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Cincias
Contbeis










Fundamentos da Administrao







Aula 1







Profa. Cristiane Marques de Mello
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Fundamentos do Planejamento





Introduo


O que planejar?


possvel fazer planos pessoais, planejamento da vida profissional, familiar,
financeiro, entre outros.

Como voc planeja suas atividades pessoais?


Pense em como voc planeja suas atividades pessoais e dirias,
e responda: voc costuma anotar o que precisa fazer durante o
dia, semana, ms ou ano? Se voc no tem este hbito
provvel que enfrente alguns problemas com a
administrao do seu tempo.



Essa breve introduo tem como objetivo fazer voc pensar sobre a
importncia de se planejar as atividades, especialmente no que se refere s
atividades organizacionais.

Na sequncia iremos tratar do processo de administrao nas organizaes e
conhecer um pouco mais sobre as funes e as atividades envolvidas nesse
processo.




1. O Processo de Administrao


O processo de administrao envolve quatro funes essenciais: planejar,
organizar, dirigir e controlar. A primeira a ser tratada aqui ser a funo de planejar.

O planejamento a primeira atividade para aquele que necessita realizar ou
organizar alguma coisa. Henry Fayol foi o primeiro a pensar em gesto e a organizar
as empresas por funes (PECI; SOBRAL, 2012).
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Fayol definiu a administrao como um processo dinmico, composto por
cinco funes: prever (ou planejar); organizar; comandar; coordenar e controlar. Peci
e Sobral (2012) descrevem essas funes da seguinte maneira:

Prever investigar o futuro e traar o programa de aes a serem
desenvolvidas.

Organizar constituir os organismos material e social da organizao.


Comandar dirigir o pessoal evolvido nas atividades organizacionais.


Coordenar significa ligar, unir todos os atos e esforos.


Controlar monitorar para que tudo ocorra de acordo com regras e objetivos
estabelecidos.

Mais tarde, as funes comandar e coordenar foram suprimidos na funo
dirigir. Desse modo, a maior parte dos autores descreve como principais funes:
planejar, organizar, dirigir e controlar. Essas funes esto interligadas entre si,
conforme representado na figura a seguir.



Figura 1: Processo de Administrao.


1.1 As quatro principais funes da administrao

Nesta seo apresentamos as principais funes da administrao, conforme
apontadas anteriormente.
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O planejamento


No planejamento h especificao das metas e dos objetivos a serem
alcanados, a definio de estratgias e aes, e o desenvolvimento de planos para
a integrao e coordenao de atividades, com as especificaes de quem, como e
quando as aes do planejamento sero realizadas.

extremamente importante que todas as aes estejam definidas de modo
claro para todos os envolvidos, a fim de que cada membro da organizao saiba
exatamente quais so suas responsabilidades, funes e atividades a serem
desenvolvidas para o alcance das metas e dos objetivos previamente estabelecidos.






A organizao
Fonte: <http://www.boganpm.com/?page_id=56>.


a funo que distribui as tarefas e os recursos disponveis da organizao.
nessa funo que h a definio de quem tem autoridade sobre quem, e
estabelece quando e onde as decises devem ser tomadas.

Uma das formas de representar a funo organizao por meio de um
organograma, conforme modelo a seguir.
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Figura 2: Modelo de um organograma.


Todos que compem a organizao precisam conhecer as relaes de
hierarquia, autoridade e responsabilidade que envolvem seus departamentos e a
organizao como um todo. Tanto as relaes horizontais (de comunicao) quanto
as relaes verticais (de nveis hierrquicos) precisam ser claramente estabelecidas.

A direo


A funo direo tem como principal objetivo o de liderar, coordenar os
trabalhadores, selecionar o canal de comunicao mais adequado e resolver os
conflitos entre os subordinados.



















Aqueles que iro conduzir os membros da organizao necessitam
desenvolver algumas caractersticas como: liderana, comunicao interpessoal,
disposio, capacidade para resolver conflitos, dentre outras.
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O controle


Controlar significa monitorar e avaliar o desempenho da organizao;

comparar os resultados com objetivos planejados e corrigir os desvios encontrados.


As funes da administrao podem variar de acordo com o nvel
organizacional, tipo de organizao (pblica ou privada) e dimenso da organizao
(tamanho).



Figura 3: Nveis hierrquicos.


Cada funo administrativa varia em termos de relevncia e intensidade,
conforme o nvel hierrquico do gestor. Quanto mais prximo o gestor estiver do
nvel mais elevado da organizao, mais ele exercer a funo de planejamento e
menos de direo. Exemplo: um gerente de supermercado tem como funo principal
fazer com que todas as coisas funcionem no estabelecimento, enquanto os altos
executivos da rede de supermercados iro desenvolver estratgias da organizao
como um todo (PECI; ALKETA, 2012).

As organizaes podem ser classificadas como pblica ou privada, possuindo
tarefas e atividades semelhantes, mas com objetivos e formas de mensurar os
resultados diferentes.

As organizaes tambm se diferem na sua dimenso, ou seja, no seu
tamanho. As diferenas encontram-se na intensidade e na importncia e no nas
atividades organizacionais. O administrador de uma pequena ou micro empresa
mais generalista; ele, muitas vezes, acumula funes dos trs nveis. As estruturas
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das grandes empresas so mais complexas e mais burocratizadas e os sistemas de

avaliao e controle mais sofisticados (PECI; ALKETA, 2012, p. 8).

A seguir sugerimos a aplicao das funes administrativas em uma pequena
fbrica de chocolates.


Prtica e Aplicao
Funes Administrativas
Suponha que voc seja o
dono de uma pequena
fbrica de chocolates. O
que voc faz na poca da Pscoa?

Planeja o quanto a mais de chocolates sero produzidos e de quantos
trabalhadores ir precisar.
Organiza a produo, contrata mais trabalhadores, distribui tarefas
(especificando, claramente, qual a funo a ser desenvolvida por cada membro
da empresa) e recursos necessrios ao desenvolvimento das atividades.
Dirige os funcionrios, desenvolvendo o potencial dos antigos e treinando os
novos para as tarefas.
Controla e acompanha a produo para ver se tudo est correndo bem.


Em resumo, as empresas, nos dias atuais, precisam planejar para enfrentar
as mudanas que ocorrem na economia, na poltica, na cultura, nos estilos de vida e
na tecnologia.

Na seo seguinte, discutiremos a funo planejamento de maneira mais
abrangente.




2. Fundamentos do Planejamento


O planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos
objetivos da organizao e dos planos que integram e coordenam suas atividades.
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Sem planejar a empresa fica sem rumo.

O planejamento pode ser formal (formalizado em documentos
escritos) ou informal (em que os objetivos so definidos sem muita
preciso). Alm disso, o planejamento possui duas atribuies: (1)
definir o que deve ser feito e (2) como deve ser feito, conforme
apontam Peci e Alketa (2012).

Nas micro e pequenas empresas comum haver um planejamento informal,
no qual as metas e objetivos so definidos sem muita clareza e preciso. Entretanto,
aqui estamos tratando de um planejamento formal para direcionar as organizaes
na conduo das suas aes.

A primeira atribuio do planejamento formal refere-se descrio e ao
detalhamento de todas as aes e atividades que sero desenvolvidas pela
organizao e seus membros para alcanar os objetivos preestabelecidos.

A segunda atribuio refere-se ao modo de como essas atividades e aes
sero realizadas e quais os recursos disponveis para a efetivao das mesmas.

Voc j pensou em como seria uma empresa area se no houvesse um
planejamento das atividades a serem executadas? Como os avies fariam a
decolagem e o pouso se no houvesse um planejamento para o controle de voos?




O planejamento essencial, especialmente para as empresas que atuam em
um ambiente turbulento e dinmico, onde o melhor minimizar os riscos e evitar as
perdas. Para o bom andamento da empresa necessria a realizao de um
planejamento anual, bem como um planejamento de suas atividades dirias.
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Curiosidade

Os primeiros estudos sobre administrao surgiram no sculo XX. Era uma poca
em que as organizaes atuavam em um ambiente estvel e no havia uma
necessidade to grande de planejamento como nos dias atuais. Dentre os principais
nomes relacionados aos primeiros estudos da Administrao esto Frederick W.
Taylor, Henri Fayol e Henry Ford.


Para Taylor o planejamento refere-se ao estudo detalhado e minucioso do
trabalho do funcionrio e ao estabelecimento de um mtodo de trabalho.

O planejamento pode ser conceituado como a definio das metas ou
objetivos a ser alcanados, alm dos meios a serem utilizados para o alcance dos
resultados esperados em um determinado perodo de tempo.

Vamos pensar, por exemplo, em uma indstria de roupas. O planejamento
neste tipo de indstria deve incluir: objetivos (que podem estar vinculados a ganho
de mercado, aumento da produtividade, otimizao de recursos e minimizao de
custos de produo, entre outros), recursos necessrios para alcance desses
objetivos (que podem ser humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais e
equipamentos, financiamentos etc.) e as aes que sero desenvolvidas em um
perodo de tempo a ser estabelecido (mensal, bimestral, trimestral, anual, bienal,
etc.). A diviso do trabalho precisa ser feita de maneira que todos possam
compreender qual o seu papel e suas responsabilidades.

