El anlisis y evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar.
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes, Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. As mismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, seleccin y orientacin, incluso las decisiones sobre las promociones internas, compensaciones y otras ms en el rea del departamento de personal dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado.
Adems de mejorar el desempeo, muchas compaas utilizan esta informacin para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluacin puede tambin identificar problemas en el sistema de informacin sobre recursos humanos. Las personas que se desempean de manera insuficiente pueden poner en evidencia procesos equivocados de seleccin, orientacin y capacitacin, o puede indicar que el diseo del puesto o los desafos externos no han sido considerados en todas sus facetas.
3
SITUACIN ACTUAL DEL ANLISIS Y EVALUACIN DEL DESEMPEO DEL PERSONAL
La evaluacin del personal constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para decidir las acciones que deben tomar. Contando con un sistema formal y sistemtico de retroalimentacin, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones, y otras ms, del rea del departamento de personal, dependen de la informacin sistemtica y bien documentada disponible sobre el empleado. Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes para ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros, necesitan uniformidad dentro de cada categora para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal en que disea el sistema de evaluacin, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluacin misma, que en la mayora de los casos es tarea del supervisor del empleado. Harper & Lynch (2012), plantean que: El anlisis y evaluacin del personal es una tcnica o procedimiento que tiende a apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza sobre la base del trabajo 4
desarrollado, los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales, todo ello, con vistas a la planificacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin.
Tambin plantean que el anlisis y evaluacin del desempeo del personal debe ser considerada como una revisin y contraste de opiniones encaminada, entre otras cosas, a fomentar la comunicacin vertical y horizontal en el seno de la organizacin. Jams debera ser vista como un examen o valoracin unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la persona. La evaluacin del personal es procedimiento continuo, sistemtico, orgnico y en cascada, de expresin de juicios acerca del personal de una empresa, en relacin con su trabajo habitual. Entre ellas se precisan las siguientes:
Es un procedimiento continuo. Es un procedimiento sistemtico. Es un procedimiento orgnico, es decir, afecta a toda la organizacin. Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y slo a sus subordinados directos o colaboradores. Es un procedimiento de expresin de juicios. Pretende analizar y cuantificar el valor que el individuo tiene para la organizacin. Tiene una ptica histrica. Tiene una ptica prospectiva. Su finalidad es la integracin
5
Segn Sikula (2011), Hay varias razones por las cuales debe evaluarse a un empleado. En algunos casos la intencin principal es beneficiar al trabajador. En otros, el principal beneficiario es la organizacin. En otros casos ms, los datos de la evaluacin pueden satisfacer mltiples necesidades tanto del individuo como de la empresa.
Cuando una empresa desea alcanzar sus objetivos, dicha organizacin debe de efectuar una serie de actividades desde barrer las reas de trabajo, archivar documentos, inventar nuevos productos o tomar decisiones gerenciales vitales que afecten su supervivencia; estas actividades se pueden realizar a travs de mquinas, son precisas y eficientes pero sin embargo para la ejecucin de algunas actividades es mejor el hombre ya que l es ms flexible y hay cosas que las maquinas no pueden realizar.
La globalizacin, el rpido desarrollo de la tecnologa de la informacin, la competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el nfasis en el cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos efectos que el rea no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambi y las empresas tambin cambiaron, el rea del Recurso Humano debe acompaar estos cambios. En muchas organizaciones el rea de RH va al frente, como punta de lanza del cambio organizacional; en otras, es el obstculo que impide el ajuste a las nuevas condiciones del mundo moderno.
As pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: qu hacer con el rea de Recurso Humano frente a semejante cambio y a tanta presin de las circunstancias externas? La poca del despilfarro, del acomodo y la complacencia qued atrs, y hoy las organizaciones estn preocupadas por mantener y desarrollar solo aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al xito de sus operaciones. Las reas de 6
inercia y de resistencia se deben suprimir en esa carrera desenfrenada. Y cul es la respuesta a la pregunta inicial?
