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Unidad Gestin Clnica del Cncer
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UNIDAD GESTIN CLNICA DEL CNCER

MODELOS ORGANIZATIVOS EN EL ENTORNO
HOSPITALARIO DE PROVISIN PBLICA

Ramn Corral
Mara Cruz Elas
Begoa Gmez
Miguel ngel Maez
Mara Pilar Palacios
Elisabet Romero
Mara Teresa Salvador
Francisco Soriano


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NDICE

1. Introduccin.
1.1. Consideraciones generales.
1.2. Entorno
1.3. Causas que originan la necesidad del cambio.

2. Diagnstico de la situacin actual y del entorno:
2.1. Anlisis del macroentorno: PEST.
2.2. Anlisis del microentorno: competencia y DAFO.
2.3. Clasificacin de la probabilidad de ocurrencia e impacto.

3. El diseo organizativo.

4. La Unidad de Gestin Clnica del Cncer.
4.1. Definicin filosfica: Misin, Visin y Valores Corporativos.
4.2. Fijacin de Objetivos.
4.3. Descripcin de la Unidad de Gestin Clnica del Cncer.
4.4. Organizacin y Recursos Humanos.
4.5. Poltica de Calidad.
4.6. Definicin de estrategias.
4.7. Anlisis de recursos.

5. Evaluacin y Seguimiento.

6. Bibliografa.

7. Anexos.

I. Cuestionarios de satisfaccin del paciente.


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1. INTRODUCCIN

1.1.- Consideraciones Generales

Vista la incidencia del cncer en la poblacin actual, y una vez examinados los datos del
informe del Centro Nacional de Epidemiologa del Instituto Carlos III, en trminos
absolutos, actualmente el cncer es la primera causa de muerte en Espaa.

En trminos relativos, sigue siendo la segunda causa de muerte, con un 25% del total de
fallecimientos. Cada ao se diagnostican ms de 162.000 nuevos casos con una
prevalencia de casi 500.000 pacientes oncolgicos.

El cncer es una enfermedad que clnicamente tiene una tipologa con ms de dos
centenares de variantes, diferentes formas de evolucin, pronstico y posibilidades de
tratamiento. Para combatirlo, se han de considerar sus aspectos biolgicos, sus efectos
sobre las personas que lo padecen y sus repercusiones en la gestin asistencial.

Desde el punto de vista asistencial, el cncer es un objetivo importante tanto por el
elevado consumo de recursos que necesita, como por la complejidad de las medidas
organizativas para su control.

Aunque la tasa de mortalidad es muy elevada, afortunadamente el cncer ya no supone
una muerte segura, ni su evolucin es necesariamente la metstasis. Actualmente
muchos tipos de cncer tienen una supervivencia muy elevada si se comparan las cifras
de los aos setenta con las actuales.

Durante este tiempo se ha producido un incremento en la supervivencia de 5 aos en
ms del 15% de los pacientes, as como largas supervivencias de ms de 20 aos.

Otros cnceres, como pulmn o colon, para los que no existan tratamientos efectivos,
han mejorado al perfeccionarse las tcnicas diagnsticas y teraputicas, as como el
diagnstico precoz en fases muy tempranas.

Cuando la enfermedad no tiene cura, la Oncologa Moderna, tambin sabe como aliviar y
cuidar a los pacientes. Conociendo y valorando los avances actuales, los pacientes han
aprendido que la esperanza es una buena arma teraputica. En Oncologa, esta
individualizacin tiene una doble vertiente. Por una parte, la Biologa Molecular est
cambiando el modo de entender el cncer y abre nuevas vas para su control, y por otra
la atencin a los pacientes oncolgicos se personaliza y se adapta a la medida de cada
uno de ellos.

Esto ltimo nos lleva a considerar todos los aspectos de la enfermedad adems de los
biolgicos, como los psicolgicos, familiares, sociales, econmicos y laborales, en la
forma de afrontar la enfermedad y su evolucin.

La investigacin es una parte esencial de la Oncologa actual. Casi el 50% de los
pacientes con cncer se siguen muriendo de su enfermedad, con mltiples sntomas y
complicaciones. Los tratamientos antineoplsicos son complejos y agresivos, con
toxicidades importantes que obligan a mantener un equilibro entre el beneficio y el
riesgo. Todo ello hace absolutamente obligatoria la investigacin con y para el paciente
oncolgico.


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Los mejores resultados en el tratamiento del cncer se logran con la estrategia conjunta
que incluya como mnimo a las tres especialidades directamente implicadas: Oncologa
Mdica, Oncologa radioterpica y Ciruga Oncolgica.

El tratamiento interdisciplinar del cncer, es indispensable y las decisiones tomadas por
los equipos multidisciplinares son ms acordes con las pautas establecidas en las Guas
de Prctica Clnica vigentes.

Como ya se ha comentado, hay una creciente necesidad por parte de los enfermos, de
una buena comunicacin mdico-paciente y de mayor informacin respecto de su
enfermedad. Cada vez ms, el paciente oncolgico tiene un mayor nivel educativo y
acceso a ms fuentes de informacin, se procura un mayor autocuidado, defiende mejor
sus derechos y exige ms a los profesionales sanitarios y a la organizacin asistencial.
Para gestionar este futuro se nos exige:

a. Mejorar nuestro nivel de conocimientos tanto desde un punto de vista biolgico
como operativo a travs de la investigacin.
b. Disponer de recursos acordes al nivel de las exigencias de la demanda.
c. Implicar a los profesionales y gestionar los recursos humanos.
d. Anticiparnos a vislumbrar las exigencias del futuro.

Al aplicar todos estos datos y consideraciones a nuestro entorno se vio, por parte de la
direccin del centro, la necesidad de estudiar la creacin de una Unidad de Gestin
Clnica del Cncer.

1.2.- Entorno

El Hospital Universitario de Villanueva de los ngeles se encuentra en la provincia de
Sevilla. Es un hospital de tercer nivel, que presta atencin especializada a la poblacin
de un rea de 400.000 habitantes siendo, adems, el hospital de referencia para una
poblacin de 1.180.000 habitantes, que consta de cuatro reas sanitarias, donde existe
tambin un hospital comarcal.


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Poblacin y territorio

Recursos estructurales
Poblacin asignada 1.299.731 personas

Hospitales 2
Extensin 1.367,37 Km
2

Centros atencin primaria 60
Municipios 68

Consultorios locales 48

Recursos hospitalarios

Hospital U. Villanueva
de los ngeles
Consorcio Sanitario Pblico
La Merced
Camas totales 906 108
Quirfanos 30 4
Consultas externas 128 35
Salas exploracin
complementarias
74 6
Box urgencias 58 24

1.3.- Causas que originan la necesidad del cambio

El mximo anhelo de los pacientes oncolgicos es pertenecer al 50-65% que sobreviven
a 5 aos o ms. Para conseguir ste hito es necesaria una correcta aplicacin de los
ltimos avances teraputicos ya que los pacientes exigen una atencin oncolgica que
incluya todos los componentes cientficos y tecnolgicos actuales para llegar a los
porcentajes anteriores, para seguir luchando con esperanza y poder seguir viviendo de
la forma ms parecida a su vida anterior, o sea con calidad de vida.

Todo lo expuesto anteriormente, llev a la direccin del hospital, a examinar y analizar la
situacin actual de los pacientes oncolgicos, al examen y anlisis del entorno, al
conocimiento de la opinin de los diferentes agentes cvicos, sociales as como
asociaciones de enfermos.

Tambin se efectuaron encuestas de opinin posthospitalarias y todo ello nos dio como
resultado, la necesidad de un cambio de orientacin, en todos los aspectos del
tratamiento de los enfermos de cncer.

Ante la envergadura del cambio, y aprovechando los cambios en el modelo de gestin
basado en la implantacin de reas o unidades de gestin clnica en el hospital, as
como el cambio de ubicacin del edificio, se decidi crear una UNIDAD DE GESTIN
CLNICA DEL CNCER (UGCC).


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Para ello comprobamos que disponemos de los requisitos mnimos bsicos para llevar a
cabo el cambio:

rea puntera tcnicamente dentro del hospital, referida a oncologa.
Capacitacin tcnica de los profesionales.
Presencia de lderes presentes y futuros, capaces de dar continuidad al proyecto.
Masa crtica suficiente tanto en casustica, recursos humanos, recursos
estructurales y tecnolgicos
Motivacin del personal para implementar esta rea orientada al paciente, es
decir una voluntad de cambio y asuncin de riesgo.
Metodologa y rigurosidad en la gestin del proyecto.

La metodologa utilizada para llevar a cabo el cambio es:

Diagnstico global de la situacin para formular conclusiones respecto a la
eficiencia, eficacia, efectividad y relevancia de la estructura vigente.
Anlisis del Problema para obtener un panorama global de la estructura y para
conocer exactamente su funcionamiento.
Decisin de reorganizar, adoptada por el nivel superior, en base al anlisis del
problema y al diagnstico.
Proceso de rediseo de la estructura y definicin de la UGCC:
Formulacin de misin, visin y valores corporativos.
Fijacin de objetivos.
Descripcin estructural de la organizacin. Determinacin de las reas,
clasificacin, fijacin de funciones, actividades y tareas.
Definicin de estrategias.
Implementacin y seguimiento.


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2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL Y DEL ENTORNO

Para poder efectuar un diagnostico completo de la situacin en la que nos encontramos
debemos tener en cuenta todos los elementos que son relevantes para nuestro
funcionamiento.

Uno de los aspectos fundamentales para las organizaciones es la capacidad que han de
poseer para adaptarse al medio. La realidad actual nos demuestra que las empresas se
enfrentan a entornos dinmicos que dificultan ese grado de adaptacin y que todos los
factores se interrelacionan, funcionando en conjunto como muestra la figura 1.

Figura 1: Entorno empresarial
Fuente: Elaboracin propia.

Para realizar la evaluacin del impacto del entorno debemos identificar los elementos
relevantes y factores crticos del xito, y a la vez preguntarnos si todos estos elementos
deben recibir la misma atencin de nuestra parte.

2.1.-Anlisis del macroentorno: PEST

Utilizaremos el anlisis PEST como herramienta para comprender el comportamiento del
entorno externo; este anlisis est compuesto por las iniciales de factores Polticos (P),
Econmicos (E), Sociales (S) y Tecnolgicos (T) y nos permite saber la situacin del
entorno y su potencial (ver tabla 1).

FACTORES POLTICOS

La Ley 14/1986, de 25 de abril, General de Sanidad es la norma bsica dictada por el
Estado en uso de las competencias que le reserva el artculo 149.1.16 del texto
constitucional, estableciendo las bases ordenadoras para la creacin del Sistema
Nacional de Salud, configurado por el conjunto de los Servicios de Salud de las
Comunidades Autnomas, debidamente coordinados, los cuales integran o adscriben
funcionalmente todos los centros, servicios y establecimientos sanitarios de la propia
Comunidad, las Corporaciones Locales y cualesquiera otras Administraciones
Territoriales intracomunitarias, bajo la responsabilidad de la Comunidad Autnoma. En
nuestro caso, nos regulamos por la Ley 2/1998, de 15 de junio, de Salud de Andaluca.


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La Ley 29/2006, de 26 de julio, de Garantas y Uso Racional de los Medicamentos y
Productos Sanitarios hace ms restrictivos los criterios de seleccin de los
medicamentos a efectos de su financiacin.

