Fundamentos Da Administracao

1
Fundamentos da Administração
POR QUE EXISTE ADMINISTRAÇÃO?
PADRÃO DE REQUER REQUER

ALTO PADRÃO ALTO NÍVEL DE
VIDA
DE CONSUMO PRODUÇÃO PER
SATISFATÓRIO
CAPITA
REQUER REQUER REQUER

ALTA ESPECIALI- DIVISÃO DE
PRODUTIVIDADE ZAÇÃO TRABALHO
TROCA DOS BENS E

REQUER SERVIÇOS REQUER REQUER
PRODUZIDOS PELOS VIDA EM GRUPO LIDERANÇA
ESPECIALISTAS
REQUER REQUER ADMINIS-

ORGANIZAÇÃO
TRAÇÃO
3
Teoria da Administração
A Administraç
Administração é necessá
necessária porque:
• Organizações precisam ser gerenciadas

• Organizações têm objetivos a atingir:
– Oferecer serviços a sociedade
• Consegue harmonizar objetivos conflitantes
• Permite que as organizações alcancem
eficiência e eficácia
9
2
Organizações:
A organização é “um sistema adaptável de

comportamentos físicos, pessoais e
sociais, mantidos unidos por uma rede de
intercomunicações e pelo desejo de seus
membros de cooperar e lutar com um
objetivo comum”.
Herbert Simon (1978)
Perspectivas Futuras
 Mudanças rápidas e inesperadas no
mundo dos negócios;
 Crescimento e expansão das
Organizações;
 Atividades que exigem pessoas diversas
e especializadas.
3
Os Futuros Impactos
sobre as Organizações
 Crescimento das organizações;
 Concorrência mais acentuada;
 Sofisticação da tecnologia;
 Taxas mais altas de inflação;
 Globalização da economia e
internacionalização dos negócios.
Funções organizacionais:
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
PESQUISA E
OPERAÇÕES DESENVOLVIMENTO
RECURSOS
MARKETING
HUMANOS
FINANÇAS
4
Conceito de Administração:
Significa em primeiro lugar AÇÃO. É um processo de
tomar DECISÕES e REALIZAR AÇÕES que compreende
quatro processos principais e interligados:
PLANEJAMENTO
Definição de
objetivos e recursos
ORGANIZAÇÃO
CONTROLE Disposição dos
Verificação dos recursos em uma
resultados estrutura
EXECUÇÃO
Verificação dos
planos
A administração representa a solução da maior

parte dos problemas que afligem a humanidade nos
dias de hoje. Na realidade não existem países
desenvolvidos ou subdesenvolvidos, mas países bem
ou mal administrados.
Peter Druck
5
ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA OU TÉCNICA?

“A Administração é uma ciência que estuda as
organizações e as empresas com fins descritivos para
compreender seu funcionamento, sua evolução, seu
crescimento e seu comportamento.
Neste sentido, como ciência, a administração gera teorias

e hipóteses que permitem uma abordagem prescritiva e
normativa intimamente vinculada á técnica de
administração, que trata de conduzir as organizações e
empresas aos objetivos visados.
Se a técnica atua sem o conhecimento do que esta
acontecendo, ela passa a ser um ensaio meramente
empírico e não cientifico.”
A palavra administração vem do latim AD (direção para, tendência para).
8
6
Objeto de Estudo da Administração:
Administrar é o processo de tomar, realizar e

alcançar ações que utilizam recursos para
alcançarem objetivos. A principal razão para o
estudo da administração é o seu impacto sobre o
desempenho das ORGANIZAÇÕES. É a forma
como são administradas que tornam as
organizações mais ou menos capazes de utilizar
corretamente seus recursos para atingir os
objetivos corretos. (MAXIMIANO, 2000, p. 26).
Objetivo da Administração:
Proporcionar eficiência e eficácia às

empresas. A EFICIÊNCIA refere-se aos meios:
métodos, processos, regras e regulamentos
sobre como as coisas devem ser feitas na
empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A EFICÁCIA
refere-se aos fins: objetivos e resultados a
serem alcançados pela empresa.
7
Função da Administração
Segundo DRUCKER, (1981) em cada decisão e medida
que tomar, a administração deve colocar o desempenho
econômico em primeiro lugar. Ela só pode justificar sua
existência e sua autoridade mediante os resultados
econômicos que produzir.
ADMINISTRADOR
Responsabilidade Responsabilidade pelos

pelo trabalho dos resultados
outros
• Estabelecer Objetivos
• Motivar • Prever
• Assegurar a colaboração • Organizar
• Comandar • Controlar ou avaliar
Isto requer, principal -

Isto requer, principalmente, mente, habilitações
habilitações Humanas conceituais (e secundaria -
mente habilitações técnicas)
24
Administrar – Significa criar condições ideais de

solidariedade para que as pessoas possam se ajudar
mutuamente e gerar valor e riqueza de modo eficiente e
eficaz.
Idalberto Chiavenato
8
TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
 Os Primórdios da Administração
A história nos demonstra que a maioria

dos empreendimentos militares, sociais,
políticos, econômicos e religiosos teve
uma estrutura orgânica primordial.
 Influência dos Filósofos

 Influência da Organização da Igreja Católica
 Influência da Organização Militar
 Influência da Revolução Industrial
9
Principais Teorias da Administração
Anos: Teorias:
---------------------------------------------------------------------------------------------------
1903 --------------------------- Administração Científica
1909 ------------------------- Teoria da Burocracia
1916 ----------------------- Teoria Clássica
1932 ---------------------Teoria das Relações Humanas
1947 -------------------Teoria Estruturalista
1951 -----------------Teoria dos Sistemas
1954 --------------- Teoria Neoclássica
1957 ------------- Teoria Comportamental
1962 ----- Desenvolvimento Organizacional
1972 ---------- Teoria da Contingência
1990 -----------Novas Abordagens
Fundamentos da Administração Científica:
• A Administração como ciência

• Objetivo principal dos sistemas de administração
• Identidade de interesses de empregadores e
empregados
• Influência da produção na prosperidade de
empregadores e empregados
10
TAYLOR visava aumentar

a produtividade da empresa
por meio do aumento de
eficiência no nível operacional,
isto é, visava o trabalho
operário à nível da oficina, da
base da empresa.
Primeiro Período de TAYLOR
Cuidou unicamente da racionalização do trabalho

operário. Criando princípios aplicados às funções de
supervisão elementar (mestra):
1º. Princípio: Atribuir a cada trabalhador a tarefa mais

elevada possível de acordo com as suas aptidões pessoais
( seleção científica do trabalhador).
2º. Princípio: Solicitar a cada trabalhador uma produção
nunca inferior ao padrão estabelecido (tempo padrão).
3º. Princípio: Atribuir aos trabalhadores tarifas de
remuneração por unidade produziria, tarifas estas que
serão satisfatórias para aqueles que alcancem o padrão
estabelecido e mais satisfatórias ainda para aqueles que
ultrapassem o padrão (plano de incentivo salarial).
11
O que TAYLOR Procurava?
• Eliminação de todo desperdício de esforço humano;

• Maior insistência em que os operários se adaptem à
própria tarefa;
• Maior cuidado em treinar os operários de maneira
que respondam às exigências de seus respectivos
trabalhos;
• Maior especialização de atividade;
• Estabelecimento de normas de atuação laboral bem
detalhadas.
Segundo de TAYLOR:
Males da Indústria na Época de TAYLOR:
1. VADIAGEM sistemático por parte dos operários que

reduziam propositadamente a produção a cerca de um
terço de que seria normal, para evitar a redução das
tarifas de salários pela gerência.
2. DESCONHECIMENTO pela gerencia das rotinas de
trabalho e de tempo necessário para a sua realização.
3. Falta de UNIFORMIDADE das técnicas ou métodos de
trabalho
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Princípios da Administração Científica:
• Princípio do Planejamento
• Métodos baseados em procedimento científico.
• Princípio, do Preparo
• Selecionar cientificamente os trabalhadores prepará-los
e treiná-los para produzir mais e melhor.
• Princípio do Controle.
• Controlar o trabalho para se cientificar de que o mesmo
está sendo executado de acordo com as normas
estabelecidas e segundo o plano previsto.
• Princípio da Execução
• Distribuir distintamente as atribuições e as
responsabilidades para que a execução do trabalho seja
bem mais disciplinada e outros.
Críticas a Escola da Administração Científica:
 Mecanismo da Administração Científica

 Super especialização do operário
 Visão microscópica do homem
 Ausência de comprovação científica
 Abordagem incompleta da organização
 Limitações do campo de aplicação:
 Problemas de produção localizados na fábrica
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A Administração e HENRY FORD
• Na sua obra "Os Princípios da

Prosperidade" encontramos muitas
informações que caracterizam o espírito
prático e sua preocupação em
compatibilizar os anseios da indústria com
os dos consumidores, procurando
melhorar a qualidade e diminuir os custos
para baixar os preços de venda ao
usuário.
• Para conseguir a sua proposta
aconselhou combater o excesso de
organização e o formalismo lutando contra
a burocracia.
•
3
Ideais Básicos:
 Prestação de serviços à coletividade.

 Existe a tarefa social do empresário.
 O operário deve ser um bom consumidor.
 Procurar aplicar o trabalho em série ou cadéia.
 A necessidade de pagamento de salários
elevados.
14
Princípios da Administração
Henri Fayol
Conceito de Administração:
Para explicar a função administrativa, Fayol define o

ato de administrar como sendo:
• Prever – é visualizar o futuro e traçar o programa de
ação.
• Organizar – constitui o duplo organismo material e
social da empresa.
• Comandar – é dirigir e orientar o pessoal
• Coordenar – é ligar, unir, harmonizar todos os atos e
todos os esforços coletivos.
• Controlar – é verificar que tudo ocorra de acordo
com as regras estabelecidas e as ordens dadas.
15
Henri Fayol
Funções básicas de uma empresa:
• Técnicas: Produção de bens e serviços da empresa.

