Analisis de La Oferta Vino 002014

BODEGAS
BURGN
PROYECTO DE INVERSIN

Teresa Alonso Herrera
Eugenio Cataln Pealva
Fernando del Campo Gonzlez
Marta Gonzlez Gonzlez
TUTOR: Francisco Martn Carbajal

1

NDICE

1. Idea de Negocio .................................................. 2
2. Anlisis del Entorno ............................................ 4
3. Anlisis del Sector ............................................... 14
4. Anlisis DAFO ..................................................... 58
5. Objetivos Generales Estratgicos ........................ 66
6. Plan de Operaciones ........................................... 68
7. Plan de Marketing .............................................. 108
8. Plan de Organizacin y RRHH .............................. 125
9. Plan Financiero ................................................... 142
10. Conclusiones y Viabilidad del Proyecto ............. 160
11. Plan de Contingencias ....................................... 164
12. Bibliografa ....................................................... 166

2

3

IDEA DE NEGOCIO
Nuestro propsito es crear una bodega enfocada exclusivamente en la elaboracin de vino
tinto de calidad, localizada en la provincia de Burgos y, en concreto, dentro de la comarca de
Ribera del Duero para que el vino se encuentre bajo la Denominacin de Origen Ribera del
Duero.
Nuestro objetivo fundamental, es introducirnos en el mercado espaol con el vino joven
apoyado por sus variantes: crianza, reserva y gran reserva.
La actividad de la empresa estar centrada en la vivificacin o elaboracin del vino, el
envejecimiento, embotellado y comercializacin en destino.
Para conseguir nuestros objetivos, las ventajas competitivas de nuestro negocio estarn
basadas fundamentalmente en aspectos de comercializacin, que vamos a incentivar a travs
de la creacin en las propias instalaciones de la bodega, de un hotel rural de lujo, que permita
al consumidor vincular los conceptos de calidad-vino-lujo-bienestar. A su vez, contaremos con
una minicentral hidroelctrica que har que nuestro negocio se encuentre enmarcado en los
conceptos de sostenibilidad de respeto al medio ambiente. De esta manera, buscamos
posicionarnos en el mercado con un vino de alta calidad, dirigido a consumidores tradicionales,
en los que la calidad y la tradicin son consideradas caractersticas inherentes al vino.

4

5

I. ENTORNO POLTICO
Es importante conocer las caractersticas bsicas del pas donde vamos a realizar nuestra
actividad. As que tenemos que sealar que Espaa, oficialmente Reino de Espaa, es un pas
soberano miembro de la Unin Europea, constituido en Estado social y democrtico de
Derecho y cuya forma de gobierno es la monarqua parlamentaria con un monarca hereditario
que ejerce como Jefe de Estado (el Rey de Espaa) y un parlamento bicameral, las Cortes
Generales.

II. ENTORNO SOCIOLGICO
El sector bodeguero espaol acus los efectos de la crisis financiera y de consumo en 2008,
cuando las ventas en el mercado interno mantuvieron su tendencia descendente y llegaron a
caer un 10% en el canal de hostelera al cierre del tercer trimestre (ltimos datos disponibles) y
un 3,2% en alimentacin en el conjunto del ao. Sin embargo, para el canal de alimentacin, la
cifra interanual (doce meses comprendidos entre mayo de 2008 y abril de 2009), muestra un
aumento del consumo de vino en alimentacin: del +3% en volumen hasta los 467 millones de
litros y del +1,2% en valor hasta los 1.061 millones de euros. Destaca el aumento del consumo
de vino con denominacin de origen, que no logra compensar la cada del consumo de vino de
mesa durante los cuatro primeros meses de 2009, aunque s en el dato interanual.

III. ENTORNO ECONMICO
Para la creacin de una empresa es muy importante analizar la economa del pas en la que
queremos establecernos. En nuestro caso, el pas a analizar es Espaa, por lo que pasamos a
estudiar sus variables macroeconmicas ms importantes.

PIB
El producto interior bruto es la cantidad de ingresos totales generados dentro de un pas.
Como podemos observar en el cuadro, el PIB en Espaa, en la situacin de crisis actual est en
retroceso. Estamos en poca de recesin (ms de dos trimestres consecutivos de crecimiento
negativo) en contraposicin a la poca de crecimiento que era la tnica general de los ltimos
aos. En 2009 tocaremos fondo con una cada del PIB del 3,6% pero vemos que se va dar una
recuperacin para el 2010 donde perderemos slo el 0,3%. La creacin de la empresa se va a
realizar en el 2010, por lo que es un dato que nos beneficia ya que la economa vuelve a la
senda de crecimiento.

6

7

Inflacin
La inflacin es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios. El
estado actual de la inflacin es negativo, esto es, deflacin. Esto provocar que los factores de
produccin sean ms baratos de conseguir. Es una situacin especial, provocada por la
coyuntura de la crisis econmica actual, la inflacin ya est volviendo a crecer y se espera que
para 2010 la tasa sea positiva.

Desempleo
Segn la ltima EPA (Encuesta de Poblacin Activa), la tasa de paro en Espaa es del 17,93%.
Se trata en su mayora de un paro estructural provocado por el sector de la construccin. La
tasa de actividad se encuentra cercana al 60%, lo que unido al paro existente puede hacer que
encontremos trabajadores para nuestro proyecto de manera ms sencilla. A pesar de la poca
movilidad de trabajo que hay en la UE y en especial en Espaa, la localizacin de la empresa a
150 km de Madrid puede ser bastante beneficiosa. Hay que tener en cuenta que en Espaa
para que se genere empleo, dada su rigidez laboral, es necesario un crecimiento del PIB por
encima del 2%.

8

Tipo de inters
Como podemos observar en el cuadro, los tipos de inters en la zona euro que vienen
determinados por el BCE, estn en torno al 1,25%. Esto supone que la devolucin del crdito
es ahora mucha ms ventajosa que hace unos aos cuando los tipos estaban alrededor del 4%.
Sin embargo, la capacidad para obtener prstamos es ahora ms difcil por el mayor control
que imponen las entidades financieras a sus prestatarios.

Gasto pblico
En la actual situacin de crisis econmica el gasto pblico se ha disparado en Espaa, que es
un pas con un sistema social bastante fuerte. En lugar de optar por salir de la crisis va
reduccin de gasto, las administraciones estn gastando ms. Esto aumenta la confianza entre
los particulares que ven que el Estado se implica en los momentos de debilidad econmica.
Es un pas poco endeudado en relacin a las economas cercanas, con slo un 54% de deuda, lo
que permite que el pas vaya a seguir creciendo en el largo plazo y que su grado de
apalancamiento sea menor que muchas otras economas desarrolladas.

9

En el momento de lanzar nuestro producto, habra que tener en cuenta la subida del IVA del
16 al 18% para julio de 2010, ya que puede ser un punto negativo por el cual la gente puede
llegar a retraer su consumo.

IV. LEGISLACIN
Vino
En relacin a la regulacin del sector del vino, tenemos que diferenciar distintos mbitos:
mbito europeo: Nos encontramos con el Reglamento (CE) N 479/2008 del Consejo, de 29 de
abril, que establece la nueva Organizacin Comn del Mercado Vitivincola (OCM), y que
supone un cambio completo en el esquema de la OCM, con respecto al anterior. La
modificacin ms importante que ha incorporado, es la sustitucin de los mecanismos de
mercado por unas medidas de apoyo al sector, a ejecutar por los Estados miembros con
fondos comunitarios asignados a cada uno.
Ventajas:

Inversiones Se conceder una ayuda a las inversiones, tangibles o no, en
instalaciones de tratamiento, infraestructura vincola y comercializacin de los
productos del sector vitivincola.
Seguro de cosecha Mediante esta medida se pretende salvaguardar la renta de los
productores frente a catstrofes naturales, climatologa adversa y enfermedades o
plagas.
Desarrollo rural Se ponen a disposicin de los Estados miembros fondos para la
aplicacin en las regiones vitcolas de medidas incluidas en los programas de
desarrollo rural.
Cuestiones a tener en cuenta:
Denominaciones de origen e indicaciones geogrficas: El concepto de vinos de calidad
de la UE se basar en vinos con Denominaciones de Origen Protegida e Indicaciones
Geogrficas Protegidas que viene a sustituir, respectivamente, a los Vinos de Calidad
Producidos en Regiones Determinadas (VCPRD) y a los Vinos de Mesa con derecho a la
mencin Vinos de la Tierra. El procedimiento de reconocimiento se trasfiere del
mbito de la competencia de los Estados miembros, a ser competencia de la Comisin.
Inconvenientes:
Prohibicin de plantaciones: Esto supone que deberemos realizar la compra de un
viedo, ya que queda establecida la prohibicin de plantacin de viedos hasta el
2015.

10

mbito nacional: En el mbito nacional, nos centramos en la regulacin propia de Castilla y
Len, donde vamos a localizar nuestro proyecto. En relacin a este lugar, nos encontramos con
la LEY 8/2005, de 10 de junio, de la Via y del Vino de Castilla y Len, que a su vez incorpora
una regulacin ms detallada de lo establecido por la normativa europea.

Hotel rural
mbito local (Castilla y Len):
- Decreto 84/95, de 11 de mayo de Ordenacin de alojamientos rurales.
Cuestiones a tener en cuenta:
Las casas rurales, posadas y centros de turismo rural deben ubicarse en
poblaciones de menos de 3.000 habitantes. No obstante, podrn ubicarse en
municipios de hasta 20.000 habitantes, siempre que estn situados en suelo no
urbanizable.
La titularidad de la casa rural tiene que ser de un residente de hecho en el
municipio donde se ubique o en el medio rural prximo, siempre que ostenten
dicha condicin con una antigedad mnima de seis meses.
El alojamiento de un usuario no puede exceder de 90 das consecutivos.
- Orden de 27 de octubre de 1995, de la Consejera de Industria, Comercio y Turismo, de
desarrollo del Decreto 84/1995, de 11 de mayo, de ordenacin de alojamientos de
Turismo rural.

Minihidrulica
mbito europeo:
Por un lado nos encontramos con la Directiva Marco sobre Agua.
Inconvenientes:
Esta directiva obliga a los Estados Miembros a preservar a sus cauces fluviales de
todo deterioro ecolgico, lo que ha repercutido negativamente en la produccin
de las centrales minihidrulicas, ya que en muchos de los ros est prohibida la
instalacin de turbinas.
Por otro lado est la Directiva 2001/77/CE.
Ventajas:
Obliga a aumentar la proporcin de energa producida a partir de fuentes
renovables.

11

Inconvenientes:
La Ley 6/2001, de 8 de mayo no diferencia entre las instalaciones para la
produccin de energa hidroelctrica con diferentes potencias, por lo que lo
expuesto en el apartado 4.2 sobre los requerimientos de evaluacin de impacto
ambiental de la energa hidrulica es aplicable a la mini-hidralica.
mbito nacional:
- RD 2818 / 98 sobre produccin de energa elctrica por instalaciones
abastecidas por recursos o fuentes de energa renovables, residuos y
cogeneracin.
- Real Decreto 2366/1994 sobre produccin de energa elctrica por
instalaciones hidrulicas, de cogeneracin y otras abastecidas por recursos o
fuentes de energa renovables.
- Ley 54/1997, de 27 noviembre, del Sector Elctrico
- Plan de las Energas Renovables (2005 - 10).

V. MATERIAS PRIMAS
Podemos considerar tres elementos en este aspecto, que contribuyen de una manera clave en
el proceso y que son:

1. La cepa: Un racimo de uva est formado, aproximadamente, por un 3% de raspa o
raspn (parte ms leosa) y un 97% de granos o bayas, y stos formados a su vez por
la piel, las pepitas o semillas y la pulpa que proporciona en definitiva el mosto. La
pulpa conforma el 74% del contenido de un grano de uva, la piel un 20% y las pepitas
un 6%.
La uva del viedo madura naturalmente, siguiendo el proceso de todos los frutos,
pudindose definir tres etapas claves en ste ciclo evolutivo: el perodo herbceo, que
va desde que el grano se forma (de color verde) hasta el perodo del envero, que es
cuando la uva cambia de color y engorda; siendo la ltima etapa, el perodo de
maduracin, que va desde el envero hasta su plena madurez. Este perodo, que dura
entre 40 y 50 das, sirve para que el grano engorde, acumule azcar y pierda acidez.

2. La situacin y el clima: Son los determinantes de la futura calidad de un vino, de sus
caractersticas y particularidades y de su costo de produccin.
3. La tierra y su cultivo: Debemos considerar tambin como elemento natural
fundamental la proporcin en la que se encuentren los componentes bsicos del suelo
y del subsuelo, que influirn en la calidad del producto. Destaquemos tambin la
estructura del terreno, con espacios huecos para permitir la aireacin de las races; la

12

textura, que permita la penetracin de las races y capacidad de retencin de agua; la
profundidad, bsica para la bsqueda de la humedad que la planta necesita; la
temperatura del terreno y por ltimo, la pedregosidad, que influye positivamente en la
via.

VI. TECNOLOGA
Vamos a diferenciar la tecnologa necesaria para la bodega, la minicentral hidroelctrica y el
hotel rural.

Bodega
Para llevar a cabo el cultivo de la uva necesitaremos 3 tractores pequeos, 1 grande, un
remolque y 2 arados. Para azufrar las vias dispondremos de 2 cubas con difusor de aire y
mochilas sulfatadoras para las viejas. Para recolectar la uva sern necesarias tijeras y cajas
para depositar la uva.
La tecnologa dentro de la bodega ser la siguiente:
Despalilladora
Estrujadora
Depsitos de acero inoxidable
Juego de bombas (2 peristlticas y 1 de rodete).
Barricas de roble americano
Lavadero de barricas automtico
Jaulones
Toros mecnicos
Etiquetadora

Otros equipos necesarios sern: mquina de presin de agua, termmetros, densmetros,
calentadores de agua, recipientes para medir, linternas, ventiladores, copas para catar,
alargaderas, cubos, mangueras...
Toda la tecnologa es muy accesible. Se conseguir en puntos de venta de equipos y
maquinaria vincola de la zona de la Ribera del Duero.

Hotel rural
Se construir en la parte superior de la bodega, en una segunda planta. La estructura ser de
madera. El hotel no dispondr de una tecnologa especfica y se utilizarn materiales y equipos
de construccin que son fcilmente accesibles.

13

Minicentral hidroelctrica
Ser una central de agua fluyente. Para ello vamos a tener que disponer de:
Azud
Toma de agua
Canal de derivacin
Cmara de carga
Tubera forzada: de acero, fundicin, fribrocemento y plstico reforzado con fibra de
vidrio
Edificio central y equipo electromecnico: turbinas (Kaplan de eje vertical),
generadores (asncrono), alternadores, cuadros elctricos, cuadros de control, etc.
Canal de descarga
Subestacin y lnea elctrica: transformador de tensin
La minicentral estar completamente automatizada

La tecnologa la vamos a conseguir de Instalaciones y Mantenimiento de centrales
hidroelctricas de la Confederacin Hidrogrfica del Duero. En el caso de que no se disponga
de equipos como la turbina y generador lo importaremos. Alemania es especialista en este tipo
de tecnologa hidrulica.

14

15

BODEGA

I. MERCADO GENRICO
1
.
Para poder entender mejor el comportamiento del mercado del vino, vamos a analizar el
mercado de bebidas en general.
El mercado total de bebidas en Espaa, comercializado a travs de los canales de hostelera y
alimentacin, presenta un volumen de ventas en el ao 2007 de 11.443 millones de litros, con
un crecimiento del +1,4% respecto al ao anterior. Este aumento implica un freno a la
tendencia del +5,2% del ao 2006 frente al ao 2005.
El mercado global de bebidas se reparte de la siguiente forma. Un 70% corresponden a bebidas
no alcohlicas (agua mineral, refrescos, zumos,), un 28% alcanzan las alcohlicas de baja
graduacin, donde destacan la cerveza y el vino, y un 2% las alcohlicas de alta graduacin.
El crecimiento del mercado se basa en la tendencia de las bebidas no alcohlicas y las bebidas
alcohlicas de baja graduacin. Ambos tipos han experimentado una reduccin del ritmo de
crecimiento de aos anteriores para situarse con un crecimiento del +1,5% y +1,4%,
respectivamente. Por el contrario, las bebidas alcohlicas de alta graduacin mantienen la
tendencia negativa de aos anteriores.
Dentro de este contexto, el mercado del vino, con un descenso global de ventas sigue, como
en aos anteriores, perdiendo importancia dentro del mercado global de bebidas.

1
FUENTE: Informe Nielsen 2009 sobre el sector del vino
70%
28%
2%
NO ALCOHLICAS BAJA GRADUACIN ALTA GRADUACIN
1,5
1,4
-2,3
Total mercado de bebidas en Espaa
Ventas en volumen (en millones de litros) en el ao 2007
Reparto de las ventas y % variacin sobre el ao 2006
% VAR. TOTAL MERCADO:
+1,4 %
VENTAS TOTALES DEL MERCADO DE BEBIDAS EN ESPAA:
11.443 MILLONES DE LITROS

16

En el mercado de bebidas de baja graduacin, el 78% del volumen corresponde a la cerveza en
su conjunto, mientras que el vino tranquilo representa un 20%, un 10% tanto para el vino con
D.O. como para el Vino de Mesa. El resto del mercado est compuesto por los vinos de jerez, el
cava-champagne y el vermouth. Estos configuran la competencia sustitutiva del mercado del
vino.

Este ao, esta categora frena su ritmo de crecimiento respecto a los dos aos anteriores. El
principal motivo a este freno en la tendencia, es el mercado de la cerveza al crecer un +2% en
el ltimo ao, frente al +6% que supuso en el ao anterior.
Por su parte, el mercado de vino mantiene su tendencia de forma que el vino con D.O.
permanece estable y el vino sin D.O. sigue su evolucin negativa.
78%
10%
10%
0%
1%
1%
Cerveza Vino Con D.O. Vino de Mesa Vermout Vino de Jerez Cava
Mercado de bebidas de baja graduacin
Ventas en volumen en el ao 2007
Reparto por productos en el mercado total
TOTAL VINO TRANQUILO:
20%
TENDENCIA 2007 / 2006:
+1,4%

17

II. COMPETIDORES DIRECTOS
Dentro del mercado del vino nos encontramos con la siguiente segmentacin:
- Vino con D.O.
- Vino en formatos de 1 litro (cartn o cristal).
- Vinos de la tierra.
- Vinos importados.

4
5
3
-3
1
6
-3
1
2
2
-6
3
2
-1
3
4
4
-3
1
2
-1
4
6
-0
-3
-4
4
-0
1
2
-4
-4
10
-0
-0
Baja
Graduacin
Cerveza Vino Con
D.O.
Vino Sin D.O. Vermout Vino de
Jerez
Cava
2003 / 2002 2004 / 2003 2005 / 2004 2006 / 2005 2007/2006
Mercado de bebidas de baja graduacin
% variacin en volumen
Mercado total (Hostelera + Alimentacin)

18

Las ventas de vino realizadas a travs del conjunto de los canales de hostelera y alimentacin
han descendido en los ltimos aos. No obstante, la tendencia decreciente del volumen de
ventas de vino contrasta con la evolucin creciente del negocio, ventas en valor, del mercado
del vino. El intercambio del consumo desde una mayor frecuencia de vinos de menor valor a
un menor consumo de vinos de mayor valor es la causa de esta tendencia.
Atendiendo a cada segmento, podemos aadir que:
o En el ltimo ao, los vinos con Denominacin de Origen han retornado a la tendencia
positiva que haba mantenido en aos anteriores y que los sitan en un mximo
histrico.
o Los segmentos dentro del mercado de vino con mayor crecimiento son los vinos de la
tierra y los vinos importados, y aunque su volumen de ventas an resulte bajo dentro
de las cifras globales de ventas de este mercado, ao tras ao se hacen con una mayor
parte.
o Por el contrario, los vinos de mesa envasados en formatos de litro son los que
representan la prdida de litros para las ventas de este mercado.
23,3
25,9
27,1
28,7
30,0
31,1 31,2
32,7
35,5 35,9 35,7
39,1
42,0
43,2
45,4
46,7
47,5
48,6
17,4
15,9
14,8
16,2
16,9
18,8
20,0
22,9
23,2
24,7
26,6
26,6
23,2
22,0
19,9
19,4
19,7
20,0
1,3 1,8 1,7
1,7
1,8
2,0
0,9
1,1 1,7
2,3
2,9
3,3
31,9
35,7
38,2
38,7
38,0
36,8
36,9
34,6
28,2
26,8
27,5
28,3
27,9
26,4
24,5 26,3
21,4
18,7
15,4
14,1
12,3
10,9
8,7
7,5
5,9
5,2 5,0 4,9
3,4
1,9
0,9 0,6 0,5
32,7
31,5
32,4
1,1 1,2 1,1 1,1 0,9
1,0
1,0
1,0 1,0 1,1
1,1 1,0
1,0 0,9
1,0
1,1
1,1 1,1
AO
1990
AO
1991
AO
1992
AO
1993
AO
1994
AO
1995
AO
1996
AO
1997
AO
1998
AO
1999
AO
2000
AO
2001
AO
2002
AO
2003
AO
2004
AO
2005
AO
2006
AO
2007
3/4 CON D.O. (%) 3/4 MESA (%) 3/4 TIERRA 3/4 IMPORTADOS
L N/R MESA (%) L RET MESA (%) BOTELLIN (%)
Segmentacin del mercado de vino tranquilo
Espaa (Hostelera + Alimentacin)
Datos en porcentaje s/ Total Vino Tranquilo
*desde 2002 se diferencian los vinos de la Tierra e Importados del concepto de Mesa.

19

o Los vinos de mesa en botella de , por su parte, mantienen una lnea estable en su
cifra de ventas en los ltimos tres aos.

Para poder entender mejor esta segmentacin vamos a estructurar el mercado en funcin de
los distintos niveles de precios, de manera que podemos ver y entender mejor la evolucin del
mismo en los ltimos aos.
Teniendo en cuenta que el precio medio de venta en el ao 2007 para el conjunto de los vinos
con Denominacin de Origen ha sido 3,10, vamos estructurar 6 segmentos por tramos de
precio, tres por encima del precio medio anterior y tres por debajo.
La estructura resultante, as como el precio medio de cada tipo de vino, puede observarse en
el siguiente cuadro:
133
115
105
93
86
70
63 63 65
57
50
44
38 37
216
202 201
190
177
172
162
152
149
152
148 147
137
113
121
128
149
152
157
163
172
156
148
131
128 127
9
12 11 11 11 13
6 8
11
15
19
21
201 201 200
213
233
228
219
253
284
290
298
308 307
310
123
128
AO 94 AO 95 AO 96 AO 97 AO 98 AO 99 AO 00 AO 01 AO 02 AO 03 AO 04 AO 05 AO 06 AO 07
L VIDRIO CARTN 3/4 MESA 3/4 TIERRA 3/4 IMPORTADOS 3/4 CON D.O.
Evolucin de las ventas anuales (Millones de Litros)
% var. Ventas AO 07 s/ AO 06
+1%
-10%
+0%
-3%
Total Vino: -1%
+11%
+12%
*desde 2002 se diferencian los vinos de la Tierra e Importados del concepto de Mesa.

20

Segn esta segmentacin por tramos de precio, en la base del mercado se sitan los vinos en
formato de litro, con un precio medio en el canal de alimentacin es de 0,74 por litro (por
unidad de venta) y que representan un 25,1% de las ventas totales en el ao 2007 de vino en el
conjunto de los canales de hostelera y alimentacin.
Este segmento concentra una cada del -9%, representando el estadio ms negativo de la
tendencia global del mercado de vinos, ya que personifican claramente el descenso de
consumo de vinos de diario.
Por encima de este segmento, se sitan aquellos vinos envasados en botella de y cuyo precio
medio en el canal de alimentacin no supera los 2 por unidad de venta. Este segmento,
estable en sus ventas, presenta un precio medio de 1,47 por botella y supone el 32,0% de las
ventas totales anuales.
Junto con este segmento, el inmediatamente siguiente, el correspondiente a los vinos entre 2
y 3 por botella, tambin se encuentra estabilizado. Su peso es del 16,9% y tiene un precio
medio de 2,32 por botella.
Precio en Euros por unidad de venta
Espaa Alimentacin
Ao 2007
Precio medio vino con D.O. = 3,10
VENTAS EN MILES DE LITROS
EN ALIMENTACIN.
1,91
1,89
1,86
1,71
1,71
1,54
1,38
1,38
1,37
1,25
1,92 JUMILLA CRZ
C.BORJA
BIERZO
RIBEIRO
CARINENA
NAVARRA JOV
VALDEP JOV
JUMILLA JOV
3/4 MESA
VALENCIA
MANCHA JOV
Vinos en formato hasta 2
1,05
0,70
1,08
VIDRIO RET
1L.
VIDRIO N/R
1L.
CARTON
Vinos en formato de litro
2,62
2,50
2,49
2,49
2,31
2,21
2,07
2,06
2,03
2,02
2,00
2,76 TIERRA
JUMILLA RVA
RIOJA JOV
VALDEORRAS
UTIEL-REQU
CIGALES
MANCHA CRZ
VALDEP CRZ
MADRID
ALICANTE
IMPORTACION
CALATAYUD
Vinos entre 2 y 3
5,16
5,15
4,54
4,44
4,06
5,28 C.SEGRE
NAVARRA
RVA
ALELLA
RIOJA CRZ
PLA.LLEVANT
C.BARBERA
Vinos entre 4 y 5,50
3,48
3,47
3,36
3,34
3,22
3,17
3,13
3,01
3,68 PEN+CAT CRZ
OTRAS D.O.
RUEDA
R.DUERO JOV
MANCHA RVA
VALDEP RVA
TORO
NAVARRA CRZ
PEN+CAT JOV
Vinos entre 3 y 4
8,80
6,26
6,10
6,09
5,74
5,61
15,31
R.DUERO
RVA
RIOJA RVA
PEN+CAT
RVA
R.DUERO CRZ
RIAS BAIXAS
BENISSALEM
SOMONTANO
Vinos de ms de 5,50

21

Por encima de estos segmentos, comienzan los crecimientos dentro del mercado de vino.
Estos segmentos representan la oferta que ms se adeca a la actual demanda del mercado.
Tanto los vinos entre 3 y 4 y los vinos entre 4 y 5,50 como los que se sitan por encima de
5,50 crecen un +3-4% respecto al ao anterior, alcanzado un peso de el ltimo ao de 11,4%,
9,8% y 4,8%, respectivamente.

Aunque el mayor volumen de ventas (el 57,1%) se realice an en los segmentos de precios
ms bajos, por debajo de los 2 de precio medio, en trminos de valor del mercado, slo
representa un 31,3% del negocio del mercado del vino, mientras que el 42,9% restante, genera
el 68,7% del valor.

