Material 3

IMPLANTAO DO PMO: UM ESTUDO
DE CASO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS NO GRUPO JMT

Veronica Dalmolin Cattelan (UNIFRA)
veronica_vdc@hotmail.com
Greice de Bem Noro (UNIFRA)
greice@unifra.br
Aline Cristina de Menezes Magalhaes (UFSM)
aline.cmm@hotmail.com
Barbara Bronzatti (UNIFRA)
ba_bronzatti@yahoo.com.br

Para as empresas aperfeioarem suas prticas e realizarem melhorias
contnuas nos produtos e servios desenvolvidos, torna-se necessrio
gerir, ao longo do tempo, um nmero de projetos dos mais variados
tipos. Para que tenham sucesso, funndamental buscar um conjunto de
conceitos a serem utilizados na prtica, seguido da definio de
formalizao da rea responsvel por esses projetos, a fim de
viabilizar a gesto de projetos eficaz. Neste sentido, o presente estudo
partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalizao e
implementao do escritrio de projetos (PMO) para as empresas do
Grupo JMT. Como procedimentos metodolgicos, optou-se por uma
pesquisa de natureza qualitativa, exploratria e descritiva, tratando-se
de um estudo de caso. No que se refere ao plano de coleta de dados,
utilizou-se de pesquisa bibliogrfica e posteriormente de tcnicas de
observao no ambiente de trabalho, anlise de documentos da
empresa e entrevistas com os profissionais responsveis pelas
informaes pertinentes pesquisa. Como principais resultados,
verificou-se que o grupo JMT no possui uma rea formal de gesto de
projetos, apresentando dificuldades durante a execuo das fases dos
projetos, sendo que, encontra-se em momento de ascendncia e
depara-se com oportunidades de agregar valor aos servios prestados
ao adotar a metodologia de gerenciamento de projetos, atravs da
implantao do PMO.

Palavras-chaves: Gesto de projetos, escritrio de projetos, melhoria
contnua
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Desenvolvimento Sustentvel e Responsabilidade Social: As Contribuies da Engenharia de Produo
Bento Gonalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.


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1. Introduo
Gesto de projetos pode ser definida como o planejamento, a programao e o controle de
uma srie de tarefas integradas, de forma a atingir seus objetivos com xito, sendo que os
projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e mais complexos (KERZNER, 2006).
Para suporte da gesto desses projetos, torna-se relevante a atuao de um escritrio de
projetos, tambm conhecido como Project Management Office (PMO) em meio s
organizaes.
Nesse sentido foi realizado um estudo na empresa Planalto Transportes Ltda, a qual
destaque no ramo de transporte coletivo de passageiros do Rio Grande do Sul. A organizao
atua h mais de 60 anos no mercado, possui linhas municipais, estaduais e internacionais e,
atualmente possui o maior nmero de linhas e itinerrios do territrio gacho. A empresa
pertence ao Grupo JMT, uma holding que controla empresas que atuam nos mais diversos
segmentos da sociedade, tais como: transporte rodovirio e areo de passageiros e cargas,
turismo, estaes rodovirias, revenda de veculos comerciais e agropecuria.
O objetivo geral da presente pesquisa se direciona a sistematizar o projeto de formalizao e
implementao do PMO para as empresas do Grupo JMT. Para o auxilio do objetivo geral,
foram delimitados como objetivos especficos: descrever aspectos relacionados rea de
gesto de projetos da empresa; realizar um diagnstico empresarial para formalizao do
PMO; propor alternativas para definio do modelo de PMO; propor alternativas para
definio do ambiente de projetos; propor um plano de capacitao dos envolvidos; auxiliar
na definio de estratgia de implementao do PMO e; sistematizar a proposta de reviso e
melhoria contnua.

2. Gesto de projetos
De acordo com o PMBOK, projeto trata-se de um empreendimento temporrio, planejado,
executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou servio nico (XAVIER, 2005).
Kerzner (2006) enfatiza que alguns entendem que um projeto deve ser definido como
atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem se tornado mais o de
integrador do que o de um especialista tcnico. Sob essa lgica, Verzuh (2000) salienta que
fundamental para se entender a importncia dos projetos, que se compreenda que cada um
produz algo singular.
Para Consalter (2007) existem diversos tipos de projetos, que podem ser classificados quanto
a seus objetivos, em projetos de pesquisa, de financiamento e de investimento, como
apresentado no quadro 1:


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TIPOS DE PROJETOS
Projeto de pesquisa: Temsua elaborao voltada para a soluo de problemas e para descobrir respostas para
determinadas questes por meio de mtodos cientficos. O projeto de pesquisa assim como o de investimento
envolve a mobilizao de recursos para atingir resultados e deve ser justificado econmica ou socialmente e
detalhado em suas diversas fases, que devem ser finalizadas at a sua execuo.
Projeto de financiamento: elaborado para atender s exigncias de instituies financiadoras, como bancos de
investimentos e/ou rgos que concedem financiamento ou incentivo em nveis federal, regional, estadual e
municipal. necessrio identificar as fontes de recursos prprios e os de terceiros. Para que o projeto obtenha
crdito, isto , recursos de terceiros, necessrio que satisfaa a exigncia de garantias reais preestabelecidas
dos recursos prprios.
Projeto de investimento: As decises de investimento devem ter seus objetivos definidos claramente e sua
durao e tamanho predeterminados. O projeto de investimento pode ser conceituado como toda aplicao de
capital em qualquer empreendimento, com o objetivo bsico de obteno de receitas.

