Roberto Jijena Infante / Sesin Septiembre 06 de 2004

Lmina N 01
EL PORTFOLIO DE PROYECTOS
DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN

Gestin de Proyectos Informticos
Universidad Diego Portales
Roberto J ijena Infante
Lmina N 02
El objetivo de la empresa y la cartera
El objetivo de la empresa y la cartera
de proyectos.
de proyectos.
El principal objetivo de la incorporacin de tecnologa a los procesos
de la empresa, se vincula directamente a mejorar su posicin
competitiva.
La eleccin del portfolio eficiente de proyectos de tecnologas de
informacin sigue los mismos criterios econmicos de seleccin que
para cualquier eleccin de proyectos de otra naturaleza.
Ser entonces el criterio de rentabilidad, el umbral que permitir a los
proyectos tecnolgicos validarse dentro de una cartera de inversiones
de empresa.
La ilustracin siguiente seala el impacto de la ventaja tecnolgica.
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Lmina N 03
El objetivo de la empresa y la cartera de El objetivo de la empresa y la cartera de
proyectos. proyectos.
Mejora de los
mrgenes
Crecimiento de
la produccin
CUOTA
DE
MERCADO
DIVERSIFICACIN
Posicin
competitiva en
mercados de
la empresa
Posicin
competitiva
en otros
mercados
Nuevas
soluciones
ms eficaces
Superar una
imposibilidad
tcnica
Nuevos
mrgenes de
maniobra de
negocios
Ventaja sobre
el binomio
precio-funciones
Extensin de las
posibilidades de
utilizacin
Disminucin de
los costos de
produccin
Mejora de las
funciones
de uso
En procesos
En productos
Ventaja
tecnolgica
Contribucin de la tecnologa a
los objetivos de crecimiento y rentabilidad
(G.E.S.T., 1986)
Roberto Jijena Infante
Lmina N 04
El riesgo de la cartera de proyectos.
El riesgo de la cartera de proyectos.
McFarlan seala tres deficiencias serias en la prctica, que
involucran a la direccin general de la empresa y a la Gerencia
de T.I.:
Error al evaluar el riesgo de implantar un proyecto individual en el
momento de decidir financiarlo.
Error al considerar el riesgo agregado de implantacin de la cartera
de proyectos.
No reconocer que diferentes proyectos requieren diferentes tipos de
direccin.
Dado que muchos proyectos tienen ciclos de vida que cruzan varios aos, la
problemtica de dirigirlos ha de tratarse separando la percepcin del sistema
de control de gestin de proyectos, de calendarizacin anual, de la
perspectiva estratgica enfilada en el largo plazo.
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Lmina N 05
Riesgo en el
Riesgo en el
portfolio
portfolio
de proyectos.
de proyectos.
Factores de riesgo en la implantacin de un proyecto.
Consecuencias del riesgo.
Fracaso en lograr todos o incluso alguos de los beneficios previstos
debido a dificultades en la implantacin.
Costos de implantacin mucho ms altos de lo que se esperaba.
Tiempo de implantacin mucho mayor del sealado.
Rendimiento tcnico del sistema resultante por debajo del esperado.
Incompatibilidad del sistema con los equipos y programas
seleccionados.
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Lmina N 06
Riesgo en el
Riesgo en el
portfolio
portfolio
de proyectos.
de proyectos.
Elementos que influyen en el riesgo inherente:
Tamao del proyecto.
Cuanto mayor es el proyecto, mayor es el riesgo.
Experiencia con la tecnologa.
Debido a la gran probabilidad de que surjan problemas tcnicos imprevistos,
el riesgo aumenta con la disminucin de familiaridad de la empresa y del
grupo del proyecto con los equipos, sistema operativo, base de datos y
lenguaje de la aplicacin.
Estructura del proyecto.
En algunos proyectos la naturaleza de la tarea hace que, desde el inicio, las
salidas del sistema queden claramente definidas. Tales proyectos pueden ser
definidos como altamente estructurados. stos son mucho menos riesgosos
que aquellos cuyas salidas dependen del punto de vista de la direccin y, por
tanto, son susceptibles de cambio.
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Lmina N 07
Riesgo en el
Riesgo en el
portfolio
portfolio
de proyectos.
de proyectos.
Nivel de riesgo vs. tipos de proyectos.
Es posible establecer una combinacin de las distintas
variables que influyen en el riesgo, construyendo una
matriz que asocie a cada celda un diferente nivel de riesgo
de implantacin.
Para llevar esta matriz la empresa debe elaborar una bateria
de preguntas suceptibles de cuantificar, asignando valores
que le permita calificar el riesgo de los diferentes
proyectos.