Estructura del mercado del vino por segmentos de precio
Cuota en volumen de cada segmento Ao 2007
25,1
32,0
16,9
11,4
9,8
4,8
% var. AO 2007 vs
AO 2006
+4%
+3%
+3%
+1%
+0%
-9%
Media: -1%
Precio medio por unidad de
venta en alimentacin
7,42/bot (ms de 5.50)
4,57/bot (entre 4-5,50)
3,26/bot (entre 3-4)
1,47/bot (bot hasta 2)
0,74/litro (formatos de litro)

22

III. COMPETIDORES DENTRO DE LOS VINOS CON D.O.
Centrndonos en los vinos con D.O. podemos sealar:
Rioja mantiene su posicin destacada como lder de mercado con un 39,5% del vino con D.O.
vendido en el conjunto de los canales de hostelera y alimentacin. Tras ellos, este ao se
sitan los vinos de Ribera del Duero, con un 8,0% y los vinos de Navarra, con un 7,3%.
Estructura del mercado del vino por segmentos de precio
Cuota volumen y valor de cada segmento Ao 2007
4
27,3
18,9
16,9
19,9
12,9
25,1
32,0
16,9
11,4
9,8
4,8
EN VOLUMEN EN VALOR
Precio medio por unidad de
venta en alimentacin
7,42/bot (ms de 5.50)
4,57/bot (entre 4-5,50)
1,47/bot (bot hasta 2)
0,74/litro (formatos de litro)

23

La evolucin de la cuota de mercado que alcanzan los vinos de las diferentes D.O. a lo largo de
los ltimos aos nos muestran, de una forma clara, las D.O. que presenta una tendencia
competitiva positiva y cules, dentro de este mercado, tienen un comportamiento negativo.
En este ltimo ao, Rioja prcticamente mantiene estable su cuota de mercado junto con
Navarra. Sin embargo, esta Denominacin de Origen pierde el segundo lugar en el ranking a
favor de Ribera del Duero que crece hasta situarse con un 8% de cuota de mercado. Rueda es
la otra Denominacin de Origen que mejor evolucin en su nivel de participacin recoge este
ao al ganar medio punto y superar el 5% de cuota.
En el aspecto negativo destacan Valdepeas y Ribeiro.
RIOJA
39,5%
RIBERA DUERO
8,0%
NAVARRA
7,3%
VALDEPENAS
6,9%
RUEDA
5,1%
MANCHA
4,6%
RIBEIRO
2,7%
RIAS BAIXAS
2,3%
CATALUNA
1,5%
SOMONTANO
1,4%
JUMILLA
1,4%
Otros
21,7%
VALENCIA
2,7%
OTRAS D.O.
6,6%
UTIEL-REQUENA
0,9%
TORO
1,0%
BIERZO
1,2%
CARINENA
3,0%
PENEDES
3,8%
RIOJA RIBERA DUERO NAVARRA VALDEPENAS RUEDA MANCHA PENEDES
CARINENA VALENCIA RIBEIRO RIAS BAIXAS CATALUNA SOMONTANO JUMILLA
BIERZO TORO UTIEL-REQUENA OTRAS D.O.
Participacin de ventas en volumen en el ao 2007
Total vino con D.O. - Espaa (Hostelera + Alimentacin)
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: +1%

24

En el canal de hostelera, la cuota de mercado de los vinos de Rioja es el 43% del mercado de
los vinos con D.O. Tras ellos se sitan los vinos de Navarra (8,4%), de Ribera del Duero (7,8%) y
de Rueda (7,3%).

AO 1997 AO 1998 AO 1999 AO 2000 AO 2001 AO 2002 AO 2003 AO 2004 AO 2005 AO 2006 AO 2007
Rioja 40,0 39,1 35,0 33,6 37,7 40,4 40,1 40,2 39,1 39,4 39,5
Navarra 7,0 7,7 8,5 8,0 7,3 7,0 7,7 7,7 7,1 7,4 7,3
Valdepeas 11,0 10,3 11,1 12,1 9,9 8,8 8,3 7,5 7,8 7,4 6,9
La Mancha 3,1 3,8 4,1 4,0 4,0 4,0 4,5 4,8 5,1 4,8 4,6
Ribera Duero 4,5 3,9 3,5 3,7 3,9 4,6 5,4 6,2 7,1 7,2 8,0
Rueda 2,6 2,9 3,3 3,6 3,6 3,7 3,6 3,8 4,3 4,6 5,1
Toro 0,8 0,9 0,8 1,0 1,2 1,0 1,0
Cigales 0,8 0,8 0,7 0,7 0,6 0,6
Bierzo 1,1 0,8 1,1 1,2
Ribeiro 4,0 4,0 3,5 3,9 3,8 3,7 3,8 3,5 3,1 3,1 2,7
Rias Baixas 1,4 1,6 1,4 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 2,0 2,2 2,3
Penedes 8,0 8,1 8,9 9,4 7,2 5,9 5,3 4,6 4,5 3,9 3,8
Catalua 1,2 1,2 1,5 1,9 1,9 1,7 1,5
Jumilla 5,8 5,5 6,3 3,4 2,6 2,1 2,0 1,9 1,7 1,5 1,4
Valencia 1,6 1,5 2,0 2,3 2,1 1,8 1,9 1,9 2,1 2,4 2,7
Cariena 2,3 1,9 1,7 2,7 2,9 3,0 2,5 3,1 3,0 3,0 3,0
Somontano 0,8 1,1 1,1 1,4 1,4 1,4 1,4 1,4 1,3 1,3 1,4
Otras D.O. 7,9 8,6 9,6 10,3 10,0 9,0 8,7 7,1 7,1 7,4 6,8
Evolucin de la Participacin del Vino con D.O.
RIOJA
43,0%
NAVARRA
8,4%
RIBERA DUERO
7,8%
RUEDA
7,3%
MANCHA
3,7% VALDEPENAS
3,6%
RIBEIRO
2,2%
SOMONTANO
1,9%
VALENCIA
1,4%
TORO
1,2%
BIERZO
1,1%
Otros
20,1%
RIAS BAIXAS
2,8%
OTRAS D.O.
6,8%
VALDEORRAS
0,9%
CIGALES
0,9%
UTIEL-REQUENA
0,9%
CARINENA
2,9%
PENEDES
3,1%
RIOJA NAVARRA RIBERA DUERO RUEDA MANCHA VALDEPENAS PENEDES
CARINENA RIAS BAIXAS RIBEIRO SOMONTANO VALENCIA TORO BIERZO
UTIEL-REQUENA CIGALES VALDEORRAS OTRAS D.O.
Total vino con D.O. - Espaa Hostelera
INCREMENTO ANUAL 2007 / 2006: -0%

25

En el canal de alimentacin no existe la diferencia tan grande entre los vinos de Rioja y el resto
de competidores.
Rioja es el lder con un 34,9% del mercado de vinos con D.O. en este canal seguido de los vinos
de Valdepeas (11,3%) y de los vinos de Ribera del Duero (8,1%).

Canales de distribucin
Nos hemos centrado en el anlisis de dos canales de distribucin, la alimentacin y la
hostelera, al ser estos los ms importantes, y los que mayor repercusin tienen en nuestro
estudio. Adems nos hemos centrado, en el marco geogrfico de la pennsula y las islas
Baleares.
Hostelera: Est formado por los establecimientos detallistas, cuya actividad principal es el
despacho de productos para ser consumidos directamente en l o bien de venta al detalle
de bebidas. Sus caractersticas principales son:
- Local construccin fija.
- Trabajar al menos cinco de las nueve clases de productos siguientes: Vino, Ans,
Brandy, Ginebra, Licores, Bebidas Refrescantes, Cerveza, Vermouth, Agua mineral.
RIOJA
34,9%
VALDEPENAS
11,3%
RIBERA DUERO
8,1%
NAVARRA
5,9%
MANCHA
5,8%
PENEDES
4,7%
Otros
21,4%
BIERZO
1,4%
RIAS BAIXAS
1,7%
RUEDA
2,1%
JUMILLA
2,4%
CATALUNA
2,8%
CARINENA
3,1%
OTRAS D.O.
5,2%
SOMONTANO
0,8%
CAMPO DE BORJA
0,9%
UTIEL-REQUENA
1,0%
RIBEIRO
3,4%
VALENCIA
4,5%
RIOJA VALDEPENAS RIBERA DUERO NAVARRA MANCHA PENEDES
VALENCIA RIBEIRO CARINENA CATALUNA JUMILLA RUEDA
RIAS BAIXAS BIERZO UTIEL-REQUENA CAMPO DEBORJA SOMONTANO OTRAS D.O.
Total vino con D.O. - Espaa Alimentacin

26

Dentro de los establecimientos de Hostelera distinguimos los siguientes:
o Restaurantes: Establecimientos en cuya carta de comidas o lista de precios
figura un nmero de tenedores indicativo de su categora. Se incluyen tambin
aquellos establecimientos sin servicio de bar.
o Hoteles: se incluye en esta clasificacin los establecimientos definidos en la
gua de Hoteles editada por la Secretara General de Turismo como hoteles y
hostales. Se excluye cualquier denominacin que tenga el concepto de
Residencia por no tener por definicin comedor con obligatoriedad.
o Discotecas: Establecimientos del Universo de Bares que poseen pista de baile.
o Bares de copas (o Pubs): Establecimientos con horario de apertura tarde-
noche, con animacin musical y consumo mayoritario de bebidas alcohlicas.
o CafBar: Establecimientos que posean cafetera automtica no incluidos en el
grupo anterior.
o Consumo Externo: Establecimientos del Universo de Bares no incluidos en los
grupos anteriores.

22.724 23.200 23.532 23.962 24.100 24.339 24.593 24.904 25.049 24.992
18.527 18.199 17.565 16.681 15.763 14.742 14.077 13.232 12.291 11.425
46.277 46.762 47.830 48.539 49.309 50.195 51.290 52.596 53.536 55.558
133.073 134.147 134.471 134.019 133.348 134.005 134.275 134.572 135.469 136.551
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Caf-Bar
Hoteles +
Restaurantes
Consumo
Externo
Discotecas +
Bares de
Copas
220.601
222.308
223.668
223.301
222.520
223.281
224.235
225.304
226.345
228.526
210.000
215.000
220.000
225.000
230.000
235.000
AO 1998 AO 1999 AO 2000 AO 2001 AO 2002 AO 2003 AO 2004 AO 2005 AO 2006 AO 2007
El ndice de Hostelera - Universos

27

Alimentacin: Aquellos establecimientos detallistas (incluidos los economatos) que
trabajan ms de seis clases de productos de la siguiente lista de once: Caldos, Pescado en
conserva, Bebidas de cacao, Caf, Margarina, Flanes, Sopas, Fruta en conserva, Aceites
comestibles, Galletas, Pastas para Sopa.
Los establecimientos, se clasifican segn la superficie de su zona de ventas (de la lnea de
cajas hacia el interior) de la siguiente manera:

- Hipermercados (establecimientos con ms de 2.500 m de sala de ventas).
- Supermercados de 1.000 a 2.499 m.
- Supermercados de 400 a 999 .
- Supermercados de 100 a 399 m.
- Libre servicio de menos de 100 .
- Tiendas tradicionales (establecimientos en rgimen de despacho tradicional).

Atendiendo a estos dos canales de distribucin, podemos sealar que:
Para el conjunto de las ventas de vino tranquilo se rompe la tendencia que en los
ltimos cuatro aos otorgaba un peso creciente al canal de alimentacin en
detrimento del canal de hostelera.
54.255
52.690 52.191 51.812
56.913
59.076
62.047
67.319
70.172
74.048
AO 1998 AO 1999 AO 2000 AO 2001 AO 2002 AO 2003 AO 2004 AO 2005 AO 2006 AO 2007
48.607
44.374
41.239
36.361 33.452
31.617 29.532 28.198 27.423
26.746
13.672
13.474
13.209
12.488
12.117
11.576
10.973 10.586
10.305
10.095
7.686
7.963
8.252
8.169
8.032
7.811
7.502
7.367
7.591
7.821
3.159 3.332
3.801 4.027 4.147 4.261 4.397 4.465
2.298
3.574
2.967
2.096 1.913 1.742 831
904
981
1.137
1.342 1.539
387
379 365 359 318 285
298 306 332 343
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Hipermercados
Libreserv. 1000-
2.499 m2
Libreserv. 400-
999 m2
Libreserv. 100-
399 m2
Libreservicio <
100 m2
Tradicionales
El ndice de Alimentacin - Universos

28

El mayor descenso de ventas en el canal de alimentacin, frente a un descenso ms
moderado en el canal de hostelera, implica un reparto de ventas similar al del ao
2005. La disminucin de ventas en el canal de alimentacin ya se observaba en el ao
anterior cuando las cifras de ventas arrojaban un freno a la tendencia positiva de los
aos anteriores.
Por su parte, el canal de hostelera mantiene la lnea descendente de los ltimos aos.

Como se observaba en aos anteriores, el descenso del mercado de vino en el canal de
hostelera se concentra en el subcanal de hoteles+restaurantes, mientras que el subcanal de
chateo: caf bar + cafeteras est estabilizado.
En cuanto a los tipos de establecimientos de alimentacin, nicamente los supermercados de
gran tamao, entre 1.000 y 2.500 m2 mantienen su crecimiento como consecuencia del
nmero de aperturas y el crecimiento general de las ventas que tienen estos establecimientos
para el conjunto de los mercados de gran consumo.
43,9 45,2 45,2
47,2
48,7 48,4 48,5
52,2 53,0
51,3
49,2
46,5 46,3 46,7
56,1 54,8 54,8
52,8
51,3 51,6 51,5
47,8 47,0
48,7
50,8
53,5 53,7 53,3
AO 94 AO 95 AO 96 AO 97 AO 98 AO 99 AO 00 AO 01 AO 02 AO 03 AO 04 AO 05 AO 06 AO 07
ESPAA HOSTELERIA ESPAA ALIMENTACION
Evolucin de las ventas anuales de Vino Tranquilo por canales
Distribucin de las ventas por canales de distribucin
Base 100%: Ventas Total Espaa
-2%
-1%
-1%

29

Consumidor del vino en Espaa
Estudios realizados por la Federacin Espaola del Vino, junto con el Observatorio Espaol del
Mercado del Vino, y la Analista Nielsen establecen que:

22,6 22,9 22,9 22,0 22,0 21,7 21,6
26,0 26,1 24,8
23,6
21,7 21,9 22,4
3,6 4,0
3,6
3,5
2,9 2,7 2,7
11,1 10,1
10,5
11,2
11,2 10,5 10,2
7,4 8,4 9,8 11,6
13,3 14,8 15,8
10,8
11,3 11,4 11,8 12,7 12,8
12,5
10,8
10,5 10,4 10,1 10,3
10,1 9,2
7,8 6,8 6,6 6,2 6,0 5,6 5,6
AO 2001 AO 2002 AO 2003 AO 2004 AO 2005 AO 2006 AO 2007
HOTELES + RESTAUR CAFE BAR + CAFET RESTO BARES HIPER
SUPER MAS 1000 M2 SUPER 401-1000 M2 SUPER 101-400 M2 RESTO TIENDAS
-1%
-1%
-10%
-10%
-3%
-3%
+5%
+5%
-4%
-4%
-3%
-3%
+1%
+1%
-2%
-2%
Total Vino Tranquilo
Concentracin de ventas por tipos de establecimientos
Evolucin anual

30

En el mbito nacional, los que declaran ser consumidores (22.454.740), adems reconocen
que:
- Consumen 5,33 copas de vino por semana
- Consumen 35,4 litros anuales por consumidor

Adems obtenemos los siguientes resultados:

31

En relacin a los datos socio-demogrficos, se obtienen los siguientes resultados (%
consumidores):

32

Para poder entender mejor los datos ofrecidos, se diferencian entre seis tipos de consumidor
de vino:
1. El tradicional: Es aquel consumidor cuya vida siempre ha estado ligada al mundo del
vino. Fue educado en la costumbre del consumo del vino en el entorno familiar. Es su
bebida favorita, y como tal lo consume tanto en la comida, como en la cena, pero
tambin en momentos como el aperitivo, o al final del da. Su actitud hacia el vino es
tradicional, mostrando una preferencia clara por los vinos tintos de crianza, y sin
mostrar inters por los diferentes tipos de uva. Su consumo se centra en marcas
conocidas y en especial aquellas que pertenecen a su regin.

Tiene muy claro el vino que le gusta beber en los distintos momentos de consumo; a
diario, un vino ms modesto, pero no le importa pagar ms dinero por el vino que
consume en un restaurante o para satisfacer a sus invitados y quedar bien con ellos.
No siente demasiada curiosidad por probar nuevos vinos, ni por informarse sobre las
novedades que pueden aparecer en el mercado. Compra el vino con la compra
habitual, aunque tambin conoce bodegas y cooperativas donde puede adquirir el
vino que le gusta.
El 93% de su consumo se centra en el vino tinto, dejando al rosado y al blanco el papel
ms minoritario.

33

Sus factores de eleccin son:

Pertenecen al mismo un 6,9% de los consumidores nacionales.

34

2. El urbanita inquieto: Aunque se inicia en el gusto por el consumo del vino en el mbito
familiar, su evolucin social y su residencia en grandes ciudades, con una amplia oferta
de productos, ha hecho que sus gustos hayan ido evolucionando.

Para l el vino no es solo tinto, ha ido incorporando a su consumo vinos blancos y
rosados, especialmente durante los meses de calor del verano, incluso sustituyendo a
una cerveza.
Su curiosidad por el vino ha ido haciendo que se informe, a travs de las revistas y de
artculos especializados, sobre las novedades en el mundo del vino, se entretiene en
los lineales del vino en los establecimientos donde compra y busca descubrir nuevos
vinos en las tiendas especializadas, vinotecas y tiendas gourmet. Esto le ha llevado a ir
probando nuevos vinos, de diferentes variedades de uva. Para l el vino se convierte
en un tema de conversacin con sus amigos, con los que comparte experiencias de las
distintas marcas que va conociendo.

35

Los factores que determinan su eleccin son:

Representa al 7,6% de los consumidores.

3. Trendy: Consumidor para el cual el vino es su bebida favorita no faltando en su mesa
diaria, pero compartiendo esta preferencia con la cerveza, en los momentos de ocio.

Bsicamente prefiere los vinos tintos, considera que tienen ms categora que los
vinos blancos y rosados; el precio del vino es fundamental en la eleccin.

36

Se considera una persona conocedora del mundo del vino, conocimiento que ha
adquirido, leyendo artculos sobre el tema o bien cuando visita una tienda
especializada. Este conocimiento se convierte para l en un reconocimiento social.

37

Representa al 26,4% de los consumidores.
4. Rutinario: No se considera un conocedor del mundo del vino, pero tampoco le
preocupa demasiado, ya que solamente suele consumir vino en su casa los fines de
semana, bien en la comida o en la cena y cuando est de vacaciones.

Los vinos que ms le gustan son los suaves al paladar, sin mucho sabor, ni madera, y le
resulta difcil distinguir un tipo de uva de otra.

38

Slo suele adquirir los vinos que ya ha probado alguna vez, generalmente de su regin
y de las mismas marcas. Como su consumo de vino no es demasiado frecuente, no
compra grandes cantidades, ni le llaman demasiado la atencin las ofertas que puede
ver en un supermercado, tampoco dedica tiempo a comprar un vino en una tienda
especializada. En un restaurante o en un bar deja que los dems elijan el vino o toma
el vino de la casa. Tiene una curiosidad limitada por el mundo del vino.

Supone el 21,5% de los consumidores.

5. Ocasional interesado: Es el consumidor caracterizado por un relativo inters por el
mundo del vino. Esta bebida no es su bebida favorita, aunque tiene un fuerte
componente social para l. Suele consumirlo por tanto, en momento de ocio, como en
reuniones con amigos o familiares o cuando cocina en casa para sus amigos. Sin
embargo esta actividad es poco frecuente.

39

El vino es una nueva experiencia que va descubriendo poco a poco, en viajes a zonas
productoras de vino, interesndose por la informacin que aparece en las revistas o
entretenindose viendo las novedades en los lineales de vinos de los supermercados/
hipermercados, lo que le lleva a descubrir y probar vinos de diferentes zonas, de
distintas variedades de uva, de diferentes marcas.
Le gustan los vinos jvenes, por lo que considera que los vinos blancos pueden tener
igual categora que los vinos tintos; en verano suele consumir ms vinos blancos y
rosados incluso en sustitucin de la cerveza.
No ve inconveniente en consumir un vino con menos contenido alcohlico, si esto le
aporta beneficios y contribuye a hacer compatible el vino con la conduccin.

40

Cuando sale a cenar a un restaurante, si el sumiller le aconseja un buen vino que no
conoce, acepta la experiencia aunque tenga que pagar ms por ese vino.

Pertenecen al mismo el 24,5% de los consumidores.
6. Social: Consumidor espordico, que tan slo consume en momentos de relacin social
o de celebracin, por tanto en momentos poco frecuentes. No siente una gran
curiosidad por el mundo del vino, ya que es algo que no ha estado de manera muy
presente a lo largo de su vida.

41

Le gustan bsicamente los vinos tintos, suaves al paladar, sin grandes complicaciones
de sabor a madera y solo suele pedir aquellos vinos que ya conoce. Pero no tendra
inconveniente, si la situacin se produce, en probar vinos de otras regiones distintas a
la ma o en aceptar presentaciones con materiales nuevos o incluso cambios en las
cualidades del vino, si esto es beneficioso.

42

En su compra habitual de alimentacin no incluye el vino, por lo que no se preocupa
de los lineales de vino, ni de sus promociones en los hipermercados y supermercados.
En un restaurante prefiero que elijan el vino los dems.

Representa al 13% de los consumidores.

Estructura de costes
Para analizar la estructura de balance de los competidores hemos dividido el sector en
empresas con volumen de ventas:
1.- Nmero de empresas: 450 Tamao (cifras de ventas): 0 - 2.800.000,00.
2.- Nmero de empresas: 76 Tamao (cifras de ventas): 2.800.000,00 - 7.000.000,00.
3.- Nmero de empresas: 70 Tamao (cifras de ventas): 7.000.000,00 - 40.000.000,00.
El sector comparado es el CNAE - 1593 que se encarga de las empresas especializadas en
elaboracin de vinos.
Para cada una de las divisiones en el volumen de ventas hemos obtenido la estructura
de balance de una empresa concreta y su comparacin con el sector.
Bodegas Arrocal S.L Sector comparado 0 - 2.800.000 Euros de ventas
Principales Elementos Financieros (Cifras expresadas en )
ANALISIS DE BALANCE 2006 2007 2008
PATRIMONIO NETO 79.736,81 275.623,25
ENDEUDAMIENTO 1.716.622,19 1.764.527,96
INMOVILIZADO 1.069.717,21 1.158.303,00
TOTAL ACTIVO 1.796.359,00 2.040.151,21

43

ANLISIS CUENTA DE RESULTADOS 2006 2007 2008
VENTAS 416.602,41 529.533,11 601.763,37
VALOR AADIDO 224.930,43 268.458,84
EBITDA 133.512,17 143.055,00
EBITDA 104.395,35 87.433,41
RESULTADO NETO 74.463,20 28.348,29 9.429,88
Comparativa sectorial
ANLISIS DE BALANCE:
%SOBRE TOTAL ACTIVO
EMPRESA(2007) SECTOR DIFERENCIA DIFERENCIA
RELATIVA
PATRIMONIO NETO 13,51 46,38 -32,87 -70,87
ENDEUDAMIENTO 86,49 53,62 32,87 61,3
INMOVILIZADO 56,78 52,4 4,37 8,34

ANLISIS DE CUENTA
DE RESULTADOS:
%SOBRE INGRESOS TOTALES
EXLOTACIN
RELATIVA
VENTAS 100 96,85 3,15 3,25
VALOR AADIDO 50,7 32,34 18,36 56,75
EBIT 16,51 4,92 11,59 235,39
RESULTADO NETO 5,35 2,14 3,21 150,04
En comparacin con su sector, el activo de la empresa muestra una mayor proporcin de
Inmovilizado. En concreto, la diferencia con la media del sector es de 4,37%, lo que implica una
diferencia relativa de 8,34%.
En cuanto a la composicin del pasivo, la empresa recurre en menor medida a la
autofinanciacin, siendo la proporcin de su Patrimonio Neto un 32,87% menor, lo que implica
una diferencia relativa de 70,87%. Consecuentemente, las fuentes de financiacin ajenas son
ms utilizadas por la compaa un 32,87% ms que el sector, lo que implica una diferencia del
61,30%.
La proporcin que suponen las ventas sobre los ingresos totales de explotacin en la empresa
es igual a 100,00%, un 3,15% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
3,25%.
El EBIT de la empresa fue positivo e igual a un 16,51% respecto a los ingresos totales de
explotacin, un 11,59% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
235,39%.

44

La capacidad de la empresa para generar beneficios de explotacin es superior a la del sector
ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (EVEmpresa frente a EVSector).
El Resultado Neto de la empresa fue positivo e igual a un 5,35% respecto a los ingresos totales
de explotacin, un 3,21% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
150,04%.
Los resultados financieros y extraordinarios y el efecto impositivo han tenido un impacto
negativo sobre el resultado neto en la empresa, con un comportamiento peor que en el sector;
como consecuencia de ello, la compaa muestra un peor ratio Resultado Neto/EBIT
(REBEmpresa frente a REBSector).

Bodegas Pealba Lpez S.L. Sector comparado 2.800.000,0 7.000.000,00 Euros de
ventas
ANALISIS DE BALANCE 2008(12) % ACTIVO 2007(12) % ACTIVO
ACTIVO NO CORRIENTE 5.778.492,15 60,81 5.103.745,09 54,9
ACTIVO CORRIENTE 3.724.446,74 39,19 4.193.042,85 45,1
PATRIMONIO NETO 7.280.467,29 76,61 6.861.360,42 73,8
PASIVO NO CORRIENTE 983.117,59 10,35 1.214.158,51 13,06
PASIVO CORRIENTE 1.239.354,01 13,04 1.221.269,01 13,14

ANLISIS CUENTA DE RESULTADOS 2008(12) %INCN 2007(12) %INCN
VENTAS 3.695.863,10 2.912.910,98
MARGEN BRUTO 2.970.844,58 80,38 2.645.022,01 90,8
EBITDA 998.342,83 27,01 799.446,63 27,44
EBITDA 694.886,30 18,8 502.204,36 17,24
RESULTADO NETO 460.910,43 12,47 358.163,17 12,3
TIPO IMPOSITIVO EFECTIVO (%) 30 32,08

45


Bodegas Arzuaga Navarro S.L. Sector comparado 7.000.000 40.000.000 euros en cifra
de ventas

ANALISIS DE BALANCE 2005(12) 2006(12) 2007(12) %ACTIVO
PATRIMONIO NETO 4.048.545,14 6.252.457,76 8.639.767,92 88,13
ENDEUDAMIENTO 1.031.508,18 1.851.298,34 1.164.149,26 11,87
INMOVILIZADO 1.086.578,26 1.261.116,74 1.252.738,83 12,78
TOTAL ACTIVO 5.080.053,32 8.103.756,10 9.803.917,18

ANLISIS CUENTA DERESULTADOS 2005(12) 2006(12) 2007(12) %ACTIVO
VENTAS 5.319.045,62 7.585.217,76 8.693.168,31
VALOR AADIDO 2.325.179,94 4.423.173,73 4.608.404,99 53,01
EBITDA 1.306.947,84 3.551.967,04 3.701.310,65 42,58
EBITDA 1.109.656,07 3.347.361,50 3.524.248,64 40,54
RESULTADO NETO 759.975,52 2.203.912,62 2.387.310,16 27,46

ANLISIS DE BALANCE: % SOBRE
TOTAL DEL ACTIVO
EMPRESA(2008) SECTOR DIFERENCIA
ACTIVO NO CORRIENTE 60,81 47,33 13,48
ACTIVO CORRIENTE 39,19 52,41 -13,22
PATRIMONIO NETO 76,61 50,19 26,42
PASIVO NO CORRIENTE 10,35 17,23 -6,89
PASIVO CORRIENTE 13,04 29,3 -16,26
ANLISIS DE CUENTA DE PPYGG:
% SOBRE LOS INGRESOS TOTALES DE
EXPLOTACIN
EMPRESA(2008) SECTOR DIFERENCIA
VENTAS 99,44 98 1,44
RESULTADO NETO 12,4 6,56 5,84

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ANLISIS DE BALANCE: % SOBRE EL
TOTAL DEL ACTIVO
RELATIVA
PATRIMONIO NETO 88,13 52,84 35,28 66,76
ENDEUDAMIENTO 11,87 47,16 -35,28 -74,82
INMOVILIZADO 12,78 40,71 -27,93 -68,61

ANLISIS DE CUENTA
DE RESULTADOS:
%SOBRE INGRESOS TOTALES
EXLOTACIN
RELATIVA
VENTAS 99,85 95,89 3,97 4,14
VALOR AADIDO 52,93 25,25 27,68 109,63
EBIT 40,48 8,94 31,54 352,61
RESULTADO NETO 27,42 6,17 21,25 344,23

Comentarios de la comparativa sectorial:
En comparacin con su sector, el activo de la empresa muestra una menor proporcin de
Inmovilizado. En concreto, la diferencia con la media del sector es de -27,93%, lo que implica
una diferencia relativa de -68,61%.
En cuanto a la composicin del pasivo, la empresa recurre en mayor medida a la
autofinanciacin, siendo la proporcin de su Patrimonio Neto un 35,28% mayor, lo que implica
una diferencia relativa de 66,76%. Consecuentemente, las fuentes de financiacin ajenas son
menos utilizadas por la compaa un 35,28% menos que el sector, lo que implica una
diferencia del 74,82%.
La proporcin que suponen las ventas sobre los ingresos totales de explotacin en la empresa
es igual a 99,85%, un 3,97% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
4,14%.
El EBIT de la empresa fue positivo e igual a un 40,48% respecto a los ingresos totales de
explotacin, un 31,54% mayor que en el sector, lo que implica una diferencia relativa de
352,61%.
La capacidad de la empresa para generar beneficios de explotacin es superior a la del sector
ya que su ratio EBIT/Ventas es mayor (EVEmpresa frente a EVSector).