Fonte: Adaptado de Consalter (2007)
Quadro 1: Tipos de Projetos

Consalter (2007) ainda ressalta que cada projeto tem suas caractersticas prprias, sendo
importante que as identifiquem na medida em que so fornecidas condies de avaliar se o
empreendimento faz ou no parte da rotina normal da empresa. Sendo assim, relaciona as
caractersticas apresentadas no quadro 2:

CARACTERSTICAS DOS PROJETOS
Atividade finita: projetos tem comeo, meio e fim programveis.
Singularidade: todos os projetos so distintos, cada um depende de seus objetivos, do ciclo de vida, da
competncia da equipa, da disponibilidade de recursos e dos fatores do ambiente em que est contextualizado.
Administrao especfica: quando administrado por meio de tcnicas especficas, os projetos tm maior
probabilidade de xito.
Riscos: o projeto temumcomponente de incerteza que cerca o resultado esperado e as condies de realizao,
ou ambos, durante a sua execuo, uma vez que as expectativas do cliente mudam.

Fonte: Adaptado de Consalter (2007)
Quadro 2: Caractersticas dos projetos

De acordo com Woiler e Mathias (2008) a elaborao e anlise de um projeto envolvem uma
srie de etapas interativas, que podem ser ordenadas segundo certo critrio. Na figura 1 so
apresentados os componentes mais importantes que devem ser considerados na elaborao do
projeto:


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Fonte: Adaptado de Woiler e Mathias (2008)
Figura 1: As etapas de um projeto

De acordo com o Guia PMBOK Terceira Edio os processos de gerenciamento de projetos
podem ser classificados em 5 grupos: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento/controle e encerramento (DINSMORE; CAVALIERI, 2005).
Verzuh (2000) enfatiza que esse ciclo representa uma progresso linear da definio do
projeto, que passa pela criao do planejamento, execuo do trabalho e fechamento do
projeto, como pode ser observado na figura 2:

Fonte: Adaptado de Kerzner (2006)
Figura 2: Ciclo de vida em gesto de projetos

J Keelling (2002) elenca os estgios do ciclo de vida do projeto em conceituao,
planejamento, implementao e concluso, como apresentadas no quadro 3:


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ESTGIOS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO
Conceituao: o ponto de partida, comea com uma idia, ou conscincia da necessidade de algum
desenvolvimento ou melhoria.
Planejamento: inicia quando se tomou a deciso de prosseguir, a estrutura e administrao do projeto sero
planejadas.
Implementao: um perodo de atividade concentrada, quando os planos so postos em operao. Cada
atividade monitorada, controlada e coordenada para alcanar os objetivos do projeto.
Concluso: esta fase inclui a preparao para concluso, entrega do projeto, atribuio de deveres e
responsabilidades de acompanhamento.

Fonte: Adaptado de Keelling (2002)
Quadro 3: Estgios do ciclo de vida do projeto

A gesto de projetos trata de limitar o risco por meio de definies claras, detalhar e garantir a
compreenso, controlar a gesto e contornar as incertezas por meio do gerenciamento de
riscos (NEWTON, 2011). Para Kerzner (2006 p. 15) gesto de projetos pode ser definida
como o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma
a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.
Keelling (2002) enfatiza algumas caractersticas da gesto de projetos, apresentadas no
quadro 4:

CARACTERSTICAS DA GESTO DE PROJETOS
Simplicidade de propsito: o projeto possui metas e objetivos facilmente entendidos.
Clareza de propsito e escopo: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos: seus objetivos,
escopo, limitaes, recursos, administrao, qualidade de resultados e assim por diante.
Controle independente: o projeto pode ser protegido do mercado ou de outras flutuaes que afetamoperaes
rotineiras.
Facilidade de medio: o andamento do projeto pode ser medido por meio de sua comparao com metas e
padres definidos de desempenho.
Flexibilidade de emprego: A administrao do projeto pode empregar ou cooptar especialistas e peritos de alto
padro por perodos limitados, sem prejudicar os arranjos de longo prazo na lotao de cargos.
Conduz motivao e moral da equipe: A novidade e o interesse especfico do trabalho do projeto atraente s
pessoas e leva formao de equipes entusisticas e automotivadas.
Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana: embora s vezes capazes de autogesto, as equipes de
especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderana.
til ao desenvolvimento individual: Trabalhar comuma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento
acelerado e a capacitao pessoal .
Favorece a discrio e a segurana: os projetos podemser protegidos de ao hostil ou atividade de informao
para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto
valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases
estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuio: a administrao ou a conduo de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.