La financiacin de los medicamentos en Espaa es mayoritariamente pblica, el 71% de
los frmacos se costean con cargo a fondos pblicos, por lo que las Administraciones
Pblicas han adoptado medidas para contener esta dinmica de expansin del gasto,
como son:

RD 823/2008: determina los nuevos mrgenes y descuentos establecidos por el
Ministerio de Sanidad y Consumo correspondiente a distribucin y dispensacin
de los medicamentos de uso humano.

SCO/3803/2008: determina los nuevos conjuntos de medicamentos, sus precios
de referencia y se revisan los que ya existan en las rdenes de los aos 2006 y
2007.

La disminucin de las ayudas gubernamentales en los presupuestos de I+D+i debido a la
crisis econmica y la adopcin de medidas de las Administraciones Pblicas para
contener la expansin del gasto pblico farmacutico, tiene un impacto negativo sobre el
sector farmacutico que ve reducidos sus mrgenes comerciales al igual que su
capacidad de innovacin al no poder seguir realizando inversiones destinadas a
investigacin y desarrollo de forma continuada y sistemtica.

Hay una tendencia a que cada vez segmentos ms amplios de la poblacin incrementen
la presin social para acceder a una medicina de calidad.

El paciente oncolgico tiene un mayor nivel educativo y acceso a ms fuentes de
informacin, se procura un mayor autocuidado, defiende mejor sus derechos y exige ms
a los profesionales sanitarios y a la organizacin asistencial reclamando:

Seguridad y eficacia en la aplicacin de las pruebas diagnsticas y en los
tratamientos.
Una atencin oncolgica que incluya todos los componentes cientficos
tecnolgicos para seguir luchando con esperanza y poder seguir viviendo con
calidad.
Informacin satisfactoria, adaptada a lo quieren saber, que sirva para organizar
su futuro personal y que se les oriente para elegir las alternativas teraputicas
que mejor se adapten a su situacin hacindose partcipe en la en la toma de
decisiones.

Existe un creciente inters general por las certificaciones ecolgicas y medioambientales
que garanticen el compromiso y la implicacin de las empresas con los temas
relacionados con el medio ambiente, como por son la contaminacin, su conciencia
ecolgica o la Imagen verde.

FACTORES ECONMICOS

Debido a la incidencia que tiene el cncer en Espaa y su elevada mortalidad, las
enfermedades oncolgicas suponen un coste directo de 3.855 millones de euros en
relacin a los 59.300 millones de euros correspondientes al coste sanitario total, lo que
representa el 6,5% del presupuesto sanitario.


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Figura 2: Costes directos respecto al total del coste sanitario en Espaa en Cncer
Fuente: A pan-European comparison regarding patient access to cancer drugs.

El desarrollo econmico de los ltimos aos, ha favorecido cambios en la forma de
asumir el proceso de enfermar y un mayor nivel de autonoma por parte de los
pacientes.

Desde un punto de vista asistencial, el cncer es un objetivo importante tanto por el
elevado consumo de recursos que precisa como por la complejidad de las medidas
organizativas para su control.

En Europa se observa una tendencia a aumentar la inversin en investigacin en
cncer, mientras que en Espaa no sucede lo mismo; esta tendencia podemos
observarla tanto si comparamos la cifras invertidas por habitante como si
comparamos la cantidad invertida en funcin del PIB y vemos que Espaa sigue
estando por debajo de la media europea

En el caso de inversin por habitante, la media europea es de 3,42 y la espaola de
0,92, cantidad cuatro veces menor que hace que Espaa se site en los ltimos
puestos de la Europa de los 25.

3,42
0,92
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
Europa Espaa
Media de inversin en investigacin en cncer
por habitante

Figura 3: Media inversin investigacin del cncer por habitante
Fuente: Informe European Cancer Research Managers Forum

En el caso de la inversin en funcin del PIB, Espaa sigue estando por debajo
de la media europea quedando en la posicin 19, siendo la 8 potencia econmica
del mundo. En este sentido, se han realizado recomendaciones desde el Consejo de


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la Unin Europea para aumentar las inversiones tanto pblicas como privadas
dedicadas a investigacin oncolgica.

El tratamiento antineoplsico es el ejemplo de los tratamientos de alto riesgo, de
administracin compleja y de alto coste, sometido a cambios frecuentes en funcin
de la gran produccin de resultados tanto de ensayos clnicos como de
recomendaciones de agencias nacionales e internacionales.

FACTORES SOCIALES

El cncer es un importante problema de salud, y en Espaa constituye la segunda
causa de muerte en trminos relativos. Cada ao se diagnostican ms de 160.000
casos nuevos con una prevalencia actual de casi medio milln de pacientes
oncolgicos. Estas cifras dan una idea del gran sufrimiento humano que representa.

En el ao 2006, las defunciones por tumores malignos representaron el 26,5% del total
de las muertes (31,6% en hombres y 20,8% en mujeres), lo que supuso una tasa de
mortalidad de 223,1 por 100.000 habitantes (282,3 en hombres y 165,5 en mujeres).

Defunciones por tumores malignos.
Ao 2006
20,80%
31,60%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
Mujeres Hombres
..

Figura 4: Defunciones por tumores malignos.
Fuente: Instituto de informacin sanitaria

Espaa tiene una tasa de mortalidad por cncer relativamente baja en comparacin con
el conjunto de los pases de la Unin Europea, en 2006 el riesgo de muerte en fue un
11% menor
1
.

La mortalidad por cncer en la pennsula se presenta con mayor ndice en el noroeste y
un menor riesgo en el sureste (ver figura 3). Asturias (con un 13%) y Galicia, Cantabria
y Pas Vasco, (con una mortalidad superior al 5% a la del conjunto del Estado), fueron
las comunidades con mayor riesgo de muerte por tumores malignos. Castilla La
Mancha, Madrid, Murcia y Navarra fueron las comunidades con menor mortalidad por
cncer.

1
Segn datos del Instituto de informacin sanitaria.


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Figura 5: ndice de mortalidad por cncer segn Comunidad Autnoma
Fuente: Instituto de Informacin Sanitaria

La necesidad de hospitalizacin para administrar quimioterapia ha sido reemplazada
por la ambulatorizacin de los tratamientos en el Hospital de Da Oncolgico, ahora el
reto es perfeccionar la cadena de actuaciones en el proceso del tratamiento
antineoplsico que permita avanzar hacia una posicin eficiente y segura y que
posibilite integrar las expectativas del usuario, de los profesionales y de la propia
sociedad.

Debemos contemplar la enfermedad oncolgica con una visin integral del paciente
con su tumor y aplicar de forma efectiva los conocimientos existentes sobre la
mejor manera de tratar al paciente, mejorar su calidad de vida y prevenir la
enfermedad.

El paciente oncolgico es cada vez ms responsable de su salud y de la de su familia
y tiene una gran confianza en la profesin mdica. Esta confianza es superior a la
depositada en otras profesiones sanitarias y se mantiene a pesar de las quejas en
torno a la atencin sanitaria recibida.

La organizacin multidisciplinar de los equipos asistenciales e integracin de todas las
medidas diagnsticas y teraputicas son elementos de gestin que facilitan la
continuidad de la atencin oncolgica.

La incorporacin de un buena gestin permite ofrecer una asistencia de la mxima
calidad cientfica y tcnica en un entorno que facilita la proximidad y el contacto
entre pacientes y profesionales y por tanto la satisfaccin de las necesidades
individuales de cada paciente.

Debemos dar una visin sanitaria global y humanista a la atencin oncolgica con el
empleo armnico de los recursos: prevencin, diagnstico y tratamiento,
personalizando los tratamientos con el fin de contemplar las caractersticas biolgicas,
psicolgicas y sociales de forma individual.

Los pacientes oncolgicos tienen una gran confianza en los avances que se estn
produciendo a diario en el control del cncer. Estas expectativas elevadas


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convierten a la medicina en una profesin excepcional y el ejercicio de la Oncologa
en un deber de enorme responsabilidad.

FACTORES TECNOLGICOS

Clnicamente se diferencian ms de dos centenares de tipos de cncer con diferentes
formas de evolucin, pronstico y posibilidades de tratamiento. Para entender el
cncer y combatirlo adecuadamente, tenemos que considerar sus aspectos biolgicos,
los efectos sobre las personas que lo padecen y sus repercusiones en la gestin
asistencial. Debido al perfeccionamiento de las tcnicas diagnsticas y teraputicas
disponemos de importantes avances en muchos tipos de cncer, incrementando las
cifras de supervivencia de finales de los setenta comparadas con las de finales de los
noventa.

La Investigacin Oncolgica es la base del progreso. Los tratamientos utilizados son
complejos y muy agresivos, con alto grado de toxicidad que obligan a mantener un
equilibrio entre el beneficio y el riesgo.

Ya se dispone de frmacos que actan frente a alteraciones moleculares especficas y
se empieza a poder predecir la respuesta de cada enfermo concreto a cada frmaco
que permite poder adelantarse y minimizar su toxicidad.

Un avance mayor lo suponen los procesos asistenciales integrados y las Unidades
Funcionales Oncolgicas, que permiten mejorar la dinmica de los procesos
transversales al integrar todos los elementos relacionados con los pacientes as como
el crecimiento y desarrollo de todo el personal del equipo.

Cada vez es ms importante la integracin de las diversas modalidades teraputicas
que incluyan de forma global todas las reas de conocimiento con una actualizacin
permanente.

Se deben aplicar los resultados de la investigacin bsica a la clnica con la mayor
celeridad posible para mejorar el diagnstico y el diseo de nuevos tratamientos.

El desarrollo tecnolgico, la transferencia de los conocimientos generados en
investigacin bsica a la prctica asistencial y el creciente conocimiento de las
alteraciones moleculares asociadas al cncer hacen que aumenten las posibilidades
teraputicas en eficacia y seguridad.

Es necesaria una importante a la vez que continua inversin en los diversos sistemas
de informacin que afectan a la empresa (Internet, software) para poder ajustarse a
las cada vez ms cambiantes necesidades del mercado.

Una parte importante en las estrategias de las compaas farmacuticas se basa en la
introduccin progresiva y continuada de mejoras significativas en la calidad y en la
eficiencia de los medicamentos, por todo esto se debe potenciar el consumo de los
frmacos ms innovadores.


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Tabla 1: Anlisis PEST.
Fuente: Elaboracin propia

FACTORES POLTICOS

Medidas reguladoras implementadas por el sector pblico.
Tendencia al aumento del gasto sanitario y farmacutico.
Disminucin de las ayudas gubernamentales en I+D+i debido a la crisis
econmica.
Creciente inters en certificaciones ecolgicas y medioambientales.
Presin de los usuarios para acceder a una medicina de calidad y
demanda de:
Seguridad y eficacia.
Informacin satisfactoria.
Tratamientos modernos y eficaces.

FACTORES ECONMICOS

Elevado coste directo de las enfermedades oncolgicas respecto al
presupuesto sanitario total.
Elevado consumo de recursos y complejidad en las medidas organizativas
para su control.
Menor inversin en investigacin del cncer en Espaa que en el resto de
Europa.
Tratamiento antineoplsico caracterizado por un alto riesgo y un elevado
coste.

FACTORES SOCIALES

Espaa tiene una tasa de mortalidad en cncer relativamente baja
respecto al resto de Europa (11% menor).
El cncer en Espaa supone la segunda causa de muerte. En el ao
2006 las defunciones por tumores malignos representaron el 26,5% del
total de las muertes.
La mortalidad por cncer en la pennsula se presenta con mayor ndice
en el noroeste y un menor riesgo en el sureste.
Ambulatorizacin de los tratamientos en el Hospital de Da Oncolgico.
Contemplacin de la enfermedad oncolgica con una visin integral.
Organizacin multidisciplinar e integracin de todas las medidas.
Visin sanitaria global y humanista.