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El Resultado Neto de la empresa fue positivo e igual a un 27,42% respecto a los ingresos
totales de explotacin, un 21,25% menos que el sector, lo que implica una diferencia relativa
de 344,23%.
Los resultados financieros y extraordinarios y el efecto impositivo han tenido un impacto
negativo sobre el resultado neto en la empresa, con un comportamiento peor que en el sector;
como consecuencia de ello, la compaa muestra un peor ratio Resultado Neto/EBIT
(REBEmpresa frente a REBSector).

Barreras de entrada y de salida
a. Principales barreras de entrada:
Existen grandes monopolios de marca
Si existe satisfaccin del consumidor por la marca es difcil penetrar en ese mercado
Demora para la puesta en produccin, tanto si se trata de una mayor produccin en
vinos tradicionales como si se trata de innovadores.
Altos costos financieros hasta la puesta en mercado de la produccin.
Elevadas requisitos del Consejo regulador del vino.
Disponibilidad de tierras ecolgicamente aptas.
Existencia de economas de escala para los vinos de mesa.
Acceso a los canales de distribucin.

b. Principales barreras de salida:
Alto nivel de inversiones fijas.
Amortizaciones de capital invertido en varios aos.

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Proveedores
Vamos a necesitar proveedores para la maquinaria y componentes vincolas y para la
adquisicin de la uva nueva.
Las empresas proveedoras de la bodega van a ser las ms conocidas dentro de la
denominacin Ribera del Duero, como son: MARZOLA SL, REVINSA MAQUINARIA VITIVINICOLA
Y REPARACIONES SL e IMPOLINOX SL, debido a la proximidad para realizar reparaciones y gran
cuota de mercado dentro de la Ribera del Duero.
Para la adquisicin de la uva nueva nuestro proveedor ser VIVEROS SANTA MARGARITA SL.
Maquinaria y material vincola:
Despalilladora
Estrujadora
Mesa de seleccin
Depsitos de acero inoxidable de 22.000 l, 18.000 l y 7000 l.
Bombas peristticas y de rodete
Prensa
Barricas de roble
Lavadero
Accesorios para laboratorio de anlisis qumico del vino (densmetros, buretas,
termmetros,..)
Botellas
Rollo para etiquetar
Corchos
Tractores grandes y pequeos
Remolques
Cajas de vendimia
Arados
Cajas almacenamiento botellas
Bscula
Uva nueva
Hierro, abona y azufre para sulfatar
Mochilas sulfatadoras

49

IV. COMUNICACIN
Sorprende que un sector tan dinmico como es el del vino, sea tan conservador en la
publicidad, casi siempre basada en las mismas imgenes, que fueron muy atrayentes en
tiempos pasados pero que en general, no se han adaptado a los nuevos tiempos ni han
buscado nuevos consumidores.
La publicidad directa del vino es ms anticuada, menos agresiva y menos convincente que la
de otras bebidas, como la cerveza, que realizan una inversin bastante mayor y mejor dirigida
a juicio de los publicistas, a los que extraa que una bebida de tanta creatividad como el vino
sea tan poco creativa en la comunicacin. El 44% de la inversin en publicidad de bebidas
alcohlicas est hecha por el sector cervecero y slo un 9% corresponde a vinos y un 7% a cava
y otros espumosos. Otro dato interesante es que la DOC Rioja gasta en publicidad genrica de
sus vinos aproximadamente el 5% de lo que gasta el Burdeos en los suyos.
Los pases nuevos productores de vino hacen una publicidad ms acorde con lo que busca el
consumidor, que en general no es ningn experto, pero que est perfectamente abierto a
consejos que le hagan mejor conocedor de las propiedades del producto.
Se notan sntomas de mejora en la comunicacin pero todava son demasiado dbiles. Sera
buena estrategia en nuestra bodega implantar una poltica en gastos de publicidad mayores,
ya que en otras bebidas alcohlicas est funcionando.

V. TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA
GfK-Emer ha realizado una investigacin para el Observatorio Espaol del Mercado del Vino
(OEMV), estableciendo cuales son las tendencias innovadoras del momento, y cul es la
reaccin de los consumidores ante las mismas.
Varias son las innovaciones que hoy en da se barajan.
Por un lado nos encontramos con aquellas que se centran en la alteracin implcita
del producto, como son:
Vinos sin alcohol.
Vinos de baja graduacin.
Vinos ecolgicos.

Por otro lado, se plantean tambin innovaciones en los rituales de consumo,
sugiriendo:
Nuevos envases (Bagn box, bag in tube, latas).
Vino con pizza, hamburguesa o bocadillos.
Vinos muy refrescantes.

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La reaccin de los consumidores ante los mismos se presenta en la siguiente grfica:

La conclusin es:

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HOTEL RURAL

I. COMPETENCIA
La competitividad en el sector turstico se define como la capacidad de las empresas tursticas
de atraer visitantes (extranjeros o nacionales), de tal forma que en el destino realicen un gasto
que sirva para compensar los costes de desarrollo de esa actividad, as como para remunerar
los capitales invertidos por encima de su coste de oportunidad.
En el anlisis de la competitividad destaca la aportacin de Porter (1990) quien, en su modelo
del diamante de la competitividad, relaciona el xito de una empresa con una adecuada
dotacin de recursos (bsicos y avanzados); una demanda sofisticada con la presencia de
sectores afines y relacionados y con la estrategia, la estructura y la rivalidad de la empresa.

1. Condiciones de los factores.
Los factores bsicos que permiten el desarrollo de un pas son su legado patrimonial de
riquezas naturales, arqueolgicas y culturales. Sin embargo, la competitividad de un pas o
regin reside, ms bien, en la calidad de los factores especializados que permiten valorar su
herencia patrimonial por encima de pases con un legado similar.
Recursos humanos con capacitacin turstica, infraestructura diseada para hacer accesibles
los atractivos naturales, mercados de capitales adecuados para financiar proyectos tursticos

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de largo plazo, niveles de seguridad personal adecuados y alta cobertura de servicios pblicos
de apoyo son ejemplos de estos factores bsicos o especializados.

2. Condiciones de la demanda.
En un mundo dirigido hacia la globalizacin podra parecer que la demanda local es de menor
importancia, pero la evidencia demuestra lo contrario. Las empresas ms competitivas
invariablemente cuentan con una demanda local que se encuentra entre las ms desarrolladas
y exigentes del mundo. Clientes exigentes permiten que las empresas vislumbren y satisfagan
necesidades emergentes y se conviertan en otro incentivo a la innovacin.
En la industria turstica, la demanda est formada tanto por los turistas nacionales como los
extranjeros que visitan el pas. En esta industria, en vez de exportar productos, son los
consumidores los que se movilizan hacia los atractivos tursticos. Lo relevante de la calidad de
la demanda, en el modelo conceptual propuesto, es el nivel de exigencia a que est sometida
una industria de parte de los clientes que atiende de forma directa. Por consiguiente, debe
analizarse el volumen y tendencia de crecimiento de la demanda, su origen y grado de
segmentacin, pero fundamentalmente los gustos, exigencias y grado de sofisticacin de los
turistas que visitan un destino.

3. Sectores relacionados y de apoyo.
Para que un clster turstico sea competitivo, es imprescindible un sector de apoyo vigoroso e
innovador. Esto significa buenos proveedores de alimentos y suministros para la hostelera y
los restaurantes, buenas escuelas de formacin de personal, tanto a nivel operativo, tcnico
como gerencia,; ingenieros y arquitectos especializados en diseo de obras de turismo,
servicios mdicos confiables y afiliados a los sistemas internacionales de seguros, entre otras
empresas de servicios afines a la actividad. Con eficientes y variados sistemas de transporte
interno de turistas, abundantes puestos de informacin y un sistema de seguridad turstica
que transmite confianza al visitante, las grandes empresas que han invertido en hostelera
garantizan que sus clientes puedan disfrutar de una experiencia sin sobresaltos.

4. Estrategia, estructura y competencia de las empresas.
El nivel de competencia debe analizarse desde dos puntos de vista: la competencia local y la
internacional.
En los mercados locales, las empresas compiten en cada sector de la industria, generalmente
no slo por la participacin de mercado, sino tambin por empleados, excelencia en servicio y
por prestigio. Cuanto mayor sea el grado de rivalidad en un sector, mayor ser la presin e
incentivos por mejorar estndares e introducir nuevos productos.

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En el mbito internacional, debe analizarse la rivalidad entre pases que compiten entre s
como destinos con posicionamientos diversos y campaas de promocin que intentan atraer al
turista. Sin embargo, debe recalcarse que el origen de la ventaja competitiva se da a nivel de
empresa y clster, ya que un pas no puede mercadear sosteniblemente un producto que su
industria no ha logrado producir.

5. El azar y el papel del Gobierno.
El Gobierno puede ejercer influencia sobre cualquiera de los elementos del diamante, tanto
positiva como negativamente. Por ejemplo, el Gobierno define las polticas y asignacin de
recursos a infraestructuras y educacin.
Por medio de la fijacin de regulaciones y estndares, afectan la rentabilidad de las diferentes
actividades econmicas. Claramente, las polticas tributarias pueden estimular o frenar la
inversin en industrias tursticas o el desarrollo de industrias relacionadas dentro de un pas.
De la misma manera, el Gobierno tambin puede ser influenciado o afectado por los
elementos del diamante, tal es el caso cuando decide invertir en educacin en reas
especficas necesarias para el mejoramiento del clster, o invertir en caminos de acceso e
infraestructura de servicios bsicos, motivados por el ritmo de crecimiento de la demanda
turstica y los beneficios para el pas en generacin de divisas.

Adems, Porter, a travs de su modelo de las cinco fuerzas competitivas sistematiza las fuerzas
competitivas de una industria que determinan el comportamiento y los resultados de la
empresa. stos seran el poder de negociacin de proveedores, el poder de negociacin de
clientes e intermediarios, la amenaza de ingreso, la amenaza de sustitucin y la rivalidad
existente entre los competidores.

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Barreras de entrada y salida
Principales oportunidades:
1. Sinergias entre la explotacin agraria y el turismo La razn fundamental ms sealada
para iniciar el agroturismo es complementar las rentas agrcolas (73% de los casos). Adems, la
posibilidad de aprovechamiento de la infraestructura existente es lo que determinan la
eleccin de este tipo de actividad. En este sentido, el 42% de las explotaciones mencionan que
frente la necesidad de complementar rentas se opta por el agroturismo porque permite
aprovechar el espacio de alojamiento de las propias casas. Como sealan diversos autores, las
sinergias entre la explotacin agraria y el turismo derivadas de la existencia de un espacio no
aprovechado, derivan en unas bajas barreras de entrada que hacen del agroturismo una
opcin lgica para aquellas explotaciones que motivadas por la necesidad econmica, se
plantean diversificar.
2. El entorno geogrfico: la principal potencialidad Paisajes atractivos y el patrimonio
cultural son las principales potencialidades que tiene Espaa para el desarrollo del agroturismo
y por extensin del turismo rural.

Principales barreras
1. Piratera Existen numerosas compaas que ofrecen servicios de turismo rural y activo de
manera ilegal. As, muchas casas no estn registradas, ni muchas empresas que ofrecen
actividades combinadas al aire libre estn inscritas como agencias de viajes. Esto redunda en
dos problemas: al ofrecer un precio menor, hacen que el margen se reduzca para las
compaas que s estn correctamente registradas. Adems, al no tratarse de profesionales,
ofrecen un servicio de peor calidad, empeorando la imagen de este tipo de turismo.
2. Restricciones medioambientales En ciertas comunidades autnomas existen reglamentos
de proteccin al medio ambiente que dificultan la instauracin de empresas de turismo rural y
activo en sus zonas. Este es el caso de la Comunidad de Madrid por ejemplo, donde mucho de
su terreno agreste se encuentra protegido. Exponemos a continuacin, las principales barreras
y oportunidades del negocio agroturstico que se extraen de los aspectos que caracterizan el
agroturismo dentro de la muestra de 85 explotaciones diversificadas catalanas. Destacamos
que estas reflexiones no se pueden considerar como definitivas en la medida que el proyecto
en el que se enmarca an no ha terminado.
3. La formacin especfica en turismo Oportunidad a corto plazo, barrera a medio y largo
plazo. En nuestro estudio, ms de la mitad de los encuestados (69,4%) apunta que el inicio de
la actividad no se haba apoyado en calificaciones, conocimientos o experiencias de algunos de
sus miembros. Son en los casos de los hoteles rurales y sobretodo de los que ofrecen servicios
de restauracin (No los incluidos en las RCP sino los hoteles rurales y restaurantes.) donde
existe una preparacin preliminar. Por lo que refiere a otros tipos de alojamiento, se
comprueba como el papel de las asociaciones ha estado determinante en la mejora de las

55

calificaciones especialmente, de los responsable de las RCP una vez iniciada la actividad (un
60% de las RCP haba realizado algunos cursos).

La dotacin de conocimientos y aptitudes son activos indispensables para el desarrollo
correcto de cualquier actividad econmica y es, a travs de la formacin y experiencia como se
consiguen.

La posibilidad de iniciar la actividad agroturstica, sobre todo por lo que se refiere a la oferta de
alojamiento, sin que sea indispensable tener una formacin y experiencia especfica en
turismo, en el corto plazo, es un hecho que incentiva a los miembros de las explotaciones a
iniciar este tipo de actividad. Pero a medio plazo, la percepcin del negocio agroturstico como
un simple instrumento econmico a corto plazo deviene en una inapropiada orientacin del
mismo.

Si bien es cierto, como se sealaba anteriormente que las mujeres agricultoras siempre han
cocinado, cocinan bien y es lo que quiere la demanda, siempre han hecho las tareas
domsticas de limpieza y mantenimiento de la vivienda, la falta de conocimientos sobre
tcnicas de gestin, comercializacin, restauracin, relaciones pblicas, idiomas, etc.
constituye uno de los principales peligros para un tipo de producto cada vez ms consolidado y
con una creciente competencia. En este sentido, las entidades pblicas como los diferentes
movimientos asociativos estn incidiendo para solventar estos problemas a travs de la
realizacin de cursos y de visitas demostrativas a otros alojamientos.
4. La falta de financiacin: uno de los obstculos para la diversificacin En el anlisis de la
necesidad de ayuda adicional, la mayora de los encuestados (86,4%) opinan que requieren
ms ayuda para desarrollar el agroturismo. El apoyo financiero (64,9%) y un mayor grado de
asesoramiento (27,1%) son los tipos de ayuda ms requeridos.
5. Surgimiento de un turismo de baja calidad A semejanza de lo que ya ocurre en el turismo
de sol y playa, en que algunos clientes buscan los menores precios y no realizan gastos
vinculados a la zona donde se encuentran (restaurantes, centros de ocio, etc.), en el turismo
rural empiezan a aparecer consumidores de este tipo. Los empresarios deben tratar de atraer
a una clientela del mayor nivel posible, y para ello han de ofrecer un servicio de calidad
reconocido, que permita establecer unos precios suficientemente elevados como para disuadir
a esos clientes.
6. Estacionalidad Sigue una tendencia inversa al turismo tradicional en Espaa. La
temporada alta suele ser en otoo y primavera, y en periodos vacacionales cortos o de fin de
semana. Se deben ofrecer ganchos que atraigan a los turistas en la poca estival y durante
estancias ms largas, fomentando un mayor gasto en la regin.

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Proveedores
En cuanto a los proveedores, podemos ver que los servicios de agua y luz estn cubiertos por
el ro y la minihidrulica. A continuacin los posibles proveedores del hotel:
1. Para el servicio de limpieza de las habitaciones y lavandera, contaremos con 2 o 3
empleados encargados de esta labor, para no incurrir en costos excesivos como en
contratar empresas especializadas u outsourcing, ya que esta tarea no es tan
recargada por ser solo 10 habitaciones.
2. Existen innumerables proveedores que ofrecen el servicio de catering en toda Espaa,
habra que ver primero donde se montara la bodega y de acuerdo a eso se contratara
a la empresa dependiendo de su cercana. A continuacin se presentan algunas
opciones de diferentes lugares de Espaa.
3. Es indispensable contar con un proveedor de muebles, camas, sillas, armarios, etc,
para poder abastecer a las habitaciones de lo necesario para la comodidad del cliente.
4. Debemos tener un proveedor para la conexin de Internet de los clientes, tanto un
ordenador central para uso comn, como el servicio wifi para que los clientes accedan
a Internet desde sus propios porttiles.

Canales de distribucin
La forma en la que los clientes reservan un hotel puede tener importantes consecuencias en
los resultados del mismo. Los intermediarios pueden llevarse una gran parte del pastel por la
cantidad de dinero que paga el cliente por noche. Por ejemplo, una noche reservada a travs
de una agencia de viajes suele suponer un 15% de los ingresos percibidos por noche para el
hotel.
Internet sigue creciendo a pasos agigantados como principal canal de distribucin para el
sector de la hostelera. Segn KPMG el 26% de las peticiones hoteleras se realizan ya
actualmente a travs de internet. En el caso de hacer reservas por Internet, en el 35% de los
casos sale ms barato que hacerlo de otra manera.
La distribucin a travs de internet se divide a su vez en dos subcanales: Pginas web de las
cadenas hoteleras o de hoteles individuales y pginas web de terceros o buscadoras de
hoteles.
Afortunadamente para los hoteles, su principal canal de distribucin sigue siendo el contacto
directo va telfono, fax o email de forma que se ahorran los costes de intermediacin. La
tendencia es a la baja pero sigue siendo el mtodo ms utilizado.

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II. COMUNICACIN
La comunicacin en los hoteles de carcter rural es muy importante. Al ser lugares situados
lejos de la zona de trnsito habitual del cliente, si no se da a conocer su localizacin y sus
instalaciones el hotel tendr pocas oportunidades de ser conocido.
En la era de las telecomunicaciones es muy importante para este sector la promocin a travs
de internet. Ante el auge de este sector dos son las pginas web que indexan la mayor parte de
hoteles y casas rurales del territorio nacional: www.toprural.com y www.buscacasarural.com.
Estas pginas permiten la bsqueda por categoras muy especficas como Pas, Comunidad,
Tipo de Instalacin (hotel rural, casa rural, albergues...etc.), rango de precios.
Las agencias de viajes tambin son importantes centros de comunicacin de los hoteles rurales
ya que permite un trato ms personal a aquellas personas que an no confan en la compra a
travs de la red.

III. TENDENCIAS INNOVADORAS EN LA INDUSTRIA
Los hoteles cada vez van ms all de la clsica concepcin de pasar unas noches e irnos. Este
modelo cada vez se encuentra ms anticuado, y para conseguir ocupar nuevos nichos de
mercado cada vez son ms los hoteles que ofrecen un valor aadido.

Pasamos a definir algunas de las nuevas tendencias del sector hotelero:
Hoteles Boutique: Son hoteles personalizados y a la medida del cliente. Son lugares en
los que prima el diseo, el buen ambiente y los detalles minimalistas. Bajo el amparo
de un diseador, son el ltimo grito en cuanto a hoteles de lujo.
Hotelesobras arquitectnicas: Cada vez son ms los hoteles que buscan atraer al
cliente no por contenido sino por el continente. Hoteles en lo que prima es el atractivo
de su fachada exterior, como obra arquitectnica.
Hoteles con habitaciones minsculas: Los denominados capsule hotels son hoteles
cuyas habitaciones son de dimensiones muy reducidas y que a su vez se subdividen en
otras catergoras: Low Cost (habitaciones sencillas y baratas).
Hoteles de Ocio y Animacin: Hoteles de carcter temtico con actividades especficas
que por s solas son atractivas para la eleccin de un hotel y que suponen un gran valor
aadido a la idea de hotel tradicional.
Hoteles enfocados a la salud: Hoteles libres de humo, dedicados al cuidado de la
saludo, con balnearios y SPA.
Hoteles con Bodega o Bodegas con Hotel: Es lo ltimo en turismo enolgico, el
combinar el mundo del vino con la hostelera.

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BODEGA

AMENAZAS
Existencia de grandes monopolios de marca Entendido como una de nuestras principales barrera de
entrada, se refiere a la existencia de marcas con un
elevado reconocimiento a nivel nacional e internacional,
y que por tanto copan gran parte de la cuota de
mercado.
Alta oferta de productos sustitutivos

En el mercado de bebidas alcohlicas de baja
graduacin, destacan la cerveza y el vino de mesa, como
productos sustitutivos del vino con D.O.
Alta competencia directa Como competencia directa destacar el vino de la tierra,
y los vinos importados, as como el resto de vino con
D.O.
Mercado maduro

Hablamos de un mercado que en la actualidad se est
centrando en abrirse a nuevos segmentos, a travs de
innovaciones no slo en el producto, sino tambin en
los rituales de consumo.

OPORTUNIDADES
Evolucin creciente del negocio, en valor

Debido a la demanda centrada en vinos de mayor precio,
la tendencia del negocio es creciente en valor.
Demanda centrada en vinos de mayor valor

La actual demanda de mercado se centra en vinos de
mayor precio.
Mximo histrico de los vinos con D.O.

Los vinos con Denominacin de Origen han retornado a
la tendencia positiva que haba mantenido en aos
anteriores y que los sitan en un mximo histrico.
Ribera del Duero, vino que ms litros vende

Segn seala el anlisis sectorial, Ribera del Duero es el
vino que ms litros vende.

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FORTALEZAS
Vino de alto valor

Nuestro vino se sita en la franja de precios por encima
de los 5 euros, y que en la actualidad supone la oferta
ms demandada.
Promocin a travs de un hotel rural de lujo, localizado
en la Bodega

Una de nuestras caractersticas diferenciadoras se va a
basar en una estrategia de promocin, que va a consistir
en la localizacin de un hotel rural de lujo, situado en las
propias instalaciones de la Bodega.
Vino con D.O. Ribera del Duero Como hemos visto en el anlisis sectorial, el Vino Ribera
del Duero se sita entre los vinos ms demandados,
presentando las mayores ventas en litros, adems de
estar en la franja de vinos ms demandados por su valor.
Mantenimiento del concepto tradicional del vino

Nuestro objetivo fundamental, es introducirnos en el
mercado espaol con un vino de D.O. Ribera del Duero,
joven, crianza y reserva. Manteniendo as la tendencia
tradicional del mercado, y centrndonos por tanto en lo
demandado por los consumidores.

DEBILIDADES
Poca experiencia en el sector vitivincola El proyecto va a ser llevado a cabo por personas con
poca experiencia en el tema, debilidad que va a ser
paliada a travs de un asesoramiento intensivo, y
personalizado de expertos en este campo.
Mantenimiento del concepto tradicional del vino

El mantener el concepto tradicional del vino, supone
adentrarnos en un mercado altamente explotado.
Entrada en los canales de distribucin

Al ser un mercado maduro, los canales de distribucin
estn repartidos entre las principales y tradicionales
marcas, con lo que una de nuestras prioridades ser
buscar la manera de conseguir un hueco en los mismos.
Nuevos en el mercado

Al ser nuevos en el mercado tendremos que desarrollar
muy bien la manera de introducirnos en el mismo, sobre
todo si tenemos en cuenta que hablamos de un mercado
maduro.

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HOTEL RURAL

AMENAZAS
Rivalidad entre destinos Los clientes potenciales tienen infinidad de sitios que
visitar en la Pennsula.
Rivalidad entre empresas en un mismo destino Dentro de la provincia de Burgos, existen ms hoteles
rurales adems del nuestro.
Piratera Hay gente que se dedica a alquilar sus casas y/o
habitaciones a un menor precio de forma ilegal.
Mercado maduro Se trata de un mercado que lleva funcionando desde
hace aos.

OPORTUNIDADES
Entorno geogrfico Nos hemos situado en un lugar propicio para poder
desarrollar nuestros dos negocios.
Sinergia entre explotacin agraria y turismo Queremos aprovechar los beneficios que pueden
aportarse mutuamente ambos negocios.
Auge del turismo enolgico Est de moda elegir destinos tursticos en funcin de los
vinos que se produzcan en la zona.
Auge del turismo rural Mucha gente est cambiando las playas y zonas costeras
por zonas del interior para disfrutar de las vacaciones.

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FORTALEZAS
Hotel rural de lujo Al ser de lujo, ofrece caractersticas diferenciadoras de
otros hoteles rurales de la zona.
Combina el concepto de vino con el turismo rural Los clientes pueden disfrutar de los dos negocios en el
mismo lugar.
Situacin del hotel El hotel se encuentra en una zona en la que el vino
producido es con denominacin de origen Ribera del
Duero, por lo que nuestro vino es de alta calidad, que se
asocia tambin al hotel.
Promocin a travs de la propia bodega A travs del alojamiento, facilitamos a nuestros clientes
la oportunidad de conocer nuestro vino.

DEBILIDADES
Accesibilidad La oferta de transportes para llegar al lugar donde estar
ubicado es limitada.
Dificultad de asociacin lujo-hotel rural Por lo general, el concepto de hotel rural est asociado a
baja-media calidad.
Oferta reducida de habitaciones Contaremos con oferta limitada de habitaciones, puesto
que nuestro negocio principal se basa en la venta de
vino.
Dbil potencial demogrfico

Al ir dirigidos a un tipo de cliente en particular y haber
negocios similares en los alrededores, puede ser ms
difcil hacernos un hueco en la mente del pblico
objetivo.

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Atendiendo a la informacin obtenida en el anlisis sectorial hemos decidido localizar
nuestra bodega en la provincia de Burgos, de tal manera que ofreceremos nuestro
vino bajo la Denominacin de Origen Ribera del Duero.

Nuestro producto consistir, por tanto, en vino con D.O. Ribera del Duero, joven,
crianza y reserva, de tal manera que nos vamos a centrar en consumidores
tradicionales, en los que predomina la compra por valor, ya que dan prioridad a otros
factores (frente al precio) en el momento de la eleccin.

Nuestra entrada en el mercado se va a realizar a travs de los dos principales canales
de distribucin, alimentacin y hostelera, para lo cual desarrollaremos importantes
campaas de promocin. Dentro de los mismos, buscaremos situarnos con carcter
preferencial en aquellos establecimientos que mayores ventas supongan.