• Comerciais: Compra, venda e permutação dos produtos e serviços.
• Financeiras: Procura e gerência de capitais.
• Segurança: Proteção e preservação dos bens e das pessoas.
• Contábeis: Inventários, registros, balanços, custos, etc.
• Administrativas: Integração da cúpula com as outras cinco funções
(coordenação).
Criticas da Abordagem Anatômica:
• Abordagem simplificada da organização

• Ausência de trabalhos experimentais
• Extremo racionalismo na concepção da administração.
• “Teoria da Máquina" - os modelos administrativos Taylor - Fayol
correspondem à divisão mecânica do trabalho, em que o parcelamento de
tarefas é a mola do sistema.
16
Escola da Relações Humanas
Em 1932, surgiu Elton Mayo, com uma abordagem

com ênfase maior nas relações humanas - a Teoria das
Relações Humanas. Defendia o homo social, e introduzia
nas organizações a preocupação com a satisfação dos
trabalhadores, que antes não era abordada. Alguns autores
discordam, dizendo que: "...apesar deste modelo dar a
impressão de que reconhece as necessidades sociais dos
trabalhadores, ainda assim, era somente uma outra forma
de manipular os funcionários" [CHIAVENATO, 1982: 15].
Linha de montagem
da Ford no Brasil
instalada em 1920
17
Escola da Relações Humanas

Pontos defendidos por Elton Mayo:
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo
social.
• A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e
comunicar, dotada de chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o
pessoal.
• A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar
junto”, de "ser reconhecida", de receber adequada comunicação ( se contrapõe
ao "homo economicus").
• A civilização industrializada trará como conseqüência a desintegração dos
grupos primários da sociedade, como a família, os grupos informais e a
religião, enquanto a fábrica surgirá como uma nova unidade social que
proporcionará um novo lar, um local de compreensão e de segurança
emocional para os indivíduos ( visão romântica ).
18
Abordagem Burocrática da Administração
Estilos de Administração
O estilo de administração pode ser entendido como sendo o

conjunto das práticas de planejamento, organização, direção e
controle. Isto é, consiste nos padrões comportamentais habitualmente
adotados no trabalho pelas diversas práticas administrativas. Existem
dois estilos: a burocracia e a adhocracia.
A primeira seria a abordagem clássica, que apesar de ser do

século dezenove, ainda pode ser encontrada em muitas organizações.
Entre os principais colaboradores desta abordagem se encontram o
sociólogo Max Weber, e os teóricos da administração Frederick Taylor
e Henry Fayol. Para eles, esta seria a organização ideal, com suas
atividades e objetivos pensados racionalmente, com a hierarquia
estritamente definida e governada por regulamentos claros. Uma
definição simples poderia ser dada por James A. F. Stoner e Edward
Freeman: "Burocracia: organização com uma estrutura formal e
hierárquica legalizada." [STONER, 1985:27]
19
A segunda abordagem é a adhocracia. O nome tem

sua origem no latim: ad hoc que significa adequadamente.
Como o próprio nome diz, ela propõe um estilo mais
flexível de administrar, favorece uma atitude mais informal
e menos detalhada. Entre as características da adhocracia
estão: equipe-tarefa temporária, autoridade
descentralizada e menor número de regras. As equipes ad-
hoc são constituídas somente quando há necessidade, e
em seguida são dissolvidas. Elas são temporárias,
cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia
conforme a necessidade da organização. Seus integrantes
são relativamente auto-administrados, capazes de
aprendizagem rápida e criativos.
...a melhor maneira de organizar não é burocraticamente,

mas ad-hocraticamente, a fim de que cada unidade se integre
com muitas outras unidades lateralmente, e não apenas
hierarquicamente, e que as decisões, como bens e serviços,
sejam individualizados, e não padronizados.
[Alvin Toffler, 1985:128]

20
Em seu livro, Hampton nos chama a atenção para as duas faces

da burocracia: uma repulsiva e a outra atraente:
Uma definição de dicionário mostra-nos a face atraente e nas poucas últimas

palavras, muda e revela a face repulsiva: a burocracia é administração por meio de
departamentos e subdivisões administradas por conjuntos de dirigentes
designados, seguindo uma rotina inflexível. [HAMPTON,1992:553]
As características positivas são a ordem e precisão no trabalho, o

tratamento justo e imparcial, e a promoção por mérito. Porém, entre os
principais defeitos deste estilo de administração está a tendência a
tornar o ambiente intransigente e incapaz de adaptar-se às contínuas
mudanças que se fazem necessárias nos dias atuais e, em especial, no
futuro cada vez mais imprevisível.
21
Dimensões Burocráticas
• Entender a dinâmica do funcionamento

interno das organizações.
– Totalidade – Visão do todo – qualquer
alteração – parte - influencia o todo;
– Reciprocidade – Um sistema auxilia o outro
a alcançar seus objetivos;
– Objetivos – Alvo a ser atingido;
– Missão, Objetivos, metas claras e transparentes
» Jogo inicial, pontapé de qualquer negócio.
2
22
Dimensões Burocráticas
• Insights - entender o comportamento das organizações.
– Metáfora Mecânica – Racionalidade instrumental – Estrutura
formal e tecnologia – eficiência – sistema fechado;
– Metáfora Orgânica – Partes interligadas – Entidade viva – sistema
aberto – constante mudança;
– Metáfora do cérebro – Sistema de informação – local de
aprendizagem – além do limite;
– Metáfora Cultural – Reside idéias, valores, rituais, crenças –
sustentam o contexto social.
– Metáfora Política – Avalia conflitos – interesses e poder;
– Metáfora da prisão psíquica – Aspectos inconscientes, afetivos,
defensivos e ameaçadores;
– Metáfora da Transformação – Lógica da mudança – Autogerada,
Desenvolvimento, Revolução;
– Metáfora da Dominação – Enfatiza ligações entre organização,
classe social e controle organizacional.
2
23
Abordagem Estruturalista da Administração
Teoria Estruturalista:
Ambiente Organizacional – As organizações vivem

em um mundo humano, social político econômico.
Ambiente é tudo o que envolve externamente uma
organização.
• Ambiente Geral – Não constitui uma entidade concreta

com a qual a empresa possa interagir, mas um conjunto
de condições semelhantes para todas as organizações.
• Ambiente Específico – O meio específico está

composto pelas organizações e pelos indivíduos com
quem uma organização entra em interação direta. O
ambiente específico fornece insumos ou demanda
resultados.
24
Conflitos Organizacionais:
Gross assinala dois aspectos do conflito:
• Conflito Interno – pessoas e grupos dentre de uma empresa

nunca têm interesses idênticos. As diferenças de interesse
reduzem sempre alguma espécie de conflito, aberto, velado ou
latente. As próprias relações superior-subordinado podem ser em
si mesmas uma fonte de conflito;
• Conflito Externo – onde houver objetivos a serem atingidos,

haverá conflitos de interesses também, envolvendo mera
resistência passiva ou atrito, ou conclusão frontal, entre duas ou
mais organizações, ou ainda, competição, direta ou indireta,, para
obter parcela maior de valores escassos (como poder, posição
social).
25
Etzioni diz que, os conflitos entre os especialistas e os administradores
podem ocorrer da seguinte forma nesses tipos de organização:
Organizações Especializadas: a correlação entre corpo de auxiliares -

especialização e hierarquia-administração, se é que pode ser aplicada, é invertida
neste tipo de organização. Aqui, os administradores cuidam das atividades
secundárias, em relação aos objetivos da organização: administram meios
para a atividade principal, que é desempenhada pelos especialistas.
Organizações não Especializadas: geralmente são as organizações de

produção, de propriedade e administração particulares, e os principais meios são
a produção e a troca. Os especialistas usualmente estão subordinados à
autoridade dos administradores, pois estes se sintonizam melhor com os objetivos
da organização, que se situam ao redor do lucro. Enquanto os administradores
formam a hierarquia, os especialistas formam o chamado corpo de auxiliares.
Organizações de Serviços: a principal origem de tensão reside no

pequeno controle sobre a produção que a organização de serviços ( como
fonte de recursos ) pode desenvolver, pois está à mercê dos especialistas. Estes
recebem recursos, instrumentos e meios da organização para desenvolverem o
seu trabalho, porém nem são empregados da organização nem estão sob o seu
controle. Os especialistas tendem a sentir que estão perdendo seu tempo com
trabalho administrativo que geralmente é depreciado neste tipo de organização.
26
Abordagem Estruturalista
ELOS INTERORGANIZACIONAIS
TIPOS DE ELOS COM QUEM SE LIGAM
CAPACITADORES Com organizações que alocam os recursos
necessários ao funcionamento da instituição.
NORMATIVOS Com organizações que traçam normas que afetam

o sistema organizacional.
FUNCIONAIS Com organizações fornecedoras de insumos e

consumidoras de produtos ou serviços do sistema
organizacional.
COMPETITIVOS Com organizações que têm objetivos similares,

competindo pela mesma clientela.
DIFUSOS Com organizações que podem antagonizar ou

apoiar o sistema organizacional.
2
“As organizações perseguem inteligência. Nessa

perseguição, elas processam informação, formulam
planos e aspirações, interpretam ambientes, geram
estratégias e decisões, monitoram experiências e
recebem aprendizado dessas experiências e imitam as
outras organizações, na medida em que elas fazem o
mesmo.”
James C. March
27
Abordagem Estruturalista
Abordagem Neoclássica
O Processo Administrativo:
A Teoria Neoclássica é também denominada

pela Escola Operacional ou Escola do Processo
Administrativo, pela sua concepção da
administração como um processo de aplicação
de princípios e de funções para alcance de
objetivos.
As várias funções do administrador,

consideradas como um todo, formam o processo
administrativo.
PLANEJAMENTO
Definição de
objetivos e recursos
ORGANIZAÇÃO
CONTROLE Disposição dos
Verificação dos recursos em uma
resultados estrutura
EXECUÇÃO
Verificação dos
planos
28
Princípios Gerais de Administração Aplicados ao Planejamento:
• Princípio da definição do objetivo

• Princípio da flexibilidade do planejamento
– O planejamento envolve:
– Estabelecimento de objetivos
– Tomada de decisões
– Definição da estratégia global
– Determinação dos planos
O planejamento é um processo que começa com objetivos,

define estratégias, políticas e planos detalhados para alcançá-los.
Esta definição distingue três fases do planejamento:

• Define objetivos ou metas.
• Desenvolve planos estratégicos ou políticas para implementar
objetivos.
• Desenvolve planos operacionais detalhados, como
procedimentos, programações, orçamentos, etc.
29
• Administração
– Processo dinâmico
• Organização
– Dispor os recursos em uma estrutura que facilite a
realização dos objetivos
– Ordenar e dividir os conjuntos de recursos em partes
coordenadas, seguindo critérios ou princípios de
classificação
– Visualizado como Estrutura Organizacional
– Processo de:
» Definir e dividir o trabalho e os recursos
» Atribuir responsabilidades e autoridade a pessoas e
grupos
• Administração
• Liderança
– Envolve a coordenação, direção, motivação,
comunicação e participação no trabalho em
grupo
– Processo de trabalhar com pessoas para
possibilitar a realização de objetivos
30
• Administração
• Execução
– Realizar atividades planejadas, por meio de
energia física e intelectual
– Processo de realizar atividades e consumir
recursos visando atingir objetivos
• Administração
• Controle
– Compara as atividades realizadas com as
atividades planejadas
– Processo de assegurar a realização dos
objetivos e identificar a necessidade de
modificá-los
31
Administração por Objetivos (A.P. O)
Peter Drucker, 1954.
A Administração por objetivos é uma técnica participativa de

planejamento e avaliação por meio da qual superiores e
subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritários:
• Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, em um

determinado período em termos quantitativos, dimensionando as
respectivas contribuições (metas).
• Acompanham sistematicamente o desempenho (controle)
procedendo às correções necessárias.
A APO funciona como uma abordagem amigável, democrática e

participativa servindo como base para novos esquemas de avaliação
de desempenho humano, remuneração flexível e, sobretudo para a
compatibilização entre objetivos organizacionais e individuais.
32
As sete Características da Administração por
Objetivos (A.P. O)
1. Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o

seu superior – A maior parte da APO utiliza o estabelecimento
conjunto de objetivos. O Executivo e seu superior participam do
processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
2. Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a

APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por
posições de gerência. Os objetivos, em alto nível, podem ser
denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades, porém a
idéia básica é a mesma. Determinar os resultados que um
gerente em determinado cargo deverá alcançar.
3. interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os

objetivos dos vários órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo
quando os objetivos não se apóiam nos mesmos princípios
básicos. Formar uma visão de conjunto.
33
As sete Características (A.P. O).

4. Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na
mensuração e no controle: Após a definição dos objetivos departamentais,
elaboram-se os planos táticos e os planos operacionais para alcançá-los.
Como a APO enfatiza a quantificação a mensuração e o controle, torna-se
necessário mensurar os resultados atingidos e compará-lo com os
resultados planejados. Somente os resultados que podem ser
mensurados podem ser aplicados a APO.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário

uma avaliação contínua dos planos na abordagem da APO, para a
correção do rumo para se alcançar o resultado esperado. Na APO há um
ciclo que envolve as seguintes etapas:
• Fixação dos objetivos Globais da empresa
• Elaboração do Planejamento Estratégico
• Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano
• Elaboração do plano tático do departamento
• Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais
• Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos

departamentais
• Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais
• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos

departamentais
34
As sete Característica da A.P.O

5. Continuar avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação contínua
dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar o resultado
esperado. Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:
• .Fixação dos objetivos Globais da empresa
• Elaboração do Planejamento Estratégico
• Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano
• Elaboração do plano tático do departamento
• Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais
• Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais
• Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais
• Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos departamentais
6. Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é centralizado.
7. Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff

previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é
aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços
35
Fixação de objetivos da A.P.O
É o ponto de partida para a APO. É a declaração escrita do que se

pretende alcançar.
1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade

comum.
2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as

tendências egocêntricas de grupos existentes na organização.
3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam
a evitar erros devidos à omissão.
4. Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização

deve dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso.
5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos

recursos.
6. A APO implica uma técnica sistemática de gerência. Forte ênfase é colocada

no planejamento e no controle.
36
Abordagem Comportamental da Administração
Teoria do Comportamento Humano
 Características:
Estudo e aná
análise do comportamento humano nas organizaç
organizações
dentro de três ní
níveis de estudo:
- indiví
indivíduo
- grupos
- complexos organizacionais
 Contribuições:
- Processo de tomada de decisão
- Autoridade
- Motivaç
Motivação
- Grupos
- Lideranç
Liderança
9
...”Isso sim é estranho: o único motivo de eu ter

ido ao Vietnã junto com a unidade com a qual fiz
meu treinamento foi porque fazia parte da
Corporação Canina”.
(Conniff, Richard, 2007)
37

(Teoria das Necessidades Bá
Básicas)
Abrahan Maslow
Auto
realização Primárias
Estima
Secundárias
Sociais
Segurança
Fisiológicas
1
1. Necessidade de auto-realização: Auto-desenvolvimento e Auto-

satisfação.
2. Necessidade de estima: Orgulho, Auto-respeito, Progresso,
confiança, Necessidades de status, Reconhecimento, Apreciação,
Admiração pelos outros.
3. Necessidades Sociais: Relacionamento, aceitação, afeição,
amizade, compreensão, consideração.
4. Necessidade de Segurança: Proteção contra perigo, doença,
incerteza, desemprego, roubo.
5. Necessidades Fisiológicas: Alimento, repouso, abrigo, sexo.
“Você obtém maior produtividade quando

as pessoas estão envolvidas e entusiasmadas
com o seu trabalho, o presidente da
organização precisa acreditar profundamente
que as pessoas são a chave de tudo, e cada
gestor precisa preocupar-se constantemente
em tornar cada pessoa mais valiosa ou não
terá a menor chance de sucesso”
Jack Welch, presidente da General Elétric.

Lessons for Sucess, 1993
38

(Abordagem dos dois fatores de Herzberg)
• Fatores Higiênicos - Correspondem à perspectiva
ambiental e se referem às condições que rodeiam o
empregado enquanto ele trabalha ( políticas de
supervisão, condições físicas, benefícios sociais, o
clima de relações entre a direção e os empregados,
o regulamento interno, etc. ). Herzberg salienta que
os fatores higiênicos são limitados em sua capacidade
de influenciar o comportamento dos empregados.
• Fatores Motivacionais - São aqueles relacionados

com a execução das tarefas, ou seja, com o conteúdo
do cargo. Os fatores motivacionais são os que
produzem um efeito duradouro de sofisticação e de
aumento de produtividade em níveis de excelência –
acima dos níveis normais.
1
É difícil imaginar que os líderes possam acordar

todos os dias e trabalhar arduamente pelas
longas horas necessárias para realizar coisas
extraordinárias, sem se envolverem de
coração... “A liderança é um problema de
coração, não de cabeça.”
(Kouzes e Posner, 1997)

39

(Teorias X E Y de Douglas Mcgregor)
 Teoria X
Assume que o indiví
indivíduo não gosta do trabalho e para
fazê-
fazê-lo necessita ser coagido, controlado, dirigido,
ameaç
ameaçado, etc.
 Teoria Y
O desgaste do trabalho é tão natural como qualquer
outra atividade. Por isso o indiví
indivíduo deve ter
auto-
auto-controle para a consecuç
consecução dos objetivos a que
ele se submete em funç
função das recompensas e de auto -
realizaç
realização que recebe.
10

(Teoria Z)
No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta
moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princípios:
1- Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de

dificuldades para a organização.
2- Pouca especializaç ão das pessoas que passam a ser
desenvolvidas através de uma filosofia de treinamento nos seus
cargos.
3- Avaliação do desempenho constante e promoção lenta.
4- Igualitarismo no tratamento das pessoas, não importando o
seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual
tratamento, iguais condiç ões de trabalho, iguais benefícios etc.
5- Democracia e participação: todas as pessoas participam em
equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.
6- Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior patrimônio
das empresas japonesas, são as pessoas que nela trabalham.
1
40
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO)
• A Teoria do Desenvolvimento Organizacional

(DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das
idéias de vários autores, a respeito do ser
humano, da organização e do ambiente em que
estes crescem e se desenvolvem.
Assim, o conceito de Desenvolvimento
Organizacional está intimamente ligado aos
conceitos de mudança e de capacidade
adaptativa à mudança.
3
"Uma organização é a coordenação

de diferentes atividades de contribuintes
individuais com a finalidade de efetuar
transações planejadas com o ambiente".
Especialistas em D O
41
Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
•• Ênfase
Ênfase nos
nos cargos
cargos ee nos
nos indivíduos
indivíduos •• Ênfase
Ênfasenos
nosrelacionamentos
relacionamentos entre
entreee
que
queososocupam.
ocupam. dentro
dentrodos
dosgrupos.
grupos.
•• Relacionamento
Relacionamento dodo tipo
tipo autoridade-
autoridade- •• Confiança
Confiançaeecrença
crençarecíprocas.
recíprocas.
dependência.
dependência.
•• Rígida
Rígida adesão
adesão àà autoridade
autoridade ee •• Interdependência
Interdependênciaee responsabilidade
responsabilidade
responsabilidade
responsabilidadedividida.
dividida. compartilhadas.
compartilhadas.
•• Divisão
Divisãododotrabalho
trabalhoee supervisão
supervisão •• Participação
Participaçãoeeresponsabilidade
responsabilidade grupal.
grupal.
rígida.
rígida.
•• Processo
Processodecisório
decisóriodescentralizado.
descentralizado.
•• Processo
Processodecisório
decisóriocentralizado.
centralizado.
•• Compartilhamento
Compartilhamentodederesponsabilidade
responsabilidade
•• Controle
Controlerigidamente
rigidamentecentralizado
centralizado eededecontrole.
controle.
•• Solução
Soluçãodedeconflitos
conflitospor
pormeio
meio dede •• Solução
Soluçãodedeconflitos
conflitosatravés
atravésdede negociação
negociação
repressão
repressãoe/ou
e/ouhostilidade.
hostilidade. ouousolução
soluçãodedeproblemas.
problemas.
42
Cultura Organizacional
• Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente
para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é
mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham.
• Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima

organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma
organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter

capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:
• Adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira
flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser
adaptável, a organização deve:
– Ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades
– Ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;
• Senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do
presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos
da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do
empregado, mas para o comprometimento do participante;
• Perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma
capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
• Integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se
comportar como um todo orgânico.
1
43
Abordagem Sistemática da Administração
Metodologia que busca conjugar conceitos de diversas ciências a respeito

de determinado objeto de pesquisa.
É a aplicação da abordagem sistêmica à Administração e trata de três

escolas principais:
Cibernética e Administração
Teoria Matemática da Administração
Teoria de Sistemas
Cibernética e Administração – ciência da comunicação e do controle, no

animal e na máquina, criada por Norbert Wainer entre os anos de 1943
e1947, época em que surgiu o primeiro computador, bem como a Teoria de
Sistemas. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o
controle é que regula o seu comportamento.
1
44
Abordagem Sistemática da Administração
Teoria Matemática da Administração – conhecida como Pesquisa

Operacional. Tem ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de
modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa.
deslocando a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede
a ação.
Teoria de Sistemas – A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu

através dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy.
• A Teoria Geral de Sistemas não busca solucionar problemas ou

tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações
conceituais que possam criar condições de aplicações na
realidade empírica.
1
Sistema – conjunto de partes interagentes e

interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitário com determinado objectivo e efetuam determinada
função
(OLIVEIRA, 2002, p. 35).