FACTORES TECNOLGICOS

Importantes avances tecnolgicos que permiten incrementar las cifras de
supervivencia en enfermos de cncer.
La Investigacin Oncolgica es la base del progreso para la mejora de la
atencin a los pacientes con cncer
Creacin de nuevos frmacos ms efectivos y menos txicos.
Procesos asistenciales integrados y Unidades Funcionales Oncolgicas.
Integracin de las diversas modalidades teraputicas.
Aplicacin de los resultados de la investigacin bsica a la clnica con la
mayor celeridad.
Aumento de las posibilidades teraputicas en eficacia y seguridad.
Elevado grado de obsolescencia de sistemas de informacin, productos e
instrumentos tecnolgicos, requiriendo de constantes inversiones.

Anlisis PEST


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2.2.-Anlisis del microentorno: competencia y DAFO

La Competencia

Para poder realizar el estudio de la competencia utilizaremos el Benchmarking
Competitivo, mtodo que contempla a los centros que tengan la especialidad de
Oncologa como el punto de referencia ms prximo para poder aprender de l y
mejorar.

A continuacin se relacionan los Centros que han sido objeto de estudio:

Servicio de Oncologa Mdica del Hospital Clnico Universitario San Carlos de
Madrid.
Servicio de Oncologa Mdica del Hospital Clnico de Salamanca.
Servicio de Oncologa Mdica del Hospital Nuestra Seora de la Candelaria de
Santa Cruz de Tenerife.
Servicio de Oncologa Mdica del Institut Ctala dOncologia-Hospital Durn i
Reynals de Barcelona.
Instituto Cataln de Oncologa.
Servicio de Oncologa Mdica del Hospital General Universitario de Valencia.
Servicios de Oncologa Mdica y de Oncologa Radioterpica del Hospital
Universitario Central de Asturias.

Las principales conclusiones que podemos extraer son:

Debemos modernizar nuestra organizacin y gestin sanitaria mediante la
implantacin de nuevas formas que tengan mayor eficiencia y mayor calidad;
este plan realizarse sobre dos pilares: la atencin al paciente (proceso
asistencial) y la participacin de los profesionales. Esta modernizacin se
conseguir implantando la Unidad de Gestin Clnica.

Los procesos asistenciales integrados y las Unidades Funcionales
Oncolgicas nos permite ser eficientes y obtener un mejor posicionamiento
competitivo.

Las decisiones tomadas por equipos multidisciplinares son ms acordes con las
pautas establecidas en las Guas de Prctica Clnica que a nivel individual y
mejoran los resultados globales del equipo. Esta es la forma ms eficiente de
trabajo que potencia adems la Investigacin.

Los equipos humanos de trabajo deben estar integrados con proyectos comunes y
plantear objetivos acordes a la realidad asistencial con absoluta transparencia. La
incorporacin de un buena gestin permite ofrecer una asistencia de la
mxima calidad cientfica y tcnica en un entorno que facilita la proximidad y
el contacto entre pacientes y profesionales y por tanto la satisfaccin de
las necesidades individuales de cada paciente.

Esta asistencia integral, que permite una atencin centrada en el paciente, es
posible gracias al trabajo en equipo, uso de protocolos de actuacin
consensuados y toma de decisiones conjuntas que son sometidos a controles y
procesos de mejora continua. De este modo, la Unidad desarrolla guas clnicas y
organiza sesiones y consultas multidisciplinares, en las que se valora y estudia
de forma individual cada caso con la participacin de todos los especialistas
implicados.


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Debemos considerar que cada enfermo es distinto y que por tanto cada
tratamiento debe ser individualizado, con el mximo confort y respeto humano.

Una buena comunicacin mdico-paciente es imprescindible.

Se le debe dar una gran importancia a la actitud del personal ya que es una
cuestin fundamental a la hora de proporcionar un servicio humanizado y de
calidad.

Para poder seguir creciendo, tenemos que tener en cuenta: costes, recursos
humanos, calidad asistencial, integracin con otras especialidades y orientacin
hacia el paciente.

En Oncologa Mdica se deben realizar alianzas fuera del hospital y establecer
los lazos necesarios con otros niveles de la asistencia, y ms concretamente
con la medicina primaria.

Para la organizacin eficiente del tratamiento antineoplsico en Hospital de
Da, debe plantearse una sistemtica de gestin integral en la trayectoria del
paciente a travs del propio Servicio y del sistema hospitalario. Un
instrumento bsico para ello ser la utilizacin de sistemas de prescripcin
electrnica y la integracin de agendas.

Respecto a la estructura, la UGCC debe tener:

a ) Salas diferenciadas y amplias acorde al volumen de actividad asistencial.

b ) Disponer de reas de soporte.

c ) Sern imprescindibles unas buenas condiciones de habitabilidad para la
Sala de Espera.

d ) Ser preferible su divisin en compartimentos para hacerla ms confortable
y crear un ambiente ms intimo en el que los pacientes sean identificados
preservando su confidencialidad.

e) La Sala de tratamientos deber estar separada en boxes que faciliten el
confort y la intimidad de los pacientes. Dispondr del equipamiento necesario
acorde a la actividad que desarrolle. Asimismo, deber disponer de
elementos que faciliten su habitabilidad y la confortabilidad para los
pacientes.

f) El rea administrativa deber ser suficientemente amplia para el manejo de
toda la documentacin de los pacientes. Su estructura permitir la mayor
ergonoma y funcionalidad del personal de modo que desarrolle su mxima
capacidad de acogida a los pacientes.


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DAFO
Utilizamos el anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como
herramienta analtica que nos permite trabajar con toda la informacin que disponemos
sobre el rea de gestin clnica del cncer, teniendo por finalidad:
Aprovechar oportunidades
Contrarrestar amenazas
Corregir debilidades
Cultivar las fortalezas
Enfocaremos este anlisis solamente hacia los factores claves para el xito de la UGCC
debiendo resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de
manera objetiva y realista con el servicio que se ofrece desde otros centros hospitalarios
y con las oportunidades y amenazas claves del entorno (ver tabla 2).

PUNTOS FUERTES

La Direccin del Centro ofrece a la UGCC los recursos necesarios para que el proyecto
sea factible.
Los responsables de la Unidad se relacionan directamente con la Direccin del Centro
mediante los Acuerdos de Gestin Clnica que incluyen: objetivos cuantificables para el
periodo, cuenta de resultados en la que se contrasta la actividad que el Centro compra a
la Unidad a travs de una tarifa explcita y determinada con la estructura de gastos de la
Unidad la auto evaluacin terica factible mediante un cuadro de mando, la Cartera de
Servicios aprobada por la direccin del Centro, la Actividad propia y diferenciable
susceptible de ser medida el presupuesto asignado, la existencia de incentivos y la
realizacin peridica de auditorias externas.

Proactividad en el desarrollo de polticas de responsabilidad social corporativa (RSC).

Existe el hbito en la metodologa de gestin interdisciplinar de casos.

Coordinacin transversal de recursos y servicios

La existencia de personas implicadas y con capacidad de liderazgo entre los
profesionales, con un claro compromiso con la Unidad, hace que se gestione mejor los
recursos humanos.

Se identifica el papel y responsabilidad que asume cada profesional y cmo interactan
entre s, as como los subprocesos de forma que puedan ser sometidos a una
reingeniera. Todo esto permite que el personal tenga las responsabilidades
identificadas en los subprocesos y sus roles definidos.

La gestin de equipos se hace en un clima de confianza, colaboracin, transparencia,
comprensin y complicidad mutua.

Hay un continuo perfeccionamiento de las tcnicas diagnsticas y teraputicas, lo que
deriva en una correcta aplicacin de los ltimos avances teraputicos, dando una
seguridad y eficacia en la aplicacin de las pruebas diagnsticas y en los tratamientos.

El objetivo del onclogo mdico es el cuidado del paciente desde el diagnstico,
incluyendo el tratamiento y seguimiento, hasta la curacin o durante el perodo terminal
del paciente.

El diagnstico en fases tempranas eleva las posibilidades de un tratamiento eficaz y


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de curacin en todos los tumores.

Mejora continua de nuestro nivel de conocimientos tanto desde un punto de vista
biolgico como operativo a travs de la investigacin.

La relacin entre Oncologa Mdica y Radioterpica es de gran inters por su
cercana de intereses y objetivos tanto en el control local como en la paliacin
de sntomas en fases avanzadas.

Centro altamente especializado y avanzado dentro de la oncologa que ofrece de forma
coordinada: diagnstico, tratamiento, prevencin, investigacin y formacin.

Este Hospital establece el compromiso con la mejora de la Calidad y el Medio Ambiente
como uno de los objetivos prioritarios. Por este motivo ha asignado todos los recursos
necesarios para controlar el impacto ambiental, gestionar adecuadamente los residuos,
emisiones y vertidos, as como mantener la mejora continua y prevenir la contaminacin.

La construccin del nuevo Hospital nos permitir mejorar su funcionamiento en general.

PUNTOS DBILES

El modelo organizativo que est implantado actualmente es el tradicional (por servicios,
unidades y programas), por lo que se observa una necesidad de modernizar la
organizacin y gestin sanitaria mediante la implantacin de nuevas formas que tengan
mayor eficiencia y calidad.
Actualmente la orientacin es hacia el profesional y no haca el paciente.
El alta media de edad de la plantilla de facultativos y el carcter jerrquico.
El estatuto marco imposibilita la reorganizacin estructural del servicio, mediante poltica
de incentivos, dificultades para seleccin de personal, etc.

Falta de comunicacin con unidades perifricas. Cuenta con una poltica de
comunicacin externa pobre o insuficiente, lo que provoca que su imagen y gestin se
vean resentidas.

Existe una falta de agilidad en los trmites porque estn burocratizados, de aqu la
importancia en identificar y gestionar los procesos ms frecuentes e importantes de la
unidad y poder as encauzar ms correctamente los esfuerzos y prevenir ineficiencias,
demoras, duplicidades y estancias inadecuadas.

Se deben incorporar sistemas de autoevaluacin, que nos facilitarn la deteccin de
numerosas oportunidades de mejora y la implantacin de una cultura de auto
responsabilizacin y mejora continua de la calidad, y de anlisis e interpretacin de
resultados.


18
Se realiz un estudio basado en encuestas post hospitalarias, opiniones de asociaciones
de enfermos, agentes sociales para conocer la satisfaccin de los enfermos y como
resultado se obtuvo una regular Calidad Funcional o Interactiva
2

No se dispone de Ciruga Oncolgica y sta juega un papel fundamental para
tumores en fase localizada, en los que el tratamiento es nicamente quirrgico y en
las que debe interactuar con otras especialidades.
Saturacin de las instalaciones debido al exceso de demanda, que lleva a ocupar
espacios de atencin al pblico que no son adecuados.
No contar con los mdicos suficientes para ofrecer atencin rpida causa que un gran
nmero de pacientes deban esperar para ser atendidos.

AMENAZAS
Los Centros hospitalarios organizados con Unidades de Gestin Clnica estn orientados
a procesos, tienen un experto al frente y su papel de referentes abarca la asistencia, la
docencia y la investigacin. Adems desarrollan las alianzas correspondientes en el
hospital en base a identificacin de grupos de riesgo, protocolos y guas conjuntas y
reingeniera de procesos y difunde el enfoque oncolgico del hospital.
Crecimiento de servicios en la sanidad privada debido a una mayor existencia de centros
privados con buenos servicios oncolgicos.

El entorno de crisis econmica hace que los presupuestos generales se vean afectados
y en concreto, las ayudas gubernamentales en I+D+i se vean reducidas.