Uno de nuestros principales mecanismos de promocin, y lo que va a suponer una
ventaja respecto a nuestra competencia ms directa, va a ser la localizacin de un
hotel rural de lujo en las propias instalaciones de la Bodega, buscando de esta manera
aprovechar el auge existente respecto al turismo enolgico. A travs del mismo
pretendemos que los clientes nos asocien con los siguientes conceptos: calidad-vino-
lujo-bienestar.

El objetivo de ventas para el primer ao en el que tenemos producto terminado es de
680.000 . El 2 ao las ventas sern de 2.930.000 (produccin mxima) y a partir de
ah cada ao aumentarn las ventas un 3,5% (por el incremento del precio),
suponiendo vender el total de la produccin.

Queremos alcanzar una rentabilidad de los capitales propios o rentabilidad financiera
superior al 26% a partir del 4 ao.

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BODEGA

I. LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN EN PLANTA
Terreno
La bodega y el hotel rural estarn situados en la localidad de Roa, que pertenece a la provincia
de Burgos, dentro de la comarca Ribera del Duero. El municipio de Roa tiene 2495 habitantes y
est muy bien comunicada. La A-1 dista a 16 km y la N-122 a 12 km. Esto facilitar el acceso a
las redes de distribucin y transporte. Adems, debido a que se trata de un municipio
pequeo, los costes de los terrenos sern ms reducidos.

A continuacin vemos la situacin de la denominacin Ribera del Duero:

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La localizacin de la parcela en la que levantaremos la bodega, el hotel rural y la minihidrulica
queda reflejada en la siguiente imagen. El terreno se encuentra situado a las afueras del
pueblo, justo donde se unen el ro Duero y el Riaza.

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En la imagen inferior se observa la localidad de Roa a la izquierda y a la derecha la parcela:

La parcela pertenece al trmino municipal de Roa, polgono 9 y parcela 144. Tiene una
superficie de 5,0629 hectreas. Posee una superficie de viedo de 2,04 hectreas. La bodega y
el hotel rural se construirn en el recinto colindante de 1,7891 hectreas. La superficie
restante (1,1280 Ha) corresponde a uso forestal.

Provincia Municipio Agregado Zona Polgono Parcela Superficie (Ha)
9 - BURGOS 332 - ROA 0 0 9 144 5,0629

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Segn la ley 08/1991, de 10 de mayo, de Espacios Naturales de la Comunidad de Castilla y
Len, comprobamos que nuestra parcela no corresponde a un Espacios Naturales Protegidos y
por lo que no se necesita pedir permiso especial a la Junta de Castilla y Len.
Para poder construir la bodega y el hotel rural en la parcela de uso agrario disponemos de la
aceptacin del Plan general de ordenacin urbano de la localidad de Roa.
Adems disponemos de permiso de la confederacin hidrogrfica del Duero para la
construccin de la bodega y el hotel.
Segn se establece en el Real Decreto Legislativo 1/2001, de 20 de julio, por el que se aprueba
el texto refundido de la Ley de Aguas y Real Decreto 849/1986, de 11 de abril, en el que se
aprueba el Reglamento del Dominio Pblico Hidrulico, necesitamos permiso de la
confederacin debido a la afeccin de:
a. Una zona de servidumbre de 5 metros de anchura para uso pblico en la que
construiremos la minicentral hidroelctrica.
b. Una zona de polica de 100 metros de anchura (Art. 6 RDL 112001), medidos
horizontalmente a partir del cauce en la que levantaremos la bodega y el hotel rural.

Edificios
Las caractersticas constructivas ms importantes del conjunto se pueden resumir de la
siguiente forma:
Cimentacin: La de muros se realizar en zanja corrida de 0,65 0,80 m con relleno de
hormign en masa HM-20/B/20/IIa y la de pilares en zapatas de hormign armado.
Soleras: Todas las soleras estarn formadas por un firme de piedra machacada y
apisonada de 0,25m sobre el que asentar una segunda capa del mismo espesor de
hormign.
Estructura: Ser totalmente metlica (perfiles metlicos)
Forjados: Estn formados por viguetas de hormign pretensado, bovedilla cermica,
capa de compresin armada con mallazo y hormign aligerado.
Cubierta: El material de cubricin a emplear ser placa galvanizada, prelacada por
ambas caras en color rojo.
Aislamiento trmico: En todas las dependencias, tanto industriales como de servicio,
se dispondr un aislamiento trmico de las zonas superiores de las mismas.

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Edificio principal
Las dimensiones elementales en planta son 45,00 36,00m con altura en arranque de cubierta
variable segn zonas. As, la generalidad de la edificacin ser de 5,00m sobre cota 0,00m,
pero en la zona ocupada por los depsitos de fermentacin a temperatura controlada y sus
pasillos de servicio, se incrementarn hasta los 7,00m.
En este edificio se incluyen diversas instalaciones y dependencias que pueden agruparse de la
siguiente forma:
Depsitos de fermentacin a temperatura controlada: Los nueve depsitos se
instalarn en un foso de 13,55 12,55 3,75m.
Cueva de crianza en madera: Situada a la misma profundidad que el foso de
depsitos, se encuentra cubierta por un forjado, presentando unas dimensiones libres
interiores de 22 14 3,22m. El acceso a la misma se podr realizar bien desde el foso
de depsitos de fermentacin o desde la planta superior mediante montacargas.
Almacn botellero para fase de crianza en vidrio: Tendr como dimensiones libres
interiores de 14,65 17,575 4,75 m y presenta como caracterstica destacable el no
contar con ningn tipo de hueco, ni puertas ni ventanas al exterior, a fin de garantizar
las condiciones de iluminacin y temperatura exigibles en esta fase de la crianza.
Almacn de producto terminado: Las dimensiones libres interiores sern iguales a las
del botellero, pero con la diferencia destacable con el mismo de que ste s contar
con huecos de puertas y ventanas, tanto al exterior como al pasillo distribuidor de la
zona industrial, a fin de garantizar su ventilacin e iluminacin y la agilidad de las
operaciones de entrada y salida de dicho producto.
Embotelladora: Esta dependencia se emplazar entre el almacn botellero y la zona de
depsitos de fermentacin a temperatura controlada. Su dimensin, en planta y en
sentido longitudinal del conjunto de la edificacin, es de 9,75m, mientras que en el
sentido transversal alcanza los 11,72 m 15,72 m segn zonas.
Oficinas, laboratorios, servicios y almacn de pequeo material: Este conjunto de
dependencias estn suficientemente intercomunicadas entre s mediante
distribuidores y pasillos.

Grupo de recepcin
Como su nombre indica, estar destinado a alojar las siguientes instalaciones:
- Tolva de recepcin de vendimia.
- Foso de maquinaria, en el que se instalarn la despalilladora, la estrujadora y la bomba
de vendimia, as como el aspirador-impulsor de escobajo.

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Constructivamente, esta edificacin adoptar la disposicin de porche con estructura metlica
a dos aguas, planta rectangular y dimensiones totales entre ejes de 20 * 7,5 m. Su altura, sobre
la cota 0 m del terreno, sera de 4,50 m en arranque de cubierta.
La tolva para la recepcin de vendimia o, mejor dicho, el foso donde esta se alojar, presenta
unas dimensiones exteriores de 5,164 m con profundidad de su solera terminada de 1,95 m
bajo cota 0 m.
El foso de maquinaria situado a continuacin del anterior, tendr unas dimensiones de 54,38
m con profundidad de su solera terminada de 3,95 m bajo cota 0 m del terreno.

II. PROCESO DE PRODUCCIN DE LA UVA
1 Compra de uva.

Nuestra produccin de vino va a tener los siguientes porcentajes, de los distintos tipos de
tipos de uva:

JOVEN CRIANZA RESERVA GRAN
RESERVA
TINTA DEL PAS 100% 85% 75% 95%
CABERNET-SAUVIGNON - 15% 15% -
MERLOT - - 10% -
ALBILLO - - - 5%

Para el vino Joven hemos decidido emplear 100% Tinta del pas, uva que permite crear un vino
joven de alta calidad, debido a las caractersticas que se detallan ms abajo.

En el Crianza hemos introducido un porcentaje de uva Carbernet-Souvignon. Esta uva se
caracteriza por ir adquiriendo gran potencial en el envejecimiento, aportando una serie de
caractersticas al vino que le otorgan una gran calidad. Uno de nuestras caractersticas
fundamentales es el uso de un porcentaje de Carbernet-Souvignon muy por encima de los
vinos de nuestra misma categora.

En el vino Reserva, hemos buscado incrementar esta caracterstica diferenciadora, sumando el
uso de uva Merlot, una uva que se usa mucho como vino de mezcla, debido a la elegancia que
aporta.

Uno de nuestros puntos fuertes, va a ser la elaboracin de un vino Gran Reserva a travs de
una mezcla de Tinta del Pas, con una variedad blanca como es el Albillo. Esto nos va a permitir
crear un vino innovador, con unas caractersticas muy peculiares, debido a que es una uva con
un alto contenido alcohlico, y un gran poder aromtico.

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En nuestro caso, la cantidad de uva a procesar por tanto ser:

o Cabernet-Souvignon
81.000 kg crianza *15% Cabernet = 12.150 kg
9.000 kg reserva * 15% Cabernet = 1.350 kg
Total Cabernet = 13.500 kg

o Merlot
9.000 kg reserva * 10% Merlot = 900 kg
Total Merlot = 900 kg

o Tinta del pas
207.000 kg joven * 100% Tinta del pas = 207.000 kg
81.000 kg crianza * 85% Tinta del pas = 68.850 kg
9.000 kg reserva * 75% Tinta del pas = 6.750 kg
3.000 kg gran reserva* 95% Tinta del pas = 2.850 kg
Total Tinta del pas = 285.450 kg

o Albillo
3.000 kg gran reserva* 5% Albillo = 150 kg
Total Albillo = 150 kg

Las caractersticas de los distintos de tipos de uvas que utilizamos son:

Tinta del pas: Es la variedad ms tradicional de la zona, ocupando el 60% del viedo.
Ofrece en esta regin ms pigmento y mejor acidez frutal que en otros climas espaoles,
cualidades que permiten elaborar vinos ms elegantes, mejor estructurados y muy ricos
en extracto.

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Son vinos de fuerte coloracin violcea, destacan aromas a mora que se conjuntan con
frutos negros del bosque.

Cabernet-Sauvignon: Variedad originaria de la zona bordelesa, es la ms internacional y
extendida del mundo. Da color intenso y estable y sus poderosos Taninos y viva acidez
proporcionan vinos duros en su juventud, pero con gran potencial de envejecimiento y
oxidacin.

Produce unos potentes vinos con aromas a frambuesa, cassis, y pimiento verde,
evolucionando con el tiempo hacia matices especiados, hongos y animales. Son vinos con
mucha estructura, que los hace ser muy aptos para crianza.

Merlot: Para muchos la variedad tinta ms elegante. Es de estructura algo ms ligera que
la Cabernet Sauvignon. Su comportamiento es excelente para el envejecimiento. Se utiliza
a menudo como vino de mezcla con las otras variedades bordelesas.

Vinos de acidez media, destacan aromas de fruta negra conjuntada con matices de frutos
secos. Produce vinos con un aroma a cassis, violeta y bayas rojas, evolucionando hacia
tonos de hongos, sotobosque y animales.

Albillo: Algunos autores extranjeros la definen como uno de los secretos mejor guardados
de Espaa pues aunque se desconoce su origen es prcticamente imposible encontrarla
fuera de nuestras fronteras. La variedad ocupa en Espaa el 0.27 % de su superficie
vitcola. Es variedad preferente en las regiones centrales y en el Duero, as como es
autorizada en la denominacin de origen Ribeiro. Los vinos son de calidad, alcohlicos,
sabrosos, con cuerpo, color amarillo dorado y aroma potente, presenta un sabor

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ligeramente dulce. En nariz es penetrante. Como varietal ofrece buenos vinos en la Ribera
del Duero, aunque son excelentes para mezclar con otras variedades debido a su alto
contenido alcohlico, y su poder aromtico.

2 Vendimia

La Ribera del Duero se caracteriza por ser una zona extrema, tal vez la de maduracin ms
tarda en Espaa lo que le aporta sus nicas y especiales caractersticas.

La fecha de inicio es difcil de establecer con exactitud pues no todos los aos es la misma,
depende fundamentalmente de dos parmetros:
Grado de madurez: Depende de la climatologa que ha afectado a la plantacin durante
todo el ao. El estado idneo de madurez se determina mediante controles de azcar y
acidez.

Estado sanitario: Puede adelantar la vendimia en caso de que se produzca un exceso de
humedad en vendimia y se desarrollen problemas criptogmicos.

Sin embargo, es importante el comportamiento del mes de Septiembre, fecha prxima a la
vendimia, y que resulta decisiva para definir la maduracin de las uvas, y por tanto, la futura

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calidad. En esta zona son caractersticas las grandes diferencias de temperaturas, entre la
noche y el da, que ocasionan:

Rendimientos de la uva ms bien cortos.
Buena evolucin de los compuestos fenlicos.
Calidades muy altas en las uvas vendimiadas.

Atendiendo a la maduracin de las variedades en la zona, se estima una duracin de vendimia
de 29 das distribuida de la siguiente forma:

- Variedad Merlot: Das 1 a 2.
- Variedad Cabernet Souvignon: Das 3 a 6.
- Variedad Tempranillo: Das 7 a 18,

Al tratarse de una explotacin orientada a la vendimia mecanizada, se puede suponer una
entrada de uva en bodega prcticamente homognea, de acuerdo con la siguiente
distribucin:

- Entrada uva Merlot: 4.000 kg /2 das = 2.000 kg / da.
- Entrada uva Cabernet Sauvignon: 16.500 kg / 4 das = 4.125 kg / da.
- Entrada uva Tempranillo: 179.000 kg /12 das = 14.917 kg / da.

3 Calidad de la uva.

La calidad de cualquier vino viene determinada por 4 factores bsicos:

o El suelo.
o El clima.
o La variedad (Vitis vinifera):
La edad de la via.

o La mano del hombre (prcticas de cultivo):
Supliendo las deficiencias del suelo.
Dirigiendo el desarrollo de la planta.
Suavizando los inconvenientes climticos.

La confianza en el buen hacer y en el respeto a las normas establecidas por parte de
bodegueros y viticultores se puede decir que es la columna vertebral en la que se sustenta la
denominacin riberea. Tienen la obligacin de llevar un autocontrol que garantice el
cumplimiento del reglamento y los acuerdos del rgano de gestin.

Pero, para evitar tentaciones en una sociedad tan amplia como es la de la Denominacin de
Origen Ribera del Duero, compuesta por cerca de 9.000 asociados, es necesario adems del
autocontrol que ellos llevan, un control externo, y ah es donde entra el trabajo del Consejo

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Regulador. El Consejo Regulador, pionero en temas de control en muchos aspectos, desde el
ao 1995 ha implantado:

La tarjeta inteligente del viticultor, que viene a sustituir a la cartilla del viticultor.
Con un microchip tienen todos los datos del viticultor que permiten en la entrada
en bodega controlar exactamente todo lo que ocurre.

Cada bodega tiene que tener un tcnico con un porttil, para conocer lo que va
ocurriendo casi en tiempo real.

Aforos preventivos: Los ingenieros recorren un porcentaje de parcelas de Ribera
del Duero para controlar la calidad de la uva y tambin el rendimiento potencial de
una determinada parcela. En el reglamento viene establecida una produccin
mxima por hectrea y eso es una de las funciones que se realizan con los aforos,
comprobar que esa produccin por hectrea no supera el rendimiento establecido
por el reglamento del Consejo Regulador.

Es decir, cuando llega la hora de la verdad, el rgano regulador conoce cunta uva ha de
entregar y entrega cada viticultor y, posteriormente, tras realizar los clculos oportunos, el
nmero de contraetiquetas a otorgar a las bodegas una vez que han transformado la uva en
Riberas del Duero.

III. PROCESO DE ELABORACIN DEL VINO
El proceso de elaboracin del vino consta fundamentalmente de siete pasos, aunque es
necesario diferenciar entre el proceso de los vinos jvenes y el crianza, ya que el final del
proceso no se cumple en los vinos jvenes.

A continuacin, hemos establecido cules son esas etapas del proceso de elaboracin del vino
ejemplificadas a travs de un esquema y, posteriormente, desarrolladas.

1 Recepcin.
2 Estrujado/Despalillado.
3 Sulfitado.
4 Fermentacin-Maceracin.
5 Descubre.
6 Prensado.
7 Fermentacin malolctica.
8 Trasiegos.
9 Clarificacin, filtracin, tipificacin.
10 Embotellado.

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Recepcin y despalillado:

A diferencia del vino blanco, en la elaboracin del tinto no se emplean racimos enteros, sino
uvas a las que se les ha eliminado el raspn mediante un proceso denominado despalillado. El
motivo es muy sencillo: como la extraccin del color se realiza por maceracin, la presencia de
la estructura vegetal del racimo conferira al vino olores y sabores herbceos desagradables, al
tiempo que afectara a su contenido cido y disminuira su grado alcohlico.

En nuestro caso, se dispondr de un solo grupo de recepcin, ya que la recepcin de uva de las
distintas variedades se produce de forma separada y su rendimiento se determinar para el da
de mxima entrada, que corresponde a la de uva Tempranillo con 14.917 kg. uva/da.

Estimando una duracin real de trabajo del grupo de recepcin de cinco horas/da se obtiene
el rendimiento horario elegible, que ser:

14.917 Kg. / 5 horas = 2.983 kg/h Aprox. 3.000 kg / hora.

La tolva de recepcin ser de 5 m
3
de capacidad y el grupo formado por la despalilladora,
estrujadora y bomba tendr un rendimiento de 3.000 kg/h.

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Estrujado y fermentacin tumultuosa:

A la pasta obtenida del estrujado se le aade anhdrido sulfuroso, ingrediente encargado de
seleccionar la fauna microbiana que va a intervenir despus en la fermentacin. Tambin
ayudar a la extraccin del color y a una mejor disolucin del mismo. Posteriormente, la pasta
es trasladada a un depsito, donde se inicia la fermentacin, un proceso en el que no se debe
sobrepasar nunca los 30 de temperatura. Durante el mismo, por la accin de las levaduras, los
azcares se desdoblan en alcohol y se desprende anhdrido carbnico, al tiempo que las
materias colorantes del hollejo se disuelven en el lquido.

El gas carbnico desprendido empuja a los hollejos hacia arriba, donde forman una barrera
denominada sombrero. En un proceso denominado remontado, esta capa se remoja con
mosto en fermentacin por medio de bombas para activar la extraccin del color. El hollejo
tambin debe removerse peridicamente en una operacin conocida como bazuqueo.

Fermentacin lenta:

Una vez finalizada la maceracin se realiza el descube, es decir, el traslado del lquido a otro
depsito donde finaliza la fermentacin. Mientras que la primera parte tiene una duracin de
6 a 10 das y se conoce como fermentacin tumultuosa, esta segunda etapa dura
prcticamente el doble, entre 10 y 20 das dependiendo de la temperatura, y recibe el nombre
de fermentacin lenta. En esta segunda fase se contina liberando anhdrido carbnico y el
mosto-vino del sombrero es removido para que contine fluyendo lquido, una operacin
conocida como remangue porque se suele realizar manualmente. Despus, durante el proceso
de sangrado se extrae por gravedad este mosto-vino denominado mosto sangrado, un lquido
con mucho color y aspereza que, con el tiempo y buenos cuidados, puede producir vinos de
calidad.

Para ambas fermentaciones nosotros contaremos con nueve unidades tipo autovaciante con
refrigeracin por camisas perifricas para circulacin de agua pre-enfriada por el equipo
frigorfico. Adems se pueden utilizar para otros procesos propios de la bodega.

La capacidad de los depsitos ser:

3 de 32.000 litros
3 de 28.000 litros
2 de 24.000 litros
1 de 14.000 litros

Segn puede comprobarse en los correspondientes planos, los ocho depsitos se instalarn en
un foso de 13,55 12,55 3,75 m de dimensiones libres interiores que ocupa parcialmente
una esquina de la bodega.

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Necesitaremos tambin un depsito siemprelleno para evitar que el vino entre en contacto
con el aire y evitar su deterioro al igual que depsitos ms pequeos para realizar mezclas,
trasiegos y llenado de barricas.

Prensado:

Los orujos restantes son trasladados a la prensa donde, gracias a las fuertes presiones, se
obtiene el vino de prensa, caracterizado por una baja graduacin, rico en color y taninos y
muy astrigente. Los orujos slidos se emplean en las alcoholeras. Las diferentes calidades de
vino obtenidas durante estos procesos finalizan su fermentacin por separado.

Trasiego y crianza:

Durante el trasiego, el vino del depsito se va quedando limpio debido a que en su fondo se
van acumulando materias slidas. Este proceso de aclarado se ve favorecido por el fro y las
bajas temperaturas exteriores caractersticas del invierno. El vino adquiere un color ms
morado y pierde el tono bermelln de su nacimiento. Los trasiegos se repiten peridicamente,
evitando as posibles contaminaciones producidas por la descomposicin en el vino de estas
materias slidas.

Una vez finalizados los procesos anteriores, los vinos se seleccionan por calidades y se decide
cual ser su destino: salida inmediata al mercado (Vino Joven) o un mayor o menor proceso de
crianza y envejecimiento (Vino de Crianza, Vino de Reserva, Vino Gran Reserva).

En nuestro caso dispondremos de cuatro bombas tipo centrfuga para el transporte de mosto o
vino en la zona de recepcin y en el interior del edificio principal. Irn situadas sobre bancada
con ruedas para facilitar su movilidad.

Crianza en botella:

Con el traslado del vino a las botellas comienza la segunda fase del proceso de envejecimiento:
la reductora (sin oxgeno).

Una vez llenas y bien tapadas, las botellas son colocadas en botelleros ubicados en las cuevas o
calados. Se trata de naves subterrneas o perfectamente aisladas que se caracterizan por la
ausencia de aire y de cambios bruscos de temperatura, as como por una humedad relativa del
aire superior al 70%. All permanecern en posicin horizontal formando rimas para que el
vino est en permanente contacto con el corcho, humedecindolo y produciendo un cierre
hermtico.

El vino que ha evolucionado correctamente durante la fase oxidativa, en la botella se afina y se
redondea, enriquecindose su aroma de la mano de las sustancias existentes en el ambiente
reductor (sin oxgeno) de la botella. De este modo adquiere una mayor complejidad y
elegancia y prueba de ello es que la crianza en botella de los grandes vinos puede alargarse
durante muchos aos.

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Cuando se decide que ha terminado la etapa de botellero, se considera al vino terminado.
Entonces se saca de los calados, se limpia de la botella el polvo acumulado, se le coloca las
correspondientes etiquetas y la cpsula y ya se encuentra lista para salir al mercado.

De esta manera podemos hablar de cuatro clases de vino:

Joven: vino sin permanencia en madera o con un paso por barricas inferior a 12
meses.
Crianza: vino que ha permanecido un mnimo de 12 meses en barricas de roble y se
comercializa con posterioridad al 1 de octubre del segundo ao tras la vendimia.
Reserva: vino con 36 meses de envejecimiento entre barrica y botella, cumpliendo
un mnimo de 12 meses en barrica. Llegan al mercado con posterioridad al 1 de
diciembre del tercer ao tras la vendimia.
Gran Reserva: vino de excepcional calidad, que cumple con un envejecimiento
mnimo de 60 meses, con al menos 24 meses en barrica, seguidos y
complementados con 36 meses en botella. No pueden llegar al mercado con
anterioridad al 1 de diciembre del quinto ao tras la vendimia.

IV. DIMENSIONADO DE MAQUINARIA E INSTALACIONES

La bodega se disea para abastecer 300.000 kg de uva, por lo que hablaramos de unas
300.000 botellas.

La produccin se repartira de la siguiente manera:

1% de gran reserva, que dara 3.000 botellas
3% de reserva, lo que supondra 9.000 botellas.
27% de crianza, que seran 81.000 botellas.
69% de joven roble, que supondra 207.000 botellas.

El vino tinto joven, no se embotellar directamente, sino que dejaremos que se enriquezca en
barrica durante 6 meses. El vino crianza y reserva, antes de ser embotellado, debe sufrir el
perodo de envejecimiento (ver cuadro tiempo de permanencia vino).

Necesidades de barricas para crianza:

En nuestro caso, todos los vinos van a pasar un periodo en barrica. Las barricas que se
instalarn son bordelesas con una capacidad de 225 l, siendo de roble americano y francs. El
nmero de barricas necesarias se obtiene en funcin del volumen total de vino destinado, por
lo que hablaramos de un nmero de barricas en funcin del total de kg producidos
anualmente (300.000kg). Estos estaran repartidos de la siguiente forma:

84

El primer ao necesitaremos 655 barricas y a partir del segundo ao se solapar la crianza del
vino reserva y gran reserva, por lo que necesitaremos el doble de barricas para estos dos tipos
de vinos:

30+10 = 40 barricas

Si sumamos el total de las barricas tendremos:

345+270+30+10+40 = 695 barricas

Debido a las prdidas del vino y absorcin en barricas dimensionaremos la produccin para
800 barricas. De este nmero de barricas totales, tendremos un porcentaje de barrica francesa
del 25%, mientras que el resto ser de barrica americana. La barrica de Roble Francs, que se
extrae principalmente de las zonas de Allier, Nevers y Limousin, permite aportar al vino finos y
elegantes matices. En esta madera la finura de su poro permite una ptima microoxigenacin.
Por otro lado la barrica de Roble Americano, aporta mayor dureza en boca y cede aromas al
vino con mayor rapidez que el francs, aunque confiere un carcter muy definido al vino.

La cueva tiene capacidad para albergar un total de 850 barricas ligeramente superior a lo
estrictamente necesario. El volumen considerado de vino destinado a crianza es orientativo,
pues depende principalmente de las caractersticas que posea la uva cada campaa, adems
de otros factores. Se dispondrn en ocho filas a cuatro alturas, tal y como se representa en el
documento planos, con pasillos anchos de forma que permitan la realizacin de las
operaciones de llenado, vaciado y limpieza de forma cmoda.

La temperatura de la bodega debe estar entre 12 y 15 C y la humedad entre el 70 y 80% para
que el proceso de envejecimiento sea adecuado y las barricas realicen su labor. Esto hace
necesarios equipos de refrigeracin adicionales a los del proceso que sean capaces de
mantener las temperaturas antes descritas, en el presente proyecto se ha optado por construir
la cueva bajo el nivel del suelo.

PRODUCCIN CANTIDAD PERIODO DE ENVAJECIMIENTO
JOVEN 69% 155.250l 345 Barricas (2 ciclos)
CRIANZA 27% 60.750l 270 Barricas
RESERVA 3% 6.750l 30 Barricas
GRAN RESERVA 1% 2.250l 10 Barricas

85

El tiempo necesario segn el tipo de vino en la D.O. Ribera del Duero es el siguiente:

TIEMPO PERMANENCIA VINO
Tipo Barrica Botella
J oven 6 meses
Crianza 12 meses 12 meses
Reservas 18 meses 24 meses
Gran Reserva 24 meses 36 meses

Durante el tiempo en que el vino debe permanecer en las barricas hay una cierta merma por
evaporacin, que ser sustituida por vino de relleno. Esto ocurre porque la madera absorbe
una cantidad de vino que tiende a evaporarse en su cara exterior.