No que se refere s vantagens do planejamento formal, relacionamos os
seguintes aspectos:

proporciona senso de direo provendo rumo para as atividades
organizacionais;

focaliza esforos promovendo a integrao e a coordenao das atividades
dos membros da organizao;

maximiza a eficincia estabelecendo o que prioridade, evitando os
desperdcios e otimizando esforos e recursos;
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reduz o impacto no ambiente ajudando os administradores e gerentes a
enfrentarem as mudanas ocorridas no ambiente;

define parmetros de controle oferecendo critrios de avaliao de
desempenho organizacional e permitindo o controle da organizao;

atua como fonte de motivao e comprometimento facilitando a identificao
do papel desempenhado por cada funcionrio e proporcionando maior
comprometimento e motivao;

favorece o ajuste do ambiente quando necessrio e potencializa o
autoconhecimento organizacional requerendo uma anlise de foras e
fraquezas internas e das ameaas e oportunidades que provm do ambiente
externo, buscando o melhor ajuste entre o ambiente interno e o externo;

direciona as aes organizacionais, de modo geral.


O planejamento precisa ser flexvel e ser passvel de mudanas. Sem o
planejamento a empresa fica sem direo.

A utilizao do planejamento formal influencia o desempenho organizacional
positivamente, aumentando a rentabilidade em termos de lucros e retorno sobre os
investimentos.




Sntese


A preocupao com o modo como as organizaes desenvolvem suas
atividades algo que tem sido discutido por diversos precursores da administrao
ao longo do tempo. Na verdade, pretende-se criar uma melhor compreenso do
papel das organizaes na vida dos trabalhadores e da sociedade, na busca por
desenvolvimento prprio e na economia do pas.

Vimos que so quatro as funes administrativas e que so extremamente
importantes para o bom andamento das atividades dirias das organizaes. Sendo
assim, entender essas funes de fundamental importncia para o
desenvolvimento adequado das prticas organizacionais.
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Nosso foco principal aqui foi o de abordar o planejamento. O processo de
planejar uma das ferramentas mais utilizadas pelas organizaes para administrar
suas atividades e suas relaes com o ambiente que as cercam.

na funo planejamento que se definem a misso de uma organizao, os
objetivos e as metas, os planos para alcan-los e as atividades a serem executadas
por cada setor ou departamento da organizao. O planejamento uma ferramenta
que contribui para o enfrentamento da concorrncia, no sentido de preparar a
organizao para o mercado e ajud-la a ver com clareza onde ela est e onde
pretende chegar.

Alm dos resultados obtidos com o planejamento, o mais importante o grau
de integrao e motivao que ele desencadeia nos membros da organizao, bem
como o aprendizado organizacional que ele proporciona.
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Atividades


1. Suponha que voc ir fazer uma viagem de frias com sua famlia, com
amigos ou sozinho - se preferir -, e que voc ser o responsvel por todo o
planejamento da viagem. Assim:













Fonte: http://www.terra.com.br/turismo Fonte: http://www.terra.com.br/turismo


a) Como voc planeja sua viagem?



b) Como voc ir levantar os recursos necessrios para a realizao da viagem?





2. Suponhamos que voc seja um dos gerentes de uma rede de restaurantes
bem conceituados na sua regio ou Estado, e que o proprietrio desta
empresa elegeu voc e sua equipe para elaborar o planejamento anual da
empresa.


Fonte: http://vejasp.abril.com.brFonte: http://vejasp.abril.com.br

O foco principal est em conquistar novos clientes para aumentar as
vendas, alm de minimizar os custos de produo das refeies. Sendo
assim, responda:
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a) Quais sero as aes a serem tomadas no que se refere ao planejamento,
organizao, direo e controle das atividades a serem realizadas?


b) Como voc pretende conduzir o planejamento elaborado?
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Referncias


PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de Administrao. So Paulo: Pearson

Brasil, 2012.
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Fundamentos da Administrao



Aula 2



Profa. Cristiane Marques de Mello
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Introduo


Hoje, abordaremos os planos e objetivos organizacionais, bem como a relao
entre o planejamento e a estratgia empresarial.

O planejamento tem duas atribuies:


1. Definir o que deve ser feito objetivos;


2. Definir como deve ser feito planos.


Os objetivos especificam os estgios futuros que a
organizao busca atingir e os planos estabelecem os
meios para alcan-los.



A elaborao dos objetivos da organizao, o planejamento e a definio da
estratgia so fundamentais para o bom andamento das atividades e prticas dirias
que so desenvolvidas no mbito da organizao.




Planos e Objetivos


Os objetivos so parte dos planos, e no possvel elaborar um plano sem
que o gestor determine, com antecedncia, os objetivos futuros a serem alcanados.
O plano serve para dirigir os gestores no processo de suas atividades e de toda a
empresa.

Os planos podem ser caracterizados como a traduo formal do planejamento
em documentos que estabelecem o modo como os objetivos devero ser
alcanados.

Peci e Sobral (2012) discorrem sobre alguns tipos de planos. Os planos
podem ser classificados de acordo com sua abrangncia, horizonte temporal, grau
de especificidade e permanncia.

1. Abrangncia os planos podem ser estratgicos, tticos ou operacionais.
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No nvel estratgico temos os administradores de topo, onde o planejamento
tem foco em toda a organizao; a orientao de longo prazo; os objetivos e
os planos so gerais.

No nvel ttico encontramos os gerentes. Neste nvel, o planejamento tem
foco nos setores ou departamentos da organizao; a orientao de prazo
mdio e onde se definem as principais aes que cada departamento ir
desenvolver.

No nvel operacional temos os supervisores de 1 linha. O planejamento tem
foco em tarefas do dia a dia (rotineiras); so definidos procedimentos
especficos (dependendo das funes a serem desempenhadas por cada
setor ou departamento); os objetivos esto voltados para os resultados que
so esperados.

Perceba que aqui estamos focando em quem comanda cada nvel, e que tm
participao mais direta no desenvolvimento desse plano.

1. Horizonte temporal os planos podem ser de curto, mdio e longo prazos.


2. Grau de especificidade os planos podem ser especficos (foco no
processo) ou gerais (foco nos objetivos).

3. Permanncia os planos podem ser permanentes (tarefas de rotinas) ou
temporrios (que se extinguem quando seus objetivos so alcanados).

Dica:




Junto elaborao dos planos e objetivos,
importante que o gestor tambm defina um
cronograma para a realizao de cada uma das
etapas do processo.
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Vimos que todo planejamento tem objetivos que so previamente
estabelecidos. Os objetivos, assim como os planos, tambm variam de acordo com o
nvel organizacional, como demonstrado no quadro a seguir:


Quadro 1 Objetivos por nvel organizacional

Nvel organizacional Tipos de
objetivos
Quais so os objetivos Quem formula






Nvel estratgico



Objetivos
estratgicos
Referem-se empresa
como um todo e buscam
traduzir a misso em
termos mais concretos.
Alta administrao








Nvel ttico Objetivos tticos
Correspondem aos
resultados esperados para
as principais divises ou
departamentos da
organizao.
Gerentes de nvel
mdio







Nvel operacional Objetivos
operacionais
Definem os resultados
especficos esperados de
grupos e indivduos.
Supervisores de 1
linha e, em alguns
casos,
funcionrios

Fonte: Peci e Sobral (2012, p. 18).


Perceba que os objetivos operacionais so os que possibilitam atingir os
objetivos tticos que, por sua vez, so sustentadores da realizao dos objetivos
estratgicos.

A seguir vamos conhecer as caractersticas dos objetivos eficazes.




Caractersticas dos Objetivos Eficazes


Os objetivos eficazes devem ser:
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1. Especficos necessrio que haja clareza e objetividade quanto
formulao dos objetivos.

2. Mensurveis os objetivos precisam ser quantificveis, ou seja, preciso ter
indicadores de medidas que possam apontar o alcance ou no alcance dos
objetivos preestabelecidos.

3. Desafiadores, mas alcanveis - os objetivos precisam ser desafiadores no
sentido de motivar os membros da organizao a alcan-los, mas devem ser
passveis de serem alcanados.

4. Definidos no tempo os objetivos devem vir acompanhados de datas e
perodos definidos. Por exemplo, a empresa deseja aumentar suas vendas
em 5% em 12 meses.

5. Coerentes os objetivos no podem ser contraditrios entre si, ou seja, a
empresa no pode pretender aumentar as vendas e, ao mesmo tempo, reduzir
a produo.

6. Hierarquizveis estabelecer prioridades, grau de importncia. Em alguns
momentos, os gestores tero que tomar decises, priorizando alguns objetivos
e deixando outros em segundo plano.

Peci e Sobral (2012) enfatizam que as empresas podem optar entre dois
sistemas de definio dos objetivos: aquele que tradicional e centralizado e o que
descentralizado.