Baja inversin por parte de las empresas y centros dedicada a investigacin

Escasez de personal cualificado en el mercado laboral.

Exigencia de mejor servicio y demanda en aumento (riesgo de demoras).

Aparicin de nuevos problemas de salud que afectan a la calidad de vida de los
supervivientes.

OPORTUNIDADES

Marco normativo de soporte a nuevas formas de gestin.

La Gestin clnica es la organizacin de la asistencia que permite atender las
necesidades del usuario con la mejor calidad cientfico-tcnica, en coherencia con los
recursos y planes de la organizacin en que se desarrolla.

Existencia a nivel institucional de respaldo a los programas clave de atencin al cncer.

La Estrategia del Cncer del SNS supone una oportunidad para la optimizacin de su

2
es la que se refiere al componente interpersonal del proceso asistencial, en este caso los
que valoran son el propio paciente y su familia.


19
prevencin, su diagnstico y su tratamiento en el mbito de la organizacin sanitaria, y
tambin para la investigacin y para la evaluacin de los avances logrados.

Sensibilizacin y respaldo social.

La mayor duracin del periodo de supervivencia de los pacientes con un
diagnstico de cncer y el rpido avance tecnolgico permite que el mal pronstico de
hoy pueda ser un buen pronstico maana.

La generacin progresiva de nuevas expectativas de tratamiento para tumores que
actualmente no tienen un tratamiento estndar eficaz.

El Hospital de Da Oncolgico es un dispositivo asistencial indispensable para una
correcta atencin oncolgica ya que permite satisfacer una amplia serie de
necesidades diagnsticas y teraputicas de los pacientes oncolgicos, de forma
ambulatoria.

Mayor disponibilidad de tratamientos con menor toxicidad, ms frmacos y otras
medidas dedicadas al soporte y un mayor control de los efectos secundarios en los
tratamientos a largo plazo.

La Sociedad Espaola de Oncologa Mdica (SEOM) aboga por una atencin integral al
paciente con cncer que contemple todos los aspectos relacionados con su enfermedad.
Los Servicios de Oncologa deben desarrollar unidades especficas que trabajen
conjuntamente con los especialistas implicados en el diagnstico, tratamiento y cuidado
al enfermo tumoral.

Colaborar con la medicina primaria es vital para conseguir que el diagnstico del cncer
se determine en fases iniciales de la enfermedad y el paciente reciba cuanto antes el
tratamiento adecuado.

Participar en los grupos y programas de investigacin nacionales y europeos.

Formar parte del grupo de hospitales nacionales que est planificando la realizacin del
estudio denominado Sistema Informtico para Gestin del rea Ambulatoria Oncolgica
(SIAGOM) basado en el desarrollo de una base de datos informtica que contempla las
necesidades de recogida de informacin en esta rea o de programas similares que
funciones en la actualidad.

Ser integrante de la Red Temtica de Investigacin Cooperativa de Centros de Cncer
(RTICCC); el Programa de Formacin e Intercambio de Investigadores en Cncer ha
sido uno de los pilares para promover una verdadera colaboracin entre grupos, centros
de investigacin e instituciones.


20

PUNTOS FUERTES

Dotacin de presupuesto adecuada.
Hbito en la metodologa de gestin interdisciplinar de casos.
Coordinacin transversal de recursos y servicios.
Existencia de personas implicadas y con capacidad de liderazgo
entre los profesionales.
Capacitacin tcnica de los profesionales. Slido Know-how.
Responsabilidades identificadas y roles definidos.
Clima de confianza, colaboracin, transparencia, comprensin y
complicidad mutua en la gestin de equipos.
Continuo perfeccionamiento de las tcnicas diagnsticas y
teraputicas y en el nivel de conocimientos.
Centro altamente especializado y avanzado.
Compromiso con la mejora de la calidad y medio ambiente.
Construccin del nuevo Hospital.
Proactividad en polticas de RSC.

PUNTOS DBILES

Modelo organizativo tradicional.
Regular Calidad Funcional o Interactiva.
Orientacin al profesional y no al paciente.
Alta edad media de facultativos en la plantilla y carcter jerrquico.
El estatuto marco imposibilita la reorganizacin estructural del servicio.
Escasa poltica de comunicacin externa
Falta de agilidad en los trmites.
Inexistente sistema de autoevaluacin y de anlisis e interpretacin de los
resultados.
No se dispone de Ciruga Oncolgica.
Saturacin de las instalaciones debido al exceso de demanda.

OPORTUNIDADES

Marco normativo de soporte a las nuevas formas de gestin.
Existencia a nivel institucional de respaldo a los programas clave de
atencin al cncer.
Atencin integral al paciente.
Nuevas y mayores expectativas de tratamiento.
Hospital de Da Oncolgico.
Colaboraciones con la medicina primaria.
Formar parte de los grupos y programas de investigacin nacionales y
europeos.

AMENAZAS

Centros hospitalarios organizados con Unidades de Gestin Clnica
orientados a procesos.
Creciente demanda de productos de gran sofisticacin o de servicios de
gran personalizacin.
Crecimiento de servicios en la sanidad privada.
Reduccin de las ayudas gubernamentales en I+D+i.
Baja inversin por parte de las empresas y centros dedicada a
investigacin.
Aparicin de nuevos problemas de salud que afectan a la calidad de
vida de los supervivientes.

Anlisis DAFO
Tabla 2: Matriz DAFO.


21
2.3.- Clasificacin de la probabilidad de ocurrencia e impacto de cada tem.
El objetivo de esta matriz es analizar los factores exgenos que influyen en la Unidad de
Gestin del Cncer. Para la realizacin de esta matriz se ha procedido a ponderar
factores de oportunidad y amenaza de acuerdo a una calificacin, segn la siguiente
tabla:

FACTOR CALIFICACIN
Oportunidad / Amenaza Alta 2
Oportunidad / Amenaza Baja 1

Una vez determinados estos parmetros, se ha procedido a realizar una tabla con los
factores determinantes del xito, los cuales constituyen las oportunidades y amenazas
del anlisis DAFO, asignndoles un valor para poder ordenarlos por coeficientes, dando
como resultado la tabla 3.

Matriz de Amenazas Gravedad
Probabilidad
de ocurrir
Coeficiente
Centros hospitalarios organizados con Unidades de Gestin Clnica
orientados a procesos
2 2 4
Creciente demanda de productos de gran sofisticacin o de servicios
de gran personalizacin.

1 2 2
Crecimiento de servicios en la sanidad privada.

1 1 1
Dificultad presupuestaria para realizar inversiones en investigacin.

2 2 2

1 2 2
Nuevos problemas de salud que afectan a la calidad de vida 2 2 4
Matriz de Oportunidades Atractivo
Probabilidad
de xito
Coeficiente
Marco normativo de soporte a las nuevas formas de gestin 2 2 4

Respaldo institucional a los programas clave de atencin al cncer.

2 2 4
Hospital de Da Oncolgico y Colaboraciones con la medicina
primaria.
2 2 4
Pertenecer a grupos de investigacin y estudio. 2 2 4
Atencin integral al paciente. 2 2 4
Nuevas y mayores expectativas de tratamiento. 2 1 2


1 2 2
Tabla 3: Matriz de Evaluacin de los Factores Externos.


22
El valor total obtenido de la Matriz de Evaluacin de los Factores Externos
corresponder a la evaluacin del anlisis externo en una escala de 1 a 4 en donde:
Calificacin entre 1 y 1,99: significa un ambiente externo hostil, no atractivo, con
graves amenazas externas.
Calificacin entre 2 y 2,99: significa un ambiente externo medio, en el que existen
tanto oportunidades como amenazas.
Calificacin entre 3 y 4: significa un ambiente externo muy atractivo, en el que
existen abundantes oportunidades externas.
Analizado el problema y su diagnstico, la direccin del Hospital ve la necesidad de
modernizar la organizacin y gestin sanitaria mediante la implantacin de una forma
organizativa de mayor eficiencia y calidad. Este cambio debe servir para poner en
relacin los requerimientos del servicio que se presta con los conocimientos de los
profesionales desde una ptica de integracin de los planos gestores y asistenciales,
con una perspectiva que combine la implicacin, la mejora continua y el aseguramiento
de los resultados basados en la evidencia cientfica y la profesionalidad en todos los
planos: asistencial, docente, investigador y de gestin.
Por todo ello, la creacin de un rea de gestin clnica del cncer es el mejor medio para
mejorar la atencin a los ciudadanos del rea y de las reas de las que el Hospital es
referencia.

3. EL DISEO ORGANIZATIVO

La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes
y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros (Henry
Mintzberg).

Para realizar el diseo organizativo de la UGCC debemos tener en cuenta tres
aspectos fundamentales:

Anlisis funcional o del conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados y
ordenados para lograr los objetivos.

Estudio de la autoridad que ordena los niveles jerrquicos y permite actuar bajo criterios
de responsabilidad y control de las actividades.

Proceso de decisin por el que cada miembro, segn su funcin, autoridad y
preferencias, y segn la informacin que reciba realizar unas funciones que deber
saber compatibilizar con los objetivos individuales y los de la UGCC.

Figura 6: Fuerzas que afectan al diseo organizativo
Fuente: Bueno, 1996


23
Como parmetros para el diseo
3
tendremos en cuenta:

El diseo de los puestos (especializacin de los cargos, formalizacin del
comportamiento, preparacin y adoctrinamiento).
El diseo de la estructura (agrupacin de unidades, tamao de la unidad).
El diseo de los enlaces laterales (sistema de planificacin y control, dispositivos
de enlace).
El diseo del sistema de toma de decisiones (descentralizacin vertical y
descentralizacin horizontal).

Seleccionaremos estos parmetros en funcin de los siguientes factores de
contingencia
4
: entorno o sector, tecnologa, tamao y edad de la organizacin y poder.

Figura 7: Principales factores de contingencia en el diseo organizativo
Fuente: Padilla y guila, 2002

La reestructuracin de los procesos se realizar atendiendo a los factores: persona,
tecnologa y organizacin.

Figura 8: Campos de configuracin para los procesos
Fuente: Carlos Fernndez, 2005

3
Los parmetros de diseo son los componentes bsicos de la organizacin que determinan
cmo va a funcionar (Henry Mintzberg; 1979)
4
Factores de contingencia: situacin, estado o condiciones organizativas.


24
En esta nueva configuracin orientada al proceso es de especial importancia la
inclusin de los colaboradores en todos los niveles jerrquicos, por este motivo la UGCC
deber ser asumida, sobre todo y muy especialmente, por los colaboradores que llevan a
cabo los procesos, por lo que garantizaremos su motivacin.

Figura 9: Reduccin de los costes mediante una valoracin
orientada al proceso y a los resultados
Fuente: Carlos Fernndez, 2005

Nuestro modelo de gestin comprende los siguientes instrumentos principales:

Competencias delegadas.
Plan estratgico.
Contrato de gestin.
Direccin por objetivos.
Sistema de incentivos.
Valoracin del mrito.
Poltica de calidad.
Gestin clnica.
Reingeniera y mejora contina.
Cuenta de resultados.

Figura 10: La labor del Director de Proyecto
Fuente: Alberto Domingo, 2005


25
4. LA UNIDAD DE GESTIN CLNICA DEL CNCER.

4.1.- Definicin filosfica: Misin, Visin y Valores Corporativos.

La Misin define el negocio al que se dedica la organizacin, las necesidades que cubre
con sus productos o servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la
imagen pblica de la empresa u organizacin.

