Administracin

de Proyectos
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PM
Qu es el Capability Maturity Model (CMM)?
Por Lic. Carolina Urrutia
1

Segn el Gartner Group (Fuente: http://www4.gartner.com/4_decision_tools), el Capability Maturity
Model

(CMM

) para software es un conjunto de guas ampliamente aceptadas para desarrollar

organizaciones de software de alto desempeo. Watts Humphrey y sus colegas de IBM desarrollaron el
concepto original para el CMM en los aos 80.
Humphrey determin que la calidad de una aplicacin estaba directamente relacionada a la calidad del
proceso utilizado para desarrollarla. Para mejorar los procesos de desarrollo de aplicaciones, Humphrey
quera implementar el ciclo de mejora continua de W. Edwards Deming (ej: plan-do-check-act). Sin embargo,
los desarrolladores de aplicaciones han estado instalando mtodos y tecnologas de desarrollo mejorados sin
obtener mucha mejora.
Humphrey observ que las prcticas de
desarrollo de software mejoradas no
sobrevivan a menos que haya un cambio
en el comportamiento de una
organizacin de desarrollo de
aplicaciones (DA) para soportarlas. Su
visin nica era que las organizaciones
DA tenan que remover los impedimentos
para la mejora continua en un orden
especfico si queran tener xito.
Consecuentemente, Humphrey dise el
esquema de maduracin de procesos, un
camino de evolucin para ayudar a las
organizaciones DA a incrementar la
capacidad de sus procesos DA en cinco
etapas.
Durante la evolucin a travs de los cinco
niveles de maduracin, las prcticas de
desarrollo son transformadas desde un
estado indisciplinado, ad hoc, hasta
procesos disciplinados capaces de
obtener resultados predecibles.
reas de Procesos o Grupos de Prcticas del CMM
Nivel de Madurez Mejoras implantadas
5. Optimizado
Desarrollo de infraestructura de cambios
Evaluacin e implantacin de mejoras
Eliminacin de causas de defectos
4. Administrado
cuantitativamente
Administracin de procesos cuantitativamente
Establecimiento de baseline de capacidad
3. Definido
Establecimiento de infraestructura de mejoras
Identificacin procesos de software requeridos
Definicin de procesos de software comunes
Procesos de implantacin y administracin
Recoleccin de datos
Entrenamiento en toda la organizacin
Coordinacin con grupos no-software
2. Repetible
Administracin de requerimientos
Planeamiento y control de proyectos
Administracin de contratistas
Administracin de configuracin del producto
Medicin de proyectos
Polticas de cumplimiento
1. Inicial
Procesos no requeridos
En su ncleo, el CMM es un modelo nico de desarrollo y cambio organizacional. Mientras una organizacin
DA progresa de un nivel al siguiente, su cultura es transformada a travs de mejoras evolutivas de sus
procesos. Cada nivel de maduracin se caracteriza por la implementacin e institucionalizacin de diversos
grupos de prcticas (ej: reas de procesos) que contribuyen a la capacidad de desarrollo obtenida en aquel
nivel.