La respuesta ser negativa en algunas situaciones. EI rea de Recurso Humano no se debe mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribucin al negocio de la empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial. Es superflua cuando no aade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada mejoran el desempeo de las personas. Se debe suprimir si funciona como elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovacin, y si se mantiene como centro de gastos que no trae ningn retorno a la organizacin.
En estos casos, las dems reas toman la iniciativa de asumir la gestin del talento humano dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin ayuda y asesora de los profesionales de Recurso Humano. Pero la respuesta ser afirmativa en otras situaciones. EI rea de Recurso Humano se debe mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la misin, la visin y los objetivos de la organizacin.
Funciona como elemento que aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de compromiso y motivacin de las personas y las vuelve emprendedoras y creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con el aporte de las nuevas tecnologas, cambiando sus equipos o generando de nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es consecuencia 7
y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto y no el contenido del trabajo.
Se cambia una empresa a partir de las actitudes, conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia una empresa a partir de la creacin de una nueva mentalidad y un nuevo estado de espritu que debe tener su comienzo en la cpula de la organizacin. Y aqu el rea de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura organizacional y creando un clima de participacin y de realizacin de la misin y la visin de la organizacin para servir mejor al cliente.
Segn este enfoque mediante su trabajo el hombre visualiza consiente e inconscientemente las perspectivas de satisfaccin y de autorrealizacin por medio de las actividades que lleva a cabo dentro de la empresa. Por lo siguiente, Arias Galicia (1980), expresa que:
Evaluar el desempeo constituye una tcnica imprescindible en la administracin de los recursos humanos mediante, ella se puede encontrar problemas de supervisin, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa de la falta de aprovechamiento de potencialidades y motivacin. (p.165)
As mismo de acuerdo con los problemas identificados la evaluacin del desempeo colabora en la determinacin y el desarrollo de polticas adecuadas a las necesidades de la empresa y los empleados, aplicndola de la manera ms racional posible, con lo cual se persigue un Manejo Exitoso de los Recursos Humanos a travs de la Evaluacin del Desempeo. En el aspecto positivo de la evaluacin de desempeo del personal el subordinado 8
puede conocer las reglas del juego, o sea, los aspectos del comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus funcionarios.
Adems puede conocer cules son las expectativas de su jefe respecto de su desempeo y as mismo segn l sus puntos dbiles y fuertes. En el aspecto negativo de la evaluacin de desempeo del personal los jefes directos no siempre poseen el conocimiento especializado para poder montar, mantener y desarrollar un programa sistemtico de evaluacin de desempeo de su personal. Como parte interesada de esta investigacin es que la evaluacin del desempeo del personal constituye una funcin esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organizacin moderna.
Al evaluar el desempeo la organizacin obtiene informacin para la toma de decisiones: Si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado. Contar con un sistema formal de anlisis y evaluacin de desempeo permite a la gestin de Recursos Humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y seleccin, de induccin, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren informacin sistemtica y documentada proveniente del sistema de evaluacin de desempeo.
9
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN
Objetivo general Analizar la situacin actual del desempeo del personal, con la finalidad de obtener conocimientos necesarios sobre el tema
10
Objetivos especficos Estudiar los objetivos del anlisis y evaluacin del desempeo del personal. Indicar las ventajas y desventajas del anlisis y evaluacin del desempeo del personal. Resaltar los aspectos positivos, negativos e interesantes del anlisis y evaluacin del desempeo del personal
11
Justificacin
Es importante realizar la presente investigacin para contribuir al crecimiento de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos. En la actualidad la institucin est prestando inters en la mejora continua del modelo SENRES EVAL 01 Por lo tanto se contribuir de alguna forma a exaltar la importancia de la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos a nivel operativo.