La Misin, por tanto, del rea de Gestin Clnica del Cncer es prestar la mejor atencin
posible a los enfermos mediante la prestacin de servicios asistenciales especializados
de alta calificacin y complejidad. La asistencia prestada deber tener en cuenta las
necesidades de nuestros pacientes y deber cumplir criterios de calidad y eficiencia.

El enfermo de cncer es el centro y la razn de nuestra rea de gestin clnica, nuestro
objetivo es garantizar la accesibilidad precisa, adecuado confort y la atencin
especializada que demanda. El paciente como ncleo de la actividad clnica en un
sistema horizontal y multidisciplinar orientado por procesos en el que convergen todas
las especialidades mdicas, tanto oncolgicas como no oncolgicas necesarias para el
tratamiento del proceso tumoral.
Por tanto, pretendemos orientarnos a las necesidades y expectativas del cliente,
adoptando una actitud proactiva en cuanto a predicciones de necesidades. Con esta
definicin pretendemos superar el error comentado por Theodore Levitt de definir
nuestro negocio en base a nuestros productos. Dando a nuestra empresa una clara
orientacin a los pacientes y capacitndola para la adaptacin continua a un entorno
cambiante.
La Visin define y describe la situacin futura que desea tener la empresa, el propsito
de la visin es guiar, controlar y alentar a la organizacin en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organizacin.

La Visin del rea de Gestin Clnica del cncer es ser una unidad multidisciplinar y
puntera basndonos en la excelencia de nuestro personal, en la continuidad de cuidados
al paciente, en la comunicacin y participacin, y en la docencia e investigacin.
La visin de la empresa, determina la forma de actuar de la empresa para la
consecucin de los objetivos propuestos en la misin.

Los Valores Corporativos:
Los Valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin.
Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son
los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Compromiso tico
Estilo de direccin flexible i participativo
Empata
Actitud innovadora.
Equipo multidisciplinar.
Orientacin al paciente
Eficiencia.
Sostenibilidad.

Compromiso tico: nuestra organizacin mantiene un elevado grado de exigencia tica
tanto en su actuacin externa hacia la comunidad- como en su actuacin interna
hacia los profesionales-. Nuestras relaciones de colaboracin se basan en el respecto, la
lealtad y la honestidad. Cada profesional es consciente de sus compromisos ticos -ante
los pacientes, la comunidad, la institucin, sus compaeros, y proveedores- y los cumple


26
con rigor y comunica cualquier problema individual y organizativo que dificulte este
objetivo.

Estilo de direccin flexible y participativo: el dialogo, la informacin compartida y la
comunicacin. La transparencia, la participacin i la bsqueda del consenso en la fijacin
de objetivos, en la evaluacin de los resultados y en su valoracin. La descentralizacin
y la participacin en la toma de decisiones en el mbito ms cercano posible a la
ejecucin, asumiendo responsabilidades. El rigor y la mxima objetividad posible en la
toma de decisiones.

Empata: la capacidad o proceso de penetrar profundamente, a travs de la imaginacin,
dentro de los sentimientos y motivos del otro. En un sentido menos acadmico, implica
ponerse "en los zapatos, o en la piel del otro.

Actitud innovadora: es la capacidad para generar ideas y la voluntad de adaptarse a
las nuevas circunstancias, desde el trabajo en equipo, compartiendo objetivos y
conocimientos con la finalidad de conseguir una mejor calidad en el servicio.

Equipo multidisciplinar: se puede definir como un conjunto de personas, con diferentes
formaciones acadmicas y experiencias profesionales, que operan en conjunto,
durante un tiempo determinado, abocados a resolver un problema complejo, es decir
tienen un objetivo comn. Cada individuo es consciente de su papel y del papel de los
dems, trabajan en conjunto bajo la direccin de un coordinador.

Orientacin al paciente: los usuarios como centro de la organizacin. Concepto integral
de la persona en todas sus dimensiones; trato humanitario con respeto a los principios
bioticos, no discriminacin en las actuaciones profesionales, cualesquiera sea su
mbito, y evaluacin del entorno inmediato y su impacto en nuestros clientes externos.

Eficiencia: nuestra organizacin busca la eficiencia en todas las actividades ya que es
una caracterstica indisociable de la calidad. El equilibrio econmico financiero es una
garanta para la viabilidad i el desarrollo de los centros. Cada profesional es consciente
que la eficiencia es una caracterstica de la calidad y en el ejercicio diario de sus
actividades y de sus responsabilidades procura integrar activamente estos dos principios
y colabora en lograr los objetivos establecidos.

Sostenibilidad ambiental: mediante la implantacin de procesos y tcnicas que
compatibilicen los objetivos de la organizacin con la minimizacin del impacto sobre el
entorno.

4.2. - Fijacin de objetivos.

OBJETIVO GENERAL:

Crear una Unidad de Gestin Clnica del Cncer orientada al paciente, para ofrecerle los
mejores resultados clnicos posibles (eficacia) reordenando todos los recursos en funcin
de las necesidades reales de los pacientes, acordes con la evidencia cientfica, con los
menores inconvenientes para el paciente y menor coste (eficiencia).

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Dar un tratamiento integral al enfermo, por lo que todos los procedimientos se
realizaran en la UGCC.


27
Integrar todas las especialidades relativas al tratamiento del cncer. Constituir un
equipo multidisciplinar.
Prescribir y efectuar los tratamientos, las pruebas etc. en el momento oportuno,
sin esperas ni demoras.
Dar continuidad a los cuidados aplicables al enfermo de cncer.
Establecer estrategias de comunicacin y participacin bidireccionales.
Investigacin y docencia. Potenciar los proyectos de investigacin que redunden
en la mejora contina de la Unidad.
Cumplir las normas ISO de calidad y medio ambiente.

4.3.- Descripcin de la unidad gestin clnica del cncer.

La Gestin Clnica en nuestra Comunidad es un proceso de diseo organizativo que
permite incorporar a los profesionales en la gestin de los recursos utilizados en su
propia prctica asistencial.

La UGCC desarrolla su actividad de acuerdo a unos principios generales:

Fomentar la implicacin de los profesionales sanitarios en la gestin.
Reforzar la continuidad asistencial.
Mejorar la organizacin del trabajo y elevar la satisfaccin de los pacientes.

Para conseguirlo ha de estar integrada por los profesionales, recursos y sistemas de
organizacin ms adecuados para el logro de nuestros fines.

Las principales caractersticas de la UGCC son:

Orientacin a procesos.
Experto al frente de la gestin.
Papel de referente en asistencia, docencia e investigacin.
Alianzas en el hospital en base a identificacin de grupos de riesgo, protocolos y
guas conjuntas.
Reingeniera de procesos.
Difundir el enfoque oncolgico del hospital.

Las entradas de los pacientes a la Unidad de Gestin del Cncer, pueden realizarse
desde la propia UGCC o mediante una derivacin de cualquier unidad o servicio del
hospital.

Dentro de la Unidad se presta atencin a pacientes con un diagnstico oncolgico ya que
es indispensable que sean tratados por un onclogo, pues es el especialista que
conocen bien los procedimientos necesarios y adecuados.

En algunos tipos de cncer es necesaria una intervencin quirrgica como tratamiento, e
incluso esa intervencin quirrgica puede ser el diagnstico definitivo necesitando
entonces de la ciruga oncolgica; estas cirugas son: mxilofacial, torcica,
hepatobiliar, colo-rectal, ginecolgica, urolgica.

Es posible que, cuando la enfermedad se encuentra en etapas muy tempranas se logre
erradicar el cncer mediante la ciruga, pero en la mayora de los casos hay que recurrir
a la quimioterapia y la radioterapia.

Se hace necesario que aunque los especialistas quirrgicos no pertenezcan a la Unidad,
interacten con ella y estas actuaciones deben estar perfectamente integradas y


28
acordadas para evitar demoras, y aplicar el tratamiento en el momento apropiado.
Tambin actuar como consultor el servicio de Hematologa y Digestivo.

Cuando se diagnstica un cncer que puede tener tratamiento quirrgico, debe haber un
cirujano de referencia para que asuma su parte en el tratamiento (en lo que se refiere a
la intervencin quirrgica y recuperacin postquirrgica) pero siempre teniendo como
mdico de referencia al onclogo de la UGCC. Esta fase postquirrgica, debe tener lugar
en la unidad de dicha especialidad, pues no resultara eficiente no utilizar los recursos de
enfermera de la unidad perteneciente a esa especialidad.

Tras la recuperacin de la intervencin el paciente volvera a la Unidad del Cncer para
aplicarle cualquier tratamiento que requiera tras la ciruga tanto ingresado como en las
diversas formas de atencin que presta la Unidad: Hospital de da, Consultas Externas,
etc.

Las especialidades que componen la UGCC son: Oncologa Mdica, Oncologa
Radioterpica y Oncologa Molecular.

La cartera de servicios es:

Hospitalizacin:
Oncologa Radioterpica
Oncologa Mdica.
Paliativos.
Endoscopias, broncoscopias, punciones.
Apoyo psicolgico al paciente y familia

Consulta:
Oncologa Mdica
Oncologa Radioterpica.

Tratamientos en Hospital de Da:
Oncolgicos
Oncohematolgicos.

Laboratorio Oncologa Molecular:
Determinaciones para el rea de Gestin y para otros centros.
Tratamientos de Radioterapia:
Aceleradores.
Cobalto.
Radioterapia superficial.
Braquiterapia.

Gestin de casos:
Cncer de Mama.
Cncer de Pulmn.

Consejo Gentico Familiar:
Cncer de Mama.
Registro de Tumores.


29
La tipologa de pacientes a los que va dirigida la UGCC son pacientes adultos (> de 14
aos) y no geritricos (edad avanzada, trastorno fsico y/o psquico, pluripatologa y
fragilidad social), diagnosticados de cncer en cualquier lugar del hospital y en cualquier
fase de la enfermedad.

Las unidades de soporte necesarias son: Anatoma Patolgica, Fsica Mdica, Medicina
Preventiva, Medicina Nuclear, Radiodiagnstico, Laboratorios (Bioqumica, Hematologa,
Microbiologa, Gentica, Marcadores Tumorales, etc.) Control de Gestin, Admisin y
Documentacin Clnica, Unidad de Calidad, Atencin al Paciente, Gabinete de Prensa,
Servicios Generales, Recursos Humanos, Control presupuestario, Aprovisionamientos y
Logstica.

Las relaciones con las otras unidades se llevarn a cabo a travs de:

Unidades Funcionales: Cncer de Mama, Cncer de Pulmn. En estos casos se
dispone de la figura de Enfermera Gestora de Casos.
Comits Interdisciplinarios con especialidades mdicas y quirrgicas y con
servicios bsicos, segn el caso, para seguimiento por Tipologas, Programas o
Casos.

Se realizan cooperaciones con otras instituciones mediante:

Universidad: Formacin Grado y Postgrado.
Institutos: Instituto Universitario Oncolgico.
Fundaciones: Fundaciones Oncolgicas.
Asociaciones: Asociaciones Profesionales y de Pacientes.

Investigacin y docencia:

Comit de Ensayos Clnicos.
Unidad de Calidad.
Formacin Continuada.
Gabinete de Actos cientficos.

Destacan en nuestra Gestin Clnica herramientas como: las Guas de Prctica Clnica,
las Trayectorias Clnicas, la Metodologa de uso adecuado de Frmacos y Tecnologa
Sanitaria, el Anlisis Coste Utilidad y Coste Efectividad, los Mtodos de Consenso y el
Desarrollo de Liderazgo Clnico.

