Fundacin Intervida es una Organizacin No Gubernamental para el Desarrollo
(ONGD) aconfesional, apartidista y totalmente independiente. Fue registrada como Fundacin en 1994 y en la actualidad cuenta con una base social de ms de 343.000 colaboradores que permite, a travs del apadrinamiento, ayudar a ms de 3 millones de personas. A continuacin se recoge la visin y la misin de Intervida: Visin. En Fundacin Intervida creemos que es inadmisible que millones de seres humanos queden marginados del desarrollo material e intelectual. Consideramos injusto que, contando con conocimientos y tecnologas capaces de proveer recursos suficientes para todos, existan tantas personas sin acceso a la alimentacin, la salud y la educacin. Misin. Aliviar el sufrimiento y mejorar las condiciones de vida en que se encuentran miles de nios y sus familias en el Tercer Mundo. Para ello, les facilitamos los recursos materiales, humanos y de conocimiento necesarios para que consigan superar su situacin y adquieran las habilidades que les permitan enfrentar los problemas que les afectan y obtener as, los recursos suficientes para valerse por s mismos. En esta labor de ayudar al tercer mundo, Intervida est preocupada por garantizar a sus colaboradores la calidad y transparencia de sus actividades. En definitiva, por demostrar que los recursos captados son empleados verdadera y eficazmente en el tercer mundo. Por ello, se ha convertido en la primera ONG europea que ha obtenido, a travs de BVQI, el Certificado de Calidad ISO 9001:2000 en captacin de recursos y control de su aplicacin.
Sin embargo, en la certificacin de la calidad no es una accin muy extendida en el mundo de las ONG. Prueba de ello es que Intervida fue la primera ONG de Europa en obtener el certificado ISO y sigue siendo de las pocas que lo mantienen. A la falta de experiencia de los gestores de estas organizaciones se suma el hecho de que los sistemas de certificacin de la ISO nacieron y estn adaptados a las caractersticas de las empresas con nimo de lucro. En el caso de Intervida la estructura de la norma ISO tuvo que ser adaptada a las peculiaridades de la ONG, excluyendo algunos de sus requisitos por no ser aplicable. Por ejemplo, no se aplican los requisitos Diseo y Desarrollo, Validacin de Procesos o Control de los Dispositivos de Seguimiento y Medicin, ya que no se trabaja en la elaboracin de ningn producto tangible. Sin embargo, desde otras ONG se considera que aunque los modelos existentes como el EFQM y la ISO pueden ser tiles para el mundo de las ONG, su complejidad, coste econmico y alto nmero de requisitos de implantacin hacen imprescindible la existencia de un modelo propio y adaptado. En esta direccin se estn desarrollando algunos proyectos. Uno de ellos es el sistema ONG con calidad impulsada por, FEAPS, Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundacin Vnculos, y Federacin de Mujeres Progresistas. Cabe tambin destacar el trabajo que est realizando la Fundacin Luis Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, consistente en analizar modelos internacionales de gestin de calidad en servicios sociales, especialmente el modelo EFQM y observar sus cualidades para ser aplicadas en el contexto de las ONG. Cuestionario:
Qu medidas se tomaron para cumplir con los estndares de calidad? Qu importancia tiene la gestin para concebir el prestigio y lograr la calidad? Cul es la importancia de la certificacin ISO para este tipo de fundaciones?
CASO 2: LA GESTIN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y AVERAS EN TELEFNICA DE ESPAA
En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones se hace evidente que las compaas operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de comunicacin de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas trouble ticketing o sistemas de reclamacin, incidencias y averas. Las incidencias son fallos o anomalas en el funcionamiento de la red o en la prestacin del servicio que son detectadas por el operador a travs de la supervisin o del mantenimiento. Las averas son fallos en el servicio detectado y notificado por el cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalacin o en la facturacin detectado y notificado por el cliente. Telefnica de Espaa entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y utilizada como fuente de informacin sobre el cliente que permita mejorar el servicio que se le est prestando. Por eso ha desarrollado a travs de Telefnica Investigacin y Desarrollo un sistema de gestin de reclamaciones y averas cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a continuacin.
Existen centros de atencin al cliente (CAC) o call centers que a travs de teleoperadoras conectadas a los oportunos equipos informticos atienden las llamadas de los clientes. En el momento de atender una llamada, el sistema proporciona a la teleoperadora informacin bsica acerca del cliente atendido, tales como su nombre, direccin y tipo de cliente. Tambin suministra informacin del elemento de planta afectado por la avera o reclamacin como su ubicacin, datos del circuito, etc. De esta forma se puede dar una atencin mas personalizada. La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la informacin til acerca del tipo de avera o reclamacin que se notifica para facilitar la posterior resolucin del problema. En caso de ser necesario, tambin debe recoger las preferencias de horario del cliente para ser visitado por un tcnico o comercial o para reservar una cita previa. Toda esta informacin es registrada en el sistema informtico de gestin correspondiente, generando lo que se denomina como boletn. Actualmente en Telefnica de Espaa existen dos sistemas informticos de gestin de averas y reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las averas de los servicios de telefona bsica y de la RDSI con acceso bsico. Por otro lado est el Sistema SIRIO (Sistema Interactivo de Reclamaciones e Informacin Operativa) que gestiona las averas del resto de los servicios, as como todo tipo de consultas y reclamaciones de los clientes. Adems de estos dos sistemas de averas y reclamaciones, existe otro sistema denominado Sistema GRI (Gestin de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger todas las incidencias detectadas en la infraestructura de Telefnica, tales como cortes masivos de la red o paradas programadas del servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema est conectado con los otros dos, de forma que se puede conocer un problema en el servicio antes de que los clientes lo comuniquen a los CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar directa y rpidamente de la causa de su reclamacin o avera. Una vez que el boletn ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, ste est diseado para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su resolucin. En Telefnica existen centros especializados en la resolucin de cada uno de los tipos de boletines que se pueden generar. Cada uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que adems de conocer la informacin del boletn pueden completarla con los resultados de pruebas de diagnsticos (en caso de averas) o con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en caso de reclamaciones). El proceso acabar con la visita de un tcnico al lugar de la avera y/o con la notificacin al cliente de cundo y cmo se ha resulto la avera o la reclamacin.
Cuestionario
1. Qu medidas se tomaron para cumplir con los estndares de calidad? 2. Qu importancia tiene la gestin para concebir la el prestigio y lograr la calidad? 3. Cul es la importancia de la certificacin ISO para este tipo de instituciones?