45
Abordagem Contigencial da Administração
• A Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a eficácia

organizacional seguindo um único e exclusivo modelo
organizacional, ou seja, não existe uma forma única que seja
melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos altamente
variados das organizações dentro de um ambiente também
altamente variado.
• A mais notável contribuição dos autores da abordagem
contingencial está na identificação das variáveis que produzem
maior impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia,
para então predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento
das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.
• A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da
Teoria Geral da Administração, assumindo uma abordagem
eclética, comparando as demais teorias administrativas existentes à
luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em cada
situação distinta de cada organização.
• Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova
concepção de organização: a estrutura de uma organização e o seu
funcionamento é dependente da interface com o ambiente externo.
Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar
(the best way).
1
46
FATORES QUE COMPÕE O MACROAMBIENTE
Científicos e Conhecimentos acumulados pela humanidade que

influenciam a maneira de produzir.
Tecnológicos
Políticos Padrões de organização do Estado e seus
mecanismos de regulação.
Econômicos Política econômica; produto nacional bruto e per
capita; distribuição de renda; inflação; níveis de
emprego; etc.
Institucionais Contextos de normas legais que regulamentam
comportamentos individuais e coletivos.
Sociais Tradições culturais, valores, ideologias, pressões
sociais, mitos, etc.
Demográficos Densidade e crescimento demográfico,
segmentação geográfica, etária, étnica, etc.
Ecológicos Ambiente natural que circunda a organização.
3
47
Abordagem Contigencial da Administração
Fatores Que Compõem O Microambiente
Consumidores Usuários dos produtos e serviços

da organização.
Fornecedores Supridores de recursos: capital,

mão de obra, materiais, equipa-
mentos, serviços, informações, etc.
Concorrentes Produzem bens ou serviços seme-
lhantes, visando aos mesmos con-
sumidores; competem pelos mês-
mos recursos.
Regulamentadores Entidades que impõem restrições à
organização: governo, meios de
comunicação, sindicatos, etc.
3
48
Diferenças entre Setor Público e

Setor Privado
• As funções dos gestores públicos e privados são praticamente

idênticas. No entanto, os dirigente das organizações públicas são
obrigados a lutar contra limitações que não são encontradas nas
atividades comercial e industrial. Espera-se dos gestores públicos,
por exemplo, que lidem com metas ambíguas e contraditórias,
expectativas absurdamente irreais por parte da população e
controle inadequado sobre seus próprios recursos administrativos.
(Grahm Jr.; Hays, 1994).
• Impõe-se ao gestor público a obrigação de cumprir fielmente os

preceitos do direito e da moral administrativa que regem a sua
atuação. Na administração particular, o administrador recebe do
proprietário as ordens e instruções de como administrar as coisas
que lhes são confiadas; na administração pública, essas ordens e
instruções estão concretizadas nas leis, regulamentos
1
49
Gestão Privada x Gestão Pública
Gestão Privada Gestão Pública

• Oferece produtos e serviços para • Oferece serviços públicos para
atender ao mercado; atender a sociedade.
• Foco no cliente e no mercado • Foco no cidadão e na sociedade;
• Oferece produtos e serviços com • Oferece produtos e serviços com
preços acima dos custos gerando preços compatíveis com as
receitas; despesas ou sem cobrança direta
(despesas cobertas via impostos
• Busca da qualidade, eficiência, e taxas);
eficácia e efetividade, como forma
de assegurar a sobrevivência da • Busca da qualidade, eficiência,
empresa no mercado; eficácia e efetividade, como forma
de assegurar a aceitação política
• Foco nos resultados econômicos; pela sociedade;
• Cria valor para os acionistas. • Foco nos resultados sociais;
• Atuação mais objetiva e com • Cria valor para a sociedade.

mensuração do desempenho
mais fácil. • Atuação mais complexa e de
mensuração do desempenho
mais difícil.
9
50
Primeiro Setor
• Poder público
- federal, estadual , municipal
- executivo, legislativo, judiciário
11
Segundo Setor
• Empreendedor
• Econômico privado
• Indústria, comércio.
12
51
Terceiro Setor
• Rede de organizações privadas

autônomas, não voltadas à
distribuição de lucros para acionistas
ou diretores, atendendo propósitos
públicos, embora localizada à
margem do aparelho formal do
Estado.
• Sociedade civil = ONG, OSCIP,
Associações.
13
As Empresas
• Características das empresas:

– São orientadas para o lucro.
– Assumem riscos que envolvem tempo, recursos,
dinheiro e esforços.
– São dirigidas por uma filosofia de negócios, visando
sua vitalidade econômica.
– São avaliadas sob o ponto de vista contábil.
– São reconhecidas como negócios.
– São propriedades privadas (limitada ou anônima).
• Empresas como sistema abertos:

As empresas atuam como um sistema aberto onde
recebe insumos do ambiente, processa e devolve para o
ambiente produtos e serviços acabados.
1
52
As Empresas
• Objetivos das empresas:

– Proporcionar satisfação das necessidades de
bens e serviços da sociedade.
– Proporcionar emprego produtivo para todos os
fatores de produção.
– Aumentar o bem-estar da sociedade por meio do
uso econômico dos fatores de recursos.
– Proporcionar um retorno justo aos fatores de
entrada.
– Proporcionar um clima em que as pessoas
possam satisfazer uma porção de necessidades
humanas.
1
Os recursos das Empresas

Recursos Conteúdo principal Área da administração
Edifícios e terrenos, máquinas
Materiais ou
eequipamentos, instalações, matérias- Produção
físicos
primas, materiais, tecnologia de produção
Capital, fluxo de dinheiro, crédito receita,
Financeiros Financeira
financiamento, investimento
Diretores, gerentes, chefes, supervisores,

Humanos Recursos Humanos
funcionários, operários, técnicos
Mercado de clientes, consumidores ou

Mercadológicos Marketing
usuários
Planejamento, organização, direção e
Administrativos Geral
controle
53
Classificação das Atividades quanto à

Contribuição para os Fins da Empresa
Atividades fins ou São as que constituem o
substantivas conjunto de esforços visando a
realizar os fins a que se destina a
organização.
Atividades meios São as que constituem o

ou de apoio ou conjunto de esforços com o
adjetivas objetivo de facilitar a realização
dos fins da empresa.
1
ÓRGÃOS DE DIREÇÃO
DE SOCIEDADES ANÔNIMAS
DE CAPITAL ABERTO
A S SE M B L ÉI A G ER A L
D E A C I O N I S TA S
CONSELHO DE CONSELHO
ADMINISTRAÇÃO FISC AL
DI RE TOR I A
P R E S I DÊ N C I A
DI RE TO R E S
1
54
Administração Estratégica: Aplicação,

Objetivos e Planos de Ação
Estratégia
• A Origem Militar
– strategio - general
– stratos - exército
– agein - conduzir
– taktikos - organizar
• No conceito militar estratégia decide o que
deve ser feito e tática se refere à forma
como atingir o objetivo estratégico
1
Administração Estratégica é a atividade permanente e

contínua que se desenvolve de modo ordenado, integrado,
criativo e participativo, constituindo-se em um processo de
aprendizado, em constante ajustamento com a cultura
organizacional, visando permitir que a empresa alcance os
objetivos que possibilitarão a otimização de seus resultados
no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou planejadas,
que venham a ocorrer no ambiente em que ela atua”.
55
Administração Estratégica: Aplicação,

Objetivos e Planos de Ação
Administração estratégica é um conjunto de orientações,

decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho
superior de uma empresa longo prazo”.
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planejamento estratégico a longo
prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
A administração estratégica se ocupa com o futuro da

organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando
como resultado a efetividade por meio da inovação ou
diversificação visando o desenvolvimento sustentado com
atitudes pró-ativas (auto-estimulação) com posturas de
crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de
desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).
1
56
A Mentalidade Estratégica
A mentalidade Imediatista
é uma miopia estratégica.
O Mundo
País
Estado
Mentalidade
Estratégica
Cidade
Mentalidade
Organização Operacional
Mentalidade
Setor Imediatista
Hoje Daqui a Daqui a Daqui a Daqui a

1 mês 1 ano 10 anos 100 anos
1
“Estratégia é o estabelecimento da Missão da companhia,

a definição de objetivos para a organização, à luz das forças
internas e externas, a formulação de políticas específicas e
estratégias para alcançar os objetivos e assegurar sua
implementação, de forma que os objetivos básicos e propósitos
da organização sejam alcançados”.
Steiner e Miner (1977)
57
Questões Especiais em Administração Estratégica
Operações Responsabilidades
Internacionais Sociais
Processo da Administração Estratégica
Estabelecer a
Análise do Diretriz
Ambiente Organizacional Formulação
da Implementação Controle
Interno e Missão e Estratégia da Estratégia Estratégico
Externo Objetivos
Feedback
Produção / Finanças Análise de

Operações Marketing
Estrutura para análise Estratégica
2
Administrar bem uma empresa não é nada fácil.

Harmonizar os recursos disponíveis com a escassez financeira, as
restrições nos meios de produção e distribuição, e as deficiências
pessoais da equipe – superando as investidas dos concorrentes,
atendendo às mutações do comportamento do consumidor e ainda
pagando todos os impostos que os governos exigem – não é
tarefa fácil em lugar algum. Dessa maneira a alta gerência da
empresa enfrenta a cada dia uma árdua tarefa, a de não só
fomentar a eficiência nas operações, como também desenvolver
ações estratégicas eficazes que assegurem o futuro da empresa.
Mario Teixeira Reis

58
Administração Estratégica
Etapas para seleção de uma estratégia empresarial
Opções Missão, Forças Oportunidades

estratégicas metas e e e
da organização objetivos Fraquezas ameaças
Avaliação
para ajuste
estratégico
O ajuste estratégico é a peça que une

Seleção da corretamente a empresa e seu ambiente,
melhor permitindo extrair o máximo das
estratégia capacidades potenciais que a
combinação dos ambientes interno e
externo fornece. Se baseia na
experiência da empresa em seus
Planejamento mercados de atuação, em pesquisa
implementação cuidadosa e em intuição gerencial.
5
59
Os Diversos Enfoques à Administração
Algumas pessoas podem acreditar não ser mais importante haver

um enfoque à administração. Entretanto, não pode haver dúvida de
que a selva da teoria em administração ainda persiste uma selva de
pensamentos, teorias e recomendações confusos aos praticantes da
administração. As principais fontes de confusão nessa selva são:
 A diversidade de significados atribuídos a palavras comuns, como
“organização”.
 Diferenças na definição da administração como um corpo de
conhecimentos.
 O abandono generalizado das conclusões obtidas pelos primeiros
administradores, tidas como “empíricas”, e não pelo que realmente
eram – experiência destilada e reflexões de indivíduos perspicazes.
 Falta de compreensão da natureza e do papel dos princípios e – da
teoria.
 O treinamento limitado de muitos especialistas em campos afins à
administração, limitação essa acentuada pela incapacidade, ou pela
falta de disposição de muitos dos novos “especialistas” para
entenderem uns aos outros.
1
60
Os Diversos Enfoques à Administração