Fonte: Adaptado de Keelling (2002)
Quadro 4: Caractersticas da gesto de projetos


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medida que as empresas comeam a reconhecer os efeitos favorveis que a gesto de
projetos exerce sobre o produto ou servio final e conseqentemente lucratividade, mais
nfase passa a ser dada ao profissionalismo nessa rea com a utilizao do conceito de
departamento de projeto. Para Kerzner (2006 p. 266) o conceito de um escritrio de projetos
(PO Project Office) ou de escritrio de gesto de projetos (PMO Project Management
Office) poder ser a mais importante no campo de gesto de projetos nesta dcada.
Conforme Vieira, Chain e Bourdichon (2010) o Project Office uma estrutura organizacional
de apoio aos lderes do projeto, a fim de facilitar a obteno dos objetivos do projeto, e s
instancias superiores da empresa, com um papel de assistncia tomada de decises. Assim o
PMO se concentra no planejamento, na priorizao e na execuo coordenada de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da matriz ou do cliente. Sob essa
lgica, o quadro 5 apresenta as funes e responsabilidades do PMO:

FUNES E RESPONSABILIDADES DO PMO:
Suporte administrativo aos projetos: emgrande parte dos projetos muito tempo desempenhado para tarefas
administrativas, neste caso o PMO pode assumir uma parte das tarefas administrativas do projeto.
Atualizao do planejamento do projeto e das aes: normalmente o Project Office dispes das necessrias
competncias em ferramentas para atender os diferentes requisitos de planejamento dos projetos.
Produo, consolidao e difuso de relatrios: projetos geram documentaes que podem ser perdidas e,
ento, no seremutilizveis emprojetos futuros. Assimo PMOpode assumir a produo e a guarda dos dados
do projeto que, sob a forma de base de dados, poder ser colocada disposio de outros projetos.
Procedimentos e mtodos normatizados de gerenciamento de projetos: uma das atribuies mais importantes
do PMO, e segmentada em trs tarefas: normalizao dos procedimentos de implantao dos projetos;
normalizao da documentao do projeto e; padronizao do software de gesto do projeto. Aqui tambm
realizado o levantamento das melhores prticas e sua respectiva implantao na empresa. So atividades que
podem ser normalizadas pelo PMO: a montagem de uma proposio de fases e responsabilidades do projeto;
procedimento de seleo de metodologia e determinao de critrios; o procedimento para dividir o
procedimento empartes e definir as regras das interfaces entre elas; procedimentos para promover a gesto da
mudana; procedimentos de determinao, preveno e reduo dos riscos do projeto.
Treinamento emgesto de projeto: emempresas que no possuem unidade centralizada de treinamento, o PMO
pode planejar, organizar e executar programas de treinamento especficos em gerenciamento de projetos.
Delegao de tarefas: emfuno do crescente nmero de projetos desenvolvidos pelas empresas, a demanda
por chefes de projetos intensa, ento o PMOpode incorporar a gesto e prover as solues para as demandas
produzidas pela ausncia de chefes de projetos na quantidade e qualidade desejado.
Sensibilidade ao estilo de administrao e liderana: embora s vezes capazes de autogesto, as equipes de
especialistas automotivados reagem criticamente a certos estilos de liderana.
til ao desenvolvimento individual: Trabalhar comuma Equipe de projeto eficiente favorece o desenvolvimento
acelerado e a capacitao pessoal .
Favorece a discrio e a segurana: os projetos podemser protegidos de ao hostil ou atividade de informao
para defesa, pesquisa, desenvolvimento de produto ou segurana de produtos sensveis ao mercado ou de alto
valor.
Mobilidade: como entidades independentes, os projetos podem ser executados em locais remotos, pases
estrangeiros e assim por diante.
Facilidade de distribuio: a administrao ou a conduo de um projeto inteiro pode ficar livre de contrato.

Fonte: Adaptado de Vieira, Chain e Bourdichon (2010)
Quadro 5: Funes e responsabilidades do PMO


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Os principais benefcios esperados para o PMO devem estar alinhados s razes pelas quais
ele foi criado, pois uma determinada estrutura de PMO deve ser capaz de produzir os
resultados desejados pela organizao. Os benefcios produzidos com a implantao do PMO
so: dispor de uma melhor visibilidade geral sobre os projetos, graas a uma clara definio
do portflio de projetos a serem gerenciados; diminuir o custo global dos projetos, em tempo
que seja respeitado o necessrio compromisso entre custo, prazos e adequada resposta s
especificaes e; melhoria da competitividade estratgica da empresa, no que tange a
reatividade, inovao e capacidade de antecipao (VIEIRA, CHAIN E BOURDICHON,
2010).
Na viso de Vieira, Chain e Bourdichon (2010), na maioria das situaes, mesmo que a
equipe envolvida no projeto trabalhe desempenhem as tarefas com dedicao, poucos projetos
so concludos com a entrega do pacote desejado dentro dos prazos e das estimativas de
custos pr-estabelecidos. Buscam-se razes para esse fato e frequentemente encontram-se
poucas respostas de consenso. Nesse momento, que tomada a deciso com relao
implantao do PMO.
A figura 3 apresenta uma viso da articulao da implantao Project Office, divididas em
trs grandes blocos de etapas:

Figura 3: Trajetria de implantao do Project Office

O PMO dever ser capaz de reagir e de prover uma ajuda operacional atravs da gerao de
resultados rpidos, o que ir fundamentar as bases de sua credibilidade na empresa. O quadro
6 descreve os trs grandes blocos de etapas apresentados na figura 3:


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ETAPAS DE IMPLANTAO DO PMO
1 etapa: O PMO deve conquistar credibilidade. Isso exige encontrar respostas, ainda que grosseiras, para os
principais problemas no atual gerenciamento de projetos e implantar uma gesto multiprojeto.
2 etapa: o PMO deve trabalhar para claramente demonstrar competncia. Isso supe identificar e desenvolver as
competncias dos diferentes atores atuando nos projetos e harmonizar os mtodos de gerenciamento de
projetos com a gesto da empresa.
3 etapa: o PMO deve ter peso nas decises. Ou seja, o PMO deve realmente liderar e ajudar na arrancada dos
projetos, realizando as revises e auditorias dos projetos.