Aproximadamente a los 3 meses se realizan los trasiegos para proceder al limpiado de los
depsitos formados en las barricas. Con esto se consigue que el vino vuelva a estar en
contacto directo con la madera. A lo largo del primer ao se realizan cuatro trasiegos
(Diciembre, Marzo, Junio, Septiembre), mientras que en el segundo ao esta cifra se reduce a
tres (Febrero, Marzo y Junio).

Es importante tambin azufrar las barricas en cada trasiego o cuando estas provienen de otro
vino para evitar posibles contaminaciones. La dosis de pastillas de azufre debe de ser como
mnimo 5 gr por barrica y tener en cuenta que esto aumenta entre 5-7 mg/l de sulfuroso libre
al vino.

Antes de su uso cuando proceden de otro vino se debe limpiar la barrica con agua caliente
entre 65 y 85 C a 100-140 bar durante 5 minutos. Este proceso debe hacerse antes de
azufrar. Es necesario no aumentar la presin de 140 bar para respetar las caractersticas de la
madera.

Finalizada la estancia en barrica, el vino es filtrado, embotellado y almacenado en botelleros
en la sala de crianza, donde podrn seguir evolucionando y afinndose en botella.

Nave de crianza en vidrio:

El posterior envejecimiento del vino de crianza en botella se llevar a cabo en botellas
bordelesas de 0,75 litros de capacidad til. Teniendo en cuenta que desde la vendimia hasta
que el vino se pasa a las barricas pasa de media un ao, el embotellamiento se realizar a los
dos aos en el mes de Septiembre para el Reserva y para el Crianza, y a los tres aos en esas
fechas para el Gran Reserva. All pasarn como mnimo, 24 meses el Reserva, y 36 meses el
Gran Reserva.

86

Para embotellar la produccin anual del vino Reserva necesitaremos 18 das y para embotellar
el vino de crianza necesitaremos 31,5 das. El almacenamiento de dichas botellas se realizar
en contenedores metlicos de 1,00 x 1,00 x 1,00 m3 de capacidad para albergar 588 botellas.
La superficie ocupada por cada contenedor es de 1m2. Dichos contenedores se dispondrn a
tres alturas.

A continuacin observamos el nmero de botellas y contenedores necesarios en la bodega:

Botellas Contenedores
CRIANZA 81.000 138
RESERVA 9.000 16
GRAN RESERVA 3.000 6
TOTAL 93.000 160

La entrada mxima de botellas en la nave de crianza en vidrio se produce en el 6 ao, como se
observa en la tabla de necesidades de barrica y vidrio. Por tanto se van a solapar los tiempos
de crianza en vidrio de reserva y gran reserva.

El mximo nmero de botellas que llega a tener la nave de crianza en vidrio ser:

81.000 + 9.000*3 + 3.000*3 = 117.000 botellas
Nmero de contenedores: 220.000 / 588 = 199 contenedores
199 contenedores * 1m
2
= 199m
2

Al estar dichos contenedores dispuestos a tres alturas, la superficie ocupada ser de 199/3 =
67 m
2
. Quedando por tanto pasillos lo suficientemente anchos para su uso, como vemos en el
plano adjunto. El botellero tiene capacidad para albergar 450 contenedores ligeramente
superior a lo estrictamente necesario.

Capacidad de la embotelladora:

Se prev embotellar en un ao la cantidad de 300.000 litros, lo que supone 300.000 botellas de
de litro. Realizamos los clculos partiendo de que la lnea de embotellado tendr un
funcionamiento mnimo de 4 meses al ao (fines de semana no incluidos) y que las horas
diarias de trabajo de la lnea sern 7. Por tanto:

o Horas funcionamiento efectivo:
90 das x 7 horas efectivas/da 630 horas funcionamiento efectivo

o Rendimiento terico:
300.000 botellas / 630 horas = 477 botellas / hora = 3.340 botellas / da

87

Por lo tanto los das necesarios para embotellar nuestra produccin sern:

Vino Joven 62 das (69%)
Vino Crianza 24,25 das (27%)
Vino Reserva 2,7 das (3%)
Gran Reserva 1 da (1%)

Adoptamos para esta instalacin un rendimiento de 500 botellas/hora con la finalidad de que
si un da es necesario trabajar a mayor velocidad sea posible. Adems, la mquina
etiquetadora, que es la que marca el ritmo de embotellado, trabaja exclusivamente con un
cabezal y tiene capacidad de trabajar con 4. Se ha diseado la lnea de embotellado de esta
forma con la finalidad de que si se desea ampliar la cantidad de litros a embotellar en un ao
no sea necesario redisear de nuevo la embotelladora.

Los depsitos nodriza se dimensionarn de acuerdo con:

- La capacidad diaria de embotellado: 500 botellas/h X 7h/da X 0,75 litros/botella =
2.625 litros/da.

- El nmero de das a la semana que se dedican para embotellar: Se estima que se
dedica 5 das a la semana para embotellar, por lo tanto adoptamos 5 depsitos nodriza
de 2.625 litros de capacidad unitaria aproximada, para ir embotellando a razn de un
depsito diario durante la semana.

Almacn producto terminado:

Suponemos un 40% del total previsible del producto terminado acumulado en el almacn:

300.000 botellas/12 botellas cada caja =25.000 cajas 25.000*40% = 10.000 cajas

Las cajas se almacenarn en pals de 50 uds. en cuatro alturas y en capas alternas de 12 y 13
cajas cada una, por tanto se dispondr un total de 6.666 cajas/50 = 200 pals. Los pals se
dispondrn a dos alturas. Como las cajas tienen unas dimensiones de 33 x32 x25 cm., la altura
total que ocuparn ser de 2,70m.

1 pal =1,15m
2
, por lo tanto 200 pals a dos alturas ocuparn = 100 m
2
.

89

90

V. PERSONAL EN BODEGA

Director: Realiza labores de planificacin, organizacin, y gestin. Supervisa y desarrolla las
reas de produccin, comercializacin, y operaciones.

Jefes Comerciales: Se encargarn de la comunicacin del producto en los distintos canales de
distribucin.

Administrativo: se encarga de temas de oficina, facturas...

Enlogo: Su funcin es la de responsable tcnico de la elaboracin de los vinos; en tanto,
cuando su funcin es la de suministrar los medios o servicios para la produccin de vinos y
productos derivados. Se encarga de:

Seleccionar el tipo de via a plantar, luego su cultivo, conduccin y recoleccin
y todos los pasos o procesos que puedan afectar de una u otra manera la
calidad de la materia prima obtenida para la fabricacin de los vinos.
Dirigir la elaboracin de los diferentes tipos de vinos.
Gestionar y controlar la calidad del vino y productos derivados y afines en toda
la cadena de produccin y especialmente en los puntos crticos de las
empresas vitivincolas.
Responsable de las condiciones de higiene y seguridad del rea de trabajo, as
tambin como de controlar y formar a los trabajadores dentro de las empresas
vitivincolas y de las auxiliares de las mismas.
El enlogo es responsable del cumplimiento de toda la normativa legal que
afecte a las condiciones de trabajo e higiene y seguridad, a la industria y a los
productos elaborados.
Es responsable de la crianza, envejecimiento, estabilizacin y envasado de los
productos obtenidos y de su puesta en el mercado y debe bregar por el
cumplimiento de las leyes que existan sobre produccin, precios y
comercializacin.
Dirige y realiza investigaciones en el sector vitivincola, para lo cual necesita
controlar todos los procesos de toma de muestras, control de existencias,
peritajes, promocin y desarrollo de cualquier producto relacionado directa o
indirectamente con la vitivinicultura.

Operario: Realiza las operaciones bsicas de produccin del vino, como el trasiego,
movimiento de barricas, embotellado,..

Operarios eventuales: Contratados durante la vendimia, debido a que es el momento de
mxima recepcin. Realizan labores de apoyo.

91

VI. POLITICAS MEDIO AMBIENTE Y PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES

Poltica de prevencin de riesgos laborales Respecto a la Ley 31/1995, de 8 de noviembre
de prevencin de riesgos laborales el empresario tiene las siguientes obligaciones:

- Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos
relacionados con el trabajo.
- Elaborar un plan de prevencin de riesgos laborales, evaluacin de los riesgos y
planificacin de la actividad preventiva.
- Proporcionar equipos de proteccin individual adecuados a sus trabajadores.
- Informar, consultar y permitir la participacin de los trabajadores.
- Garantizar una formacin terica y prctica en prevencin de riesgos laborales.
- Analizar las posibles situaciones de emergencia y adoptar medidas necesarias en
materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuacin de los trabajadores.
- Proporcionar la vigilancia de la salud de forma peridica.
- Elaborar y conservar a disposicin de la autoridad competente la documentacin
relativa a las obligaciones anteriores.
- Coordinar las diferentes actividades empresariales dentro del centro de trabajo.
- Proteccin a trabajadores especialmente sensibles a determinados riesgos.
- Proteccin de la maternidad y a menores.

Poltica medioambiental La edificacin de nuestras instalaciones se harn acorde a lo
descrito en el Cdigo Tcnico de la Edificacin, el cual se define como el marco normativo
donde se establecen, o mejor dicho, se concretan, pues ya han sido definidas por la LOE, las
exigencias bsicas de calidad de los edificios y de sus instalaciones, de tal forma que permitan
el cumplimiento de los requisitos bsicos.

Tambin, en cuanto a la gestin medioambiental, nuestro propsito es ir adoptando poco a
poco las medidas que se detallan en la Norman ISO 14000, que es de carcter voluntario para
las organizaciones, que prefijan objetivos ambientales de alto valor para la sociedad tales
como mantener la prevencin de la contaminacin y la proteccin del ambiente en equilibrio
con las necesidades socieconmicas.

Lo que en definitiva busca est norma es que cualquier empresa, de cualquier ndole (un
Banco, un Taxi, una Refinera de petrleo, etc.) pueda llevar a cabo sus actividades tomando
una postura amigable con el medio ambiente. Estas norma ISO14000, forman parte de la serie
ISO (International Standard Organitasion).

92

VII. PLAN DE INVERSIONES

Aqu desglosamos al detalle todas las inversiones necesarias para llevar a cabo la parte del plan
de operaciones en relacin a la bodega.

INVERSIONES
Unidades Precio Total
1. Mquina estrujadora/despalilladora 1.154,00
2. Siemprelleno

76.560,00

18.000 litros 3 16.220,00

12.000 litros 2 11.500,00

2.000 litros 2 1.850,00
3. Mesa de seleccin de la uva 1.300,00
4. Depsito (cuba autovaciante) 195.750,00
25.000 litros 9 21.750,00
5. Bombas peristlticas, bombas de trasiego

2.500,00
5 500,00
6. Prensa hidrulica 4.650,00
7. Etiquetadora y encorchadora 9.450,00
8. Barricas

340.000,00

Francesa 200 650,00

Americana 600 350,00
9. Jaulas 81.900,00
260 315,00
10. Equipos de refrigeracin 74.520,00
11. Sistemas de remontado 1.600,00
12. Equipos informticos 6.000,00
13. Edificios 715.360,00
14. Terrenos 589.000,00

TOTAL 2.099.744,00

Materias primas auxiliares:
- Levadura: 500 Kg 30 / Kg = 15.000
- Sulfuroso: 100 Kg 2,4 / Kg (bombona 1 Kg) = 240
- Acido tartrico: 4.790 Kg 6 / Kg = 28.740
- Materiales en tratamientos: 5.000
TOTAL 48.980

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Mantenimiento y reparaciones:
- Se estiman los pagos procedentes de la conservacin de la obra civil e instalaciones en
un 2% de la inversin: 0,02 732.263,99 = 14.645,28.
- Se estiman los pagos procedentes de la conservacin de la maquinaria en el 4% de la
inversin: 0,04 697.898,77 = 27.915,95.
No hay costes de energa elctrica porque se va a suministrar con la energa generada por la
micro-central hidroelctrica.
Costes Variables:
- Corchos: 300.000 ud. 0,18 / ud. = 54.000
- Etiquetas: 300.000 ud. 1,2 centimos / ud. = 360.000
- Embalaje (0,28 la caja de 12 ud.): 25000 cajas 0,28 / caja = 7.000
- Compra UVA = 247.821
- Compra botellas = 300.000 ud. 0,3 / ud. = 90.000

TOTAL C.V.: 758.821

Detalle de los costes de las uvas para el primer ao:

Joven Crianza Reserva Gran Reserva KG PRECIO/KG IMPORTE
Tinta del pas o Tempranillo 207.000 68.850 6.750 2.850 285.450 0,82 234.069,00
Cabernet Sauvignon 12.150 1.350 13.500 0,95 12.825,00
Merlot 900 900 0,90 810,00
Albillo 150 150 0,78 117,00

TOTAL 247.821,00

Fuente: Consejo Regulador de la D.O. Ribera del Duero

El coste total de las 4 uvas durante todo el ao ser de 247.821 que sern distribuidos
durante los 12 meses del ao.
Asumiendo que nuestra produccin es de 300.000 botellas, obtenemos los siguientes
resultados:

CFU = CF/N Botellas = 565.039 / 300.000 botellas = 1.88 por botella
CVU = CV / N Botellas = 758.821/300.000 botellas = 2.53 por botella
CTU = CFU + CVU = 4,4 por botella

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HOTEL RURAL

I. LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN EN PLANTA DEL HOTEL RURAL

El hotel estar situado en un edificio anexo a la bodega, en la parcela descrita en la localizacin
de la Bodega. La orientacin ser aquella que permita unas vistas de los viedos desde todas
las suites. Ser una distribucin en planta rectangular de 595 m
2
. De 9,15m x 65m.

Atendiendo a la regulacin de la Comunidad Autnoma de Castilla y Len, y teniendo en
cuenta que nuestro hotel estar dentro de la categora de cinco estrellas, dispondr de:

Recepcin y conserjera: Estar situada de frente a la entrada, y dando acceso a la
habitacin de equipajes.
Climatizacin, calefaccin y agua caliente: dispondr de climatizacin en todas las
habitaciones y en las zonas de uso comn.
Telfono: Dispondr de telfono tanto en las habitaciones, como en el bao. Por
supuesto tambin en las zonas comunes.
Escaleras, y accesos o salidas: Dispondr de una escalera (2,5m) de acceso o salida de
clientes, as como una escalera (2m) de acceso o salida de servicio. Los pasillos para
conectar zonas tendrn un ancho de 3m, y los techos una altura de 3,5m.
Ascensores: El ascensor estar situado en la parte trasera del hotel y en medio del
pasillo, de manera que este visible por los huspedes. Sus dimensiones sern de 2,5 x
2,5.
Superficies de habitaciones y cuartos de bao: Teniendo en cuenta que nuestra oferta
se basar en 10 suites, hablaremos de una superficie de 40m
2
por suite. Todas ellas
tendrn un saln, y una terraza, con unas dimensiones de 17 m
2
y de 10m
2

respectivamente. El bao dispondr de un lavabo doble, y el bid y el inodoro estarn
independizados del cuarto de bao.
Salones y comedores: Dispondremos de un comedor con vistas al viedo, de unas
dimensiones de 150m
2
. Estar localizado en la esquina izquierda separado por un
pasillo que dar acceso a la recepcin. Al otro lado del pasillo, estar situado el bar-
saln, con unas dimensiones de 175m
2
y que nuevamente estar orientado con vistas
al viedo. Tendr un acceso a la terraza, de manera que con el buen tiempo se pueda
disfrutar de un rato de relax al aire libre.
Servicios higinicos generales: Dispondr de servicios higinicos generales para
clientes, en las zonas de uso comn, independientes para seoras y caballeros, y con
una doble puerta de acceso. Este servicio higinico estar situado en la planta baja,
colindante con el ascensor.
Cocina: La cocina ser colindante al comedor, y sus dimensiones son de 35 m
2
.
Otras instalaciones: Habr una caja fuerte para custodia de dinero, y objetos de valor,
as como cajas fuertes individuales en cada suite.

95

Adems habr un cuarto donde se podr depositar el equipaje. Este cuarto tendr
unas dimensiones de 30m
2
y estar situado en la planta baja, en la esquina derecha,
colindante al servicio higinico.
El parking ser estacionamiento en batera, con arboles separadores de plazas. Estar
situado en un lateral, y tendr una rampa de acceso al hotel.

Suites

La superficie se dividir entre 10 suites de lujo, distintas en su decoracin y distribucin,
haciendo de cada una de ellas un lugar inigualable.
Un ejemplo de distribucin en planta sera el que presentamos a continuacin:

Cada habitacin tendr una superficie de 40 m
2
.

Las caractersticas de la habitacin sern las propias de un hotel de lujo:

a. Camas (individuales o matrimoniales).
b. Almohadas (4).
c. Mesas de noche (2).
d. Portamaletas (2).
e. Butacas (2).
f. Sofs (2).
g. Escritorio.
h. Peinadora con silla.
i. Minibar.
j. Mesa.
k. Lmpara de mesa.

96

l. Cuadros.
m. Ceniceros.
n. Papeleras.
o. Caja fuerte.

El bao deber tener la totalidad de sus paredes y pisos recubiertos con baldosas de cermica
y debern contar con la siguiente dotacin:

a. W.C.
b. Baera con ducha.
c. Lavamanos.
d. Bid.
e. Ducha manual.
f. Gabinetes.
g. Auxiliar de telfono.
h. Dispensador de toallas faciales.
i. Punto de electricidad indicando tensin.
j. Juego de toallas (3 tamaos).
k. Bata de bao.
l. Papelera.

La decoracin de cada habitacin ser distinta,
buscando en cada una de ellas, crear un ambiente
acogedor, y nico. Nuestros proveedores sern
especialistas en decoracin, y creacin de
ambientes. Un ejemplo de estos proveedores
sern Becara, o Gastn y Daniela.

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II. MAPA DE PROCESOS
PROCESOS DE SOPORTE
PROVEEDORES LIMPIEZA SISTEMAS RESTAURACIN LAVANDERA MANTENIMIENTO
PROCESOS OPERATIVOS
COMUNICACIN
GESTIN RESERVAS Y
RECEPCIN
ALOJAMIENTO
FACTURACIN Y
SALIDA CLIENTE
PROCESOS ESTRATGICOS
APOYO AL DESARROLLO DEL NEGOCIO PRINCIPAL (Bodega)

PROCESOS ESTRATGICOS Nuestro objetivo fundamental es conseguir desarrollar el negocio
en beneficio de la bodega.

PROCESOS OPERATIVOS Son los procesos que afectan directamente a nuestra finalidad
fundamental que, en este caso, es proporcionar alojamiento a los clientes. Aunque, como ya
hemos comentado, el negocio principal de nuestra empresa es la venta de vino, es importante
el bueno manejo de procesos referentes al hotel, ya que estn relacionados directamente con
el cliente. Estos nos ayudarn a que los clientes se muestren satisfechos y que haya una
posible fidelizacin por parte de los mismos.

a. Comunicacin. La comunicacin tiene dos vertientes: una externa, directa hacia el
cliente que viene detallada en el Plan de marketing, y otra interna, en relacin con
los trabajadores, que viene reflejada en el Plan de recursos humanos. Para que los
clientes puedan obtener informacin y contactar de una forma rpida y eficaz con
nosotros, tendrn a su disposicin direccin de correo electrnico y pgina Web. A
travs de sta podrn gestionar sus reservas y realizar las confirmaciones.

b. Gestin de reservas y recepcin. Nuestro primer contacto con el cliente ser con
motivo de la reserva por telfono, en el caso de que se decida por esta forma, o a
travs de nuestra pgina Web. En cualquiera de los casos, se le solicitarn todos los
datos necesarios para gestionar la reserva como: fecha y hora de entrada y salida,
nmero de personas y forma de pago. Estos datos se introducirn en la base de datos
con el fin de llevar a cabo una buena gestin. En nuestro caso slo se podrn alojar
clientes que hayan realizado previamente la reserva, debido a nuestra limitada oferta
de habitaciones. A la llegada del cliente, la persona encargada de recibirle proceder a
explicarle los servicios que ofrece la empresa; tanto en el hotel como en la bodega.

c. Alojamiento. Durante el periodo que el cliente est alojado en el hotel, el cliente
podr disponer de cualquiera de los servicios que prestamos, teniendo en cuenta que
por ellos deber abonar el importe correspondiente por dicho servicio en el momento
de abandonar el hotel.

d. Facturacin y salida del cliente. La facturacin y cobro de la estancia en el hotel se
realizar cuando el cliente devuelva la lleva incluyendo, si fuera as, los servicios
adicionales de los que haya disfrutado el cliente.

PROCESOS DE SOPORTE Estos procesos son los necesarios para poder organizar, proveer y
coordinar los recursos que necesita la empresa para desarrollar su actividad. En su mayora
apoyarn tanto al hotel como a la bodega, es decir, sern recursos compartidos.

Proveedores
Limpieza
Sistemas

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Restauracin
Lavandera
Mantenimiento
El proceso de restauracin es el ms complicado de los anteriores puesto que a la vez incluye
distintos procesos. Englobndolos, seran bsicamente los siguientes: Manipulacin de
alimentos, proceso de preparacin de los platos y, por ltimo, el servicio al cliente.

Perfiles requeridos por puesto (cargo y funciones)
Asistente de direccin:

- Asistir a la direccin en lo referente en todo lo relacionado con el hotel, as como
reporte al Director General de informes de todas las reas..

Jefe de sala:

- Coordinacin del restaurante, control de reservas y personal.
- Recepcin de clientes.
- Control del personal de sala y caja.

Chef:

- Planificacin, organizacin y control de comandas.
- Confeccin del men.
- Control de materias primas y proveedores.

Camareros / Ayudantes de sala:

- Servicio en sala, coordinacin de comandas y atencin al cliente.
- Llevanza de platos y servicio a las mesas. Recogida de platos, limpieza y preparacin de
mesas.

Recepcionistas:

- Recepcin de los huspedes.
- Venta y asignacin habitaciones.
- Facilitar informacin general del hotel.
- Hacer el registro de entrada del husped.
- Revisar el reporte de habitaciones hecho personal de limpieza.
- Llevar el control de entrada/salida de huspedes.
- Llevar el control de las llaves de la habitacin.
- Atencin telefnica.

Botones:

- Traslado del equipaje a las habitaciones.
- Atencin al cliente tanto a la llegada como a la salida.
- Atencin de los pedidos en habitaciones.

100

III. PLAN DE INVERSIONES
INVERSIONES
Unidades Precio Total
Mostrador 1 600,00 600
Caja Fuerte 1 400,00 400
Sillas hotel 12 150,00 1.800
Tabln llaves 1 50,00 50
Centralita Telefnica 1 1.200,00 1.200
Mesa Recepcin 1 600,00 600
Alfombras 12 139,00 1.668
Armarios 10 200 2.000
Sof entrada 1 1.400 1.400
Caja Registradora 2 300 600
Sillas Restaurante 60 100 6.000
Mesas Restaurante 15 300 4.500
Cmara Friorfica 1 3.250,00 3.250
Cubertera 1 890,00 890
Cristalera 1 1.200,00 1.200
Lavavajillas 1 1.350,00 1.350
Horno + Microondas 1 1.600,00 1.600
Vitrocermica 2 400,00 800
Camas 20 1.300,00 26.000
Colchones 20 600,00 12.000
Almohadas 25 40,00 1.000
Mesillas de noche 40 75,00 3.000
Edredones 20 110,00 2.200
Fundas Edredones 25 35,00 875
Sbanas 30 64,00 1.920
Bomba de Calor 12 1.015,00 12.180
Toallas 26 30,00 780
Sanitarios 14 800,00 11.200
Televisores 13 575,00 7.475
Lmparas 40 50,00 2.000
Cuadros 20 90,00 1.800
Mini Bar Nevera 20 200,00 4.000
Edificios 455.789

TOTAL 572.127

Costes de aprovisionamiento del hotel =49.070.
Costes de personal (detallado en el Plan de RRHH) = 169.000.

101

MINIHIDRULICA

Las instalaciones de la minicentral se construirn en la misma parcela que la bodega y el hotel
rural en el margen izquierdo del ro Riaza.

I. DESCRIPCIN DE LA ACTIVIDAD
La actividad pretendida es la produccin de energa elctrica mediante la construccin de una
minicentral para autoabastecimiento y vender el exceso de energa producida mediante la
incorporacin a la red de distribucin de 13500 KV prxima a las instalaciones.

II. CARACTERSTICAS DEL APROVECHAMIENTO
Caudal solicitado : 8m
3
/s
Salto neto solicitado: 1,4 m
Potencia a instalar: 100 KW
Longitud de la lnea de evacuacin: 500 m

III. OBRAS A REALIZAR
Azud Se construir para poder almacenar el agua que va a ser desviada hacia la central para
ser turbinada.
Canal de toma Obra de desvo de caudal hacia las instalaciones electromecnicas. Se
realizar canal de seccin rectangular de hormign armado desde el entronque con el ro hasta
la cmara de turbina.

Canal de toma y minicentral

102

Edificio Edificacin de hormign armado en tres niveles, cmara de turbina, planta de
equipo electromecnico, planta alta de almacn y aseo. En este edificio se alojan los siguientes
elementos:
Turbinas
Generadores
Equipos de medida
Transformador
Servicios generales
Bomba de agotamiento

Perfil de la minicentral

Canal de descarga Se realizar en su primer tramo en hormign armado hasta pasar de la
seccin rectangular de la salida del codo de aspiracin a la seccin trapezoidal del canal. La
segunda parte del canal ser el resultante del movimiento de tierras realizado, que en su parte
inferior se alcanzar roca y servir con lecho.

103

Lnea de evacuacin de la energa La lnea de evacuacin desde el transformador de la
central alcanzar la existente de 13000 Kv a una distancia de 500 m de las instalaciones
pretendidas. Esta se construir de acuerdo con la empresa Iberdrola.

Turbina Se utilizar una semikaplan de eje inclinado capaz de turbinar 9,56 m
3
/S.

En la imagen grupo hidromecnico turbina generador

104

La minicentral se gestionar mediante un sistema informtico, con el que regularemos a
distancia desde un terminal las operaciones a realizar, bien en modo manual u automtico.

Potencias y producciones
Con el fin de definir el caudal de concesin a solicitar para este aprovechamiento
hidroelctrico en el ro Riaza, se solicitaron a la Confederacin Hidrogrfica del Duero los datos
estadsticos de los caudales histricos, desde 1963 (ver anexos tabla de caudales clasificados y
caudales medios mensuales).
Considerando el grfico de la media de caudales clasificados de los diferentes aos y con una
tabla de calados para los diferentes caudales en el canal de desage, obtenemos la siguiente
tabla de produccin para un caudal turbinado de 8 m
3
/s. Dimensionamos la minicentral
sobredimensionando la energa producida en un 30% de la energa consumida por las
instalaciones de la bodega y el hotel rural, que es 313.048,94 kW h / ao. Por tanto la energa
producida por la minicentral ser:
313.048,94 KW h/ ao x 1,3 = 406.963,72 KW.h

105

Estudio de la produccin (kw h / ao)
Rendimiento de la turbina = 0,9
Rendimiento del generador = 0,945
Rendimiento multiplicador = 0,970
Rendimiento total (Rt) = 0,825

CAUDAL
MNIMO DEL
RO (M
3
/S)
N DE DAS N DE
HORAS
CAUDAL
TURBINADO
SALTO NETO POTENCIA (KW) KW/H/AO
8,25 130 3.120 8 1,37 88,56 270.390,06
6,961 20 480 6,711 1,382 75,02 36.008,54
5,002 30 720 4,752 1,448 55,65 40.072,35
3,651 30 720 3,401 1,506 41,43 29.833,06
2,536 30 720 2,286 1,556 28,78 20.724,31
1,85 20 480 1,6 1,598 20,69 9.935,40
<1,85 105 2.520 Sin produccin
TOTALES 365 8.760 406.963,72

Los das turbinados con los diferentes caudales se determinan con tabla de caudales medios
clasificados (ver tabla).

