Es comn ver en las organizaciones que se subestima la importancia de ir paso a paso en una

implementacin y esperan resultados inmediatos. Por experiencia les decimos que cada paso
que leemos en la teora, es fundamental en la prctica.
Paso 1: Definir el equipo

Como frente a cualquier proyecto que se empieza, hay que definir roles y responsabilidades. Es
importante que el equipo cuente con:
Un sponsor ejecutivo
Un lder de proyecto
La persona ms tcnica o amiga de la tecnologa en la organizacin
Un power user que conozca los procesos de la organizacin
Aunque una persona puede cumplir varios roles, cada rol es importante. Y en mi opinin, el
sponsor ejecutivo es fundamental para que el resto del equipo no sienta que lucha contra la
corriente a la hora de implementar cambios en la organizacin.
En este punto es importante analizar los siguientes puntos. En nuestra organizacin,
contamos con el equipo necesario para encarar el proyecto? Este equipo va a tener el tiempo
suficiente, o siempre va a haber algo ms importante que hacer? La direccin ejecutiva
reconoce la importancia de implementar sistemas?
Paso 2: Dnde estamos? Identificar los problemas.
El segundo paso para tomar cualquier decisin es analizar donde estamos hoy.
Me he sentado en muchas oficinas donde cada persona del staff tena sus datos ordenados pero
no tena conocimientos de como tenan los datos la persona que se sentaba a su lado. O
organizaciones donde nadie poda decirme la cantidad de consultas que reciban por da ya que
cualquiera responda lo que poda por telfono, desperdiciando as oportunidades de donacin
o mejoras en la comunicacin externa.
Es por eso que el equipo de trabajo debe hacer un relevamiento de la situacin e identificar los
problemas. Entre miles de otras preguntas que tiene que hacerse el equipo para entender los
procesos de informacin dentro de la organizacin, les recomiendo algunos:
Podemos medir nuestro trabajo?
Podemos saber el historial de un donantes/voluntario/beneficiario con nosotros
apenas nos llama?
Sabemos que porcentaje de personas que vinieron al evento se convirtieron en
donantes?
Si se rompe o desaparece la computadora donde estamos trabajando, tenemos acceso
a nuestras bases?
Si alguien del equipo se va, tenemos toda la informacin de como trabaja y como
maneja la informacin?
Donde y como esta nuestra informacin?
Paso 3: Priorizar los problemas

Cuando empezamos a analizar los datos en nuestras organizaciones no es raro que querramos
solucionar todos ya y con una sola herramienta. Es por eso que adems de los problemas es
importante conocer nuestros recursos y poder priorizar por donde empezar.
No es necesario empezar con toda la organizacin a la vez. Y para elegir, les recomiendo que no
slo veamos el rea o proceso con ms problemas, sino el rea en la cual podamos trabajar y
sea abierta al cambio. Es bueno empezar con un caso de xito, y de esa forma contagiar al resto
del equipo!
Ya conociendo nuestros puntos fuertes y dbiles, y conociendo los problemas que queremos
solucionar, si decidimos que vamos a implementar un sistema, el prximo paso es empezar a
buscar el sistema que ms se ajuste a nosotros. Y de eso vamos a hablar la otra semana.
Una de las competencias personales que ms se requieren actualmente para cualquier trabajo es
la capacidad paratrabajar en equipo.




Pero de igual manera que debemos evaluar esa competencia personal en los trabajadores; as
tambin ,aquel lder o persona encargada de formar un equipo de trabajo, deber tener en cuenta
una serie de consideraciones:

- El tamao del grupo: La regla general para cualquier equipo de trabajo, es de cinco a 10
miembros.Para lograr la mayor cohesin del grupo, habr que tener en cuenta tanto las diferencias
culturales como tcnicas.

- El perfil de la personas que seleccionemos para formar parte del grupo, debern ser personas
que estn motivadas y comprometidas con los objetivos y con la forma del trabajar del grupo.

- El equilibrio del grupo. En tercer lugar y no por ello menos importante, hay que formar un
equipo de trabajo equilibrado, formado por miembros con experiencia, competentes y con un gran
respeto entre ellos.

Pero la cuestin, a mi modo de ver ms importante, para el xito de un equipo de trabajo es el
reparto de las funciones dentro del mismo. Siempre y cuando en un equipo de trabajo cada uno
tenga muy claro su papel y lo realice de una forma correcta, ese equipo podr funcionar; en el
momento en el que entren en conflicto los papeles de cada miembro, las posibilidades de xito del
grupo se reducen mucho.

Podramos distinguir tres grandes reas de funciones dentro de un grupo:

- Funciones creativas: proponer ideas, sugerir, promover, generar entusiasmo, etc.
- Funciones prcticas: coordinar actividad del grupo, delegar tareas, mantener objetivos, llevar el
equipo adelante, etc.
- Funciones aplicadas: controlar los progresos, calidad, mantener estructura, prestar atencin a
las necesidades individuales, etc.

Esto quiere decir que tendremos que afinar mucho en la seleccin de los miembros del equipo en
primer lugar, y en segundo lugar necesitaremos definir con mucha precisin ocho funciones
bsicas en cualquier equipo de trabajo.

1- El jefe de equipo: Coordina los esfuerzos de todos, es disciplinado, centrado y equilibrado.
Habla, pero sobre todo, es capaz de escuchar a los dems.

2- El director de las tareas: En caso de que falte el jefe, el asumir esa funcin. Su gran valor
aadido es su impulso, su pasin por el trabajo, y su calidad para estimular acciones.

3- El creativo: es la fuente de ideas originales y de las propuestas. Es un miembro del grupo que
necesita expresarse o si no es muy probable que desconecte y se asle.

4- El evaluador: es una persona ms analtica que el creativo. Suele estar menos comprometido,
est un poco en la sombra, pero es muy necesario para el control de calidad.Es una persona de
confianza pero puede resultar fra.

5- El Generador de recursos: Es el miembro ms extrovertido del grupo, el ms sociable, el que
aporta contactos y desarrollos; pero no es una persona con gran iniciativa y por eso necesita del
equipo.

6- El prctico: es el que transforma las ideas en realizacin de trabajos. Es metdico, es eficiente,
no es un gran director, pero es un gran administrador.

7- El motivador: Es el "alma" del equipo, el que mantiene al grupo unido, da apoyo a los dems,
les escucha, infunde coraje al equipo; es una persona que no destaca mucho cuando est, pero
se nota mucho cuando no est.