CASO 3: VEGA SICILIA, EL PRECIO DEL PRESTIGIO
Los vinos de la bodega Vega Sicilia son conocidos por su alto nivel de calidad, que se refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este prestigio, todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones comprados al proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecnico y qumico. En primer lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al prestigioso laboratorio galo Excel. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor para que mande el pedido completo. A su recepcin, se extraen muestras aleatorias de los diferentes lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido est conforme a las reglas de calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos corchos. Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de calidad. Por eso en Vega Sicilia se ha optado por el autoabastecimiento, de forma que toda la produccin procede de uvas obtenidas en fincas propias. As se garantiza el control de la plantacin y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se elabora con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.
En Vega Sicilia se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viedos viejos se deja 5 aos en barbecho y, una vez plantada la via, la uva no se usar hasta que transcurran 10 aos, que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 aos y antes de comercializar el vino, se realiza un perodo de pruebas que puede llegar a dura hasta otros 5 aos. Los sacrificios se mantienen tambin cuando la plantacin ha alcanzado las condiciones adecuadas para utilizar su produccin. As, se limita el rendimiento de sus cepas para que no superen los 22 hectolitros/hectrea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo de que ninguna cepa supere los 2 kilos de produccin. La recoleccin de la uva se hace a mano y no se realiza hasta que no alcanza los 13. Estos requisitos limitan el volumen de produccin a niveles inferiores a la demanda, pero aseguran la calidad deseada. Incluso, si una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se embotella, tal y como sucedi en el ao 2003 con la marca nico, la ms selecta. Como indica Pablo lvarez, su director general, esta decisin no se discute. Supone una reduccin de ingresos, pero hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio.
Despus de la recoleccin, las uvas se agrupan por caractersticas para someterse a diferentes procesos de fermentacin. Despus viene el proceso de reposo y crianza en las barricas (elaboradas por la propia empresa con maderas de roble americano) durante un perodo que oscila entre 3 aos y medio y 7 segn la marca. Transcurrido este perodo se embotellan y se almacenan durante varios aos en unas instalaciones climatizadas. De esta forma transcurren bastantes aos desde que se recolecta la uva hasta que se comercializa la uva.
Preguntas: 1. Qu consecuencias puede tener el tratar de aumentar la produccin de las fincas de via de Vega Sicilia? 2. Investigue sobre qu aspecto suelen ser analizados por los productores y por los catadores de vino para evaluar la calidad de un caldo. 3. Segn su opinin, cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad tcnica de un buen vino? Cmo se forma su percepcin de la calidad?
CASO 4: LA GESTIN DE LA CALIDAD EN RENFE
A lo largo de 2003 se ha desarrollado la actividad en materia de poltica de calidad, que se sustenta en cuatro ejes fundamentales: Sistemas de Calidad y Auditora; Aplicacin del Modelo EFQM; Gestin de Proveedores; y Sistemas de Participacin. Dentro del primer captulo cabe destacar el esfuerzo realizado por el conjunto de la organizacin para adecuar todas las certificaciones existentes, gestionadas segn la Norma ISO 9002:94, a la nueva Norma ISO 9001:2000. Este proceso concluy con xito. Tambin hay que poner de relieve la obtencin, por parte de las Unidades de Negocio de Alta Velocidad, Mantenimiento de Infraestructura y Circulacin, de las certificaciones integradas de gestin de calidad y gestin medioambiental, primeras que se conceden en Espaa.
Renfe est presente en los lugares donde se investiga y desarrollan nuevos proyectos de normalizacin y calidad. Se ha participado activamente en el Comit de Normalizacin AEN/CNT 66, Gestin de Calidad y Evaluacin de la Conformidad de AENOR, que ha desarrollado la nueva norma UNE 66174, Gua para la Evaluacin del Sistema de Gestin de Calidad segn la Norma ISO 9004, Planes de Mejora. Esta Norma ha sido validada en la estacin de Vialia-Abando y en la UN de Circulacin. En el campo de las Auditoras Internas se ha continuado realizando auditoras internas de Gestin de Calidad en las UUNN para consolidar y mejorar los actuales sistemas de calidad certificados. Respecto de la Formacin de Auditores, se han formado en tcnicas de auditora a 45 personas segn la Norma ISO 19011 y el esquema de la EOQ (Organizacin Europea para la Calidad), que permitir posteriormente que sean certificados como auditores de calidad europeos. En relacin con la metodologa Seis Sigma, se ha comenzado una experiencia formativa y de desarrollo de grandes proyectos de mejora segn esta nueva metodologa en las UUNN de Regionales, Circulacin Cercanas y Grandes Lneas, impartindose una formacin especfica para las distintas figuras que se contemplan en el mtodo.
En relacin con la aplicacin del Modelo de excelencia EFQM hay que destacar las siguientes actuaciones: - Implantacin total de doce planes de accin, en UUNN y Direcciones, resultantes del plan general elaborado en funcin de evaluaciones anteriores. - Desarrollo de seminarios y cursos de sensibilizacin del Modelo a diez reas de actividad de la Empresa. Merece citarse el hecho de la celebracin de una jornada completa, por primera vez, con la presencia de veinte directivos de empresas proveedoras de Renfe. - Elaboracin de la GUA DE AUTOEVALUACIN DE Renfe y contratacin de la aplicacin informtica que permita el manejo de la herramienta a travs de intranet. - Colaboracin en la consecucin de los premios de los Sellos de Excelencia de las UUNN que han optado a los mismos. En relacin con la Gestin de Calidad de los Proveedores cabe destacar la consolidacin del Sistema de Clasificacin diseado. El sistema de Clasificacin se ha aplicado a 23 empresas de sectores de obras, instalaciones y suministros. Asimismo, la aplicacin PROCLA que soporta el Sistema de Clasificacin es utilizada por las entidades de contratacin de los sectores mencionados. Se ha realizado, con los proveedores ya calificados, un seminario de puesta en comn de los criterios y trminos de gestin que se utilizan en el proceso, y manifiestan que este proceso es una herramienta que facilita la identificacin de reas de mejora, que aade valor a sus procesos y a los procesos de negocio de Renfe. Se confirma, como se indicaba en el Informe de 2002, que la publicacin de los correspondientes anuncios en el BOE y DOCE, dando a conocer al tejido industrial la existencia de un Sistema de Clasificacin, alineado con el sistema dispuesto por la Administracin, garantizar, ante el prximo marco que regular el Sector Ferroviario, un proceso transparente, de libre concurrencia y de igualdad de oportunidades. En el rea de Sistemas de Participacin destaca la aprobacin por parte del Comit de Direccin de la Compaa del procedimiento de Seguimiento a la implantacin de las propuestas de mejora aportados por los Grupos y Equipos de Iniciativa y Mejora, GIM y EIM. Tambin hay que poner de relieve el volumen de propuestas de mejora presentadas al IX Concurso de Grupos de Participacin, que ha alcanzado la cifra de 33, lo que supone un incremento de un 50% respecto a los proyectos presentados al Concurso del ao anterior. En 2003 se han celebrado las dos ediciones de los III Encuentros de Participacin en la Mejora de la Gestin, en Tarragona y Mlaga. La Jornada de intercambio de experiencias Renfe-Transportes Metropolitanos de Barcelona, TMB, celebrada en la sede de esta ltima Compaa ha sido una iniciativa que ha permitido acercar a ambas empresas y debatir problemas comunes de manera enriquecedora.
