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n perIodIsmo sIempre al prIncIpIo
hay preguntas, de todo tIpo. SIn
embargo, en este caso, nos alento una
pregunta losoca. QuIsImos InvestIgar
sobre la velocIdad y el management ms
all de sus ImplIcancIas prctIcas, de su
dImensIon de "utIlIdad". En partIcular,
saber sobre una forma caracteristIca
del actual management: la aceleracIon.
Pero en medIo de la InvestIgacIon nos
encontramos con una paradoja. La
aceleracIon, a pesar de su presencIa
Inmanente, casI no es explIcItada en
los modelos de gestIon. Asi lo conrmo
Caston Surez, que tras revIsar el modelo
de |alcolm 8aldrIge, se encontro solo
con la mencIon de "agIlIdad", pero
Hasta donde
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nunca, con velocIdad o rapIdez. Por qu
no es necesarIo formular la velocIdad
a pesar de que est en todo dIsposItIvo
de management: Una posIble conclusIon
es que se da por supuesta. Se naturalIza
en el contexto laboral la performance
gIl, rpIda. Estariamos en un contexto
organIzacIonal donde hay un modelo
de trabajador y ese es el proactIvo,
el gIl, el veloz. La velocIdad seria
como el aIre, concepto sobre el cual no
cabe reexIonar, sIno que vIene dado
en el contexto que habItamos, cosa
que sI fuera asi, nunca nos permItIria
analIzar, por ejemplo, el fenomeno
de la contamInacIon. Es cIerto que
exIste una aceleracIon socIal. Laboral
y famIlIarmente, las personas pueden
reInventarse varIas veces a lo largo de
la vIda. La modernIdad trae consIgo
una determInada aceleracIon, cosa que
se ve potencIada por la tecnologia (ver
entrevIsta a |. Hopenhayn). "La persona
que no est pensando en que debe hacer
para pasar al segundo punto, antes de
termInar el prImero, no le va bIen en
Dracle. Ser reactIvo es un mal IndIcador".
En la entrevIsta, Jana de Dracle va ms
all y habla de "sentIdo de urgencIa"
y de "antIcIpacIon". Estamos frente a
una aceleracIon dIrIgIda hacIa objetIvos
organIzacIonales, que Incluso habla de
antIcIpacIon, pero que no mencIona la
velocIdad en nInguna parte. Dtra vez,
la exIgencIa por aceleracIon provendria
del contexto cultural y socIal donde
est Inserta la empresa. La pregunta es:
podemos someter a un cuestIonamIento
tIco la exIgencIa de aceleracIon en el
trabajo: Podemos revIsar los supuestos
que permIten que la aceleracIon pase de
ser una exIgencIa a una forma natural de
"habItar" en la empresa:
Hopenhayn plantea una tesIs Interesante:
"Lo que est detrs, es el ImperatIvo de
un aumento progresIvamente acelerado
de la productIvIdad, como unIca forma
de sostener la competencIa de hoy".
El fenomeno extendIdo de la velocIdad
tIene una estrecha relacIon con el
funcIonamIento del capItalIsmo actual,
sobre todo en su versIon neolIberal.
TesIs que cuestIona la naturalIzacIon y la
consIderacIon acritIca del tIempo en la
empresa. ElIsa Ansoleaga de la U0P pone
la preocupacIon por la salud laboral a
travs del concepto "de IntensIcacIon"
(ms trabajo, con menos personas y en
menor tIempo). Asegura que estamos
frente a nuevas formas de IntensIdad.
Una ultIma reexIon. La relevancIa
del concepto de autonomia para los
modelos de management actual. La
categoria de capItal humano no se
comprende sI no es a travs de promover
procesos de autogestIon. SIn embargo,
el traspaso de la velocIdad en forma
de aceleracIon crecIente y las nuevas
formas de IntensIcacIon en el trabajo,
aplIcados como sI fueran de exclusIva
responsabIlIdad del trabajador, ya
nos IndIcan que dejan el rIesgo de un
solo lado. D dIcho de otro modo, no
hay lIbertad IndIvIdual en la velocIdad
que deno para trabajar, sobre todo
en contextos de trabajo exIble y de
IncentIvos. Nos gustaria plantear la
necesIdad de revIsar la gestIon del
tIempo en las organIzacIones y que no
se responsabIlIza por la pregunta hasta
donde acelerar:
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E
studIo IngenIeria comercIal en la
UnIversIdad 0Iego Portales, y en un
prIncIpIo nI sIquIera penso que Iba a dedIcar
su vIda a FH. "Yo queria nanzas o marketIng,
y en el proceso de postulacIon a UnIlever me
ofrecIeron una oportunIdad de traInee en
FH", cuenta. Tras reexIonar sobre la oferta y
conversar con sus padres, pIdIo la oportunIdad
de ser transferIdo a otra rea de la empresa sI
luego de seIs meses no le gustaba, pero ello
nunca ocurrIo: lleva ms de 25 aos dedIcado
a la gestIon de personas.
Comenzo su carrera en la multInacIonal,
que se encontraba en un proceso de
dIversIcacIon. "Fue fascInante: a los 27 aos
yo estaba negocIando con 10 sIndIcatos y
reorganIzando negocIos", recuerda. Tras seIs
aos de trabajo en UnIlever ChIle, llegaron las
prImeras ofertas para Irse fuera del pais.
L&,5"-806,.
Cuenta que le ofrecIeron un puesto en
0ubaI, pero junto a su seora descartaron
esa alternatIva. Luego llego una oferta para
hacerse cargo de toda el rea de FH en
CentroamrIca, desde El Salvador. Su padre
fue, durante muchos aos, gerente general
de 8rItIsh AmerIcan Tobacco, y trabajo algun
tIempo en Cuatemala, por lo que a Pablo le
toco vIajar muchas veces y ya conocia la zona.
"Yo estaba entusIasmado con la Idea", dIce,
por lo que emIgro, en ese entonces con dos
hIjos. "Fue un desafio brutal desde el punto
7 !"#
Entrevista en B
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de vIsta personal y profesIonal", asegura.
Esta experIencIa lo ayudo a entender mejor
las relacIones entre las personas, "ms all
del IdIoma o la formacIon, hay cosas que son
transversales, como el respeto". Adems,
explIca que es dIficIl para la famIlIa, porque
"tIenen que rehacer su vIda completamente",
desde aprender cosas prctIcas -como donde
est el hospItal, las calles-, hasta adaptarse
a un colegIo dIstInto y hacer amIgos. "No es
fcIl", conesa.
Luego de tres aos, se fue junto a su famIlIa
que para entonces habia crecIdo y ya
tenia cuatro hIjos a Nueva Jersey, Estados
UnIdos. "La adaptacIon fue ms dura que en
CentroamrIca, porque ests mucho ms solo y
tIenes mucho menos soporte", comenta Pablo.
Adems, vIajaba por lo menos dos semanas
al mes a Europa o LatInoamrIca, por lo que
fue un gran desafio para el resto de su famIlIa
estar solos la mayor parte del tIempo. Pero
estas experIencIas, asegura, han sIdo muy
posItIvas tanto para la formacIon de sus hIjos
como para fortalecer los vinculos entre la
famIlIa. "Te abren los ojos para ser tolerante y
aprender formas dIstIntas de ver la vIda", dIce,
y agrega que estando lejos "todo lo tuyo es
tu famIlIa", por lo que "el nIvel de conexIon,
comunIcacIon y vinculo que se establece con
tus hIjos y seora es totalmente dIstInto".
Pablo y su famIlIa llegaron a Estados UnIdos
a prIncIpIos de 2001, y vIvian a solo 10
mInutos del !"#$% '#(%) *)+,)#, ms conocIdo
como las torres gemelas, cuando ocurrIo el
atentado del 11 de septIembre. Esto tambIn
sIgnIco una gran experIencIa de aprendIzaje:
"yo nunca habia vIsto ms solIdarIdad,
acompaamIento y compromIso con una causa
como la que vIvImos esos dias".
F@G H/0 *I-/5$.
En 200J, Pablo volvIo al pais para hacerse
cargo de la dIreccIon FH de UnIlever ChIle,
y ms tarde de -.//$0 *1(2+ e T para
LatInoamrIca. SIn embargo, este ultImo
cargo trajo consIgo, dos aos ms tarde, una
nueva oferta para Irse fuera del pais, ya que
los 1)(%3.(#,)#4 se trasladaban a Nueva
Jersey. "Cuando trabajas en una compaia
InternacIonal, tIenes que optar por una carrera
InternacIonal o no", explIca. SIn embargo,
cuenta que "tenia claro que mIs prIorIdades
estaban por darle estabIlIdad a mI famIlIa", por
lo que sIntIo que debia partIr de UnIlever.
Tras 17 aos de una exItosa carrera en la
multInacIonal, supo que era momento de
dejarla. El mIsmo dia que tomo esa decIsIon,
lo llamo un head hunter para contarle que
habia una propuesta Interesante. A las tres
semanas, Pablo ya estaba trabajando en 8C.
"El nIvel de conexIon que hubo con el banco
fue Increible", asegura. Su tercer hIjo, de
15 aos, tIene sindrome de down. 0Iego, 'el
ChIno', ha sIgnIcado grandes aprendIzajes
para su famIlIa, segun cuenta Pablo. "Te
ensea a valorar cosas sencIllas, te hacen ser
una mejor persona", asegura.
Esta experIencIa ha InuIdo en que
Pablo tenga una preocupacIon especIal
por las personas que tIenen algun grado
de dIscapacIdad, "que son brutalmente
dIscrImInadas en este pais". TIenen un
programa en el banco llamado 8C SIn LimItes,
para promover la InclusIon. "No se trata
de decIr qu porcentaje de personas con
dIscapacIdad tIenes, sIno de hacerlo con
preocupacIon y carIo", aade.
