qu lo tradicional est fallando?
Dos factores crticos:

1. La volatilidad y la variabilidad
2. El paradigma de gerencia vigente en
todo el planeta
Por qu lo tradicional est fallando?
Dos factores crticos:

1. La volatilidad y la variabilidad han aumentado
significativamente y seguirn aumentando en el
entorno global, creando escenarios de
planeacin y ejecucin enrmemente complejos.
Centenares de factores de variabilidad interna y
externa: proveedores, clientes, mquinas, etc, etc.
Un ejemplo: cremas de dientes en Colgate y Crest
1965-2013

Por qu lo tradicional est fallando?
Dos factores crticos:

2. La disminucin de costos unitarios a travs de la
cadena de suministro NO es la forma adecuada de
maximizar el retorno sobre el capital invertido (ROI).

Es el paradigma de gerencia generalizado hoy
en el mundo.
Por qu lo tradicional est fallando?
Ante estas realidades, los mtodos convencionales no
permiten obtener los resultados esperados:

Tres de los factores ms importantes (entre otros):
1. Pronsticos
2. Efecto ltigo y nerviosismo
3. Excel Hell

Por qu lo tradicional est fallando?
Ante estas realidades, los mtodos convencionales no
permiten obtener los resultados esperados:

Tres de los factores ms importantes (entre otros):

1. Los mtodos de planeacin tradicionales
(ERP/MRP) dependen de la precisin en los
pronsticos.
Zona de agotados: la
demanda real es
mayor que el
pronstico:
No hay algo que se
necesita ya.
Se afectan las
ventas.
Zona de exceso de
inventario: la
demanda real es
menor que el
pronstico
25%-75% de costos
de propiedad del
inventario.
LOS PRONSTICOS
Por qu lo tradicional est fallando?
Los mtodos convencionales no permiten obtener los
resultados esperados:

Tres de los factores ms importantes (entre otros):

2. La existencia y la intensificacin del "efecto ltigo
y el nerviosismo: un pequeo cambio en un
extremo, se amplifica exponencialmente a largo de
la cadena.
FPA
ICA SAA
SAB ICB
PPB PPC
PPA
SAG
PPE PPD
FPB
SAY
PPF ICZ
PPX
FPC
ICG SAI
PPS PPF PPT
FPD
SAD
PPT PPJ
SAC
PPF PPY
FPF
PPD ICJ
PPL
FPE
SAK PPK
PPO PPJ
PPJ
PPV PPK PPU
Productor de artculos con Lead Time largo
Proveedor B
Proveedor C
Proveedor D
Proveedor E
Proveedor F
Proveedor J
Seal de distorsin
de la demanda
Interrupcin de
suministro
Efecto ltigo
Nerviosismo y efecto ltigo
Ejemplo
Por qu lo tradicional est fallando?
Los mtodos convencionales no permiten obtener los
resultados esperados:

Tres de los factores ms importantes (entre otros):

3. La herramienta de trabajo fundamental es Excel,
pese a que se invierte fuertemente en sistemas ERP:
Excel Hell.
Qu tanto usa hojas de clculo para manejar las limitaciones de su
sistema ERP?







Poca visibilidad, no se actualizan, errores, solo las conoce el
dueo, etc.
Resultados obtenidos hoy:
Los mtodos convencionales no permiten obtener los
resultados esperados.

Lo que se obtiene comnmente, es:

Una distribucin bi-modal de inventario en ms del
90% de las compaas del mundo.

estamos llenos de cosas que no se venden y no
tenemos nada de lo que s se vende.
por qu no podemos despachar pedidos si estamos
llenos de inventario.
Visualmente casi todas las cadenas de suministro
sufren la distribucin bi-modal de inventarios
Demasiado Muy Poco Rango ptimo
#

d
e

a
r
t

c
u
l
o
s

o

S
K
U

Alerta Alerta
0
Tres efectos simultaneos:
1. Inventarios altos
2. Agotados crnicos y frecuentes
3. Altos gastos relacionados con
urgencias
Oscilacin
Resultados obtenidos hoy:
Niveles de servicio por debajo del deseado (97% o superior)
Niveles de rotacin de inventario menores a 6 veces al ao,
atrapando innecesarios volmenes de capital de trabajo,
espacio y con los gastos asociados a su propiedad
Largos tiempos de respuesta al mercado
Compras urgentes
Cambios inesperados en la programacin de produccin
Tensiones entre compras y produccin
Tensiones entre ventas y produccin
Clientes que cancelan pedidos
Ventas de saldos con grandes descuentos
Inventarios que se dan de baja cada dos o tres aos.
Etc, etc.
Resultados obtenidos hoy:
Que finalmente conllevan a fuertes riesgos y daos
reales:

