U UN N CASO CASO COMN COMN

Un nuevo proyecto comienza dentro de la empresa.

Con anterioridad se han realizado algunos proyectos
similares. Aunque la mayora se han atrasado, casi
todos ellos han dejado ganancias para la empresa.
Esta situacin -en apariencia paradjica- se ha
logrado gracias al traajo decidido de los miemros
del equipo de traajo, quienes han laorado gran
cantidad de horas e!tras para conseguirlo. El cliente
"por supuesto- aunque en reiteradas ocasiones ha
mani#estado que el resultado no era e!actamente lo
que $l esperaa, ha quedado satis#echo. Con algunos
otros "sin emargo- no ha sido as% pero son los
menos. &u desaproacin no se considera peligrosa
para la atraccin de otros clientes potenciales.
En la reunin inicial del nuevo proyecto se plantea la
importante pregunta' ()Cu*nto coraremos+,, (-o
que duremos, es la respuesta general. Ahora ien'
()Cu*nto vamos a durar+, A esta pregunta hay una
mayor cantidad de respuestas' (. meses,% (/o, creo
que son menos, digamos 0 meses,% (1or supuesto
que no, este cliente parece un poco di#cil, yo dira
que 2 meses es lo m*s prudente,. 3espu$s de largos
y tensos minutos de discusin se llega a un
consenso' . meses y medio. &e nomra un
coordinador, se coloca el monto en el contrato y el
proyecto comienza.
4res meses despu$s "a escasas dos semanas para la
#echa de #inalizacin acordada- se da la primer
(reunin de control,. (Estamos atrasados, son las
primeras palaras del coordinador. (3os de los
colaoradores renunciaron y hemos tenido prolemas
con las m*quinas,. -a pregunta de la gerencia no se
hace esperar' ()Cu*nto tiempo hace que sucedieron
esas cosas+,. (Un mes lo de los colaoradores y .
semanas lo del equipo, otiene por respuesta.
(Entonces )1orqu$ no se dio el aviso en ese
momento+,
3espu$s de 5 meses de ejecucin 6el dole de lo
originalmente estimado7 se #inaliza el proyecto.
8racias a una renegociacin con el cliente, $ste
accedi a pagar algunas horas de m*s a las indicadas
6situacin que por supuesto no #ue de su total
agrado7. Este hecho, ayud a minimizar las p$rdidas
en el proyecto. /o ostante, de los 90 proyectos
restantes, : tami$n est*n atrasados. Esta situacin
ha llevado a la empresa a en#rentar serios prolemas
de liquidez.
)Cu*l es el nomre de esta compa;a+ (&u empresa,.
&i no es as, puede camiarle orgullosamente el
nomre a (Empresa e!itosa, slida y rentale,.
1. 1. U UNA NA RELACIN RELACIN OCULTA OCULTA
-a mayora de empresas tienen prolemas en la
ejecucin de sus proyectos. &in emargo, el mayor
inconveniente que en#rentan no es $se, sino m*s ien
el hecho de no reconocer la relacin entre
administracin de proyectos y productividad. 3el
ejemplo anterior se pueden otener las siguientes
conclusiones'
-a duracin del proyecto no #ue adecuadamente
estimada
/o se estaleci un proceso #ormal de control
que permitiera medir el avance
/o e!isten canales de comunicacin ptimos en
la empresa
/o se otuvieron adecuadamente los
requerimientos y e!pectativas del cliente
/o se evaluaron los riesgos y por supuesto no se
cre ning<n plan para mitigar su aparicin
/o se tiene de#inido un plan de calidad que
asegure la estandarizacin y repetitiilidad de los
procesos
-a organizacin no es e#icaz en la ejecucin de
sus proyectos y lo m*s crtico
=-a empresa est* en prolemas>
&i el proyecto huiese durado el tiempo estimado la
empresa hara tenido tiempo para desarrollar al
menos otro m*s 6lo que signi#ica un incremento en la
produccin7. &i el proyecto se huiese controlado,
los prolemas se haran corregido en el momento en
que ocurrieron, el atraso no e!istira o sera mnimo%
el impacto en los costos sera menor y la e#iciencia se
hara aumentado.
A#ortunadamente, la totalidad de los prolemas
presentados en el punto anterior tienen solucin. -a
administracin de proyectos provee m$todos,
t$cnicas e instrumentos para gestionar
adecuadamente $stas y otras situaciones
prolem*ticas similares.
Una adecuada gestin de proyectos garantiza a la
empresa un marco de traajo ptimo que, cuando es
seguido adecuadamente, permite a la organizacin
ma!imizar el uso de sus recursos en pos del
cumplimiento de los proyectos. 3e haer e!istido un
proceso administrativo adecuado, el proyecto
ejemplo en este artculo hara cumplido sus metas
6las cuales se huiesen estimado de #orma m*s