Protocolos, procesos, actividades y tareas:

Criterios de inclusin en la Unidad de Gestin del Cncer.
Determinacin de un especialista quirrgico por cada una de esas especialidades
para formar parte del equipo que estudio los casos con indicacin quirrgica.
Circuito de comunicacin entre profesionales (correo electrnico).
Plan de comunicacin externa.


30

Indicacin de IQ
Estudio en la Unidad del Cncer
Ciruga Oncolgica en la
unidad correspondiente
Precisa tto en la Unidad
del Cncer
Alta del paciente
Tto mdico en la
Unidad del Cncer
si no
no si
El proceso de este flujograma es el siguiente:

Estudio en la UGCC por el grupo multidisciplinar, en el que si se decide que el
tratamiento es quirrgico, el paciente pasara a la unidad correspondiente a esa
especialidad quirrgica, para all ser intervenido y tratado post quirrgicamente; estando
en esta unidad habr un onclogo que se har cargo del paciente junto con el
especialista quirrgico, para no perder su contacto con la UGCC.

Tras su recuperacin de la ciruga oncolgica, el paciente volver a la Unidad del
Cncer, si precisa tratamiento quimioterapico, radioterpico o cuidados paliativos.

Si tras la ciruga oncolgica no precisa ningn tratamiento oncolgico ser dado de alta
de la UGCC.
Figura 11: Flujograma de la ciruga oncolgica


31

Figura 12: Mapa de procesos del rea del Cncer


32
4.4.- Organizacin y recursos humanos.

El Organigrama ilustra cinco aspectos bsicos de la estructura de la UGCC: la divisin
del trabajo, la escala jerrquica, el tipo de trabajo que se realiza, las bases sobre las que
se han dividido las actividades y los niveles de administracin
5
.

Figura 13: Organigrama jerrquico

Figura 14: Organizacin funcional
Fuente: Adaptado de Gestin de la atencin oncolgica del futuro.

5
Claver et al. (1994, p.425)


33

El equipo interdisciplinar est compuesto por onclogos, farmacutico, enfermera,
auxiliares de enfermera, personal administrativo y celadores.

Este equipo de profesionales tiene las siguientes caractersticas:

Conforman un equipo multidisciplinar integrado.
Tendrn posibilidades identificadas en los subprocesos. Roles definidos.
Estabilidad en los equipos.
Entrarn nuevos profesionales: PsicoOncologa, Trabajadores Sociales y Data
Managers de Investigacin.
La gestin de equipos se har en un clima de confianza, colaboracin,
transparencia, comprensin y complicidad mutua.

Equipo Multidisciplinar de Trabajo
Onclogos mdicos
MIR en formacin de Oncologa
Farmacutico
FIR en formacin de Farmacia Hospitalaria
Enfermera
Auxiliares de enfermera
Personal Administrativo
Celadores
Psiclogos
Trabajador social
Data Managers de Investigacin

CATLOGO DE FUNCIONES DEL PERSONAL

Las funciones del equipo de direccin son:

DIRECTOR DE LA UGCC:
Es el mximo responsable ejecutivo de la Unidad, dirige todas sus actividades y lidera en
base a la misin, visin y valores y las estrategias planteadas. Es el interlocutor con los
rganos de gobierno del Hospital y lidera las relaciones de alianza a nivel estratgico. Es
el responsable final de la gestin y resultados de la UGCC frente al Comit de Direccin
y la Gerencia del Hospital, realizando las siguientes funciones:

Preside el Comit de Direccin y el Consejo Asesor de la UGCC.
Designa a los jefes de servicio responsables de las tres especialidades que
componen la Unidad.
Es el principal interlocutor con la Direccin del Hospital y acude mensualmente a
su Comisin de Direccin.
Vela por el cumplimiento de las directrices establecidas por las Comisiones de
Direccin del hospital y de la UGCC.
Es el responsable ltimo de la planificacin y gestin de la actividad asistencial y
de los recursos asignados.
Se responsabiliza junto con el Comit de Direccin de establecer los
procedimientos necesarios para garantizar los derechos de los pacientes.


34
Es el responsable ltimo del desarrollo, implementacin y evaluacin de guas
asistenciales integradas (guas de prctica clnica y reingeniera de procesos).
Seguimiento y cumplimiento de los objetivos econmicos y el presupuesto anual
de la UGCC.
Se responsabiliza junto con el Comit de Direccin de la elaboracin,
negociacin, gestin y seguimiento del contrato entre la UGCC y la Gerencia del
hospital, informando peridicamente a la Direccin del Hospital y al Consejo
Asesor.
Conjuntamente con el Comit de Direccin, se responsabilizar de la elaboracin
de una memoria anual a presentar a la Direccin y al Consejo Asesor.

JEFES DE SERVICIO:
Principal elemento de soporte a la Direccin en la gestin de la UGCC.
Responsables de dinamizar el modelo de gestin, del seguimiento de la
estrategia y los objetivos de la UGC.
Podrn asumir funciones delegadas expresamente por el Director.
Son los responsables de preparar los objetivos, planes de accin y planes de
necesidades anuales.
Se ocupan de la deteccin de reas de mejora en el proceso de planificacin
estratgica.
Forman parte del Comit de Direccin.

Las funciones del personal sanitario son:

MDICOS:
Asistencia completa dentro de su especialidad.
Prctica de las tcnicas exploratorias y quirrgicas, habituales de la especialidad.
Cumplimentacin de los documentos oficiales que se deriven de la asistencia
sanitaria prestada.

ENFERMERA:
Cumplimentar la teraputica prescrita por los facultativos encargados de la
asistencia, as como aplicar la medicacin correspondiente.
Observar y recoger los datos clnicos necesarios para la correcta vigilancia de
los pacientes.
Auxiliar a los facultativos en las intervenciones quirrgicas.
Vigilar la distribucin de los regmenes alimenticios.
Preparar adecuadamente al paciente para intervenciones o exploraciones, as
como seguir las normas en los cuidados postoperatorios.
Realizar sondajes, as como preparar lo necesario para una asistencia urgente.
Custodiar las historias clnicas, cuidando la actualizacin y exactitud de los datos
anotados.
Vigilar la conservacin y buen estado del material sanitario.
Mantener informados a sus superiores de las necesidades de las Unidades de
Enfermera.

AUXILIAR ENFERMERA:
Realizar el aseo y limpieza de los enfermos.
Realizar la limpieza del material.
Servir y dar la comida a los enfermos que no lo puedan realizar por si mismos.
Clasificar y ordenar las lenceras de los diferentes Servicios.
Por indicacin del personal de Enfermera, colaborara en la administracin de
medicamentos por va oral y rectal.


35
En general todas aquellas actividades que sin tener un carcter profesional
sanitario, vienen a facilitar las funciones del Mdico y de las Enfermeras, en
cuanto no se opongan a lo establecido en el Estatuto.

FARMACUTICOS:
Colaboracin en ensayos clnicos, frmaco economa
Organizacin y administracin de la Farmacia Hospitalaria.
Dispensacin de medicamentos.
Farmacotcnia.
Manejo seguro de citostticos
Centro de informacin de medicamentos.
Farmacolovigilancia.
Miembro del Comit de Farmacia y Teraputica.

PSICLOGOS CLNICOS:
Diagnstico clnico.
Orientacin y consejo.
Tratamiento de problemas psicolgicos (terapias y psicoterapias)
Tratamiento de problemas psicosomticos.
Investigacin.
Psicologa de la salud.
Atencin integral psicolgica de los pacientes y familiares.
Programas de prevencin y psicoeducativos para la promocin de la salud
mediante una intervencin biopsicosocial.

Las funciones del personal no sanitario son:

TRABAJADORES SOCIALES:
Informacin, orientacin y asesoramiento en materia de accin social.
Deteccin, estudio y valoracin y/o diagnstico de los problemas sociales.
Fomentar la integracin, participacin organizativa y el desarrollo de las
potencialidades de las personas.
Funcin de coordinacin, desarrollo de mecanismos eficaces de coordinacin
Inter-institucional y/o entre profesionales dentro de la misma organizacin.
Promover la reflexin de personas sometidas a tensiones.
Investigacin de problemas sociales.

PERSONAL ADMINISTRATIVO:
Las de apoyo material, ejercicio y desarrollo respecto las tareas administrativas-
asistenciales.
Transcribir documentos y otros escritos que sean necesarios para la tramitacin
de expedientes administrativos.
Gestionar la correspondencia.
Realizar tareas de clasificacin y archivo de documentacin.
La correcta utilizacin de las aplicaciones informticas necesarias.
Atencin telefnica y personalizada.
Las de carcter similar que les sean atribuidas.

CELADORES:
Traslado de documentos, aparatos y mobiliario.
Vigilar el buen uso de los bienes de la Institucin.
Vigilar el acceso al Centro.
Trasladar a los enfermos.


36
Ayudar al personal sanitario en la movilizacin de los enfermos.
En los quirfanos auxiliarn en todas las labores propias de celador destinado en
estos servicios.

La cadena de valor juega un valioso papel en el diseo de la estructura organizacional,
estando su esencia principal directamente relacionada con el valor agregado del servicio
que se ofrece, permitindonos realizar un estudio completo de los procesos de gestin y
desarrollo que se llevan a cabo.

Figura 15: Cadena de valor
Adaptado de: Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.
Michael Porter, 1985.

El construir una cadena de valor nos permitir:

Asegurar o controlar la calidad del servicio.
Mejorar la gobernabilidad de la cadena y lograr una distribucin ms equitativa de
los beneficios.
Desarrollar y gestionar estrategias diferenciadas, especficas, moldeables y
flexibles.
Responder a mayores demandas y con ms calidad.
Una mejor organizacin y gestin empresarial.
Desarrollar procesos continuos de innovacin.
Gestionar la informacin y el conocimiento.
Acceder a recursos econmicos financieros, humanos, sociales, naturales, fsicos
y tcnicos (reduccin en costos, mejoramiento).
La construccin de alianzas y confianza.


37
4.5.- Poltica ambiental y de la calidad.

Frente a los retos que plantean la sociedad y el sistema sanitario, con una exigencia
cada vez mayor por parte de los usuarios, el Hospital de Universitario de Villanueva de
los ngeles entiende que la calidad y el cuidado del Medio Ambiente orientados hacia la
satisfaccin de las expectativas de todas las partes interesadas, son elementos
fundamentales que aseguran el xito de la Organizacin.

Asimismo, se considera fundamental que todas las personas de la Organizacin y
quienes actan en su nombre, tomen parte activa en esta poltica, teniendo como
objetivo diario:

a) La mejora continua de la calidad asistencial.
b) La importancia de cumplir con los requisitos legales aplicables y con otros
requisitos que la organizacin suscrita relacionados con sus aspectos
ambientales significativos.
c) La promocin de la innovacin y la tecnologa para asegurar la mejora continua
de las instalaciones y los procesos.
d) El desarrollo de la docencia e investigacin.
Con el propsito de describir la Poltica general de Calidad y el Medio Ambiente y los
elementos bsicos para garantizarla de forma sistemtica, se establece el sistema de
Gestin de Calidad y Medio Ambiente basado en las normas UNE-EN-ISO-9001:2000 y
UNE-ISO-14001:2004, recogido en el Manual de Calidad y Medio Ambiente, en los
procedimientos y documentos que los desarrollan y cuyas estipulaciones son de
obligado cumplimiento para la Organizacin.

Con el fin de evaluar los avances en materia de Calidad y Medio Ambiente, se definirn
anualmente objetivos y metas ambientales y de calidad.

La Certificacin es el procedimiento mediante el cual un organismo externo da una
garanta escrita, atestigua que un producto o servicio se ajusta a determinadas
especificaciones tcnicas o requisitos establecidos en la norma.