Estratgicos
Financieros
Personales

La solucin propuesta
Hacia un nuevo Paradigma de gerencia
G. Plossl, 1992: La Ley fundamental de las
operaciones:

Todos los beneficios en el ROI
estn directamente asociados a la
velocidad de flujo de materiales e
informacin relevante

Pirmide DDMRP
Ejemplos de ayer y de hoy, que se enfocan en
aumentar el flujo, reducir TIEMPOS, no costos.

Astillero de Venecia, 1575
Ford, 1913
Toyota, hoy en da la empresa industrial ms
grande del mundo. La ms rentable de su sector.
ZARA, hoy en da la cadena de vestuario ms
grande del mundo. La ms rentable de su sector.

Variabilidad
Una carcterstica inherente al mundo en que
vivimos El principal enemigo del flujo

Qu pasara en una cadena de suministro en la que no hay variabilidad?:
Un solo cliente
Un solo producto
Las mquinas operan a velocidad constante exacta sin pararse
Un solo proveedor que siempre entrega completo y a tiempo
Etc.

Meta: obtener los resultados esperados en medio
de una inmensa cantidad de variabilidad e
incertidumbre originada en multiples factores
/actores




Fuentes de variabilidad
Variabilidad de Gestin
Variabilidad de suministro
Variabilidad de la demanda
Variabilidad operacional
Resultado organizacional
Produccin
Lead Time
Ondulacin de variabilidad
Ley de la variabilidad
Entre mayor sea la variabilidad de un proceso, el
proceso ser menos productivo. Diccionario APICS
Mitigacin de la variabilidad
La NICA forma de evitar la disminucin de la
productividad, el incremento de los lead-times y
detener la propagacin del nerviosismo y el efecto
ltigo es deteniendo la variacin que pasa entre las
partes del sistema

Esto se logra mediante el "desacoplamiento" y luego
"amortiguacin" del "punto de desacoplamiento

Mitigacin de la variabilidad
Desacoplamiento: Creacin de independencia entre el suministro y
el uso del material. Comnmente se le denota al inventario
establecido entre operaciones, de modo que las fluctuaciones en la
tasa de produccin de una operacin de suministro no limitan la
produccin o tasas de produccin de la siguiente operacin.
(Diccionario APICS, 12 edicin, pgina 34, Blackstone 2008)

Puntos de desacoplamiento: Son los lugares en la estructura del
producto o de la red de distribucin, donde se ubica inventario para
crear independencia entre los procesos o entidades. La seleccin de
los puntos de desacoplamiento es una decisin estratgica que
determina los plazos de entrega a los clientes y la inversin en
inventarios. (Diccionario APICS, 12 edicin, pgina 34, Blackstone
2008)
33
Tres tipos de buffer para gestionar y
enfrentar la variabiliad

Buffers: puntos de desacoplamientos
Cambiar a un mtodo de planeacin impulsado por los pedidos de venta
De:
Pronsti
cos
Planta
Planea
cin
Provee
dores
Logstica
Hacia:
Pedidos
de
ventas
Planta
Planea
cin
Provee
dores
Logstica
Las rdenes planeadas
crean las rdenes de
reposicin,
anticipandose a la
verdadera necesidad
Los errores de los
pronsticos asociados
con las rdenes
planeadas, dan como
resultado
delaineamientos en el
inventario y gastos en
urgencias.
Solo califica como
demanda los pedidos de
venta calificados en un
corto periodo de tiempo
Los pedidos de venta
dan una seal de
demanda casi perfecta
en trminos a lo que se
va a vender y cundo va
a ser vendido.
Qu hace a DDMRP tan diferente?
Puntos de desacoplamiento estrategicamente posicionados en la estructura del producto
y en la cadena de sumistro para absorber la variabilidad y comprimir los Lead Times
DC
Finished
Stock
Raw
Stock
Intermediate
Stock
Lead Time comprimido
Supplier
Disminucin de la variabilidad
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Proveedor
Bodega
Regional
Pto Venta
Pto Venta
Pto Venta
Pto Venta
Bodega
Regional
Pto Venta
Pto Venta
Pto Venta
Pto Venta
Bodega MP
Planta de
Produccin
Bodega PT
5
3
2
6
16
14
4
6
3
1
30
Produccin Distribucin
Un modelo integrado y sincronizado una sola
lgica comn y visible
LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP
Planeacin de requerimientos de materiales basada en la demanda
Posicionamiento
estratgico del
inventario
1
Perfiles y
niveles de
buffer
2
Ajustes
dinmicos
3
Planeacin
basada en la
demanda
4
Ejecucin
visible y
colaborativa
5
Disear/ re-disear el sistema Planear Ejecutar
1. Posicionamiento estratgico de
inventarios
Tener un buen diseo del sistema no es garanta del
xito. No tenerlo, es garanta del fracaso.