O sistema de definio de objetivos


1. Tradicional e centralizado esse tipo de sistema est baseado na hierarquia
organizacional. Os objetivos so elaborados pela alta administrao da
empresa e, posteriormente, so subdivididos em objetivos especficos
distribudos em cada nvel organizacional.

2. Descentralizada Administrao por Objetivos (APO) nesse sistema todos
os membros so envolvidos na definio de objetivos.
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Na Administrao por Objetivos (APO), os objetivos definidos de forma
participativa so utilizados para monitorar, avaliar e controlar os desempenhos
organizacionais e individuais.

Na sequncia, apresentaremos as principais vantagens e as principais
desvantagens da APO.

Vantagens

1. Foca as tarefas e atividades diretamente relacionadas ao cumprimento dos
objetivos.

2. Obriga os administradores a estabelecerem prioridades, metas e medidas de
desempenho.

3. Estimula a participao, a motivao e o comprometimento de todos os
funcionrios.

4. Proporciona uma noo de funes, responsabilidades e autoridade.

5. Aumenta a capacidade da empresa de responder s alteraes do ambiente
externo.

6. Proporciona maior ligao entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos
individuais.

Desvantagens

1. Depende do apoio e do empenho da administrao do topo.

2. Pode ser intil e desmotivador em ambientes ou fases de mudana dinmica.

3. Sobrevaloriza os objetivos individuais em detrimento dos objetivos
organizacionais.

4. Concentra os esforos no curto prazo com prejuzo ao planejamento de longo
prazo.

5. Pode consumir tempo excessivo e dar origem a muita burocracia (PECI;
SOBRAL, 2012, p. 23).

Para finalizar nossa breve discusso sobre planos e objetivos, vamos verificar
como eles podem ser colocados em prtica.
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Aplicao


Planos e Objetivos


Vamos supor que uma empresa qualquer quer elaborar um
planejamento para alcanar determinado objetivo. Ento,
primeiramente, essa empresa precisa estabelecer o objetivo
e, posteriormente, definir os planos para o alcance do
objetivo principal, como mostramos a seguir.

Exemplo:


1. Objetivo aumentar as vendas.


2. Planos (como alcanar o objetivo) realizar
promoes; otimizao dos recursos e reduo nos
preos; aumentar meios de divulgao etc.



Lembrando que se estivermos falando de uma definio de objetivos em uma
organizao que possui uma estrutura tradicional e centralizada, esses objetivos
sero definidos pela alta administrao da empresa.

Agora, se estivermos falando de uma empresa que tem uma estrutura
descentralizada e que utiliza a Administrao por Objetivos (APO), ento esses
objetivos sero definidos por todos os membros da organizao.

Na sequncia discutiremos o planejamento relacionado s estratgias
organizacionais.



Planejamento e Estratgia


Nesta seo vamos tratar de dois assuntos e sua inter-relao, o planejamento
e a estratgia organizacionais.
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A estratgia se refere ao caminho que a organizao segue para conseguir
sobreviver. Visa, por meio de um plano de ao, desenvolver e ajustar a empresa,
buscando vantagem competitiva.

A Segunda Guerra Mundial gerou consequncias para os negcios, as
organizaes cresceram, se diversificaram e o ambiente se tornou mais dinmico.

A estratgia teve origem no contexto militar.


















Figura 1: Combate entre exrcitos.
Fonte: http://mootee.typepad.com/photos/uncategorized/2008/02/01/battle.jpg


O termo strategos (ou strategia) se referia arte de ser general, liderar
exrcitos e destruir inimigos. A estratgia pode ser traduzida por Cincia dos
movimentos guerreiros.
Ao longo dos dois milnios seguintes, refinamentos do conceito de estratgia
continuaram a focalizar interpretaes militares.

Sun Tzu dizia conhea seu inimigo, conhea a si mesmo e sua vitria no ser

ameaada. Conhea o terreno, conhea o tempo e sua vitria ser completa.

(comandante do exrcito chins que viveu por volta de 500 a. c.)


Dica:

Para saber mais sobre esse influente comandante chins, Sun Tzu, e seu famoso livro
A Arte da Guerra, visite o link abaixo, que trata de um documentrio a respeito do livro:
http://www.youtube.com/watch?v=f21Lo-jVzLQ&feature=related
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A Universidade de Harvard teve forte influncia na disseminao do conceito
de estratgia e na sua relao com a prtica nas organizaes. Os professores mais
influentes foram Andrews e Chandler, este ltimo teve experincia no militarismo na
Segunda Guerra Mundial.

Nessa Universidade havia uma disciplina chamada de Poltica de Negcios, a
qual passou a ser chamada, posteriormente, de Estratgia.

Para saber mais


Sobre a origem da estratgia nas organizaes e sua
institucionalizao no ambiente empresarial, sugerimos a leitura do
livro:
VIZEU, F.; GONALVES, S. Pensamento estratgico: origens,
princpios e perspectivas. So Paulo: Atlas, 2010.



Um modelo de estratgia que ficou bem conhecido o modelo SWOT, sigla
proveniente das palavras inglesas: strengths (foras), weaknesses (fraquezas),
opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). O objetivo desse modelo,
desenvolvido por Andrews, o de apontar as principais competncias da
organizao e possibilitar os ajustes necessrios mediante s mudanas do
mercado. Essa ferramenta auxilia a empresa a identificar e avaliar seus pontos
fortes e fracos (olhando para dentro) e as possveis ameaas e oportunidades
(olhando par fora) que esto no mercado.

Outra forte influncia no campo da estratgia um modelo representado
pelas Cinco Foras de Porter.
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1. Rivalidade entre os concorrentes.

2. Ameaa de entrada de novos entrantes (ou novas empresas que esto
entrando no mercado).
3. Ameaa de produtos (bens e servios) substitutos.

4. Poder de barganha dos fornecedores.

5. Poder de barganha dos compradores.


Porter afirma que so as foras competitivas que moldam a estratgia das
organizaes. O modelo das cinco foras um modelo de anlise dos fatores que
afetam a competitividade das empresas; visa compreender o ambiente no qual a
organizao est inserida e identificar as melhores aes e estratgias para a
obteno de uma vantagem competitiva no mercado.

Vimos uma mudana no uso de termos, como: poltica de negcios,
planejamento estratgico, administrao estratgica e pensamento estratgico.

Nas ltimas dcadas, conforme apontam Peci e Sobral (2012), comearam a
combinar o pensamento estratgico com as metodologias do planejamento
estratgico, possibilitando a elaborao de estratgias mais adequadas a um
ambiente competitivo.
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importante ressaltar que uma estratgia no precisa, necessariamente, ser
resultado de um plano deliberado, mas pode tambm ser emergente, ou seja, surgir
em resposta a uma circunstncia externa que pode afetar, de algum modo, a
organizao.


Estratgias Deliberadas e Emergentes


As estratgias podem ser entendidas como deliberadas e/ou emergentes.


As organizaes desenvolvem planos futuros, olhando tambm para situaes
passadas. Inicialmente, eles estabelecem planos estratgicos que so deliberados/
planejados. Algumas dessas estratgias sero realizadas e outras no, devido s
situaes inesperadas ou no previstas que podem vir a ocorrer ao longo do tempo.

Existem ainda as estratgias que sero elaboradas e implementadas durante
o percurso, ou seja, as estratgias emergentes. Esse tipo de estratgia aplicada
no momento em que um padro realizado no expressamente planejado ou
pretendido.





Os estrategistas precisam efetuar previses para a elaborao de estratgias
deliberadas e serem capazes de reagir diante de eventos inesperados para
identificao e definio das estratgias emergentes.
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Para saber mais

Sobre estratgias deliberadas e emergentes, leia:

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, J.; LAMPEL, J. Safri de

Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Porto

Alegre: Bookman, 2000.



O Processo de Administrao Estratgica


A Administrao Estratgica se caracteriza como um processo que contm
seis etapas, conforme demonstramos na figura a seguir.



Primeiramente realizado o diagnstico atual da organizao, no qual so
identificados viso, misso, objetivos e estratgias. Alm disso, realiza-se tanto uma
anlise interna (recursos, capacidade financeira e tecnolgica, qualificao dos
funcionrios etc.) quanto externa (aes estratgicas dos concorrentes,
necessidades dos clientes, economia etc.) da empresa, com o intuito de identificar,
nesses ambientes, os fatores que possam afetar o desempenho organizacional.

Aps a realizao dessa anlise, o gestor formula as aes estratgicas de
acordo com os objetivos propostos e expectativas futuras. Em seguida, o momento
de implementar as estratgias, definindo recursos e meios necessrios para sua
execuo, e a responsabilidade de cada setor e/ou colaborador.

A ltima etapa refere-se ao controle estratgico; nesta fase os gestores iro
monitorar a implementao das estratgias e avaliar o desempenho da organizao,
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procurando relacionar os resultados alcanados com os objetivos preestabelecidos
anteriormente.