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Lmina N 08
Riesgo en el
Riesgo en el
portfolio
portfolio
de proyectos.
de proyectos.
Alta Estructura Baja Estructura
Baja tecnologa
relativa a la
organizacin
Alta tecnologa
relativa a la
organizacin
Gran tamao
bajo riesgo
Gran tamao
bajo riesgo
(tendiente a mala
direccin)
Tamao pequeo
Riesgo muy bajo
Tamao pequeo
Riesgo muy bajo
(tendiente a mala
direccin)
Gran tamao
Riesgo medio
Gran tamao
Riesgo alto
Tamao pequeo
Riesgo medio-bajo
Tamao pequeo
Riesgo alto
Efectos del grado
de estructuracin,
dificultad tecnolgica
relativa a la
organizacin y tamao,
en el riesgo de
implantacin del
proyecto.
Cash & McFarlan
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Lmina N 09
Los instrumentos de gestin de proyectos. Los instrumentos de gestin de proyectos.
Hay un concenso implcito acerca de que existe una sola forma
correcta de dirigir proyectos.
Tambin la opinin autorizada se inclina por proponera los
ejecutivos la aplicacin uniforme a todos los proyectos, un grupo
adecuado de herramientas y mtodos de gestin de proyectos y
formas de organizacin estndares.
No obstante, la prctica profesional indica que existen diversas
formas de conducir un proyecto, a las cuales se corresponden
diversas formas de gestin y herramientas adecuadas.
No existe una forma vlida universal para dirigir todos los
proyectos.
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Lmina N 10
Los instrumentos de gestin de proyectos. Los instrumentos de gestin de proyectos.
Cash y McFarlan distinguen cuatro tipos de instrumentos o mtodos para
dirigir proyectos.
Instrumentos de integracin externa.
Mecanismos organizativos y de comunicacin que vinculan el trabajo del equipo
del proyecto con los usuarios, tanto a nivel de direccin como a niveles ms
bajos.
Mecanismos de integracin interna.
Aseguran que el grupo trabaja como una unidad integrada. Son controles de nivel
personal.
Instrumentos para la planificacin formal.
Estructuran por adelantado la sdecuencia de tareas, as como a estimar el tiempo,
dinero y recursos tcnicos, necesarios para ejecutar las tareas.
Mecanismos formales de control de resultados.
Permiten a los ejecutivos evaluar el progreso y a detectar posibles discrepancias y
poder de este modo establecer acciones correctivas.
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Lmina N 11
Los instrumentos de gestin de proyectos. Los instrumentos de gestin de proyectos.
Los controles de resultados han sido particularmente efectivos en los
siguientes escenarios.
1. Cuando se tiene una idea clara de los resultados que se desean.
2. Cuando los resultados deseados pueden controlarse.
3. Cuando las reas de resultados controlables pueden ser medidas de
forma efectiva.
Los proyectos con alta estructuracin y bajo grado tecnolgico
satisfacen estas condiciones muy bien. En estos escenarios los
mecanismos de control formal resultan muy efectivos.
Para proyectos con baja estructuracin, y para aquellos con un alto
grado de tecnologa, no son aplicables ninguna de las condiciones
anteriores, por tanto, el control de resultados slo ayuda de forma
limitada.
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Lmina N 12
Los instrumentos de gestin de proyectos Los instrumentos de gestin de proyectos
Instrumentos de integracin externa
Seleccin de un usuario como jefe del
proyecto.
Creacin del comit de supervisin
formado por usuarios.
Reuniones frecuentes y en profundidad
de este comit.
Proceso de control de cambios dirigido
por el usuario.
Distribucin de frecuente y detallada de
los informes del equipo del proyecto
entre los usuarios principales.
Hacer a los usuarios responsables de la
capacitacin del sistema.
Instrumentos de integracin interna
Seleccin de un profesional de TI con
experiencia para dirigir al grupo.
Frecuentes reuniones del grupo.
Preparacin y distribucin con
regularidad, entre los miembros del
equipo, de informes referentes a
decisiones clave sobre la evolucin del
diseo.
Rotacin baja de los miembros del
equipo.
Asistencia tcnica exterior.
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Lmina N 13
Los instrumentos de gestin de proyectos. Los instrumentos de gestin de proyectos.
Instrumentos de planificacin formal
Cartas GANTT, Redes PERT, CPM,
etc.
Seleccin de fases delimitadas por
hitos.
Estndares de especificacin de
sistemas.
Especificaciones de estudio de
viabilidad.
Procesos de aprobacin del proyecto.
Procedimiento de revisin del proyecto
tras su implantacin.
Intrumentos de control formal
Informe de anlisis peridico de
desviaciones del plan.
Disciplinas de control de cambios.
Reuniones regulares de presentacin
de final de fase.