Há de se trilhar, como afirma Alvim Toffler, uma “terra incógnita”,
construindo-se, incessantemente, caminhos próprios que possam
superar a certeza da ocorrência de sucessivas restrições situacionais.
Não é cedo demais para se começar a pensar na forma em que o
sistema empresarial possa ser melhorado.
• Para Charles Handy, um filósofo da cultura empresarial, em seu artigo

sobre o tema “Encontrar sentido na incerteza”, expressa seu
pensamento a respeito de uma organização flexível:
• O grande desafio das organizações do século XXI “será conseguir
equilibrar suas atividades: o que colocar no centro e o que posicionar no
espaço aberto ao seu redor”. Uma organização, portanto, “que dá
espaço para as pessoas atuarem com iniciativa, porém sendo
capazes, ao mesmo tempo, de definir o êxito”.
• Charles Handy identifica a existência de vários paradoxos na vida

organizacional que necessitam ser entendidos e aceitos, tais como, ao
mesmo tempo:
• Ser globais e locais
• Ser fechadas e abertas
• Ter funções diferenciadas e integradas
• Ter trabalhadores autônomos, porém integrados em uma equipe.
1
61
As Funções do Administrador
• Planejamento – o planejamento envolve a seleção de objetivos,

e de estratégias, políticas, programas e procedimentos.
• Organização – é estabelecer uma estrutura intencional de papeis
através da determinação das atividades necessárias para atingir
as metas da empresa e de cada uma de suas partes.
• Enquadramento pessoal – envolve a ocupação das posições
preventivas na estrutura organizacional.
• Liderança – diz respeito ao aspecto predominantemente
interpessoal da tarefa de administrar.
• Controle – é medir e corrigir atividades de subordinados para
garantir que os eventos correspondam ao planejado.
A fixação de objetivos, a designação de atribuições, a

comunicação e sobretudo a inovação, também aparecem como
funções básicas do executivo..
1
62
Barnard e as Funções do Executivo

• A sobrevivência de uma organização depende mais do equilíbrio
com o ambiente externo do que dos sistemas internos.
• O executivo deve privilegiar a comunicação para obter
cooperação da organização informal. A organização informal, se
reconhecida, oferece contribuição para a sobrevivência da
organização formal.
• A cooperação mútua pode ser avaliada em termos de sua
eficácia e eficiência. A capacidade de realizar objetivos explícitos
resulta na eficácia do sistema corporativo. A eficiência é a
capacidade de atender aos objetivos das pessoas.
• A disposição para cooperar está no equilíbrio entre esforço do
empregado e os benefícios materiais e não materiais (e
persuasão) que o empregado recebe da organização
(doutrinação).
• O executivo deve incutir um senso de propósito moral aos seus
empregados. (valores, “amálgama” para a organização)
• A tomada de decisão é uma arte e tem grande importância para o
executivo.
• Os gerentes dependem dos subordinados para implementar
suas decisões e devem rever o tradicional conceito de
autoridade
26
63
Barnard e as Funções do
Executivo
FUNÇ
FUNÇÕES DO
EXECUTIVO
Incutir Trabalhar
Entender a
Senso com a Facilitar a Tomar
Aceitação da
de Propósito Organização Comunicação Decisões
Autoridade
Moral Informal
25
Mintzberg e os papéis gerenciais

Empreendedor
Controlador de Distúrbios
Administrador de Recursos
Negociador
Papéis de
Decisão
Monitor
Figura de Proa
(símbolo) Disseminador (de fora
Líder (cap. De influir) para dentro)
Ligação (vínculo entre Porta-Voz (de dentro
equipes) para a organização)
Papéis Interpessoais Papéis de Informação

29
64
Fred Luthans e o desempenho

dos gerentes
Prioridades Gerente de Gerente Eficaz
Sucesso (visa (visa obj. da
obj. pessoais) organização)
1 Networking Comunicação
2 Comunicação Recursos
Humanos
3 Administração Administração
5 Recursos Networking
Humanos
31
• Razões de insegurança :
– desconhece as implicações da mudança
sobre si
– é chamado a correr riscos que considera
inaceitáveis
– sente que poderá tornar-se dispensável
– sente-se incompetente para desempenhar
novo papel
– sente que perderá “status‟
– é incapaz ou não tem interesse em aprender
novas capacitações e comportamentos
13
65
Funções Administrativas
Segundo CHIAVENATO, quando consideradas como um todo, as funções

Administrativas formam o processo administrativo: planejamento,
organização, direção e controle e, a partir dos objetivos poderá fixar:
• Políticas – colocação dos objetivos ou intenções como guia orientadores;

• Diretrizes – princípios estabelecidos para possibilitar o alcance dos
objetivos pretendidos;
• Metas – alvos a curto prazo;
• Programa – atividades necessárias para atingir cada uma das metas;
• Procedimentos – como os programas serão executados ou realizados;
• Normas – regra ou regulamentos.
– A Previsão – consiste em evitar a casualidade através do estudo da

causalidade, estabelecendo o ponto futuro e a melhor forma de
alcançá-lo.
– Importância da previsão – demonstra em tempo hábil, se devemos
ou não fazer as vultosas despesas de um planejamento minucioso.
1
66
1
67
Atividades Técnicas da Administração

• Nível Institucional:
– Estabelecer objetivos empresariais;
– Verificar e analisar alternativas estratégicas;
– Tomar decisões globais;
– Elaborar planejamento estratégico e políticas.
• Nível Intermediário:
Estabelecer objetivos de departamentos
Verificar e analisar alternativas táticas
Elaborar planos táticos
Implementar planos táticos
Avaliar resultados Comparar com os objetivos.
• Nível Operacional:
Verificar e analisar alternativas
Avaliar, planejar e replanejar a ação diária
Implementar a operação do dia-a-dia
Avaliar resultados cotidianos Comparar com os padrões preestabelecidos
3
68
Atividades da Administração nas Organizações

Resgate Conceitual
• Organização
– Sistema de atividades conscientemente coordenadas de
duas ou mais pessoas.
– Processo estruturado em que diferentes parceiros
interagem para alcançar objetivos.
– Sistema que congrega vários grupos de stakeholders
com os quais estabelece suas relações.
• Stakeholders
– Pessoas ou grupos capazes de influenciar ou serem
influenciados pelos resultados alcançados e que
possuam reivindicações a respeito do desempenho da
empresa.
2
Stakeholders no
Mercado de Capitais Stakeholders no Mercado
do Produto / Serviços
Acionistas
Clientes
Investidores
Canais de Distribuição
Fontes externas de
Capital Atacadistas
Varejistas
Organização
Stakeholders no Mercado Stakeholders dentro da

de Fornecedores Organização
Fornecedores de : Diretores e Dirigentes

Matérias-primas Executivos
Stakeholders Externos
de Tecnologia Funcionários
de Serviços Agências reguladoras Pessoal Terceirizado
Sindicatos
Órgãos Governamentais
Sociedade
Comunidade
3
TeoriaMídia
da Administração
69
“A interação homem /organização é complexa e dinâmica,

com elementos de reciprocidade. A base desse processo é o
„contrato psicológico‟, ou seja, a expectativa existente entre as
duas partes e que vai além do contrato formal de trabalho,
regulando as relações de interação e regendo o comportamento
das pessoas e da empresa”.
(Lisboa, 1998)
70
A Administração e o Ambiente Externo

Todos os administradores, quer atuem numa empresa privada, num órgão
público, numa organização religiosa, numa fundação de caridade ou numa
universidade, devem, em graus variados, levar em consideração os elementos e
as forças do ambiente externo.
Poucas empresas ou outras organizações, têm feito qualquer esforço no

sentido de prever o comportamento do ambiente social, político ou ético. As
relações entre a organização e seu ambiente têm sido examinadas de diversas
maneiras:
• Primeiramente, a organização pode ser vista como uma importadora de diversos
tipos de entradas, de recursos humanos, capital, administração e recursos
técnicos. Essas entradas são a seguir transformadas para gerar saídas, tais como
serviços e lucros.
• Um segundo enfoque no estudo das relações entre organização e sociedade
consiste em concentrar a atenção nas exigências e nos direitos legítimos de
grupos de interesses, como empregados, consumidores, fornecedores,
acionistas, governos e a comunidade em geral.
• Uma terceira abordagem é considerar a organização como uma instituição que
opera num ambiente externo de oportunidade e restrições, que podem ser
classificadas como econômicas, tecnológicas, socioculturais, políticas e éticas.
Qualquer abordagem isolada é insuficiente. As três abordagens não são

incompatíveis umas com as outras; elas são complementares.
1
71
A Administração e o Ambiente
Externo
ASPECTOS ECONÔMICOS – às vezes, pensa-se que o ambiente
econômico interessa apenas a organizações cuja missão socialmente aprovada é a
produção e distribuição de bens e serviços desejados por indivíduos capazes de
adquiri-los. Mas, ele também possui grande importância para outros tipos de
empreendimentos organizados.
• CAPITAL – quase todo tipo de organização necessita de capital: máquinas,
instalações, estoques de mercadorias, equipamentos de escritórios, ferramentas de
toda espécie e dinheiro.
• MÃO-DE-OBRA – a disponibilidade, qualidade e o preço da mão-de-obra.
• NÍVEIS DE PREÇOS – a utilização de recursos por uma empresa é claramente
afetada por alterações de níveis de preços.
• PRODUTIVIDADE – não se pode considerar apenas o impacto da disponibilidade e
do preço do capital para as empresas; também é preciso considerar a
produtividade.
• EMPRESÁRIOS E ADMINISTRADORES – num sentido real, tanto a presença da
capacidade empreendedora, quanto à disponibilidade de administradores é
fundamental para o sucesso do empreendimento.
• POLÍTICA FISCAL E TRIBUTÁRIA DO GOVERNO – o controle exercido pelo
governo sobre a oferta de créditos, através da política fiscal, exerce influencia
considerável não somente sobre empresas, como também sobre a maioria das
atividades não-empresariais.
• CLIENTES – uma empresa deve tentar descobrir o que as pessoas querem e
estão dispostas a comprar.
5
72
Paradigmas
Modelos ou padrões, que servem

como marcos de referência, para
explicar às pessoas como lidar com
diferentes situações e ajudá-las
nisso.
15
Paradigmas no Campo da
Administração
•Premissas ou hipóteses – explicações que
ajudam a entender as organizações;
• Modelos de administração e organização
– compreendem todos os tipos de técnicas e
soluções para administrar;
• Contexto – conjuntura social, econômica,
tecnológica, competitiva, dentro da qual as
organizações são administradas.
16
73
PARADIGMAS PARADIGMAS
TRADICIONAIS DO TERCEIRO MILÊNIO
 Revolução digital –
 Revolução industrial –
substituição e potencialização
substituição e potencialização das funções humanas de
do trabalho humano por decisão, comunicação e
máquinas. informação por computadores.Futuro:
“Reconhecimento” de imagens.
 Trabalhadores em serviço e do
 Classe operária numerosa, em conhecimento e profissionais
conflito com uma classe de liberais mais numerosos que os
patrões e gerentes. operários clássicos.
 Trabalhador especializado –  Grupos de trabalhadores