(realista,7, el cliente estara completamente
satis#echo y lo m*s importante, la empresa no
tendra prolemas econmicos.
2. 2. H HACIA ACIA UN UN CAMINO CAMINO DE DE MADUREZ MADUREZ
Aunque los ene#icios de una adecuada
administracin de proyectos son de car*cter
altamente positivo dentro de la empresa, $stos no
llegan por s solos o de #orma instant*nea. -a
organizacin dee pasar primero por un (camino de
madurez, que le permita implementar los procesos
Aumente su productividad administrando mejor sus proyectos: Aumente su productividad administrando mejor sus proyectos:
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&i desea conocer m*s acerca de cmo mejorar la competitividad de su empresa,
accese otros artculos como $ste en la seccin xito Empresarial xito Empresarial de nuestro sitio ?e' ???.cegesti.org
administrativos para proyectos de manera e#ectiva y
con el menor impacto negativo en la cultura
organizacional.
El 3r. @arold Aerznes de la empresa norteamericana
BB- "consultora en administracin de proyectos-
propone el siguiente modelo para alcanzar el grado
de madurez mencionado anteriormente'
Como se puede oservar, el modelo est* compuesto
por una serie de pasos los cuales se descrien a
continuacin'
0.9. Ctencin de un lenguaje com<n
&igni#ica asegurarse que todos los miemros de los
distintos equipos de traajo comprenden y
aplican uni#ormemente los conceptos de
administracin de proyectos
0.0. Creacin de procesos comunes
Una vez que se hala un (lenguaje com<n, se continua con
la agrupacin de conceptos en procesos de uso
generalizado por los distintos equipos de
traajo. El es#uerzo en este punto se concentra
en garantizar la repetitiilidad de los mismos.
0... Creacin de una metodologa <nica
El ordenamiento de los procesos comunes en una secuencia
lgica da como resultado el desarrollo de una
metodologa. Esta metodologa dee ser <nica,
de manera tal que, sin importar la naturaleza
del proyecto, $ste se pueda administrar
siguiendo los lineamientos en ella descritos.
0.2. Evaluacin de proyectos
6(DenchmarEing,7
-a comparacin slo es posile entre cosas que se
asemejen. &lo se pueden comparar proyectos
si se administran ajo una misma metodologa.
Este paso es alcanzado en el nivel anterior.
Ahora los proyectos se pueden medir y
comparar unos con otros con el #in de otener
conclusiones que permitan retroalimentar
positivamente la metodologa.
0.F. Gejora continua
El paso anterior representa un acercamiento a esta #ase.
En este nivel las empresas son capaces de
capitalizar e#ectivamente sus e!periencias en
mejoras de ndole metodolgico.
3. 3. E ELIGIENDO LIGIENDO EL EL MEJOR MEJOR MEDIO MEDIO DE DE TRANSPORTE TRANSPORTE
E!isten di#erentes alternativas para seguir el camino
de madurez propuesto. Gucho se ha dicho y escrito
sore la administracin de proyectos y gran parte de
ello se ha llevado e!itosamente a la pr*ctica.
/umerosas instituciones se han dedicado por entero
a #acilitar a las empresas el alcanzar los distintos
grados de madurez descritos anteriormente y por
consiguiente, aumentar su productividad y la
posiilidad de $!ito en los negocios. El Bnstituto para
la Administracin de 1royectos 61GB por sus siglas en
ingl$s7 se destaca como organizacin lder en este
campo. Ellos han recogido sus e!periencias en una
serie de liros y charlas dentro de las se destaca el
(Cuerpo de Conocimientos en Administracin de
1royectos, 61GDCA7. Este <ltimo es una gua
pr*ctica que o#rece una metodologa ase para la
gestin de proyectos. CE8E&4B "por su parte- ha
tomado muy en serio el compromiso de llevar este
conocimiento a la peque;a y mediana empresa con el
#in de asegurar su adecuada y transparente
asimilacin y puesta en marcha.
&ea cual sea el medio que elija, la meta dee ser el
mejoramiento continuo en la administracin de sus
proyectos. &lo de esta manera podr* la empresa
asegurar a sus clientes una mayor proailidad de
$!ito. 3e la e#iciencia con la que la organizacin
gestione sus iniciativas, depende en gran medida la
productividad y rentailidad del negocio.
Johann Gana!o"
CEGESTI

Lenguaje
comn
Procesos
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Metodologa
nica
Benchmarking

Mejora
continua
Modelo de madurez en Administracin
de Proyectos
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