Finalmente, la XII Convencin de Calidad, celebrada en el mes de diciembre bajo el lema Gestionemos el cambio, cerr el ejercicio de actividades en materia de Calidad.
Preguntas: 1. Qu medidas destacan en la poltica de calidad de RENFE? 2. Qu principios del modelo TQM se manifiestas ms claramente?
CASO 5: EL PROGRAMA DE CALIDAD TOTAL DEL GRUPO CAMPOFRO
Fundada en 1954, el grupo Campofro es en la actualidad el mayor productor de productos crnicos en Espaa, con un EBITDA (Beneficio antes de intereses, impuestos y amortizaciones) en el ejercicio 2001 superior a los 102 millones de euros, una cifra de negocios de 1.513 millones de euros y una plantilla de casi 2.500 empleados en la empresa matriz. Tras la adquisicin del grupo Navidul, el grupo Campofro es propietario de marcas tan conocidas como Revilla, Navidul, Campofro y Oscar Mayer, lderes en el mercado nacional de productos crnicos. A nivel nacional el grupo posee fbricas localizadas en Burgos (J. Burgaleses y La Bureba), Salamanca (Candelario), Soria (lvega), Valencia (Torrente y Sollana), Toledo (Torrijos y Olas) y Madrid (Villaverde). La apuesta de Campofro por la Calidad Total se fundamenta en la integracin perfecta de las actividades en el interior de todas las unidades de la empresa, que mejora continuamente las condiciones de entrega de los productos y de los servicios con un nico fin Satisfacer al Cliente. Antonio Calvo, director tcnico del grupo Campofro, afirma que los cambios de la envergadura que representa moverse hacia la Calidad Total no puede hacerse en unos das ni en unos meses. Pueden tardarse aos en conseguir los primeros resultados tangibles. En cambio las auditoras, los sistemas ARCPC (Anlisis de Riesgos y Control de Puntos Crticos), los registros de empresa respecto a Normas ISO, son fotografas de la situacin, que pueden ser necesarias o convenientes para establecer un determinado orden. Pueden ser muy tiles como paso previo, pero no han de entenderse como una meta. Prever, delegar, educar, responsabilizar, aprender, es la filosofa del Programa 2000 de Campofro, liderado por el presidente de la empresa. El proceso es sencillo, aunque resulta difcil llevarlo a la prctica. En esencia se trata de generar dos flujos, de sentidos opuestos. 1) Un impulso que abarque a toda la empresa, dirigida hacia unos resultados de satisfaccin de los clientes y de aumento de participacin de mercado, utilizando una doble va. Un sistema organizativo y de participacin de los empleados, que origine la mejora de la calidad de la organizacin. Una mayor calidad y fiabilidad del producto y del servicio, con una mayor puntualidad en las entregas, con menos errores de todo tipo. 2) Un flujo de informacin, de sentido opuesto al anterior. Constituye el conjunto de cuadros de mando que permite conocer la situacin y los progresos. No puede progresarse hacia la Calidad Total sin este flujo de informacin a todos los niveles. Fuente: Documentacin coorporativa Grupo Campofro
Cuestiones: 1. Cules son los principios bsicos de la apuesta de Campofro por la Calidad Total? 2. Busca en Internet informacin sobre las polticas de calidad de los principales competidores del grupo.
CASO 6: INSPECCIN AUTOMTICA EN LA FABRICACIN DE PAPEL
Para producir papel con una elevada rentabilidad, se debe poner gran cuidado en el control global del proceso, desde la caja de entrada hasta la preparacin del material para la entrega al cliente. Una herramienta de gran utilidad en el logro de este objetivo son los denominados Sistemas de Visin por Ordenador (SVO) en sus mltiples posibilidades de aplicacin. La visin por ordenador no debe verse solo como un mtodo de control de la calidad, sino como una pieza ms del proceso productivo. Los complejos, y cada vez mas exigentes, procesos de fabricacin exigen mtodos de control que integran los SVO junto al resto de los datos del proceso para poder garantizar una operacin rentable. As, los SVO pueden emplearse no slo en la inspeccin final, para asegurar de que el material producido se ajuste tanto a las especificaciones como a los requerimientos del cliente, sino que diseando el sistema adecuadamente se convierte en una fuente de datos que integrado a datos del proceso provenientes de otras fuentes, nos permite mantener al proceso controlado y reducir tanto los defectos como la necesidad de la intervencin de los operadores permitiendo que estos se dediquen a tareas de mayor valor agregado. Adems del concepto clsico de control donde los datos provenientes del proceso se retroalimentan para mantener una variable del proceso en su valor de consigna, actualmente el concepto de control se extiende en el campo del llamado Control Estadstico del Proceso (SPC) donde la expresin tener el proceso controlado significa que estamos produciendo un producto vendible que est dentro de tolerancia. Si el SVO indica que, por ejemplo, despus de la variacin de algn componente o ajuste de la produccin la primera hora de produccin es desecho, podremos hacer un anlisis de las causas, corregirlas, y no necesitaremos preocuparnos mas de este problema, ya que no produciremos mas desechos, al menos debido a esta causa. La inspeccin automtica de la produccin es una prctica comn en la mayora de los productores de papel que, en los ltimos 40 aos, ha evolucionado desde los sensores electromecnicos hasta las actuales cmaras de vdeo. La inspeccin de la hoja de papel es necesaria para detectar desviaciones de la calidad de la hoja tales como agujeros, manchas, arrugas, defectos en los bordes, floculacin de las fibras, rayas en el recubrimiento y otras. Respecto a estos defectos los clientes tienen ciertos requerimientos que los fabricantes de papel deben cumplir para evitar quejas y devoluciones. Adems ciertos defectos, tales como la rotura de la hoja, pueden producir problemas en la produccin. Por ello los SVO no slo se emplean para producir informes sobre la calidad del papel sino que tambin son tiles en la identificacin y eliminacin de las causas de los defectos. En una aplicacin tpica el sistema de inspeccin se instala en el extremo seco de la mquina. El equipamiento puede consistir en una barra donde se instalan las luces y otra barra donde se instala(n) la(s) cmara(s) adems del ordenador donde se procesarn las imgenes adquiridas. Dependiendo del tipo de papel y del defecto que deseemos controlar ser la ubicacin de las cmaras y de las luces; as podremos optar por una iluminacin por transmisin si deseamos detectar defectos en el seno de la hoja (flculos, agujeros, etc. ), una iluminacin rasante si deseamos destacar defectos superficiales (arrugas, pliegues, etc.) o una iluminacin difusa si deseamos destacar manchas en la superficie. De igual manera la seleccin y ubicacin de la(s) cmara(s) estar en relacin con la caracterstica a detectar y ser definida por el ingeniero en la etapa de diseo del SVO. Fuente: Elaboracin propia a partir de EZ Ingeniera (http://personal.telefonica.terra.es/web/ezingenieria/Papel.html)
Cuestiones: 1. Cules son las principales ventajas de la inspeccin automtica frente a los sistemas tradicionales? 2. Busca en Internet otros ejemplos de sistemas de inspeccin automtica.