Vamos agora aos exemplos de aplicabilidade.


Aplicao


Exemplos de estratgias


Aqui h duas empresas representadas pelos seus smbolos,
que so Habibs e McDonalds.
Vejamos abaixo alguns produtos comercializados por essas
empresas.

Primeiramente, vamos pensar na empresa Habibs









Vejamos agora alguns produtos oferecidos no cardpio do McDonalds.
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Fonte: http://www.mcdonalds.co.uk/ukhome/Food.html



Fonte: http://www.ppow.com.br/portal/2011/09/27/novo-cardapio-mc-donald


Podemos perceber algo em comum nas duas empresas: mudana no cardpio
ao longo do tempo.

O que pode ter motivado essas empresas a incluir novas opes de produtos?

Vimos que para as empresas elaborarem um planejamento para suas aes
estratgicas, faz-se necessrio realizar uma anlise interna e externa, e
exatamente o que essas empresas tm feito. Mudanas na sociedade como, por
exemplo, a preocupao com a sade e a alimentao, fez com que saladas, sucos
e frutas fossem includos nos cardpios dessas empresas. Foram inseridas novas
opes no cardpio, porque perceberam uma necessidade no mercado (anlise do
ambiente externo) - a de comer bem, com qualidade e por um preo acessvel.

Alm da anlise externa, necessrio tambm ter-se uma preocupao com
o ambiente interno e identificar se a empresa ter todos os recursos (humanos,
financeiros, materiais etc.) necessrios para a realizao das mudanas.
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Questes


1. Quais foram as estratgias adotadas por essas empresas para ganhar
vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes?

2. Qual sua percepo sobre o tipo de estratgias adotadas por essas empresas?
Elas se caracterizam como deliberadas ou emergentes? Explique.



Sntese


No existe planejamento sem estabelecimento de objetivos e planos. Os planos
esto vinculados aos nveis hierrquicos (estratgicos, tticos e operacionais) e se
diferenciam quanto aos seus objetivos.
Vimos que as mudanas ocorridas nas organizaes aps a Segunda Guerra
Mundial provocaram novas formas de gesto, especialmente voltada para a
Administrao de Estratgias. Desse modo, abordamos de maneira resumida o tema
estratgia e o planejamento, mostrando sua relao e o processo de elaborao das
aes estratgicas nas organizaes.

Alm disso, conclumos que s depois de realizar uma anlise interna e
externa que a empresa ter condies de elaborar a estratgia de forma mais
adequada e implement-la com maior chance de sucesso. Essa a melhor maneira
de planejar.
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Referncias


PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de Administrao. So Paulo: Pearson

Brasil, 2012.
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Cincias
Contbeis










Fundamentos da Administrao







Aula 3







Profa. Cristiane Marques de Mello
2


Introduo


Organizao o assunto principal a ser abordado nesta aula. Agora, pense
por um instante e responda:

O que organizao?


uma funo administrativa ou uma unidade social?


O incio dos estudos ser dado pela explanao dos fundamentos da
organizao.

Fundamentos de Organizao


A funo de organizao consiste em reunir e organizar os recursos da
empresa para alcanar os objetivos.

O planejamento define o que fazer, enquanto a organizao estabelece como
fazer. Organizar dispor os recursos humanos e materiais em uma estrutura.

A funo de organizao :

distribuir tarefas e recursos;

determinar quem tem autoridade sobre quem;

estabelecer quando e onde se devem tomar decises.


O processo de organizao envolve a tomada de deciso. O administrador
divide, integra e coordena as atividades e os recursos para alcanar as metas
definidas.
Diviso do trabalho: envolve a especializao das tarefas; hierarquia e
disposio de autoridades e responsabilidades; diferenas horizontais que
existem entre os departamentos.
Integrao: se manifesta nos cargos, posies e funes; nos critrios de
departamentalizao responsveis por agrupar atividades e recursos em
departamentos.
3


Coordenao: corresponde utilizao de mecanismos que buscam a
colaborao entre os vrios departamentos para alcanar os objetivos globais
da organizao.

Estrutura Organizacional

Especifica os papis, as relaes e os procedimentos que possibilitam uma
ao coordenada de seus membros.
Organograma: uma forma visual de representao da estrutura
organizacional, que mostra as funes, os departamentos e os cargos da
organizao, e como estes se relacionam.



Figura 1: Modelo de organograma.

A organizao e os nveis hierrquicos

Os administradores de topo definem o desenho estrutural da organizao.

Os gerentes de nvel ttico estruturam e organizam os departamentos.

Os administradores operacionais definem o desenho dos cargos e as tarefas.




Figura 2: Nveis organizacionais.
4


O nvel estratgico tambm pode ser denominado de nvel institucional. O
nvel ttico tambm pode ser chamado de nvel intermedirio ou nvel gerencial. E o
nvel operacional tambm pode ser chamado de nvel tcnico.



Elementos do Processo de Organizao


Existem seis princpios que envolvem o processo de organizao:


1. Especializao do trabalho: o grau em que as tarefas so divididas e
padronizadas. Por meio da diviso do trabalho cada indivduo realiza
atividades nas quais vai se especializar.

Cada trabalhador pode ser especialista em desempenhar uma determinada
funo ou atividade.

2. Cadeia de comando: est associada unidade de comando, autoridade e
responsabilidade. Identifica quem deve responder a quem, representa a
distribuio de autoridade. O objetivo que cada pessoa tenha apenas um
superior. A seguir ser apresentado um modelo de organograma a fim de que
voc possa identificar a cadeia de comando, as linhas de comunicao e as
unidades de trabalho compostas por cargos e departamentos.


Figura 3: Modelo de um organograma.


3. Amplitude de controle: o resultado da distribuio de autoridade e
responsabilidade. Est relacionada ao nmero de funcionrios que se
5


reportam a um superior. Quando se tem muitos funcionrios para comandar, a
amplitude de controle grande. Quando se tem poucos funcionrios para
cada superior, a hierarquia tende a ser alta.
4. Departamentalizao: permite simplificar o trabalho do administrador. O
departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega atividades
semelhantes entre si.

Os tipos de departamentalizao podem ser classificados como:


Funcional: as atividades da organizao so agregadas de acordo com a
rea funcional (marketing, finanas, recursos humanos, entre outras). Esse
tipo de departamentalizao pode ser usado em qualquer organizao, mas
as funes mudam, de forma a refletir os objetivos finais da organizao.




Figura 4: Modelo de organograma funcional.

Por produto: a departamentalizao por produto agrupa as tarefas em
unidades organizacionais responsveis por tipos de produtos ou servios da
empresa. Cada linha de produto ou servio tem como gerente um especialista
nesse setor.



Figura 5: Departamentalizao por produto.
6


Esse tipo de departamentalizao mais adequado quando cada produto ou
servio demanda uma tecnologia de produo diferente e formas de comercializao
diferenciadas.

Por cliente: consiste em agrupar atividades e recursos de acordo com o tipo
de cliente. mais utilizada quando a empresa atende setores com
necessidades muito distintas, como, por exemplo, operadoras de telefonia
que podem ser departamentalizadas em clientes corporativos e clientes
individuais. Grande parte das lojas de departamentos tambm adota esse tipo
de departamentalizao.


Figura 6: Departamentalizao por cliente.


Essa forma de departamentalizao possibilita aos gestores e funcionrios
conhecerem bem as expectativas e demandas de seus clientes, podendo _tende-los
de forma personalizada, e, ainda permite avaliao de desempenho por setor.

Geogrfica ou territorial: agrupa tarefas e recursos organizacionais com
base em reas geogrficas, por exemplo, pode ser dividido em regio sul,
sudeste e nordeste do pas. Para as empresas que comercializam seus
produtos para outros pases, essas reas geogrficas podem ser
representadas da seguinte forma: Amrica do Norte, Amrica Latina, Europa,
etc., sempre de acordo com as reas atendidas pela empresa.
7




Figura 7: Departamentalizao geogrfica ou territorial.


Os administradores e funcionrios de cada regio tornam-se especialistas nas
caractersticas do territrio sob sua responsabilidade. Alm disso, esse tipo de
departamentalizao possibilita a avaliao de desempenho para cada rea
geogrfica.

Por processo: agrega atividades e recursos com base nos processos-chave
da organizao, conforme visualiza-se na figura 7. Cada unidade
organizacional rene as habilidades especficas demandadas em cada
processo.



Figura 8: Diviso por processo de uma confeco de jeans.


1. Centralizao e descentralizao: na centralizao, a autoridade para tomar
decises est centrada no topo. No que se refere descentralizao, h
distribuio de autoridade em outros nveis e no apenas no topo da pirmide
hierrquica.
2. Formalizao: se refere ao grau de controle da organizao sobre o indivduo
e se materializa em manuais, cdigos de conduta, padronizao de processos
de trabalho, horrios de trabalho, etc. O grau de formalizao de
8


uma empresa definido pelo volume de normas e procedimentos que ela
utiliza para lidar com os fatores ambientais.