De la investigacin puede derivarse beneficios como: un conocimiento ms profundo, ms disponibilidad de informacin, un incremento del inters por metodologas de evaluacin en instituciones pblicas. Se podr conocer en mayor medida de su utilidad, su diseo y su ejecucin, mediante un diagnstico del desempeo de la Direccin de Administracin de Recursos Humanos en el Ministerio de Recursos Naturales No Renovables. Este proyecto contribuye a la reflexin de la evaluacin de las fortalezas y debilidades del personal para retroalimentar a los colaboradores en los aspectos que deben mejorar.
Los resultados tienen relevancia social en cuanto informan a la sociedad ecuatoriana en general acerca de la labor del psiclogo industrial, de su labor en el medio institucional gubernamental.
12
CAPITULO II
BASES TERICAS
EVALUACIN DE DESEMPEO Hoy en da la evaluacin de desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Segn Werther Y Davis (2000:96), La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos.
Por otra parte Chiavenato (2002:198) seala que, La Evaluacin de Desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y los resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo
De esto se puede inferir que la Evaluacin de Desempeo es un procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo, y es fundamental para determinar el comportamiento de las personas en los mismos. Este procedimiento de supervisin est destinado, a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo, valorando la actividad productiva, y estableciendo los medios y programas necesarios para lograr obtener las operaciones ms efectivas y eficaces, mejorando la calidad del trabajo en las organizaciones.
13
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO Las principales razones para que las organizaciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados, segn Chiavenato (2002:199) son las siguientes:
Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promociones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados. Permite comunicar a los empleados como marchan en el trabajo, que deben cambian en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conocimientos. Posibilitan que los empleados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La evaluacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo.
Por lo antes mencionado se debe resaltar, que una de las ms importantes razones por las cuales se debe llevar a cabo un adecuado proceso de evaluacin de desempeo es que por medio de ste se le da a conocer a cada individuo evaluado cmo marcha en sus labores, lo que opina su supervisor de su trabajo, el cual puede aprovechar la ocasin para brindar las recomendaciones que considere necesarias para aumentar el desempeo de sus subordinados. De igual forma le permite a la organizacin tener en cuenta cmo se desempean sus trabajadores en las actividades de sus cargos.
La evaluacin de desempeo es necesaria debido a que de utilizar adecuadamente los resultados del proceso, los trabajadores pueden sentirse parte importante de la organizacin, ya que son tomados en cuenta para todas aquellas decisiones de personal, que se deben tomar en la 14
organizacin, ayudando dicho proceso al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
La evaluacin de desempeo, como se ha mencionado es un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organizacin, y trata de lograr diversos objetivos intermedios. Rodrguez (2007:362) hace mencin a que los objetivos ms importantes del proceso de Evaluacin de Desempeo son:
Mejoramiento del Desempeo. La retroalimentacin del desempeo permite al personal, gerentes de rea y especialistas de personal intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeo. Ajustes de Compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables del rea a determinar quines deben recibir incrementos de sueldo. Decisiones de Colocacin. Los ascensos transferencias y las degradaciones se deben basar en el desempeo del pasado y el esperado. Necesidades de Capacitacin y Desarrollo. Un mal desempeo puede indicar una necesidad de capacitacin y un buen desempeo la necesidad de aprovechar el potencial capaz de desarrollarse. Planeacin y Desarrollo de Carreras. La retroalimentacin sobre el desempeo gua las acciones de carrera para las trayectorias especficas que deben investigarse. 15
Deficiencias en el Proceso de Coberturas de Puestos. Un buen o mal desempeo implica puntos fuertes o dbiles para los procesos de cobertura de vacantes para el departamento de personal. Inexactitudes de la Informacin. Un mal desempeo puede indicar deficiencias en la informacin de anlisis de puestos, los planes de personal y otras reas para el sistema de informacin de administracin de personal. Errores de Diseos de Puestos. Un mal desempeo puede ser sntoma de diseos de puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a detectar esos errores. Igualdad de Oportunidades de Empleo. Las evaluaciones precisas que mide el desempeo relacionado con los puestos para asegurar que las decisiones internas sean adecuadas. Desafos Externos. A veces, influencias externas afectan el desempeo, hay que descubrirlas para que el departamento de personal proporcione ayuda.