CASO 7: GESTIN INTEGRADA EN ENCE
El Grupo Empresarial ENCE, S.A. est constituido por un conjunto de empresas pertenecientes al sector maderero y de produccin de celulosa principalmente. La Fbrica de Huelva de ENCE, planta dedicada a la produccin de celulosa y energa, consciente de la importancia de asegurar la calidad de sus productos as como de cuidar el medio ambiente, ha avanzado hacia la integracin de estos sistemas de gestin como una frmula para llevar a cabo de manera gil, operativa y agregada la gestin de estas reas, incluyendo algo ms recientemente la Prevencin de Riesgos Laborales (PRL). El Complejo Industrial de Huelva cuenta con la certificacin de AENOR de sus Sistemas de Gestin de la Calidad y Medioambiental desde 1994 y 1998, respectivamente, as como con la certificacin con el Reglamento EMAS. Por otro lado, se ha implantado un Sistema de Gestin de la PRL considerando por un lado los requisitos legales, debido a la necesidad de dar cumplimiento a la legislacin vigente en esta materia, as como la estructura y los requisitos de la norma UNE 81900 EX como referencia. El planteamiento para esta integracin se ha basado en todo momento en la bsqueda del mayor nivel de integracin posible, y siempre sobre la base de los procesos existentes en la organizacin, sobre los que se despliegan las polticas de la organizacin, y en particular de Calidad, Medio Ambiente y PRL. El resultado de esta integracin ha permitido la disposicin de estos tres sistemas estandarizados (los tres estn basados en normas reconocidas ISO 9001, ISO 14001 y UNE 81900 EX) donde existen documentos tanto comunes como especficos de cada rea y en los que se comparten las herramientas de gestin de dichos sistemas (auditorias, acciones correctivas, etc.). Asimismo, an cuando existe, en coherencia con la estructura funcional, una asignacin de responsabilidades en los tres sistemas, se efecta una unificacin de responsabilidades mediante la figura de un coordinador que asegura la alineacin y la coherencia de estos sistemas con el propsito general de la planta y los objetivos globales. Esta circunstancia, junto a lo anterior, le confiere a la planta de ENCE un nivel de Integracin Total. Los sistemas de gestin mencionados se encuentran soportados en el Complejo Industrial de ENCE en Huelva de manera documental, de forma que la estructura de dicha documentacin sigue el esquema adjunto:
La integracin de estos sistemas siempre se ha concebido con la finalidad de mejorar la gestin global de la empresa, habindose obtenido en la planta de ENCE unos claros beneficios con ello: Menor desperdicio de los recursos econmicos y humanos. Evitar documentacin excesiva. Facilitar el control del sistema, auditoras y revisiones. Confianza y satisfaccin de las partes interesadas (clientes, autoridades, sociedad y trabajadores). Mejorar la gestin de las compras seleccionando a los mejores proveedores en todo, es decir, en calidad, medioambiente, seguridad y adems en precio. No obstante, para alcanzar el nivel de integracin actual en ENCE ha sido necesario superar algunos obstculos, fundamentalmente: La falta de coordinacin entre reas. El cansancio del personal. Y la mayor necesidad de cualificacin del personal y de los responsables. Para esto ltimo, la educacin y la formacin han jugado papeles esenciales para alcanzar el actual estado de los tres sistemas.
Fuente: Jornada Tcnica sobre Integracin de Sistemas de Gestin de 28 de noviembre del 2002. Instituto Andaluz de Tecnologa.
Cuestiones: 1. Comenta las ventajas y dificultades de la integracin de sistemas en ENCE, S. A. 2. Busca en Internet otras empresas que apuesten por un Sistema Integrado de Gestin. CASO 8: FUNCIONAMIENTO DE UNA DENOMINACIN DE ORGEN: EL EJEMPLO DEL ACEITE DE OLIVA "SIERRA MGINA"
La Denominacin de Origen Sierra Mgina es la denominacin de mayor superficie y produccin de aceite de oliva virgen de toda Europa, con ms de 72.000 hectreas de olivar repartidas en 15 trminos municipales de la parte central de la provincia de Jan. Su produccin media llega hasta las 180.000 toneladas de aceitunas de la variedad Picual, de las que se extraen unas 40.000 toneladas de aceite. La denominacin fue reconocida por la Consejera de Agricultura y Pesca de Andaluca a finales de 1995, mientras que el MAPA la inscribi en sus registros en febrero de 1997. Por ltimo, en diciembre de 1998 su reglamento fue aprobado por la Comisin Europea. Forman parte de ella 37 entidades asociadas, entre industrias envasadoras, almazaras y cooperativas, adems de los productores/ agricultores individuales. El Consejo Regulador se encarga de velar por la calidad de las producciones, estableciendo medidas estrictas de control, as como planes de mejora de la calidad. La catalogacin de los aceites resulta un proceso riguroso efectuado por tcnicos contratados por el propio Consejo. En este rgano de regulacin se encuentran representados los principales actores en el proceso de elaboracin del aceite, desde los agricultores hasta los envasadores. Entre las entidades registradas se encuentra la Sociedad Cooperativa Andaluza Trujal de Mgina, la nica elaboradora de aceite ecolgico dentro de la denominacin de origen. Esta cooperativa obtiene su materia prima de unos 55.000 olivos manejados segn las normas del Consejo Andaluz de Agricultura Ecolgica. Por ejemplo, en la actualidad tienen colocadas unas 25.000 botellas para la captura de la mosca, la plaga ms importante que amenaza a la produccin de aceite en la zona. Su gerente es Manuel Garca, agricultor y antiguo secretario provincial de UPA en Jan. Segn su opinin, la denominacin de origen ha resultado muy positiva para los pequeos y medianos agricultores de la regin. Ha permitido una clara mejora de la calidad de las producciones, as como ha contribuido a aumentar de forma considerable el valor aadido de la oferta. En la actualidad, se vende mucho ms aceite envasado que antes, lo que ha permitido aumentar las rentas de los productores. Los planes de mejora de la calidad impulsados desde el Consejo Regulador, del que forma parte Manuel Garca, han tenido unos efectos muy claros en el aceite que ahora se elabora. Las medidas estrictas de control nos permiten ofrecer un producto de alta calidad, con plenas garantas y del que se conoce perfectamente su origen. El aceite de oliva ha sido uno de los signos distintivos de la Sierra Mgina, pero en la actualidad esa identificacin se ha intensificado todava ms. De hecho, algunas de las ltimas iniciativas en el Parque Natural tienen como base el aceite de oliva y la cultura generada en torno al cultivo de los olivos, la elaboracin del aceite y su utilizacin tradicional. As, la denominada ruta del aceite pretende establecer en torno a ese producto tan caracterstico un recorrido por los pueblos y los paisajes del Parque Natural, mostrando particularmente la cultura y la gastronoma vinculadas al aceite de oliva. Fuente: Alimentos con Denominaciones de Origen y de Calidad, comercio mundial y modelos agrarios. La tierra, n 87, 2003.