Quadro 6: Etapas de implantao do PMO

Vieira, Chain e Bourdichon (2010) elencam fatores chaves de sucesso da implantao do
PMO, bem como as causas mais frequentes de insucesso do PMO, as quais so apresentadas
no quadro 7:

Sucesso Insucesso
Adaptar a misso maturidade da empresa e
realizar as melhorias progressivamente;
Querer mudar tudo ao mesmo tempo: homens,
processos e ferramentas;
Focar o esforo de melhoria nos pontos onde
o valor agregado possa mais rapidamente se fazer
sentir;
Prolongar a fase de implantao do PMO e,
desta forma, correr o risco de no mais fazer parte das
prioridades da direo da empresa;
Definir uma lista de resultados factveis de
serem atingidos no curto prazo;
Incorporar chefes de projeto ao PMO semlhes
ajudar e;
Consolidar rapidamente as funes chaves
permitindo ao PMO ter peso nas decises e;
Trabalhar sem integrao, no valorizando a
experincia daqueles que vivem o dia a dia e podem
ajudar na consolidao da unidade.
Divulgar o mais frequentemente possvel as
melhorias que o PMO gera para os chefes de projeto.
FATORES CHAVE DO SUCESSO E CAUSAS DO FRACASSO DO PMO

Quadro 7: Fatores chave do sucesso e causas do fracasso do PMO

Nesse sentido, Carvalho e Rabechini Jr. (2006) afirmam que com o sucesso da implementao
do escritrio de projetos, as organizaes podem obter: difuso sistemtica de melhores
prticas; padronizao em gesto de projetos; obteno de um nmero suficiente de gerentes
de projetos qualificados; uniformizao da cultura de gerenciamento de projetos; obteno de
rentabilidade sustentvel; melhoria da satisfao dos clientes; aumento da segurana do
planejamento dos projetos; melhoria do controle dos projetos e; melhoramento contnuo dos
negcios geridos atravs de projetos.

3. Metodologia
No que tange a metodologia da pesquisa, quanto natureza foi realizado um estudo
qualitativo, que segundo Andrade (2009) estimula os entrevistados a pensarem livremente
sobre algum tema, objeto ou conceito. J no que se refere aos objetivos, trata-se de uma


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pesquisa exploratria e descritiva, a pesquisa exploratria o primeiro passo de todo o
trabalho cientfico, tendo como objetivo proporcionar maiores informaes sobre determinado
assunto; facilitar a delimitao de um tema de trabalho; definir os objetivos ou formular as
hipteses de uma pesquisa (ANDRADE, 2009). J as pesquisas descritivas tm como objetivo
primordial a descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre variveis (GIL, 2006).
Quanto aos procedimentos tcnicos um estudo de caso, que Fachin (2001), caracteriza sendo
um estudo intensivo, levando em considerao a compreenso como um todo do assunto
investigado, neste mtodo sua direo dada na obteno de uma descrio e compreenso
das relaes dos fatores em cada caso. No que se refere ao plano de coleta de dados, utilizou-
se de pesquisa bibliogrfica e posteriormente de tcnicas de observao no ambiente de
trabalho, anlise de documentos da empresa e entrevistas com os profissionais responsveis
pelas informaes pertinentes pesquisa. Ao final, os dados foram analisados sob a tica
qualitativa.

4. Resultados e discusses
As empresas do Grupo JMT no possuem rea formal de gesto de projetos, mas por se tratar
de uma holding em perodo de expanso, so realizados os mais diversos tipos de projetos e
de diferentes dimenses. Atualmente no existe uma metodologia de gesto estabelecida
como padro.
Sob essa lgica, diversas deficincias na realizao dos projetos foram identificadas, e a
equipe da qualidade foi acionada a fim de atuar como fator corretivo, identificando
oportunidades de melhorias e estabelecendo diretrizes e padres a serem seguidos,
principalmente no que tange os mapeamentos dos processos, para posterior treinamento das
equipes envolvidas.
4.1. A proposta de implantao do PMO
A partir das percepes levantadas, mais especificamente dos problemas enfrentados pela
empresa, o presente estudo resulta na proposta da sistematizao do projeto de formalizao e
implementao do escritrio de projetos para o Grupo JMT. Sendo assim, os prximos tpicos
apresentam as etapas da sistematizao do projeto de formalizao e implementao do
escritrio de projetos no Grupo JMT.
4.1.1. Diagnstico organizacional
No que tange a problemtica que gerou a necessidade de formalizao do PMO, verifica-se a
falta de padronizao dos processos de gerenciamento de projetos, ou seja, as etapas do
projeto, metodologia utilizada, controle de documentao, entre outros aspectos referentes aos
projetos do Grupo JMT, no esto padronizados, de forma que durante as fases do projeto so
encontradas inmeras dificuldades, e somente assim so contatadas determinadas equipes para
contribuir com o projeto de forma corretiva.
O Grupo JMT dispe do software de gerenciamento de projetos PS8, sendo que esse sistema
utilizado no setor financeiro para gerenciar o prazo dos projetos mais importantes do Grupo,
sob essa lgica fica explcito que o sistema no est sendo totalmente explorado.