8. El rematador: en todo equipo de trabajo debe existir una persona que sea la que se ocupe por
los tiempos, los objetivos; debe llevar a cabo un continuo seguimiento y comprobacin de detalles;
es un miembro importante pero no suele ser muy popular.
Segn Jon R. Katzenbach, socio consultor de la firma McKinsey y Douglas K. Smith,
consultor y transformador organizacional, quienes por mas de 55 aos han estado estudiando el
comportamiento de los equipos de trabajo en las ms importantes empresas a nivel mundial, han
concluido que las empresas han subestimado el efecto multiplicador que tienen los equipos de
trabajo al interior de las organizaciones. Esto ha llevado a que se imponga el individualismo sobre
los efectos positivos que conlleva el trabajo cinegtico de los equipos.
Ellos han identificado tres tipos fundamentales de equipos de trabajo; A- Equipos que recomiendan
acciones, B- Equipos que hacen o llevan a cabo tareas especficas, C- Equipos que dirigen o
coordinan algo. No importa que tipo de equipo de trabajo est usted analizando, las conclusiones y
las recomendaciones son similares para ellos.
Segn estos investigadores, existen algunas conclusiones de sentido comn que estn presentes
al analizar los trabajos en equipo. Algunas de estas son:
- La alta exigencia por el desempeo tiende a retar la creacin de equipos de trabajo.
- La aplicacin disciplinada de los elementos bsicos de un programa de trabajo en equipo son
frecuentemente ignorados.
- La oportunidad para la creacin de equipos de trabajo est presente al interior de toda
organizacin, en cada una de sus diferentes reas.
- Entre ms alto, jerrquicamente, se establezca un equipo de trabajo, mayores dificultades de
operar se presentaran.
- La mayora de las organizaciones prefieren el trabajo individual por encima del trabajo en
equipos.
Igualmente, han identificado algunas conclusiones que no son fcilmente observables cuando se
habla de equipos de trabajo:
- Compaas con estndares altos de desempeo, promueven ms fcilmente el trabajo en equipo
que aquellas compaas que buscan los equipos de trabajo compulsivamente.
- Equipos de alto desempeo son extremadamente raros al interior de las organizaciones.
- Jerarquas y equipos de trabajo van de la mano, tal como van equipos de trabajo y desempeo.
- Los equipos de trabajo integran de forma natural desempeo y aprendizaje
- Los equipos de trabajo son la fuente natural de las organizaciones para incrementar los
resultados finales (P&G).
Algunos de los paradigmas que impiden el desarrollo de los equipos de trabajo ms comunes son:
- La mayora de la gente prefiere mirar las oportunidades personales que las colectivas
- Nosotros no asumimos fcilmente la responsabilidad del trabajo de otros, as como tampoco
dejamos que otros asuman responsabilidad por nuestro trabajo
- El xito de un equipo de trabajo radica ms en la afinidad entre los miembros, la empata
desarrollada, que en el trabajo colectivo, los resultados o desempeo y el crecimiento personal.
Los elementos bsicos fundamentales de un equipo de trabajo se pueden apreciar en el grfico
que se encuentra a continuacin.
Nota: el cuadro fue elaborado bajo el programa PAINT de Office. Este no permite colocar tildes en
las palabras.
Continuando con los comentarios de Jon R. Katzenbach,
socio consultor de la firma McKinsey y Douglas K. Smith, consultor y transformador organizacional
(cpsula del pasado 7 de Junio), a continuacin se exponen otras ideas desarrolladas por ellos en
su libro LA SABIDURA DE LOS EQUIPOS.
- Retos significativos de desempeo proveen de energa y entusiasmo a los equipos, as estos no
formen parte de una organizacin
- El desempeo del equipo es el principal objetivo, mientras que el equipo como tal es el medio, no
el fin.
- Los lderes organizacionales pueden fomentar el desempeo de los equipos de una mejor forma
mediante la elaboracin de una tica de desempeo, envs del establecimiento de un ambiente de
desarrollo de equipos simplemente
- La claridad sobre el propsito y los objetivos al interior de un equipo tienen un profundo impacto
en nuestro constante mundo cambiante.
- Existen tendencias al individualismo pero es necesario que estas no se interpongan en el camino
del desempeo de un equipo.
- Los padres, profesores, entrenadores y dems modelos de formacin, moldean nuestros valores
basados en el desempeo individual.
- Nosotros siempre buscamos el juego limpio, queriendo ser siempre el nmero UNO.
- La disciplina; tanto los equipos como en las organizaciones, genera las condiciones para el
desempeo de los equipos.
- Los grupos se convierten en equipos a travs de la accin disciplinada.
POR QU ENTONCES LA NECESIDAD DE EQUIPOS?
- Un equipo obtiene, inevitablemente, mejores resultados que una colectividad de individuos
operando dentro de un modelo de trabajos y responsabilidades.
- Una organizacin con altos ndices de desempeo, sobrepasar constantemente a sus colegas
sobre un perodo de tiempo prolongado.
- Una nueva era se impuso, en la cual los altos ndices de desempeo se fincan en alcanzar
estados de conciencia y concentracin en Servicio al Cliente, entrega de Calidad Total,
establecimiento de un Mejoramiento Continuo, desarrollo de Innovacin Constante, ofreciendo un
Empoderamiento a los Trabajadores, y estableciendo Relaciones Societarias con proveedores y
clientes, alcanzables solo mediante el trabajo en equipo.
- Las mismas dinmicas que promueven el desempeo de los equipos, soportan los cambios en el
desarrollo del conocimiento y el impulso en cambios de actitud, de una forma ms eficiente que las
unidades organizacionales, los grupos de trabajo o los individuos mismos.
- La mayora de los lderes actuales no pueden alcanzar el xito sin la participacin y la informacin
que poseen las personas a lo ancho de la organizacin.
ALGUNAS FRASES PARA MEDITAR
- La omnipotencia es adquirida temerariamente de forma constante. (Cornelious).
- La autoridad y la responsabilidad se presentan raramente balanceadas. (Joe Kelly)
- El poder puede corromper, pero el poder absoluto es absolutamente delicioso. (Annimo)
- El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente. (Lord Acton)
- Las organizaciones son cuerpos sociales y su xito depende de la creacin de confianza, y la sutil
intimidad. (William Ouchi)
- Toda compaa tiene dos estructuras organizacionales; la formal, que est escrita en
organigramas y la informal, que es la relacin viva de los hombre y mujeres que laboran en ella.
(Harold Green)
- La verdadera libertad no radica en la ausencia de estructuras, permitindole a los trabajadores
que hagan lo que se les de la gana. Por el contrario, es una estructura clara que le permite a las
personas poder trabajar entre ellos estableciendo lmites de una forma autnoma y creativa. (Erich
Fromm)
Continuando con los comentarios de Jon R.
Katzenbach, socio consultor de la firma McKinsey y Douglas K. Smith, consultor y transformador
organizacional (cpsula del pasado 7 y 21 de Junio), a continuacin se exponen otras ideas
desarrolladas por ellos en su libro LA SABIDURA DE LOS EQUIPOS.
CULES SON LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE LA CREACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO
CON UN ALTO ESPRITU?
El deseo de tener equipos de trabajo en contraposicin a las formas tradicionales de trabajo; A-
individualidades o B- grupos de trabajo, obedece a que los equipos de trabajo traen consigo las
siguientes ventajas competitivas que producirn un resultado final que es mayor que la sumatoria
individual de los esfuerzos aportados por cada una de las partes:
1- Aportes complementarios de conocimientos, experiencias y habilidades que por definicin
exceden a las de las de las personas aisladas.
2- Al establecer metas claras y las formas de alcanzarlas, los equipos desarrollan sistemas de
comunicacin que permiten la solucin de problemas en tiempo real y con iniciativas conjuntas,
alcanzando niveles de flexibilidad y respuesta a entornos cambiantes. Se generan mecanismos de
ajuste al manejo de la informacin y a la confrontacin de nuevos retos con mayor velocidad,
mayor certeza sobre los cambios y mayor efectividad sobre las soluciones adoptadas versus los
resultados de las otras formas de trabajo individualidades o grupos).
3- Los equipos generarn una dimensin social nica que multiplicar la eficacia de los aspectos
econmicos y administrativos del trabajo. Los miembros de un equipo construyen confianza y
credibilidad entre ellos, desarrollando una singular coherencia al equipo. Solo mediante la
eliminacin de barreras los grupos se convierten en verdaderos equipos.
4- Finalmente, los equipos desarrollan ms alegra y entusiasmo. Este no es un punto trivial, ya
que solo mediante el trabajo que genere pasin, permitir la inversin sin celos de los esfuerzos
requeridos para alcanzar metas ambiciosas.
Vemos como se presentan varios elementos comunes entre las teoras desarrolladas por Jon R.
Katzenbach y Douglas K. Smith y las de Stephen C. Lundin, Harry Paul y John Christensen (en su
libro FISH, cpsula de Junio 14). Entre los elementos ms afines se pueden destacar:
- El conocimiento entre las partes que formarn el equipo que les permita plantear metas comunes
- La claridad y el deseo de asumir nuevos retos comunes para obtener soluciones especficas
- El deseo de gozar en la realizacin del trabajo a llevar a cabo.
CULES SON ENTONCES LAS RESISTENCIAS EXISTENTES AL TRABAJO EN EQUIPO?
En primer lugar existe un fenmeno cultural que impide que trabajemos en equipo. Hemos sido
criados por familias, educados en colegios y formados posteriormente en las Universidades, bajo
modelos unipersonales. Son pocos los casos en que participan las personas de modelos
diferentes.
En segundo lugar existe una tradicin social que ha colocado a la mujer en un plano diferente al
hombre. La sola existencia de esta tradicin equivocada y el querer romper con este esquema,
generan fuerzas antagnicas que dificultan una relacin armnica.
Los dos hechos anteriores generan una serie de comportamientos que se pueden resumir en los
siguientes patrones:
1- Falta de conviccin; Algunas personas consideran que los equipos, salvo muy contadas
excepciones, pueden producir mejores resultados que los equipos. As mismo, consideran que los
equipos generan ms problemas que beneficios. Llegan a pensar que los equipos solo sirven para
mejorar las relaciones sociales entre las partes, pero que tratndose de productividad y eficacia, no
hay valor agregado que los justifique.
2- Incomodidad personal y riesgo implcito; Muchas personas tienen miedo o simplemente no estn
acostumbrados a trabajar en equipo, debido a que encuentran que el trabajo en equipo consume
mucho tiempo, es muy incierto en los resultados, o de alto riesgo. La mayora de las veces por no
haber desarrollado conocimiento sobre la gente o no considerar que pueda ser factible la
interrelacin con ellos. Se permite que los paradigmas se impongan y aslen a las personas. Prima
la comodidad personal sobre la incertidumbre del cambio.
3- Estndares de desempeo organizacional dbiles; La reticencia de asumir o ser medido por
resultados colectivos versus las tradicionales mediciones individuales prevalecen al interior de
muchas organizaciones, debilitando la implantacin de mecanismos de medicin colectivo. Los
lderes fallan al no desarrollar mecanismos claros de medicin de desempeo colectivo que hagan
de los equipos unidades responsables por los resultados alcanzados. La poltica interna desplaza
el desempeo colectivo.
Cuando nos acercamos a la terminologa y diferenciacin entre grupo y equipo de
trabajo suele surgir una cierta confusin sobre lo que es la definicin de uno y otro .
Un grupo son dos o ms personas que interaccionan bajo una dependencia mutua
para alcanzar objetivos comunes .
En cambio un equipo de trabajo est formado por personas que trabajan unidas
para cumplir una actividad laboral .
Trabajar en equipo no es fcil no todos los grupos obtienen xito porque dependen
devariables como el tamao , la capacidad de los miembros y muchas veces surgen
conflictos y presiones internas .
Los equipos de trabajo no estn aislados , estn condicionados por acciones
externas impuestas que normalmente son creadas para facilitar un ambiente que
incentive siendo la nica herramienta sobre la que los lideres y organizaciones
pueden actuar .
Cuando hablamos de estas condiciones deberamos centranos en los siguientes
puntos .
Participacin de sus miembros . Todos deben colaborar trabajando con
una sola persona que no lo haga mermar el trabajo en el equipo y la
consecucin de los objetivos planteados . Es como si a una mquina le quitamos
una pieza dejar de funcionar .
Habilidades directivas liderazgo .Un buen trabajo en equipo necesita a
un lder que se adapte a las diferentes circunstancias por las que atraviesa el
equipo en su contexto variando su actuacin como lder y adaptndose a las
diferentes personalidades que conforman el equipo con un rol distinto .Como
debe reconocerse es una figura esencial de cualquier equipo ya que recoge las
aportaciones y guia a todos hacia la consecucin del fin. Esta figura a lo largo
de la historia siempre ha existido el gr de una ideologia religiosa, el capitn
de un barco etc. Las organizaciones suelen seguir una organizacin jerrquica
con estructuras de autoridad en las que sabemos quin toma decisiones , quin
depende de quin y qu facultad tienen los grupos para tomar determinadas
decisiones . Los empleados en muchas ocasiones asumen funciones de carcter
gerencial pero deben recibir una seal para orientarlos hacia esa autodireccin
que buscan .Las organizaciones que facilitan la autonomia de sus empleados
obtienen valores de motivacin mayores y mejores resultados .
Mtodos , tcnicas y anlisis . Cualquier miembro de un equipo de trabajo
debe saber utilizar en mayor o menor medida una serie de herramientas como
el brainstorming o tormenta de ideas , las entrevistas , anlisis y solucin de
problemas . Se debe facilitar estas herramientas a todos sin que nadie quede
excluido para crear un dilogo entre todos los elementos . Si nosotros no damos
a conocer estas herramientasestaremos creando un clima de incertidumbre y
desasosiego . El ambiente sabemos que influye de manera contundente sobre la
actitud y energia de los trabajadores , pasamos ms de tres cuartas partes de la
vida en el trabajo y crear un ambiente acogedor debe ser esencial para cualquier
organizacin.
Espiritu de equipo . Cada organizacin tiene su cultura ,valores ningn
equipo ni futuro ni presente funcionar sino tiene claros estos conceptos. Estas
pautas por lo general no suelen estar escritas pero deben ser expuestas y
explicadas a los miembros del equipo . Conocer la poltica de la empresa es
fundamental para saber cuando podemos atravesar unos lmites o otros o
cuando por el contrario no debemos hacerlo
Comunicacin. El principio bsico de cualquier proceso de comunicacin es
saber escuchar . Posteriormente los participantes del equipo de trabajo
iniciarn su proceso de comunicacin cuando lo conozcan y podrn llegar a una
interaccin personal. Entender las distintas culturas que puedan existir en el
equipo de trabajo es fundamental puede estar compuesto por franceses ,
holandeses , ingleses o cualquier nacionalidad . El respeto es necesario tu
compaero no tiene porque convertirse en tu amigo pero si que reine un clima
de cordialidad .
Negociacin . Trabajar en equipo requiere solucionar problemas que puedan
surgir . Si sabemos hacer una buena negociacin produciremos sinergias y
cumpliremos los objetivos y fines que se persiguen . No nos debemos aferrar a
nuestra postura porque esto provocar una gran fisura en el equipo . Debemos
hacer un ejercicio de influencia mutua .
Produccir sinergias . Slo se consigue trabajar en equipo cuando existe una
verdadera produccin de sinergias . Cuando se logra ver por encima de cada
miembro su eficacia y eficiencia es cuando se llega a los resultados optimos en
esto puede ayudar la cultura de la organizacin .
Objetivos / metas. Deben ser definidos tanto desde el punto de vista
cuantitativo como cualitativo y en el tiempo. Haciendo en similitud con un
barco digamos que todos deben remar hacia el mismo camino y no cada uno
hacia el lado que mejor le convenga porque de otra manera como el barco no
llegara a puerto la organizacin no conseguira alcanzar su meta. Los
reglamentos de los equipos son muy necesarios porque definen que se puede
hacer y como hacerlo. A veces pueden ser demasiado rigidos provocando que no
se pueda utilizar la imaginacin. Actualmente muchas compaias estn optando
por desechar poltica que constrien esfuerzos de empleados dinmicos
reemplazandolos por versiones menos restrictivas.
Evaluacin . Es importante un sistema de evaluacin y tambin de
recompensas. Es conveniente motivar y recompensar al equipo en su totalidad
esto provocar un clima de unin entre los integrantes.
Concluyendo si aplicamos todos estos condicionantes podremos obtener un gran
equipo de trabajo siempre guiado por las emociones .
Este taller tiene como objetivo Identificar las habilidades necesarias para facilitar el desarrollo de
un trabajo en equipo, promoviendo el liderazgo como una prctica en la formacin de capacidades
directivas, as como la mejora en el autoconocimiento a travs de conocer de la preparacin en la
inteligencia emocional.

Dirigido a: Grupo multidisciplinarios.


Contenido:

INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA EL AMBIENTE LABORAL (8 horas)
1. Definicin de inteligencia, aprendizaje y dimensiones de la naturaleza humana.
2. Emociones y cerebro.
3. Habilidades bsicas de la inteligencia emocional.
4. Inteligencia emocional en la comunicacin.

LIDERAZGO Y COACHING (8 horas)
1. Anlisis del liderazgo en las empresas.
2. Formas de organizacin y equipos de trabajo.
3. Motivacin y liderazgo.
4. Coaching y equipos de alto rendimiento.

FORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO (8 horas)
1. Identificacin de problemas en el equipo.
2. Desarrollo de un equipo eficiente.
3. Estrategias de integracin: confianza y solucin de problemas.
4. Negociacin y solucin de conflictos.
El siguiente ensayo expone una perspectiva peculiar sobre la formacin y
fortalecimiento de equipos de trabajo detallando dicho concepto en un principio y
posteriormente desarrollando las ventajas sobre la maduracin de equipos que
genera el humorismo visto como el estado emocional ideal que ha de llevar los
miembros de un equipo de trabajo a conseguir la tan buscado realizacin personal
pero a travs del alcance satisfactorios de las metas de su equipo.