Los cinco niveles de madurez del C M M
Nivel 5 - Optimizado Administracin
de cambios
Prcticas de
mejora continua Nivel 4 Administrado
cuantitativamente
Administracin
de capacidad
Comprensin y
control cuantitativo Nivel 3 - Definido Administracin
de procesos
Procesos de ingeniera
comunes
Nivel 2 - Repetible Administracin
de proyectos
Prcticas
repetibles Nivel 1 - Inicial Administracin
de cambios
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Profesional de trayectoria en funciones de conduccin de proyectos informticos en la industria financiera-bancaria y en proyectos de
eBusiness en otras industrias y de tecnologa. Desarroll propuestas de grandes proyectos en Uruguay y Argentina. Fue destacada y premiada
en 1997 con The Club en Unisys. Actualmente, es Gerente de Proyectos e Instructora de PMvalue.
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Nivel 1 - Inicial (ad-hoc, inmaduro)
En el nivel inicial, la organizacin tpicamente no provee un entorno estable para el desarrollo de nuevos
productos. Cuando una organizacin carece de prcticas de gerenciamiento correctas, los beneficios de
buenas prcticas de desarrollo de producto integradas son socavadas por la planificacin inefectiva, y
sistemas de responsabilidades reactivos, atajos de procesos y sus riesgos asociados, el involucrar
tardamente a disciplinas claves, y poco foco en optimizar el producto para su ciclo de vida. El proceso de
desarrollo es impredecible e inestable porque es cambiado o modificado constantemente mientras progresa el
trabajo o vara de un proyecto a otro. El desempeo depende de las capacidades de los individuos o equipos
y vara con los perfiles innatos, conocimientos y motivaciones.
Nivel 2 - Repetible
En el nivel repetible, se establecen polticas de gerenciamiento de un proyecto de desarrollo y los
procedimientos para implementar esas polticas. Se institucionalizan procesos efectivos para el
gerenciamiento de los proyectos de desarrollo, que permiten a las organizaciones repetir prcticas exitosas
desarrolladas en proyectos anteriores, an cuando los procesos especficos implementados por el proyecto
podran diferir. Un proceso efectivo puede ser caracterizado como prctico, documentado, impuesto,
entrenado, medido y capaz de mejorar. Se instalan controles bsicos de proyectos y gerenciamiento. Los
compromisos de proyectos son realistas basados en los resultados observados en proyectos previos y en los
requerimientos del proyecto actual. Los gerentes de proyecto y lderes de equipo hacen seguimiento a los
costos, cronogramas, y requerimientos; y los problemas en cumplir los objetivos son identificados cuando
ocurren. Los requerimientos del producto y la documentacin de diseo son controlados para prevenir
cambios no autorizados. El equipo trabaja con los subcontratistas, si los hubiese, para establecer una fuerte
relacin cliente-proveedor.
Nivel 3 - Definido
En el nivel definido, se documenta el proceso estndar para desarrollar nuevos productos, basado en
prcticas de desarrollo integrado de productos, y estos procesos son integrados en un todo coherente. Los
procesos son utilizados para ayudar a que los gerentes, lderes de equipo, y miembros del equipo de
desarrollo se desempeen ms efectivamente. Un programa de entrenamiento organizacional es
implementado para asegurar que los empleados y gerentes tengan el conocimiento y los perfiles requeridos
para cumplir con sus roles asignados. Los proyectos dan forma al proceso base de desarrollo de la
organizacin para desarrollar sus procesos a medida que refleja las caractersticas nicas del proyecto. Un
proceso bien definido puede ser caracterizado como incluyendo criterio de disponibilidad, entradas,
estndares y procedimientos para realizar el trabajo, mecanismos de verificacin (como revisiones de
equipo), salidas, y criterio de terminacin. Los roles y responsabilidades son claramente definidos y
entendidos. Debido a que el proceso de software est bien definido, la gerencia tiene una buena visin del
progreso tcnico de todos los proyectos. Los costos, el cronograma y los requerimientos del proyecto estn
bajo control, y la calidad del producto es rigurosamente monitoreada.
Nivel 4 - Gerenciado
En el nivel gerenciado, la organizacin establece mtricas para productos y procesos y mide los resultados.
Los proyectos llevan a cabo controles sobre sus productos y procesos, estrechando la variacin en el
desempeo de su proceso de forma tal de caer dentro de lmites aceptables. Las variaciones significativas en
dicho desempeo pueden ser distinguidas de las variaciones al azar. Los riesgos involucrados en movilizar
tecnologas de nuevos productos, procesos y mercados son conocidos y administrados cuidadosamente. El
proceso de desarrollo es predecible porque es medido y opera dentro de lmites controlables. Este nivel de
capacidad de proceso permite a una organizacin predecir tendencias en la calidad del proceso y el producto
dentro de las fronteras cuantitativas de estos lmites. Cuando estos lmites son excedidos, una accin se
ejecuta para corregir la situacin. Como resultado, los productos son de una calidad predeciblemente alta.
Nivel 5 - Optimizado
En el nivel optimizado, la organizacin entera est enfocada en una mejora continua del proceso. La
organizacin tiene los medios para identificar las debilidades y fortalecer el proceso proactivamente, con el
objetivo de prevenir la ocurrencia de defectos. Los datos sobre la efectividad del proceso de desarrollo son
utilizados para realizar anlisis de costo-beneficio de las nuevas tecnologas de desarrollo y cambios
propuestos al proceso de desarrollo de la organizacin. Los equipos de desarrollo de productos analizan las
fallas y defectos para determinar sus causas. Los procesos de desarrollo son evaluados para prevenir la
ocurrencia de tipos conocidos de fallas y defectos que fueran recurrentes, y se distribuyen las lecciones
aprendidas a otros proyectos. La mejora ocurre debido a ambos avances incrementales en el proceso
existente y por innovaciones en el uso de nuevas tecnologas y mtodos.
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Dos viejos amigos .. .el CMM y la Administracin de Proyectos
Existe una fuerte interrelacin entre CMM y la Administracin de Proyectos como disciplina. De hecho se
pueden usar los procesos del CMM para mejorar las capacidades de Administracin de Proyectos. Teniendo
en cuenta que los procesos de la administracin de proyectos son definidos y repetidos, a partir del uso de
estas prcticas la capacidad del proyecto se estabiliza y resulta ms efectiva.
A continuacin se cita una tabla que contiene la interrelacin entre las Key Process Areas (KPAs) del CMM
y las Areas de Conocimiento de la Administracin de Proyectos promovidas por el PMI (basado en el
PMBOK, gua mundial estndar de la Disciplina de Administracin de Proyectos):