Dentre os fatores que afetam o grau de formalizao encontram-se:

tecnologia, tradio e processo decisrio.


Exemplos


Com base no que foi discutido sobre os tipos de departamentalizao e
organogramas, observe um segundo exemplo de departamentalizao por cliente.



Figura 9: Exemplo de departamentalizao por cliente.


Esse organograma representa uma organizao ou empresa que tem seus
setores organizados por departamentos: infantil e feminino e que cada departamento
tem sees especficas. Desse modo, a empresa consegue organizar com maior
eficincia e eficcia as tarefas e atividades a serem desempenhadas diariamente
para o alcance dos objetivos organizacionais.

Agora, observe outro caso, mais especificamente, relacionado com a
distribuio de funes e responsabilidades nas organizaes. Utiliza-se aqui como
exemplo uma empresa de mveis sob medida.
9


Distribuio de funes e responsabilidades (resumido)
Cargo Funes/Responsabilidades

Gerente/Projetista Projetos do ambiente; apresentar projeto para o
cliente.
Fazer oramentos.
Marceneiro Estudar o plano de corte do mvel.
Fabricar o mvel.
Ajudante de
marceneiro
Realizar acabamento no mvel.
Limpeza do mvel.
Montagem de gavetas.
Colocao de corredias e pequenos trabalhos.
Secretria Atendimento telefnico.
Agendamento de oramentos e entregas .
Atualizar site da empresa.
Emisso de boleto bancrio.
Cadastro dos clientes.



Sntese


A organizao da vida pessoal pode at parecer uma tarefa simples, mas,
depois dessa aula, percebe-se que a funo organizao no to fcil quando se
trata de uma empresa.

Observou-se, na aula de hoje, que a organizao est baseada em como
fazer as coisas na organizao. Diante disso, necessria a distribuio de cargos,
funes e tarefas, a fim de que haja organizao do trabalho e melhor distribuio
de recursos nos departamentos e setores da empresa.

A funo organizao preocupa-se em reunir e organizar os recursos humanos
e materiais da empresa, buscando alcanar de modo eficaz as metas e os objetivos
organizacionais.
10


Atividades


1. O que mostra um organograma?



2. Com base nas formas de departamentalizao estudadas nessa aula, tente
identificar: qual o tipo de departamentalizao da empresa onde voc
trabalha (ou conhece)?


3. Agora pense em um grande restaurante e descreva:

a. Quais so as atividades dirias realizadas em um estabelecimento como
esse?
b. Quais so os cargos/funes que existem nesse tipo de empresa.

c. Quais so as tarefas desempenhadas por cada funcionrio? Relacione as
tarefas de acordo com o cargo exercido.
11


Referncias


MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administrao: manual compacto para as
disciplinas TGA e introduo administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administrao. So Paulo: Pearson Brasil,

2012.
1








Cincias
Contbeis










Fundamentos da Administrao







Aula 4







Profa. Cristiane Marques de Mello
2


Introduo


Normalmente, as notcias polticas so sobre pessoas que detm o poder.
Nessa aula, ser analisado o poder nas organizaes e os tipos de poder e
autoridade nas estruturas formais e informais.




Poder e Estrutura Organizacional


A estrutura organizacional tem o objetivo de controlar as atividades da
empresa. Dessa maneira, ser identificado alguns tipos de estruturas mais
tradicionais e outras estruturas novas, a fim de que haja maior compreenso sobre a
relao entre poder e estruturas organizacionais.




Tipos de autoridade


A autoridade se fundamenta em regras e normas estabelecidas por um
regulamento aceito por todos os membros da organizao.

As estruturas organizacionais especificam as fontes formais do exerccio de
poder na empresa.

Nas organizaes existem autoridades de linha e as de assessoria, conforme
descries a seguir.

Autoridade de linha: relativa aos gestores; so as que desempenham as
tarefas e que refletem a meta principal e a misso da empresa. No existe
interferncia entre chefe e subordinados. Pelo fato de as atividades de linha
serem dependentes dos objetivos organizacionais, podem variar de uma
organizao para a outra. Ou seja, os departamentos de linha de uma
universidade (responsveis pelo ensino e pesquisa) se diferem de uma
indstria, onde, comumente, os departamentos de linha so os responsveis
pela produo e venda do que produzido.
3


Autoridade de assessoria: refere-se autoridade dos departamentos,
grupos ou indivduos que apoiam os gestores de linha em reas especficas.
O chefe recebe auxlio de uma funo de apoio, ao lado da linha de comando.
medida que uma empresa cresce, cargos e departamentos so
naturalmente acrescentados, a fim de apoiar os departamentos de linha.

Observe, a seguir, a ilustrao das autoridades de linha e de assessoria.







Figura 1: Organizao de linha.








Figura 2: Organizao de linha e assessoria.
4






Figura 3: Exemplo prtico de organizao com autoridades de linha e assessoria.





Tipos e fontes de poder


O conceito de poder refere-se capacidade de exercer influncia sobre uma
pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento. preciso compreender que
nenhum indivduo ou grupo tem poder de modo isolado, mas quando se relacionam
com um ou mais indivduos, isso ocorre na interao.

Falando em tipos de poder, o que difere um do outro a relao de
dependncia entre aquele que detm o poder e aquele que recebe as ordens.

A fim de deixar isso mais claro, apresenta-se, no Quadro 1, os tipos mais
comuns de poder e suas caractersticas.
Quadro 1

Tipos de poder Definio Exemplos


Poder coercitivo
Resulta da capacidade, daquele
que detm o poder, de punir ou
recomendar sanes.

Os indivduos podem modificar
seu comportamento por receio
de serem castigados.
Ditadores (de todos os tipos),
chefes de gangues, entre
outros.


Poder de recompensa
Variante positiva do poder
coercitivo.

As pessoas agem motivadas
pelas recompensas que
Diretores de uma empresa e
funcionrios agem em funo
do pagamento de bnus ou
de outros tipos de
5


recebem. recompensas.


Poder legtimo
Decorre da posio hierrquica,
ou seja, da posse de autoridade
formal.
Administradores de
empresas, gestores,
governadores, etc.


Poder carismtico
associado a uma imagem
altamente favorvel, o que faz
com que os outros acreditem e
admirem suas ideias.
Nesse caso, podemos citar
como exemplos: os polticos
(Nelson Mandela, Ex-
presidente do Brasil Lula,
Presidente dos Estados
Unidos Obama), lderes
religiosos, entre outros. Alm
disso, tambm podemos
encontrar esse tipo de poder
nas empresas.


Poder de
competncia
Resulta de competncias,
conhecimentos e aptides
distintivas.
Um consultor ou gestor com
competncias tcnicas e
administrativas que possam
ajudar a organizao.
Fonte: Adaptado de Peci e Sobral (2012, p. 62).



A questo : como algum consegue obter o poder?
As fontes mais comuns de poder, so:
Cargo ou posio que uma pessoa ocupa em uma organizao;


Carisma e caractersticas pessoais da pessoa;


Conhecimento especfico, que est vinculado com a tcnica e/ou capacidade
para desempenhar determinada funo ou tarefa especfica na organizao;

Acesso informao privilegiada;


Controle sobre as fontes de incerteza;


Posse dos recursos escassos.


O poder pode se manifestar na estrutura informal (relaes interpessoais na
organizao), mas nem sempre so representadas no organograma. Um exemplo
disso o poder que as secretrias ou assistentes tm em relao ao acesso
executivos de uma empresa.
6


Pode-se, ento, perceber que a manifestao de poder pode ocorrer tanto
nas estruturas informais quanto nas formais das organizaes.

Sero apresentadas, agora, as diferentes estruturas. H trs tipos tradicionais
de estruturas organizacionais: funcional, divisional e matricial. Alm dessas, temos
tambm a estrutura em rede.




Desenho Estrutural de Organizaes


Estrutura funcional


Refere-se agregao de tarefas, de acordo com a rea funcional atendida
(marketing, finanas, recursos humanos, etc.). As atividades da organizao so
coordenadas de modo vertical, por meio de uma superviso hierrquica, com regras,
normas e planos.

Esse tipo de estrutura pode ser encontrado em organizaes: (a) que possui
uma reduzida dimenso, que oferecem uma limitada linha de produtos ou servios;
(b) que esto na fase inicial de atividade; (c) que tm uma pequena diversificao
tecnolgica ou de produtos; (d) que vendem ou distribuem produtos pelos mesmos
canais de distribuio; (e) que atuam em uma nica rea geogrfica e que operam
em uma indstria caracterizada por um ambiente externo estvel.

Estrutura divisional


Rene as tarefas em diferentes unidades semiautnomas, de acordo com seu
objetivo: produtos, mercados ou clientes. Esse tipo de estrutura produz melhores
resultados quando os objetivos da organizao necessitam de uma ao
coordenada para satisfazer os clientes e/ou inovar. Cada diviso possui os recursos
necessrios (produo, marketing, logstica, etc.) para realizar suas atividades
relacionadas aos produtos ou servios oferecidos aos clientes.
7




Figura 4: Representao de uma estrutura funcional ou divisional.