La manera ms eficaz y eficiente para mejorar un sistema no es
operando sobre el. Es redisendolo.
Los sistemas actuales son producto de la evolucin generalemente
aditiva: algo encima de lo que ya existe.
El primer componente de DDMRP es hacer un rediseo de la
cadena de suministro, ubicando las posiciones de inventario
(buffers) en puntos estratgicamente determinados
DNDE tener inventarios, adems de cunto y cundo.
1. Posicionamiento estratgico de
inventarios
Los buffers posicionados estratgicamente en el sistema tienen cinco
propsitos, altamente deseables:

1. Actuar como puntos de desacople para evitar la propagacin de la
variabilidad inherente en los sitemas
2. Cortar la propagacin del efecto ltigo (bullwhip) y del nerviosismo
3. Comprimir los lead times entre eslabones de la cadena
4. Reducir el inventario agregado en toda la cadena.
5. Actuar como buffers de reposicin
LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP
Planeacin de requerimientos de materiales basada en la demanda
Posicionamiento
estratgico del
inventario
1
Perfiles y
niveles de
buffer
2
Ajustes
dinmicos
3
Planeacin
basada en la
demanda
4
Ejecucin
visible y
colaborativa
5
Disear/ re-disear el sistema Planear Ejecutar
2. Tamaos y zonas de buffers
Lead Time
Variabilidad
Rojo Base
Rojo de
Seguridad
Amarillo
Verde
Consumo dentro del LT
MOQ Si > zona verde
calculada utilizando el
factor del Lead Time
Impacto de La Zona Verde Impacto de La Zona Roja Base
Lead Time Largo 20-40% consumo a travs de LT 20-40% consumo a travs de LT
Lead Time Medio 41-60% consumo a travs de LT 41-60% consumo a travs de LT
Lead Time Corto 61-100% consumo a travs de LT 61-100% consumo a travs de LT
Impacto de la Zona Roja de Seguridad
Variabilidad Alta 60-100% Zona Rojo Base
Variabilidad Media 41-60% Zona Rojo Base
Variabilidad Baja 20-40% Zona Rojo Base
LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP
Planeacin de requerimientos de materiales basada en la demanda
Posicionamiento
estratgico del
inventario
1
Perfiles y
niveles de
buffer
2
Ajustes
dinmicos
3
Planeacin
basada en la
demanda
4
Ejecucin
visible y
colaborativa
5
Disear/ re-disear el sistema Planear Ejecutar
3. Ajustes dinmicos de buffers
DDMRP establece un ajuste dinmico de los buffers
basndose cambios en los atributos como el Lead
Time, variabilidad en el consumo, mltiplo del pedido
y prximos ajustes requeridos (estacionalidades).
3. Ajustes dinmicos de buffers
LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP
Planeacin de requerimientos de materiales basada en la demanda
Posicionamiento
estratgico del
inventario
1
Perfiles y
niveles de
buffer
2
Ajustes
dinmicos
3
Planeacin
basada en la
demanda
4
Ejecucin
visible y
colaborativa
5
Disear/ re-disear el sistema Planear Ejecutar
4. Planeacin: emisin de rdenes
DDMRP crea seales de reposicin basndose en el estado del
inventario disponible" de cada buffer.
Proporciona una secuencia de priorizacin basada en la
necesidad real.
EID = Inv fs + Inv en trnsito demanda calificada
Se repone hasta el tope de verde si EID est en amarillo o rojo
LOS CINCO COMPONENTES DE DDMRP
Planeacin de requerimientos de materiales basada en la demanda
Posicionamiento
estratgico del
inventario
1
Perfiles y
niveles de
buffer
2
Ajustes
dinmicos
3
Planeacin
basada en la
demanda
4
Ejecucin
visible y
colaborativa
5
Disear/ re-disear el sistema Planear Ejecutar
5. Ejecucin: seguimiento de rdenes
La prioridad en la planta de produccin/cadena de
suministro, la determina el estado del buffer, no el
tiempo de entrega
Ejecucin: que lo planeado se cumpla y las rdenes
emitidas lleguen segn la prioridad establecida
Cmo se ve la ejecucin
FPA
SAC
ICA PPI
PPJ
PPF
SAA
PPE
PPG
PPH
PPB
SAE PPC ICD
ICB
PPA
SAF
SAD
ICC SAB
PPD
Lista de materiales
FPA
FPA
FPA
Regin 1
Regin 2
Regin 3
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
PPA
PPJ
PPG
PPH
PPF
PPE
PPB
PPD
PPC
PPI
Lista de
artculos
comprados
2 meses
Artculos con Lead Time administrado