En base a lo que se expresa con anterioridad se puede afirmar que, por medio de las evaluaciones exactas del desempeo los trabajadores conocen cules son sus debilidades, y para la administracin de recursos humanos las evaluaciones permiten que las compensaciones, las colocaciones, la capacitacin, el desarrollo, la planeacin de carrera, entre otros procesos, sean ms eficaces. De igual forma el departamento de recursos humanos obtiene informacin sobre la ejecucin de dichos procesos, lo que implica la utilidad de las evaluaciones para controlar la calidad de desempeo de los empleados y el cumplimiento de los procesos de la Administracin de Recursos humanos (ARH).
16
BENEFICIOS DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
En general cuando un proceso de evaluacin de desempeo est adecuadamente planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo. Chiavenato (1994:365-366) hace referencia a que, los principales beneficiarios en un proceso de Evaluacin de desempeo son el individuo, el gerente y la organizacin. A continuacin se mencionan beneficios sealados por el referido autor:
Beneficios para el Jefe Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, en base a las variables y los factores de evaluacin y, sobre todo, contando con un sistema de medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el estndar de desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecnica de la evaluacin de desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese sistema puedan conocer cul es su desempeo.
Beneficios para el Subordinado Conocer las reglas del juego, es decir los aspectos de comportamiento y desempeo que ms valora la empresa y sus empleados
17
Conocer cules son las expectativas de sus jefes acerca de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Saber que disposiciones y medidas toma el jefe para mejorar su desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta.
Autoevaluar y autocriticar su desarrollo y autocontrol.
Beneficios para la Organizacin Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribucin de cada empleado.
Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin y perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos.
Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
Segn lo mencionado por el autor antes sealado, se evidencia que dicho proceso le permite a todos los que se involucran en l, obtener beneficios que le permitan desarrollar de una mejor manera sus actividades en la organizacin. Es decir, para el trabajador, este proceso le permite conocer cmo es su rendimiento y los cambios que necesita realizar de acuerdo con su comportamiento y desempeo, as como tener en 18
consideracin las expectativas de su jefe en relacin a su desempeo y las medidas que su superior pueda llegar a tomar para mejorar su desempeo.
De igual manera, Chiavenato (1994) seala que a su vez el Jefe tambin obtiene beneficios pues se le otorga la oportunidad de tener una base para una mejor evaluacin del desempeo y el comportamiento de los empleados, mediante un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello, este proceso le ayuda a alcanzar una mejor comunicacin con los trabajadores hacindoles ver la mecnica del proceso como un sistema objetivo y capaz. Igualmente la empresa obtendr beneficios del proceso, ya que se podr evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo, fortaleciendo su poltica de Recursos Humanos al ofrecer oportunidades de crecimiento, desarrollo personal progreso y mejoras de las relaciones humanas en el trabajo, para ello se debe sealar con claridad a los trabajadores sus obligaciones y lo que se espera de ellos.
POLTICAS DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Las polticas, expone Balderas (1995:59) sirven para guiar las acciones, orientar los programas, comunicar las decisiones de nivel estratgico, interpretar los objetivos organizacionales y conocer las lneas generales a las que deber orientarse el funcionamiento de la organizacin.