Hoy da se ha desvalorizado en gran medida la calidad en las relaciones humanas, lo cual
deseo recalcar como un medio clave para fomentar la actividad en equipo, sin embargo
sta no se dan tan fcilmente ya que la indisposicin acarreada por el aburrimiento en el
lugar de trabajo puede dominarla y convertir a los miembros de una empresa en personas
apticas que nicamente buscan culminar una jornada laboral y no esperan ms de su
participacin en dicho lugar.

Nuestros actuales trabajadores carecen de valor para romper paradigmas sociales y
carcter para formar relaciones productivas, es por esto que las comunidades laborales de
hoy han olvidado querer lo que hacen y por tanto su crecimiento tanto personal como
profesional no trasciende y se convierten en ecosistemas laborales altos en contaminacin
emocional, es por esto que el humorismo debe considerarse una herramienta vital para la
formacin de equipos de trabajo competentes.

Equipos de trabajo

Un equipo segn Katzenbach y Smith, es un "pequeo nmero de personas con
conocimientos complementarios, comprometidas en un propsito comn, en metas de
rendimiento y en una metodologa comn, de lo cual se consideran mutuamente
responsables".

Primeramente tenemos que tener claro que cualquiera que se considere un equipo de
trabajo debe asimilarse como parte de un conjunto comprometido a actuar siempre con
disposicin y alto sentido humano, ya que son las habilidades y los conocimientos de
todos los miembros de dicho conjunto las que determinaran los resultados ms no la
participacin individual nicamente.

El trabajo en equipo visto como un proceso est lleno de retos para cada uno de sus
integrantes y en la medida en que stos logren integrarse estos retos sern al final
satisfactorio. La unin que se logra al integrar un equipo es la oportunidad de
adquirir y conocer nuevos conocimientos y habilidades, se descubren y se conocen
las diferentes capacidades que posee cada uno de sus miembros, y es as como se logran
resolver los problemas que surgen, as como crear y mejorar estndares, dentro de un
equipo todos los integrantes se retroalimenta tanto del que sabe, como del que no sabe y
del que sabe ms; en general todos aprenden y por consecuente la empresa logran
alcanzar sin ningn problema sus metas.

Humorismo

El humor es un estado de nimo permanente en el individuo que a su vez, a mi punto de
vista, puede definirse como una cualidad que todos poseemos. Cada uno tiene una
acuarela de colores para poder pintar su humor del color que mejor le parezca, a veces
decidimos pasar das con buen humor mientras que otros das resultamos los seres ms
aborrecidos del planeta por nuestro mal humor.

Deca mi abuelo que, no hay mejor trabajo u oficio que aquel que te permita ser la
persona ms amable y ms alegre Esto me hace creer que es as como podemos
darnos cuenta de que lo que hacemos todos los das puede o no, resumirse en felicidad
sin pensar precisamente en obtener siempre la excelencia. De esta manera es como
comprendo que en la vida, como en el trabajo y en la familia, no se trata de hacer lo que
queramos para ser felices sino de querer lo que hacemos.

Todo es cuestin de actitud ante nosotros y ante la vida misma, porque hay quien nos dice
que nuestro temperamento calificar nuestra valenta para ser felices y nuestra capacidad
para producir ms de lo esperado, como lo menciona Roger Van Dean en el siguiente
argumento: Un ambiente de trabajo divertido es mucho ms productivo que uno
rutinario. A la gente que disfruta de su trabajo se le ocurren ms ideas. La diversin
es contagiosa. (Van Dean, Roger).

Por lo que s todo el mundo dejar de trabajar y comenzar a aprender a disfrutar
verdaderamente cada segundo de su vida junto a su familia y a sus compaeros de
trabajo, este planeta se saldra de rbita y dejara de ser rutinario para convertirse en una
estrella brillante por s misma.

Sin embargo, esto slo sera posible s cada uno de nosotros se permitiera rerse de s
mismo al mismo tiempo que aprendemos a rernos con otros y no de los otros, ya que slo
as lograremos saciarnos de la libertad suficiente para aliviar las necesidades de nuestro
cuerpo y de nuestra mente, satisfacindonos sin dejar espacios vacos que al tiempo son
los que nos convierten en personas obscuras, tmidas e incapaces de contagiar al otro de
optimismo y confianza para generar grupos ms exitosos.

Paradigmas en los Equipos de Trabajo

Como seres racionales que presumimos ser, debemos empezar a aprender un poco ms
de la naturaleza animal y su dinmica fraternal para ser capaces de comprender los
beneficios que nos da el superar esos lmites que nos hemos impuesto a lo largo de
nuestra vida al no permitirnos romper los esquemas morales por la preocupacin de las
crticas sociales.

Una familia de chimpancs sabe vivir unida, con una forma de hacer activa y un modo de
ser productivo, viven en grupos de familias sobre las ramas de un rbol, se trasladan de
un lugar a otro durante el da, algunos para conseguir el alimento para todos, otros para
cuidar a los ms indefensos y unos ms para jugar, ellos actan de acuerdo a sus
necesidades y a las de su grupo, compartindose las responsabilidades sin perder la
esencia de su habilidad para saltar de una rama a otra contentos y con el firme propsito
de alcanzar el objetivo establecido para cada uno a beneficio de los dems.

Esto lo relaciono con lo que Napier menciona en su libro Grupos: teora y experiencia,
refirindose a que el humorismo en un grupo convierte en interesante e incluso
emocionante lo que simplemente es tolerable, as como hace soportable lo aburrido,
manteniendo al mismo tiempo la realidad en perspectiva (Napier, Rodney W).

Se trata de dejar de hacer lo que tenemos que hacer y comenzar a hacer lo que queremos
como queremos hacerlo. Si necesitas llorar para encontrar en la risa la mejor medicina
para ese dolor, entonces llora, y si es la risa la primera lgrima para desahogar ese dolor,
entonces re todo lo necesario hasta calmar tu llanto.

Formacin de Equipos de Trabajo libres de contaminacin emocional

Alberto Spilzinger en su artculo El uso del humor en la terapia hace referencia a los
beneficios que el humor ejerce sobre nuestra salud y de acuerdo con su opinin y con el
pensamiento de Churchill quin nos dice que, la imaginacin consuela a las personas de
lo que no pueden ser, el humor las consuela de lo que son (Churchill, Winston).

Pero qu es lo que sucede en nuestra sociedad actualmente cuando todos decimos estar
muy ocupados y no contar con el tiempo suficiente para atender a aquel que nada nuestro
es, cuando en realidad, lo que suponemos, es que no es nada confiable hacerlo porque
tenemos miedo a recibir una respuesta no esperada o una burla dolorosa. Por qu no
podemos pensarlo de otra manera y tomar el riesgo de apreciarnos a nosotros mismos sin
esperar la crtica negativa del otro, dedicndonos a vivir con la firme condicin de que, si
algo despierta en nosotros el deseo de rer a carcajadas lo hagamos sin temor a nada, en
el momento que deseamos y de la forma que mejor nos plazca hacerlo.

Entendamos que es nuestro valor para ejercer nuestro buen humor el mejor canal
de comunicacin que podemos emplear para conocernos nosotros mismos, para
darnos a conocer y para darle al otro la oportunidad de reconocerse. As es como
uno a uno lograremos sentirnos capaces y con el mismo derecho que todos para
comunicar todo lo que deseamos transmitir como necesitamos que el otro nos escuche y
as fundir cualquier tensin en el ambiente en un sincero gesto de empata.

Conclusin

Por estas razones y de acuerdo con lo citado en el artculo Humor teraputico de Laura
Rojas-Marcos quien hace mencin sobre las declaraciones del psiclogo Eduardo
Juregui respecto a que trabajar con sentido del humor fortalece la motivacin
individual y colectiva, estimula la innovacin y optimiza la comunicacin interna
(Eduardo Juregui), concluyo que es recomendable estudiar el humorismo grupal a partir
del son que cada individuo ha comenzado a bailar, es necesario conocer las habilidades
emocionales del ser individual para trascender de un s mismo hacia un s para todos y as
hacer posible el arte de generar sonrisas a partir del dinamismo, la confianza, el respeto y
buen humor, que a su vez propiciar la creatividad y fomentar la identidad del grupo.

Siendo sta identidad el origen de la formacin de un equipo de trabajo libre de
obstculos sociales y emocionales que muy probablemente podran alentar los
resultados o destruirlo por s mismo.

Referencias bibliogrficas:

1. W. Napier, Rodney, Gershenfeld, Matti K., 2008. Grupos: teora y experiencia. 4 ed.
Mxico: Trillas
2. El efecto del humor en el trabajo, Recursos humanos. Consulta realizada el da 7 de
mayo del 2009 en:http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1214 .
3. El sentido del humor en el trabajo, Laura Rojas-Marcos. Consulta realizada el da 7 de
mayo del 2009
en: http://diverrisa.es/web/index.php?mact=News,cntnt01,detail,0&cntnt01articleid=212&cn
tnt01origid=91&cntnt01returnid=91
4. El uso del humor en la terapia, Luis Alberto Spilzinger. Consulta realizada el da 7 de
mayo del 2009 en: http://diverrisa.es/web/index.php?page=humor-terapeutico.

Inteligencia emocional en el liderazgo.
Por Hctor Gerardo Toledo Rosillo y Vernica Fonseca Hernndez.
GestioPolis.

Aunque el boom del tema de la Inteligencia Emocional se produce en la segunda
mitad de los aos noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de
dcadas anteriores.

El autor Goleman (quien se est tomando como referencia) menciona las investigaciones
realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David
McClelland cuyas investigaciones en los aos 50-60 condujeron a la formulacin de su teora
de la motivacin sobre las tres necesidades: poder, logro y filiacin.

Segn Goleman, McClelland realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico
a inicios de los aos setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existan sobre los
test de inteligencia como predictores del xito laboral, profesional o en una carrera directiva y
cuestion fuertemente la . falsa pero extendida creencia de que el xito depende
exclusivamente de la capacidad intelectual.

Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que las aptitudes acadmicas
tradicionales como las calificaciones y los ttulos- no nos permiten predecir adecuadamente
el grado de desempeo laboral o el xito en la vida. Planteaba que los rangos que
diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen
bien las cosas haba que buscarlos en competencias tales, como la empata, la autodisciplina
y la auto motivacin, entre otras.

Un artculo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparicin de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que est llevando a cabo.
Desde esa nueva perspectiva, una competencia es un rasgo personal o un conjunto de
hbitos que llevan un desempeo laboral ms eficaz o es, una habilidad que aumenta el valor
econmico de esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.

Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, sealan que el trmino inteligencia
emocional lo crearon en 1990 dos psiclogos de la Universidad de New Hampshire, John
Mayer; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los cuatro componentes y
habilidades bsicas de la inteligencia emocional, las siguientes:

1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
2. La capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o de generarlos a
voluntad, en la medida que facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.

Los grandes lderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo
y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad se
relaciona con nociones como la planificacin, la previsin o el poder de las ideas, pero la
realidad es ms sencilla: los grandes lderes son personas que saben manejar las emociones.

Poco importa lo que haga, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen
de movilizar la accin de un equipo, puesto que su xito no depende tanto de lo que hacen
como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un lder carece de
la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionara
como es debido.

La funcin emocional del lder es primal en las dos acepciones del trmino, es decir, como
acto original y como el acto ms importante del liderazgo.

Cuando los lideres encauzan las emociones en una direccin positiva, movilizan lo mejor de
las personas y provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen
en una direccin negativa, generan una disonancia que provoca los cimientos emocionales
en los que se asienta todo posible desarrollo. De ello, que la competencia de los lderes en
esta situacin emocional primal, es la que determina, en gran medida, que una organizacin
florezca o, por el contrario, se marchite.

Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional que posean lo lderes, es decir, en el modo en que se gestionan la relacin consigo
mismos y con los dems. As pues, los lderes que maximizan los beneficios del liderazgo
primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados
para el logro de objetivos.