operador de máquinas autogeridos e polivalentes, com
qualificado apenas para a educação de nível superior.
realização de uma tarefa.
17
74
PARADIGMAS PARADIGMAS
TRADICIONAIS DO TERCEIRO MILÊNIO
 Desemprego,
 Emprego e carreia empregabilidade,
estáveis. terceirização, economia
informal,empreendedorismo.
 Grandes estruturas  Estruturas organizacionais

organizacionais. enxutas.
 Ênfase na
 Ênfase na eficiência.
competitividade.
 Interesse da empresa e do  Ética e responsabilidade

acionista. social, cidadania empresarial
18
Transição da Relação
Empregado X Empresa
• Relação emprego mais • Algumas trocas de
estável emprego
• Abundância de
• Organização mais
oportunidades para
média gerência enxuta
• Emprego por toda a • Empregável por toda a
vida vida
• Promoção a cada dois • Movimentação lateral
anos
• Plano de carreira
oferecido e controlado • Auto gerenciamento de
pelas empresas carreira
19
75
O Ambiente Social
Influências
Socioculturais Influências Tecnológicas
e
demográficas O Ambiente Operacional
Mercado de Trabalho
Comunidade Local
Concorrentes
A Organização
Fornecedores Clientes
Donos /Diretoria
Gerentes
Sindicatos Mídia
Funcionários
Intermediários
Financeiros Agências e Administradores
Governamentais
Influências
Econômicas Influências Políticas
e Institucionais
2
A visão sistêmica nos remete ao propósito

da Gestão Estratégica assegurando que a
organização, como um todo, se integre
apropriadamente ao seu ambiente operacional.
76
Ambiente Interno
Competências da organização – forças e fraquezas da organização;
restrições; modelo de negócio, competências essenciais; competências
distintivas; cadeia de valor da organização, vantagens competitivas; etc.
Recursos financeiros – fluxo de caixa; contas a receber; contas a pagar;

faturamento; lucratividade; capital de giro; disponibilidade orçamentária;
liquidez; nível e perfil de endividamento, capacidade de endividamento; controle
contábil e de custos; etc.
Recursos organizacionais – sistema de gestão; sistema de planejamento;

estrutura organizacional; capital humano; política de RH, sistemas de
informação; certificações; normas e procedimentos; sistemas de comunicação;
cultura e clima organizacional; etc.
Recursos físicos – infra-estrutura; capacidade produtiva; produtividade de

equipamentos; meios de distribuição; etc.
6
77
AN ÁLISE DO AMBIENTE
ONDE
ESTAMOS ?
QUEM SÃO OS
MELHORES?
POR QUE ?
O QUE ELES ESTÃO

FAZENDO?
O QUE NÓS
ESTAMOS FAZENDO ?
1
Plano de Ação
Quadro 4Q1POC
• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?

• QUANDO: Quando a ação será realizada?
• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado
esperado)?
• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da
ação)?
• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: Quanto será gasto?
7
78
Exemplos de estratégias desdobradas
OBJETIVO ESTRATÉGIA TÁTICA OPERACIONAL
Aumentar Adquirir Fazer ofertas Contratar

participação de empresas em agressivas de empresa
mercado em 12% dificuldades compra de ações especializada em
até 2010 em bolsa aquisições
Reduzir índice Atrair novos Realizar oferta Contratar
endividamento investidores para pública de ações assessoria de
em 10% até 2008 capitalizar a ao mercado banco de
empresa investimento
Aumentar a Reduzir custos -Buscar novos - Negociar com
rentabilidade do operacionais fornecedores fornecedores do
negócio em 5% - Realizar mercado.
em três anos. processo de - Contratar
reengenharia consultoria
5
79
Práticas de Gestão: Seleção de Pessoas
"Todos os homens são iguais, mas não existem dois homens

semelhantes."
• Aptidão – a capacidade de aprender determinado conceito ou

processo, em geral, existe no indivíduo, anteriormente à preparação
e à experiência ocupacional.
Quais as exigências de um determinado trabalho, e quais as
aptidões, características pessoais e interesses de vários
indivíduos, podemos encaixar o sujeito certo no cargo certo,
tornando maior a produtividade da empresa e tornando melhor o
ajustamento do indivíduo no trabalho
• Objetivo da Seleção – é colocar todos os indivíduos em empregos

perfeitamente adequados ao seu tipo e a sociedade.
Como medir o "comportamento profissional" de alguém e
avaliar, segundo todas as informações em mãos, qual o melhor
candidato para a vaga?
2
80
Etapas da Seleção
. a) Primeira Etapa
Não é possível efetuar uma seleção de pessoal sem que
definamos, tão explicitamente. quanto possível, a natureza e as
atribuições típicas das funções.
b) Segunda Etapa
A partir da descrição de cargo, podemos inferir as
características e qualidades que o indivíduo deve apresentar, para
que possa cumprir a função eficientemente.
• Quais as "Características" e "Aptidões"?

Alguns itens que devem ser definidos: condições gerais
(sexo, idade, nacionalidade, estado civil, etc.), condições legais
(diplomas, licenças registros, etc.), títulos profissionais,
experiência profissional referencias, saúde, conhecimentos
gerais, conhecimentos especiais, aptidões, capacidade
profissional, personalidade e adaptabilidade.
4
81
c) Terceira Etapa
• Obtenção de dados a respeito dos indivíduos recrutados.
• Estes dados são obtidos através de formulários, questionários,
entrevistas e da aplicação de testes psicológicos. Os testes ou
provas psicológicas vão permitir a comparação dos perfis
individuais, e compreendem cinco grandes categorias:
– Testes de conhecimentos gerais, provas de conhecimentos
especiais (mecânica, eletricidade, desenho, etc.).
– Testes de aptidões gerais e especiais (inteligência geral,
inteligência verbal, habilidade numérica, destreza manual,
coordenação motora, rapidez de percepção, etc.).
– Provas práticas de capacidade profissional (execução pratica de
uma tarefa).
– Testes de personalidade e adaptabilidade (desenvoltura
intelectual, persistência, extroversão, autoconfiança, liderança,
maturidade social, etc.).
– À parte, destacamos, ainda, como essencial, os formulários
sobre condições físicas e de saúde (capacidade de esforço
físico; capacidade de trabalho; necessidade de movimentos
rápidos; acuidade visual e auditiva; resistência à poeira,
temperaturas extremas, altitude, tóxicos; etc.).
3
82
Seleção e Treinamento
durante a seleção de pessoal, devem ser levadas em conta, também, as
condições de oferta e procura do mercado de trabalho, aplicáveis à ocupação
considerada, e as possibilidades de treinamento do candidato escolhido.
• O Técnico de Segurança – a validade da Seleção de Pessoal está na comprovação

de que os indivíduos habilitados pelos instrumentos de seleção mostram-se,
de fato, eficientes no seu trabalho.
• Conclusão – é É preciso que os empresários se conscientizem de que, a boa
seleção de pessoal é um investimento útil para a empresa, ao colocar, de
várias maneiras, a pessoa certa no lugar certo.
• Suprime o problema de rotatividade da mão-de-obra.
• Encurta o tempo de treinamento e de formação profissional do recém-admitido.
• Aumenta o rendimento do trabalhador de forma acentuada, melhorando a qualidade
da produção e diminuindo o desperdício de material.
• Minimiza o número de acidentes de trabalho.
• Oobjetivo básico da seleção – é o de escolher e classificar os candidatos adequados
às necessidades da organização.
• A seleção visa solucionar duas questões:

Adequação da pessoa ao cargo e vice-versa.
Eficiência e satisfação da pessoa no cargo.
5
83
Práticas de Gestão: Valores e Transparências
Contextualização
• Em nenhum outro contexto, o aspecto grupal é tão

fundamental como naquele no qual as pessoas
convivem com as outras, para conseguirem que um
trabalho seja feito.
• Neste caso, as pessoas precisam interagir da maneira

mais produtiva possível para que os objetivos almejados
possam ser atingidos.
• Quando essa interação positiva é atingida, nota-se a

existência sinergia, onde o todo é mais que a simples
soma das partes, ampliando o potencial das forças
individuais, atingindo-se a eficácia do grupo como um
todo.
Bergamini, 2005
1
84
Grupo X Equipes
• Grupos
– Conjunto de pessoas ou objetos perto uns dos outros,
formando um todo;
– Alguns podem ter sucesso e outros não.
• Equipes
– Grupo de pessoas que realiza uma tarefa comum... Grupo
que forma um time.
– Toda equipe é um grupo, mas sua essência são as pessoas.
– As idéias e as pessoas podem ser diferentes, mas a missão é
comum, há um sonho compartilhado (senso de unidade e
comprometimento).
1
85
Intragrupo e Extragrupo
Em decorrência da diferença de relacionamento,
toda equipe, em maior ou menor grau, se divide em dois
subgrupos internos, que se relacionam e se comportam
de maneira diferente, e acabam obtendo resultados
diferentes.
• O intragrupo forma uma equipe com o líder.
– Intimidade, tempo, atenção, informações, decisões,
promoção, consulta, “pessoa de confiança, maior
tempo na empresa, maior desempenho, compromisso
e satisfação.
• O extragrupo forma apenas um grupo mais distante.
– Posição secundária, padrão de contrato de trabalho
normal, distância psicológica do líder, baixo nível de
desempenho profissional, menos inspiração pessoal
e7 menos encorajamento profissional ou pessoal.
Interpessoalidade
• Quando se busca conhecer como funciona um
grupo um grupo de pessoas no qual os laços entre
elas são importantes para que um objetivo seja
atingido, implicitamente se está falando de trocas
entre essa pessoas, isto é, trocas interpessoais.
• O termo interpessoal refere-se a relações que
ocorrem entre duas pessoas. Devido à presença
psicológica de outra pessoas, as situações
interpessoais levam a um comportamento
individual que difere do comportamento do
indivíduo quando ele não está na presença de
outras pessoas.
7
86
Conceitos de Competência
O conceito de competência evoluiu. Desde o final
da década de noventa, há diferentes interpretações:
apresentavam-se desde uma simples transposição
da palavra habilidade para posições técnicas ou
gerenciais, até como sendo aspectos relativos ao
trabalho e às características individuais intrínsecas.
Ao resgatar algumas interpretações dadas à palavra

competência, há três grandes blocos de significados:
• aquele que se relaciona com o comportamento e
características individuais que o suportam
(conhecimentos, habilidades, atitudes, valores,
orientação e comprometimento);
• aquele focado na realização, envolvendo as tarefas e
resultados do trabalho
• aquele que mescla as duas formas anteriores.
1
Competências Gerenciais
• Competências são as qualificações que uma