KPAs del CMM Areas de Conocimiento de PMI
Administracin de Proyectos
Actividades en Comn
Administracin de
Requerimientos
Administracin de Alcance
Administracin de las Comunicaciones
Captura de requerimientos
Planes de proyecto se basan en requerimientos
definidos
Cambios a requerimientos son administrados
Cambios a requerimientos son comunicados
Planificacin de
Proyecto
Administracin de la Integracin
Administracin del Alcance
Administracin del Tiempo
Administracin de los Costos
Administracin de la Calidad
Administracin de los RRHH
Administracin de las Comunicaciones
Administracin de Riesgos
Administracin de Subcontratistas
Actividades de proyecto son planificadas
Se realizan las estimaciones
Se utiliza un proceso de control de cambios
Se acuerdan compromisos y se cumplen
Se identifican riesgos y se documentan
Los recursos reciben entrenamiento
Se definen los roles
Los pliegos licitatorios y las propuestas elaboradas son
evaluadas
Se presupuestan los costos
Se planifican los mtodos de comunicacin
Se obtiene el personal necesario
Las medidas de calidad se planifican y documentan
Seguimiento y
Control de Proyecto
Administracin de la Integracin
Administracin del Alcance
Administracin del Tiempo
Administracin de los Costos
Administracin de la Calidad
Administracin de los RRHH
Administracin de las Comunicaciones
Administracin de Riesgos
Administracin de Subcontratistas
Se utiliza un plan de proyecto para realizar
seguimiento y para comunicar el estado del mismo
Se realiza la lnea de base del proyecto
Los cambios que se realizan al plan estn basados en
un proceso documentado
Se realiza seguimiento de los riesgos y las acciones
correctivas asociadas se llevan a cabo
Se informa el desempeo del proyecto
Se administran los contratos
Se revisan los compromisos acordados
Se hace seguimiento de los temas abiertos
Administracin de
Subcontratistas
Administracin de Subcontratistas Se hace seguimiento a un Plan de Abastecimiento
documentado
Se seleccionan subcontratistas calificados
Se evala el desempeo de los subcontratistas
Se monitorean mtricas de desempeo establecidas
previamente
Aseguramiento de la
Calidad
Administracin de la Calidad
Administracin del Alcance
Se identifican estndares de calidad y se hace
seguimiento de las mismas
Se establecen actividades para asegurar la calidad de
procesos y productos
Se establecen procedimientos para corregir
desviaciones de los estndares establecidos
establecidas previamente
Administracin de
las Configuraciones
Administracin de la Calidad
Administracin del Alcance
Se establecen procedimientos y procesos de control
de cambios y se hace seguimiento de ellos
Se monitorean y controlan las desviaciones del plan
Cmo empezar? Construya y Utilice
un Marco Metodolgico de Administracin de Proyectos!!
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Cmo empezar? Construya y Utilice
un Marco Metodolgico de Administracin de Proyectos!!
A partir de una capacitacin en la Administracin de Proyectos basada en las prcticas y estndares promovidos
por el PMI, una organizacin da el primer paso hacia un camino infinito de excelencia. Obteniendo el conocimiento
de los procesos y reas de conocimientos que componen dicha disciplina, los profesionales obtienen el
conocimiento necesario para poder dar el primer paso hacia una Certificacin CMM.

Con dicho conocimiento, se puede decidir implementar en la organizacin, un marco metodolgico para la
administracin de proyectos. Dicho marco metodolgico regir las reglas de juego, prcticas, herramientas,
formularios y tcnicas que todos los profesionales involucrados tienen que seguir a la hora de planificar y
posteriormente controlar un proyecto. El uso repetido y constante de dicho marco metodolgico permitir a la
organizacin alcanzar un nivel de excelencia en la administracin de proyectos y paralelamente, le permitir estar
en excelentes condiciones para certificarse en el nivel de CMM que desee.
Posicionndonos para el xito
Para permitir que su organizacin alcance su mximo potencial, las personas necesitan desarrollar habilidades en
los procesos, herramientas y tcnicas de la Administracin de Proyectos. Se debera ofrecer Mentoring y Coaching
al personal de una organizacin de forma tal que est en condiciones de entender y aplicar tanto los procesos de
mejoramiento de software como los principios de administracin de proyectos, a los proyectos en curso. A medida
que su organizacin madure, usted podr ver resultados claramente medibles en el cumplimiento de objetivos de
costos, cronograma y calidad. Usted tendr control sobre procesos de administracin de proyectos y podr
evolucionar hacia una cultura en la que la administracin de proyectos y los principios de mejoramiento en el
proceso de desarrollo de software estn claramente establecidas.


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