Es decir, que por medio de las polticas se pueden establecer en una organizacin lineamientos y parmetros que orienten los procesos y permitan dirigir las acciones no slo de los empleados, sino tambin de todas las personas que mantienen contacto con la misma (clientes, proveedores, entre otros). Las polticas sirven de gua para orientar el desempeo de las operaciones y actividades, sin olvidar los objetivos de la organizacin. 19
La evaluacin del desempeo es un proceso que forma parte de las operaciones que se ejecutan en una organizacin, por lo que las polticas referidas al mismo constituyen una herramienta indispensable para su correcta aplicacin. Es por ello que Villegas (1988:245) hace mencin a que, las polticas y los objetivos referidos al proceso de evaluacin es otro requisito de gran importancia que no se debe pasar por alto, y en relacin a esto el autor considera las siguientes polticas:
Polticas Referidas a la Motivacin del Personal Para lo cual se deben realizar reuniones convenientemente organizadas, con los gerentes y el personal supervisor, con miras a hacer de su conocimiento las caractersticas e importancia del programa, especialmente para evitar injusticias en la administracin del personal y para favorecer un clima organizacional armonioso y orientado a la productividad y a la eficiencia. Adems deber resaltarse la importancia de mantener y desarrollar el factor humano a travs de las tcnicas de evaluacin en forma objetiva.
Polticas sobre la Naturaleza de los Procesos que se Cumplen sobre la Ejecucin Las cuales permiten explicar que las modificaciones de sueldos se basarn en el desempeo, pero no necesariamente se modificaran los sueldos al aplicar la evaluacin. Igualmente se debern explicar las acciones a tomar cuando se trata de ascensos o transferencias del personal. Se deber expresar el alcance del programa de evaluacin en cuanto se refiere al tipo de personal al cual se aplicar, los mecanismos de aprobacin de las evaluaciones realizadas, el registro y mantenimiento de las evaluaciones, y 20
las estrategias de desarrollo y entrenamiento que se pondrn en ejecucin como resultado del programa.
Polticas de Anlisis y Seguimiento de las Evaluaciones Las cuales expresarn el lapso comprendido para la prctica de las evaluaciones, as como las fechas ms convenientes. Se informar sobre la forma que se proceder en la prctica de las evaluaciones, expresando que los empleados sern evaluados por sus supervisores inmediatos, tal como se presentan en el organigrama de la empresa.
Las polticas referidas a la evaluacin del desempeo, sirven de gua para ejecutar de manera adecuada el proceso mencionado, y como expresa el autor se pueden considerar tres grupos de las mismas, una de ellas es la referida a la motivacin del personal, la cual sugiere realizar reuniones que permitan conocer tanto por parte del gerente como del supervisor, el valor del proceso, prevaleciendo en todo momento la importancia de motivar al recurso humano por medio de tcnicas que permitan aplicar eficazmente la evaluacin.
Asimismo, se hace mencin a la naturaleza de los procesos que se cumplen sobre la ejecucin, stas explican las acciones referidas a modificaciones de los sueldos, transferencias y ascensos. De igual forma expresa que las evaluaciones deben mencionar el personal al que van dirigidas, as como planes de mejora y de capacitacin que puedan desarrollarse luego de culminada la medicin. Las polticas de anlisis y seguimiento de la evaluacin, permiten comprender el tiempo en que ser realizada la evaluacin y cmo se proceder para efectuarla, entre otros aspectos.
21
TIEMPO DE APLICACIN DEL PROCESO DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
La fijacin de la periodicidad de la evaluacin, es un aspecto sobre el cual hay distintas posiciones, debido a que pueden realizarse evaluaciones muy frecuentes o por perodos muy lejanos, en este aspecto, Rodrguez (2007:389) hace referencia a que:
La Evaluacin de Desempeo debe hacerse con la frecuencia que se requiera para hacer saber al empleado qu tipo de trabajo est haciendo y, si el desempeo no es satisfactorio, las medidas que el evaluador aconseja pertinentes para mejorarlo. Para muchas organizaciones los objetivos de la evaluacin de desempeo no pueden lograrse por medio de una evaluacin anual. Por lo tanto, es recomendable que se evalu a la mayora del personal tres o cuatro veces al ao. Actualmente algunas empresas acostumbran efectuar la evaluacin de desempeo formal una vez al ao.