Estrutura matricial


usada para lidar com projetos ou negcios que precisem de equipes
multidisciplinares temporrias. A estrutura matricial permite coordenar pessoas de
diferentes reas funcionais, participantes de um projeto. Essas pessoas podem
trabalhar em diferentes projetos, simultaneamente. Nesse caso, sero coordenadas
por diversos gerentes de projetos.



Figura 5: Representao de uma estrutura matricial.
8




Figura 5A: Representao de uma estrutura matricial.

Fonte: <http://www.vertex42.com/ExcelTemplates/organizational-chart.html>.



Estrutura em rede


Proporciona maior flexibilidade e inovao. So chamadas de organizaes
em redes, clusters, organizaes baseadas na informao ou ps-industriais.

Clusters, no contexto empresarial, quer dizer a reunio de empresas de
mesma natureza que cooperam de alguma forma entre si.




Figura 6: Representao de uma estrutura em rede.
9




Alguns fatores impulsionaram o surgimento das estruturas em rede, entre
eles: mudanas das caractersticas ambientais e necessidade de adaptao a elas;
impacto da globalizao - que elevou a competitividade; necessidade de inovao
em processos, produtos e servios - para competir em um ambiente que muda com
grande frequncia; e a natureza da tarefa da organizao - na qual existe,
atualmente, uma tendncia para a descentralizao de poder e foco no cliente.

As estruturas em rede so encontradas em indstrias de biotecnologia, moda,
msica, cinema, entre outras.





Saiba Mais


O maior exemplo de clusters na indstria conhecido
mundialmente o do Vale do Silcio, na Califrnia.
Esse modelo envolve empresas de microeletrnica,
tecnologia da informao e biotecnologia. No Brasil,
temos os polos caladistas no Rio Grande do Sul e a
indstria txtil, em Cianorte no Paran.
Para conhecer um pouco mais sobre o Vale do Silcio
e sobre alguns brasileiros que fazem sucesso por l,
acesse o link:
<http://www.youtube.com/watch?v=MOYTQ6fsia8>.






Ser estudada, agora, a aplicao prtica dessas estruturas nas
organizaes.
10


Estrutura funcional



Figura 7: Exemplo prtico de uma estrutura funcional.










Estrutura divisional



Figura 8: Exemplo prtico de uma estrutura divisional.
11


Estrutura matricial





Figura 9: Exemplo prtico de uma estrutura matricial.





Sntese


Existem diferentes tipos de poder que podem ser identificadas no apenas
dentro de uma estrutura formal. Ou seja, no existe apenas a autoridade, que
formalizada dentro de uma estrutura organizacional, mas possvel encontrar
tambm o exerccio do poder fora de uma estrutura formal - o que denominamos de
estrutura informal.

H diferentes tipos de estruturas e cada uma se ajusta melhor a um tipo
especfico de empresa.

Nesta aula, foram apresentadas as formas mais tradicionais de estruturas:
funcional, divisional e matricial. Alm disso, h estruturas menos tradicionais como
as redes, que funcionam bem em ambientes externos dinmicos.
12


Esperamos que todos esses conceitos tenham sido entendidos por voc. E

no esquea de voltar aos conceitos sempre que for necessrio.


Bons estudos!
13
Atividades


Observe os desenhos das estruturas e responda:


1. Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos tipos de desenho
estrutural representados pelas figuras a seguir? Considere que se trata de
uma mesma empresa com 3 linhas de produtos. Apresente pelo menos 3
vantagens e 3 desvantagens para a utilizao de cada uma das estruturas -
funcional e divisional.




a) Estrutura funcional


Presidente da
Info-Tech


P&D Produo Contabilidade Marketing





b) Estrutura divisional por produto


Presidente da
Info-Tech


Editorao Eletrnica Automao de Escritrios Realidade Virtual


P&D Fabr Cont Mkt P&D Fabr Cont Mkt P&D Fabr Cont Mkt








2. Suponhamos que voc resolva abrir um negcio e escolha um desenho
estrutural como o que est apresentado na figura a seguir. Desse modo,
responda, conforme solicitado.
14


a) Apresente sua empresa, indicando reas, departamentos, cargos e
composio. Analise brevemente como esto estruturados os sistemas de
autoridade e indique as autoridades de linha e de assessoria.

Sua Empresa







b) Voc acha que essa estrutura adequada para sua empresa? Por qu?

c) Voc utilizaria outro tipo de desenho estrutural? Justifique sua resposta.





3. Cite dois critrios que servem de base para a estrutura funcional.
15
Referncias


MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administrao: manual compacto para as
disciplinas TGA e introduo administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administrao. So Paulo: Pearson Brasil,

2012.
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Cincias
Contbeis










Fundamentos da Administrao







Aula 5







Profa. Cristiane Marques de Mello
2


Introduo


A direo responsvel pelas atividades organizacionais que envolvem a
interao entre os administradores e os funcionrios. Essa uma funo muito
pessoal, pois visa conduzir pessoas ao alcance de objetivos especficos dentro das
organizaes.

Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum.
Para isso, o gestor precisa conhecer o comportamento das pessoas no ambiente de
trabalho e a forma como se relacionam na interao com os outros membros do
grupo e da organizao como um todo.




Fundamentos de Direo


A direo a nica funo administrativa que envolve, diretamente, um
processo interpessoal de relacionamento entre o gestor e os seus subordinados.

Alm disso, a direo envolve a orientao, a motivao, a comunicao e a
liderana dos trabalhadores. Essa funo implica em transmitir aos colaboradores as
atividades que devem ser realizadas e conseguir a contribuio dos mesmos para o
alcance dos objetivos organizacionais, buscando utilizao adequada dos recursos
disponveis.

Contribuies da abordagem comportamental


A teoria que deu incio a uma srie de estudos sobre as pessoas nas
organizaes ficou conhecida como escola comportamental.

Foi a partir da abordagem comportamental nas organizaes que o indivduo
passou a ser observado no local de trabalho. Com isso, deu-se maior importncia
aos aspectos relacionados conduo dos indivduos no desenvolvimento do seu
trabalho, ou seja, o foco estava na funo direo.




e y.
Um dos estudos que foram realizados resultou no desenvolvimento da teoria x
3


A teoria x e a teoria y de McGregor pressupem a existncia de dois tipos de
trabalhadores.

Teoria x as pessoas so preguiosas, evitam o trabalho e no gostam de
assumir responsabilidades.

Nesse caso, os administradores tendem a dirigir e a controlar com maior
rigidez.

Teoria y os trabalhadores obtm satisfao em suas atividades. No caso da
teoria y, os administradores tendem a administrar de forma participativa e a oferecer
novas responsabilidades e desafios aos funcionrios.

A teoria de McGregor no foi validada na prtica, ou seja, no foi comprovado
que um administrador que aceita a teoria y dirige seus subordinados de uma forma
mais eficaz do que aquele que assume a teoria x.

A escola comportamental deu origem a uma nova rea - o comportamento
organizacional.

Comportamento organizacional


O principal foco do comportamento organizacional est na anlise das aes
e dos comportamentos das pessoas nas organizaes.

O administrador deve procurar entender:


Por que as pessoas respondem a algumas situaes e no a outras;


O que as motiva;


Por que tm determinados comportamentos;


Quais os estilos de liderana mais adequados em situaes especficas.


Os conceitos anteriores enfatizam a importncia de o administrador precisa estar
atento ao comportamento dos indivduos, a fim de que consiga liderar sua equipe
com maior eficincia e eficcia, procurando alocar, de modo mais acertado, cada
membro da organizao nas suas devidas funes.
4


Bases do comportamento individual e em grupo


O comportamento organizacional compreende:


Comportamento individual envolve: atitudes, personalidade, percepo e
aprendizagem e pode ser entendido sob a perspectiva da psicologia;

Comportamento em grupo engloba os papis, as normas, o status e a
coeso do grupo. As principais contribuies para o desenvolvimento do
estudo sobre comportamento em grupo vm da sociologia e da psicologia
social.

Apresenta-se na figura a seguir os principais assuntos abordados pela
psicologia e sociologia no que se refere ao estudo sobre indivduos e grupos.



Figura 1: Contribuies da psicologia e sociologia para o estudo do comportamento de grupos
e de indivduos.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2007).




Sobre as bases do comportamento individual, tem-se:


Atitudes - com relao ao trabalho, como o envolvimento e
comprometimento. Representam predisposies dos indivduos em relao a
5


objetivos, pessoas, situaes e eventos. Os tipos de atitudes mais analisados
so: (a) satisfao no trabalho, (b) envolvimento no trabalho e (c)
comprometimento organizacional.

Personalidade refere-se s caractersticas psicolgicas de um indivduo
que o diferenciam de outros indivduos, as quais iro se refletir na sua
conduta. A compreenso da personalidade dos colaboradores dentro das
organizaes pode ajudar os gestores no processo de seleo e ajustamento
aos cargos.