ExplIca que "son por lejos ms productIvos
que la medIa, ms responsables y metodIcos",
por lo que son una contrIbucIon Importante a
la compaia. SIn embargo, cree que "hay que
dejar que ellos mIsmos se ganen el espacIo,
no Imponerlo como politIca de responsabIlIdad
socIal". Para Pablo, hace falta concIencIa y
preocupacIon respecto a este tema, y hay
una "carencIa de oportunIdades brutal y un
desperdIcIo de talentos", concluye.
8 !"#
Mejores Prcticas RH
Mno de los pIlares fundamentales de CarozzI
es su fuerte cultura Interna que se vIve
y respIra en cada una de las dIferentes
locacIones de la compaia (plantas y ocInas
comercIales) donde trabajan ms de 10
mIl trabajadores. La compaia se empea
permanentemente para que todas las personas
vIvan un espirItu de famIlIa, donde cada uno
se sIenta acogIdo, respetado, valorado y parte
de un proyecto comun con el cual poder
IdentIcarse y sentIrse orgulloso.
Para alcanzar este objetIvo se llevan a cabo
dIferentes InIcIatIvas que buscan mejorar
la calIdad de vIda de su gente. Una de
ellas se lleva a cabo en el centro IndustrIal
ms grande de CarozzI donde dIaramente
trabajan 4 mIl personas. A este proyecto se
le denomIno "|e Encanta Nos" y contempla
un centro deportIvo, amplIos y comodos
camarInes, modernas ocInas y amplIos
espacIos comunes (jardInes, plazas, pIletas,
etc). El gerente corporatIvo de desarrollo
organIzacIonal y personas de CarozzI, CrIstIn
KolubakIn, explIca que "nuestra cultura est
conformada por tres pIlares fundamentales:
nuestros valores, la manera que tenemos
de trabajar y el estIlo que queremos que
nuestros lideres tengan. Cada uno de
ellos nos ha permItIdo alcanzar el xIto y
dIstInguIrnos como una empresa famIlIar,
@"&,NN/1 mejor calIdad de vIda para sus
colaboradores
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generando un ambIente comodo y seguro para
el desarrollo IndIvIdual y grupal de nuestros
colaboradores y equIpos. En este momento
estamos focalIzados en mejorar la calIdad de
vIda, para lo cual estamos construyendo un
mejor espacIo para trabajar, bajo un entorno
verde, ms amIgable y ms acogedor, y en
este marco se Inserta el recIn Inaugurado
Centro 0eportIvo en Nos, que ha sIdo un
xIto y nuestros colaboradores estn felIces
de tener una extraordInarIa Infraestructura
para hacer deporte". KolubakIn agrega que
"el Impacto de este proyecto deportIvo ha
sIdo muy posItIvo y altamente valorado por
nuestra gente y estamos super satIsfechos
con las altas tasas de partIcIpacIon, de hecho
algunos talleres ya estn sobrepasados de
capacIdad". El Centro 0eportIvo de Nos
Incluye una cancha de futbolIto de pasto
sInttIco, dos canchas de tenIs de carpeta
y una multIcancha de carpeta para el
basquetbol y el voleybol, todas IlumInadas con
tecnologia de punta. Adems se construyo una
pIsta de trote alrededor de la cancha de futbol
de pasto natural. La edIcacIon prIncIpal
del centro deportIvo contempla dos salas
multIples para la realIzacIon de los talleres
de yoga, baIle entretenIdo, zumba y pIlates
y una sala con bIcIcletas especIales para los
talleres de spInnIng. En el segundo pIso se
encuentra una completa sala de mquInas. El
complejo adems consIdera comodos y amplIos
camarInes tanto para hombres como para
mujeres (equIpados con duchas).
Pero no solo en Nos se han hecho InversIones,
en la planta de AgrozzI la dIvIsIon
agroIndustrIal de CarozzI que se encuentra
en Teno, 7 FegIon se Inauguro un nuevo
gImnasIo (multIcancha techada y sala de
mquInas adems de camarInes) y tambIn se
realIzaron InversIones en la planta de Peru.
En este proyecto CarozzI InvIrtIo ms de J
mIllones de dolares.
0e IzquIerda a derecha: Juan
AntonIo |ardones, gerente
FH; Csar Escobar; asIstente
de deportes; KatherIna
Conzlez, profesora
educacIon fisIca; 0ario
CarrIdo, profesor educacIon
fisIca; Carolyn Acua,
asIstente de deportes; 0anIel
Cartes, profesor educacIon
fisIca; Yocelyne EspInosa,
profesora educacIon
fisIca; Adn Las Heras,
coordInador de deportes,
CrIstIn KolubakIn, gerente
corporatIvo desarrollo
organIzacIonal y personas.
9 !"#
Resde la llegada de |arco 8erdIchevsky
a lIderar la vIcepresIdencIa de FInnIng
SudamrIca hace seIs meses, observo que
exIste un equIpo altamente comprometIdo,
que trabaja con pasIon y ha tenIdo la vIrtud
y rIgurosIdad de llevar los procesos FH de
muy buena forma, pese al crecImIento de
FInnIng en los ultImos ocho aos, donde
prctIcamente se duplIco el tamao de la
compaia.
Fespecto a los desafios, la organIzacIon est
en un proceso que culmIna el 2018, que busca
Instalar aspectos en su cultura que les permIta
competIr de manera ms relevante en el
mercado. Esos cambIos pasan por elementos
como la ecIencIa y productIvIdad hasta una
orIentacIon mucho ms fuerte al servIcIo
(tanto Interno como externo).
"Una segunda arIsta de este desafio, tIene
que ver con el crecImIento acelerado que
deben tener nuestros tcnIcos y mecnIcos
en trmInos de la formacIon tcnIca y
capacItacIon. Acabamos de Inaugurar centro
de formacIon en Antofagasta, con una
InversIon de 12 mIllones de dolares, un actIvo
muy precIado para la compaia y al cual le
tenemos que sacar el mxImo provecho en pos
del desarrollo de nuestra gente", dIce |arco.
Un tercer elemento, es su estrategIa
de lIderazgo, donde estn anando una
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Cultura FInnIng
aproxImacIon ms de detalle de lo que
sIgnIca su modelo de lIderazgo para los
proxImos cInco aos.
Una ultIma arIsta tIene que ver con su
agenda de talentos, "la que sIgue sIendo un
aspecto central al momento de competIr por
los y las mejores, para alcanzar los desafios
desde el punto de vIsta de la rentabIlIdad,
el crecImIento y la sustentabIlIdad que el
negocIo requIere. 0esde la perspectIva Interna
de FH el prImer desafio es construIr equIpo,
ajustar roles, denIendo temas con mayor
precIsIon y foco desde el punto de vIsta de la
estructura. Nosotros tenemos que admInIstrar
la gestIon de personas de manera mucho
ms segmentada y exIble, respecto de las
necesIdades que tIenen nuestros clIentes
Internos", puntualIza.
0e IzquIerda a derecha:
1. CrIstIn SIlva, gerente capacItacIon.
2. |artin Perdomo, gerente desarrollo
organIzacIonal y compensacIones.
J. |anuel ChIappe, gerente prevencIon de rIesgos
y gestIon sustentable.
4. |arco 8erdIchevsky, vIcepresIdente de recursos
humanos.
5. 8alkIrIa 7elsquez, gerente reclutamIento E
seleccIon y control dotacIon.
6. CuIllermo Dpazo, gerente FH ChIle.
Equipo de Lujo
10 !"#
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n los nueve aos de exIstencIa de la
revIsta, hemos tocado InnIdad de
temtIcas asocIadas a la gestIon de personas,
pero jams habiamos hablado sobre sta
aplIcada especicamente al sector publIco. Por
ello, entrevIstamos en exclusIva a Alejandro
Weber, subdIrector de desarrollo de personas
del ServIcIo CIvIl, con quIen Indagamos en
el tema para construIr un prImer mapa que
nos ayude a comprender lo dIstInto de este
mundo.
En prImer lugar, explIca que "no es posIble
comprender la gestIon de personas en el
sector publIco sIn prImero revIsar estos cuatro
aspectos": los fundamentos y la nalIdad del
Estado; el marco legal que rIge la conducta
de los funcIonarIos publIcos; los sIstemas de
gestIon asocIados a sus remuneracIones; y
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expresamente mandata la ley, a dIferencIa
del sector prIvado donde se puede hacer todo
aquello que la ley no prohibe expresamente".
Por ello, la estructura de estos empleos es
mucho ms rigIda.
"Como muchos otros, llegu al gobIerno con
ganas de cambIarlo todo, llevando lo mejor
del mundo prIvado al publIco", conesa el
subdIrector. SIn embargo, tras poco ms de
dos aos y medIo en su cargo, seala que "no
es posIble arrancar las experIencIas prIvadas
e Implementarlas en lo publIco". A nIvel de
dIseo y teoria, dIce, las dIferencIas no son
sustantIvas, pero la ImplementacIon y gestIon
del cambIo que requIeren son dIametralmente
opuestas. Esto, por la hIstorIa y cultura
publIca, que son muy partIculares. "Todo en
el sector publIco tIene un orIgen hIstorIco,
politIco o socIal", asegura. Por ello, "debemos
ser muy cuIdadosos al momento de Innovar,
logrando un equIlIbrIo necesarIo entre lo
tcnIco y lo politIco, y entre la InnovacIon y la
tradIcIon".
El subdIrector comenta que en este sector
Impera una cultura altamente jerarquIzada,
con dIstancIas de la autorIdad y separacIones
entre estamentos de admInIstratIvos, tcnIcos
y profesIonales en relacIon a los dIrectIvos
publIcos. Todo esto se suma a la nocIon de
responsabIlIdad admInIstratIva, y "lImIta el
desarrollo de prctIcas Innovadoras o exIbles
por temor a romper la jerarquia o estar al
margen de lo sealado en la ley".
Pese a todo, Alejandro asegura que a partIr
del 200J, con la creacIon del ServIcIo CIvIl, la
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y lo prIvado
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gestIon de personas en el sector publIco ha
cambIado: "nos enfrentamos a una gestIon de
personas ms moderna, que busca Innovar,
que se atreve a nuevos desarrollos", concluye.
la cultura del sector publIco y el contexto
politIco y socIal del pais. El Estado juega un rol
subsIdIarIo en la socIedad, y "este ImperatIvo
ImprIme un sello unIco al sector publIco y a
sus funcIonarIos, pues entregan el producto
de su trabajo a la cIudadania en general".
