Elvira, en jaque por las renuncias de la Generacin Y

En tres meses, tres personas fueron a decirle que no queran trabajar ms, que estab
an buscando hacer otra cosa.
Elvira es responsable del rea de Recursos Humanos de una empresa de servicios de
450 empleados. En tres meses, tres personas fueron a decirle que no queran trabaj
ar ms, que estaban buscando hacer otra cosa, que vean que eso no era lo de ellos o
que no podan conservar sus espacios personales con los horarios que les planteab
a la firma.
Y se trata de buenos sueldos, de gente que hace un ao estaba feliz con poder hacer
esto y, ahora, vienen y te dicen que no, que no estn dispuestos, que quieren un
ao entero para irse de viaje, dice. Se refiere a los Millennials, la generacin nacida
entre 1983 y 2000, que est poniendo en jaque las tradicionales y jerrquicas estru
cturas con las que se mueven las organizaciones.
Veamos. Son optimistas y muy seguros de s mismos. El xito no pasa por tener dinero
, sino por hacer lo que quieren. Para ellos, el trabajo es un medio. Slo aceptan
tareas si estn motivados. Son nativos digitales, por lo tanto, capaces de encarar
multitareas: estudian, escuchan msica y ven videos al mismo tiempo. Estn habituad
os a la inestabilidad, a que todo avance, al ensayo y error. Son impacientes, fo
rmados en la cultura de los clics: todo se abre y se cierra en un instante.
Son autnticos, desfachatados en algunos casos, muy autnomos en sus opiniones. Por
lo general, tienen ttulos acadmicos y competencias suficientes. Estn acostumbrados
a hablar de igual a igual, siempre: con sus pares, con sus superiores, con sus s
ubordinados, con las marcas, con los clientes. En Argentina, han vivido siempre
en democracia y conocen los estragos que las crisis han causado en sus familias,
aunque muchos han vivido tambin la prosperidad de la ltima dcada. No estn dispuesto
s a guardar para despus, la premisa es el ahora.
En el mundo, se los cataloga como malcriados: hijos de hogares con menos nios que s
us abuelos, que han vivido pocas de bienestar.
Los que juzgan a estos jvenes (en las empresas, son los que no pasan los 30 aos) r
emarcan que son incapaces de tomar compromisos, que no se alinean con la cultura
de dar la vida por la empresa, que caracteriza a las generaciones anteriores. El
problema es que son juzgados por otros que no comparten esos paradigmas.
La irreverencia es irritante para algunos, aunque muchos ven una oportunidad de
romper los moldes. No se lograr contenerlos imponiendo normas de convivencia o de
clogos de obligaciones.
Los tendremos que aprovechar, mientras los tengamos, y no pensar ms en retenerlos,
se consuela Elvira, de 45 aos y 20 en esa empresa. Especialistas calculan que, en
un futuro cercano, el 80 por ciento de la poblacin estar alcanzada por las caract
ersticas de la Generacin Y. Es el capital humano futuro: la generacin que copar el m
ercado del trabajo. Son tambin los futuros clientes y los ciudadanos que conducirn
las instituciones. Mejor, no renegar tanto.
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Los jvenes que cambian las reglas: generacin Y
El 45% de la fuerza laboral en la Argentina naci entre 1980 y 1995; su relacin con
el consumo y el trabajo obliga a las empresas a repensar sus polticas
Inslito. Una sola palabra define, en mltiples ocasiones, el pensamiento de jefes,
compaeros de trabajo y tambin padres ante determinadas reacciones de jvenes de la G
eneracin Y en materia de trabajo. "Renunci por mail", dice un jefe, todava aturdido
mientras busca desesperadamente un reemplazo para una tarea impostergable. "En
la entrevista de trabajo ellos hacen las preguntas", dice un selector de Recurso
s Humanos que estaba acostumbrado a ser el interrogador. "Llega noviembre y empi
ezan las dudas sobre si van a continuar o se van a tomar cuatro meses de vacacio
nes para despus buscar otro puesto", se queja el dueo de una pyme.