Pero segn lo expresado anteriormente, una evaluacin anual podra perder efectividad pues de esta forma el empleado desconoce si su desempeo es satisfactorio o no, y qu pautas le gustara implementar a su superior para corregir las posibles fallas en un periodo de tiempo ms largo. El proceso de evaluacin de desempeo proporciona tambin conocimientos sobre la eficacia de las funciones de la administracin de recursos humanos, por lo tanto, sta debe llevar un seguimiento sobre la actuacin de los trabajadores, y esto podra ser mucho ms fcil de sobrellevar si el proceso es aplicado con mayor continuidad en la organizacin.
22
BASES LEGALES Los fundamentos legales del tema en estudio se encuentran establecidos en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela y en la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica, seguidamente se nombran los artculos que guardan relacin directa con el mismo.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999):
Los cargos de los rganos de la Administracin Pblica son de carrera. Se exceptan los de eleccin popular, los de libre nombramiento y remocin, los contratados y contratadas, los obreros y obreras al servicio de la Administracin Pblica y los dems que determine la Ley. El ingreso de los funcionarios pblicos y las funcionarias pblicas a los cargos de carrera ser por concurso pblico, fundamentado en principios de honestidad, idoneidad y eficiencia. El ascenso estar sometido a mtodos cientficos basados en el sistema de mritos, y el traslado, suspensin o retiro ser de acuerdo con su desempeo (Art. 146).
En el artculo citado anteriormente, se establece la necesidad y el deber de evaluar el desempeo de los funcionarios pblicos, en este caso el fenmeno estudiado se encuentra dentro del contexto de una institucin pblica y por lo tanto se debe medir el rendimiento del trabajador para la toma de decisiones gerenciales.
Ley del Estatuto de la Funcin Pblica (2002):
La evaluacin de los funcionarios y funcionarias pblicos en los rganos y entes de la Administracin Pblica comprender el conjunto de normas y procedimientos tendentes a evaluar su desempeo. Los rganos y entes de 23
la Administracin Pblica Nacional debern presentar al Ministerio de Planificacin y Desarrollo, para su aprobacin, los resultados de sus evaluaciones, como soporte de los movimientos de personal que pretendan realizar en el prximo ao fiscal y su incidencia en la nmina del personal activo, conjuntamente con el plan de personal, determinando los objetivos que se estiman cumplir durante el referido ejercicio fiscal. (Art. 57).
La evaluacin deber ser realizada dos veces por ao sobre la base de los registros continuos de actuacin que debe llevar cada supervisor. En el proceso de evaluacin, el funcionario deber conocer los objetivos del desempeo a evaluar, los cuales sern acordes con las funciones inherentes al cargo. (Art. 58).
Tanto el Ministerio de Planificacin y Desarrollo como la oficina de recursos humanos de los diferentes entes y rganos incluidos en el mbito de aplicacin de la presente Ley, establecern los instrumentos de evaluacin en el servicio, los cuales debern satisfacer los requisitos de objetividad, imparcialidad e integridad de la evaluacin. (Art. 59).
La evaluacin de los funcionarios y funcionarias pblicos ser obligatoria, y su incumplimiento por parte del supervisor o supervisora ser sancionado conforme a las previsiones de esta Ley. (Art. 60).
Con base en los resultados de la evaluacin, la oficina de recursos humanos propondr los planes de capacitacin y desarrollo del funcionario o funcionaria pblico y los incentivos y licencias del funcionario en el servicio, de conformidad con la presente Ley y sus reglamentos. (Art. 61).