El efecto provocado por el lder en las emociones del grupo va ms all de sus palabras
porque, segn ha revelado la investigacin, la atencin de los presentes se dirige mas a l que
al resto de los presentes. As cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a
todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el lder para ver cul es su reaccin.
En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen valorar muy positivamente la respuesta
emocional del lder y en torno a ella dan la suya, especialmente en el caso de situaciones
confusas en las que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido,
pues, podramos concluir diciendo que el lder es la persona que determina, de manera
explcita o implcita, la conducta y emociones del grupo.

Los lderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o hacen
caso omiso de las necesidades de los dems. Ellos son los nicos que pueden determinar el
quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus actividades.
El lder puede transmitir claridad y orientacin y alentar la flexibilidad, permitiendo as que todo
el mundo de lo mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga
determina su impacto emocional.

El hecho de sentirse bien genera la eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen
mejor la informacin, fomenten el uso de las reglas de la lgica y flexibilicen el pensamiento.
La investigaciones han podido corroborar que los estados de nimo positivos nos ayudan a
percibir mas positivamente los hechos y a los dems, lo cual contribuye, a su vez, a cobrar
mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que
alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la accin.

Existe una frmula para cuantificar la relacin empleado-empresa, segn la cual un aumento
de 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompaado de un aumento del 2
por ciento en los ingresos. No hay que olvidar que el lder contribuye a crear el clima del
servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposicin de los
empleados a satisfacer a sus clientes.

El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo
alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los
lderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasin y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. Tambin hay que decir que este tipo de lderes sabe
movilizar, cuando ello es preciso, el estado de nimo ms adaptado a las circunstancias,
utilizando la empata para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, hacindolos sentir
respetados y comprendidos.

Por el contrario, la disonancia, en suma, genera agotamiento, decepcin y desaliento a las
personas y les obliga a cambiar de trabajo. Adems, la disonancia tambin tiene otro costo
adicional, ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevndose consigo a casa
esta intoxicacin, puesto que las hormonas del estrs liberadas durante una jornada de trabajo
toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrentesanguneo.

Cuando el lder comprende su propia visin y valores y puede darse cuenta de las emociones
de los dems, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la
resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el lder debe conocer bien
sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la conciencia de uno mismo y
con ello aplicar los cuatro dominios de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo,
autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones.

Es muy importante para una organizacin reconocer de su personal quien es lder estrella,
existe un modelo de competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual el
primer paso consista en identificar a aquellos lideres estrella cuyos ingresos y rentabilidad
para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por ciento de resultados mximos. El siguiente
paso consisti en entrevistar a los lideres estrella as identificados y a aquellos otros cuyo
rendimiento era solo promedio, con la intencin de evaluar sus competencias. Los resultados
de esta investigacin determinaron que la fortaleza de los lderes estrella no resida en
ninguna habilidad tcnica ni cognitiva, sino en cuatro competencias caractersticas de la
inteligencia emocional: la motivacin de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar
en grupo y la habilidad para dirigir equipos.

Finalmente, se adiestr a otro grupo de directivos del sector en el cultivo de esas mismas
competencias, fijando objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente
reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la eficacia y rentabilidad
de de la empresa y con ello los ingresos se veran incrementados.

Tipos de Inteligencia

Los tipos de inteligencia para la aplicacin de este estudio, son:

1. La inteligencia interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los
motiva, como trabajan, como generan la unanimidad y la cooperacin entre ellos. Sensibilidad
a las emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a entender
aspectos importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus necesidades. Esta
inteligencia est basada en la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los
individuos y sus estados de nimo, intenciones, motivaciones y conductas. En estados ms
avanzados, esta inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los
deseos e intenciones a travs de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas interpersonales:
Asertividad, Empata, Congruencia y Escalera de inferencia.
2. La inteligencia intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que est dirigida
al individuo mismo. Es la habilidad de formar una visin real de uno mismo y ser capaz de
utilizar ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida. De
alguna manera es similar al concepto, mencionado anteriormente. La habilidad de acceder a la
vida emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento,
entender a otros. Est relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que
necesito, lo que deseo. Por qu estoy sintiendo lo que siento? Por qu pienso lo que
pienso? Cules son mis patrones y actitudes? En qu circunstancias tengo la tendencia de
expresar esas actitudes? Para alcanzar el xito en el rea que decidamos expresar nuestro
potencial individual se requiere un buen conocimiento de quien soy, que hago bien y cules
son mis limitaciones. As como celebrar los xitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos
que no son manejados apropiadamente.
Los individuos con una fuerte y firme inteligencia intrapersonal encontraran oportunidades
para usar sus fortalezas y aprender de sus limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia
intrapersonal se relaciona con el conocimiento de los aspectos internos del individuo, acceso a
las emociones y a sus posibles rangos. La capacidad de discriminar efectivamente entre las
emociones y poder tenerlas a nuestro servicio como medio de entendimiento y as decidir ms
efectivamente acciones alternativas. Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal
tienen un modelo claro de ellos mismos y pueden reconocer sus propias necesidades, y
deseos, lo mismo que los recursos personales para alcanzarlos. Herramientas: Manejo de
emociones, el proceso de la diferenciacin, autoestima, distorsiones cognoscitivas, optimismo,
meditacin, visualizacin guiada, auto hipnosis y relajacin progresiva.

Dominios de la Inteligencia Emocional y competencias asociadas

Competencia Personal, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos.

Conciencia de uno mismo
Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y
reconocer su impacto; utilizar las sensaciones viscerales como gua para la toma de
decisiones.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros
mismos y de nuestras capacidades.

Autogestin
Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los
impulsos conflictivos.
Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se
presenten.
Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.

Conciencia Social
Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos
relacionamos con los dems.
Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su
punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de
toma de decisiones y poltica de la organizacin.
Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y
los clientes.

Gestin de las Relaciones
Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten
altamente motivadoras.
Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.
Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los dems mediante el
feedback y la gua adecuada.
Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin.
Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de relaciones
Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin de equipos.

Tipos de Liderazgo

Estilos de Liderazgo
Como alienta la resonancia
Impacto sobre el clima
En qu casos resulta apropiado
Visionario
Esboza un objetivo comn que resulta movilizador.
Es el ms positivo de todos.
Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visin o cuando es necesaria una
direccin clara.
Coaching
Estableciendo puentes de conexin entre los objetivos de los empleados y las metas de la
organizacin.
Muy positivo
Contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayude a desarrollar su potencial a largo
plazo.
Afiliativo
Estableciendo un clima de relacin armnica
Positivo
Cuando se necesita salvar las diferencias existentes entre los miembros de un equipo,
motivarlos en situaciones crticas o fortalecer las relaciones.
Democrtico
Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la participacin.
Positivo
Cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para conseguir la participacin de
los empleados.
Imitativo
Establece objetivos desafiantes y estimulantes.
Inadecuadamente aplicado suele ser muy negativo
Para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados excelentes.
Autoritario
Elimina el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas.
Muy negativos, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado.
Cuando se requiere realizar un cambio muy rpido o con trabajadores muy conflictivos.

El liderazgo eficaz depende de un amplio repertorio de estilos, al momento de la seleccin del
personal ms adecuado para ocupar una posicin de liderazgo, debera tener en cuenta la
presencia de un repertorio flexible de los cuatro o ms estilos caractersticos de los lderes
excelentes (antes mencionados). En caso contrario, habra que preguntarse si la persona que
se est considerando para ocupar un determinado puesto directivo domina el estilo o los
estilos concretos que ms se adaptan a la realidad de la empresa.

El lder ms adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para hacer frente a
una situacin crtica, por su parte, debe tener las habilidades de un visionario, es decir, ser
capaz de trazar una nueva visin que resulte estimulante. Cuando la situacin es muy urgente
y exige un enfoque drstico, el estilo puntualmente ms adecuado es el autoritario. Si se
requiere del consenso de los empleados, de la construccin del compromiso o simplemente de
generar nuevas ideas, la persona requerida tendr que saber utilizar el estilo democrtico. Si
por ltimo, de lo que se trata simplemente es de dirigir a un equipo muy competente y
motivado, el estilo ms adecuado parece ser el timonel.

La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la fortalecimiento de las
competencias de la inteligencia emocional que resaltan un determinado estilo. Posiblemente
no se nazca siendo un lder (aun cuando la inteligencia emocional posee un importante
componente gentico), sin embargo el liderazgo puede aprenderse. Es un proceso no fcil y
que requiere tiempo y un compromiso muy profundo, pero el beneficio individual y grupal del
liderazgo que se asienta en la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.

En ocasiones, el reto consiste simplemente en emplear habilidades que uno ya posee. Es
posible, que la inteligencia emocional no solo se aprenda, sino tambin que puede
mantenerse durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos muy
concretos que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto luna de miel
que suele afectar a todo proceso de formacin y que supone el desvanecimiento de la mejora
inmediata al cabo de un periodo que vara entre los tres y los seis meses. Habitualmente, este
ciclo funciona del siguiente modo: la persona sale del proceso, entusiasmado y decidi a
mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrnicos,
cartas y llamadas telefnicas que atender. Su jefe y sus subordinados le abruman con todo
tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en
viejos hbitos. As es como va olvidando poco a poco todo lo que acaba de aprender y regresa
a sus viejas respuestas mecnicas, olvidndose lentamente la decisin de cambio y
descubriendo, un buen da, que todo vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede
decirse que la luna de miel ha concluido.

La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizajeautodirigido, es decir, en el
desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos, lo que queremos
ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de
su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos ahora). El aprendizaje autodirigido es
ms eficaz y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en consecuencia, los
pasos que debe dar para lograrlo. Este modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo
un investigador acadmico y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del
liderazgo.

Descubrimientos

El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno
de los cuales representa algn tipo de diferencias. Cada descubrimiento, debe utilizarse como
una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias
comentadas anteriormente y acabar siendo un lder emocionalmente inteligente.

Este tipo de aprendizaje deber ser repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se
realizan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un
esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hbitos acaba integrndolos en el
nuevo yo real. Es frecuente que esta modificacin de los hbitos, la inteligencia emocional y
los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros
sueos, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptacin es un proceso
que perdura toda la vida.

Cuando uno cobra clara conciencia de su visin ideal de mismo, se siente motivado para
desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere
ser. Poco importa que esa visin llegue a usted a travs del sueo, de la comprensin de los
valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexin porque, en cualquiera de
los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la
esperanza, convirtindose as en el combustible que mantiene la motivacin necesaria para
seguir trabajando durante el difcil y desesperante proceso del cambio.

El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quin es realmente
usted ahora, como acta, como le ven los dems y cules son las implicaciones de sus
creencias ms profundas. Algunas de estas observaciones sern congruentes con su yo ideal
(se consideran como fortalezas) mientras que otras, por el contrario, estar presente sus
debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la persona que usted es y la que le
gustara ser. El reconocer sus fortalezas y de sus debilidades allana el camino para modificar
su estilo de liderazgo.

Pero para que este proceso resulte un xito antes deber desarrollar el tercer descubrimiento
propuesto por este modelo y tendr que elaborar una agenda detallada (donde estn sus
fortalezas) sobre las acciones que deber realizar cada da para aproximarse a su ideal. El
programa deber ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a las habilidades que haya decidido
aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.

El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.

El quinto descubrimiento, consiste en darse cuenta de que usted necesita de los dems para
identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y
desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que sealar
que el autentico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de
oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en cuenta que los dems nos
ayudan a ver las cosas que dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos realizando,
corroborar nuestro modo de ver las cosas y permitirnos as cobrar conciencia de nuestro
funcionamiento. No hay que olvidar que los dems nos proporcionan el contexto ms
adecuado para la experimentacin y la prctica y, aunque el modelo se denomine proceso de
aprendizaje autodirigido, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la
participacin de los dems, no existe ningn cambio duradero.

Las personas con liderazgo primal (resonantes) han eliminado el molde de ser un lder,
creado a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura autoritaria y
obsoleta que diriga todos los hilos de la empresa desde su inaccesible oficina.