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Muitas das dificuldades citadas acima podem ser sanadas ou minimizadas atravs do controle
das informaes e resultados relacionados ao gerenciamento de projetos, seguida da
existncia de um portflio de projetos, que viabiliza a anlise e levantamento das lies
aprendidas necessrias ao processo de planejamento e gesto de projetos futuros, funes
controladas pelo PMO.
4.1.2. O modelo de PMO a ser adotado
Verificou-se que, de acordo com a estrutura e objetivos do Grupo JMT, o modelo de PMO
que mais se adqua as necessidades o setorial-matricial, onde o PMO pode se localizar no
departamento de Qualidade. Conforme Valeriano (1998), a organizao matricial, em vez de
utilizar recursos humanos com integral dedicao a um projeto, procura conciliar a vantagem
da convivncia departamental com o desempenho de seus componentes nos projetos em curso
na organizao. Alm disso, os profissionais podem se dedicar a mais de um projeto
simultaneamente, o que permitir a equipe da qualidade atuar nos projetos dos diferentes
negcios do Grupo JMT.
Dinsmore e Cavalieri (2005) elencam as vantagens da estrutura matricial em: os objetivos dos
projetos so definidos com maior clareza; utilizao mxima dos recursos escassos; melhor
disseminao das informaes tanto verticalmente, quanto horizontalmente e; quando o
projeto finalizado, a equipe alocada em outras atividades dentro da empresa.
Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da rea e um pouco acima
dos gerentes de projeto, como pode ser verificado na figura 4:

Figura 4: Modelo de PMO Setorial-Matricial

Com base no modelo de PMO proposto, se torna possvel ao escritrio, trabalhar de forma
ativa em todos os tipos projetos, estando diretamente ligado diretoria do Grupo, o que
permite alinhar os projetos s estratgias empresariais.
Neste sentido, todas as reas da organizao necessitaro de pessoas qualificadas para
trabalhar com projetos, de acordo com suas necessidades especficas, podendo inclusive,


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participarem de projetos simultneos atrelados a outras reas da organizao, estando o
escritrio de projetos atuando como suporte e controle no gerenciamento destes projetos.
4.1.3. O ambiente de projetos
Para que o PMO seja bem estruturado, necessria a integrao dos processos ligados aos
pilares das estratgias organizacionais, apresentados na figura 5:

Figura 5: Pilares dos processos integrados PMO

Como pode ser observado na figura 5, no que tange ao primeiro pilar, torna-se necessria a
definio das etapas do processo e da metodologia para a gesto de projetos na empresa,
apresentados no quadro 8:

Fase Descrio Responsvel pela aprovao
Iniciao Identificao do problema e termo de abertura. Qualidade e diretoria
Planejamento
Definio do time do projeto, dos objetivos, metas e
benefcios, dos indicadores estratgicos; e
mapeamento dos stakeholders .
Qualidade e gerente do projeto
Execuo
Implementao do projeto de acordo com o
planejamento e com base nos indicadores de
desempenho e benefcios esperados.
Gerente do projeto e time do projeto
Fechamento
Termo de fechamento para levantamento das lies
aprendidas.

Fonte: Desenvolvido pela autora (2011)
Quadro 8: Proposta de etapas do processo

No segundo pilar, quanto estrutura organizacional da empresa, esta necessita ser revisada e
possivelmente reformulada pela organizao, tendo em vista que se torna necessrio que a
rea de qualidade esteja diretamente ligada a diretoria do Grupo JMT, sem a interferncia do
gerente da rea. Para tanto, sugere-se que a rea da qualidade seja vista como uma rea de


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assessoria, podendo assim executar suas atribuies enquanto rea da qualidade, juntamente
com a funo de um PMO no formato Setorial-Matricial.
Aliado a essas alteraes de estrutura no organograma empresarial, sugere-se tambm uma
profunda reviso estratgia da empresa, tendo em vista a necessidade de estabelecimento claro
de seus intentos estratgicos, os quais atualmente no esto claramente definidos e difundidos,
sendo esse fator fundamental para a clareza na definio da estratgia do PMO.
O terceiro pilar da figura 5 relaciona-se as pessoas e competncias necessrias em gesto de
projetos. Para tanto, torna-se necessria identificao das pessoas chave nos diversos setores
da empresa que sero capacitadas para trabalhar com projetos, partindo-se do levantamento
das necessidades e competncias destas pessoas. A partir deste mapeamento, poder ser
desenvolvido o plano de capacitao dos envolvidos, tanto em nvel de liderana quanto em
nvel de equipe, como proposto no quadro 9:

PDCA O QU? QUANDO? QUEM?
PLAN
Identificar as pessoas chave nos setores que sero os
facilitadores na gesto de projetos (liderana).
2012 Qualidade/Diretoria
PLAN
Identificar as pessoas chave nos setores que trabalharo com
projetos.
PLAN
Realizar um levantamento do nvel de capacitao das pessoas
chave selecionadas.
2012 Qualidade
PLAN
Definir os indicadores de desempenho esperados nos
treinamento a serem desenvolvidos.
PLAN
Escolher as ferramentas e tcnicas de gesto de projetos a serem
utilizadas pela organizao para foco do treinamento.
DO Escolha do mtodo de treinamento (e-learning e/ou presencial). 2012 Qualidade/Diretoria
DO Definio dos profissionais que iro ministrar os treinamentos. 2012 Qualidade/Diretoria
DO Treinamento sobre metodologia e etapas da gesto de projetos. 2012 e 2013 DHO Treinamento
DO Treinamento sobre ferramentas de gesto de projetos. 2012 e 2013 DHO Treinamento
DO Realizao de testes (prottipo de projetos). 2012 e 2013 Qualidade
CHECK
Avaliar os resultados do treinamento combase nos indicadores
de desempenho.
2013 Qualidade

