CUNTO DEDICARLE A UNA DECISIN

Las buenas decisiones no implican buenos resultados, ensea la literatura de

anlisis de decisiones bajo incertidumbre. En este mundo crecientemente incierto,
la suerte se antepone con cada vez ms fuerza entre las decisiones y los
resultados.
Las buenas decisiones, aunque no nos hacen inmunes a la mala suerte, son la
mejor proteccin posible contra los malos resultados. Porque creemos ms en la
suerte inteli!ente" que en la suerte est#pida", nuestra receta para !anar por
suerte es tomar bien las decisiones.
MUCHO TIEMPO A LO TRIVIAL
$na ley de %urphy poco conocida, la de la trivialidad, plantea que el esfuerzo
dedicado a una decisin es inversamente proporcional a su importancia.&e
acuerdo con esta ley, las decisiones ms importantes, como la inversin de '((
millones de dlares en )azajstn por parte de una empresa o la eleccin de una
carrera profesional en el caso de un joven e!resado de la enseanza media,
reciben menos atencin que las decisiones ms triviales, como la del modo de
reproducir cien copias de un documento *fotocopia o impresin lser+, la eleccin
de la tienda donde comprar el microondas para la oficina, o del diseo y te,to de
un folleto.Las decisiones triviales se prestan para un anlisis minucioso y acabado
-se puede calcular e,actamente si es ms barato hacer cien fotocopias o cien
impresiones lser- por lo que analizarlas da a los ejecutivos una sensacin
placentera de precisin.Las decisiones ms estrat.!icas, como la de invertir en
)azajstn, son mucho ms complejas.Para analizarlas, hay que predecir el futuro,
incierto en innumerables aspectos/ las demandas futuras, el comportamiento de la
competencia, las tecnolo!0as que estarn disponibles, las pol0ticas econmicas
que se implementarn y la cultura del pa0s, entre otros.1ajo la ley de la trivialidad,
el mismo ejecutivo que con calma y precisin justific la decisin de imprimir en
lser las cien copias, toma sus decisiones estrat.!icas ms apresuradamente
razonando/ Esta decisin es demasiado complicada para ser analizada y sus
consecuencias son totalmente impredecibles2 1ien, ha!amos la inversin en
)azajstn".Para facilitar la comunicacin de los conceptos, ele!imos ejemplos
e,tremos a ries!o de que el lector concluya que la ley de la trivialidad no se da en
la prctica. 3ada uno puede juz!ar dnde le aprieta el zapato o en qu. !rado esta
ley se observa en su ambiente personal y profesional.4ecuerde aquel almuerzo de
ne!ocios en el que se deb0a discutir una decisin importante, pero que en realidad
se perdi el tiempo en trivialidades, tomndose la decisin, sin discusin al!una,
en el #ltimo minuto, cuando el !rupo se desped0a en el estacionamiento.Por
supuesto, los ejecutivos deben desafiar la ley de la trivialidad y asi!nar su limitado
tiempo, de manera que las decisiones ms importantes 5las ms estrat.!icas5
reciban relativamente mayor atencin.
Ley de Murphy: A ms importancia de una decisin, menos anlisis.
CULES SON LAS MS ESTRATGICAS
Pero, 6cules son las decisiones ms estrat.!icas5 Pan7aj 8hema9at propone el
si!uiente criterio prctico/ las decisiones ms estrat.!icas son las ms
irreversibles, aquellas que implican mayor compromiso. La irreversibilidad de una
decisin determina su importancia.La decisin de una empresa manufacturera de
construir una nueva planta especializada puede ser bastante estrat.!ica.
:upon!a, por ejemplo, que una firma est considerando esta decisin, para lo cual
ya ha comprado un sitio por un valor de ; millones de dlares. <hora debe decidir
si se construye o no la planta, con una inversin de otros ; millones de dlares.
3laramente, la decisin de comprar el sitio es menos estrat.!ica que la de
construir la planta. &ado que e,iste un mercado relativamente eficiente de sitios
industriales, la decisin de comprar el terreno se puede revertir vendi.ndolo.La
operacin de comprar y posteriormente vender un sitio est sujeta a los ries!os
de todo ne!ocio inmobiliario. 3omo los precios pueden cambiar entre la compra y
la venta, esta operacin puede, e, post, implicar !anancias o p.rdidas para la
empresa.:in embar!o, la decisin de construir la planta especializada *a la
actividad de la empresa+ es menos reversible. La inversin involucrada no es
recuperable si la planta no funciona bien y la empresa se arrepiente de haberla
construido, ya que la planta tiene menos valor para otras empresas.=tro ejemplo.
La decisin de comprar una placa para trabajar como chofer de ta,i en %anhattan
es poco estrat.!ica. Primero se debe comprar o arrendar una placa *permiso+ a
al!uien que la posea, e,istiendo un mercado secundario activo por placas. El
n#mero total de placas emitidas por la 3omisin de >a,is y Limusinas de la ciudad
no ha cambiado mucho desde '?;@, cuando el sistema fue instituido.La decisin
de comprar esta placa es poco estrat.!ica porque se puede revertir fcilmente,
vendiendo posteriormente la placa en el mercado secundario.Esta decisin de
operar un ta,i tambi.n sirve como ejemplo de la necesidad de que los anlisis
estrat.!ico y A<B concuerden. El estrat.!ico indica que la rentabilidad de este
ne!ocio deber0a ser baja, independiente de poseer o no la placa.El mercado de los
ta,is es muy competitivo porque tiene m0nimas barreras de entrada. La teor0a
econmica indica que los participantes de los mercados competitivosno tienen
renta. La necesidad de emplear una placa no implica una barrera de entrada, a
pesar de que las placas son escasas, debido a que se transan libremente en un
mercado secundario.El hecho de poseer o no inicialmente la placa es irrelevante
para la rentabilidad. En el caso de no poseerla, la rentabilidad debe ser calculada
incluyendo el costo de arrendarla. En el caso de poseerla, .sta debe ser calculada
incluyendo el costo de oportunidad de no arrendarla a un tercero.6Cu. hacer si el
A<B del proyecto de operar un ta,i en %anhattan no resulta cercano a cero, como
el anlisis estrat.!ico predice5 Do revisar0a ambos enfoques hasta que sus
recomendaciones coincidan.