Esto ImplIca que muchas veces los servIcIos
son entregados a los sectores ms vulnerables
del pais, o preferentemente a ellos, "lo que
demanda a los servIdores publIcos la ms
Intachable conducta y probIdad". Agrega que
hay una gran dIferencIa entre las lImItacIones
de trabajar en uno u otro sector: "en la
funcIon publIca solo se puede hacer lo que
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12 !"#
Reportaje Principal
;
l tIempo para la teoria de la
organIzacIon aparece IndIsolublemente
lIgado a sus origenes. Ya en el trabajo de
FrederIck Taylor encontramos un lugar en
su formula metodologIca para la mejora de
la productIvIdad. Este anlIsIs consIdera al
tIempo como una varIable ajena al IndIvIduo
y opera como una referencIa a la hora de
la medIcIon. Pero adems de este enfoque
objetIvo de la temporalIdad, exIste un
tIempo subjetIvo, lIgado al IndIvIduo y su
dImensIon psiquIca. Esta segunda dImensIon
es la que ayuda a comprender mejor el
comportamIento de los IndIvIduos en la
organIzacIon; es decIr, lo que guia, orIenta
y coordIna sus conductas en el contexto
laboral.
La perspectIva temporal objetIva dene
al tIempo como algo abstracto, absoluto,
unItarIo, lIneal, InvarIante, mecnIco y
cuantItatIvo. EstudIos sealan que la mayoria
de los dIrectIvos norteamerIcanos asumen
este crIterIo de tIempo a la hora de denIr
los presupuestos y cuando planIcan el
futuro como una proyeccIon del pasado. Por
su parte, en la mIrada subjetIva el tIempo
se construye y su naturaleza es contextual
(corto, medIano y largo plazo). La forma
como se erIge responde a un espacIo
IntersubjetIvo, en que lo humano y lo socIal
se entretejen. Esta dImensIon socIal es,
segun los expertos, un enfoque que coloca al
IndIvIduo y no a la meta, como protagonIsta,
y de paso, redene el sentIdo de desarrollo
IndIvIdual al otorgar a la persona, a travs
de la autonomia, la posIbIlIdad de tomar el
futuro en sus manos.
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Cuy CImnez es fundador de Pro|an
ConsultIng, red de consultoria en
organIzacIones en Espaa y SuIza. Junto
a LluIs Casado, desarrollaron el ConIct
|entorIng y la teoria de la DscIlacIon.
0esde el sentIdo comun, la oscIlacIon
podria entenderse como la capacIdad de
dIstancIarse y de acercarse de sItuacIones,
personas, pero tambIn de Ideas, emocIones,
sentImIentos, creencIas y valores. "En el
mundo de la dIreccIon de organIzacIones,
tambIn es necesarIo poder oscIlar entre las
dIferentes vias de conocImIento. No podemos
responder unIcamente con las capacIdades de
sIempre (razonamIento, logIca, pensamIento
analitIco), aunque recIentemente las
acompaemos de un toque de IntelIgencIa
emocIonal, una pIncelada de creatIvIdad o de
vIsIon sIstmIca. Las sItuacIones dIrectIvas
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y organIzacIon
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13 !"#
PQS1H V6"7$
8041+*41H% p
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F:#4&7 80;7010
complejas demandan proxImIdad, pero
tambIn dIstancIa; concentracIon mxIma,
pero mIrada abIerta y desenfocada". 0entro
de este enfoque, trabajan con dos categorias
temporales: el tIempo Cronos (secuencIal,
humano) y el tIempo KaIros (el momento,
absoluto). El tIempo grIego del pronostIco y
de la potencIalIdad est expresado en kaIros,
donde es central la Idea de capItalIzar la
oportunIdad. Fepresenta la oportunIdad
critIca para una accIon, es el momento
oportuno, en que se "abren los portales del
futuro".
Hay un tIempo para la accIon, que se descrIbe
hacIa fuera en la teoria de la oscIlacIon,
y un tIempo para la reexIon, sobre todo,
como precIsa Cuy, para la contemplacIon,
que vendria a ser un proceso de observacIon
dIstancIada del mundo y de uno mIsmo, que
ocurre hacIa dentro. El experto agrega
que desde un enfoque de gestIon de la
complejIdad (complexIty management),
las organIzacIones se orIentan cada vez
ms hacIa IndIcadores relacIonados con el
aprendIzaje y la capacIdad de cambIo de la
organIzacIon, lo que ImplIca la sostIcacIon
de los mtodos de feedback. Esta tendencIa
sIgnIca IncluIr IndIcadores de tIempo kaIros
en la gestIon; un ejemplo son los estndares
de "salud general", como la creatIvIdad y el
compromIso de los colaboradores. Aspectos
que le Informan sI dedIca tIempo a lo que
deben hacer y no acelerar en otras, que no
est claro su ImportancIa.
Dtro aprendIzaje necesarIo de este enfoque,
es que las organIzacIones deben comprender
que cada ser humano "tIene un rItmo
propIo que la mente a menudo desconoce
y pretende no respetar". Un ejemplo de lo
anterIor, a nIvel personal, son la costumbres
de tomar pastIllas para dormIr o para cubrIr
enfermedades cronIcas, asi como Ignorar
el hambre o la sacIedad. El rItmo dentro -
fuera es propIo de un equIlIbrIo, por lo que
requIere un esfuerzo para alcanzarlo. Es esta
alternancIa la oscIlacIon y se trabaja con
dIstIntas tcnIcas. "Las personas ms lentas
tendrn que dedIcarse a tareas que requIeren
ms mInucIosIdad, atencIon, pacIencIa,
dedIcacIon. Y las personas ms rpIdas, no
son capaces de ejecutarlas por su necesIdad
de ver resultados a corto plazo, de cambIar
rpIdamente de tarea, de proyecto o de
equIpo. En el fondo, se trata de ubIcar de
manera correcta a las personas dentro de
la organIzacIon, para que cada uno pueda
aportar con toda su capacIdad", nalIza
CImnez.
L/$-9, ,.-?5/#,
Caston Surez, consultor y acadmIco de la
UnIversIdad Adolfo bez, reexIona sobre
la pregunta por la velocIdad y los modelos
de gestIon y decIde avanzar revIsando
"quIz el ms exItoso y dIfundIdo modelo
en occIdente". Se reere al modelo de
gestIon de excelencIa de |alcolm 8aldrIge
y su vinculo con la velocIdad. La propuesta
gestIon del conocImIento, orIentacIon hacIa
las personas, gestIon de procesos y por
ultImo, resultados). El modo especico de
hacerlo no est prescrIto en el modelo, son
los crIterIos la estructura central del modelo.
"Por supuesto puede haber estndares
especicos de una IndustrIa o de una
empresa en partIcular, dIferentes de este
modelo general. Pero dada la ImportancIa
de la propuesta de |alcolm 8aldrIge para
la gestIon, es Importante notar el lugar
que tIene (no tIene) la Idea de velocIdad".
Caston agrega que cabe la pregunta: "Por
qu entonces la velocIdad es un crIterIo tan
Importante en la prctIca:". La respuesta,
segun el IngenIero, es producto de un "efecto
de osmosIs". La velocIdad, es vIvIda con una
cIerta resIgnacIon, como algo natural y que
provIene como exIgencIa, desde el contexto
cultural y socIal donde est la empresa. "Nos
encontramos habItando un mundo acelerado
est orIentado a resultados y apoya una
perspectIva de sIstemas para mantener el
alIneamIento de objetIvos organIzacIonales.
"Al examInar con detalle el modelo observ
que pese a que en los conceptos centrales
se mencIona la 'agIlIdad', ocurre sIn embargo
que a la hora de aplIcarlo a una empresa
especica, nunca se habla, nI de velocIdad,
nI de rapIdez. Solo se mencIona la palabra
'plazo' para hablar de largo o corto plazo y,
adems, la palabra tIempo, en la expresIon
'tIempo de cIclo'".
El consultor seala que el modelo tIene ms
de un centenar de preguntas y casI todas
empIezan con frases tIpo tales como: |uestre
como la empresa... "Es decIr, la excelencIa
empresarIal, segun este modelo, no se basa
para nada en una Idea de velocIdad, sIno
en que la empresa haga a su manera lo
que reclaman los sIete crIterIos (lIderazgo,
planeamIento estratgIco, orIentacIon hacIa
el clIente y el mercado, medIcIon, anlIsIs y
( j
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nK="5#%70o
que nos es extrao y frente al cual carecemos
de las Ideas adecuadas para gestIonarnos
y gestIonarlo". Adems, enfrentamos un
dIscurso empresarIal que consagra a la
aceleracIon "como el atrIbuto de los hroes,
la destreza de los campeones". Y de alguna
manera se convIerte en un Ideal que sI no es
alcanzado, ante lo cual la persona cree que
el problema es suyo. Dtra pregunta que se
desprende es: "Como es que ocurre esto,
dado que, el modelo de gestIon de excelencIa
no rInde culto para nada a la velocIdad
sIno a otros crIterIos:" En su anlIsIs Surez
encuentra una curIosa paradoja. "Lo
Interesante es que la exIgencIa de velocIdad
no vIene de los modelos de gestIon, sIno
que es un fenomeno que se Impone a las
empresas desde fuera, desde el medIo. Es
decIr, el valor de la velocIdad pertenece a la
prctIca de la gestIon, pero no a los modelos
de gestIon, salvo casos especicos".