Cuestiones: 1. Quin es el organismo certificador en este caso?, qu garantas ofrece esta certificacin al consumidor?. 2. Realiza una bsqueda en Internet de otras certificaciones de aceite de oliva y compara sus procesos de control. CASO 9: CALIDAD Y BAJO PRECIO: LAS MARCAS BLANCAS
Se conocen como marcas blancas, a las pertenecientes a supermercados, hipermercados y dems tiendas de conveniencia o tiendas descuento. Dentro de las marcas blancas se establecen varias subdivisiones. La marca blanca "tradicional" es la que indica aquellos productos cuya denominacin es igual a la marca de la cadena que la fabrica, fueron las primeras en aparecer y en un principio el fondo de los embalajes y envoltorios era blanco, de donde procede su nombre actual. Los distribuidores tambin comercializan marcas blancas, denominadas de segunda generacin; son productos de varias familias que compiten con productos lderes del mercado y se siguen identificando con la marca de la cadena a la que pertenecen (ej. los productos de alimentacin marca Carrefour). En tercer lugar se encuentran las "marcas privadas" que son aquellas que, an perteneciendo a diferentes distribuidores, se acogen a una marca nica y propia, que no coincide con el nombre de la cadena, y que se comercializa en exclusiva por parte de una gran superficie o hipermercado. Es el caso, por ejemplo, de la marca First Line de los productos de electrnica del grupo Carrefour.
En un principio exista desconfianza en relacin a este tipo de marcas dado que sus bajos precios se asociaban a una mala calidad del producto comercializado bajo dicha marca. Adems el consumidor desconoca el logotipo del envase, a diferencia del de otras marcas ms conocidas. Actualmente, los datos referidos al consumo, demuestran que esta mentalidad ha cambiado, ya que al demostrarse que la calidad es la misma el consumidor se ha ido adaptando a esta nueva visin de compra. En la actualidad podemos considerar como principal ventaja de los productos comercializados con marca blanca su menor precio. As, segn algunos estudios hasta un 45 por ciento ms econmicos en bebidas y productos lcteos y un 50 por ciento en postres preparados. Esto se une a unos niveles de garanta y calidad totalmente asegurados puesto que los fabricantes de las marcas blancas son los mismos fabricantes de las marcas tradicionales, cambiando exclusivamente el envase y el nombre. Segn los ltimos estudios las marcas blancas en Espaa atesoran una cuota de mercado del 22 por ciento, porcentaje que en los prximos tres aos se duplicar hasta representar el 45 por ciento de las ventas de productos en cada centro de distribucin.
Cuestiones: 1. Cul crees que es la ventaja que obtienen los fabricantes al servir productos a los distribuidores para sus marcas blancas. 2. Acrcate a una cadena de supermercados o hipermercados y trata de identificar el fabricante de alguno de los productos comercializados con marca blanca. CASO 10: MS ALL DE LA CALIDAD: PASIN POR LAS PERSONAS BBVA va a seguir sorprendiendo en los prximos aos. Vamos a hacer cosas inditas. Tendremos que trabajar duro, seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio. (Francisco Gonzlez, Febrero de 2005). BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: ms de 88.000 empleados, 35 millones de clientes y ms de 1 milln de accionistas, de 32 pases. En BBVA, entendemos que la globalizacin nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del mundo hispano hablante y que la revolucin tecnolgica del siglo XXI nos permite adems adoptar las estrategias empresariales ms avanzadas y generadoras de valor.
A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestin de la innovacin va a ser la gran palanca de progreso para los prximos aos y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de cultura y modelos de Calidad han sido una buensima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos de xito, si cabe, introducir novedades es an ms complicado, pero imprescindible, si se posee una visin largoplacista en la que la meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La banca de los prximos 15 aos poco va a tener que ver con la de los pasados 20. La Innovacin entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y adems nuestra mayor fuente de inspiracin a la hora de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible. Si anteriormente la innovacin se vinculaba ms a lo tecnolgico, en la actualidad pasa a ser la esencia propia de la estrategia empresarial: la revolucin en la gestin pasa por la introduccin del cliente en el punto ms alto de la pirmide de la compaa, a partir de l, toda ella se orientar y reorientar, por complejo que sea, y repercusiones organizacionales que conlleve. El nico objetivo ser conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderacin de atributos, y en consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovacin convierte en irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e l (innovacin de valor). Como hemos podido apreciar en los ltimos 10 aos, la Calidad total o Business Excellence ha conseguido ser hasta ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovacin y Calidad Total est siendo (y ser) fcil porque: las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario) las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones las dos aspiran a la excelencia el foco para la deteccin de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE. As lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad ms, Esquemas de innovacin dentro del rea de innovacin de Negocio. Esquemas de innovacin tiene como misin proveer al Grupo de herramientas y metodologas de gestin de la innovacin. La mezcla de capacidades y talento junto con rigor metodolgico creemos que puede ser una buena frmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros. Las barreras culturales y de ceirse a la cuadrcula de nuestro da a da se irn rompiendo gracias a la generacin de un ecosistema de la innovacin en el que no slo se permita salir de la caja sino que se fomente como ejercicio recurrente. A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD comn que une los dos conceptos, de mejora e innovacin, que adems puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran complementariedad. En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir combinar presente (Calidad) con futuro (Innovacin) para vincular an ms a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros. Como enuncia Cornella, el truco no est en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber leerlos con objeto de entender mejor lo que pueda encajar con ellos.
Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sita en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo la expresin Calidad es lo que el negocio quiere que sea. En BBVA creemos que vender MEJOR es vender MS porque el cliente confirma su relacin ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnologa, profesionalidad...). Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la satisfaccin ayuda. Por todo ello en BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que disear los planes de cualquier unidad de negocio e incluso de apoyo. El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el Grupo con una ntida vocacin de liderazgo en todos los pases y en todos los mercados. Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parmetros fundamentales que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologas y herramientas capaces de generar valor a cada una de las reas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovacin y Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos aadido la Innovacin somos nosotros Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organizacin del tamao de BBVA con ms de 90.000 empleados y presencia en 37 pases. As, como gran proyecto de arranque de la mejora y la innovacin, se lanz de forma casi simultnea en todos los pases un gran proyecto corporativo: Pasin por las Personas. La unidad de Innovacin de Negocio del rea del consejero Delegado, lanz como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes pticas: PASIN por: los CLIENTES: Aportndoles mejores soluciones, que no slo les satisfagan, si no que excedan sus expectativas (El cliente como centro de nuestro negocio). El cliente entendido no slo como receptor de servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompaar y ayudar a lo largo de su vida, en forma de socio ms all de lo financiero. La gestin de momentos pasa a ser el eje de la relacin: incorporacin al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisicin de vivienda, cambio, gestin del ocio, necesidades de la tercera edad, etc. los EMPLEADOS: Mediante la generacin de planes que despierten ilusin en el empleado, fomenten la iniciativa y la orientacin al cliente (El Equipo como artfice de la generacin de valor y Un Estilo de gestin como generador de entusiasmo). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar. En definitiva la pasin se resume en pasin por las personas La magnitud del objetivo ha requerido trabajar con varias orientaciones simultneas. Se ha creado e implantado en las diferentes reas del Grupo una nueva metodologa y adems se han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogneas. El proyecto PASIN se ha realizado en cuatro fases distintas: 1. Investigacin: Definicin de un modelo de gestin de informacin homogneo mediante visitas para detectar las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades. 2. Diagnstico y Plan de Accin: Anlisis de las mejores prcticas y presentacin de la propuesta de una nueva Metodologa Pasin 3. Ejecucin: Prueba Piloto en Banca al por menor en Espaa y Mxico. Adaptacin en funcin de los resultados y del grado de avance en las diversas Unidades. 4. Extensin y Retroalimentacin: Implantacin en el resto de Unidades, seguimiento de indicadores y retroalimentacin permanente. Esta ltima fase se est desarrollando en el 2005. As pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las expectativas del Cliente y que atraen el inters de los potenciales, aportando stos valor aadido innovando) y a la Gestin de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusin para que las personas del Grupo puedan realizar cosas extraordinarias). Innovacin de Negocio mediante el Proyecto Pasin ha logrado que la gestin de la innovacin sea el centro de la estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestin como el despertar de la innovacin en todas las unidades. El proyecto es un ongoing project, dado que pretende ser cclico y repetirse de forma anual de forma que vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y empleados. Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasin por las Personas junto con una larga lista de acciones de alto impacto. Cada unidad y cada pas calibra la intensidad de la acciones en funcin de su necesidad de mejora/innovacin y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera, aterriza la innovacin.
Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovacin y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletn FUNDIBEQ, n 21.
Cuestiones: 1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA.
CASO 11: EL CLUB DE LA CALIDAD DEL GRUPO UNIN FENOSA
UNION FENOSA es un grupo empresarial con presencia en diversos sectores econmicos y en numerosos mercados. Desde la experiencia adquirida en el sector elctrico, sus negocios se han expandido hacia otras reas energticas, como es el caso del gas, y hacia otros sectores como los servicios profesionales o las telecomunicaciones. Las principales actividades de UNION FENOSA son la generacin, la distribucin y la comercializacin de energa (electricidad y gas) en Espaa, aunque dispone tambin de plantas de produccin y de un elevado nmero de clientes en otros pases.
La poltica de calidad de UNION FENOSA est enmarcada dentro del concepto de sostenibilidad y por tanto abarca mbitos tan diversos como los empleados, los clientes, los inversores, el medio ambiente o la responsabilidad social. El Modelo de Calidad incluye aspectos tanto de Calidad Interna como Externa. El primero de ellos est relacionado con las personas, los procesos de gestin y trabajo, y el aprovechamiento eficaz de los recursos.
En el caso de la Calidad Externa se identifican tanto los distintos colectivos que tienen inters en la actividad y evolucin del Grupo UNION FENOSA como los destinatarios de sus productos y servicios. Asimismo se tienen en cuenta la satisfaccin de las expectativas de los accionistas y las demandas de la sociedad en reas relacionadas con el respeto y cuidado del entorno. El Modelo de Calidad de UNION FENOSA se completa y fortalece con la identificacin concreta de aspectos en los que se debe hacer un mayor nfasis para la mejora. Se trata de los valores corporativos, el trabajo en equipo o la identificacin y alineacin en relacin con los procesos. Existe adems otro aspecto clave que sirve de elemento de cohesin en todo el proceso de calidad que es el compromiso, tanto de la direccin, que debe poner los medios necesarios a disposicin de las personas, como de stas con sus propias funciones. La orientacin al cambio y la innovacin, son tambin elementos bsicos para lograr un espritu de mejora permanente. Dentro de la preocupacin por la calidad en la empresa podemos destacar la creacin del denominado Club de la Calidad del Grupo Unin FENOSA. Se trata de un grupo de participacin de caractersticas especiales, que surge como consecuencia de un novedoso sistema de reconocimiento. Para hablar del Club de la Calidad tenemos que remontarnos al otoo de 1990, cuando el Consejero Delegado de Unin Fenosa decide poner en marcha el Premio C a la Calidad. El Premio C a la Calidad. El Premio C se ha venido concediendo anualmente desde 1990, sin interrupcin. Adems, a partir de 2003, se puso en marcha el Premio C internacional, con los mismos objetivos, pero con el mbito de las empresas del Grupo UNON FENOSA fuera de Espaa. Lo novedoso del planteamiento de este premio se encuentra en dos factores: para concederlo se tienen en cuenta las caractersticas que adornan a un gran profesional, soportadas por unos valores humanos de gran nivel, que se ponen de manifiesto en el comportamiento en el trabajo diario. No se trata por tanto solamente de premiar al mejor tcnico, a quien mejor conoce su trabajo, al que consigue mejores resultados, etc. sino a quien ana estas caractersticas con las de practicar cotidianamente valores humanos relevantes. El segundo factor novedoso es que la propuesta, el anlisis de las caractersticas y la eleccin de los 10 candidatos anuales todos merecedores del Premio C-, es realizada por los empleados, sus propios compaeros. De igual forma se acta para elegir los cinco candidatos del PremioC internacional. La Alta Direccin interviene para designar al Premio C de cada ao, una vez que se le presentan los candidatos elegidos, todos los cuales pasan, en igualdad de condiciones, a formar parte del Club de la Calidad. Por lo tanto, el Club de la Calidad