Los lderes resonantes saben cundo deben aplicar una modalidad colaboradora y cuando
ser visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir rdenes. Este tipo de lderes posee
una especial habilidad para conectar con lo que realmente es importante y plantear una visin
ideal que sintonice con los valores de sus subordinados. Son personas que motivan de
manera natural las relaciones, poniendo en la mesa cuestiones ocultas y generando una
sinergia que armonice a los grupos; son personas cuyo inters por sus empleados les lleva a
despertar su lealtad e inspirarles a dar lo mejor de s por los valores compartidos.

Todo esto es algo que el lder emocionalmente inteligente hace en el momento preciso, del
modo correcto y con la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera un clima de
entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser creativas y
dar lo mejor de s mismas. Y eso, da un valor agregado centrado en las situaciones humanas
que resulta esencial para el buen funcionamiento de cualquier organizacin.

Estos lderes estn ms impulsados por los valores y son ms flexibles, informales,
transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son lderes que se conectan con las
personas y con las redes, lideres con resonancia, lideres que saben contagiar su entusiasmo a
toda la organizacin, estimulando a sus subordinados. En definitiva, la resonancia es la
autentica clave del liderazgo primal.

Bibliografa

Inteligencia Emocional en Prctica- Manual para el xito personal y organizacional.
Daniel Gil Adi Ed. McGraw-Hill.
La Inteligencia Emocional- Porque es ms importante que el cociente
intelectual. Daniel Goleman. Ed. Bantam Books. 33 Edicin, mayo 2002.
El Lder resonante crea ms. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mckee. 2da
Edicin, marzo 2004.
Empata y comunicacin en los mandos
gerenciales
Publicado el 03 enero 2013 por Jcvalda