Reportaje Principal
14 !"#
Reportaje Principal
E
ste psIcologo de la UnIversIdad 0Iego
Portales lleva 10 aos en Dracle, todo un
rcord en una compaia donde la velocIdad,
como el destaca, somete a un vrtIgo donde
todo se mueve a rItmo acelerado y el largo
plazo no exIste. "La varIable tIempo cruza
cualquIer conformacIon de objetIvos o mtrIca
relacIonadas con el trabajo, sobre todo en
una IndustrIa como la del software, donde la
gestIon del cambIo y los procesos de rotacIon
estn IntensIcados". En este paradIgma,
agrega, la denIcIon de objetIvos es funcIonal
al desempeo. "Adems de especicos,
medIbles y razonables, los objetIvos
organIzacIonales deben ser pensados en un
contexto temporal". El tIempo en la compaia
se gestIona y cruza toda la organIzacIon,
sIn embargo, la denIcIon de velocIdad se
adapta a la funcIonalIdad de cada rea y la
aceleracIon, surge en determInados contextos.
Pero no vayamos tan rpIdo.
En el modelo de gestIon FH de Dracle,
Jana IndIca que lo ms critIco, del punto
de vIsta de la velocIdad, tIene que ver con
la contratacIon. El proceso se mIde en un
"trackIng" en el que partIcIpan al menos seIs
actores dIstIntos, donde "la agIlIdad para
llegar con una carta oferta ante el candIdato
es clave, antes que la competencIa". ncluso
exIste una mtrIca especica de medIcIon
del tIempo, para lograr ajustes que permItan
acelerar aun ms el proceso. Dtro elemento
donde se aprecIa el efecto de la velocIdad
es el desarrollo profesIonal. El ejecutIvo
arma que en la IndustrIa del software
"no puedes proyectar una carrera", y en la
prctIca, no exIste el largo plazo. Comenta
que en Dracle hace tres aos no sabian que
entrarian al negocIo de la "nube" y tampoco
lo que puede pasar maana sI adquIeren otra
empresa. "Cuando hacemos una InduccIon
a los trabajadores que Ingresan a Dracle,
les decImos que ImagInen la empresa como
una auto que va a cIen kIlometros por hora
y necesIta cambIar una rueda. y sI paras
quedas fuera". El desafio del mensaje es
manejar, cambIar el neumtIco y no dIsmInuIr
la velocIdad. La orIentacIon de la cultura
es a resultados y dentro de la vIsIon de la
compaia, sI bIen no se especIca sobre
la relevancIa de la velocIdad, sI se habla
del concepto de agIlIdad para referIrse a
uno de los prIncIpales rasgos que buscan
ImprImIr en la actItud de sus colaboradores.
"0entro de nuestra vIsIon en FH global,
uno de los valores que IncluImos, adems
de la excelencIa y orIentacIon al clIente,
es el concepto de agIlIdad. 562$2,0 es estar
absolutamente atento, proactIvo, Incluso con
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capacIdad de antIcIpacIon". La agIlIdad como
valor encarnado en el trabajo se Involucra
con el concepto de calIdad de InformacIon
relevante, ya que al poder antIcIpar lo que
va a ocurrIr, desde el punto de vIsta de la
linea, por ejemplo, puedo destInar energia
a otras cosas y tomar mejores decIsIones. El
punto critIco del desarrollo de personas en
Dracle, pensando en la velocIdad de gestIon,
parece ser la antIcIpacIon. Lo que se busca
es una capacIdad de antIcIpacIon de los
colaboradores. En el caso de la gestIon FH,
esto se observa no solo en InformacIon crItIca
para el negocIo, sIno tambIn con datos que
pueden antIcIpar la rotacIon y prever accIones
que dIsmInuyan el rIesgo.
El negocIo en Dracle es ciclIco y se
comercIalIza a travs de la venta de lIcencIas.
0onde ms se aprecIa lo anterIor es en el
proceso de venta. "La gente de venta de
Dracle tIene un rIgor del punto de vIsta
temporal muy fuerte, no hay espacIo para
detenerse a reexIonar, son cIclos cortos
contenIdos en cIclos ms largos, es nalmente
la semana, el mes, el quarter, el ao scal".
La velocIdad Impacta el tIempo de cIerre
de negocIos y eso unIdo a IncentIvos, crea
un escenarIo donde la aceleracIon es parte
Importante de la gestIon, sobre todo del
equIpo de ventas. En el rea de consultoria
ocurre algo sImIlar. "El cumplImIento de los
hItos y la temporalIdad es clave en nanzas".
LIquIdez, pago y ujos a tIempo tIenen que ver
con esta mtrIca temporal.
Pero para lograrlo, se requIeren modelos
culturales que favorezcan esa Impronta. Para
eso se crea el sentIdo de urgencIa, que al nal
se convIerte en un predIctor de xIto a nIvel
IndIvIdual y tambIn del negocIo. "La persona
que no est pensando en que debe hacer para
pasar al segundo punto, antes de termInar el
prImero, no le va bIen en Dracle. Ser reactIvo
es un mal IndIcador". ExIsten adems valores
organIzacIonales, tales como comportarse
como sI fueras el dueo o ser emprendedor,
que segun Jana, ayudan a lo anterIor
colocando "un tema de responsabIlIdad y
tIempo dIstInto".
Para este tIpo de modelo de cultura
organIzacIonal, el work lIfe balance es
central y es una de las tareas esencIales de
la gestIon FH, sobre todo donde, segun Jana,
"quIen pone el limIte eres tu (trabajador), la
empresa sIempre te va a requerIr". A travs
de la autogestIon es el trabajador quIen debe
desacelerar sI eso puede afectar la calIdad o
su propIa salud. Lo anterIor est basado en
una cultura de la conanza y la autonomia.
Pero en esta dImensIon juega un rol
estratgIco la jefatura. "Un buen gerente es
quIen mejor sabe admInIstrar la ambIguedad,
lo que no est escrIto. Para manejar personas
en un mundo de produccIon no basta solo
conocImIento tcnIco, porque los limItes
exIsten y es el lider quIen debe manejarlos
cuando sea necesarIo," nalIza.
|anejar a Y2Z [-\4 y cambIar
neumtIco sIn detenerse.
(,>$&5, E"0"1 +$&$05$ (= 6$ O&"#%$ @4/%$
15 !"#
Reportaje Principal
"
EstImo que la rapIdez solo es
Importante, en tanto contrIbuya a
mejorar el resultado y, por lo mIsmo, no es
ms exItoso el ms rpIdo en actuar sIno
quIen resuelve mejor y oportunamente,
en pos de un proposIto o plan general",
seala Pedro Comez, gerente FH y calIdad
8esalco |aquInarIas. La rapIdez no es lo ms
Importante en el modelo de gestIon FH de su
compaia, Incluso, "lleva a mayores rIesgos y
no necesarIamente mejores resultados".
Comez comprende la rapIdez dentro
del modelo de negocIo de su compaia
como algo asocIado partIcularmente a
las respuestas planIcadas; esto es, a las
accIones esperables de quIenes ejercen
una funcIon al momento de enfrentar un
momento critIco. Estaria comprendIda
con ms precIsIon, segun el ejecutIvo,
en tareas del tIpo estndar, repetItIvas y
bsIcas. "La velocIdad de reaccIon en esas
cIrcunstancIas, de tIpo correctIva y segun
una pauta o procedImIento preestablecIdo al
efecto, es Indudablemente algo relevante".
Jos |Iguel del Solar, gerente FH de
CrIstaleria ChIle destaca la ImportancIa de
la oportunIdad en la toma de decIsIones;
sIn embargo, dIce que la rapIdez no puede
Ir en desmedro de la calIdad. "En tIempos
de crIsIs o conIctos, se genera mucha
IncertIdumbre y la organIzacIon requIere
InformacIon oportuna y clara y es necesarIo
entregarla a tIempo. A veces los procesos
de cambIo requIeren tIempo para que
la organIzacIon las vaya asImIlando y es
contraproducente apurar las cosas".
Para del Solar, la rapIdez en la gestIon
depender de cada sItuacIon, de su
ImportancIa y de los efectos de esas
decIsIones. Los objetIvos traen fIjados
plazos, por lo que no seria lo bsIco y
cobra ImportancIa solo cuando hay desvio
en los IndIcadores e IncumplImIento en
los plazos. 0e acuerdo a su modelo de
negocIo, la rapIdez cobra relevancIa en
sItuacIones comercIales (desarrollar un
nuevo producto, en la cotIzacIon a un
clIente o en la solucIon de un problema
de calIdad) y en temas operacIonales
(cambIos en setup productIvos, en las
velocIdades de cantIdad de articulos por
mInuto que se producen y con qu se
solucIona un desperfecto).
0onde la rapIdez
0, $. %, 78$ /-9,&5"
Jos |Iguel del Solar, CrIstaleria ChIle.
Pedro Comez, 8esalco |aquInarIas.
PQS1H V6"7$
?"1+12*2 p
'*/12#A 60 B*+12*2 p
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16 !"#
C
osto quItarle tIempo al
rItmo acelerado que a todos
nos toca vIvIr. Nos reunImos
en su departamento fuera de
hora laboral, mItad por agenda,
mItad por tener un espacIo
prolongado de tranquIlIdad. La
Idea sIempre fue tocar el fondo
del asunto de la aceleracIon
y eso determIno la forma del
encuentro. |artin Hopenhayn es
losofo y actualmente, trabaja
en la dIvIsIon de desarrollo socIal
de la Cepal y con l pudImos
ahondar en explIcacIones que
Intentan descrIbIr el escenarIo
que tIene a la velocIdad como un
elemento sustancIal de nuestra
cultura. AceleracIon en el trabajo,
en la tecnologia y en la socIedad
fueron algunos de los topIcos
conversados.
"Lo que est detrs, es el
ImperatIvo de un aumento
progresIvamente acelerado de la
productIvIdad, como unIca forma
de sostener la competencIa de
hoy". La tesIs y que trataremos
de descrIbIr en este reportaje,
es que el fenomeno extendIdo de
la velocIdad tIene una estrecha
relacIon con el funcIonamIento
del capItalIsmo actual, sobre
todo en su versIon neolIberal.