24
Para que los resultados de la evaluacin sean vlidos, los instrumentos respectivos debern ser suscritos por el supervisor o supervisora inmediato o funcionario o funcionaria evaluador y por el funcionario o funcionaria evaluado. Este ltimo podr hacer las observaciones escritas que considere pertinente. Los resultados de la evaluacin debern ser notificados al funcionario evaluado, quien podr solicitar por escrito la reconsideracin de los mismos dentro de los cinco das hbiles siguientes a su notificacin. La decisin sobre el recurso ejercido deber notificarse por escrito al evaluado. En caso de que esta decisin incida econmicamente en el ejercicio fiscal respectivo, el organismo correspondiente deber notificarlo al Ministerio de Planificacin y Desarrollo. (Art. 62).
En los artculos antes mencionados se establecen todas las caractersticas y requerimientos que debe poseer la evaluacin del desempeo en un organismo pblico; es de vital importancia conocerlos para establecer cul es el estado ideal en que se debe desarrollar la evaluacin en la organizacin donde se realiz el estudio. Cabe resaltar en este punto, la ilegalidad de la ausencia de la aplicacin de evaluacin de desempeo a los funcionarios pblicos, al igual que la inconveniencia de este hecho debido a que a partir de los resultados de las evaluaciones se decidiran los movimientos de personal en la organizaciones del sector pblico de manera ms justa
Glosario de trminos Actividad: Es el conjunto de acciones especficas que ejecuta una unidad, equipo, o servidor; necesarias para asegurar el alcance de los objetivos y metas previstas en los planes operativos de gestin de los procesos. (Arias Galicia 1980) 25
Atributos: Caractersticas y cualidades de los productos o servicios que son aceptados por los clientes internos (servidores) y externos (ciudadanos). (Arias Galicia 1980)
Calificacin absoluta. Es aquella determinada por los resultados obtenidos en la gestin de los equipos, procesos y organizacin, confrontando los objetivos propuestos con los alcanzados, conforme los planes operativos y planificacin estratgica. (Arias Galicia 1980)
Calificacin relativa. Es aquella determinada en funcin de los resultados individuales alcanzados a travs de la evaluacin de los indicadores de desempeo. (Arias Galicia 1980)
Cliente interno. Proceso receptor de productos o servicios generados por otros procesos relacionados, dentro de la organizacin, y que son utilizados como insumos de trabajo para la generacin de productos terminales. (Arias Galicia 1980)
Cliente externo. Es la persona natural o jurdica, quien legitimiza la gestin de la organizacin, el ente estratgico de la organizacin que requiere de productos o servicios. La permanencia de la organizacin depender de la satisfaccin de sus clientes- ciudadanos. (Arias Galicia 1980)
Competencias. Son todos aquellos comportamientos observables producto de las caractersticas subyacentes en las personas (conocimientos, actitudes, aptitudes, destreza, capacidades) que estn relacionadas con un alto rendimiento en la organizacin. (Arias Galicia 1980) 26
Escala de calificacin. Representa los diferentes niveles de gestin y desempeo organizacional. (Arias Galicia 1980)
Excelente: Supera las expectativas en el cumplimiento de los objetivos esperados, establecidos en el componente determinacin de objetivos. (Arias Galicia 1980)
Satisfactorio: Es la que permite mantener un nivel mnimo aceptable de gestin organizacional. (Arias Galicia 1980)
Deficiente: Es la que obtiene resultados menores a los aceptables e inducen al deterioro de la organizacin pblica y a la insatisfaccin ciudadana. (Arias Galicia 1980)
27
CONCLUSIONES
Nos encontramos en un mercado de trabajo cada vez ms globalizado y con ms necesidades de especializacin para poder competir y ser referentes en nuestro sector. Para que las empresas alcancen mayores niveles de capacidad de adaptacin, flexibilidad y especializacin, tienen que contar con trabajadores comprometidos y especializados que puedan formar parte de equipos de trabajo, que tengan capacidad para asumir nuevos retos y ser ms flexibles y tolerantes ante los cambios. Por ello, consideramos que la herramienta desarrollada para llevar a cabo la Evaluacin del Desempeo sirve a las organizaciones para poder adelantarse a los cambios, mejorar su rendimiento y contribuir a un incremento de satisfaccin de su capital humano. Por otro lado, los trabajadores sentirn compensacin entre su nivel de esfuerzo y consecucin de logros, ya que aquellas personas que alcancen los objetivos planteados tendrn su recompensa, y en cambio, aquellas que no logren cumplir con las expectativas necesitarn realizar actividades complementarias con las que puedan alcanzar sus objetivos profesionales. Los trabajadores se sentirn partcipes cuando las empresas hortofrutcolas alcancen los objetivos planteados, consiguiendo un reconocimiento y satisfaccin personal acorde a su nivel de esfuerzo. En este sentido, las organizaciones en la actualidad deben disear y aplicar sistemas de evaluacin del desempeo que les permitan identificar de manera oportuna y eficaz las fallas y limitaciones que se registran para corregirlas y garantizar el alcance de los objetivos institucionales. En este contexto, hay que considerar al respecto que uno de los principales factores que incide en el rendimiento laboral es la remuneracin que los trabajadores perciben a cambio de su labor, junto a la estabilidad laboral que ofrece la empresa.