Potencia = Q x 1000 x H x Rt /102, siendo Q el caudal turbinado, H el salto neto y Rt el
rendimiento total del grupo hidromecnico.
Caudal = 8 m
3
/s
Q ecolgico = 0,25 m
3
/s

Los meses de junio, julio, agosto y septiembre son los de menor caudal. Los 105 das en los que
no se turbina corresponden a estos meses.

106

CAUDALES MEDIOS MENSUALES
Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Caudal
(m
3
/s) 15,931 17,004 17,881 15,803 10,336 5,547 1,616 1,187 1,606 5,099 10,75 19,815

Nota: Se considera que se deja de turbinar para caudales menores del 20% del caudal de concesin (20% de Q = 1,6
m
3
/s) mas el caudal ecolgico (0,25 m
3
/s), por tanto para Q < 1.85 m
3
/s.

De la energa generada el 30% se va a vender a Iberdrola:

406.963,62 KW. H - 313.038,94 KW. H = 93.911,68 KW. H, por lo tanto los ingresos por
energa producida sern: 93.911,68 KW. H x 0,085 = 7.982,49 el primer ao.
En los siguientes aos consideraremos un incremento del coste del kw. h del 2%.

IV. PLAN DE INVERSIONES
INVERSIONES
Obra civil 118.643,00
Azud 8.688,00
Toma de agua 9.220,00
Climentacin de turbina y edificio 44.964,00
Edificio 10.665,00
Canal de descarga 45.106,00
Rejas y compuertas 22.000,00
Turbina, alternador y auxiliares 87.280,00
Total equipo elctrico 69.900,00

TOTAL 297.823,00
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
C
a
u
d
a
l

(
m
3
/
s
)
Meses
Media de caudales medios mensuales

107

V. COSTES ASOCIADOS AL APROVECHAMIENTO DE LA MINICENTRAL

COSTE DE LA ENERGA TOTAL
Elemento Unidad
Potencia
(Kw) h/D D/M M/A
Energa Anual
(KW.h)
Estrujadora /Despalilladora 1 1,49 6 17 1 151,98
Siemprelleno 1 3 10 20 4 2.400,00
Mesa de Seleccin de uva 1 0,75 8 20 1 120,00
Depsito 8 5 10 20 4 32.000,00
Bombas 5 4,1 6 17 1 2.091,00
Prensa Hidrulica 1 0,74 8 17 1 100,64
Etiquetadora encorchadora 1 2,2 7 17 2 523,60
Refrigeracin 8 9 8 17 2 19.584,00
Equipos informticos 7 0,2 8 20 12 2.688,00
Centralita Telefnica 1 0,295 24 30 12 2.548,80
Caja Registradora 2 0,0045 12 20 12 25,92
Cmara Frigorfica 1 0,5 24 30 12 4.320,00
Lavavajillas 1 2,5 5 30 12 4.500,00
Horno + Microondas 1 1,2 4 30 12 1.728,00
Vitrocermica 2 1,2 5 30 12 4.320,00
Bomba de Calor 12 1,8 12 30 12 93.312,00
Televisores 13 0,25 4 30 12 4.680,00
Lmparas 40 0,1 12 30 12 17.280,00
Mini Bar Nevera 20 0,6 24 30 12 103.680,00
Alumbrado interior

12.039,00
Alumbrado exterior

4.946,00
TOTAL 313.038,94

Sobredimensionamiento 30% para venta 406.950,62

Total energa sobrante para venta 93.911,68

108

109

I. PRODUCTO
Nuestro objetivo fundamental, es introducirnos en el mercado del vino espaol con
denominacin de origen Ribera del Duero a travs, fundamentalmente, del vino joven con
gran apoyo del crianza, reserva y gran reserva. Puesto que nuestro propsito fundamental es
posicionarnos en nuestro pblico objetivo como vino de alta calidad, utilizaremos la
construccin del Hotel Rural de lujo para favorecer la asociacin.

Caractersticas bsicas de los diferentes tipos de vino que comercializamos:
Tipo Caractersticas
fundamentales
Fase visual Fase olfativa Fase degustativa
Jvenes Vino sin permanencia en
madera o con un paso por
barrica inferior a 12
meses. Llegan al mercado
poco despus de la
vendimia.
Muestra un rojo guinda
muy intento con
importantes ribetes
azulados, ail, violeta y
prpura. Ligeros matices
rub, con gran intensidad
de color, muy vivo.
En nariz presenta aromas
primarios acentuados y
densos, en la gama de la
fruta madura y bayas
silvestres (mora,
zarzamora, frambuesa,).
Amplio en boca y pleno de
sabores. Ofrece un
importante aporte tnico,
complementado con una
equilibrada acidez que le
confiere viveza.
Crianzas Vino que ha permanecido
un mnimo de 12 meses en
barricas de roble y se
comercializan con
posterioridad al 1 de
octubre del segundo ao
tras la vendimia.
Presenta colores que
evoluciona de un profundo
picota intenso al rojo
guinda. Destacados tonos
violceos en capa fina que
evidencian an matices de
juventud.
Sobre una intensa base
fruta, sus aromas
ensamblan con los matices
propios de maderas
nobles, abarcando desde
los especiados de vainilla,
regaliza o clavo, hasta los
tostados y torrefactos.
En boca resulta carnoso,
estructurado y redondo.
De componente tnica
equilibrada, su paso en
boca es aterciopelado,
pleno de sabores,
manifestando una amplia
persistencia y potente
retronasal.
Reserva Es un vino con 36 meses
de envejecimiento entre
barrica y botella,
cumpliendo un mnimo de
12 meses en barrica.
Llegan al mercado con
posterioridad al 1 de
octubre del tercer ao tras
la vendimia.
De lenta evolucin
cromtica y capa intensa,
sus tonalidades varan del
rojo picota granate al rojo
rub.
Intenso y elegante.
Presenta profundos
aromas de fruta
sobremadura y confitada
combinados con otros
como cuero, minerales y
balsmicos.
Carnoso, potente y
equilibrado, resulta
amplio y robusto en boca.
Va retronasal larga y
persistente que potencia
los aromas propios del
envejecimiento.
Gran
Reserva
Es un vino de excepcional
calidad que cumple con un
envejecimiento mnimo de
60 meses, con al menos 24
meses de barrica, y el
resto en botella. No
pueden llegar al mercado
antes del 1 de octubre del
quinto ao tras la
vendimia.
Capa alta con base en el
rojo cereza, aprecindose
una amplia gama de
tonalidades: desde el rojo
granate al rub, hasta
llegar a matices teja en
capa fina.
Sobre una base de frutas
compotadas, presenta
aromas complejos de
todas las series. Los
aromas terciarios
adquiridos durante su
envejecimiento sugieren
una amplia gama de
matices: tostados,
maderas nobles, especias,
caza
Su firme estructura y gran
equilibrio realza la
persistencia y elegancia
de este vino. A pesar del
tiempo transcurrido,
mantiene una evidente
viveza y armona que
confirman su acreditada
longevidad.
Fuente: Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Ribera del Duero (www.riberadelduero.es)

110

A continuacin detallamos las caractersticas de las variedades de uva de Ribera del Duero
utilizadas para la fabricacin de nuestros vinos:
Variedad de uva Caractersticas vitcolas Caractersticas Organolpticas
Tempranillo (Tinta del
Pas)
Excepcional adaptacin. Seno peciolar
cerrado, envs araoso-velludo. Racimos
compactos de doble hombro y tamao medio.
Vinos de fuerte coloracin violcea, destacan
aromas a mora que se conjuntan con frutos negros
del bosque. Tanino estructurado a dulce en
sobremaduracin, aciden media.
Cabernet-Sauvignon Adaptacin buena. Seno peciolar abierto en U,
envs poco araoso-velludo. Racimos
pequeos y compactos con bayas pequeas
esfricas. Brotacin tarda.
Vinos de alta acidez, destacan aromas a pimiento
verde, que pasan a frutos negros en
sobremaduracin. Tanino acusado.
Merlot Adaptacin media, difcil cuajado, escasa
produccin. Hojas medianas de seno y
peciolar abierto, envs araoso y peciolo
glabro. Racimos medios y sueltos de bayas
negro azuladas. Maduracin tarda.
Vinos de acidez media, destacan aromas de fruta
negra conjuntada con matices de frutos secos.
Tanino medio.
Albillo Adaptacin muy buena, pronta maduracin,
media produccin, grado medio como
variedad blanca. Porte erguido, color de la
epidermis amarillo pardo. Hojas cordiformes
de seno peciolar frecuentemente abierto en
U. Envs araoso, de nervios velludos y
peciolo glabro. Racimos medio, sueltos con
bayas doradas de piel muy fina.
Vinos aromticos en los que predominan las frutas
de pepita y hueso, manzana y melocotn, de color
muy sutil, entre el amarillo paja plido y el plido
acerado, acidez media.
Fuente: Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Ribera del Duero (www.riberadelduero.es)

Composicin por variedad de uva de nuestros diferentes vinos:

Joven Crianza Reserva Gran Reserva
Tempranillo (Tinta del Pas) 100% 85% 75% 95%
Cabernet-Sauvignon - 15% 15% -
Merlot - - 10% -
Albillo - - - 5%

111

ETIQUETADO

Joven

Crianza

Reserva

Gran
Reserva

112

II. PRECIO
El modelo de ventas por el que hemos optado es el de margen, ya que es lo habitual al no
tener sentido aplicar un modelo basado en rotacin en un producto como el vino, tan
dependiente de la climatologa y, por tanto, con una volatilidad tan alta en cuanto a volumen
de produccin.
Nuestro vino se va a caracterizar por:
Volumen de produccin reducido, ya que pretendemos dar prioridad a la calidad
(nuestra produccin tan slo va a suponer el 0,6% del total de ventas del mercado de
D.O. Ribera del Duero).
BOTELLAS %

33.182.000 100 VENTAS VINO RIBERA DEL DUERO 2007
300.000 0,9 VENTAS BODEGAS BURGN

Garanta de calidad tanto en la uva seleccionada, como en los materiales y
mecanismos de produccin.
Este precio, es el siguiente:

BOTELLAS TIPOLOGA % PRECIO/UNIDAD EUROS
207.000 Joven 69% 5,5 1.138.500
81.000 Crianza 27% 8 648.000
9.000 Reserva 3% 13 117.000
3.000 Gran Reserva 1% 20 60.000
TOTAL 300.000

1.963.500

El Gran Reserva presenta un precio bastante superior debido a:
Carcter exclusivo: Tan slo supone un 5% de la produccin total.
Alta calidad: No slo de la uva empleada, sino de todo el proceso de produccin.

113

III. IMAGEN, PUBLICIDAD, PROMOCIN Y PRESPUESTOS
Diseo de la marca
Para hacer reconocible Bodegas Burgn al pblico en general, contrataremos a un estudio de
diseo grfico para que nos haga los siguientes tems:
Imagen de Bodegas Burgn:

Etiquetado de la botella (visto en el apartado de producto)
Este gasto slo tendr efecto en el primer ao, en 2010.
Diseo de Marca
2010 2011
1.500 -

Contraetiquetado
2
: Cada botella de Ribera del Duero es exclusiva. Su interior alberga
un vino inimitable que ha superado rigurosos controles antes de llegar a los
consumidores. El Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Ribera del Duero
avala con su sello y una contraetiqueta numerada la autenticidad y calidad de los vinos
amparados. Estos distintivos permiten garantizar, de la forma ms segura y fiable, su
produccin y comercializacin. nicas e infalsificables. Cada contraetiqueta de la
Denominacin de Origen Ribera del Duero aporta una serie de medidas de seguridad
que hacen prcticamente imposible una reproduccin ilcita de la misma.
Existen cinco contraetiquetas diferenciadas mediante un cdigo de color para cada
tipo de vino. La nueva imagen institucional de la D.O. Ribera del Duero se ha adaptado

2
Fuente: Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Ribera del Duero.

114

a los dos formatos de contraetiquetas existentes: uno mayor, cuadrado, y otro ms
pequeo, rectangular, para que cada bodega elija el que ms le convenga.

Diseo y mantenimiento pgina web
En ella se podr comprar vino y hacer reservas para nuestro hotel
La estructura seguir este estilo mapa web:
Quines somos
Productos
Vinos recomendados
Ofertas
Visitas Bodega
Reservas Hotel
Prensa - Noticias
Distribuidores
Dnde estamos
Contacto
Productos
rea privada
Imgenes
Vdeos
Archivos
Enlaces

Pgina Web
Ao 2010 2011 2012
Diseo Pgina Web 3.800
Mantenimiento 1.300 1.320 1.350
Total 5.100 1.320 1.350

Ferias
Buscamos darnos a conocer dentro de un mercado de difcil penetracin como es el del vino a
travs de los diferentes eventos que se celebran normalmente con carcter anual a lo ancho y
largo de la Pennsula Ibrica. Consideramos que esto nos abrir nuevas posibilidades de
negocio gracias al pblico que acude a este tipo de eventos: distribucin, restaurantes, tiendas
especializadas y medios de comunicacin.

115

Algunas de las principales ferias a las que acudiremos durante este ao son:
- Feria del Vino de vila
- Expotural
- Vintech en Galicia
- Feria Iberwine Valladolid
- Riberexpo
- Alimentaria
- Feria del vino y la Denominacin de Origen

Coste Estimado de una feria N Ferias/ ao = 7
Precio / m
2
10 m
2
por feria
Inscripcin 325,00 325,00
Alquiler stand 65,00 650,00
Alquiler superficie 170,00 1.700,00
Total Coste Anual 2.675,00 18.725,00
Total Coste 2 aos 5.350,00 37.450,00

Asistiremos a estas ferias durante los dos primeros aos para dar a conocer nuestros
productos y a partir de ah veremos si es recomendable seguir acudiendo o reducir la
participacin slo a las 2 3 ms importantes.
Con la asistencia a estas ferias de profesionales, consumidores y medios de comunicacin
conseguiremos que la marca de Bodegas Burgn empiece a ser conocida a nivel nacional. Cabe
destacar que junto a estas ferias de carcter ms vitivincola nos dirigiremos tambin nos
dirigiremos a ferias englobadas dentro del turismo rural y enoturismo como Expotural.

Publicidad y promocin en revistas y peridicos
Medio Tipo Periodicidad N Inserciones P Insercin Coste mensual
Coste
Anual
El Pas
Semanal +
Dominical 1/2 pgina Semanal 1 23.740 23.740 142.440
Digital + 1/2 pgina Mensual 1 20.500 20.500 102.500
TOTAL 244.940

116

Es importante destacar que los lectores por revista son:
- El Pas Semanal: 3.304.000
- Digital +: 3.076.000
Por lo que anualmente impactaremos a un pblico aproximado de 6.380.000 personas a
travs de revistas y peridicos.
Los anuncios en ambos medios estarn caracterizados por la unin del producto del vino junto
al de hotel rural.

Folletos
Los folletos se presentarn en forma de trptico en los que se explique las caractersticas de
cada uno de nuestros vinos, la posibilidad de visitar la bodega y la oferta relacionada con el
hotel rural de lujo.

Folletos
Ao 2009 2010
Unidades 15000 25000
Coste Unitario 0,38 0,40
Total 5.700,00 10.000,00

Relaciones Pblicas
El primero ao tendremos una fiesta de inauguracin de bodega en la que invitaremos a gente
influyente, de reconocida influencia en este tipo de productos como polticos y famosos.
RRPP
Ao 2009 2010
Catas 2.000 3.000
Show-Business 3.500 -
Total 5.500 3.000

Gasto total en Marketing:

Relacin del Marketing sobre el volumen de ventas:

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Diseo de Marca 1.500,00 - - - - - - - - - -
Diseo Pgina Web 3.800,00 - - - - - - - - - -
Mantenimiento web 1.300,00 1.326,00 1.352,52 1.379,57 1.407,16 1.435,31 1.464,01 1.493,29 1.523,16 1.553,62 1.584,69 1.584,69 1.584,69 1.584,69 1.584,69
Ferias - 10.700,00 13.375,00 13.375,00 16.050,00 18.725,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00 10.700,00
Publicidad y promocin - 122.470,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00 244.940,00
Folletos - 5.700,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00
Show business - 5.500,00 6.500,00 6.500,00 6.500,00 6.500,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00 4.000,00
Redes sociales (Facebook) - 2.000,00 1.000,00 2.000,00 1.000,00 2.000,00 2.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00 1.000,00
TOTAL 6.600,00 147.696,00 277.167,52 278.194,57 279.897,16 283.600,31 267.104,01 266.133,29 266.163,16 266.193,62 266.224,69 266.224,69 266.224,69 266.224,69 266.224,69
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
%sobre ventas 19% 19% 17% 11% 11% 9% 8% 7% 7% 6% 6% 6% 6% 6%
0
0,5
1
1,5
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
2
0
1
9
2
0
2
0
2
0
2
1
2
0
2
2
2
0
2
3
2
0
2
4
Ventas
% sobre ventas

IV. CANAL DE DISTRIBUCIN
Nuestro canal de distribucin ser indirecto de segundo nivel, es decir el vino producido en
bodega pasar a los distribuidores y de stos a los minoristas que finalmente se lo vendern al
consumidor final.

Anlisis de mercado del canal de distribucin
Al observar la evolucin de las ventas de los vinos de Ribera del Duero en los diferentes tipos
de establecimientos, podemos distinguir la diferente situacin que existe dentro de las
tendencias crecientes en los canales de hostelera y alimentacin.
El crecimiento en hostelera se concentra en la Restauracin mientras que en los canales de
chateo, las ventas de Ribera del Duero muestran una tendencia opuesta.
En cuanto al canal de alimentacin, el aumento de ventas se produce en los supermercados.
Las ventas en hipermercados estn estabilizadas.

En el canal de hostelera el crecimiento de las ventas de los vinos de Ribera del Duero se centra
en los vinos jvenes, los cuales incluyen los denominados roble, mientras que los vinos de
crianza muestran una tendencia ms estable en su cifra de ventas.
42,6
39,4 39,1
33,9
31,3 30,3 30,7
32,9
32,6
26,0
25,3
24,1 24,9
21,7
3,2
4,4
4,8
4,5
4,0 3,8
3,6
8,7
9,9
14,9
17,7
19,3
16,7
15,0
4,6
4,7
5,8
8,1
9,9
12,7
15,4
3,2 4,1 4,8
4,9 5,2 5,2
6,1
2,9 3,0 2,7
3,3 3,7 3,8 4,1
1,7 1,8 2,0 2,4 2,6 2,7 3,4
AO 2001 AO 2002 AO 2003 AO 2004 AO 2005 AO 2006 AO 2007
HOTELES + RESTAUR CAFE BAR + CAFET RESTO BARES HIPER
SUPER MAS 1000 M2 SUPER 401-1000 M2 SUPER 101-400 M2 RESTO TIENDAS
+42%
+42%
+20%
+20%
+31%
+31%
+35%
+35%
-1%
-1%
+5%
+5%
-3%
-3%
+13%
+13%
Total Vino con D.O. Ribera del Duero
Concentracin de ventas por tipos de establecimientos
Evolucin anual

119

En el canal de alimentacin, tambin son los vinos jvenes los que muestran un mayor
dinamismo, si bien, los vinos de crianza continan con una tendencia positiva equivalente a la
del ao anterior.
A continuacin se detallan los puntos de venta (canales de venta) principales de nuestros vinos
en el mercado espaol. Nuestros canales de venta sern los siguientes:

Venta directa:
Tendremos contacto directo con nuestros clientes. Disponemos de un lugar de venta con
stand, espacio de acogida, espacio de presentacin de los productos y espacio de cata. La
venta directa de vino est unida junto con el hotel rural, ya que disponemos de las siguientes
actividades todas interrelacionadas: cata- venta, visita de la explotacin, hotel rural y
restauracin. Va a asegurar una cifra de negocio nada despreciable pero no existe un exceso
de inters en que crezca demasiado ya que la consideramos como una competencia directa
con nuestros clientes. El precio de venta por tanto ser similar que en el canal minorista.

Canal minorista:
Enotecas. Son establecimientos especializados en venta de vinos de calidad. En ellas el
cliente es asesorado e informado. Cuentan con un elevado nmero de vinos con
denominacin de origen espaola y extranjera. Hay enotecas que pueden llegar a
tener 800 marcas. Adems ofrecen otro tipo de bebidas alcohlicas como whisky,
ginebra y vodka. Muchas enotecas ofrecen cursos de catas de vinos y degustaciones
para que el cliente conozca el vino mejor, apreciando el vino de calidad. El precio de
los vinos en las enotecas es elevado. En este canal introduciremos la mayor parte de la
produccin de reserva y gran reserva, por ser un vino caro pero de calidad apreciada
por nuestro cliente.

120

Hipermercados y supermercados. Presentan, por lo general los menores precios. La
variedad de vinos es elevada. Es un canal inevitable en materia de productos
vitivincolas ya sea mediante superficies grandes y medianas o autoservicios, ya que es
el principal lugar de compra de vino por el cliente final. A este canal acuden tanto los
clientes que aprecian los vino de calidad como los que prefieren vino de calidad baja.
En este canal introduciremos gran parte de la produccin de crianza y joven roble.

Canal Horeca
El canal comnmente denominado HORECA est compuesto por hoteles, restaurantes y
cafeteras.
Es un canal que representa una parte importante de la comercializacin del vino en Espaa.
Cerca del 50% de las comidas principales son consumidas por los espaoles fuera de su
domicilio y el 56% de los vinos se consumen en restauracin. Este mercado representara hasta
20 millones de hectolitros de vino al ao. Dado que constituye un consumo nada despreciable
para el sector representa un importante vector de comunicacin.
- Los bares de vinos y cafeteras: esta distribucin especialmente desarrollada en
Espaa ofrece vinos de todo tipo. En nuestro caso introduciremos en este canal parte
de la produccin de vino joven y crianza.
- Restaurantes: introduciremos mediante este canal crianza y reserva principalmente.
En este canal se ofrece el vino mediante una carta.
- Hoteles: estn englobados en el canal de distribucin de los restaurantes.

En cuanto a poltica de descuentos, los hipermercados y superficies medianas son los que
gozan de mayores descuentos por volumen y logstica y con los cuales se encontrar mayores
problemas en la negociacin. Las enotecas tambin obtienen descuentos por volumen y, como
pagan a plazos menores respecto a los supermercados, tambin obtienen muchos descuentos
por pago contado. Los autoservicios pagan al contado o a 7 das, pero no compran gran
volumen, por lo que slo se les aplica descuentos por pago contado.
El canal Horeca por su parte obtendr descuentos por pronto pago.

121

La distribucin en los distintos canales se realizar de la siguiente manera:

BOTELLAS TIPOLOGA ENOTECAS RESTAURANTES BARES Y CAFETERAS SUPERMERCADOS VENTA DIRECTA TOTAL
207.000 Joven 5% 10.350 5% 10.350 20% 41.400 69% 142.830 1% 2.070 100%
81.000 Crianza 10% 8.100 40% 32.400 10% 8.100 39% 31.590 1% 810 100%
9.000 Reserva 80% 7.200 19% 1.710 0% 0 0% 0 1% 90 100%
3.000 Gran Reserva 96% 2.880 3% 90 0% 0 0% 0 1% 30 100%
TOTALES

28.530

44.550

49.500

174.420

3.000

V. RED COMERCIAL DE BODEGAS BURGN
Distribuidor
Los distribuidores suelen exigir exclusividad en las ventas de tus productos y para la bodega
no es bueno que una zona la lleven dos distribuidores distintos, pueden entrar fcilmente en
conflicto y eso ira en detrimento de la imagen de la bodega. El problema es que los
distribuidores muchas veces piden exclusividad para zonas amplias pero dependiendo de la
extensin y complejidad de la zona, as como la capacidad del distribuidor, la bodega puede
elegir.
Los mrgenes del distribuidor son los mismos para la venta de botellas en distintos canales
(restaurantes, supermercados, vinotecas.), el distribuidor siempre tiene el mismo margen,
independiente de donde venda el vino, desde bodega se le marca un precio PVP. Es muy
importante para la bodega que esto se respete, ya que si el distribuidor no es serio puede
convertirse en un especulador con el vino. El porcentaje de los distribuidores suele ser de un
10%.
ENOTECAS
RESTAURANTES
BARES Y CAFETERAS
SUPERMERCADOS
VENTA DIRECTA

122

Al distribuidor se le exigir unas condiciones ptimas de cuidado, transporte y
almacenamiento del vino para que llegue al cliente final en las mismas condiciones que cuando
sale de la bodega.
Nuestra poltica de distribucin es colocar el producto segn la concentracin de ventas por
reas geogrficas Ribera del Duero analizada previamente.

Por lo tanto emplearemos 13 distribuidores, para introducir el producto en todo el territorio
nacional. En reas donde las ventas sean elevadas introduciremos 2 distribuidores. Se dividirn
de la siguiente forma:
A.M.M Madrid:
Distribuciones exclusivas R. Navarro S.L
Mapa gastronmico S.L

A.M Barcelona:
Licors Jane S.L
Distvins2000 S.L

rea 4:
Moneda inversin S.L
La bodega del Sumiller S.L

rea 3:
Jose Gmez Vera e hijo S.A
Distribuciones Macar S.L
rea 5
rea 4
rea 1
rea 3
rea 2
rea 6
A.M.Madrid
A.M.Barcelona
reas geogrficas ACNielsen

123

rea 2:
Vinos y licores Ros S.L

rea 6:
Comercial Rudrn S.A
Comercial Redamar S.L

rea 1:
Calidoscopi vins S.L

rea 5:
Almacenes Orense S.L

Transporte
El transporte desde la bodega hasta los distribuidores se subcontratar, pero deberemos
escoger con cuidado la red de trasportes que se encargue de llevar la mercanca solicitada ya
que el vino es un producto muy delicado.
En cuanto a la entrega del vino a nuestros clientes, resulta fundamental un transporte
adecuado. Por ello utilizaremos el sistema de envases y embalajes EPS que mantiene las
condiciones de temperatura necesarias para la conservacin de bebidas como el vino en todo
el proceso de distribucin, adems de evitar roturas debido a su elevada capacidad para
amortiguar impactos.

VI. ANLISIS DE SENSIBILIDAD
De las variables del marketing mix, el precio es la que marca fundamentalmente el nivel de
ventas del vino.
De las particularidades en la comercializacin del vino en la restauracin espaola, podemos
obtener una aproximacin al clculo de la elasticidad. La demanda del vino, por tanto, se
comporta de la siguiente forma en el mercado espaol segn el nivel de precios:
Componente inelstico antes descensos en precios.
Demanda ms elstica ante incrementos en precios.
Efecto menos ante subidas, denotando lealtad al consumo de vino por sus
consumidores actuales.

124

Los siguientes clculos se han obtenido a partir de preguntar en entrevistas a establecimientos
HORECA. Cuenta con las limitaciones propias del tamao muestral y las derivadas de
respuestas de carcter cualitativo.