Hopenhayn analIza prImero el
modelo capItalIsta, para luego
descender a la realIdad de la
organIzacIon. Fecurre al anlIsIs
hIstorIco y destaca la resIlIencIa
del capItalIsmo, que se adapta
a crIsIs estructurales y es capaz
de Inventar nuevos modelos de
gestIon empresarIal, mantenIendo
la demanda por crecImIento
economIco, ahora de forma ms
acelerada.
La prImera crIsIs ciclIca del
capItalIsmo ocurrIo a nes del
sIglo XX y la respuesta, sobre
todo en NorteamrIca, es una
extrema mecanIzacIon del trabajo
IndustrIal. Estamos en la poca
de la cadena de ensamblaje
y del taylorIsmo como teoria
funcIonal que la acompaa. La
mecanIzacIon del trabajo conlleva
una racIonalIzacIon exhaustIva
del tIempo y el movImIento.
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C"#5,& 6$
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y menos, las mejoras en las
condIcIones laborales. "7Iene una
oleada muy fuerte de presIones
desde el movImIento sIndIcal,
sobre todo en Estados UnIdos".
La capacIdad resIlIente del
capItalIsmo aparece de nuevo
y se crea un nuevo modelo de
gestIon empresarIal. Con los
aportes de la psIcologia laboral
y la socIologia del trabajo, surge
la Idea que para aumentar la
productIvIdad, habia tambIn
que motIvar al trabajador. Esto
es parte del sentIdo comun hoy,
pero 19J0, no era algo propIo
de la productIvIdad. Lo anterIor
permItIo remozar de humanIsmo
la dureza de la IndustrIa taylorIsta
y adems, el surgImIento de
conceptos tales como trabajo
en grupo o la InIcIatIva y
partIcIpacIon de los trabajadores.
Los benecIos, segun el experto,
fueron bsIcamente dos: avances
en InnovacIon y el logro de ms
satIsfaccIon en el trabajo.
*" "85,0,-I"
Nos damos un salto para
detenernos en un hIto relevante.
Hopenhayn seala que el valor
de la autonomia aparece con el
proyecto de la modernIdad, desde
Kant en adelante; sIn embargo, en
un contexto de posmodernIdad y
mundo posIndustrIal, resurge con
ms fuerza y en todos los campos
de la vIda. Se potencIa adems
por las crIsIs de InstItucIones
como famIlIa o la escuela y por el
descrdIto de dIversos prIncIpIos
de autorIdad. "Aqui se Instala un
dIscurso empresarIal que se monta
sobre el dIscurso de la autonomia,
dIcIendo nosotros estamos a favor
de ella, no somos los carceleros,
somos los emancIpadores". Este
nueva estrategIa empresarIal
trae consIgo una nueva logIca de
gestIon que coloca a la autonomia
"como corazon del sIstema".
Autonomia pasa a ser sInonImo
de ms productIvIdad y mayor
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Hopenhayn recuerda que Fayol
sealaba en esa poca que
bastaba medIo dia para formar
un trabajador para toda la vIda.
Este modelo de gestIon genera
mucha resIstencIa, entre otras
cosas porque se aumenta la
productIvIdad, pero no los salarIos
17 !"#
Reportaje Principal
xIto; se la vIncula con el sentIdo de grupo. Se la
cultIva al InterIor de la organIzacIon promovIendo
la autorregulacIon y aparece la autogestIon,
o gestIon en torno a objetIvos dIalogados y
acordados.
Hopenhayn plantea que estamos frente a la
conguracIon de un nuevo modelo, potencIado
por la IncorporacIon de tecnologias de la
InformacIon y conocImIento. En este contexto
aparece con fuerza el concepto de velocIdad en
la gestIon, posIbIlItado en parte por una nueva
revolucIon IndustrIal que tIene antecedentes en
la robotIca y la nanotecnologia. "Una prImera
caracteristIca es que, el paso de la produccIon
cIentica a la aplIcacIon tecnologIca, es casI
InmedIata, es decIr, no hay un lapso entre la
velocIdad de renovacIon cIentica y la de sus
aplIcacIones tecnologIcas". Segun el losofo,
enfrentamos una "velocIdad que nunca antes
habiamos vIsto" y agrega otro componente
explIcatIvo: "No estamos solo frente a la
velocIdad del cambIo cIentico, sIno que el
contenIdo de esos cambIos es la velocIdad, por
ejemplo, es capacIdad de almacenamIento, pero
es aceleracIon del proceso tambIn".
El otro antecedente decIsIvo para comprender
la aceleracIon en el mundo de la gestIon son
las caracteristIcas de los actuales mercados.
Especicamente, la modalIdad de mercados
abIertos y globales, con uso tecnologIco IntensIvo,
denen una dInmIca de competItIvIdad que
tIene a muchos actores "corrIendo" tras una
formula donde crecImIento y velocIdad son uno
solo y la aceleracIon aparece como la forma
vIrtuosa de sortear la conquIsta de nuevos
mercados. Todo lo anterIor afecta la dInmIca
Interna de la empresa y dene su modelo de
gestIon. Esta es la tesIs central de Hopenhayn:
"Es exactamente la forma como funcIona hoy
el capItalIsmo y la produccIon, lo que est
modIcando gran parte del mundo laboral. Pero
estamos hablando, segun el especIalIsta, "del
mundo empresarIal formalIzado, competItIvo,
de productIvIdad medIa alta y alta, globalIzado
y es probable que no represente la realIdad de
AmrIca LatIna, que aun vIve en la InformalIdad",
precIsa. El modelo emergente tIene dos
requIsItos. "En prImer lugar, hay que hacer de
la gente otro factor adIcIonal de velocIdad del
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cambIo y de aceleracIon productIva, y segundo,
hay que organIzarlas para que no se vuelvan
locas con esta exIgencIa". Hopenhayn seala que
el modelo hasta ahora parece funcIonar, pero
exIsten dudas respecto de su sustentabIlIdad,
ya que la planIcacIon cuando ja objetIvos,
resultados e IndIcadores, sIempre lo hace
consIderando una dIferencIa en relacIon al
periodo anterIor. "Aqui estamos frente a un
delta que es un Incremento progresIvo de la
productIvIdad, y un rItmo de ese Incremento,
a su vez progresIvo. D sea, no solo crece, sIno
crece la aceleracIon del crecImIento".
"8ajo el modelo taylorIano de gestIon aclara,
no habia un prIncIpIo de la aceleracIon, sIno
que era el de la repetIcIon y el IndIcador
posItIvo, estaba en que se repItIera bIen, que no
hubIera falla nI demora; pero en el paradIgma
InformacIonal, est el supuesto de que se puede
estIrar IndenIdamente el crecImIento a travs
de la aceleracIon". Lo anterIor posIbIlItado
porque la tecnologia abre opcIones Inmejorables
en cuanto a capacIdades de transmIsIon o
de almacenamIento; "hemos entrado en un
vrtIgo de velocIdad progresIva y obsolescencIa
rpIda". Y hay que "construIr" un trabajador
que se adapte a ese contexto, "que comulgue,
que partIcIpe de esto, que soporte el nIvel de
presIon".
Hopenhayn cree que para obtener el potencIal
de productIvIdad, las empresas comprenden que
esto se logra solo desde la adhesIon. "Entonces,
vIene este modelo de persuadIr, convencer o
construIr a un sujeto que esta ahi y que adhIere
porque sIente que est sIendo parte protagonIca
de este mundo vertIgInoso de productIvIdad
crecIente y sIente tambIn, que de alguna
manera, est Incorporando a su propIo cuerpo un
capItal humano que despus el podr admInIstrar
o gestIonar...", nalIza.
18 !"#
;
l modelo de admInIstracIon
postfordIsta representa un
cambIo en relacIon a su antecesor,
entre otros aspectos, por plantear
un nuevo modelo de gestIon
caracterIzado, en trmInos
generales, por la adecuacIon
de volumen de las empresas,
por reorganIzacIon de la
admInIstracIon y por la busqueda
de estructuras ms horIzontales
y exIbles. "Todo lo anterIor, con
un fuerte nfasIs en la calIdad y
especIal atencIon en maxImIzar la
ecIencIa de las organIzacIones",
IndIca la doctora en Salud
PublIca, ElIsa Ansoleaga. Para
lograrlo se plantea bsIcamente
la IncorporacIon masIva de
tecnologia y la dIsmInucIon de
los costos jos. Lo anterIor en
la prctIca reduce las plantIllas
de trabajadores, lo que crea un
nuevo fenomeno conocIdo como
IntensIcacIon del trabajo: menos
trabajadores para cumplIr una
mIsma tarea o funcIon y en un
menor tIempo. "Como se puede
aprecIar, en la formula del 'xIto'
para la adecuacIon empresarIal
a los cambIos, se Incluia como
condIcIon necesarIa poder generar
ajustes en el factor trabajo y
demandar al trabajador nuevas
responsabIlIdades". Segun la
InvestIgadora del Programa de
EstudIos PsIcosocIales del Trabajo
(Pepet), de la U0P, este modelo
que se extendIo con fuerza en las
dcadas del setenta y ochenta por
Europa, Estados UnIdos y Japon,
genero mucha IncertIdumbre en
la poblacIon. "La destruccIon del
empleo, empujada prIncIpalmente
por la sustItucIon de trabajo
por tecnologias y por la Idea de
maxImIzar la relacIon trabajo
produccIon, se acompao de
la creacIon de nuevos empleos
de peor calIdad, con contratos
temporales y sIn segurIdad
socIal". Es el contexto anterIor,
el que explIca, segun Ansoleaga,
el Impacto de la velocIdad
en los actuales modelos de
management. "Es aqui donde se
Inserta el concepto de velocIdad
al InterIor de las organIzacIones,
pues supone las condIcIones de
IntensIcacIon, densIcacIon
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y extensIcacIon del trabajo,
asumIendo el trabajo realIzado
por humanos y no por mquInas,
y no en la relacIon con la
mquIna, como se aprecIo en el
taylorIsmo".