Quadro 9: Proposta do plano de capacitao em gesto de projetos

Para definio das ferramentas de suporte gesto de projetos, torna-se necessrio o
conhecimento pela organizao das nove reas de conhecimento em gesto de projetos,
apresentadas na figura 6, bem como, da estratgia de identificao e gesto de stakeholders
que, de acordo com Orth (2009), so pessoas, grupos de pessoas ou entidades que participam
ou influenciam o projeto, de maneira direta ou indireta, com interesses em sua evoluo ou
quando so atingidas por seus resultados. De certa forma, eles tm interesse tanto no sucesso
do projeto quanto no contexto em que este se insere.


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Segundo PMI (2004), o gerenciamento de stakeholders consta como um dos processos da rea
de gerenciamento de comunicaes e pode ser definido como o gerenciamento das
comunicaes, de modo que atenda s necessidades e resolva os problemas com os
stakeholders do projeto.

Fonte: PMI (2000, p. 07)
Figura 6: reas de conhecimento em gesto de projetos

Newton (2011) apresenta no quadro 10 uma srie de ferramentas de gesto de projetos mais
avanadas, que podem ser pesquisadas para escolha das que mais se adequaro as
necessidades da organizao em estudo:


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Ferramentas e tcnicas avanadas de gesto de
projetos
Circunstncias em que elas podem ser teis
Ciclos de vida alternativos e tcnicas de
desenvolvimento rpido
Quando procura-se maneiras de reduzir a durao do
projeto ou, de modo geral, explorar maneiras de aumentar
os nveis de sucesso do projeto (diferentes tcnicas
ajustam-se a diferentes situaes e, portanto, no existe
uma nica tcnica ideal para todas as ocasies).
Gesto/realizao de benefcios
Quando se requer custos reduzidos, maiores margens de
lucro, maior satisfao do cliente ou, melhoria nos
indicadores de desempenho operacionais.
Acervos de conhecimento (como APM Bok, PM
Bok)
Quando se requer uma fonte de referencia para os padres
de gesto de projetos.
Gesto de mudanas
Principalmente quando abrange atividades de
replanejamento organizacional, implementao de sistemas
de TI, melhorias de processo e mudanas de prdio.
Tcnicas de avaliao de controle e progresso (tais
como anlise de valor agregado ou EVA, - earned
value analysis)
Para acompanhar a evoluo do projeto combinando o
progresso no cronograma como progresso em relao ao
oramento.
Cadeia crtica Quando aplicado o mtodo de cadeia crtica ou CCPM.
Caminho crtico
Para identificar o conjunto de tarefas que compem a
extenso de umprojeto e quais, se adiadas, aumentaro a
durao do projeto.
Tcnicas de estimativa (por exemplo, Pert)
Quando se quer incluir contingncia mais precisa emseus
planos de projeto.
Frmulas financeiras (tais como NPV, IRR etc.) e
dados (por exemplo, taxas de desconto)
Usado no desenvolvimento e na priorizao do plano de
negcios.
Governana (governana de projetos/programao
de projetos/portflio)
Usada para prover a estrutura geral e os controles que
orientaro a seleo e a entrega de projetos.
Modelos de maturidade (tais como OPM3, CMMI,
P2MM etc.)
Quando busca-se comparar ou melhorar sua capacidade de
gesto de projetos. Isso se refere menos gesto de
projetos em si e mais relevante queles que gerenciam
gestores de projetos.
Diagramas de rede
Um modo poderoso de apresentar planos de projeto
usados por alguns gestores de projetos profissionais.
Gesto portflio
Usada para obter a seleo do conjunto ideal de projetos a
fim de alcanar as metas organizacionais em relao aos
recursos disponveis.
Gesto de programao de projetos
Usada quando existe uma srie de diferentes projetos
gerenciados em conjunto, a fim de alcanar um objetivo
comum.
Ferramentas de softwares de gesto de projetos
Quando se conhece os fundamentos, deve-se investir em
ferramentas pelo menos, adquirir algum software de
planejamento. Para situaes mais complexas, necessrio
considerar investir em softwares para relatrios on-line ,
gesto de problemas e riscos, gesto de documentos e
atividades como registro de tempo (time sheets ).
Tcnicas de gesto de projetos/programao de
projetos proprietrias ou padro (por exemplo
Prince 2, MSP etc.)
Emambientes especficos emque essas metodologias so
exigidas (como no setor pblico) ou onde no existe
padres existentes de gesto de projetos.
Tcnicas de avaliao de riscos quantitativa (por
exemplo, anlise de sensibilidade e tcnicas
probabilsticas, como o mtodo de Monte Carlo)
Quando a avaliao qualitativa de riscos no suficiente.
Pode ser preciso entender de nveis de riscos absolutos
(avaliao de riscos qualitativas oferecemapenas nveis de
riscos relativos) ou compreender os riscos individuais para
determinar os nveis de riscos cumulativos.
Tcnicas de levantamento de requisitos e anlise de
negcios
Quando so enfrentados requisitos complexos e no
triviais em um projeto e quando existem incertezas e
ambigidades nos requisitos.
Tcnicas de gesto de recursos (por exemplo,
nivelamento de recursos, linearizao de recursos)
Quando se quer nivelar a taxa de uso de recursos dentro
de um projeto, ou gerenciar recursos por mltiplos
projetos.
Tcnicas de teste e experimentao Melhorar a qualidade dos deliverables .
Engenharia de valor e gesto de valor
Para melhorar o projeto e maximizar o valor dos
deliverables , para maximizar o valor que uma organizao
obtm do investimento em um projeto.