Hay 80 millones de jvenes Y en el mundo, una fuerza laboral que de a poco cambia
las reglas. Algunos piensan que son un mal necesario, y comienzan a cambiar sus
estrategias para retenerlos despus de perder tiempo y dinero a causa de empleados
que simplemente desaparecen del mapa. Otros recurren a libros de autoayuda para
jefes desorientados. Y hay quienes bendicen a esta nueva generacin, que naci entr
e 1980 y 1995 y que proclama que no tiene miedo de perder el trabajo y que quier
e disfrutar de la vida.
Una encuesta de Deloitte revela que 47,5% de los Y slo piensa quedarse en la empr
esa entre seis meses y dos aos; 23,9% imagina no cambiar su trabajo slo por tres o
cuatro aos. Despus, su ruta y, en muchos casos, un sueo por cumplir: la propia emp
resa.
Edward Snowden, nacido en 1983, es un experto en tecnologa de Estados Unidos, ex
empleado de la Agencia Central de Inteligencia (CIA) y de la Agencia de Segurida
d Nacional (NSA). En junio de este ao hizo pblicos documentos secretos sobre progr
amas de la NSA, incluyendo uno de vigilancia. Su manera de actuar simboliza vari
os de los valores de la Generacin Y: conocimiento tecnolgico, facilidad para acced
er a la informacin, poco respeto por la jerarqua, cultura colaborativa 2.0, transp
arencia en todas sus formas. Hoy Snowden est exiliado en Rusia tras un pedido de
captura del gobierno de los Estados Unidos.
Slo en ese pas los Y representan el grupo econmico ms importante de su historia, segn
los nmeros de la consultora LHH, con representacin en la Argentina. Tienen un tot
al de ingresos de alrededor de 211.000 millones de dlares; gastan 172.000 millone
s de dlares por ao y ahorran 39.000 millones. En el plano local, una encuesta de A
decco demuestra que ms de 50% de los ejecutivos de RR.HH cree que su contratacin y
gestin es una prioridad.
Con defensores y detractores, la filosofa de vida de estos jvenes de hasta 33 aos,
empleados y tambin consumidores, es motivo de anlisis en el campo econmico, social
y psicolgico. El debate est vigente y despierta pasiones.
La edicin de mayo de la revista Time estuvo dedicada a los Millennials, con un ttu
lo que despert la polmica: The me, me, me generation, o La generacin yo, yo ,yo. Lo
s presenta como egocntricos, sacndose fotos constantemente para subirlas a las red
es sociales, narcisistas y vagos (menos para mandar un promedio de 88 mensajes d
e texto por da) ya que un 40% no quiere un trabajo con responsabilidades importan
tes. Pero por otro lado, se tienen fe. Otro 40% cree que deberan ser promovidos c
ada dos aos.
Jvenes que apuestan al cambio.

Adems de su manejo natural de la tecnologa, una particularidad marca la diferencia
con sus padres y abuelos. Ms personas de 18 a 29 aos viven con sus padres que con
una pareja, segn un informe de la universidad de Clark. Se trata de una situacin
que tambin les da ms libertad a la hora de decidir dejar su trabajo, aunque todava
no tengan otro. "Tienen ms autonoma, pero son sobreprotegidos. Se nota una madurac
in tarda. Requieren de las empresas ms contencin", dice Fabiana Gadow, directora de
RR.HH y Talento de Deloitte.
As se da un choque en la relacin jefe-empleado, con superiores que se enervan cuan
do notan que los Y no estn dispuestos a hacer el mismo esfuerzo que ellos para ll
egar ms lejos. Hacer carrera simplemente parece no interesarles. "Los jefes se qu
ejan de que no quieren trabajar, de que son vagos, pero en realidad los jvenes cu
estionan su propio modelo de xito. Por eso es un desafo para las organizaciones, c
uyo instrumento de motivacin era el futuro en la compaa. Ahora se trata de ofrecer
para el hoy, por ejemplo, flexibilidad", dice Pablo Maison, VP para Amrica latina
de RR.HH. de Unilever y autor de El trabajo en la posmodernidad.