El sistema de Gestin de la Calidad elegido para implantar en nuestra UGCC es el
basado en la norma UNE ISO 9001:2000. El Sistema de Gestin de la Calidad es la
forma en que la UGCC dirige y controla todas las actividades que estn asociadas a la
calidad:
Planificacin.
Control.
Recursos.
Documentos.

Mediante el Sistema de Gestin de la Calidad:
Se garantiza la calidad del producto o servicio,
Se demuestra que el producto se realiza de una manera controlada,
Se tiene un enfoque de la mejora continua de procesos y servicios de la
organizacin.
Se evala la capacidad de la UGCC, para cumplir las expectativas de los clientes,
los requisitos reglamentarios y los propios de la Institucin.

La documentacin que se necesitar para la certificacin ISO-9001:2001 es:
Manual de calidad: describe en lneas generales el sistema de calidad. (Que)
Procedimientos: describen los procesos y actividades generales del sistema.
(Cmo, cundo, dnde y por quin).


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Instrucciones tcnicas: describen tcnicamente una actividad concreta,
aplicable a la UGCC.
Registros: hojas de control, plantillas o impresos que sirven para recoger
informacin del desarrollo de una actividad.

Es un proceso de mejora continua de la calidad en todo el sistema, persiguiendo la
excelencia de los resultados y requiere la implicacin de TODOS.

Figura 16: Metodologa de la Gestin de Calidad.

Autogestin de la calidad en la UGCC.

La Organizacin Mundial de la Salud define calidad de asistencia como el proceso en
que cada enfermo recibe un conjunto de servicios diagnsticos y teraputicos, teniendo
en cuenta los factores del paciente y del servicio mdico, se logra obtener el mejor
resultado con el mnimo riesgo de efectos iatrognicos y la mxima satisfaccin del
paciente.

Lograremos la calidad mxima si nuestro personal tiene los conocimientos y destrezas
adecuadas y permanentemente actualizadas (aspecto cientfico de la asistencia),
disponiendo de los medios materiales necesarios (aspecto tecnolgico de la atencin), al
menor coste posible (aspecto econmico de la calidad) y, en todo momento, colocando
al usuario como centro de toda la atencin.

La calidad asistencial es entonces la suma de dos componentes: uno intrnseco,
resultado de la suma de conocimientos, destrezas y tecnologa, y otro extrnseco, que es
el componente humano de la asistencia y en el que influyen, desde el trato al enfermo y
sus familiares y la accesibilidad al sistema, hasta los aspectos relacionados con la


39
hotelera. Se acostumbra a dar ms importancia a este segundo aspecto de la
asistencia, ya que son los factores que se perciben y, por lo tanto, ms fcilmente
evaluables (calidad percibida), no actundose de igual forma con el aspecto tcnico de la
prestacin de salud. Por este motivo se ha trabajado en la construccin de indicadores
de calidad de asistencia, que pretenden identificar si la prestacin efectuada fue
adecuada, oportuna, segura, accesible, con la correcta utilizacin de recursos y en
perodos de tiempo razonables

En el anexo I se facilita modelo de encuesta de opinin para determinar la satisfaccin
del paciente del SERVQHOS adaptado a nuestra UGCC.

Las Dimensiones de los Indicadores de Calidad para la Autogestin de la UGCC son:
Actividad y rendimiento.
Accesibilidad.
Seguridad del paciente.
Indicadores clnicos y normas de calidad de los Procesos Asistenciales
Integrados (PAIs): Indicadores Clnicos, Indicadores de Diagnsticos Enfermeros,
Normas de Calidad de los PAIs, Normas de Calidad de Procedimientos
Diagnsticos.
Orientacin a los ciudadanos y medida de satisfaccin.
Adecuacin de la prescripcin y consumo de frmacos.
Continuidad asistencial.
Disminucin de la variabilidad de la prctica clnica y uso adecuado de frmacos
y procedimientos.

Figura 17: Implantacin de la Gestin de Calidad.


40
4.6.- Definicin de Estrategias.

La evolucin de la organizacin para la provisin de servicios sanitarios existente en
Espaa durante los ltimos 30 aos ha sido muy lenta, y salvo hitos puntuales y bsicos
como la Ley General de Sanidad (generalizacin del nuevo modelo de atencin primaria,
centralizacin de la atencin de los especialistas en torno al hospital, nuevos servicios
autonmicos de salud ) y el Informe Abril de 1991 poco se ha avanzado de forma global,
con honrosas excepciones ms relacionadas con las transferencias sanitarias que con la
planificacin sanitaria general. Al menos, dicha evolucin no ha implicado un cambio en
la filosofa del sistema y sus principios bsicos (cobertura universal, financiacin
mediante impuestos, proveedores pblicos o, al menos, controlados por el sector pblico
y descentralizacin en las Comunidades Autnomas) siguen siendo totalmente vigentes.

El sistema actualmente ms utilizado en los servicios de salud de las Comunidades
Autnomas, basado en el modelo INSALUD, esta formado por:

a) Una estructura poco gil para la coordinacin de las actividades de epidemiologa
y salud pblica
b) Otra estructura para la gestin de la atencin primaria (centros de salud,
consultorios)
c) La clsica organizacin hospitalaria, centrada en la gestin de hospitales de
agudos y de centros de especialidades.

Finalmente, como elemento necesario pero independiente, sin razones lgicas que as lo
aconsejen, se encuentra la estructura de atencin socio sanitaria (hospitales de crnicos,
atencin a personas con discapacidad, etc.). Las relaciones entre los diversos tipos de
estructura descritos se basan en medidas de coordinacin como acuerdos, estrategias
conjuntas y sobre todo en las medidas de poltica sanitaria que impulsa cada Servicio de
Salud ya que las estructuras y centros descritos dependen del rgano que asuma las
competencias en materia de asistencia sanitaria; si bien no podemos olvidar que la
aplicacin prctica de cada medida de coordinacin depende en ltimo trmino de la
voluntad de cada responsable (sea gerente, director, etc.).

La Ley General de Sanidad, de 1986, establece el rea de Salud como la unidad
territorial sobre la que pivota toda la asistencia sanitaria, primaria y especializada,
aunque no se ha implantando de forma generalizada, y an coexisten niveles paralelos.

Tras las reformas basadas en la separacin de funciones (proveedor, financiador) y la
creacin de mercados internos mediante la promocin de la competencia, las principales
lneas de reforma se basan actualmente en:

a) La introduccin de medidas de coordinacin para mejorar la eficiencia del
sistema y contribuir a optimizar la continuidad de la atencin. De hecho, en
Espaa, dicho problema es acuciante ya que existen mltiples dificultades en la
coordinacin entre los diferentes niveles asistenciales (servicios y unidades
intrahospitalarias, hospital, centro de salud), lo que impide conseguir una
actuacin eficiente y gil adaptada a la necesidad de cada paciente y que permita
realizar el seguimiento de su estado de salud sin que influya que sea un nivel
asistencial u otro el que le atienda.
b) La creacin (o adaptacin) de estructuras organizativas ms giles para la
gestin sanitaria. Una de las apuestas del nuevo siglo es la creacin de unidades
funcionales de gestin de una determinada patologa, con autonoma de gestin,
las denominadas unidades de gestin clnica o institutos sanitarios.

Toda organizacin compleja est compuesta de diversas estructuras que juegan papeles
complementarios pero fundamentales, ninguna es suficiente pero todas son necesarias.


41
La complejidad organizativa promueve, de forma involuntaria, la divisin,
descentralizacin y especializacin que acaba generando interferencias en la eficiencia y
en la calidad de los procesos. Por ello, para lograr un funcionamiento ptimo del sistema
es necesaria la cooperacin y la colaboracin entre todas las partes de la organizacin, y
es la integracin el nexo que las une permitiendo la obtencin de metas comunes y
resultados ptimos.

Una de las ventajas fundamentales de la integracin es la disminucin de los costes de
transaccin ya que en las empresas se sustituyen dichas transacciones (necesarias en
las relaciones inter empresariales) por rdenes centralizadas por parte del rgano de
direccin correspondiente. Por ejemplo, en el mbito de los servicios de salud, es mucho
ms sencillo gestionar de forma unitaria todos los niveles asistenciales desde una
direccin nica que establecer acuerdos, alianzas o guas multinivel de forma constante
con el esfuerzo aadido de que cada nivel posteriormente debe implicar a sus
trabajadores y unidades en el cumplimiento de dichas medidas de coordinacin.

Pero, cundo la integracin puede implicar una mejora en la asignacin de recursos?
Cuando se den los siguientes elementos:

Resolucin de problemas de coordinacin entre actividades eliminndose los
costes de transaccin originados por la separacin.
Aprovechar las economas de alcance, que aparecen cuando producir dos
bienes o servicios por separado resulta ms caro que producirlos conjuntamente,
y las de escala surgidas cuando el coste de produccin disminuye con el
incremento del volumen de produccin.
Es posible compartir inversiones.
Cuando la coordinacin permite mejorar los procesos conjuntos.

Como en cualquier actividad econmica, la integracin es un proceso de expansin que
tambin se utiliza en el campo de la economa de la salud y en la gestin sanitaria. De
hecho, las organizaciones sanitarias, sea cual sea su tamao, estn entre las
organizaciones ms complejas del mundo empresarial, y por ello, sus mltiples partes
necesitan del elemento integrador, del proceso que consiga coordinar y unir dichas
partes. Entre las mltiples formas de definir la integracin asistencial, destaca la que la
define como la unin de inputs, procesos, gestin y organizacin de servicios para la
mejora del acceso, la calidad, la satisfaccin del usuario y la eficiencia. Otras
definiciones se apoyan en caractersticas como las mejoras en trminos de eficiencia
(reduccin de errores, mayor flexibilidad y mejora de la coordinacin) o las mejoras
desde el punto de vista del fomento del acceso holstico y humano a las necesidades de
la salud en todas sus dimensiones. Incluso se define como un paso ms en el proceso
de los sistemas sanitarios para llegar a ser ms completos y globales.

En resumen, y agrupando los diversos conceptos sealados, existen una serie de
elementos que definen la integracin asistencial:

1. Unin, sea de procesos, sistemas u organizaciones.
2. Mejora. El objetivo de la integracin es siempre una mejora, ya no solo en
trminos econmicos (eficiencia), sino tambin de la asistencia que se presta
(efectividad).
3. Calidad. Las necesidades del cliente/paciente son la base de todo el proceso, y
de hecho el objetivo final de la integracin no es otro que mejorar la coordinacin
entre niveles asistenciales y as promover una asistencia continuada.

Una atenta lectura de los conceptos y de los objetivos de esta estrategia nos llevan a
pensar que se trata exclusivamente de una medida de carcter organizativo, y sin
embargo, son mltiples los factores afectados aunque inicialmente pueda ser visto como


42
una simple fusin de organizaciones diferenciadas. Los clsicos ejemplos de integracin
se producen en el mbito de la atencin a poblacin anciana (sistema sanitario y social),
salud mental (dispositivos sanitarios, psicolgicos, sociales, de integracin laboral, etc.) y
en el mbito de la asistencia sanitaria a la poblacin general (fundamentalmente la
fusin entre atencin primaria y atencin especializada). Por ello, podemos entender el
concepto de integracin asistencial como un conjunto coherente de mtodos y modelos
acerca de la financiacin, administracin, organizacin y prestacin de servicios
sanitarios diseado para crear conexin, alineamiento y colaboracin en y entre los
diversos mbitos de atencin sanitaria, y as lograr mejorar la calidad de los cuidados y
la calidad de vida del paciente, la satisfaccin del paciente y la eficiencia del sistema en
s.