Notificatcin

Seguimiento
Medio 41% 05/12 PO 276-54
Medio 39% 05/12 PO 891-84
Crtico 13% 05/12 PO 820-89
Estado de
buffer
Fecha de
vencimiento
Orden #
Artculos comprados
Medio 36% Regin 3 FPA
Medio 41% Regin 2 FPA
Crtico 11% Regin 1 FPA
Estado de
buffer
Ubicacin Artculo #
Artculos distribuidos
Artculos manufacturados
Medio 34% ICB 05/22 WO 211-72
Crtico 17% SAD 05/22 WO 832-41
Crtico 13% FPA 05/24 WO 819-87
Estado de
buffer
IArtculo #
Fecha de
vencimiento
Orden #
La distribucin uniforme de DDMPR
Demasiado Muy Poco Amarillo
#

d
e

a
r
t

c
u
l
o
s

o

S
K
U

Rojo Verde
0
Reglas y visibilidad para mantener las posiciones estratgicas en los niveles
correctos con el fin de proteger el flujo:
Alta disponibilidad
Mnimo inventario
Pocas o ninguna actividad y gastos en urgencias
Logros alcanzados por los usuarios de DDMRP
La empresa de consumo masivo ms grande del
mundo

Alcanzaron un servicio al cliente del 99.7%
Redujeron las materias primas y materiales de empaque en un 18%
Comprimieron el Lead Time en un 82%
Redujeron el inventario de productos terminados en un 45%
Grandes equipos petroleros y de minera

Alcanzaron un incremento en los ingresos de +400% con solo un
crecimieno del inventario del 85%
Redujeron el Lead Time de 18 meses a 18 semanas
Mejoraron el servicio al cliente al 95%
Alimentos empacados

Aumentaron los ingresos 13 veces, incrementando solamente el
inventario 2.5 veces
Mejoraron drasticamente el servicio al cliente
Mejoraron la estabilidad de las operaciones
Logros alcanzados por los usuarios de DDMRP
Primera implementacin en Amrica
Latina y primera hasta el nivel de retail
en el mundo.


Productores de ropa infantil bajo licencias de
Disney, Matel y otros
80 tiendas en Colombia, Mxico y Venezuela
Flujo de caja negativo al comenzar el proyecto.
Positivo y bastante bueno hoy
Ventas en canal de retail se incrementaron en
12% con 40% menos de inventario y 2% de
agotados
Lead time de produccin disminuy de 45 a 14
das
Logros alcanzados por los usuarios de DDMRP

Productos de alta rotacin: reposicin en 24
horas
Ventas de productos de alta rotacin en
diciembre de 2013 se incrementaron en 900%
con respecto a los productos de alta rotacin en
diciembre de 2012
Desaparecin la sensacin de escasez en las
tiendas
Ventas por VMI en el mayor retailer de
Colombia: incremento del 50%
Relaciones entre las reas significativamente
mejores
La velocidad de flujo es el factor determinante
en la toma de decisiones. No la disminucin de
costos unitarios
FLUJO
El flujo debe es el
motor fundamental
Planeacin
Objetivo primordial:
Sincronizacin
entre la oferta y la
demanda
Objetivo primordial:
Dar utilidades a
los accionistas
Finanzas
Objetivo primordial:
Servicio
Ventas
Objetivo primordial:
Innovacin Mercadeo
Objetivo primordial:
Reducir los
desperdicios
Calidad
Objetivo primordial:
Utilizacin
adecuada de
recursos
Operaciones/planta
FLUJO
El flujo es la
interseccin de los
principales mtodos de
mejoramiento
Objetivo primordial:
Mejorar el
volumen de
produccin
Theory of Constraints
Objetivo primordial:
Reducir lead times
y desperdicios
TPS
Objetivo primordial:
Reducir la
variabilidad
Six-Sigma
Es DDMRP realmente diferente?
DDMRP