Pero por otro lado "tienen una mirada fresca de las cosas y la mente puesta en l
a calidad de vida, algo que las generaciones mayores tienen que aprender", expli
ca Gadow. Una encuesta de Deloitte revela que 62% de los jvenes se describen como
innovadores, pero slo el 26% siente que los lderes hacen lo suficiente en sus emp
resas para fomentar estas prcticas. Cuando se les pregunta qu los estimula a propo
ner nuevas ideas y a participar en iniciativas innovadoras, el 53,5% dice que un
a cultura que valora y mide las contribuciones. Slo el 28,% habla de retribucione
s o incentivos monetarios.
La clave, en la tecnologa
Ral Lacaze, director de Gestin de Capital Humano de Telefnica Argentina, dice que c
asi 70% de los Millennials de Amrica latina tienen telfonos inteligentes. "El acce
so a la tecnologa genera una manera de conectarse y colaborar en equipo muy carac
terstica de esta generacin. Para ellos compartirla es natural. Simplemente fluye.
El poder no pasa por ser el dueo de la informacin, como a veces suceda con generaci
ones mayores, sino en cmo encontrarla y en la manera de procesarla."
Para Alejandro Masc, socio de Oxford Partners y autor de Entre generaciones, es l
a primera generacin en la historia que siempre convivi con la tecnologa de la infor
macin y no entiende el mundo de otra manera. "Esto deja marcas impresas en compor
tamientos, personalidad y demandas marcadas por la instantaneidad, la interaccin,
la distancia y la brevedad", dice.
"El mundo se divide para ellos en dos grandes categoras -dice Maison-. Aburrido y
divertido. As como saltan de pantalla en pantalla en un segundo, saltan de un tr
abajo a otro o se van a un emprendimiento personal. Es la cultura touch, Wii, Pl
ay, iPod, Ipad, etc."
Sin embargo, las empresas los necesitan como nunca antes necesitaron a los ms jven
es, algo que de alguna manera los hace irreemplazables, pero qu pasa con su compro
miso? "Yo estoy trabajo en esta empresa porque, aunque el sueldo no es muy bueno
, me prometieron flexibilidad", dice Pablo U.(25). "Ahora, les pido unos das para
irme de viaje porque hay una promocin y no me contestan, aunque s que no es duran
te un pico de trabajo. No hay razones vlidas para tenerme as. Se va a terminar la
promocin si no compro el pasaje ya. Tengo bronca. En cualquier momento me voy", d
ice este joven economista que no duda en renunciar por un motivo impensable hace
unos aos.
"No creo en el estereotipo de que no hay compromiso con el trabajo. Hay un cambi
o con respecto a la relacin que los Y establecen con las empresas", dice Ral Lacaz
e. "S es cierto que tienen menos pruritos a la hora de tomar decisiones con respe
cto a su futuro en una organizacin. Nosotros ramos ms sufridos". Para Lacaze, si es
tn motivados, son emprendedores, tienen ideas, se entusiasman con proyectos tanto
en el plano individual como dentro de una organizacin.
"No toleran que el trabajo sea fuente de infelicidad -dice Javier Casas Ra, CEO d
e PwC, una compaa que en 2016 tendr 80% de su fuerza laboral Y-. No estn dispuestos
a hacer enormes sacrificios por la empresa en desmedro de su vida personal."
Para Fabiana Gadow, muchos vivieron con padres que se pusieron la camiseta, pero
que en algn momento, especialmente en la crisis de 2001, se quedaron sin trabajo
, lo mismo que tanta gente despus de la crisis financiera internacional que comen
z en 2008. "Esto -comenta- impacta en la lealtad hacia las corporaciones". En los
Estados Unidos, se vieron conmovidos por el atentado a las Torres Gemelas, en 2
001 y la masacre de Columbine, en 1999, cuando dos adolescentes de 17 y 18 aos vct
imas de bulling (acoso escolar) asesinaron a 13 personas en el colegio secundari
o.