pessoa deve ter para ocupar um cargo e
desempenhá-lo eficazmente.
• As competências específicas que são

necessárias para ocupar um cargo de gerente
dependem do nível hierárquico, das tarefas,
do tipo de organização e de outros fatores.
1
87
Classificação das Competências Gerenciais
• Conhecimentos
– Incluem todas as técnicas e informações que o gerente domina e
que são necessárias para o desempenho do cargo. Competência
técnica e conceitos sobre o comportamento humano.
• Habilidades
– Segundo Robert Katz: técnica, humana e conceitual;
– Segundo Mitnzberg: de relacionamento com os colegas, de
liderança, de resolução de conflitos, de processamento de
informações, de tomada de decisão, de alocação de recursos,
empresariais e de introspecção.
• Atitudes
– Permitem a interpretação e o julgamento da realidade e dele mesmo;
– Formam a base das opiniões segundo as quais as outras pessoas,
os fatos, as idéias e os objetos são vistos, interpretados e avaliados.
3
CHA
Aptidões
CONHECIMENTO HABILIDADES ATITUDES
C H A
Saber Saber fazer Querer fazer
Conhecimentos Experiência nos Ter atitudes
técnicos conhecimentos compatíveis para
Escolaridade técnicos, colocar atingir a eficácia em
Cursos de em prática o saber. relação aos
especializações, etc. conhecimentos e
habilidades
adquiridos ou a ser
adquiridos.
Fonte: Rabaglio, M.O.: Seleção por competências (2004)
4
88
Influência de Fatores
Pessoais
• As relações interpessoais influenciam
fortemente a área profissional;
• As pessoas tendem a se comportar de
acordo com os sentimentos, preferências e
atitudes oriundas da personalidade;
• Os fatores que levam à separação entre o
intragrupo e o extragrupo estão mais ligados
à esfera pessoal que à área profissional.
5
Práticas de Gestão: Motivação, Incentivo e

Crescimento
Gerenciamento do Desempenho
Por que e como Gerenciar as pessoas?
• As pessoas são diferentes. Seus comportamentos e

atitudes consequentemente diferem dentro de um mesmo
grupo.
• As pessoas necessitam saber como seu desempenho está.

Dar e receber Feedback.
• Todos precisam ter metas claramente definidas. Com

objetivo gerencial, valor e prazo. Deve haver consenso na
definição nas metas no momento do desdobramento.
89
O que é feedback?
• Processo de ajuda para mudança de

comportamento.
• Comunicação para uma pessoa no sentido

de fornecer informações sobre como a sua
atuação está afetando outras pessoas.
• Quando eficaz, ajuda as pessoas e o grupo

a alcançarem seus objetivos.
Classificação de feedback
• Construtivo: informação que ajuda as pessoas a

decidirem se seus comportamentos tiveram os
efeitos pretendidos.
• Positivo: informação que reforça os

comportamentos através da comunicação de que
eles tiveram os efeitos pretendidos.
• Negativo: informação que desencoraja

comportamentos através da comunicação de que
eles não tiveram os efeitos pretendidos.
90
Fases da transição
Negar Comprometer
Mudança /
Desenvolvimento
Passado Futuro
Raiva / Indiferença Racionalização

Resistir Aceitar
Relacionamento do líder com a equipe
• Todo líder desenvolve um relacionamento

pessoal único com cada membro da equipe. As
características do relacionamento são diferentes
de pessoa para pessoa;
• O relacionamento do líder com os diferentes
membros da equipe tem diferentes níveis de
qualidade;
• Os líderes adotam diferentes estilos de
liderança ao lidarem com pessoas diferentes, de
acordo com a situação e o grau de
relacionamento estabelecido com o liderado.
91
Check-list de acompanhamento
• Planejar uma conversa com o funcionário:
– Prepare uma descrição clara do que você

observou.
– Reúna informações adicionais que você julgar

necessárias.
– Determine o que será dito e os pontos que

devem ficar claros.
7
Check-list de acompanhamento
• Reunir-se com o funcionário para discutir uma situação:
– Peça ao funcionário que avalie seu próprio desempenho.
– Faça uma sondagem de pontos fortes e fracos e problemas

não revelados.
– Identifique deficiências caso elas não tenham sido

reconhecidas.
– Forneça feedbacks eficazes e construtivos.
– Tenha em mente a personalidade do funcionário.
– Lembre-se: alguns comentários limitam a conversa, outros

encorajam..
7
92
Exercício solicitação de feedback

1) Eu participo bastante das atividades do
grupo?
2) Eu ouço de forma atenta o que os outros
dizem?
3) Eu costumo revelar claramente o que
penso?
4) Eu costumo revelar claramente o que
sinto?
5) Eu aceito pontos de vistas contrários ao
meu?
1
É difícil imaginar que os líderes

possam acordar todos os dias e trabalhar
arduamente pelas longas horas necessárias
para realizar coisas extraordinárias, sem se
envolverem de coração... “A liderança é um
problema de coração, não de cabeça.”
(Kouzes e Posner, 1997
“Liderança é uma arte. E, na arte de liderar,

o instrumento do artista é o seu próprio ser.
Dominar a arte de liderar é dominar a si próprio.
Em última instância, o desenvolvimento da
liderança é um processo de
autodesenvolvimento!”
(Kouzes e Posner, 1997).

93
Empreendedorismo: Visão, missão e estratégia
MERCADO
• Mercado é a relação entre a oferta – pessoas ou

empresas que desejam vender bens e serviços – e a
procura – pessoas ou empresas que querem comprar
bens ou serviços.
Assim, toda situação em que estão presentes a compra
e a venda – real ou potencial – de alguma coisa é uma
situação de mercado.
Quando alguém pretende abrir uma empresa, significa
que se dispõe a desempenhar um novo papel no
mercado – pretende atuar do lado da oferta. e, no novo
papel, será necessário prestar atenção a componentes
do mercado, que são fundamentais para o sucesso de
seu desempenho.
7
TIPOS DE MERCADO
• MERCADO CONSUMIDOR – os clientes - para quem

produzir e vender mercadorias ou prestar seus serviços;
• MERCADO CONCORRENTE – quem produz e vende

mercadorias ou presta serviços idênticos ou similares
aos que você pretende oferecer;
•
MERCADO FORNECEDOR – quem oferece
equipamentos, matéria-prima, embalagens e outros
materiais que você necessita para produzir e vender as
mercadorias ou prestar os serviços pretendidos.
7
94
MIX DE ESTRATÉGIAS
É definir os melhores caminhos para o sucesso.
Segundo PHILIP KOTLER, o empreendedor deverá

perseguir um conjunto de ferramentas ou
estratégias visando obter sucesso num ambiente
competitivo. São elas:
QUALIDADE, SERVIÇO, MENOR PREÇO,

PARTICIPAÇÃO NO MERCADO,
PERSONALIZAÇÃO, MELHORIA CONTÍNUA DO
PRODUTO
7
Um empreendedor é um administrador,
necessita ter conhecimentos administrativos,
ter uma política para a empresa, ter diligência,
prudência e comprometimento.
Eder Luiz Bolson, autor do livro Tchau,

Patrão! (Editora SENAC):
"EMPREENDEDORISMO – é um movimento
educacional que visa desenvolver pessoas
dotadas de atitudes empreendedoras e mentes
planejadoras".
95
Ambiente de Negócios
Avaliação dos concorrentes – quem são os concorrentes diretos e indiretos
da empresa; quais os mais próximos e mais distantes; quais os mais fortes e
mais fracos; quais objetivos e estratégias de cada um; quais suas as forças e
fraquezas; nível de competição; padrão de respostas; etc.
Avaliação dos fornecedores/Parceiros – quem são; quais seus objetivos

e estratégias; nível de dependência; quais suas forças e fraquezas, condição
econômica; capacidade de fornecimento; estabilidade do fornecimento; poder de
barganha; nível de relacionamento; etc.
Avaliação do mercado-alvo e dos clientes – tamanho do mercado

potencial, tamanho do mercado atendido; imagem da empresa e dos
concorrentes perante o mercado e os clientes; nível de satisfação; poder de
compra; nível de lealdade a marca; comportamento de compra; etc.
Agentes reguladores – nível de controle externo existente; tipos de controles

existentes; rigor dos agentes reguladores na interpretação e aplicação das
normas; legislação específica do setor; controle social; etc.
7
96
Pontos Fortes/ Vantagens internas da organização em

Forças relação aos objetivos
FATORES
INTERNOS
Pontos Fracos/ Desvantagens internas da organização em
Fraquezas relação aos objetivos
Aspectos positivos do ambiente que envolve a

Oportunidades organização com potencial de trazer-lhe
vantagens
FATORES
EXTERNOS
Aspectos negativos do ambiente que envolve

Ameaças a organização com potencial para
comprometer as vantagens que ela possui.
4
Análise da Empresa
Matriz PFOA (SWOT)
A MATRIZ PFOA REPRESENTA UM PROCESSO

DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER
MODIFICADOS POR:
 AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA
 AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO
POTENCIALIDADES FRAGILIDADES
EMPRESA Strenghts Weaknesses
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
MERCADO
Opportunities Threats
Gerência de Serviços em Produção e Transportes 25

97
COMPREENDENDO VALOR ENTREGUE AO CLIENTE
CUSTO
CUSTO CUSTO CUSTO CUSTO
TOTAL
MONETÁ- DO DE PSICOLÓ-
PARA O
RIO TEMPO ENERGIA GICO
CLIENTE
VALOR ÀS PESSOAS
ENTREGUE OPTARÃO POR QUEM
AO CLIENTE FORNECER MAIOR
VALOR
VALOR
VALOR VALOR VALOR VALOR
TOTAL
DO DOS DO DA
PARA O
PRODUTO SERVIÇOS PESSOAL IMAGEM
CLIENTE
6
A ORGANIZAÇÃO E O SEU PÚBLICO

Categoria O que eles demandam O que a organização
da organização demanda deles
Clientes Produtos de Qualidade Receita e respeito
Proprietários Renda e estabilidade Amplo apoio
Mídia Notícias válidas Boa imagem
Comunidade Empregos e taxas Empregos e serviços

local
Órgãos Respeito à legislação Segurança e proteção
governamentais contra competição
desleal
Público Segurança dos produtos e Respeito e apoio

proteção ambiental
3
98
Conceitos Organizacionais
Missão
Objetivo conceitual, que define o propósito ou
negócio de uma organização.
Visão
Expressa o que a organização quer ser no
futura.
Valores
A filosofia implícita que guia as decisões e os
comportamentos de uma empresa; também
chamado de ética organizacional
3
EXEMPLO: GRUPO GERDAU:

• VISÃO – Ser uma empresa siderúrgica
internacional, de classe mundial.
• MISSÃO – o Grupo Gerdau é uma organização
empresarial focada em siderurgia, com a missão
de satisfazer as necessidades dos clientes e
de criar valor para os acionistas,
comprometida com a realização das pessoas e
com o desenvolvimento sustentado da
sociedade.
• VALORES – Clientes satisfeitos, pessoas
realizadas, segurança total no ambiente de
trabalho, qualidade em tudo o que faz segurança
e solidez, seriedade com todos os públicos, lucro
como medida de desempenho.
2
99
Empreendedorismo: O Perfil e a Responsabilidade

Social do Administrador
No Concise Oxford Dictionary à página 976, a palavra
perfil aparece em um sentido de “representação”. Nessa
conceituação, perfil é algo que se mostra à percepção sensorial
e intelectual. Perfil seria então algo possível de observação, e
no dizer de Japiassú (1999, p.235), “uma imagem mental, uma
idéia ou um conceito, correspondendo a um objeto externo,
tornando-os presente na consciência, e estabelecendo assim, a
relação entre a consciência e o real”.
Formação do conhecimento administrativo

FORMAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Relatos da experiência prática
Métodos científicos de
observação e análises
PRÁ
PRÁTICA TEORIA
Experiência prática • Enfoques,

de administradores e modelos técnicas,
organizações etc.
DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Educação formal e informal
Contatos pessoais
Livros
Artigos
Treinamento
15
100
ADMINISTRAR: é o processo de tomar e colocar em prática

decisões sobre objetivos e utilização de recursos.
Maximiano, A. C. A.
RECURSOS
DECISÕES
Pessoas
Planejamento
Informação e Conhecimento
Organização
Espaço
Execução e Direção
Dinheiro Controle
Instalações
OBJETIVOS
Resultados Esperados
Do Sistema
8
Em resumo, os administradores atuam num

ambiente complexo. São afetados pelo
ambiente econômico, tecnológico, social,
político e ético. O conceito de responsabilidade
social ainda está em processo de
desenvolvimento, mas muitas empresas e
organizações estão envidando sérios esforços
para estabelecer um ambiente benéfico a
indivíduos, empresa e sociedade.
101
Processo de formulação estratégica

Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores
Análise das forças e fraquezas internas e oportunidades e ameaças externas
Formulação da missão, metas e objetivos organizacionais
Formulação da Estratégia Corporativa ou das unidades estratégicas de negócio
Metas e objetivos de MARKETING

P F R H O Á
R I E U U R
Estratégia de Marketing O N C M T E
D A U A R A
Implementação
U N R N A S
Ç Ç S O S
Avaliação e controle
Ã A O S
0 S S
PLANO DE MARKETING
8
102
A Administração Internacional
As Funções Administrativas em Empresas
Internacionais
• A maioria dos estudos dos fundamentos da
administração tem sido feitos sem levar em conta
ambiente cultural externo específico.
• Uma distinção pode ser feita entre administração
comparada e administração internacional.
• Administração Comparada – preocupa-se com análise
da administração em diferentes ambientes e com as
razoes pelas quais as organizações apresentam
resultados distintos em países diferentes.
• Administração Internacional – focaliza sua atenção no
funcionamento das empresas internacionais nos países
anfitriões. Diz respeito aos problemas administrativos
relacionados ao fluxo de pessoas, bens e moeda com o
objetivo último de administrar melhor em situações
envolvendo a passagem através de fronteiras nacionais.
7
Globalização
• Caracteriza-se pela integração crescente de todos os
mercados (financeiros, de produtos, serviços e mão-de-
obra), bem como dos meios de comunicação e de
transporte de todos os países do planeta. Esta definição
de globalização dá ênfase aos aspectos econômicos e
comerciais.
• A globalização é um processo em que a vida nas
sociedades sofre influencias cada vez maiores de
todos os países, incluindo os aspectos políticos,
econômicos, culturais, artísticos, moda e meios de
comunicação.
• Esta definição dar uma idéia clara da forma como a
globalização permeia todas as atividades humanas,
influindo nas culturas, comportamentos e valores de
todos os povos, por meio da aproximação e da
comunicação
10
103
Globalização Empresarial
• Há vários tipos:
• DA DEMADA – os mesmos produtos são vendidos no mundo inteiro, em
função do aumento do poder aquisitivo global. A padronização dos
produtos proporciona enormes economias de escala. Também contribui
para esse tipo de globalização a uniformização dos padrões de demanda.
• DA OFERTA – na nova divisão internacional do trabalho permitiu uma
especialização mais ampla do trabalho em escala global: as empresas
implantam suas fábricas onde podem obter maiores vantagens
competitivas em termos de custos e produtividade da mão-de-obra, acesso
a matérias-primas mais baratas, ganhos de escala e existência de infra-
estrutura adequada à produção. A globalização da oferta é facilitada pela
concentração dos negócios, por meio de fusões, aquisições e alianças
estratégicas.
• DA COMPETIÇÃO – ocorre quando uma empresa multinacional decide
maximizar seus lucros em termos globais em vez de fazê-los para cada
país.
• DA ESTRATÉGIA – produzir cada componente de um produto no país ou
região que proporcione maiores vantagens competitivas e montá-los onde
houver maiores possibilidades de ganhos, em vez de fabricar o produto
completo num só país.
• Conclui-se que as empresas devem ser administradas com visão
globalizante. Em cada região, as empresas têm que considerar o mercado,
a cultura, os valores e os costumes locais e agir como se fossem empresas
locais.
10
104
Riscos da Globalização
• Entre os principais riscos da globalização, está o livre fluxo de recursos
financeiros; a diminuição da soberania dos paises; as velocidades
diferentes da globalização; o empobrecimento cultural, e os riscos da
padronização.
• A facilidade com que fluem os recursos financeiros pode despertar temores
de que esta extrema mobilidade seja usada para especulações em grande
escala, aumentando os riscos para as economias dos países que
receberam esses recursos. O risco é torna-se ainda mais dependente do
financiamento externo sem contrapartida correspondente dos poupadores
locais.
• Os países tendem a se organizar em blocos regionais. Na medida em que
isso ocorre, são obrigados, por meio de tratados internacionais, a
abdicarem de parcelas da sua soberania. Alguns consideram que isso
pode, em alguns, representar uma vantagem, na medida em que
representa uma diminuição das arbitrariedades dos governos.
• A globalização pode provocar uma homogeneização excludente, isto é, o
desaparecimento de culturas e costumes locais e regionais por meio da
dominação de uma cultura mais forte economicamente, mas não
necessariamente superior, e a criação de uma cultura global. Esse
fenômeno já ocorreu em muitas ocasiões ao longo da história da
humanidade, mas não em escala mundial e nem na proporção atual.
7
105
Gestão da Qualidade Total: em busca da

Excelência
• W. EDWARDS DEMIMG – Defendia a idéia que qualidade significava o
aperfeiçoamento constante e contínuo de todos os processos, do planejamento ao
produto e serviço. E todos precisavam segurar esse bastão, do proprietário ao
operário.
• W. EDWARDS JURAN – Defendia a idéia que a qualidade estava associada à
estratégia empresarial, e não meramente aos métodos de controle total da
qualidade.
Em busca da Excelência – os princípios da International Organization for

Standardization – ISO (Organização Internacional de Padronização) para chegar ao
grau de excelência são:
• Foco no cliente, Liderança, Envolvimento de pessoas, Abordagem de processos,
Abordagem sistemática para a gestão, Abordagem para tomada de decisões,
Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.
Critérios da Excelência – as organizações candidatas ao Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ) devem fornecer informações sobre seu Sistema de Gestão da
Qualidade (SGQ), os processos de melhoria e os resultados alcançados, de acordo
com o que é solicitado em cada um dos oito critérios de excelência da premiação:
• Liderança, Estratégia e planos, clientes, sociedade, Informações e conhecimento,
Pessoas processos resultados
2
106
Gestão da Qualidade Total: Melhoria Contínua

107
108
109
110
111
112
Os 14 pontos básicos de Deming para

implantar a qualidade na empresa:
Os 14 pontos básicos de Deming para

implantar a qualidade na empresa:
• Criar uma constância de propósito para o aperfeiçoamento dos produtos e
serviços.
• Adotar a nova filosofia.
• Acabar com a dependência da inspeção para atingir a qualidade.
• Acabar com a pratica de negócio compensador baseado apenas no preço.
• Melhorar, constante e definitivamente, o sistema de produção e serviço.
• Instituir o treinamento no trabalho.
• Instituir a liderança.
• Afastar o medo.
• Derrubar barreiras entre os departamentos.
• Eliminar os slogans, as exortações e metas dirigidas aos empregados.
• Eliminar os padrões de trabalho (quotas) para quem trabalha no chão da
fabrica.
• Derrubar barreiras que despojem o trabalhador do orgulho de seu trabalho.
• Instituir um vigoroso programa de educação e de auto-aperfeiçoamento.
• Colocar todos da empresa para trabalhar pela transformação.
2
113
Gestão da Qualidade Total: Glossário das

Ferramentas
SIGNIFICADOS DO 5S
JAPÃO BRASIL
SEIRI Senso de Utilização
SEITON Senso de Ordenação
SEISOU Senso de Limpeza
SEIKETSU Senso de Saúde
SHITSUKE Senso de Autodisciplina
3
“Senso – Faculdade de apreciar,

de julgar, entendimento; Faculdade de
sentir; sentido”.
: Novo Dicionário
114
FLUXOGRAMA DE TRABALHO
Avaliações dos alunos da FALUB
Alunos em
dia? NÃO Comparecer a
secretaria
sim
Realizar Avaliação em sala de Resolução do

aula ou na secretaria Problema
A secretaria NÃO Após autorizado

Professor
nomeará substituto presente? pela secretaria
sim
Entrega das provas aos

alunos em dia
Alunos deverão assinar a ata após

realizarem a prova. Os resultados
serão publicados pela secretaria
115
116
ANTONIO César Amaru Maximiniano. Editora Atlas, 2005.
ELIEZER Arantes da Costa. Gestão Estratégica. Editora Saraiva, 2002.
F, Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 1ª ed. São Paulo:

Pioneira, 2002.
ROBBTNS, Stephen Paul. Administração: mudanças e perspectivas.

São Paulo: Saraiva, 2002.
MOTTA, Fernando C. Prestes; Vasconcelos, Isabella F. Gouveia de.

Teoria Geral da Administração. 1ª ed. São Paulo: Pioneira, 2002.
MAURO Calixta Tavares. Gestão estratégica. Editora Atlas, 2004.
MICHAEL Porter. Estratégia competitiva. Editora Atlas, 2005.
IDALBERTO Chiavenato. Teoria Geral da Administração. 6º ed. Rio de

Janeiro: Campos, 2000.
IDALBERTO Chiavenato. Gerenciando com pessoas. Editora Campos,

2004.

Fundamentos Da Administracao

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Fundamentos Da Administracao

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