28
RECOMENDACIONES Despus de analizar las conclusiones, se proponen una serie de sugerencias, Para cada una de ellas se presenta una recomendacin, las cuales e detallan a Continuacin:
Que el Departamento de Recursos Humanos, sea ubicado en nivel de staff para que pueda interactuar y participar en la toma de decisiones con las dems Unidades.
Que el Departamento del Recursos Humanos anualmente revise y actualice el Manual de Evaluacin del Desempeo y efectu las correspondientes evaluaciones de forma oportuna.
El Departamento de Recursos Humanos debe ser muy especfico en sus objetivos; y ste debe concentrarse a la compresin del comportamiento humano en su entorno de trabajo, pues de este departamento depende en gran medida el buen funcionamiento de la organizacin.
Que el Departamento de Recursos Humanos realice las evaluaciones del desempeo laboral al menos dos veces al ao y dar un adecuado tratamiento a los resultados obtenidos, para que estos contribuyan a la consecucin de los objetivos y metas trazados.
Que para las evaluaciones futuras los factores en orden de prioridades, que para el personal administrativo de la institucin son importantes los cuales son: inteligencia, imaginacin, voluntad, madurez, personalidad. 29
Que el Departamento de Recursos Humanos, gestione una plan de capacitacin para el personal administrativo, en las reas deficientes que se detecten a travs de las evaluaciones del desempeo; y ste se pueda desarrollar con el personal evaluado.
Se presenta una propuesta denominada Manual de Evaluacin del Desempeo que tiene como finalidad conocer el rendimiento del empleado y mejorar el mismo; de acuerdo al criterio de la jefatura de Recursos Humanos quede la opcin que considere de utilizarlo.
Que el Departamento de Recursos Humanos cumpla con la programacin de las diferentes actividades que el plan estratgico anual tiene.
30
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial No. 5453 extraordinaria del 24 de Marzo de 2000. Caracas.
Chiavenato, I. (2004). Comportamiento Organizacional. Mxico: Editorial Mc Graw Hill.
Faria, F. (1995). Desarrollo Organizacional. Enfoque Integral. Mxico: Noriega Editores
Ley Orgnica del Trabajo de Venezuela (2007). Gaceta Oficial 5152 Extraordinaria del 19 de Junio de 1997. Ediciones Juan Garay. Caracas
Palaci, F. (2005). Psicologa de la Organizacin. Madrid, Espaa: Pearson Prentice Hall
Reglamento de la Ley Orgnica del trabajo de Venezuela (2007). Caracas, Ediciones Juan Garay
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. 7ma. Edicin. Mxico: Prentice Hall
Socorro, F. (2006). Estabilidad laboral: otro paradigma que cambia. Documento electrnico disponible en: www.gerencialrrhh.com