15
Fonte: Adaptado de Newton (2011)
Quadro 10: Ferramentas e tcnicas avanadas de gesto de projetos

As metodologias de gesto de projetos contm um rico conjunto de tcnicas e ferramentas e,
nesse sentido, cada ferramenta deve ser entendida e, antes de cada projeto e problema de
projeto, necessrio avaliar quais ferramentas utilizar, de acordo com as particularidades do
projeto em questo. muito importante compreender como todas elas se juntam para formar a
estrutura completa de habilidades de gesto de projetos e depois aplic-las corretamente
torna-se uma tarefa essencial (Newton, 2011).
4.1.4. Estratgia de implementao e reviso do PMO
Como estratgias de implementao do PMO, torna-se necessria a deciso dos tipos de
projetos que sero desenvolvidos e acompanhados pelo PMO, tendo em vista que, com base
no setor de atuao e atividades da empresa prope-se no quadro 11:

Tipos de projetos Exemplo de objetivos e benefcios esperados
- Qualidade
- Certificaes da qualidade
- Mapeamento de processos
- Eficincia e eficcia dos processos
- Gesto de resduos
- Certificaes sustentveis
- Tecnologia da informao
- Gesto de pessoas
- Etc...
- Novos mercados/clientes
- Novos produtos/servios (concesso de linhas, novas
rotas)
- etc....
Internos (melhoria contnua)
Externos (estratgicos)

Quadro 11: Proposta dos tipos de projetos para a empresa

Com base nos tipos de projetos, bem como na metodologia proposta anteriormente, sugere-se
a padronizao da estrutura do projeto a ser seguida por toda organizao, conforme
sistemtica apresentada no quadro 12:


16
ESTRUTURA DO PROJETO SUGERIDA
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
1 INTRODUO
1.1 HISTRICO
1.2 VISO GERAL
2 CASO DE NEGCIO
3 METAS E OBJETIVOS DO PROJETO
4 ESCOPO DO PROJETO
2.1 ESCOPO DO PROJETO DE NEGCIO
2.2 ESCOPO ORGANIZACIONAL
2.3 ESCOPO DA ATIVIDADE DO TIME
5 PROJETOS RELACIONADOS
6 RESUMO DO PLANO DO PROJETO
6.1 PRODUTOS
6.2 RESUMO DO PLANO DE TRABALHO DO PORJETO
6.3 RESUMO DO ORAMENTO DO PROJETO
6.3 RISCOS DO PROJETO E ESTRATGIAS DE MITIGAO
7 ORGANIZAO DO PROJETO
7.1 CONTATOS DA REA/APOIOS DE RECURSOS
8 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
8.1 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DO PROBLEMA/DECISO
8.2 ABORDAGEM DO GERENCIAMENTO DE CONHECIMENTO
8.1 REGRAS BSICAS DO TIME
9 ANEXO A TERMO DE FECHAMENTO DO PROJETO

Quadro 12: Estrutura do projeto sugerida

J para a avaliao dos projetos, a empresa dispe do software de gerenciamento de projetos
PS8 e, neste sentido, com base na definio de indicadores de desempenho, os quais estaro
diretamente atrelados aos objetivos traados pelo projeto, o controle dever tomar como base
os componentes da sxtupla restrio, apresentada na figura 7.

Fonte: Adaptado de Siegelaub (2010)


17
Figura 7: Sxtupla restrio

Para a realizao do controle das informaes dos projetos pelo PMO pela rea de Qualidade,
a mesma ser realizada com base no fluxo apresentado no quadro 13.

Fase Descrio Responsvel pela aprovao Controle
Iniciao
Identificao do problema e
termo de abertura.
Qualidade e diretoria
Anlise do Project
charte r (custo x
benefcios)
Planejamento
Definio do time do projeto,
dos objetivos, metas e
benefcios, dos indicadores
estratgicos, e mapeamento dos
stakeholders .
Anlise dos itens
especficos do
projeto.
Execuo
Implementao do projeto de
acordo com o planejamento e
com base nos indicadores de
desempenho e benefcios
esperados.
Gerente do projeto e time do projeto
Indicadores de
desempenho:
alinhados aos
objetivos e a
sxtupla restrio.
Fechamento
Termo de fechamento para
levantamento das lies
aprendidas.
Anlise do termo
de fechamento do
projeto e das lies
aprendidas.