por Dr. Hctor Gerardo Toledo Rosillo y Lic. Alfonso Castellanos Bolaos
Hoy en da, las organizaciones deben apostar a capacitar a su personal, y reforzar
algunas competencias bsicas que ayuden a cambiar el punto de vista desde el cual
los empleados deben conducirse dentro de su organizacin, con la finalidad de que
toda ella sea ms efectiva y provea a los empleados de un mejor bienestar.
Todos los empleados debemos de ser capaces de ver la forma en que nos
comunicamos, de ser capaces de analizar los resultados que se obtienen y lo ms
importante: el grado de satisfaccin que resulta de tener entre nosotros una buena
comunicacin.
Por definicin, Comunicacin Organizacional consiste en la emisin y recepcin de
mensajes dentro de una organizacin compleja. Dicho proceso puede ser interno, es
decir, basado en relaciones dentro de la organizacin, o externo (por ejemplo, entre
organizaciones).
Qu condicin debe cumplirse para que pueda entenderse la importancia de la
comunicacin en los mandos medios dentro de una organizacin? Que sean
mejores escuchas! Que sean observadores diferentes, con ms herramientas de
manejo de alternativas frente al cambio, es decir, con ms posibilidades de accin!
Por qu debemos enfocarnos en dar ms distinciones a los mandos medios?
Pensemos un poco en que la mayora de las organizaciones, el destino de las
mismas, lo tienen los Directores o las personas que se encuentran en la parte ms
alta de la organizacin (los propietarios y/o los inversionistas), sin embargo, uno de
los niveles ms determinantes es el de los mandos medios, originado por la
importancia de sus roles, ya que estos determinan lo efectiva que pueda ser dicha
organizacin. Los mandos medios son el enlace entre los propietarios y/o
inversionistas y los niveles bajos; los primeros son los estrategas, los que dictan las
decisiones ms importantes y los segundos son los que ejecutan o llevan acabo la
operacin de dichas decisiones.
Por s solo, tratar de mejorar la comunicacin en los mandos medios no es tarea
fcil, ya que tambin debemos considerar las alternativas que tenemos frente al
cambio; una de ellas son las reacciones frente al cambio, dentro de las cuales
podemos citar el temor, el miedo, el enojo, la frustracin, la indiferencia, etc. Y la
alternativa que nos queda es, aprender a aprender.
Cules son los enemigos del aprendizaje? Pensar en forma soberbia, decir que
sabemos todo, ponerse barreras, inmadurez, miedo a preguntar, etc.
Haciendo un alto en el camino, la pregunta clave que los mandos medios deben de
plantearse a fin de poder visualizar hacia dnde vamos en la mejora de la
comunicacin, es la siguiente, Por qu me pagan? La respuesta nicamente es, por
conversar.
Conversar efectivamente asegura el correcto flujo hacia abajo de la informacin,
desde los niveles jerrquicos altos que permitan una correcta interpretacin,
implementacin y adaptacin de las estrategias organizacionales, as como tambin
la forma en que se van a transmitir los objetivos e ideas que van a ser seguidos y/o
alineados por los niveles operativos que influyan en la toma de decisiones.
Los mandos medios son detonantes de la forma en que se mueven los recursos,
llmense personal, proyectos, relaciones con el personal interno, relaciones con
proveedores, clientes internos y externos. Los mandos medios son observadores,
observadores diferentes por la forma en la que han vivido; entendiendo que cada
uno de nosotros tenemos realidades diferentes, somos observadores diferentes, con
sus respectivas conversaciones privadas, con historias, experiencias, valores,
formaciones, juicios, emocionalidades, etc.
Es muy importante que las organizaciones provean elementos suficientes para que
pueda haber un desempeo eficiente en los mandos medios. Entre estos elementos
deben definirse cmo debe ser el rol de las conversaciones en la empresa, dejar en
claro que el trabajo no manual es conversacional, todo el personal que integra la
empresa, llmense Directores, ejecutivos y profesionistas somos agentes
conversacionales. Debemos ver a la empresa como una red dinmica de
conversaciones.
Desde el punto de vista humano, el nivel jerrquico de los mandos medios tiene
vital importancia dentro de la organizacin, ya que es de todos conocido que en
muchos de los casos, los resultados que se piden no slo a los gerentes sino a sus
colaboradores, se anteponen a la calidad de vida, y esto tiene mucho impacto en lo
que llamamos ambiente laboral; bajo este esquema, el papel del lder debe estar
normado a tener conversaciones en las que indague acerca de las necesidades e
inquietudes de los dems, lleva acabo propuestas que den respuesta a dichas
inquietudes y promueve la accin con otros.
Muchas veces pensamos que conocemos la realidad y que podemos describirla, lo
cierto es que no conocemos la verdad o la realidad, nicamente interpretamos
lo que percibimos; hablamos y escuchamos desde el tipo de observador que somos.
El lenguaje genera realidades. Cada que hablamos, hacemos que algo suceda.
Interpretamos a los seres humanos como seres lingsticos, interpretamos al
lenguaje como generativo, interpretamos que los seres humanos se crean a s
mismos en el lenguaje y a travs de l. Rafael Echeverra
Desde nuestro punto de vista, como seres humanos nos queda claro que son tres los
dominios que todos tenemos: Cuerpo (expresin corporal de cmo digo las cosas),
Emocionalidad (la forma en que lo digo, las emociones y los estados de nimo),
Lenguaje (lo que yo escucho, lo que yo digo). La combinacin de los tres me da
como resultado la CONGRUENCIA, y ser congruente tambin es liderazgo y es
comunicacin!
En los mandos medios se encuentra el Know how de la organizacin, por eso no
slo es fundamental reconocer el valor de saber comunicar, si no tambin el de
saber escuchar, pero que entendemos por escuchar?
Hablamos para ser escuchados, es decir, el escuchar valida el hablar. Hablar NO
GARANTIZA el escuchar, Uno dice lo que dice y el otro escucha lo que escucha.
El escuchar no lo producimos, ocurre.
Escuchar = Or + Interpretar + Percibir; entendiendo por interpretar es dar sentido a
lo que una persona nos est diciendo.
Comunicarnos, genera, transforma identidades, transforma mundos, transforma
posibilidades, transforma futuros, nos hace ms creativos. La comunicacin no es
fcil, no slo es un intercambio de palabras, tambin es un intercambio de
expresiones, emociones, formas de decir las cosas y actitudes; entonces la Empata
no es ponerse en los zapatos para ver las cosas desde el punto de vista de la otra
persona, es la habilidad de llevarse bien con las personas.
Todas las personas tenemos diferentes intereses, por eso es importante que en la
comunicacin con otra persona, tengamos en cuenta el contexto en el cual se lleva
acabo la conversacin: cul es el mensaje involucrado en lo que nos est diciendo
la otra persona? Est pidiendo comprensin, son claras sus ideas, que tipo de
sentimientos est expresando, est pidiendo, regaando, agradeciendo,
cuestionando, actuando? Cul es mi corporalidad y emocionalidad ante el que me
est hablando, y cmo es la del que me habla?
La empata debe ayudarnos a conocer a la otra persona y hablarle con el corazn.
Muchas veces colocamos una coraza delante de nosotros para parecer inflexibles,
impenetrables y hermticos, pero la empata es la llave para traspasar sa barrera y
conocer las ideas; entonces la comunicacin es posible.
Si hablamos de nuestras propias ideas o inquietudes, siendo claros en nuestra forma
de analizar la situacin y el curso de las acciones que debemos tomar, entonces
estamos PROPONIENDO, estamos compartiendo nuestras inquietudes, no
solamente decir lo que quiero decir, sino porqu lo digo. Hablar para que el otro
muestre sus ideas y comparta la forma en la que observa las situaciones y comparta
la accin que considere ms adecuados, entonces estamos INDAGANDO, e indagar
es saber de qu se est haciendo cargo la otra persona al hablar? Por qu dice lo
que dice?
No hay que dar por sentado que hemos entendido lo que la otra persona nos acaba
de decir, hay que verificar la escucha. La empata nos ayuda a tener una mejor
comunicacin; las relaciones de los mandos medios con sus superiores y
subordinados deben de mejorar en la medida en que se conoce a las personas.
Puedo afirmar que la comunicacin es el pilar en el que descansa el xito en las
empresas, sin ella no podramos administrar de manera efectiva a nuestras
organizaciones; simplemente no podramos hacer una buena Planificacin,
Organizacin, Direccin y Control. La comunicacin nos permite transmitir la
informacin; en ese flujo de informacin deben incluirse a todos los niveles de la
organizacin y principalmente los mandos intermedios, que son los que transmiten
las indicaciones al resto del personal. La informacin transmitida puede verse
afectada por obstculos que impidan que esta llegue al receptor de una manera clara,
especfica y concreta; aunado a esto hay que tener presente que cada persona es
distinta y la interpretacin de la informacin recibida no va a ser la misma que
nosotros tenemos al emitirla.
Cmo podemos confirmar que el receptor ha comprendido el mensaje que hemos
emitido? Por la retroalimentacin! Que no es otra cosa que la comunicacin que
tiene el receptor con el emisor para CONFIRMAR que ha entendido el mensaje
emitido.
Qu es la retroalimentacin?
Es una descripcin de hechos, de percepciones y sentimientos. Es descrita por uno
mismo, con intencin de ayudar; la retroalimentacin debe ser oportuna (es decir, en
el momento adecuado, con la persona y en el lugar adecuado). Est dirigida al
comportamiento que el otro puede cambiar y tiene la caracterstica de que el otro la
toma o la deja si quiere y se da despus de pedir permiso para hacerlo.
Qu no es la retroalimentacin?
Evaluacin, juicio, reproche, consejo. Se discute, se polemiza, se quiere imponer;
cuando se habla por otros, cuando se habla en impersonal, en indirectas; cuando se
dirige a todos y a nadie. Aislada, impuesta, inoportuna y dirigida a aspectos que el
otro no puede cambiar.
Por la importancia que tiene la retroalimentacin, puedo decir que esta, tiene una
marcada incidencia en la emocionalidad del grupo, su disposicin a la accin, la
calidad en las relaciones interpersonales, en la confianza entre los miembros del
grupo y en las posibilidades de aprendizaje.
Llevar a la prctica la comunicacin no es cosa sencilla, saber escuchar es bsico y
no hacerlo nos lleva a cometer faltas que pueden ser voluntarias o involuntarias, que
IMPIDEN la comunicacin.
Entonces, cules son los enemigos de la comunicacin?
Tener una emocionalidad negativa, sostener conversaciones con base en juicios no
construye relaciones, antes al contrario, las destruye.
No saber pedir. Saber pedir es una competencia fundamental; muchas veces
tenemos juicios que bloquean el pedir, por ejemplo:
Descubrirn que no s, Muestro que soy vulnerable, Si pido quedo
comprometido, Voy a molestar, Me van a decir que no.
No cumplir las promesas. Quien promete asume el compromiso de producir algo en
el futuro mediante la ejecucin de ciertas acciones. La promesa es responsabilidad
de quien promete.
Cerrarse a las negociaciones. Cada vez que nos comunicamos, cuando nos reunimos
para buscar un acuerdo, estamos negociando. Una falta grave en la negociacin es
escuchar a medias o desconectarnos de la conversacin o darle el avin a la otra
persona y/o interrumpir cuando otro an est hablando.
Comunicarse no es sencillo, pero debemos tratar de que sea clara, concisa, efectiva,
enriquecedora, es decir, buscar hacerla trascendente.
Practicar a ser mejores escuchas, dar valor a los sentimientos de la otra persona, no
hacerle al adivino (intuir lo que la otra persona nos va a contar), si sabemos lo que
buscamos, iremos por buen camino.
La capacidad de vender, de comunicarse con otro ser humano, cliente, empleado,
jefe, esposa o hijo, constituye la base del xito personal. Las habilidades de
comunicacin, como hablar, escribir y negociar, son fundamentales para una vida
exitosa. Robert Kiyosaki
Autores Dr. Hctor Gerardo Toledo Rosillo - Doctor en Economa por el Instituto
de Economa y Organizacin de la Agricultura de la Academia de Ciencias de Sofa,
Bulgaria; Catedrtico Nivel Maestra de la Universidad Autnoma de Quertaro,
Campus San Juan del Ro; 26 aos de experiencia doctoral.
Lic. Alfonso Castellanos Bolaos
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por Dr. Hctor Gerardo Toledo Rosillo
Aunque el boom del tema de la Inteligencia Emocional se produce en la segunda mitad de
los aos noventa del siglo XX, los principales autores relatan antecedentes de dcadas
anteriores. El autor Goleman (quien se est tomando como referencia) menciona las
investigaciones realizadas por su difunto amigo y profesor de la Universidad de Harvard,
David McClelland cuyas investigaciones en los aos 50-60 condujeron a la formulacin de su
teora de la motivacin sobre las tres necesidades: poder, logro y filiacin.
Segn Goleman, McClelland realizo hallazgos importantes en sus investigaciones, que publico
a inicios de los aos setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que existan sobre los
test de inteligencia como predictores del xito laboral, profesional o en una carrera directiva y
cuestion fuertemente la . falsa pero extendida creencia de que el xito depende
exclusivamente de la capacidad intelectual.
Entre los criterios que planteo McClelland en aquellos estaba que las aptitudes acadmicas
tradicionales como las calificaciones y los ttulos- no nos permiten predecir adecuadamente
el grado de desempeo laboral o el xito en la vida. Planteaba que los rangos que
diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que simplemente hacen
bien las cosas haba que buscarlos en competencias tales, como la empata, la autodisciplina
y la auto motivacin, entre otras.
Un artculo de McClelland publicado en 1973 propicio la aparicin de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una persona, en el trabajo concreto que est llevando a cabo.
Desde esa nueva perspectiva, una competencia es un rasgo personal o un conjunto de
hbitos que llevan un desempeo laboral ms eficaz o es, una habilidad que aumenta el valor
econmico de esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.
Weisinger, al igual que otros autores y el propio Goleman, sealan que el trmino inteligencia
emocional lo crearon en 1990 dos psiclogos de la Universidad de New Hampshire, John
Mayer; y de Yale, Peter Salovey, quienes identificaron como los cuatro componentes y
habilidades bsicas de la inteligencia emocional, las siguientes:
1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisin.
2. La capacidad de poder experimentar determinados sentimientos, o de generarlos a
voluntad, en la medida que facilite el entendimiento de uno mismo o de otro persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un crecimiento emocional e
intelectual.
Los grandes lderes son personas motivadoras, personas que despiertan nuestro entusiasmo
y alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de explicar su especial habilidad se
relaciona con nociones como la planificacin, la previsin o el poder de las ideas, pero la
realidad es ms sencilla: los grandes lderes son personas que saben manejar las emociones.
Poco importa lo que haga, poco importa que se dediquen a planificar estrategias o se ocupen
de movilizar la accin de un equipo, puesto que su xito no depende tanto de lo que hacen
como del modo en que lo hacen. En este sentido debemos resaltar que, si un lder carece de
la capacidad de encauzar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionara
como es debido.
La funcin emocional del lder es primal en las dos acepciones del trmino, es decir, como
acto original y como el acto ms importante del liderazgo.
Cuando los lideres encauzan las emociones en una direccin positiva, movilizan lo mejor de
las personas y provocan un efecto que se llama resonancia. Cuando por el contrario, lo hacen
en una direccin negativa, generan una disonancia que provoca los cimientos emocionales en
los que se asienta todo posible desarrollo. De ello, que la competencia de los lderes en esta
situacin emocional primal, es la que determina, en gran medida, que una organizacin
florezca o, por el contrario, se marchite.
Por todo eso la clave del liderazgo primal se asienta en las competencias de la inteligencia
emocional que posean lo lderes, es decir, en el modo en que se gestionan la relacin consigo
mismos y con los dems. As pues, los lderes que maximizan los beneficios del liderazgo
primal son aquellos que saben encauzar positivamente las emociones de sus subordinados
para el logro de objetivos.
El efecto provocado por el lder en las emociones del grupo va ms all de sus palabras
porque, segn ha revelado la investigacin, la atencin de los presentes se dirige mas a l que
al resto de los presentes. As cuando, por ejemplo, alguien plantea una pregunta abierta a
todo el grupo, los ojos de los presentes se dirigen hacia el lder para ver cul es su reaccin.
En efecto, sucede que los miembros del grupo suelen valorar muy positivamente la respuesta
emocional del lder y en torno a ella dan la suya, especialmente en el caso de situaciones
confusas en las que los distintos miembros reaccionan de manera diferente. En cierto sentido,
pues, podramos concluir diciendo que el lder es la persona que determina, de manera
explcita o implcita, la conducta y emociones del grupo.
Los lderes aprueban o censuran, critican constructiva o destructivamente y respaldan o hacen
caso omiso de las necesidades de los dems. Ellos son los nicos que pueden determinar el
quehacer de un grupo de un modo que proporcione o despoje de significado a sus actividades.
El lder puede transmitir claridad y orientacin y alentar la flexibilidad, permitiendo as que todo
el mundo de lo mejor de si para alcanzar el objetivo previsto. Y el modo en que lo haga
determina su impacto emocional.
El hecho de sentirse bien genera la eficacia mental, permitiendo que las personas asimilen
mejor la informacin, fomenten el uso de las reglas de la lgica y flexibilicen el pensamiento.
La investigaciones han podido corroborar que los estados de nimo positivos nos ayudan a
percibir mas positivamente los hechos y a los dems, lo cual contribuye, a su vez, a cobrar
mayor conciencia de los recursos de que disponemos para alcanzar un objetivo, al tiempo que
alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones y nos predispone a la accin.
Existe una frmula para cuantificar la relacin empleado-empresa, segn la cual un aumento
de 1 por ciento en el clima emocional de los servicios va acompaado de un aumento del 2
por ciento en los ingresos. No hay que olvidar que el lder contribuye a crear el clima del
servicio y que, en ese mismo sentido, tiene mucho que ver con la predisposicin de los
empleados a satisfacer a sus clientes.
El modo en que el lder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo
alcance sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional. En este sentido, los
lderes emocionalmente inteligentes despiertan de manera natural la resonancia y su pasin y
entusiasmo reverberan en todo el grupo. Tambin hay que decir que este tipo de lderes sabe
movilizar, cuando ello es preciso, el estado de nimo ms adaptado a las circunstancias,
utilizando la empata para sintonizar emocionalmente a sus subordinados, hacindolos sentir
respetados y comprendidos.
Por el contrario, la disonancia, en suma, genera agotamiento, decepcin y desaliento a las
personas y les obliga a cambiar de trabajo. Adems, la disonancia tambin tiene otro costo
adicional, ya que quienes trabajan en ambientes nocivos acaban llevndose consigo a casa
esta intoxicacin, puesto que las hormonas del estrs liberadas durante una jornada de trabajo
toxica tardan mucha horas en desaparecer del torrentesanguneo.
Cuando el lder comprende su propia visin y valores y puede darse cuenta de las emociones
de los dems, es su capacidad de gestionar las relaciones la que contribuye a generar la
resonancia. Pero, para determinar el tono emocional de un grupo, el lder debe conocer bien
sus propias prioridades, lo que da nuevamente la importancia de la conciencia de uno mismo y
con ello aplicar los cuatro dominios de la inteligencia emocional: conciencia de uno mismo,
autogestin, conciencia social y gestin de las relaciones.
Es muy importante para una organizacin reconocer de su personal quien es lder estrella,
existe un modelo de competencia del liderazgo desarrollado por Lyle Spencer; en el cual el
primer paso consista en identificar a aquellos lideres estrella cuyos ingresos y rentabilidad
para la empresa se hallaban entre el 10 y el 15 por ciento de resultados mximos. El siguiente
paso consisti en entrevistar a los lideres estrella as identificados y a aquellos otros cuyo
rendimiento era solo promedio, con la intencin de evaluar sus competencias. Los resultados
de esta investigacin determinaron que la fortaleza de los lderes estrella no resida en
ninguna habilidad tcnica ni cognitiva, sino en cuatro competencias caractersticas de la
inteligencia emocional: la motivacin de logro, la iniciativa, la capacidad de colaborar y trabajar
en grupo y la habilidad para dirigir equipos.
Finalmente, se adiestro a otro grupo de directivos del sector en el cultivo de esas mismas
competencias, fijando objetivos y evaluando su desarrollo, un progreso que se vio claramente
reflejado en su rendimiento laboral; logrando, con ello un aumento en la eficacia y rentabilidad
de de la empresa y con ello los ingresos se veran incrementados.
Tipos de Inteligencia
Los tipos de inteligencia para la aplicacin de este estudio, son:
1. La inteligencia interpersonal. Es la habilidad de entender a otros individuos; que los motiva,
como trabajan, como generan la unanimidad y la cooperacin entre ellos. Sensibilidad a las
emociones de otros, habilidad de motivar y ayudar a otros individuos a entender aspectos
importantes y a cumplir con sus objetivos comprendiendo sus necesidades. Esta inteligencia
est basada en la capacidad de darse cuenta y poder diferenciar entre los individuos y sus
estados de nimo, intenciones, motivaciones y conductas. En estados ms avanzados, esta
inteligencia permite al individuo que la ha desarrollado ser sensible y leer los deseos e
intenciones a travs de mensajes sutiles y no obvios. Herramientas interpersonales:
Asertividad, Empata, Congruencia y Escalera de inferencia.
2. La inteligencia intrapersonal. Es una habilidad similar a la anterior solo que est dirigida al
individuo mismo. Es la habilidad de formar una visin real de uno mismo y ser capaz de utilizar
ese modelo para operar efectivamente enfrentando las circunstancias de la vida. De alguna
manera es similar al concepto, mencionado anteriormente. La habilidad de acceder a la vida
emocional propia como medio de entendimiento propio y, por medio de ese conocimiento,
entender a otros. Est relacionada con la conciencia, la habilidad de concientizar lo que
necesito, lo que deseo. Por qu estoy sintiendo lo que siento? Por qu pienso lo que
pienso? Cules son mis patrones y actitudes? En qu circunstancias tengo la tendencia de
expresar esas actitudes? Para alcanzar el xito en el rea que decidamos expresar nuestro
potencial individual se requiere un buen conocimiento de quien soy, que hago bien y cules
son mis limitaciones. As como celebrar los xitos y dedicar tiempo a mejorar esos aspectos
que no son manejados apropiadamente. Los individuos con una fuerte y firme inteligencia
intrapersonal encontraran oportunidades para usar sus fortalezas y aprender de sus
limitaciones y sobreponerlas. La inteligencia intrapersonal se relaciona con el conocimiento de
los aspectos internos del individuo, acceso a las emociones y a sus posibles rangos. La
capacidad de discriminar efectivamente entre las emociones y poder tenerlas a nuestro
servicio como medio de entendimiento y as decidir ms efectivamente acciones alternativas.
Los individuos con una alta inteligencia intrapersonal tienen un modelo claro de ellos mismos y
pueden reconocer sus propias necesidades, y deseos, lo mismo que los recursos personales
para alcanzarlos. Herramientas: Manejo de emociones, el proceso de la diferenciacin,
autoestima, distorsiones cognoscitivas, optimismo, meditacin, visualizacin guiada, auto
hipnosis y relajacin progresiva.
Dominios de la Inteligencia Emocional y competencias asociadas
Competencia Personal, estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con
nosotros mismos.
Conciencia de uno mismo
Conciencia emocional de uno mismo: ser conscientes de las propias emociones y
reconocer su impacto; utilizar las sensaciones viscerales como gua para la toma de
decisiones.
Valoracin adecuada de uno mismo: conocer las propias fortalezas y debilidades
Confianza en uno mismo: seguridad en la valoracin que hacemos de nosotros
mismos y de nuestras capacidades.
Autogestin
Autocontrol emocional: capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los
impulsos conflictivos.
Transparencia: sinceridad e integridad; responsabilidad.
Adaptabilidad: flexibilidad para afrontar los cambios y superar los obstculos que se
presenten.
Logro: Esforzarse por encontrar y satisfacer criterios internos de excelencia.
Iniciativa: prontitud para actuar cuando se presenta la ocasin.
Optimismo: ver el lado positivo de las cosas.
Conciencia Social
Competencia Social, estas competencias determinan el modo en que nos
relacionamos con los dems.
Empata: ser capaz de experimentar las emociones de los dems, comprender su
punto de vista e interesarnos activamente por las cosas que les preocupan.
Conciencia de la organizacin: capacidad de darse cuenta de las corrientes, redes de
toma de decisiones y poltica de la organizacin.
Servicio: capacidad para reconocer y satisfacer las necesidades de los subordinados y
los clientes.
Gestin de las Relaciones
Liderazgo inspirado: capacidad de esbozar visiones claras y convincentes que resulten
altamente motivadoras.
Influencia: utilizar un amplio abanico de tcticas de persuasin.
Desarrollo de los dems: saber desarrollar las habilidades de los dems mediante el
feedback y la gua adecuada.
Catalizar el cambio: alentar, promover y encauzar el cambio en una nueva direccin.
Gestin de los conflictos: capacidad de negociar y resolver los desacuerdos.
Establecer vnculos: cultivar y mantener una red de relaciones
Trabajo en equipo y colaboracin: cooperacin y creacin de equipos.
Tipos de Liderazgo
Estilos de Liderazgo Como alienta la resonancia Impacto sobre el clima En qu casos
resulta apropiado
Visionario Esboza un objetivo comn que resulta movilizador. Es el ms positivo de todos.
Cuando la necesidad de cambiar requiere de una nueva visin o cuando es necesaria una
direccin clara.
Coaching Estableciendo puentes de conexin entre los objetivos de los empleados y las metas
de la organizacin. Muy positivo Contribuir a que un trabajador mejore su actividad o le ayude
a desarrollar su potencial a largo plazo.
Afiliativo Estableciendo un clima de relacin armnica Positivo Cuando se necesita salvar las
diferencias existentes entre los miembros de un equipo, motivarlos en situaciones crticas o
fortalecer las relaciones.
Democrtico Tiene en cuenta los valores personales y estimula el compromiso mediante la
participacin. Positivo Cuando es necesario llegar a un acuerdo o un consenso y para
conseguir la participacin de los empleados.
Imitativo Establece objetivos desafiantes y estimulantes. Inadecuadamente aplicado suele ser
muy negativo Para conseguir que un equipo competente y motivado alcance resultados
excelentes.
Autoritario Elimina el temor proporcionando una direccin clara en situaciones crticas. Muy
negativos, porque suele aplicarse de un modo muy inadecuado. Cuando se requiere realizar
un cambio muy rpido o con trabajadores muy conflictivos.
El liderazgo eficaz depende de un amplio repertorio de estilos, al momento de la seleccin del
personal ms adecuado para ocupar una posicin de liderazgo, debera tener en cuenta la
presencia de un repertorio flexible de los cuatro o ms estilos caractersticos de los lderes
excelentes (antes mencionados). En caso contrario, habra que preguntarse si la persona que
se est considerando para ocupar un determinado puesto directivo domina el estilo o los
estilos concretos que ms se adaptan a la realidad de la empresa.
El lder ms adecuado para llevar a cabo el cambio de rumbo necesario para hacer frente a
una situacin crtica, por su parte, debe tener las habilidades de un visionario, es decir, ser
capaz de trazar una nueva visin que resulte estimulante. Cuando la situacin es muy urgente
y exige un enfoque drstico, el estilo puntualmente ms adecuado es el autoritario. Si se
requiere del consenso de los empleados, de la construccin del compromiso o simplemente de
generar nuevas ideas, la persona requerida tendr que saber utilizar el estilo democrtico. Si
por ltimo, de lo que se trata simplemente es de dirigir a un equipo muy competente y
motivado, el estilo ms adecuado parece ser el timonel.
La clave para el desarrollo de las habilidades del liderazgo consiste en la fortalecimiento de las
competencias de la inteligencia emocional que resaltan un determinado estilo. Posiblemente
no se nazca siendo un lder (aun cuando la inteligencia emocional posee un importante
componente gentico), sin embargo el liderazgo puede aprenderse. Es un proceso no fcil y
que requiere tiempo y un compromiso muy profundo, pero el beneficio individual y grupal del
liderazgo que se asienta en la inteligencia emocional merece la pena y resulta estimulante.
En ocasiones, el reto consiste simplemente en emplear habilidades que uno ya posee. Es
posible, que la inteligencia emocional no solo se aprenda, sino tambin que puede
mantenerse durante mucho tiempo, esto se ha demostrado en una serie de pasos muy
concretos que garantizan la continuidad del aprendizaje. Y no caer, en el efecto luna de miel
que suele afectar a todo proceso de formacin y que supone el desvanecimiento de la mejora
inmediata al cabo de un periodo que vara entre los tres y los seis meses. Habitualmente, este
ciclo funciona del siguiente modo: la persona sale del proceso, entusiasmado y decidi a
mejorar pero, apenas llega a su despacho, se encuentra con docenas de correos electrnicos,
cartas y llamadas telefnicas que atender. Su jefe y sus subordinados le abruman con todo
tipo de situaciones urgentes que resolver y las obligaciones no tardan en hacerle caer en
viejos hbitos. As es como va olvidando poco a poco todo lo que acaba de aprender y regresa
a sus viejas respuestas mecnicas, olvidndose lentamente la decisin de cambio y
descubriendo, un buen da, que todo vuelve a ser como siempre. Entonces es cuando puede
decirse que la luna de miel ha concluido.
La esencia del desarrollo del liderazgo descansa en el aprendizaje autodirigido, es decir, en el
desarrollo y la consolidacin intencional de algn aspecto de lo que somos, lo que queremos
ser o de ambas cosas a la vez. Pero para ello es preciso tener una imagen muy clara tanto de
su yo ideal como de su yo real (es decir, de quien somos ahora). El aprendizaje autodirigido es
ms eficaz y duradero cuando uno comprende el proceso del cambio y, en consecuencia, los
pasos que debe dar para lograrlo. Este modelo fue desarrollado por Richard Boyatzis, siendo
un investigador acadmico y consultor de organizaciones en el campo del desarrollo del
liderazgo.
El proceso de aprendizaje autodirigido atraviesa cinco descubrimientos diferentes, cada uno
de los cuales representa algn tipo de diferencias. Cada descubrimiento, debe utilizarse como
una herramienta para efectuar los cambios necesarios en las dieciocho competencias
comentadas anteriormente y acabar siendo un lder emocionalmente inteligente.
Este tipo de aprendizaje deber ser repetitivo, lo que quiere decir que los distintos pasos no se
realizan de un modo sucesivo, suave y ordenado, sino que cada uno requiere un tiempo y un
esfuerzo distintos. Con el tiempo, el ejercicio de los nuevos hbitos acaba integrndolos en el
nuevo yo real. Es frecuente que esta modificacin de los hbitos, la inteligencia emocional y
los estilos de liderazgo acabe provocando cambios en nuestras aspiraciones y en nuestros
sueos, es decir, en nuestro yo ideal. Y este ciclo de desarrollo y adaptacin es un proceso
que perdura toda la vida.
Cuando uno cobra clara conciencia de su visin ideal de mismo, se siente motivado para
desarrollar sus capacidades de liderazgo. En tal caso, uno comprende la persona que quiere
ser. Poco importa que esa visin llegue a usted a travs del sueo, de la comprensin de los
valores y compromisos que dirigen su vida o de la simple reflexin porque, en cualquiera de
los casos, la imagen es lo suficientemente poderosa como para evocar el entusiasmo y la
esperanza, convirtindose as en el combustible que mantiene la motivacin necesaria para
seguir trabajando durante el difcil y desesperante proceso del cambio.
El segundo descubrimiento se asemeja a mirar a un espejo y descubrir quin es realmente
usted ahora, como acta, como le ven los dems y cules son las implicaciones de sus
creencias ms profundas. Algunas de estas observaciones sern congruentes con su yo ideal
(se consideran como fortalezas) mientras que otras, por el contrario, estar presente sus
debilidades, es decir, discrepancias existentes entre la persona que usted es y la que le
gustara ser. El reconocer sus fortalezas y de sus debilidades allana el camino para modificar
su estilo de liderazgo.
Pero para que este proceso resulte un xito antes deber desarrollar el tercer descubrimiento
propuesto por este modelo y tendr que elaborar una agenda detallada (donde estn sus
fortalezas) sobre las acciones que deber realizar cada da para aproximarse a su ideal. El
programa deber ser satisfactorio y permitir ajustes tanto a las habilidades que haya decidido
aprender como a las realidades de su vida y de su trabajo.
El cuarto descubrimiento consiste en ejercitar las nuevas habilidades de liderazgo.
El quinto descubrimiento, consiste en darse cuenta de que usted necesita de los dems para
identificar su yo ideal, descubrir su yo real, reconocer sus fortalezas y sus debilidades y
desarrollar una agenda para el ejercicio de las nuevas habilidades. Porque hay que sealar
que el autentico desarrollo del liderazgo solo puede tener lugar en medio del torbellino de
oportunidades que nos brindan nuestras relaciones. Tengamos en cuenta que los dems nos
ayudan a ver las cosas que dejamos de lado, confirmar el progreso que vamos realizando,
corroborar nuestro modo de ver las cosas y permitirnos as cobrar conciencia de nuestro
funcionamiento. No hay que olvidar que los dems nos proporcionan el contexto ms
adecuado para la experimentacin y la prctica y, aunque el modelo se denomine proceso de
aprendizaje autodirigido, es realmente imposible de llevar a cabo en solitario. Y es que, sin la
participacin de los dems, no existe ningn cambio duradero.
Las personas con liderazgo primal (resonantes) han eliminado el molde de ser un lder, creado
a imagen y semejanza de los viejos magnates de la industria, una figura autoritaria y obsoleta
que diriga todos los hilos de la empresa desde su inaccesible oficina.
Los lderes resonantes saben cundo deben aplicar una modalidad colaboradora y cuando ser
visionarios, cuando deben escuchar y cuando impartir rdenes. Este tipo de lderes posee una
especial habilidad para conectar con lo que realmente es importante y plantear una visin
ideal que sintonice con los valores de sus subordinados. Son personas que motivan de
manera natural las relaciones, poniendo en la mesa cuestiones ocultas y generando una
sinergia que armonice a los grupos; son personas cuyo inters por sus empleados les lleva a
despertar su lealtad e inspirarles a dar lo mejor de s por los valores compartidos.
Todo esto es algo que el lder emocionalmente inteligente hace en el momento preciso, del
modo correcto y con la persona adecuada. Este tipo de liderazgo genera un clima de
entusiasmo y flexibilidad en el que las personas se sienten estimuladas para ser creativas y
dar lo mejor de s mismas. Y eso, da un valor agregado centrado en las situaciones humanas
que resulta esencial para el buen funcionamiento de cualquier organizacin.
Estos lderes estn ms impulsados por los valores y son ms flexibles, informales,
transparentes y sinceros que los de tiempos pasados. Son lderes que se conectan con las
personas y con las redes, lideres con resonancia, lideres que saben contagiar su entusiasmo a
toda la organizacin, estimulando a sus subordinados. En definitiva, la resonancia es la
autentica clave del liderazgo primal.
Autor Dr. Hctor Gerardo Toledo Rosillo - htoledomxarrobagmail.com
Doctor en Economa por el Instituto de Economa y Organizacin de la Agricultura de la
Academia de Ciencias de Sofa, Bulgaria; Catedrtico Nivel Maestra de la Universidad
Autnoma de Quertaro, Campus San Juan del Ro; 26 aos de experiencia doctoral.