Ansoleaga plantea dIcultades
para denIr el concepto de
IntensIcacIon del trabajo, ya que
la medIda sImple del rItmo del
mIsmo no es sucIente para dar
cuenta del fenomeno que ocurre
en las organIzacIones. "Segun
ConInck y Collac, la IntensIdad del
trabajo de la poca taylorIsta, que
se puede medIr en los tIempos
de los cIclos y en el numero de
operacIones, cIertamente se
mantIene, pero no es lo unIco
que hoy est en juego. Aparecen
otras formas de IntensIdad y esta
complejIdad debe tenerse en
cuenta. La IntensIcacIon alude
a un sentImIento de urgencIa,
de dIcultades dIversas para
poder realIzar bIen el trabajo en
un marco temporal establecIdo,
en el cual lo que predomIna
como factor comun es, en todo
el sentIdo de la palabra, el
sentImIento de estar presIonado",
seala la experta del Pepet.
La InvestIgadora seala que la
IntensIcacIon en el trabajo ha
sIdo abordada desde dIversas
perspectIvas y con dIstIntos
IndIcadores, sIn embargo, le
parece adecuado consIderar
como una explIcacIon plausIble,
la que se reera a la menor
tolerancIa a la carga de trabajo
en un ambIente laboral en el
cual el contenIdo de trabajo
se ha vuelto ms complejo. La
IntensIcacIon se ha estudIado
en Canad y en paises europeos,
tales como FrancIa e nglaterra.
Segun la 7.#"/)(+ 8".+%(,2"+ 9"#
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2002), la IntensIcacIon alude
a la combInacIon de cuestIones
que obedecen a factores de
la organIzacIon del trabajo, la
dIsmInucIon de la fuerza de
trabajo en las organIzacIones;
aumento de las presIones del
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Reportaje Principal
19 !"#
Reportaje Principal
mercado y la reduccIon de las
horas de trabajo.
Para comprender mejor el proceso
de IntensIcacIon en el trabajo,
hay que remItIrse a la relacIon
entre el tIempo y las tareas.
"mplIca hacer lo mIsmo en menos
tIempo o con menos personas,
o bIen, hacer ms en un mIsmo
tIempo; es decIr se trata de un
mayor gasto de trabajo en el
mIsmo tIempo". Para Ansoleaga,
los estudIos sostIenen que los
procesos de IntensIcacIon vIenen
acompaados de procesos de
densIcacIon del trabajo o lo
que otros han denomInado "la
caza de los tIempos muertos",
para referIrse a la reduccIon de
las pausas y de los tIempos de
IntercambIo Informales. "Autores
como HamonCholet y FougerIe,
reeren que la IntensIcacIon
resIde en una acumulacIon de
exIgencIas que Incluye responder
a la demanda del trabajo en
plazos ajustados, depender del
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rItmo de trabajo de colegas y una
supervIsIon controlante".
Las empresas demandarian altos
nIveles de InIcIatIva y autonomia
de los empleados para satIsfacer
las demandas de sus clIentes.
SI bIen estas cuestIones pueden
Interpretarse como procesos
de enrIquecImIento de los
puestos de trabajo y no reportar
necesarIamente empeoramIento
de las condIcIones laborales,
ImplIcan un aumento Importante
de la carga psiquIca y mental en
el trabajo. "La transferencIa de
autonomia y de responsabIlIzacIon
a los trabajadores, no se ha
acompaado de una reduccIon
del control jerrquIco, por lo
que la ImposIcIon de fuertes
rItmos de trabajo devIene en
aumento de la tensIon psiquIca".
Este traspaso ImplIca transferIr
el rIesgo y responsabIlIzar al
trabajador de la organIzacIon de
su trabajo y la IntensIdad para
alcanzarlo. FequIere adems un
elevado grado de InvolucramIento
en la vIda y con los objetIvos
de la empresa, lo que ImplIca
un trabajo ms Intenso y la
movIlIzacIon de las dImensIones
psiquIcas y cognItIvas de su
personalIdad.
La experta agrega otras
exIgencIas en IntensIcacIon,
como por ejemplo el trabajo por
turnos nocturnos y en horarIos de
n de semana. AsImIsmo, IndIca
factores que "Inuyen en el
rItmo de trabajo", tales como las
metas de produccIon, la velocIdad
automtIca de una mquIna, las
demandas externas dIrectas que
los trabajadores deben satIsfacer
de InmedIato (demandas de
clIentes, pasajeros, usuarIos,
pacIentes, etc.), el trabajo
efectuado por compaeros,
el control, la duracIon de
las jornadas de trabajo y su
dIstrIbucIon, entre los prIncIpales.
20 !"#
C
laudIa Yurac es psIcologa laboral
de la PUC, con un |aster en
0IreccIon de Fecursos Humanos en
la UnIversIdad Adolfo bez. Posee
ms de 20 aos de trayectorIa en el
mbIto de la gestIon FH y el desarrollo
de personas y equIpos dentro de las
organIzacIones. Actualmente es la
gerente FH de |ega.
En lo personal, es dIvorcIada, tIene
una hIja de 16 aos, y valora por
sobre todas las cosas una vIda
saludable, por lo que le preocupa
alImentarse sanamente y practIcar
deporte con frecuencIa. En su
opInIon, no exIsten cualIdades
especIales que dIferencIen de
manera sIgnIcatIva a un hombre
de una mujer. "Creo que tanto
mujeres como hombres tenemos
cIertas cualIdades y defectos que se
constItuyen producto de la suma de
experIencIas posItIvas y negatIvas
que fuImos recIbIendo desde que
nacImos, por parte de nuestras
guras sIgnIcatIvas", consIdera
ClaudIa. EfectIvamente cree que las
cualIdades especIales de las mujeres
son un estereotIpo. "Los hombres son
tan sensIbles como las mujeres. Las
mujeres podemos ser tan racIonales
como los hombres. Al n y al cabo,
cada uno de los hombres y mujeres,
son en si mIsmo, un IndIvIduo unIco
e IrrepetIble, IndependIente de su
gnero". Pese a ello, cree que el
mercado laboral actua bajo estos
estereotIpos.
En trmInos de gestIon del cambIo,
seala que el rea FH debe ser
la que lIdere el cambIo, aquella
capaz de concIlIar los Intereses
de la admInIstracIon y de los
trabajadores, pasando por las
jefaturas medIas, quIenes son los
prIncIpales agentes. "FH debe ser el
rea capaz de traducIr la estrategIa
organIzacIonal en accIones, politIcas
y prctIcas concretas. Por ello, es
la lider natural de la gestIon del
cambIo. Los prIncIpales factores que
IncIden en el xIto de un cambIo
es la coherencIa organIzacIonal
y con ello quIero decIr que
debe estar Involucrada la alta
admInIstracIon, quIen no solo debe
emItIr un dIscurso, sIno que debe
ser consIstente con sus accIones.
Las personas creen lo que ven, no
lo que escuchan". La otra clave, es
la persIstencIa, ya que los cambIos
a nIvel de organIzacIones toman
tIempo, son procesos de avances
y retrocesos, por lo que nunca hay
que perder de vIsta el objetIvo nal,
el cual necesarIamente se lograr
hacIa un medIano o largo plazo.
Al hablar de productIvIdad, dIce que
es ms probable que las mujeres
entIendan la productIvIdad desde
un punto de vIsta ms amplIo, es
decIr, no solo el logro de las metas
numrIcas, sIno que adems, les
Importa que sta se desarrollo en
un ambIente armonIco de trabajo.
"Creo que las mujeres son ms
proclIves a celebrar cada paso hacIa
el xIto, porque les Importa el
proceso; no obstante, los hombres
estn prImordIalmente focalIzados
en el objetIvo nal, sIn valorar el
proceso".

"Creo que el camIno que sIgue un
hombre y una mujer para establecer
las conanzas, es dIstInto. En
el prImer caso, las conanzas
se establecen mostrando las
credencIales de los xItos, tras una
evaluacIon del nIvel Intelectual
del otro, ms algunas pruebas de
cooperacIon y compaerIsmo a ser
testeadas medIante referencIas
de terceros. Las mujeres en
cambIo, partImos compartIendo
nuestro mundo personal muy
tempranamente, y en la medIda que
la contraparte demuestra empatia
y experIencIas sImIlares a la propIa,
entonces se gesta la conanza".
Por ultImo, comenta que la
concIlIacIon trabajofamIlIa en
|egavIsIon, es un tema que
estn abordando poco a poco,
con las respectIvas jefaturas de
cada equIpo. "0e tal manera
de sensIbIlIzarlos en cuanto a
exIbIlIzar y no sobrecargar las
jornadas laborales de nuestros
colaboradores, medIante la
IncorporacIon, en algunas reas
y en la medIda de lo posIble,
de refuerzos durante los nes
de semana, de tal manera de
dejar dIsponIble ms tIempo para
compartIr con la famIlIa".
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Por G+0"#/, W$&0]06$N1
dIrector magister en psIcologia de las organIzacIones
UnIversIdad Adolfo bez, ChIle.
ReIaciones conabIes
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Tribuna RH
_Como construIr organIzacIones saludables,
promotoras de felIcIdad y autorrealIzacIon
de sus mIembros y, al mIsmo tIempo,
ecIentes, capaces de lograr objetIvos y
adaptarse al cambIo: Qu pueden aportar
las neurocIencIas al respecto:
La complejIdad de las organIzacIones
humanas, y los desafios que nos presenta,
requIere abordajes multIdIscIplInarIos
y multInIvel, que permItan generar
comprensIones y modos de gestIon
alImentadas desde dIferentes esferas del
conocImIento y de la InvestIgacIon.
En ese contexto, las neurocIencIas, un
mbIto de encuentro de especIalIstas
Involucrados en el estudIo del sIstema
nervIoso y el comportamIento, constItuyen
una valIosa oportunIdad para apoyar y
orIentar la gestIon organIzacIonal hacIa el
logro de objetIvos y bIenestar IndIvIdual y
colectIvo.