ERP/MRP Kanban/Super Hojas de clculo
5 zonas de buffers SI RARA VEZ NO RARA VEZ
Ajustes dinmicos de buffers SI ALGUNOS ALGUNOS ALGUNOS
Ajustes planeados de buffers SI SI, pero
1
NO RARA VEZ
Prioridad basada en el estado del buffer SI NO NO RARA VEZ
Administracin global de perfiles de buffer SI NO NO NO
Explosin de materiales desacoplada SI SI, pero
3
SI, pero
2
NO
Calculo de ASR Lead Time SI NO NO NO
Inclusin de picos calificados (umbral y horizonte) SI RARA VEZ NO RARA VEZ
Alertas de sincronizacin de materiales SI SI, pero
4
NO NO
Visibilidad de estado de buffer en mltiples
bodegas
SI ALGUNOS ALGUNOS RARA VEZ
Artculos manejados por Lead Time SI NO NO NO
Matriz BOM + anlisis ASR Lead Time SI NO NO NO
Simple y visible SI RARA VEZ SI SI, pero
5
SI, pero
1
(Las posiciones planeadas a menudo son basadas en pronsticos y, por lo tanto, no se integra en un marco del tipo basado en
demanda)
SI, pero
2
(Kanban no tiene ningn reconocimiento de la lista de materiales, simplemente trata cada conexin como independiente y su
nico factor es la posicin de inventario fsico y de inventario en trnsito)
SI, pero
3
(Si bien casi todos los sistemas MRP tienen la capacidad de hacer lo que se llama "la programacin maestra en dos niveles", se
requiere una persona con amplia experiencia en MRP y una tcnica muy avanzada. Nunca lo hemos visto implementado con xito)
SI, pero
4
(Las listas de agotados se limitan por lo general a los agotados actuales y pasados, no a los potenciales desajustes futuros)
SI, pero
5
(La mayora de los sistemas propios son simples y visibles slo para la persona que utiliza la herramienta)

Los cinco componentes de DDMRP
Planeacin de requerimientos de materiales basada en la demanda
Posicionamiento
estratgico del
inventario
Perfiles y niveles
de buffer
Ajustes
dinmicos
Planeacin
basada en la
demanda
Ejecucin visible
y colaborativa
Posicionar buffers en
el BOM y en la cadena
de suministro para
disminuir la
variabilidad y reducir
los Lead Times
Establecer posiciones
estrategicas de
reposicin que tienen
gran impacto en el
flujo y el servicio
Los perfiles de buffer
permiten una
administracin global
de los parametros del
buffer, con el fin de
abarcar grupos de
artculos con las
mismas caracteristicas
y comportamientos
Los ajustes dinmicos
le permiten a los
buffers adaptarse a los
cambios dinmicos del
negocio
Los ajustes tambin
permiten una
administracin
efectiva de las
promociones,
estacionalidades y de
la introduccin o retiro
de los artculos.

Herramientas de
planeacin altamente
visibles, le
proporcionan a los
planeadores claras
perspectivas y
recomendaciones de
reposicin
El clculo del inventario
disponible desarrolla
recomendaciones de
reposicin basadas en
la demanda real del
mercado
La calificacin de los
picos asegura tener en
cuenta las grandes
demandas futuras para
en la reposicin
Las alertas de
ejecucin aseguran
que los compradores y
planeadores puedan
tomar medidas
oportunas a
problemas vigentes en
el suministro
Las alertas proveen
informacin sobre el
Inventario fsico
actual, Agotados
proyectados y
Sincronizacin en los
materiales
El mejoramiento
continuo se alcanza a
travs de la matriz
BOM y el mdulo de
Anlisis
1 2 3 4 5
SP CS
OP
MP
C
C
Suppliers
C = Cliente
DS
FP
C
C
= Ubicacin remota
= Buffer de tiempo
= Buffers de reposicin estratgicos
C
Diseo de DDMRP: un ejemplo real
INFORMACIN ADICIONAL
www.demanddriveninstitute.com
http://www.demanddrivenmrp.com
http://demanddrivenperformance.com

Grupos en Linkedin: Demand Driven MRP,
Demand Driven Performance.

Gracias.