razonamos tanto como vivir que no vivimos lo que vivimos, Leonardo se dio cuenta en el ao
ochenta que si mi mente fue programada para sufrir y lo haca muy bien, porque no buscar una
metodologa para programarla para que defienda la felicidad?, nuestra mente es el espejo de la
cultura con la que me educaron, si naci en una cultura que me han dicho por mi culpa, soy un
pecador, miedos, culpas, chantajes, cargos de conciencia, el coco, el hombre del costal, el hombre
de la bolsa, y todo lo que El qu dirn, y dioses que castigan, mi mente se programo para sufrir, y
no me autoriza a estar bien, cada vez que la vida me da una oportunidad de disfrutar la vida mi
mente se encarga de destruir esa opcin, y la destruye, la destruye y no lo hacemos a propsito,
no lo hacemos a propsito toda mente responde a reflejos condicionados y asociaciones
inconscientes si hasta creo que a Cristo lo mataron por culpa ma, si hasta creo que mi abuelita
sufri tanto por nosotros y hasta creo que mi madre no se divorciaba por mi por mi por m, yo no
tengo derecho a ser feliz y cmo vas a ser feliz si tu hermana se est peleando con su marido y
cmo voy a disfrutar la vida si en frica se estn muriendo de hambre es muy complicado como
nos educaron con chantajes con miedos, con chantajes espirituales que desde el siglo de mi
abuelita y dios me est mirando y la mente tiene tanto terror a disfrutar la vida que cada vez te lo
dije recin, te lo vuelvo a repetir cada vez que la vida me da una oportunidad de disfrutarla va a
haber algo que provoque miedo, discusin un problema o un auto castigo, eso es un reflejo
condicionado que la mente adquiere y no lo puede romper.
Que lindo amigazos que te atrevas a compartir este taller, el taller de sexualidad la mente que
enferma la mente que cura y el sistema inmune en una prctica muy simple, muy simple, vamos
hacer que se vuelva a comunicar cerebro cuerpo a travs del sistema nervioso como, como, mira,
mira cuando uno tiene miedo a sentir que siente cuando uno fue educado en una cultura donde
hasta sentir placer es pecado, la mente tiene terror a darme cuenta que siento que siento y ah es
cuando empezamos a generar dependencias como tu me haces sentir que siento yo creo que te
amo por que si no creo que te amo no me autorizo a sentir que siento, a travs de juegos muy
simples con el tacto vamos a tomar conciencia que nadie nos castiga si siento que siento, si
disfruto lo que soy, si disfruto mi cuerpo y cuando empezamos a restablecer el vinculo de vuelta
entre el cerebro y el cuerpo el sistema inmune empieza a tomar conciencia que ah esta el
problema puedo resolver esto puedo resolver aquello a travs de un juego muy simple, muy simple
de unos ejercicios muy simples que vamos a tener que hacer 3 o 4 semanas 5 semanas como
mximo vas a darte cuenta que bello que es que nadie te castiga nadie nos castiga si sentimos que
sentimos si disfrutamos lo que somos y cuando uno empieza a darse cuenta que el derecho a
sentir que siento esta en uno ya no presionamos a los dems no volvemos locos a los dems como
yo tengo miedo a sentir que siento creo que por que tu me haces sentir que siento tengo que creer
que te amo, confundimos amar con necesitar, empiezan los conflictos, empiezan las discusiones y
miles y miles de presiones que terminan en lo que tu ya sabes Podemos autorizarnos a darnos el
placer que esta cultura nos prohibi podemos autorizarnos a darnos cuenta que sentir que siento
no es pecado y por lo tanto no hay culpas ni hay miedos vas a encontrar en ti lo que hasta hoy
creas que alguien te poda dar Nadie te puede dar tu felicidad, nadie te puede dar la
satisfaccinson un monton de alteraciones mentales que provocan eso que estas viviendo como
depresiones, como angustias, como histerias, como tristezas