Quadro 13: Controle das informaes dos projetos

O ltimo passo relaciona-se a sistematizao do portflio de lies aprendidas com os
projetos. Sob essa lgica, Newton (2011) afirma que a gesto do portflio de projetos cuida
do controle e da tomada de deciso. Para isso, elenca trs atividades principais dentro da
gesto de portflios: determinar objetivos do portflio, selecionar o conjunto ideal de projetos
para alcanar esses objetivos em relao aos recursos disponveis e gerenciar o portflio in-
life.
As dificuldades da gesto de portflio se localizam geralmente: no inicio, nas escolhas dos
aspectos a serem controlados e seus critrios de visibilidade e; durante o andamento do
projeto no retorno e na consolidao das informaes para apresentar os estados que iro
ajudar na tomada de deciso em cada etapa do projeto. Nesse sentido, a coleta e a
consolidao das informaes necessrias para alimentar a evoluo dos critrios so a
garantia de uma qualidade relativa gesto do portflio (VIEIRA, CHAIN E
BOURDICHON, 2010).

5. Concluso
Atualmente, para as empresas realizarem melhorias contnuas e radicais nos produtos e
servios desenvolvidos, torna-se necessrio gerir, ao longo do tempo, um nmero de projetos


18
dos mais variados tipos. Para que tenham sucesso, fundamental buscar um conjunto de
conceitos a serem utilizados na prtica, seguido da definio de formalizao da rea
responsvel por esses projetos, a fim de viabilizar a gesto de projetos eficaz. Neste sentido, o
presente estudo partiu do objetivo geral de sistematizar o projeto de formalizao e
implementao do escritrio de projetos (PMO) para as empresas do Grupo JMT.
No que se refere rea de gesto de projetos, observou-se uma estrutura informal, que
gerencia grande nmero e diversidade de projetos. Quanto ao diagnstico empresarial para
formalizao do PMO, foi identificada a falta de padronizao dos processos de
gerenciamento de projetos, que ocasiona dificuldade durante as fases dos projetos.
Sequencialmente foram propostas alternativas para definio do modelo de PMO, em uma
estrutura setorial-matricial, onde as atribuies do PMO ficam sob responsabilidade da rea
da Qualidade, que alm de suas atuais funes, tambm servir como suporte para o
desenvolvimento dos projetos do Grupo JMT.
Atravs do ambiente de projetos, foi proposta a integrao de processos do PMO, a fim de
estrutur-lo. Nesse sentido, visando alinhar o PMO estratgia da empresa foram definidas as
etapas do processo e da metodologia para a gesto de projetos. Identificou-se que a estrutura
organizacional necessita ser revisada e possivelmente reformulada pela organizao, tendo em
vista que para a atuao no escritrio de projetos, necessrio que a rea de Qualidade esteja
diretamente ligada diretoria do Grupo JMT.
Com foco na utilizao dos recursos humanos disponveis na organizao, foi desenvolvido
um plano de capacitao em gesto de projetos para todos os envolvidos na rea. Sob essa
lgica tambm foram elencadas ferramentas de suporte, com base nas nove reas de
conhecimento em gesto de projetos e gesto de stakeholders.
No que tange definio de estratgia de implantao do PMO, foram elencados os tipos de
projetos para a empresa e ento, proposta a padronizao da estrutura do projeto a ser seguida
por toda organizao. Para a avaliao dos resultados do projeto foi sistematizada a proposta de
reviso e melhoria contnua, atravs do software de gerenciamento de projetos PS8 e
indicadores de desempenho a serem definidos com foco nos objetivos de cada projeto, em que
o controle dever tomar como base os componentes da sxtupla restrio. Ressalta-se que esse
processo deve estar atrelado sistematizao do portflio de lies aprendidas com os projetos.
Conclui-se que a empresa em estudo encontra-se em momento de ascendncia e depara-se
com oportunidades de alavancar o rendimento de seus projetos. Neste sentido, ao adotar a
proposta deste estudo, a empresa estar agregando valor aos servios prestados em todos os
negcios do Grupo JMT. Sugere-se que, para que a proposta ocorra de forma efetiva, que a
organizao leve em considerao a extenso desse projeto, bem como a constante atualizao
em gesto de projetos, focada no exerccio do PMO.

Referncias
ANDRADE, M. M. Introduo metodologia do trabalho cientfico: elaborao de trabalho
na graduao. So Paulo: Atlas, 2009.
CARVALHO, M. M. & RABECHINI Jr., R. Construindo competncias para gerenciar
projetos: teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2006.


19
CONSALTER, M. A. S. Elaborao de projetos: da introduo concluso. 2. ed. Curitiba:
Ibpex, 2007.
DINSMORE, P. C. & CAVALIERI, A. Como se tornar um profissional em gerenciamento
de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FACHIN, O. Fundamentos de metodologia. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 2001.
GIL, A. C. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 2006.
KEELLING, R. Gesto de Projetos: uma abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2002.
KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. 2 ed. Porto Alegre: Bookman,
2006.
NEWTON, R. O gestor de Projetos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
ORTH, A. I. Planejamento e gerncia de projetos. Porto Alegre: EDIPUCRS, 2009.
PMI - Project Management Institute. PMBOK: Project Management Body of Knowledge.
Traduo oficial, 2000.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK
Guide). Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2004.
VALERIANO, D. L. Gerencia em projetos: Pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So
Paulo: Makron Books, 1998.
VERZUH, E. MBA compacto, gesto de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000.
WOILER, S. & MATHIAS, W. F. Projetos: planejamento, elaborao, anlise. 2 ed. So
Paulo: Atlas, 2008.
XAVIER, C. M. S. Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar o escopo do projeto.
So Paulo: Saraiva, 2005.

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