est compuesto por los candidatos que optan cada ao al Premio C, y que se van sumando a los que obtuvieron este reconocimiento en aos anteriores. Y adems, un matiz importante: el Premio C est abierto, tanto a personas individuales como a equipos de trabajo. As, por ejemplo, estn representados equipos como el Grupo de Empresa de Ciudad Real o el equipo de Mantenimiento de Protecciones Zona Centro. Segn se indicaba anteriormente, los candidatos al Premio C son excelentes, tanto en lo profesional como en lo personal, y reconocidos por estas cualidades entre sus compaeros, que son quienes les proponen. Por otra parte, el proceso que culmina con su eleccin como candidatos es muy riguroso. Se elabor, y se revisa anualmente, un detallado procedimiento para conseguir que los seleccionados sean un referente en el cumplimiento de los valores que impulsa el Club de la Calidad. Procedimiento para el Premio C Cada ao se elabora un trptico que incluye una carta del Presidente del Club de la Calidad, donde se recuerda los objetivos del Premio C, las bases del Premio, los galardones a recibir por los premiados y tambin una nota donde se expresa el perfil ideal de un candidato, as como un formato para presentar la propuesta. La propuesta debe ser conjunta, es decir, al menos tres empleados del Grupo Unin Fenosa presentan a la persona o al equipo que se desease proponer. Las propuestas se remiten directamente por correo ordinario o electrnico al Club de a Calidad. Posteriormente, el Grupo Premio C del Club de la Calidad, analiza las caractersticas laborales de cada propuesta (centro de trabajo, ubicacin, jefes, colaboradores, compaeros, etc.), y organiza los grupos de Anlisis necesarios compuesto cada uno por tres miembros del Club- para evaluar las propuestas. Esta evaluacin se efectua a travs de entrevistas personales con los proponentes, la persona o equipo propuesto, sus jefes, colaboradores, clientes, etc., con el fin de poner de manifiesto el grado de excelencia profesional y personal practicado habitualmente en el trabajo. La entrevista se efecta con un guin estructurado que responde a los distintos valores que el Club de la Calidad impulsa. Finalmente, cada grupo de anlisis cubre un formato en el que se recoge, para cada uno de estos valores, las evidencias encontradas de su grado de cumplimiento por parte de la persona o equipo propuesto. Lgicamente es un difcil trabajo establecer comparaciones entre propuestas que afectan a personas o equipos de trabajo de muy diferentes caractersticas y en distintas funciones y actividades. Tampoco son iguales las organizaciones a las que pertenecen ni los niveles jerrquicos en los que actan. De ah la dificultad para elegir solamente 10 cuando el nmero de propuestas puede superar habitualmente las 50 y todas ellas con argumentos para ser seleccionadas. A pesar de ello, a travs del debate y empleando sistemticamente el procedimiento establecido, se consigui alcanzar el consenso. Reconocimiento expresado por la Alta Direccin Una vez terminada la Asamblea, no acab el trabajo: hubo que preparar la entrega del Premio C. Como tarea inicial organizar la elaboracin de los resmenes que se presentaron posteriormente a los miembros de la Alta Direccin, con todos los datos relevantes, recogidos de las entrevistas y de otras fuentes, para cada uno de los candidatos. Esta informacin se complement con datos adicionales de sus curricula, expediente personal, estudios, aficiones, etc. El Premio C se entrega en el marco de la Convencin Comercial de UNIN FENOSA que tiene dos lemas permanentes desde sus inicios: Atencin al Cliente y Calidad Total. All, durante una sesin de trabajo en la que participan todos los miembros de la Alta Direccin, con el Vicepresidente - Consejero Delegado al frente, ms el Presidente y el Secretario del Club de la Calidad, se elige el Premio C de entre los 10 candidatos seleccionados, as como un accsit. La entrega de los galardones se realiza durante los actos de clausura de la Convencin Comercial y son los miembros de la Alta Direccin quienes efectuan personalmente la imposicin de las insignias a los candidatos, que pasan a integrarse en el Club de la Calidad. Club de la Calidad El Club de la Calidad se instituy en 1993, siendo sus primeros miembros los candidatos al Premio C desde la edicin de 1990 hasta ese momento. La primera misin que se asign al Club fue precisamente desarrollar el proceso de seleccin anteriormente lo realizaba la Direccin-, e impulsar de forma colectiva unos valores hasta entonces promocionados a nivel individual. Se defini entonces una estructura mnima, con un Presidente y un Secretario, que ha ido evolucionando para recoger la constitucin de Grupos de Trabajo y la figura de Coordinadores por reas geogrficas. Es de destacar que los miembros del Club continan todos desarrollando normalmente su trabajo y que se espera de ellos los mejores resultados no en vano han sido distinguidos como excelentes profesionales -, por lo que la participacin en las actividades del Club supone un esfuerzo adicional. A pesar de ello se han ido poniendo en marcha acciones, con mayor facilidad a medida que han transcurrido aos y el nmero de miembros aumentaba. Difusin de los Valores del Club de la Calidad. En 1994 se explicitaron detalladamente los valores propugnados por el Club. Con un extenso trabajo, desarrollado en varias etapas, se elabor un Cdigo de Valores en el que se recogen de manera amplia los puntos fundamentales y los comportamientos que los ponen de manifiesto. Los aspectos principales que se tratan son: Reconocimiento a las personas. Honradez, lealtad, respeto a las personas, sinceridad. Capacidad de aportacin de ideas y creatividad. Espritu de colaboracin. Capacidad para la toma de decisiones. Atencin a los clientes. Desarrollo personal y profesional. Trabajo orientado a la obtencin de resultados. Eficacia y eficiencia en el trabajo. Asumir responsabilidades y riesgos. Aceptacin de los cambios. Afn de superacin (Autoexigencia). Capacidad para el trabajo en equipo. Constante puesta al da. Estos Valores se consideran permanentes y se ha ido aadiendo otros, a medida que se modifican los escenarios, como ocurre con la Integracin en el Grupo empresarial. El Club de la Calidad como canal de comunicacin. A partir de 1996 se establecieron contactos regulares entre el Vicepresidente - Consejero Delegado y una representacin del Club de la Calidad. Tambin se celebran reuniones de este tipo con los Directores Generales y con otros responsables de la cadena jerrquica, habitualmente acompaados de sus colaboradores inmediatos, para recibir informacin sobre los grandes proyectos del Grupo Empresarial y transmitirles el sentimiento de las personas integradas en las organizaciones, respecto a situaciones que se van produciendo. Otra tarea fundamental fue la revisin en profundidad de todo el proceso para el anlisis de las propuestas a Premio C, as como de los guiones estructurados que se emplean para las entrevistas. Se ha ido haciendo el despliegue de contactos peridicos con los responsables de las diferentes empresas y Unidades, de manera que el Club de la Calidad ha adquirido un conocimiento ms amplio de la estructura empresarial y de las distintas actividades que se realizan. En estos contactos siempre se ha establecido un intercambio directo de puntos de vista sobre las actuaciones que se llevan a cabo y su repercusin sobre la calidad del trabajo y de su entorno laboral. El Club de la Calidad, como grupo de participacin, independiente de la estructura jerrquica, puede captar aquellos temas vividos con inquietud por las organizaciones y transmitirlos a la lnea jerrquica, en sus distintos niveles, como aspectos relevantes de su misin. Acta en este sentido como termmetro sensible que capta las inquietudes de los distintos colectivos y las transmite a la lnea jerrquica para que tomen las medidas oportunas. Objetivos Los objetivos del Club de la Calidad son: 1. Impulsar la calidad empresarial. 2. Asegurar la calidad del trabajo. 3. Potenciar una mayor calidad del entorno laboral. 4. Promover la calidad profesional. Para avanzar hacia la consecucin de estos objetivos hace falta un trabajo eficaz, tanto desde el nivel grupal como el individual. Con este fin, los miembros del Club de la Calidad participan en un proyecto formativo especfico que les capacita para actuar conforme a los fines previstos.