125

126

I. POLTICA GENERAL DE RRHH
Nuestro plan de RRHH estar fundamentalmente orientado a propiciar la existencia y
mantenimiento de una relacin armoniosa, justa y mutuamente satisfactoria entre todos los
implicados en el desarrollo del negocio (tanto de la bodega como del hotel), con el fin de
alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
Este plan se ejecutar llevando a cabo una serie de polticas que podemos englobar en tres
procesos:
1. Captacin de personal: Todo ingreso de personal se realizar mediante la ejecucin de
un adecuado proceso de reclutamiento y seleccin interna y externa con el fin de
captar al personal. Adems, se har garantizando la aplicacin de criterios nicos para
la seleccin de personal, a fin de que se efecte de forma objetiva y transparente. Para
el correcto funcionamiento del plan, se elaborarn las normas y los procedimientos
para el reclutamiento, seleccin y contratacin del personal.
2. Estabilidad y desarrollo profesional: Se garantizar una remuneracin justa y
equitativa a todos sus trabajadores, acorde con sus funciones y niveles de exigencia; se
analizar la estructura y funcionamiento organizacional permanentemente a fin de
adecuar la estructura de cargos a las necesidades del negocio; se desarrollarn
programas de desarrollo de capacidades, destrezas, conocimientos y actitudes
requeridas para satisfacer las exigencias tcnicas de la institucin; se reconocern los
mritos de los trabajadores mediante un proceso de evaluacin del desempeo, que
permita obtener de manera objetiva los niveles de actuacin del trabajador.
3. Condiciones de trabajo y bienestar social: Se velar por el cumplimiento y aplicacin
de las disposiciones legales establecidas en las leyes y contratos a fin de garantizar el
otorgamiento de los beneficios socioeconmicos y dems clusulas contractuales; se
proporcionarn y garantizarn las condiciones de trabajo seguras y saludables, que
salvaguardarn la integridad fsica y salud de los trabajadores.
Consideramos que los trabajadores son una parte fundamental para garantizar el xito
empresarial, por lo que es importante involucrarles en el proyecto para que ellos se sientan
parte del mismo mediante una correcta Poltica de Recursos Humanos.

II. ORGANIGRAMA
El organigrama que se detalla a continuacin abarca tambin las funciones propias del hotel,
ya que hablamos de una nica empresa con dos lneas de negocio y esto tiene que quedar
reflejado en el organigrama.

DIRECTOR
GENERAL
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES
DEL HOTEL
Jefe Comercial Enlogo
Operarios
Auxiliar
Administrativo
Jefe de Sala Chef Recepcionista
Camareros/
Ayudantes de Sala

Botones

128

BODEGA
III. ORGANIZACIN DE LAS FUNCIONES
Nuestra organizacin estar compuesta por las funciones que pasamos a detallar a
continuacin.

Planificacin de la actividad comercial y productiva de la empresa
Responsable de la organizacin de la empresa y guia en la consecucin de los objetivos
Definir el modelo de negocio
Dirigir y formular la poltica de la empresa en todas las reas
Dirigir , planificar y coordinar las actividades generales de las diferentes reas de la empresa
Representar a la compaa ante otras empresas e Instituciones
Representar a la empresa en su trato con terceros
Evaluacin de las operaciones y resultados obtenidos
Gestin de departamento financiero
Gestin del departamento de recursos humanos
Formacin
Acadmica Titulacin universitaria superior, preferible en Ingeniera Industrial, especialidad de Organizacin
Estudios de postgrado de MBA
Se valorar estudios de postgrado en Marketing y ventas
Nivel alto de ingls
Liderazgo
Habilidades de negociacin
Capacidad de adaptacin al cambio
Creatividad
Organizacin
Disponibilidad para viajar
Pensamiento analtico
Capacidad de motivar equipos
DIRECTOR GENERAL
Competencias
Funciones
Misin
Comercializacin de nuestros productos en todo el rea nacional, objetivos marcados
Bsqueda de las vas de comercializacin ptimas para la consecucin de los objetivos marcados
Anlisis de vas de comercializacin
Contactar con clientes.
Asistencia a Ferias y Certmenes
Promocin activa de nuestros productos
Presentacin de empresa
Responsable de la relacin con el distribuidor
Titulacin universitaria en Administracin de Empresas
Valorable MBA.
Nivel alto de ingls
Trabajo en equipo
Comunicativo
Habilidades de negociacin
Creatividad
Orientacin al cliente
Persuasin
Capacidad analtica
Disponibilidad absoluta para viajar
Ms de 5 aos de experiencia comercial en el sector
Competencias
Experiencia
requerida
Formacin
Acadmica
JEFE COMERCIAL
Misin
Funciones

129

Misin Elaboracin de un vino tinto de alta calidad.
Responsabilidad del proceso completo de elaboracin del vino bajo estndares de calidad requeridos
Responsable del laboratorio
Deber estar al tanto de las ltimas tendencias en el sector vitivincola
Vigilar la calidad de nuestros productos
Bsqueda de la mejora continua
Licenciado en Enologa
Trabajo en equipo
Comunicativo
Creatividad
Habilidades directivas
Capacidad analtica
Conocimientos tcnicos
Ms de 5 aos de experiencia como enlogo en una bodega
ENLOGO
Experiencia
requerida
Funciones
Formacin
Acadmica
Competencias
Misin Tareas de soporte administrativo y contable dentro de todas las reas de la empresa
Apoyo administrativo a las diferentes reas
Gestin y seguimiento de pedidos de los clientes
Recepcionar, registrar, distribuir y archivar la documentacin
Mantenimiento y actualizacin de las bases de datos de clientes y proveedores
Contabilizacin de facturas
Soporte en la preparacin de eventos, reuniones, viajes, etc
Formacin profesional rama administrativa
Conocimientos de Microsoft Office
Trabajo en equipo
Capacidad de organizacin
Capacidad analtica
Comunicativo
No requerida
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
Funciones
Experiencia
requerida
Competencias
Formacin
Acadmica

130

El dimensionado de la plantilla viene determinado por la carga de trabajo que desarrollamos
en el Plan de Operaciones, y cuyo resultado es el siguiente:
POSICIN
N
EMPLEADOS
Director General 1
Jefe comercial 2
Auxiliar Administrativo 1
Enlogo 1
Operario 2
Operario eventual 3

IV. POLTICAS DE PERSONAL

PROCESO DE SELECCIN
El proceso de seleccin de personal para trabajar en nuestra bodega ser realizado mediante
la contratacin de una empresa externa especializada en seleccin de personal, de acuerdo a
los requerimientos necesarios para la realizacin de todas las funciones de la bodega. Esto es
debido al tamao de nuestra empresa. Para la contratacin temporal de personal recurriremos
a empresas de trabajo temporal.
Todo el proceso ser coordinado estrechamente por el Director General, que ser el
responsable final de supervisar que la seleccin se realiza de acuerdo a los parmetros
exigidos.

Misin Soporte a las tareas productivas y de almacenaje
Vigilancia de las etapas del proceso productivo y de almacenaje
Asistencia de las etapas del proceso productivo y de almacenaje
Mantenimiento de las etapas del proceso productivo y de almacenaje
Formacin profesional
Trabajo en equipo
Comunicativo
No requerida
OPERARIO
Experiencia
requerida
Funciones
Formacin
Acadmica
Competencias

131

CONTRATACIN
Puesto que tenemos pensado mantener constantes los niveles de produccin, apostaremos
por la contratacin indefinida del personal complementada con una contratacin temporal de
operarios en los periodos de entrada y almacenamiento de la uva.

ACTIVIDADES SUBCONTRATADAS
Ante el reducido tamao de la bodega y por tanto al disponer de poco personal, hay un
conjunto de tareas que no sern realizadas por nuestro personal sino que se contratarn a
empresas terceras.
Estas tareas son las de limpieza y mantenimiento de la bodega, las de Prevencin de Riesgos
Laborales, servicios informticos, mantenimiento y reparacin tanto de la maquinaria de los
viedos (como las bombas de riego) como de la maquinaria que se encuentra dentro de la
bodega.

POLTICA SALARIAL. RETRIBUCIN
Uno de nuestros objetivos prioritarios como empresa es la obtencin de un vino de muy
elevada calidad, por lo que consideramos que es clave la contratacin de un equipo comercial
y un enlogo experimentados y de prestigio. Para ello vamos a realizar un esfuerzo en nuestra
poltica salarial, aumentando la retribucin por encima de la media del mercado en estos
puestos clave.
Estableceremos:
Categoras profesionales con bandas salariales adecuadas para cada una de ellas.
Implementaremos retribucin variable, que consideramos ayuda a conseguir una
mayor implicacin de los empleados.
Categoras profesionales:
Estableceremos 4 categoras profesionales:
Categora A: Director General.
Categora B: Jefes comerciales y Enlogo.
Categora C: Auxiliar administrativo y operarios o mozos de almacn.
Modelo de retribucin
- Categora A:
Salario fijo.

132

30% retribucin variable, sobre el salario fijo en funcin de resultados individuales y de
la empresa.
- Categora B:
Salario fijo
25% retribucin variable, sobre el salario fijo en funcin de resultados individuales y de
la empresa.
- Categora C:
Salario Fijo
5% sobre el salario fijo en funcin de resultados de la empresa.
No se pagar retribucin variable si el grado de consecucin de los objetivos marcados es
inferior al 80%.
Del 80% hasta el 150% de consecucin de objetivos, se retribuir el salario variable de manera
lineal. El 150% ser el importe mximo a percibir como retribucin variables. Los objetivos
sern de carcter anual, pagaderos tras el cierre econmico del ejercicio.
Bandas salariales
Establecemos las siguientes bandas salariales:
Categora A: entre 70.000 y 85.000 salario bruto total.
Categora B: entre 40.000 y 50.0000 salario bruto total.
Categora C: entre 13.000 y 20.000 salario bruto total.
Salarios brutos anuales:
Los salarios brutos anuales iniciales (sin incluir las retribuciones variables) sern los siguientes:

POSICIN N PERSONAS
SALARIO
BRUTO
ANUAL
Directos general 1 72.000
Jefes comerciales 2 42.000
Auxiliar administrativo 1 16.200
Enlogo 1 50.000
Operarios 2 14.000
Operarios eventuales 3 14.000
TOTAL 292.200

133

Los operarios contratados de forma temporal cobrarn 8 euros/h netos. El salario de todos
nuestros trabajadores se actualizar de forma anual de acuerdo a la subida del ndice de
precios al consumo para que no pierdan poder adquisitivo a causa de la inflacin.
Sobre estos salarios brutos anuales de partida, hemos estimado un incremento de un 3% anual
para aos posteriores.

FORMACIN
En principio la cualificacin que se necesita para realizar los trabajos anteriormente expuestos
no es excesiva, si bien los operarios pueden necesitar algn tipo de curso para la correcta
utilizacin de la maquinaria (es un tipo de maquinaria un tanto especfica); estarn presentes
en la instalacin de la maquinaria y sern las personas en cuestin las encargadas de resolver
las dudas de nuestro personal, de todas formas no se descarta la adscripcin de alguno de
nuestros operarios en cursos especializados en el manejo de estas mquinas.
Por ltimo, el software de gestin de la bodega lo realizaremos con programas de gestin
como Contaplus y Nominaplus, sin embargo en el caso en el que alguna de las personas que lo
van a usar desconozca su funcionamiento, se le inscribir en un curso para que aprenda estas
habilidades.
El Director General ser el responsable de detectar las carencias en este apartado y por
supuesto, estar abierto a los comentarios de los empleados, quienes podrn transmitir y
sugerir aquellas necesidades de formacin que estimen oportunas. Asimismo, ser el
encargado de elaborar el plan de formacin anual de la empresa, as como del control de su
ejecucin y medicin de los resultados alcanzados.

COMUNICACIN INTERNA
La comunicacin interna dentro de una bodega tiene una importancia destacada,
especialmente importante es la relacin entre los comerciales y el enlogo ya que aquellos
comunicarn a ste el tipo de vino que ms se vende y ser el enlogo el que modifique los
procesos para satisfacer la demanda.
Tambin es importante la relacin entre los operarios y el enlogo ya que es ste el que
determina todas las labores que hay que realizar en cuanto a la elaboracin de nuestros
productos y son los operarios los que realizan estos trabajos por lo que la relacin deber ser
estrecha.
Por supuesto el director general debe recibir informacin de todos los miembros de la
organizacin para llevar una correcta gestin de la bodega.

134

V. COSTES PLAN RRHH

2010 2011 2012
Salario Fijo Personas
Director 1 72.000,0 74.160,0 76.384,8
Jefe Comercial 2 42.000,0 43.260,0 44.557,8
Administrativo 1 16.200,0 16.686,0 17.186,6
Enlogo 1 50.000,0 51.500,0 53.045,0
Operario 2 14.000,0 14.420,0 14.852,6
Operario eventual 3 14.000,0 14.420,0 14.852,6

Salario Variable
Director 1 21.600,0 22.248,0 22.915,4
Jefe Comercial 2 10.500,0 10.815,0 11.139,5
Administrativo 1 810,0 834,3 859,3
Enlogo 1 7.500,0 7.725,0 7.956,8
Operario 2 700,0 721,0 742,6
Operario eventual 3 700,0 721,0 742,6

TOTAL RETRIBUCIN F+V 346.610,0 357.008,3 367.718,5
F 292.200,0 300.966,0 309.995,0
Seguridad Social
23,6%
Director 1 16.992,0 17.501,8 18.026,8
Jefe Comercial 2 9.660,0 9.949,8 10.248,3
Administrativo 1 3.726,0 3.837,8 3.952,9
Enlogo 1 11.500,0 11.845,0 12.200,4
Operario 2 3.220,0 3.316,6 3.416,1
Operario eventual 3 3.220,0 3.316,6 3.416,1

TOTAL SEGURIDAD
SOCIAL 67.638,0 69.667,1 71.757,2
Formacin 2.000,0 2.060,0 2.121,8
TOTAL (F+V) 416.248,0 428.735,4 441.597,5
TOTAL F 361.838,0 372.693,1 383.873,9

Hemos desglosado en dos apartados
- F +V: Seran fijos ms variables de tal manera que todos nuestros trabajadores
recibiran su parte de variable, logrando de esta manera su tope salarial.
- F: slo cobraran la parte fija sin percibir nada de la parte variable

Nota: Los sueldos se incrementan ao a ao un 3%.

135

HOTEL RURAL
III. ORGANIZACIN DE LAS FUNCIONES
Partiendo del puesto de Director General, explicado en la parte de Bodega, nos encontramos
con las siguientes funciones:

Coordinacin del restaurante, control de reservas y personal
Recepcin de clientes
Control de personal de sala y caja
Ciclo formativo de grado superior- Hostelera y Turismo
Dominio del ingls
Responsable
Comunicativo
Dinmico
Orientado al cliente
Habilidades como coordinador
Persuasin
Con liderazgo
Apoyo a equipos
Ms de 3 aos de experiencia en el sector y puesto
JEFE DE SALA
Competencias
Experiencia
requerida
Funciones
Formacin
Acadmica
Planificacin, organizacin y control de comandas
Confeccin del men
Control de materias primas y proveedores
FPII Hostelera y Turismo
Formacin en escuelas de hostelera de gran nivel
Liderazgo
Organizado
Innovador y creativo
Orientado a los objetivos y calidad
Buen gestor de equipos
Negociador
Flexibilidad
Ms de 3 aos de experiencia como cocinero y jefe de partida
CHEF
Funciones
Formacin
Acadmica
Experiencia
requerida
Competencias

136

Servicio en sala
Coordinacin de comandas
Atencin al cliente
Ciclo formativo de grado superior- Hostelera y Turismo
Ingles alto
Dinmico
Responsable
Con capacidad para trabajar en equipo
Compromiso con la direccin
Pro-activo
3 aos en el sector
CAMAREROS/AYUDANTES DE SALA
Funciones
Formacin
Acadmica
Experiencia
requerida
Competencias
Recepcin de los huspedes
Venta y asignacin de habitaciones
Facilitar informacin general del hotel
Hacer el registro de entrada del husped
Revisar el reporte de habitaciones hecho por el personal de limpieza
Llevar el control de entrada/salida de huspedes
Llevar el control de las llaves de la habitacin
Atencin telefnica
Estudios de secundaria o FPII, se valorar formacin especfica en temas administrativos y de control
Dominio del ingls y nivel alto de francs
Responsable
Organizado
Compromiso con la direccin
2 aos en puesto similar
RECEPCIONISTA
Experiencia
requerida
Funciones
Formacin
Acadmica
Competencias
Llevanza de equipaje as como atencin al cliente en la llegada y salida
Gua de servicios del hotel y equipamiento en habitaciones as como atencin de los pedidos
que se ordenan desde las habitaciones
Aparcacoches para los clientes.
No ser necesario nivel de estudios en particular
Responsable
Eficaz
Don de gentes
2 aos en el sector hostelero. Se valorar experiencia como aparcacoches
BOTONES
Funciones
Experiencia
requerida
Formacin
Acadmica
Competencias

137

El dimensionado de la plantilla viene determinado por la carga de trabajo que desarrollamos
en el Plan de Operaciones, y cuyo resultado es el siguiente:

POSICIN
N
EMPLEADOS
Jefe de Sala 1
Chef 1
Camareros/Ayudantes de Sala 3
Recepcionista 2
Botones 2

IV. POLTICAS DE PERSONAL

PROCESO DE SELECCIN
Al igual que en la bodega, el proceso de seleccin de personal para trabajar en el hotel ser
realizado mediante la contratacin de una empresa externa especializada en seleccin de
personal debido al reducido tamao de nuestra empresa.

POLTICAS DE CONTRATACIN
Queremos emplear a todos nuestros trabajadores con contratos indefinidos a tiempo
completo. Los salarios sern en su mayor parte fijos porque creemos que es la mejor manera
de retribuir a sus trabajadores es por medio de un buen salario fijo. Ello no quiere decir que el
director general no se les pague variable. S que se le pagar un salario variable, el cual ser un
30% sobre el salario fijo en funcin de resultados individuales y de la empresa.

POLTICA DE REMUNERACIN
Al tratarse de un hotel de alto nivel, los sueldos de los empleados sern notablemente
superiores a los mnimos establecidos, teniendo en cuenta tambin los aos de experiencia
que se requieren en cada caso.

138

POSICIN N PERSONAS
SALARIO
BRUTO
ANUAL
Jefe de Sala 1 25.000
Chef 1 28.000
Camareros/Ayudantes de Sala 3 18.000
Recepcionista 2 16.000
Botones 2 15.000
TOTAL 169.000

La nica retribucin variable ser la del director del hotel, siendo de un 30% variable, sobre el
salario fijo en funcin de resultados individuales y de la empresa.
Adems de los sueldos base y variables, se otorgarn incentivos puntuales si el desempeo del
empleado es destacado en las encuestas de satisfaccin o por sus propios compaeros y jefes.
El hotel cuenta beneficios no salariales para personal como son dietas y financiacin del
transporte, siguiendo las condiciones laborales propias del sector y a la luz del Convenio
Colectivo que le es de aplicacin.
Las dietas sern en especie y consistirn en la manutencin en el restaurante con coste
soportado por la empresa. Tambin tendrn derecho a gratificaciones por matrimonio y a
ayudas conciliadoras de la vida familiar, tasadas legalmente.

POLTICA DE FORMACIN Y DESARROLLO
Uno de los principales objetivos de la empresa es dotar a todos sus empleados de un programa
de formacin continua.
Se asignar un presupuesto cada ao para este fin dependiendo de las necesidades del hotel.
Los programas de formacin se programarn conforme a una necesidad valorada por la
direccin y se incluirn cursos, jornadas o seminarios prcticos relativos a cada especialidad
con centros concertados, escuelas profesionales y asociaciones de hostelera.
Es necesario convencer a los participantes de la importancia del programa de formacin ya
que supone un esfuerzo econmico y una ventaja profesional para los empleados, que
aumentan sus conocimientos y nivel profesional.
De la misma forma, se programar una jornada de convivencia anual, que se fijar en un da de
temporada baja en el que se cerrar la bodega y el hotel. En esta jornada se desplazar a todos
los empleados a un centro de actividades que refuerzan el trabajo en equipo. El director
acudir a encuentros y jornadas para directivos de hostelera con el fin de crear una buena red
de contactos y estar al da de noticias y tendencias en el sector. Se asignar una partida
variable en funcin de los beneficios anuales del hotel.

139

Para poder fomentar el desarrollo de los empleados, se har una Evaluacin 360 del
desempeo de los empleados a todos los niveles.
Por un lado cada trabajador deber hacer una autoevaluacin de sus tareas y
desempeo a lo largo del ao que deber firmar y entregarla a la gerencia.
Por otro lado cada direccin llevar control y seguimiento del rendimiento de sus
empleados.
Y por ltimo, los empleados evaluarn a sus propios compaeros.
Con este sistema se detectan posibles problemas que no se perciben en el da a da y permite
llevar a cabo polticas de incentivos para los empleados.

CONDICIONES LABORALES
El contrato ser de jornada completa con 28 das laborables de vacaciones al ao.
Generalmente estas vacaciones se realizarn entre los meses de Noviembre, Diciembre, Enero
o Febrero, en el caso del hotel. Para la bodega las vacaciones se podrn elegir durante todo el
ao excepto en los meses de mxima produccin como son Octubre, Noviembre, Diciembre y
Enero. Se compaginarn las vacaciones entre los diferentes compaeros en funcin de las
pocas de menor actividad y un orden de jerarqua.
La duracin aproximada de la jornada laboral ordinaria ser de 1.800 horas anuales de trabajo
efectivo, y la semanal de 40 horas de trabajo. El lmite legal de jornada diaria ser de 8 horas.
Entre la finalizacin de una jornada y el comienzo de la siguiente debern transcurrir 12 horas.
Todos los trabajadores tendrn derecho a 60 minutos de descanso diario.

FILOSOFA DE EMPRESA Y TCNICAS DE TRABAJO
Bodegas Burgn cuenta con un manual de cultura y valores de trabajo que resume la filosofa y
hbitos de trabajo de la empresa. La calidad y orientacin al cliente presiden los valores
culturales de la empresa. La bsqueda de la satisfaccin del cliente, la constante y cuidada
relacin con nuestros proveedores y dems grupos de inters, el perfeccionamiento continuo,
y la gestin y control de rendimientos son ejemplos de ello.
Las relaciones entre compaeros de trabajo se basarn en la colaboracin y el respeto,
cuidando el trato fluido y la convivencia en buen clima de trabajo. Se fomentar la confianza y
cumplimiento de las labores encomendadas, as como las propuestas de mejora o reparto de
tareas, modos de trabajo, o carga en el mismo. Se procedern a implantar tcnicas de
motivacin de cara a la colaboracin y que los empleados aprendan a desarrollarse en equipo.
Las relaciones con el cliente se cuidarn al mximo, existiendo unas pautas escritas de cortesa,
colaboracin, pro-actividad y vocacin de servicio. Para el xito en la implantacin de estos

140

valores, empleados y cuerpo directivo debern trabajar alineados en busca de un objetivo
comn.

POLTICAS DE MOTIVACIN
Pensamos que la motivacin y la fidelizacin van ntimamente unidas, ya que nuestra principal
ventaja competitiva es la calidad y la calidez en el trato que se les da a nuestros empleados.
Los elementos principales de nuestro programa de motivacin son:
Crear ambiente confortable.
Que exista una fluida comunicacin.
Que haya una cultura ejemplar de organizacin.
Implantar un programa de incentivos por medio de un salario variable en el caso de los
comerciales y gerente.

POLTICA DE COMUNICACIN INTERNA
Queremos tener un objetivo corporativo de clima ptimo, por ello consideramos que para un
mejor funcionamiento de la empresa es ms eficaz y motivador tener una estructura de
comunicacin multidireccional, es decir, va a haber relaciones entre los miembros de la
plantilla tanto de forma ascendente como descendente. Vamos a tener una poltica de
comunicacin para fomentar el compaerismo, la eficiencia y la motivacin. Lo que opina el
pblico interno acerca de la empresa en la que trabaja tiene tanta o ms importancia que los
avisos publicitarios y la opinin externa.

141

MINICENTRAL HIDROELCTRICA
La minicentral hidroelctrica no contar con plan de recursos humanos al no disponer de
personal, ya que todo el control y funcionamiento estar automatizado.
La minicentral se gestionar mediante un sistema informtico, con el que regularemos a
distancia desde un terminal las operaciones a realizar (caudal turbinado, apertura de las palas
de la turbina...), bien en modo manual u automtico.

En caso de fallo del sistema informtico el director de la bodega se encargar de avisar al
equipo tcnico para su inmediata reparacin.

142

143

En el Plan Financiero se va a analizar la viabilidad econmica de la Bodega Burgn, utilizando
para ello un anlisis de los estados econmicos y financieros de la empresa y un anlisis de
sensibilidad basado en el plan de operaciones, RR.HH y plan de Marketing anteriormente
expuestos.

I. HIPOTESIS CONSIDERADAS
A la hora de realizar el Plan Financiero, hemos considerado las siguientes hiptesis generales:
- Nuestra capacidad productiva permanece constante a lo largo de los diez ejercicios
contemplados en el Plan Financiero, es decir, 300.000 botellas
- La proporcin entre los diferentes productos (vino Joven, Crianza, Reserva y Gran
Reserva) tambin permanece constante.
- La actividad de la empresa comienza en el 2010. Desde marzo empiezan los trabajos
de instalacin de todos los equipos y maquinaria de bodega necesarios para la
produccin.
- En septiembre de 2010 la bodega est preparada para empezar la produccin. En este
mes comienza la vendimia y comienza la actividad productiva de la empresa.
- Por tanto, los costes del primer ao se han estimado teniendo en cuenta este aspecto.
- A partir del segundo ao, hemos considerado un incremento anual de los gastos de un
2%, como consecuencia del IPC.
- En relacin a los precios, hemos estimado un incremento de los mismos de un 6%
(adems del incremento del 2% por la inflacin) en el vino Joven, y Crianza, y de un 2%
en el vino Reserva y Gran Reserva.
- Hemos considerado que las ventas a lo largo de los aos es la siguiente:

PERIODO JOVEN CRIANZA RESERVA
GRAN
RESERVA
2011/2016 95% 90% 80% 75%
2017/2024 100% 95% 85% 80%

- Las ventas se reparten sobre todo entre el segundo y cuarto trimestre del ao, con un
especial auge en el periodo Navideo.
- De cara a las previsiones de Tesorera, consideramos que las mismas supondrn un
20% de los ingresos.
- Hemos estimado un tipo de inters del 7 % anual aplicado a los prstamos, y un 3% a
las inversiones financieras temporales efectuadas por la Compaa.

144

II. FINANCIACION DEL PROYECTO
Inversin inicial.
La cuanta de la inversin inicial necesaria para poner en marcha la bodega y el hotel, se ha
estimado en aproximadamente 3.987.610 millones de , antes de empezar a obtener retornos
mediante las ventas (estas cifras quedan reflejadas en el plan de operaciones).
Estas cifras estn directamente relacionadas con nuestra capacidad de produccin, que se ha
dimensionado en 300.000 botellas anuales.

Plan de Financiacin.
La inversin inicial se va a financiar segn la siguiente estructura:
- Fondos propios, mediante la aportacin de capital: 2.500.000.
- Financiacin ajena, mediante prstamos a largo plazo: 1.500.000 (la mitad de la
inversin).