Muitas pesquisas sobre a personalidade (ou perfil psicolgico) do indivduo
partiram dos estudos de Carl Jung. Jung apresenta quatro dimenses
bipolares da personalidade, conforme ilustra a figura a seguir.


Figura 2: Quatro dimenses bsicas da personalidade.
Fonte: Maximiano (2007).


Percepo da realidade por meio do qual as pessoas atribuem significado
aos ambientes. Pesquisas tm demonstrado que a experincia do
administrador influencia sua percepo seletiva, direcionando sua ateno
para informaes relacionadas com sua rea funcional e que isso pode
causar distores.
6


A percepo pode ser ajustada a variaes no comportamento dos estmulos.
A percepo pode ser seletiva, na qual apenas uma pequena parte dos
estmulos percebida e onde pode-se produzir julgamentos apressados.

Aprendizagem est relacionada forma como as pessoas aprendem.

Entender o modo como os indivduos aprendem, contribui para o
entendimento sobre como eles se comportam.

O comportamento individual produto de diferentes fatores, ou seja, a
biografia do indivduo, a sociedade, a convivncia em grupo iro exercer forte
influncia na sua forma de agir e se comportar, conforme demonstra a figura
a seguir.


Figura 3: Influncias no comportamento individual.
Fonte: Maximiano (2007).



Alm das caractersticas individuais, tambm necessrio compreender o
comportamento das pessoas quando estas fazem parte de um determinado grupo,
especialmente no ambiente de trabalho.

Passaremos agora anlise das bases do comportamento em grupo.


Um grupo pode ser criado de modo intencional ou de modo espontneo,
dentro ou fora das organizaes.
7


Comumente, um grupo se forma quando dois ou mais indivduos interagem a
fim de alcanar objetivos comuns.

Grupos formais so estruturados para realizar tarefas e objetivos
especficos, com distribuio de autoridades e responsabilidades. Peci e
Sobral (2012) ressaltam que existem diferentes tipos de grupos formais nas
organizaes: os comits, comisses e conselhos so permanentes e criados
para resolverem problemas e tomarem decises rotineiras da empresa.
Tambm encontramos foras-tarefa e equipes que so formadas para
realizao de um projeto especfico por um determinado perodo de tempo.

Grupos informais surgem naturalmente nas organizaes, por razes no
formais, como convvio social, amizades ou interesses. Os grupos informais
aparecem de modo espontneo nas organizaes sociais por meio das
interaes entre as pessoas que participam dos grupos formais. Esses grupos
so criados por iniciativa de seus prprios integrantes, com a finalidade de
defenderem seus interesses ou ainda de atenderem a necessidade de
convivncia social. Os grupos informais encontram-se dentro dos grupos
formais e exercem forte influncia no funcionamento e no andamento das
atividades formais da organizao.

Os grupos apresentam suas particularidades, entretanto, h caractersticas
que so semelhantes nos mais diferentes grupos no que se referem, por exemplo,
aos papis desempenhados, normas, status e coeso. Na sequncia, examina-se
esses aspectos.

Caractersticas dos grupos


1. Papis desempenhados so padres esperados de comportamento.
importante conhecer o papel desempenhado por cada membro da
organizao e no grupo de trabalho.
2. As normas que guiam seu comportamento referem-se aos padres
aceitveis e desejveis de comportamento. Podem ser representadas por
regras (implcitas ou explcitas), que foram criadas por grupos e que
determinam o comportamento dos indivduos.
8
3. O status se refere ao nvel ou posio de seus membros. O status est


vinculado a um cargo especfico, e normalmente, est relacionado ao nvel de
escolaridade, ao conhecimento, experincia etc. importante salientar que
cada cargo tem um papel correspondente a ser desempenhado. necessrio
buscar coerncia entre a distribuio formal da autoridade e o status.
4. A coeso da equipe refere-se ao grau de unio e compartilhamento de
objetivos. uma medida de solidariedade e um importante indicador sobre a
influncia que o grupo exerce em seus membros. Representa o grau em que
os membros do grupo so atrados entre si e motivados a permanecer como
grupo.


Saiba Mais


Veja o vdeo O problema no meu. Esse vdeo trata do comportamento
dos indivduos dentro de uma organizao, que esto preocupados apenas
com suas atividades rotineiras e que no esto dispostos a solucionar um
problema que no est ligado ao seu setor. At que percebem que se no
colaborarem um com o outro, todos sero prejudicados pela maximizao do
problema. tambm possvel concluir (a partir desse vdeo) o quanto a
funo direo importante e que se no houver um lder que conduza o
grupo, os problemas da organizao acabam ficando bem mais difceis de
serem resolvidos.

Disponvel em: <http://www.youtube.com/watch?v=0avmZws 58Pc>.




Aplicaes Prticas nas Organizaes


Papel dos gerentes


Papel de um diretor de escola. Qual o papel desempenhado por um diretor?


Papel de um proprietrio de uma empresa.


A funo principal desses dirigentes o de orientar os colaboradores, e
conduzi-los ao alcance dos objetivos organizacionais.
9
Veja tambm a dica a seguir para entender melhor como os indivduos podem


se comportar quando esto em grupo em busca de um objetivo comum.


Dica

Fazendo uma analogia com as prticas organizacionais no que se
refere ao comportamento em grupo. Veja o vdeo que est disponvel
em: <http://www.youtube.com/watch?v=4We7SNkSYT>.




Sntese


Observou-se que a direo a funo mais pessoal da administrao. Por isso,
o gestor exerce um papel muito importante no exerccio dessa funo.

Tambm foi abordado o comportamento individual que pode afetar o
comportamento em grupo. A partir dessa afirmao, entende-se que
extremamente necessrio compreender como as pessoas se comportam
individualmente e em grupo nas organizaes.

primordial que o gestor compreenda o comportamento organizacional para que
consiga dirigir as pessoas de modo eficiente e eficaz, rumo ao alcance das metas e
dos objetivos da organizao.
10


Atividades


1. Voc acredita que as interaes sociais que ocorrem nos grupos informais
podem de algum modo, contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais, que foco dos grupos formais?




2. Descreva as principais atividades desenvolvidas pela funo direo, a partir
do contedo que foi abordado nesta aula.




3. De acordo com o que foi abordado nesta aula e com seus conhecimentos
prticos, responda: qual a importncia de os gestores em conhecer os
comportamentos individuais e em grupo para exercer a funo direo?
11




Referncias


MAXIMIANO, A. C. A. Fundamentos de administrao: manual compacto para as
disciplinas TGA e Introduo Administrao. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administrao. So Paulo: Pearson Brasil,

2012.
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Cincias
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Aula 6







Profa. Cristiane Marques de Mello
2


Introduo


O que motivao? Em primeiro lugar pense no sentido dessa palavra, ou
seja, pode-se dizer que a motivao implica um motivo para a ao.

O que desperta em voc a motivao? Pense naquilo que motiva para a
ao.

Qual o papel de um lder, no que se refere conduo das pessoas para se
mover na direo do alcance das metas? Entendemos que um lder precisa
ser tambm um motivador.

Em sua opinio, quais so as habilidades necessrias para ser um lder?


Nesta aula sero tratadas as principais habilidades de um lder e os principais
elementos motivacionais comeando pela motivao.

Motivao


Pode ser definida como algo que nos leva a realizar alguma coisa com
vontade. Na organizao, a motivao pode ser definida como a predisposio para
exercer esforos que busquem o alcance de metas organizacionais.

Os motivos para a ao podem vir, especialmente, de duas fontes: internas e
externas. Veja a representao na figura a seguir.



Figura 1: Motivos internos e externos.
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As fontes internas esto relacionadas com a automotivao, ou seja, aquilo
que prprio do indivduo, enquanto que as fontes externas referem-se aos motivos
e estmulos que provm do ambiente, o que externo ao indivduo.

Quando falamos em motivos externos no contexto organizacional, podemos
considerar que bnus, benefcios, promoes, premiaes, incentivos financeiros e a
liderana so fatores que funcionam como propulsores para a ao dos membros da
organizao.

Na figura a seguir, h a representao dos elementos da motivao que
envolve as metas organizacionais, o esforo e as necessidades.

Analise o que a figura a seguir pode nos dizer:





Figura 2: Elementos da motivao.

Fonte: Sobral e Peci (2008, p. 208) apud Peci e Sobral (2012, p. 99).



A motivao est relacionada a um esforo do indivduo, que precisa ser
aproveitado para atingir os objetivos organizacionais.

O desafio do administrador canalizar os esforos individuais para o alcance
das metas da organizao, buscando melhorias do desempenho dos funcionrios.

A motivao almeja satisfazer alguma necessidade, ou seja, normalmente, os
indivduos se esforam por causa de algum desconforto criado por uma necessidade
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ainda no satisfeita. Ser tratado mais sobre esse assunto na teoria das
necessidades de Maslow.

Teorias de motivao


Existem diversas teorias que abordam a motivao de modo diferenciado,
algumas focam no contedo, outras focam no processo.