Los Millennials tomaron conciencia, en un grado mayor que sus predecesores, de q
ue la vida es una y tiene un final. "Todo puede pasar", dicen en la encuesta rec
iente de PwC, y se refieren no slo a debacles econmicas, sino tambin a desastres na
turales, inseguridad, enfermedades y epidemias, que llegan a su conocimiento en
forma inmediata a travs del mundo globalizado e hiperconectado. Basta recordar qu
e muchas primicias se dieron a conocer instantneamente a travs de Twitter, como po
r ejemplo el aterrizaje de emergencia de un avin de US Airways en el ro Hudson, en
2009.
Los Y saben que nadie puede comprar ms tiempo que el que tiene destinado, y as tom
an la antigua premisa del poeta romano Horacio (65aC-8aC): carpe diem, o goza el
da, es decir, viven el presente. En este contexto, Casas Ra habla de una juvenili
zacin social, "el mandato de la felicidad, natural de los Y, se hace permeable a
los adultos. Antes las doctrinas estructurales conceban al trabajo como sacrifici
o. Ahora veo que muchos tienen el mismo deseo de bienestar".
Es indudable que existe un cambio de paradigma. Alejandro Masc, transcribe en su
libro una ancdota de Tamara Erickson, coautora de Workforce Crisis: "Tuve una con
versacin con el director general de Finanzas de una gran empresa de Nueva York. M
e coment: "No puedo encontrar a quien contratar dispuesto a trabajar 60 horas por
semana. Puedes hablar con ellos?. Y yo le dije: "Por qu no empiezo hablando conti
go? Lo que ellos est diciendo en realidad es que lamentan que te lleve tanto tiem
po terminar tu trabajo".
Las conclusiones de un estudio reciente de PwC son que las organizaciones deben
poner en marcha algunos cambios: crear una cultura de trabajo flexible; estar al
da en tecnologa; ms transparencia en temas de compensaciones y oportunidades de ca
rrera; construir una comunidad, algo a lo que estn acostumbrados a travs de las re
des sociales y los wikis; viajes, oportunidades en el exterior o en el interior
del pas; escuchar, estar en contacto con la gente.
Segn la encuesta de Deloitte entre jvenes que trabajan en las empresas del ranking
Fortune 500, 63,5% las eligi por las oportunidades de desarrollo y crecimiento;
para 49,8% fueron los salarios y beneficios; slo 7,9% indic la estabilidad y segur
idad; el 47% habl de la reputacin de la empresa, donde hay gran nfasis en su respon
sabilidad social y con el medio ambiente, y para el 34,5% fue la ubicacin geogrfic
a.
Pero ahora tambin comienzan a darse algunas paradojas, como explica Andrea vila, d
irectora de la consultora Randstad. "Ya hay algunos Y que son jefes. Entonces oc
urre algo interesante. Estn los que siguen fieles a su ideologa, y aquellos que se
vuelven rgidos, justamente lo contrario de lo que combatan cuando recin empezaban.
"
vila cree que, en realidad, ya hay que preocuparse por los que vienen. Se trata d
e la Generacin Z, quienes hoy tienen 17 aos, que prcticamente nacieron con los disp
ositivos touch y que presentan otro tipo de desafos ya que su manera de trabajar
y de divertirse van de la mano. Adems, tienen la capacidad de hacer varias cosas
al mismo tiempo: los deberes, ver televisin, escuchar msica, jugar a travs de algun
a aplicacin, subir fotos a Facebook.
Cmo hacer para que hagan foco en una cosa a la vez ser el prximo desafo. O quiz, nuev
amente, sern las empresas las que tengan que cambiar..