145

III. CUENTA DE PRDIDAS Y GANANCIAS

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
2017
VENTAS

-
830.139 1.512.559 1.736.951 2.526.059 2.770.874 3.092.659 3.477.388
COSTES FIJOS

- 655.135 - 808.916 - 951.326 - 965.550 - 980.713 - 998.146 - 995.655 - 1.008.969
COSTES VARIABLES - 326.191 - 424.959 - 583.170 - 680.607 - 769.656 - 812.150 - 857.638 - 921.312
VARIACIN EXISTENCIAS 247.821 67.116 41.342 24270 86649,0926 33880,13643 50653,27255 -123172,8548

EBITDA

- 733.505 - 403.736 - 21.937 90794 775689,3278 960577,3428 1239366,239 1547107,719

AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 179.278 - 180.875 - 182.664 - 184.535 - 186.490 - 188.534 - 289.149 - 291.385
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO
INMATERIAL
-
180
-
180
-
360
-540 -720 -900 -1080 -1260
RESULTADO EXPLOTACION - 912.963 - 584.791 - 204.961 - 94.280 588.480 771.144 949.137 1.254.463

GASTOS FINANCIEROS

- 30.946 - 62.467 - 90.156 - 101.394 - 108.514 - 150.827 - 131.321
INGRESOS FINANCIEROS

6.000 3.689 7.968 9.395 14.583 16.188 18.353
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 912.963 - 609.737 - 263.740 - 176.469 496.480 677.213 814.497 1.141.496
IMPUESTO DE SOCIEDADES

- 7.585 - 342.449
BENEFICIO
NETO
- 912.963 - 609.737 - 263.740 - 176.469 496.480 677.213 806.913 799.047

146

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
3.731.190 4004652,66 4299330,301 4385316,907 4473023,245 4562483,71 4653733,384
- 1.023.570 -1038461,99 -1053652,286 -1069114,694 -1084886,35 -1100973,439 -1117382,27
- 958.163 -997210,2948 -1038612,959 -1059385,219 -1080572,923 -1102184,381 -1124228,069
12680,57163 13231,82564 13816,67179 9365,762948 9553,078207 9744,139771 9939,022567

1749457,266 1968980,376 2207065,056 2256816,995 2307563,973 2359325,89 2412123,046

- 293.722 -296167,576 -298725,9356 -412478,0346 -415405,2636 -418464,2449 -421661,4198
-1440 -1620 -1980 -2160 -2340 -2520 -2700
1.454.295 1671192,8 1906359,12 1842178,96 1889818,709 1938341,645 1987761,626

- 98.845 -70967,00805 -39485,90942 -67324,67645 -17162,6671 -5250 -5250
19.768 21293,54126 22938,88774 24713,53648 25207,80721 45669,00915 72783,4672
1.375.218 1621519,333 1889812,099 1799567,82 1897863,849 1978760,654 2055295,093
- 412.566 -486455,7998 -566943,6296 -539870,3461 -569359,1547 -593628,1962 -616588,5279
962.653 1135063,533 1322868,469 1259697,474 1328504,694 1385132,458 1438706,565

147

VI. EVOLUCIN DEL EBITDA
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
VENTAS
0,00 830.138,50 1.512.558,84 1.736.951,14 2.526.058,57 2.770.873,56 3.092.658,91 3.477.388,35
COSTES -981.325,92 -1.233.874,92 -1.534.495,67 -1.646.156,71 -1.750.369,24 -1.810.296,21 -1.853.292,68 -1.930.280,63
EBITDA
-733.504,92 -403.736,41 -21.936,82 90.794,44 775.689,33 960.577,34 1.239.366,24 1.547.107,72

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
VENTAS
3.731.189,95 4.004.652,66 4.299.330,30 4.385.316,91 4.473.023,25 4.562.483,71 4.653.733,38
COSTES -1.981.732,68 -2.035.672,28 -2.092.265,25 -2.128.499,91 -2.165.459,27 -2.203.157,82 -2.241.610,34
EBITDA
1.749.457,27 1.968.980,38 2.207.065,06 2.256.816,99 2.307.563,97 2.359.325,89 2.412.123,05

148

-4.000.000,00 -2.000.000,00 0,00 2.000.000,00 4.000.000,00 6.000.000,00
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
EBITDA
COSTES
VENTAS

149

V. VENTAS
A la hora de calcular las cifras de ventas, hemos atendido a lo siguiente:
PERIODO JOVEN CRIANZA RESERVA
GRAN
RESERVA
2011/2016 95% 90% 80% 75%
2017/2024 100% 95% 85% 80%

Los precios y cantidad producida de cada producto es el siguiente:
BOTELLAS TIPOLOGA % PRECIO/UNIDAD EUROS
207.000 Joven 69% 5,5 1.138.500
81.000 Crianza 27% 8 648.000
9.000 Reserva 3% 13 117.000
3.000 Gran Reserva 1% 20 60.000
TOTAL 300.000

1.963.500

Dado que el ciclo de produccin es distinto en cada una de las tipologas de vino, la
distribucin de las ventas vara de la siguiente manera:

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
JOVEN

CRIANZA

RESERVA

GRAN RESERVA

Hemos considerado mantener la produccin a lo largo de los 15 aos.
En relacin a los precios, hemos establecido un incremento de los mismos determinado como
sigue:
Joven + Crianza Incremento anual del 8% (teniendo en cuenta una inflacin del 2%)
Reserva+ Gran ReservaIncremento anual del 4% (teniendo en cuenta una inflacin del 4%)

150

VI. VARIACIN DE EXISTENCIAS
El saldo de existencias al final de cada periodo lo representa la produccin en curso del vino
que se encuentra en proceso de crianza, bien en barrica, bien en botella, adems del producto
terminado que queda en stock al asumir la hiptesis de que no se vende la totalidad de la
produccin.
La variacin de existencias es positiva en los prximos aos, al ser las existencias finales
superiores a las existencias iniciales.
Las existencias se han valorado de la siguiente manera:
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
UVA 169.740,00 164.478,06 167.767,62 171.122,97 174.545,43 178.036,34 181.597,07 194.977,91

67.999,50 62.423,54 63.672,01 64.945,45 66.244,36 67.569,25 68.920,63 74.204,55

7.627,50 6.224,04 6.348,52 6.475,49 6.605,00 6.737,10 6.871,84 7.447,36

2.454,00 2.002,46 2.042,51 2.083,36 2.125,03 2.167,53 2.210,88 2.255,10
Total uva 247.821,00 235.128,11 239.830,67 244.627,28 249.519,83 254.510,22 259.600,43 278.884,91
Producto terminado 30.739,50 66.397,32 84.870,01 165.605,52 193.453,79 237.954,57 94.413,69
Aprovisionamiento hotel 49.069,72 50.051,11 51.052,14 52.073,18 53.114,64 54.176,94 55.260,47
TOTAL 247.821,00 314.937,33 356.279,10 380.549,43 467.198,52 501.078,66 551.731,93 428.559,08

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025
UVA 198.877,46 202.855,01 206.912,11 211.050,36 215.271,36 219.576,79 223.968,33 228.447,69

75.688,64 77.202,41 78.746,46 80.321,39 81.927,82 83.566,37 85.237,70 97.609,61

7.596,31 7.748,23 7.903,20 8.061,26 8.222,49 8.386,94 8.554,68 9.528,85

2.300,20 2.346,21 2.393,13 2.440,99 2.489,81 2.539,61 2.590,40 2.915,15
Total uva 284.462,61 290.151,86 295.954,90 301.874,00 307.911,48 314.069,71 320.351,10 338.501,30
Producto terminado 100.411,35 106.826,61 113.690,39 115.964,20 118.283,48 120.649,15 123.062,13 125.523,38
Aprovisionamiento hotel 56.365,68 57.493,00 58.642,86 59.815,71 61.012,03 62.232,27 63.476,92 64.746,45
TOTAL 441.239,65 454.471,48 468.288,15 477.653,91 487.206,99 496.951,13 506.890,15 528.771,13

El saldo de variacin de existencias representa la diferencia entre la valoracin de existencias
al final y al inicio de cada ejercicio.

151

VII. BALANCE
ACTIVO 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Punto de Partida 2010

INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.800,00 1.620,00 1.440,00 1.260,00 1.080,00 900,00 720,00

Patentes y Licencias 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00

Amortizaciones

-180,00 -360,00 -540,00 -720,00 -900,00 -1.080,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2.969.695,00 2.815.864,79 2.662.753,98 2.509.075,07 2.354.806,65 2.199.926,30 2.975.985,07

Terrenos 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00

Edificios Bodega 715.360,00 715.360,00 715.360,00 715.360,00 715.360,00 715.360,00 1.073.040,00

Maquinaria 449.384,00 471.853,20 495.445,86 520.218,15 546.229,06 573.540,51 602.217,54

Barricas 340.000,00 340.000,00 340.000,00 340.000,00 340.000,00 340.000,00 680.000,00

Equipos 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 6.000,00 12.000,00

Micro Central Hidrolectrica 297.824,00 300.802,24 303.810,26 306.848,37 309.916,85 313.016,02 316.146,18

Mobiliario 116.338,00 116.338,00 117.501,38 118.676,39 119.863,16 121.061,79 122.272,41

Edificio Hotel 455.789,00 455.789,00 455.789,00 455.789,00 455.789,00 455.789,00 683.683,50

AMORTIZACIONES

-179.277,65 -360.152,52 -542.816,84 -727.351,42 -913.841,02 -1.102.374,55
EXISTENCIAS

247.821,00 314.937,33 356.279,10 380.549,43 467.198,52 501.078,66
CLIENTES

101.061,37 218.292,56 257.390,33 399.536,47 443.499,25
TESORERA

200.000,00 122.958,00 265.589,28 313.158,24 486.102,71 539.590,76
INVERSIONES TEMPORALES

TOTAL ACTIVO 5.941.190,00 3.265.305,79 3.203.150,68 3.350.496,01 3.306.984,65 3.553.664,00 4.460.873,74
PASIVO 447.821,00 538.956,69 840.160,94 951.098,01 1.352.837,70 1.484.168,67
FONDOS PROPIOS

2.250.000,00 1.337.037,43 727.300,04 463.560,35 287.091,65 485.683,82 756.568,86

Capital 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00

Reservas

0,00 0,00 0,00 198.592,17 469.477,20

Rtdos. neg.ejercicios ant.

-912.962,57 -1.522.699,96 -1.786.439,65 -1.962.908,35 -1.962.908,35

Prdidas y Ganancias -912.962,57 -609.737,39 -263.739,69 -176.468,70

PRSTAMOS LARGO PLAZO

1.500.000,00 1.427.463,26 1.354.672,64 1.281.627,25 1.208.326,20 1.134.768,60
PROVEEDORES CORTO PLAZO

94.765,95 117.159,09 135.864,88 138.582,17 143.245,33
CRDITOS A CORTO PLAZO

428.268,36 953.621,42 1.415.103,93 1.602.400,88 1.721.071,80 2.426.290,95
TOTAL PASIVO 2.250.000,00 3.265.305,79 3.203.150,68 3.350.496,01 3.306.984,65 3.553.664,00 4.460.873,74

152

ACTIVO 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 540,00 360,00 180,00 1.620,00 1.440,00 1.260,00 1.080,00 900,00 720,00

Patentes y Licencias 1.800,00 1.800,00 1.800,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00 3.600,00

Amortizaciones -1.260,00 -1.440,00 -1.620,00 -1.980,00 -2.160,00 -2.340,00 -2.520,00 -2.700,00 -2.880,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 2.721.330,68 2.465.990,62 2.209.937,98 1.953.144,54 2.753.120,05 2.384.939,44 2.015.811,78 1.645.701,97 1.274.573,29

Terrenos 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00 589.000,00

Edificios Bodega 1.073.040,00 1.073.040,00 1.073.040,00 1.073.040,00 1.430.720,00 1.430.720,00 1.430.720,00 1.430.720,00 1.430.720,00

Maquinaria 632.328,42 663.944,84 697.142,08 731.999,18 768.599,14 807.029,10 847.380,55 889.749,58 934.237,06

Barricas 680.000,00 680.000,00 680.000,00 680.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00 1.020.000,00

Equipos 12.000,00 12.000,00 12.000,00 12.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00 18.000,00

Micro Central Hidrolectrica 319.307,64 322.500,72 325.725,72 328.982,98 332.272,81 335.595,54 338.951,49 342.341,01 345.764,42

Mobiliario 123.495,13 124.730,08 125.977,38 127.237,16 254.474,31 257.019,06 259.589,25 262.185,14 264.806,99

Edificio Hotel 683.683,50 683.683,50 683.683,50 683.683,50 911.578,00 911.578,00 911.578,00 911.578,00 911.578,00

AMORTIZACIONES -1.391.524,01 -1.682.908,51 -1.976.630,71 -2.272.798,28 -2.571.524,22 -2.984.002,25 -3.399.407,52 -3.817.871,76 -4.239.533,18
EXISTENCIAS

551.731,93 428.559,08 441.239,65 454.471,48 468.288,15 477.653,91 487.206,99 496.951,13 506.890,15
CLIENTES

502.834,92 541.589,09 583.384,69 628.462,68 677.083,19 690.624,85 704.437,35 718.526,10 732.896,62
TESORERA

611.782,49 658.933,40 709.784,71 764.629,59 823.784,55 840.260,24 857.065,44 874.206,75 891.690,89
INVERSIONES TEMPORALES

665.234,86 1.551.908,82 2.460.277,91
TOTAL ACTIVO 4.388.220,02 4.095.432,19 3.944.527,03 3.802.328,28 4.723.715,94 4.394.738,45 4.730.836,42 5.288.194,77 5.867.048,87
PASIVO 1.666.349,34 1.629.081,57 1.734.409,05 1.847.563,74 1.969.155,89 2.008.539,01 2.713.944,65 3.641.592,80 4.591.755,58
FONDOS PROPIOS 1.079.333,87 1.398.952,73 1.784.013,89 2.238.039,30 2.767.186,69 3.271.065,68 3.802.467,56 4.356.520,54 4.932.003,17

Capital 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00 2.250.000,00

Reservas 792.242,22 1.111.861,08 1.496.922,24 1.950.947,65 2.480.095,04 2.983.974,03 3.515.375,90 4.069.428,89 4.644.911,51

Rtdos. neg.ejercicios ant. -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35 -1.962.908,35

Prdidas y Ganancias

PRSTAMOS LARGO PLAZO 1.060.953,55 986.880,14 912.547,48 837.954,65 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75
PROVEEDORES CORTO PLAZO 146.753,36 149.688,42 152.682,19 155.735,84 158.850,55 162.027,56 165.268,11 168.573,48 171.944,95
CRDITOS A CORTO PLAZO 2.101.179,25 1.559.910,89 1.095.283,47 570.598,49 1.034.577,94 198.544,45

TOTAL PASIVO 4.388.220,02 4.095.432,19 3.944.527,03 3.802.328,28 4.723.715,94 4.394.738,45 4.730.836,42 5.288.194,77 5.867.048,87

153

VIII. EVOLUCIN PARTIDAS PATRIMONIALES

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Activo Fijo 2.971.495,00 2.817.484,79 2.664.193,98 2.510.335,07 2.355.886,65 2.200.826,30 2.976.705,07 2.721.870,68
Activo Circulante - 447.821,00 538.956,69 840.160,94 951.098,01 1.352.837,70 1.484.168,67 1.666.349,34
Fondos Propios 2.250.000,00 1.337.037,43 727.300,04 463.560,35 287.091,65 485.683,82 756.568,86 1.079.333,87
Prstamos a L/P - 1.500.000,00 1.427.463,26 1.354.672,64 1.281.627,25 1.208.326,20 1.134.768,60 1.060.953,55
Pasivo Circulante - 428.268,36 1.048.387,37 1.532.263,02 1.738.265,75 1.859.653,98 2.569.536,29 2.247.932,61

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Activo Fijo 2.466.350,62 2.210.117,98 1.954.764,54 2.754.560,05 2.386.199,44 2.016.891,78 1.646.601,97 1.275.293,29
Activo Circulante 1.629.081,57 1.734.409,05 1.847.563,74 1.969.155,89 2.008.539,01 2.713.944,65 3.641.592,80 4.591.755,58
Fondos Propios 1.398.952,73 1.784.013,89 2.238.039,30 2.767.186,69 3.271.065,68 3.802.467,56 4.356.520,54 4.932.003,17
Prstamos a L/P 986.880,14 912.547,48 837.954,65 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75 763.100,75
Pasivo Circulante 1.709.599,32 1.247.965,66 726.334,33 1.193.428,49 360.572,01 165.268,11 168.573,48 171.944,95

154

-
1.000.000
2.000.000
3.000.000
4.000.000
5.000.000
6.000.000
Activo Fijo
Activo Circulante
Fondos Propios
Prstamos a L/P
Pasivo Circulante
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
t
o
.

P
a
r
t
i
d
a
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
2
0
1
9
2
0
2
0
2
0
2
1
2
0
2
2
2
0
2
3
2
0
2
4
Pasivo Circulante
Prstamos a L/P
Fondos Propios
Activo Circulante
Activo Fijo

155

ACTIVOS FIJOS
Inmovilizado inmaterial
Est representado por las patentes y licencias, as como por la amortizacin calculada para las
mismas.
Inmovilizado material
Las principales partidas hacen referencia al edificio en el que se instalar la bodega, la
maquinaria, el equipo, y las barricas. Adems se ha tenido en cuenta lo referente al hotel,
como es el edificio donde estar localizado, y el mobiliario necesario. Por ltimo se ha tenido
en cuenta la Micro Central Hidroelctrica.

ACTIVO CIRCULANTE
Existencias
La cifra de existencias est representada por el valor de la uva necesaria para llevar a cabo el
vino, el producto terminado en stock, as como todo lo necesario para el aprovisionamiento
del hotel.
Clientes
La cifra de clientes representa el volumen de ventas pendiente de cobro al final de cada
ejercicio.
Las ventas no van a tener una distribucin uniforme a lo largo del ao, sino que va a ser muy
irregular y se van a producir bsicamente cada vez que se haya terminado el proceso de
elaboracin de cada aada, una vez terminado el periodo de envejecimiento correspondiente.
En este caso, hemos asumido un plazo medio de cobro de aproximadamente dos meses ya que
es el plazo que suele darse en este sector. A partir del mismo hemos calculado la cifra de
clientes.
Tesorera
Las cifras de Tesorera han sido calculadas en funcin de las necesidades de pago previstas a
corto plazo.
Inversiones Financieras Temporales
A partir del ao 2.022 los resultados de la actividad permiten obtener excedentes de Tesorera
que sern invertidos en inversiones financieras. El saldo de esta partida en balance representa
el importe de dichas inversiones al cierre de cada ejercicio.

156

FONDOS PROPIOS
Capital
Como hemos mencionado en el apartado de Financiacin, la empresa se va a constituir con un
capital social de 2.550.000 , totalmente desembolsados por los accionistas.
Reservas
Representa las cantidades de beneficios anuales destinadas a reservas.
A partir del ao 2014 se destina a reservas, ya que obtenemos beneficios desde esa fecha.
Destinamos un 60% a dividendos, y el resto a reservas.

PRSTAMOS A LARGO PLAZO
Como parte de la financiacin inicial, vamos a recurrir a un prstamo a largo plazo de
1.500.000 de , cuyo principal iremos amortizando a razn de 77.787 anuales por un periodo
de 20 aos.
Estimamos que el prstamo va a devengar unos intereses anuales del 7 %, que se recogen en
la cuenta de Prdidas y Ganancias como gastos financieros.

PASIVO CIRCULANTE
Proveedores a corto plazo
Recoge el volumen de compras pendiente de pago a nuestros proveedores al final de cada
ejercicio.
Hemos estimado un periodo medio de pago de 3 meses, aproximadamente, aunque nuestras
compras no se distribuyen uniformemente en el ejercicio, especialmente en lo que se refiere a
las compras de materias primas.
Crditos a corto plazo
Dispondremos de crditos a corto plazo hasta el ao 2021, a un tipo del 6%.

IX. RATIOS ECONMICOS Y FINANCIEROS
Ratios Econmicos
Como ratios econmicos relevante hemos considero oportuno contemplar los siguientes,
rentabilidad sobre activos (ROA=RE), rentabilidad sobre fondos propios (ROE=RF) y la
rentabilidad del accionista (RA).

157

Entendiendo por rentabilidad econmica o de los capitales totales (ROA=RE) la rentabilidad en
trminos de beneficios de explotacin antes de impuestos generados por la empresa en
relacin con el total de recursos propios y ajenos utilizados por la misma.
Por rentabilidad financiera o de los capitales propios (ROE=RF) entendemos la rentabilidad en
trminos de beneficios de explotacin antes de impuestos generados por la empresa en
relacin con los recursos propios aportados por los socios.
Y la rentabilidad del accionista (RA) mide la relacin entre lo que percibe el accionista va
dividendos y lo que aporto a la empresa en su da.
En las pginas siguientes se muestra el anlisis de los ratios econmicos de nuestra empresa.
Como podemos observar, la evolucin de la rentabilidad el accionista (RA) comienza
en el momento en el que empezamos a obtener beneficios. El primer ao que
obtenemos beneficios, destinamos la totalidad a reservas, de ah que empecemos a
ver este ratio en el ao 2014, momento en el que empezamos a repartir unos
dividendos equivalentes al 60% de los beneficios obtenidos.
En relacin a la rentabilidad financiera (RF) vemos que sigue una tendencia creciente,
que obtiene su mayor valor en el ltimo ao analizado.
La rentabilidad sobre activos (RE) muestra una tendencia similar al ratio de
rentabilidad financiera.

158

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
ROA -28% -19% -8% -5% 14% 15% 19% 28% 35% 43% 40% 41% 40% 37% 35%
ROE -41% -27% -12% -8% 22% 30% 36% 51% 61% 72% 84% 80% 84% 88% 91%
RA - - - - 13% 18% 22% 21% 26% 30% 35% 34% 35% 37% 38%

-60%
-40%
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ROA ROE RA

159

Ratios Financieros
En relacin a la liquidez general, debido al alto activo circulante del que disponemos, en
comparacin con nuestro pasivo circulante, tenemos una alta capacidad para hacer frente a las
obligaciones a corto plazo.
En relacin a la liquidez inmediata debemos comentar que debido al elevado peso de nuestras
existencias, el valor de este ratio se reduce sustancialmente, aunque sigue mostrando unos
resultados muy positivos.

Estructura de endeudamiento
A travs de estos ratios podemos conocer la composicin relativa del pasivo entre recursos
propios y los recursos ajenos.

Del resultado de la tabla podemos deducir una proporcin de activos capaz de hacer frente a
los recursos ajenos con los que cuenta la empresa. Esto permitira que s en un futuro
necesitramos incrementar la cuanta del prstamos o solicitar crdito, tendramos colchn
suficiente para hacerlo.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Estructura de Capital 2,44 4,26 6,26 7,78 2,57 1,65 1,41 1,35 1,29 1,23 1,19 1,17 1,16 1,14 1,13
Endeudamiento 0,59 0,77 0,84 0,87 0,61 0,40 0,29 0,26 0,22 0,19 0,16 0,15 0,13 0,12 0,11
0
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
2
0
1
0
2
0
1
1
2
0
1
2
2
0
1
3
2
0
1
4
2
0
1
5
2
0
1
6
2
0
1
7
2
0
1
8
2
0
1
9
2
0
2
0
2
0
2
1
2
0
2
2
2
0
2
3
2
0
2
4
Endeudamiento
Endeudamiento

161

X. CONCLUSIONES Y VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad econmica
Flujos libres de fondos:

Inicio 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
-2.382.495,00 -1.006.773,36 -498.912,22 -183.413,32 23.833,64 527.396,89 -62.611,64 1.106.993,47 1.274.321,72

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1.267.507,79 1.407.387,81 505.036,40 1.677.632,34 1.697.010,00 1.742.484,74 1.796.847,17

VAN 400.564,01

TIR 12,15%

Como conclusin decir, que el proyecto es viable para una proyeccin de 15 aos. Sin
embargo, los resultados obtenidos son muy modestos.

Comparacin de escenarios

EBITDA 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Optimista -733.504,92 -393.845,33 19.690,81 148.684,89 905.871,89 1.115.446,10 1.433.900,90 1.626.296,52
Realista -733.504,92 -403.736,41 -21.936,82 90.794,44 775.689,33 960.577,34 1.239.366,24 1.547.107,72
Pesimista -733.504,92 -409.151,34 -210.052,68 -139.115,19 391.168,34 532.261,50 753.951,75 819.842,06
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
1.843.969,43 2.069.789,82 2.314.617,93 2.366.520,93 2.419.461,98 2.473.461,86 2.528.541,73
1.749.457,27 1.968.980,38 2.207.065,06 2.256.816,99 2.307.563,97 2.359.325,89 2.412.123,05
1.697.663,64 1.915.710,17 2.152.256,72 2.200.912,50 2.250.541,38 2.301.162,85 2.352.796,74

162

Este grfico nos permite observar la evolucin de los tres escenarios, cuya variacin se ha
basado en las ventas. De esta manera se ha considerado lo siguiente:
Optimista Venta de la totalidad de la produccin
PesimistaVenta de los siguientes porcentajes:

Joven Crianza Reserva Gran Reserva
2011/2016
75% 70% 65% 65%
2017/2024
100% 95% 85% 80%

A partir de los mismos se han obtenido los siguientes resultados para el proyecto:

Optimista Realista Pesimista
VAN 940.253,94 400.564,01 -614.139,57
TIR 13,67% 12,15% 9,28%

-1.000.000
-500.000
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
3.000.000
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024
Optimista Realista Pesimista

163

VAN
Optimista
Realista
Pesimista
TIR
Optimista
Realista
Pesimista

164

165

PLAN DE CONTINGENCIAS
En el supuesto de que nuestra situacin llegara a alcanzar la del escenario pesimista o parecido
y llegramos a una situacin de prdidas irreversibles, analizaramos diferentes vas para
alcanzar una situacin de liquidez segn el motivo que nos hubiera llevado a esa situacin.
Algunas opciones:
- Menor compra de uva.
- Reducir activos para obtener liquidez para asumir deudas.
- Mayor promocin del hotel, mediante ofertas especiales.
- Incremento de la venta de vino joven en lugar del Gran Reserva por tener mayor
rotacin.
Se tendra que tener en cuenta, como ya hemos comentado, la razn por la que la empresa ha
alcanzado niveles tan bajos.
Por otra parte, el sector del vino puede decaer por otros motivos, tales como problemas
climatolgicos, enfermedades de la tierra y los cultivos, etc. contra los que habra que actuar
inmediatamente mediante contratacin de empresas externas.

166

167

BIBLIOGRAFA
Informacin referente a la Bodega:
Consejo Regulador de la Denominacin de Origen Ribera del Duero:
http://www.riberadelduero.es/
Legislacin europea del vino: http://eur-lex.europa.eu/es/index.htm
Ministerio de Medio Ambiente y Medio Rural y Marino:
http://www.mapa.es/es/alimentacion/pags/consumo/comercializacion/estudios/vino/
vino.htm
Federacin Espaola de Asociaciones de Enlogos: http://www.enologo.com/
rea del vino: http://www.areadelvino.com/
Informacin sobre el vino: http://www.info-vinos.com/

Informacin sobre el Hotel Rural:
Informe sobre la industria hotelera espaola:
http://noticias.hoteles.es/2009/03/23/informe-sobre-la-industria-hotelera-espanola-
febrero-de-2009-155-de-pernoctaciones
Legislacin General del Sector Turstico:
http://www.mesadelturismo.com/common/mt/compendio/tematico.shtm

En cuanto a la legislacin aplicada:
- Ley 8/2005, de 10 de junio, de la Via y del Vino de Castilla y Len.
- Orden de 1 de diciembre de 1992 por la que se aprueba el Reglamento de la
Denominacin de Origen Ribera del Duero y de su Consejo Regulador.
- Orden AYG/1632/2006, de 16 de octubre, por la que se encomienda al Instituto
Tecnolgico Agrario de Castilla y Len la gestin de determinadas actuaciones.
- Orden de 27 de octubre de 1995, de la Consejera de Industria, Comercio y Turismo, de
desarrollo del Decreto 84/1995, de 11 de mayo, de ordenacin de alojamientos de
Turismo rural.
- Decreto 84/1995, de 11 de mayo, de ordenacin de alojamientos de Turismo rural.
- Real Decreto 1472/2000, de 4 de agosto, por el que se regula el potencial de
produccin vitcola.
- Norma ISO 14000.
- Norma Internacional ISO 9001:2000
- Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de Riesgos Laborales.

Analisis de La Oferta Vino 002014

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