Su teoria basada en la evIdencIa, aporta
propuestas sobre la conguracIon de la
experIencIa humana, sobre las dInmIcas
cerebrales que subyacen al pensamIento,
a las emocIones y a las relacIones con
los dems, y da luces acerca de cules
son y como gestIonar factores de rIesgo
y proteccIon para el desarrollo IndIvIdual
e Interpersonal hacIa la salud mental y la
felIcIdad.
|uestran rutas para facIlItar los cursos de
transformacIon contInua hacIa el aprendIzaje
y fortalecImIento de habIlIdades cognItIvas
y de regulacIon emocIonal. Promueven
mecanIsmos ecIentes de afrontamIento al
estrs, contrIbuyendo a prevenIr y abordar
estados lImItantes de angustIa, ansIedad
y desarrollo de enfermedades psIcologIcas
asocIadas. AdIcIonalmente, aportan valIosa
InformacIon para mejorar la comunIcacIon,
la conanza, la colaboracIon, la empatia y el
manejo de sItuacIones dIficIles.
En consIderacIon de todo ello, las
neurocIencIas aplIcadas al mundo de
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oportunidad para generar valor
n
0esde ahi, y desde la construccIon de
espacIos de encuentro InterdIscIplInarIo
con gerentes y/o ejecutIvos dedIcados a
la gestIon de personas y organIzacIones,
los especIalIstas e InvestIgadores en
neurocIencIas pueden contrIbuIr al dIseo e
ImplementacIon de estrategIas de gestIon,
las organIzacIones, o neurocIencIa
organIzacIonal, brIndan la posIbIlIdad de
reexIonar, enrIquecer y abordar desde
una mIrada complementarIa y novedosa,
fenomenos como la InnovacIon y el cambIo
cultural organIzacIonal, el lIderazgo,
las relacIones, el trabajo en equIpo, la
motIvacIon y el sentIdo, y el talento y la
creatIvIdad, entre otros factores clave del
xIto de las organIzacIones y de quIenes las
conforman.
productIvas y saludables, promotoras del
xIto, felIcIdad y autorrealIzacIon de las
personas.
Las neurocIencIas se constItuyen asi, en una
Importante oportunIdad para generar valor a
las personas y organIzacIones, y en un nuevo
aporte a la tendencIa humanIzante del
management de los ultImos tIempos, basadas
en sus conocImIentos sobre la constItucIon y
el funcIonamIento humano.
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H
ace casI tres aos, desde agosto de
2010, que LInk Humano comenzo a
trabajar con El |ercurIo de 7alparaiso,
ofrecIendo servIcIos de apoyo admInIstratIvo,
despacho, cobranzas, operadores de caja y
admInIstracIon de compras, entre otros.
Foberto Fojas, jefe FH del dIarIo, cuenta que
gracIas al trabajo conjunto con la consultora
han logrado "alcanzar objetIvos en comun",
y destaca "la experIencIa en outsourcIng que
LInk Humano posee". Concretamente, dIce, les
"ha permItIdo tener personal mejor calIcado"
para desarrollar algunas tareas en el dIarIo.
Entre las actIvIdades realIzadas destacan
capacItacIones para supervIsores, para
personal de atencIon al clIente y de ventas
y personal de Fono AvIsos de El |ercurIo,
InscrIpcIon del 100 de los trabajadores
en benecIos dentales, vIsItas al rea de
despacho y otras InstalacIones del dIarIo,
entrega de lentes optIcos gratuItos a
trabajadores, ImplementacIon de dIarIo
mural en ocInas, mantenImIento y mejora
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de la calIdad del servIcIo y reunIones con
trabajadores por benecIos mdIcos y dentales
ofrecIdos por LInk Humano, entre otras.
Cuenta que el trabajo de la consultora ha sIdo
"posItIvo, pues ha cumplIdo las expectatIvas y
requerImIentos que nos habiamos propuesto",
y que para ello "fue necesarIo que LInk,
a travs de sus ejecutIvos, partIcIpasen
del proceso productIvo", para generar
lIneamIentos en conjunto.

El jefe FH del dIarIo explIca que "son
varIas las accIones destacadas", como el
reconocImIento de la consultora hacIa sus
colaboradores, pues "genera el ImItar las
mejores prctIcas dentro de sus pares y asi
alcanzar Igual reconocImIento". Segun l, esto
adems "es valorado por los supervIsores,
cuyos objetIvos se cumplen al premIarse
el desempeo de sus equIpos de trabajo".
Foberto agrega que "logramos tener personal
mucho ms comprometIdo", al abordar el tema
en cada proceso de seleccIon en conjunto con
LInk Humano. Con ello, dIce, "las expectatIvas
generadas habItualmente se cumplen,
reducIendo con esto la rotacIon que genera
Impactos negatIvos en los equIpos de trabajo".
ExplIca que han obtenIdo resultados concretos
y medIbles, como crecImIentos en los indIces
de cumplImIento de venta y cobranza.
Adems, dIce, "la gestIon en cuanto a
tIempos de entrega en el caso de personal de
produccIon ha presentado mejoras, generando
ecIencIas al proceso de entrega de nuestro
producto al lector".
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Foberto Fojas.
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RH Minera
C
hrIstIan Schnettler, gerente del Consejo de
CompetencIas |Ineras (CC|) del Consejo
|Inero, quIen cuenta con trayectorIa gerencIal
en empresas del rubro, plantea sus desafios en
capItal humano: Aumento en productIvIdad;
alIneamIento de la oferta formatIva con los
requerImIentos de la IndustrIa, tanto en
cantIdad (para la superacIon de la brecha
proyectada por grandes empresas y sus
proveedores) como en calIdad (formacIon en
las competencIas demandadas), y por ultImo;
la atraccIon de las nuevas generacIones a la
mIneria.

Los dos prImeros desafios son abordados
medIante el CC|, que es una InIcIatIva
de InnovacIon para la educacIon tcnIco
profesIonal, para formar a gran escala
tcnIcos productIvos y de alta empleabIlIdad.
"ste marca un cambIo de paradIgma en la
vInculacIon del mundo mInero e IndustrIal en
general, con el mundo de la formacIon para el
trabajo", asegura.
El CC| fue la constatacIon de que el
sIstema de educacIon tcnIcoprofesIonal
actual no est formando cuantItatIva, nI
cualItatIvamente el capItal humano que
la mIneria chIlena necesIta. Schnettler
cree que esta IndustrIa ofrece Importantes
oportunIdades de empleo a personas
vulnerables a travs de una adecuada
capacItacIon tcnIca y de ocIos. "Pero
hay aun -es lo que queremos cambIar, un
contexto de bajo retorno en empleabIlIdad de
la InversIon publIca y prIvada en formacIon
para el trabajo". Al preguntarle sobre las
repercusIones del EstudIo Fuerza Laboral de
la Cran |Ineria ChIlena 20122020, el que
muestra una proyeccIon de demanda de J8
mIl nuevos tcnIcos y profesIonales para la
mIneria al 2020, asegura que es Importante
destacar que "los clculos son conservadores".
El estudIo estIma requerImIentos solo de
la cadena prIncIpal de valor en la mIneria:
operacIones mIna y planta y, mantenImIento.
@"9/5"% 48-"0,P
El +&"0 9&,>%$-"
de la mIneria
Lo anterIor deja fuera de esta estImacIon de
demanda a geologos que estn dedIcados a la
exploracIon o en el mundo de la IngenIeria.
Fecalca que adems no se consIderaron
proyectos que ImplIcan InversIones InferIores
a 700 mIllones de dolares. Este estudIo lo
compara con uno realIzado el ao anterIor,
tambIn encargado a la FundacIon ChIle. En
l la estImacIon fue de 45 mIl nuevos puestos
de trabajo requerIdos, cIfra mayor a la de
este ao. La dIferencIa se debe a que algunos
proyectos mIneros han sIdo postergados y su
demanda laboral se har efectIva despus de
2020.
En abrIl de este ao, junto con dIfundIr
la InvestIgacIon de la FundacIon ChIle,
lIderaron otro estudIo muy Importante, que
lo complementa, y que da cuenta de la
proyeccIon de demanda de trabajadores para
la IndustrIa mInera en trmInos cualItatIvos.
Este es el |arco de CualIcacIones para
la |Ineria. En l se dene y comunIca las
competencIas laborales que requIeren
los dIferentes trabajos de los procesos de
extraccIon, procesamIento y mantenImIento
en la mIneria, para facIlItar la adecuacIon
entre la oferta formatIva y las competencIas
demandadas por la IndustrIa.0estaca los
estudIos realIzados en esta materIa y el
hecho de que se transparente los problemas
del sector. "Nunca antes una IndustrIa
en ChIle, en un esfuerzo sectorIal, habia
establecIdo y compartIdo abIertamente las
necesIdades proyectadas de formacIon para
sus futuros tcnIcos y profesIonales, sealando
conocImIentos, habIlIdades y contextos
de aplIcacIon esperados para los dIstIntos
perles ocupacIonales, e ndIcando rutas de
aprendIzaje". Por lo mIsmo tIene una mIrada
posItIva por los resultados entregados y espera
que la mIneria sea capaz de captar y capacItar
buenos profesIonales para asi poder seguIr
avanzando.
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8euefcios para |a empresa:
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|ac|||ta e| t|auajc ert|e |as c|st|rtas a|eas ] ura a]c| cc|auc|ac|cr ert|e estas.
|e||te cue |cs e|ertes ce a|ea puecar cesa||c||a| sus |au|||caces c||ect|vas.
0pc|tur|cac pa|a c|st|ru|| a acue||cs e|ertes c|aves ce |a ccpar|a.
8euefcios para e| 6ereute de Area:
|e||te ura actua||tac|cr er tccas |as a|eas ce| araeert.
|rstarc|a pa|a cesa||c||a| |au|||caces c||ect|vas ] ce ||ce|atc.
|e||te |rte|cau|a| epe||erc|as ert|e pa|es ce c|st|rtas |rcust||as.
0pc|tur|cac ce v|v|| ura seara |rters|va er e| |ESE Bus|ress Sc|cc|, Espara.