Segn la Sociedad Espaola para el Estudio de la Ansiedad y el Estrs SEAS, el estrs, en sentido positivo
puede intensificar la actividad laboral y la productividad de las personas llevndolas a un intenso desarrollo
de los recursos como la atencin, la memoria, el rendimiento, etc. No obstante, cuando dicho proceso de
estrs es muy intenso o simplemente se prolonga demasiado, los recursos que activa se agotan en los
individuos, llevndolos al cansancio, la enfermedad, la prdida de rendimiento, el detrimento de los procesos
cognitivos y la alteracin en los sistemas; fisiolgico, nervioso e inmunolgico, perturbando a su vez la
emocionalidad y la salud de las personas.
Nuestros talleres ofrecen a los participantes un espacio de interaccin prctico que los incita a
Evidenciar el impacto negativo del estrs en su salud, estilo de vida y ejercicio laboral.
Apropiar el entrenamiento y la prctica de diversas actividades de liberacin y manejo efectivo del estrs.
Enfocar de manera empoderante los desafos y presiones del trabajo, de tal manera que stos favorezcan a
la disminucin de los niveles de estrs.
Educarse en torno a la relajacin en ambientes de alto requerimiento, exigencia, tensin y presin.


Las consecuencias negativas del estrs son mltiples, pero a grandes rasgos,
cabe sealar su influencia negativa sobre la salud, as como sobre el deterioro
cognitivo y el rendimiento.
El estrs puede influir negativamente sobre la salud por varias vas, como
son:
1) por los cambios de hbitos relacionados con la salud,
2) por las alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos (como el sistema
nervioso autnomo y el sistema inmune) y
3) por los cambios cognitivos (pensamientos) que pueden afectar a la conducta,
las emociones y la salud.

En primer lugar, el estrs modifica los hbitos relacionados con salud, de
manera que con las prisas, la falta de tiempo, la tensin, etc., aumentan las
conductas no saludables, tales como fumar, beber, o comer en exceso, y se
reducen las conductas saludables, como hacer ejercicio fsico, guardar una
dieta, dormir suficientemente, conductas preventivas de higiene, etc. Estos
cambios de hbitos pueden afectar negativamente a la salud y, por
supuesto, pueden desarrollarse una serie de adicciones, con consecuencias
muy negativas para el individuo en las principales reas de su vida, como
son la familia, las relaciones sociales, el trabajo, la salud, etc. Veamos
algunos datos:
o (1) en algunas profesiones altamente estresantes hay tasas ms altas
de tabaquismo, alcoholismo y otras adicciones;
o (2) esto tambin es cierto en trabajadores desempleados, frente a lo
que tienen trabajo;
o (3) las personas con obesidad presentan niveles de ansiedad ms
altos que las personas que no presentan obesidad;
o (4) los trastornos de alimentacin (anorexia y bulimia) tambin
estn muy ligados con ansiedad;
o (5) muchas personas con fobia social tienen problemas con el
alcohol.
A su vez, el desarrollo de hbitos perniciosos para salud, como es el caso
de las adicciones, hace aumentar el estrs. Los programas de intervencin
para la reduccin del peso, o los programas de intervencin en adicciones,
o el tratamiento de los trastornos de alimentacin, etc., deben incluir
tcnicas de reduccin de ansiedad y manejo del estrs, pues cuando as se
hace mejoran su eficacia.

En segundo lugar, el estrs puede producir una alta activacin
fisiolgica que, mantenida en el tiempo, puede ocasionar disfunciones
psicofisiolgicas o psicosomticas, tales como dolores de cabeza
tensionales, problemas cardiovasculares, problemas digestivos, problemas
sexuales, etc. (Labrador y Crespo, 1993); a su vez, el estrs puede producir
cambios en otros sistemas, en especial puede producir una
inmunodepresin que hace aumentar el riesgo de infecciones (como la
gripe) y puede aumentar la probabilidad de desarrollar enfermedades
inmunolgicas, como el cncer (Cano Vindel y Miguel Tobal, 1994).
Veamos datos:
o (1) los pacientes hipertensos presentan niveles de ansiedad e ira ms
altos que las personas con presin arterial normal;
o (2) las personas que sufren arritmias, cefaleas, asma, trastornos de
piel, disfunciones sexuales, trastornos digestivos, contracturas
musculares, etc., por lo general presentan altos niveles de ansiedad;
o (3) los estudiantes en poca de exmenes (su principal periodo de
estrs) son ms vulnerables a la gripe o a enfermedades infecciosas
de tipo pulmonar, siendo ms vulnerables las personas con alta
ansiedad a los exmenes.
Los programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad mejoran el
bienestar psicolgico en todos estos casos, pero tambin disminuyen la
activacin fisiolgica y mejoran los sntomas fsicos de estas
enfermedades (reduccin de la presin arterial, disminucin de la
taquicardia en las arritmias, eliminacin del dolor en las cefaleas, etc.

En tercer lugar, el estrs puede desbordar al individuo de manera que
comience a desarrollar una serie de sesgos o errores cognitivos en la
interpretacin de su activacin fisiolgica, o de su conducta, o de sus
pensamientos, o de algunas situaciones, que a su vez le lleven a adquirir
una serie de temores irracionales, fobias, etc., que de por s son un
problema de salud (los llamados trastornos de ansiedad), pero que a su vez
pueden seguir deteriorando la salud en otras formas. Por ejemplo, una
persona sometida a estrs prolongado puede llegar a desarrollar ataques de
pnico, o crisis de ansiedad, que son fuertes reacciones de ansiedad, que el
individuo no puede controlar, con fuertes descargas autonmicas, temor a
un ataque al corazn, etc. Durante esta crisis el individuo interpreta
errneamente su activacin fisiolgica y piensa que le faltar el aire
(cuando realmente est hiperventilando), o que morir de un ataque al
corazn, o que se marear y caer al suelo, o que se volver loco, etc.
Posteriormente, estos ataques de pnico suelen complicarse con una
agorafobia (evitacin de ciertas situaciones que producen ansiedad), con
una dependencia de los ansiolticos, a veces con reacciones de depresin
por no poder resolver su problema, etc. (Peurifoy, 1993; Cano Vindel,
2002). Estos trastornos de ansiedad son mucho ms frecuentes en mujeres
que en varones (de 2 a 3 veces ms frecuentes), pero por lo general una
crisis de ansiedad coincide con un periodo de mucho de estrs que se ha
prolongado un cierto tiempo. Entre un 1,5% y un 3,5% de la poblacin
sufre trastornos de pnico con o sin agorafobia. La edad de aparicin se
encuentra entre los 17 y los 35 aos, justo en su edad ms productiva.
El estrs tambin puede ocasionar una serie de perturbaciones sobre los
procesos cognitivos superiores (atencin, percepcin, memoria, toma de
decisiones, juicios, etc.) y un deterioro del rendimiento en contextos acadmicos
o laborales (Cano Vindel y Miguel Tobal, 1996), laborales (Cano Vindel y
Miguel Tobal, 1995), etc. As, por ejemplo, los estudiantes con alta ansiedad de
evaluacin presentan una disminucin del rendimiento, mientras que los
programas de entrenamiento en reduccin de ansiedad a los exmenes no slo
reducen sta, sino que mejoran el rendimiento acadmico, aumentando la nota
media.
El estudio de cmo el estrs provoca interferencias sobre los llamados
procesos cognitivos superiores y sobre el rendimiento se ha llevado a cabo
fundamentalmente desde una perspectiva cognitivo-emocional y, sin duda, la
emocin con la que ms se ha trabajado a la hora de estudiar esta influencia
negativa sobre los procesos cognitivos ha sido la ansiedad.