Existen diversos niveles de integracin, ordenados en una especie de cadena de
progresin. Dichos niveles se basan en la estructura original de Leutz, complementada
por Nies y Ahgren y Axelsson y se definen en base a la intensidad de las conexiones
entre servicios u organizaciones:

Segregacin total. No existe ningn tipo de integracin entre las unidades.
Conexin. Se produce entre unidades ya existentes y se refiere, por ejemplo, a
derivaciones de pacientes al lugar correcto en el momento preciso o a buenas
prcticas de comunicacin entre profesionales. Cada profesional conoce sus
funciones y tambin la estructura y normas del resto de unidades, gracias a
mecanismos como las guas clnicas.
Coordinacin en red. Se trata de una estructura algo ms compleja, pero sigue
refirindose a unidades ya existentes. Su objetivo es coordinar diferentes niveles
asistenciales, compartiendo la informacin clnica y gestionando la transicin de
los pacientes entre las unidades. Hay ejemplos como los chain of care (podra
traducirse como unidad multidisciplinar de cuidados), centrados en la
coordinacin de diferentes actividades entre varios niveles dirigidas a lograr un
resultado ptimo para el paciente.
Cooperacin. Es un nivel similar al anterior pero existe un coordinador de la red
para mejorar la conexin entre unidades, que siguen siendo independientes.
Integracin completa. Los recursos de diferentes unidades se unen para crear
una nueva organizacin, y as desarrollar servicios sanitarios globales adaptados
a las necesidades del paciente

En la creacin de nuevas organizaciones (el modelo de integracin completa), no existe
un patrn fijo que pueda utilizarse en cualquier contexto. De hecho, estrategias exitosas
en un pas pueden llevar a una situacin desastrosa a organizaciones de otro pas en
una posicin tericamente similar. As, se pueden establecer 4 modelos bsicos para
crear organizaciones nuevas formadas por varias partes, centrados en dos
caractersticas como son la calidad de la fusin (confianza o contrato) y la independencia
(responsabilidad ante entidades superiores o no responsabilidad):

El modelo de mercado. Este modelo regula la tpica relacin de negocios entre
las partes. Sus ventajas se basan en la flexibilidad, innovacin y ptima
asignacin de recursos. No obstante, tienen problemas para proveer bienes
colectivos como salud pblica, prevencin de salud o asistencia a personas sin
recursos (fallos del mercado). Su inters por el beneficio empresarial no suele ser
muy compatible con el beneficio del paciente en cuanto a los cuidados que
necesita. Se trata de un modelo basado en contratos y sin ninguna entidad
superior de control.
El modelo jerrquico. El servicio sanitario de la organizacin se realiza en una
sola entidad. La jerarqua tiene la ventaja de poder realizar una gestin efectiva y
adems puede dirigir a sus empleados (mediante contratos) en busca de los
objetivos globales de la organizacin. Si bien se ha demostrado su alto grado de


43
eficiencia, se ha criticado su alto grado de burocracia y de centralizacin del
poder, lo que acaba provocando desmotivacin de los trabajadores.
Modelo de red en co-orientacin. Existe una relacin estable entre
proveedores, y de hecho estos orientan sus actividades a sus socios en la red,
pero no se trata de una relacin fuerte y pueden cambiar las partes sin problema.
Ms que responsabilidad, existe una confianza entre las partes ya que se trata de
entornos poco formales.
Modelo de red de cooperacin. Implica algn contrato acerca de los valores
bsicos y una fuerte dependencia de la confianza.

Finalmente, y como corolario al anlisis del concepto de integracin, se enumeran las
cinco leyes de la integracin que expuso Leutz:

Puedes integrar todos los servicios para algunas personas, algunos servicios
para todas las personas, pero no puedes integrar todos los servicios para todas
las personas.
La integracin cuesta antes de producir beneficios. La suficiencia de estos
medios depende en gran medida de los recursos que se dediquen a ellos
La integracin de servicios implica la fragmentacin de los profesionales. La
creacin de programas para cada proceso implica que el profesional debe
dedicarse a otros pacientes adems de los suyos propios.
No se puede integrar una clavija cuadrada en un agujero redondo.
El que integra lleva la batuta.

En nuestro caso, para la creacin de la unidad de gestin clnica del cncer, el modelo
de integracin que se pretende llevar a cabo responde a los principios de la gestin
clnica, que busca aumentar la eficiencia del Sistema Sanitario, optimizando el uso de los
recursos diagnsticos y teraputicos y asignando a los profesionales la responsabilidad
necesaria para la toma de decisiones tanto clnicas como organizativas y de
funcionamiento. Para ello, se requiere:

Descentralizacin en la unidad clnica de la toma de decisiones.
Proporcionar autonoma de gestin a la unidad, estableciendo la exigencia de
responsabilidad como contrapartida.
Proceso de mejora continua y autoevaluacin segn los indicadores diseados.
Gestin por procesos basada en la evidencia.
Alto nivel de comunicacin interna entre todos los profesionales.
Implicacin a todos los niveles.
Liderazgo de alto nivel, para coordinar, apoyar y facilitar los cambios y ejercer la
funcin de control y evaluacin de resultados.

Adems, existen ciertos elementos bsicos, de los que el centro sanitario debe disponer
para garantizar el xito de la gestin autnoma de las unidades clnicas, como los
siguientes:

Coordinacin de la unidad clnica con las unidades de admisin, gestin de
pacientes y de documentacin.
Sistema de informacin orientado a la gestin clnica eficaz, oportuno y fiable y
coordinado con el sistema de gestin y de control de costes del hospital.
Anlisis y control de costes para conocer el consumo de recursos de la unidad
para cada actividad y proceso.
Cambio radical de cultura, es necesario un enfoque de gestin y evaluacin y por
supuesto una cultura de mejora continua.


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El objetivo bsico de la unidad de gestin clnica es garantizar la atencin integral al
paciente, por lo que su actividad se focaliza en la gestin por procesos para as integrar
a todos los servicios participantes. El punto de atencin es el enfermo y sus
necesidades, por lo que se le atender siempre en las mejores condiciones. Adems es
fundamental facilitar la implicacin y la extensin de la responsabilidad a todos los
profesionales en la gestin, mejorando su intervencin en la toma de decisiones no
clnicas y de gestin, en la utilizacin correcta de recursos y en la optimizacin de
rendimientos, incentivando adems el esfuerzo y los resultados.

Debe evitarse la aparicin de barreras en el proceso asistencial mejorando la
coordinacin y el trabajo multidisciplinar. Las barreras pueden ser:

Figura 18: Barreras del proceso asistencial
Fuente: Universidad de los Pacientes - Fundaci Josep Laporte. 2008

En resumen, las estrategias para nuestro proyecto son:

LNEAS ESTRATGICAS
Integracin
Posicionamiento
Expansin
Ventajas competitivas
Alianzas
Consolidacin de la unidad


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4.7.- Anlisis de Recursos.

El hospital cuenta en la actualidad con servicios con dedicacin exclusiva a la atencin
del paciente oncolgico: Oncologa Mdica, Radioterapia y Oncologa Molecular.
Servicios en los que la deteccin y tratamiento del cncer tiene un peso importante:
Hematologa, Ginecologa, Urologa, Neumologa, O.R.L, Ciruga General.
Servicios de apoyo en diagnstico y tratamiento: Radiologa, Medicina Nuclear,
Gentica, Marcadores Tumorales (Laboratorio), Farmacia, y Anatoma Patolgica.
Programas Clave: En el Hospital se desarrollan una serie de programas de carcter
transversal para la coordinacin de la atencin de muchos de los procesos cancerosos:
Mama, tumores colorectales, pulmn.

Los principales recursos asignados a los servicios ms directamente relacionados con el
tratamiento del cncer son los siguientes

Oncologa mdica:

Estructura
5 locales de consulta mdica
20 puestos de hospital de da
30 camas de hospitalizacin
8 locales de consultas externas

Radioterapia:

Estructura
8 locales de consulta mdica
3 locales de consultas externas
1 bomba de cobalto
3 aceleradores lineales
1 quirfano de braquiterapia
1 Unidad de RDT superficial
1 unidad de planificacin
1 unidad de radiofsica

Actividad Anual
Primeras consultas 1.390
Consultas sucesivas 9.800
Hospital de da 16.100
Altas hospitalizacin 1.050
Recursos humanos
1 jefe de servicio
2 jefes de seccin Personal facultativo
6 facultativos especialistas
2 supervisoras
23 enfermeras Enfermera
16 auxiliares
Actividad Anual
Primeras consultas 2.200
Consultas sucesivas 4.500
Altas hospitalizacin 360


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Oncologa Molecular:

Teniendo en cuenta la estructura descrita en el apartado anterior, los recursos
adicionales necesarios son los siguientes:

Captulo I
DESCRIPCIN EJERCICIO 2010 EJERCICIO 2011 EJERCICIO 2012
Director Unidad 60.000 62.000 65.000
Coordinador asistencial 46.000 47.800 50.500
Enfermero de seguimiento (2) 60.000 62.000 65.000
Administrativo 20.000 21.000 22.500

Captulo II
DESCRIPCIN EJERCICIO 2010 EJERCICIO 2011 EJERCICIO 2012
Consultora puesta en marcha 70.000 10.000 -
Certificacin ISO 20.000 3.000 3.100
Sistema informtico propio 120.000 80.000 20.000

El desarrollo del modelo seguir los siguientes pasos:

1. Elaboracin del plan funcional con su memoria econmica por parte de un grupo
formado por miembros de las unidades implicadas y de la direccin del centro.
Recursos humanos
1 jefe de servicio
1 jefe de seccin Personal facultativo
4 facultativos especialistas
1 supervisora
6 enfermeras
18 tcnicos especialistas
Enfermera
6 auxiliares de enfermera
Administrativo 5 auxiliares adm.
Estructura Laboratorio integrado en un Instituto de Investigacin
2 Facultativos Especialistas
2 Tcnicos
Personal facultativo
1 Administrativo
Actividad 1.500 muestras. 4.700 determinaciones


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2. Aprobacin por parte del rgano correspondiente de la Conserjera.
3. Elaboracin de un plan de actuacin.
4. Procesos integrados (guas, protocolos, etc.)
5. Rediseo de procesos para el paciente.
6. Adaptacin de sistemas informticos
7. Adquisicin de nuevas infraestructuras
8. Puesta en marcha de la unidad

5.- EVALUACIN Y SEGUIMIENTO

El seguimiento de la puesta en marcha del proyecto depender del cronograma que se
establezca y de las sesiones de puesta en comn, elaboracin de protocolos y formacin
de todo el personal en habilidades de gestin clnica y en trabajo en equipo.

El cronograma que se establece en base a los puntos anteriores son:

Los indicadores iniciales de actividad que se han previsto son los siguientes:
Demora en primeras consultas.
Tasa de reingreso a los 3 das.
Mortalidad en GRS de baja mortalidad.
Tasa de hospitalizacin a domicilio
Utilizacin de medicamentos de precio menor.
Mejora de la EMAC (estancia media ajustada por casustica)
Utilizacin del sistema informtico.
Implantacin de programas de mejora de la calidad y seguridad del paciente.
Das de diagnstico en pacientes con sospecha de tumor.
Informatizacin del registro de tumores
Demora en la derivacin a unidades quirrgicas
% de firma de consentimientos informados
Encuestas de satisfaccin.
Implantacin de sistemas de atencin telefnica para seguimiento de pacientes.
Programa de consultora con atencin primaria para asesoramiento.


48

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ANEXOS

I. Cuestionarios de Satisfaccin del paciente (Servqhos) adaptado a la UGCC.


51

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