Figura 3: Resumo das teorias da motivao.


Na figura 3, possvel visualizar um resumo das principais teorias que tratam
da motivao.

As teorias sobre a motivao dividem-se em dois grandes blocos:


Teoria de processo;

Teoria de contedo.


De modo tambm resumido, ser descrito os pontos principais de duas
teorias que fazem parte da teoria de processo.

A teoria da expectativa entende que o esforo de trabalho de um indivduo
para alcanar um objetivo ou um melhor nvel de desempenho est relacionado
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expectativa que se tem do resultado a ser alcanado. A pergunta a ser feita : a
recompensa vale todo o esforo despendido?.

Pensando na prtica de um esporte, por exemplo, as expectativas que se tem
a respeito do resultado influenciam as decises dos indivduos. O comportamento
afetado por uma combinao de fatores individuais e ambientais.

A teoria da equidade foi desenvolvida por Stacey Adams; essa teoria
defende a ideia de que, na motivao, deve-se avaliar a percepo do colaborador
acerca da equidade (justia) da recompensa recebida pelos resultados alcanados,
quando comparado com seus colegas.

Quando as pessoas avaliam o modo como so tratadas no ambiente de
trabalho, elas consideraro dois fatores: as recompensas (refere-se ao que o
indivduo recebe: pagamento, reconhecimento, benefcios, entre outros) e os
insumos (refere-se contribuio da pessoa organizao: tempo, esforo,
comprometimento etc.). A equidade pode ser definida como a relao entre os
insumos e as recompensas.

Sucintamente, sero explicadas, a seguir, duas teorias vinculadas teoria de
contedo.

A teoria dos dois fatores foi desenvolvida por Frederick Herzberg - os
fatores que influenciam o desempenho so divididos em dois grupos: os que se
relacionam ao contedo e os que se relacionam ao contexto do trabalho.


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Os fatores motivacionais referem-se a fatores que influenciam a satisfao no
trabalho: realizao, reconhecimento, exerccio de responsabilidade, possibilidade
de crescimento e possibilidade de aprendizagem.

J os fatores higinicos so aqueles responsveis pela insatisfao no
trabalho, ou seja, quando fatores como salrios, condies de trabalho, segurana e
relacionamentos interpessoais no so suficientes, podem gerar insatisfao do
trabalhador.

Na teoria das necessidades, Maslow apresenta uma pirmide, na qual
podemos visualizar diferentes tipos de necessidades do ser humano. De acordo com
a teoria de Abraham Maslow, o comportamento dos indivduos est relacionado s
suas necessidades e que servem como estmulos para a ao dos mesmos.

Segundo Maslow, as necessidades humanas so organizadas em um sistema
de hierarquia, conforme apresentado na figura 4.


Figura 4: Pirmide de Maslow.


A partir da dcada de 1950, teorias de motivao mais amplas comearam a
ser desenvolvidas. Tais teorias procuravam identificar os fatores que poderiam afetar
a motivao.

Ainda temos a teoria do reforo de motivao, que busca compreender
como as consequncias de condutas anteriores influenciam as aes futuras. Essa
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teoria enfatiza que os comportamentos reforados positivamente tendem a se
repetir.

As prticas motivacionais baseadas em recompensa e punio dominam o
cenrio organizacional e so muito utilizadas.

Viso contempornea da motivao


A motivao influenciada pelas caractersticas dos funcionrios, das tarefas
e do ambiente de trabalho polticas, sistemas de recompensas e cultura
organizacional.

Algumas tcnicas motivacionais contemporneas podem ser aplicadas
com o intuito de aumentar a produtividade e a satisfao dos trabalhadores, tais
como: rotatividade de cargo, expanso de cargo e enriquecimento de cargo.

Outra tendncia contempornea est relacionada descentralizao das
estruturas organizacionais - o empowerment - que consiste na delegao de
autoridade para os subordinados. O objetivo aumentar o comprometimento dos
funcionrios e a motivao como consequncia disso.


Dica

Um bom exemplo de motivao foi retratado no filme De Porta em
Porta, que relata a histria real de um homem com algumas limitaes
neurolgicas, mas com objetivos na sua vida profissional. uma bela
histria que ir motivar voc a no desistir de seus sonhos e objetivos
em qualquer rea da sua vida.



Liderana


Capacidade de convencer outros a obterem resultados desejados e
esperados. o processo social de dirigir e influenciar o comportamento dos
membros da organizao, levando-os realizao de determinados objetivos.

Observe, na figura 5, os elementos da liderana.
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Figura 5: Elementos da liderana.


A liderana envolve pessoas com disposio para seguir as orientaes de
um lder. O poder se concentra nas mos de poucas pessoas. A liderana a
capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores.

Os lderes possuem caractersticas diferentes, com estilos de liderana que
se diferenciam entre si. Na sequncia, sero abordados os estilos mais comuns
encontrados nas organizaes, conforme apontam Peci e Sobral (2012).




Estilos de lderes (Lewin e Lippitt)


Autocrtico: centralizao de autoridade no chefe.


Democrtico: h a participao dos funcionrios nas decises.


Laissez-faire (ou liberal): o gestor d liberdade aos funcionrios para tomarem
decises. Lderes com esse estilo, por vezes, so chamados de lderes de
rdea solta. Esse tipo de liberdade pode passar a impresso de que no
existe, de fato, liderana.

A seguir apresentamos um quadro com o resumo das principais
caractersticas referentes aos estilos autocrtico e democrtico.
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Quadro 1: Estilos bsicos de liderana.
Fonte: Maximiano (2006).



So vrias as teorias que tratam da liderana.


A teoria caminho-meta (Evans e House), por exemplo, prope que o lder
ajude os funcionrios a obterem recompensas individuais, mostrando o caminho a
ser percorrido.

Essa teoria trabalha com os seguintes estilos de liderana:


Lder diretivo: especifica as tarefas e define as metas;


Lder compreensivo: amigvel e preocupado com as necessidades dos
funcionrios;

Lder participativo: democrtico e consulta os funcionrios,
descentralizando a tomada de deciso;

Lder realizador: desafia os subordinados com objetivos ambiciosos.


O lder eficaz algum cujos seguidores fazem as coisas certas e do modo
correto. O lder influencia os comportamentos e as aes dos liderados, com o
intuito de atingir objetivos preestabelecidos de interesse comum.
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Aplicao exemplos de lderes nas organizaes


Visionrio - capacidade de inspirar aqueles que trabalham com ele e que o
seguem, pela viso que possui diante do negcio. Ele tambm se encaixa no
perfil de lder estressado, agressivo, exigente e rpido.



Steve Jobs (Apple).


Socivel (carismtico) - esse lder costuma ser adorado por todos;
carismtico, animado, valoriza o trabalho em equipe e traz resultados pelo
poder do discurso.

Em termos prticos, pode pecar por atrasos, falta de organizao e
esquecimentos.



Slvio Santos (SBT).


Perfeccionista - costuma ser obsessivo por detalhes. Geralmente mais
voltado rea tcnica do que propriamente gesto de pessoas. Pode ser
metdico e centralizador, o que pode prejudicar o ritmo de crescimento da
empresa.
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Bill Gates (Microsoft).


Veja outros exemplos em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-exemplos-
de-lideranca-para-os-empreendedores?page=1




Sntese


Tanto a motivao quanto a liderana fazem parte da funo administrativa

direo.


Para dirigir, o gestor precisa saber motivar e conduzir a equipe, exercendo a
liderana. A motivao afeta diretamente o comportamento e o desempenho dos
indivduos.

Alm disso, para ser lder necessrio desenvolver habilidades interpessoais,
a fim de conseguir a colaborao de todos nas suas prticas dirias, para o alcance
dos objetivos organizacionais. papel do lder conhecer sua equipe, para saber
como motiv-los.


Dica

Para a visualizao do papel de um lder, bem como as dificuldades
enfrentadas por ele na conduo de uma equipe ao alcance de um
objetivo comum, assista ao filme Desafiando Gigantes.
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Atividades


1. Provavelmente voc j ouviu, determinadas vezes, algum dizer que estava sem
motivao para realizar seu trabalho, que seu desempenho j no era o mesmo e
que acreditava que merecia mais recompensas e maior reconhecimento. Baseado
no que foi estudado nessa aula, explique com suas palavras:

a) O que motivao?


b) Qual a relao entre recompensas e desempenho? Explique.





2. Ao estudar os estilos de liderana, percebe-se que cada estilo apresenta
diferentes caractersticas. Considerando os estilos autocrtico, democrtico e
laissez-faire, descreva em que situaes (no contexto das organizaes) cada um
desses estilos funcionariam melhor?

Descreva uma situao para cada estilo. Voc pode responder essa questo com
um exemplo prtico, seja em uma situao da sua organizao ou de outra
organizao que voc conhea.
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Referncias


MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana
revoluo digital. 6 ed. So Paulo: Editora Atlas, 2006.

PECI, A.; SOBRAL, F. Fundamentos de administrao. So Paulo: Pearson Brasil,

2012.