Fuente: Ricardo Castella, Director Corporativo de Calidad de UNIN FENOSA. Boletn Electrnico FUNDIBEQ, n 18.
Cuestiones: 1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por Unin Fenosa. 2. Busca otros ejemplos similares de reconocimientos a la calidad utilizados por empresas espaolas.
CASO 12: LAS PASTILLAS DE JABN
INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL SERVICIO DE HABITACIONES Estimada Sra. De la limpieza: Por favor, no vuelva a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao. Tengo mi propia pastilla de jabn de tamao normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llvese los 6 jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y los otros tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para molestar. Muy Agradecido. Antonio Rodrguez
Estimado cliente: No soy la seora de la limpieza que atiende su habitacin habitualmente, hoy es su da de fiesta y maana ella podr atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinin. As que slo observar los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las ordenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea satisfactorio para Usted. Kathy, seora de la limpieza de apoyo.
Estimada seora de la limpieza: Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunic mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me encontr que haba usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiqun. Voy a estar 20 das en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor llveselos de ah. Antonio Rodrguez.
Estimado Sr. Antonio Rodrguez: El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la doncella suplente dej los 3 jaboncillos como mandan los jefes de servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dnde haba una pastilla de jabn que, al parecer, le pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiqun por la falta de espacio en la jabonera. No he movido los 3 jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiqun para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitacin, y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dgame si puedo serle de alguna otra ayuda. Su doncella habitual. Dotty
Querido Sr. Antonio Rodrguez: El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta maana de que usted llam la pasada noche y dijo que no estaba satisfecho con la atencin del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero que acepte nuestras disculpas por cualquier molestia. Si desea presentar cualquier otra queja me gustara poder atenderle personalmente. Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente. Gracias. Elaine Carmen. Recepcin.
Estimada Srta. Carmen: Me es imposible ponerme en contacto con usted por telfono porque tengo que abandonar el hotel cada maana a las 7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00 horas, ms o menos. Por ese motivo llam al Sr. Kensedder ayer noche. Usted ya haba terminado su jornada laboral. Tan solo solicit del Sr. Kensedder si poda hacer algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignado a mi habitacin ha debido de pensar que acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiqun de mi habitacin y los otros 3 que diariamente reparten por cada habitacin. En 5 das llevo amontonados 24 jaboncillos. Porqu me hacen esto?. Sr. Antonio Rodrguez
Estimando Sr. Antonio Rodrguez Su doncella Kathy ha recibido rdenes de dejar de repartir jabn en su habitacin y de llevarse todos los jaboncillos. Si podemos serle de ms ayuda Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente. Gracias. Elaine Carmen. Recepcin.
Estimado Sr. Kensedder: Mi pastilla de jabn - tamao normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de jabn de mi habitacin, incluyendo la ma. Ayer noche llegu tarde y tuve que llamar al botones que regres con 4 botecitos de champ y un bote grande de gel de bao. Sr. Antonio Rodrguez.
Estimado Sr. Antonio Rodrguez: He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabn. Sinceramente no puedo imaginar el motivo de su problema ya que todas las doncellas tienen ordenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por habitacin. He cursado las ordenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis ms sinceras disculpas por las molestias ocasionadas. Martin L. Kensedder. Gerente.
Estimada Srta. Carmen: Quin demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitacin?, esto es lo que me encontr anoche al llegar a mi habitacin. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan slo quiero mi maldita pastilla de jabn tamao normal, corriente y moliente. Le ruego que me la devuelvan. Antonio Rodrguez
Estimado Sr. Antonio Rodrguez: Usted se quej de demasiado jabn en su habitacin y por ello mand que lo retirasen todo. Entonces usted se quej al Sr. Kensedder de que todo su jabn haba desaparecido, y personalmente me ocup de restituirle los 24 jaboncillos que haban sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabn tamao normal, en este hotel no se usa ese tipo de jabn porque resultara demasiado derroche, aparte de ser antihiginico que los clientes compartan pastilla. A cambio le dej 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiqun. Al parecer, Kathy la doncella, no saba que haba llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella tambin le llev a la habitacin otros 24 jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga ms motivo de ulterior queja. Elaine Carmen. Recepcin.
Estimada Srta. Carmen: Le remito esta breve nota para ponerle al da de mi actual inventario jabonero. Al da de hoy tengo en mi poder: En el estante del bao: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2. Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y un montoncito de 3. En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de bao; 1 montoncito de 4 jaboncillos y 3 botecitos de champ. Dentro del botiqun: 12 jaboncillos en 3 montones de 4. En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabn. En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a medio usar. En la esquina noreste de la baera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3. Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el polvo a los montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si los apila en montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todava sin usar. Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que deposito a diario en la caja fuerte del hotel. Sr. Antonio Rodrguez
Cuestiones: 1. En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores. 2. Qu medidas propondras para evitar una situacin similar?