=oy en ChIle est en dIscusIon como
convertIrnos en un pais desarrollado.
Pensar que solo subIendo los IndIcadores
economIcos como el Ingreso per cpIta o el
P8 vamos a ser una nacIon desarrollada, es
una mIrada muy estrecha. Para lograr esto
debemos solucIonar y avanzar en problemas
tremendamente complejos como la InequIdad
y falta de oportunIdades que se reejan
en una mala educacIon, salud y sIstema de
pensIones.
Como damos este salto y nos transformamos
en un pais con un alto desarrollo humano,
IndustrIal, comercIal y cultural: 0etenIndonos
y analIzando un gran IndIcador, Inequivoco:
la productIvIdad de las empresas, la cual
es el resultado de la productIvIdad de los
trabajadores, ya que la realIdad IndIca que
los paises que tIenen una alta productIvIdad
alcanzan el desarrollo. Como ejemplo,
puedo sealar que la productIvIdad de un
trabajador estadounIdense es tres veces
ms alta que la de un chIleno y la de un
alemn (que son los lideres en productIvIdad)
es cuatro veces superIor. Para que ChIle
alcance estos estndares es Importante
que las empresas optImIcen sus procesos,
InvIertan en Infraestructura y tecnologia, pero
tambIn y, en un porcentaje fundamental,
mejoren la formacIon y capacItacIon de su
personal, entregndoles las herramIentas
y habIlIdades tcnIcas y profesIonales que
stos requIeren. sta es la clave del xIto.
Porque un trabajador capacItado aumentar
sIgnIcatIvamente su productIvIdad; es decIr,
har mejor y en menos horas su trabajo,
ganar ms, tendr una buena calIdad de vIda
y su nIvel de satIsfaccIon personal aumentar.
En este escenarIo se hace ImprescIndIble
medIr la efectIvIdad de la capacItacIon en la
productIvIdad de los trabajadores chIlenos,
reorIentando y mejorando los procesos,
precIsamente, a travs de estas medIcIones.
|Ientras eso no ocurra, los esfuerzos sern
en vano, ya que estaremos InvIrtIendo en una
formacIon que no producIr cambIos. En los
proxImos aos ChIle debe trabajar en esto
sI es que quIere transformarse en un pais
desarrollado.
97$ ."+/- 7"% !&89-.
"#$#%&# "#%#$*+ 8&14 9$7:7$;*-
+ Capacitacin + Productividad
: 7"2&//-%%-
26 !"# 26 !"#
Voz de Consultor
Sctualmente, el dIseo y desarrollo de
solucIones elearnIng estn centrados
en la metodologia A00E, que se basa
en Ideas, anlIsIs, dIseo, desarrollo
y prueba. SIn embargo, a pesar de
ser la ms utIlIzada, tIene varIos
InconvenIentes:
0emasIado tIempo gastado en dIseo
y planIcacIon, lo que ImplIca cartas
gantt IntermInables y un desgaste
InnecesarIo tanto del clIente, como
del equIpo que realIza el desarrollo
del curso.
El clIente ve el resultado del curso
casI al nal del proceso, sIn lograr
apropIarse de la solucIon planteada,
vIndola como un producto externo
y ajeno, en lugar de uno propIo y
cercano a su realIdad.
0esarrollos con plazos largos,
sIn espacIos IntermedIos para la
retroalImentacIon, por lo que los
cambIos suponen aumentar aun ms,
los tIempos de entrega.
Entonces nos preguntamos, como
podemos Involucrar al clIente en el
desarrollo para hacer del curso un
producto con el que no solo est
conforme, sIno que adems sea un
aporte para sus colaboradores: ExIste
una metodologia dIferente:
Asi llegamos al modelo gIl y al
(?,2"+ ;(//2+6. Estos dos procesos
de desarrollo tIenen las ventajas de
contar con una creacIon InteractIva
con cIclos de produccIon cortos, lo que
posIbIlIta que el clIente pueda entregar
retroalImentacIon constante y ser parte
de la construccIon de la solucIon nal.
0e esa forma, todos los Involucrados
jan el foco en el objetIvo del negocIo,
IdentIcando accIones relevantes que
el usuarIo nal debe saber hacer para
que el curso sea un real aporte a la
organIzacIon. Pero, funcIona:
Aunque requIere de mayor comunIcacIon
con el clIente, ya que forma parte actIva
en la solucIon, hemos logrado desarrollar
cursos con nuevos dIseos ms sImples y
atractIvos, estIlos de lenguajes dIrectos
que apuntan a lo Importante, con una
navegacIon lIbre e IntuItIva, Insertos
en campus que permIten la InteraccIon
entre los usuarIos para que puedan
compartIr InformacIon y generar un
aprendIzaje colaboratIvo. si funcIona.
Entonces, sI tenemos un buen producto,
como logramos Impactar a los usuarIos
de manera que el proceso de aprendIzaje
sea posItIvo y ms aun. como logramos
encantarlos para que realIcen el curso y
adems se transformen en embajadores
para promover los nuevos cursos: Con
este tIpo de metodologia, el desafio
se torna ms accesIble. Esto, porque
al realIzar el desarrollo del curso, nos
Involucramos en la cultura organIzacIonal
de nuestros clIentes, en su forma de
comunIcar, en lo que realmente les
Importa. Esta InformacIon permIte
generar propuestas cercanas y rpIdas
de motIvacIon y promocIon de los cursos.
Si, funcIona. Pero requIere de una
mentalIdad dIstInta. AbIerta a nuevas
propuestas y formas de trabajo, a
Involucrarse en el resultado nal y
como ste afecta a los colaboradores
y por lo tanto, al negocIo. Nosotros ya
empezamos. y tu:
=S@; cuatro aos se InIcIo una alIanza
estratgIca entre KImberly Clark ChIle (KCC) y
Partners E Success. Con ello se creo el nstItuto
|erchandIsIng para el equIpo de mercaderIstas
y supervIsores de la empresa. FodrIgo 0iaz,
merchandIsIng manager de KCC, explIca que
buscaban darle un nuevo enfoque a la reposIcIon
y agregar valor al trabajo del punto de venta.
El objetIvo era "reencantar al equIpo con su
trabajo y dejar atrs el desgastado modelo de
la IndustrIa del retaIl". Junto a PES, "hemos
logrado llevar nuestro nstItuto |erchandIsIng
ms all de un sImple taller de capacItacIon",
asegura el ejecutIvo de KCC. Han logrado
"crear una InstancIa de formacIon y desarrollo
laboral y personal para el equIpo, mejorando su
empleabIlIdad". El ejecutIvo destaca el excelente
trabajo de la consultora, prIncIpalmente por la
capacIdad de sta de "adaptarse a la realIdad
cultural de nuestro equIpo". Han desarrollado una
relacIon de "socIos estratgIcos, apoyndonos
tambIn en otros proyectos y actIvIdades".
0estaca que el 90 de los supervIsores de
KImberlyClark son mercaderIstas que aprobaron
las etapas del nstItuto y "ganaron las habIlIdades
necesarIas para tomar nuevos desafios". El
desafio ahora es darle contInuIdad al InstItuto:
"Estamos orgullosos de que muchas empresas del
retaIl estn empezando a replIcar este modelo, y
ojal sean cada dia ms las que den este enfoque
el trabajo en el punto de venta", concluye.
Aprendizaje
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FodrIgo 0iaz, merchandIsIng manager.
26 !"#
27 !"#
8
Ien temprano en la maana
sale de su casa en Nuoa y se
dIrIge al metro Los Hroes. Tarda
en promedIo 25 a J0 mInutos
en llegar a su lugar de trabajo.
Fernando Contreras, acadmIco
del rea Laboral de la Facultad de
PsIcologia UAH, usa la bIcIcleta
porque tenia una en su casa y usar
el trasporte publIco le parecia
que tenia muchas desventajas.
En dInero dIce que no es tan
dIstInto, porque hay que gastar
en mantencIon e Implementos
de segurIdad. "Pero me gusta
mucho, me actIva y me permIte
pensar mIentras pedaleo, pero
tambIn rabeo con lo precarIo
que es el trayecto: hoyos,
mIcreros prepotentes, manIobras
de algun rIesgo como doblar a
la IzquIerda, posas de agua",
dIce. ChIle en comparacIon con
los prIncIpales paises del mundo
que usan la bIcIcleta como medIo
de transporte para Ir al trabajo,
estaria ubIcado en el sexto lugar,
despus de Holanda, 0Inamarca,
AlemanIa, AustrIa y SuIza, 8lgIca
y FrancIa. La dIferencIa con todas
estas cIudades y paises es que
tIenen menos poblacIon, las
calles son ms grandes y
cuentan con ms cIclovias.
|s de 600 mIl vIajes se
hacen dIarIamente en
bIcIcleta por las calles de
la capItal. Aunque solo
representan el J del total
de trayectos (JJ se hace
en transporte publIco y 22 en
automovIl prIvado) es el doble
de lo que se regIstraba hace una
dcada.
La dIstraccIon y el ahorro de
dInero y tIempo son los prIncIpales
motIvos por el que las personas
decIden InvertIr en una bIcIcleta
para movIlIzarse. Se dIeron
cuenta que es posIble andar
por SantIago y no lo hacen para
proteger el medIoambIente,
sIno que su InclInacIon es por
evItar la congestIon y el alto
costo del combustIble. Segun
Contreras, la actIvIdad fisIca tIene
consecuencIas muy agradables
sobre el nImo y colabora a tener
una hora de actIvIdad fisIca dIarIa
Es una muy buena alternativa para trasladarse al trabajo
y est tomando cada vez ms fuerza, ya que trae
benefcios para los colaboradores
como para las empresas.
S8-$05, 6$ >/#/#%$5". $0 %". #"%%$.
0eja el auto y
c" 9$6"%$"&d
recarIo
os,
manIobras
oblar a
agua",
cIon con
el mundo
omo medIo
trabajo,
exto lugar,
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Iza, 8lgIca
con todas
es que
n, las
y
ias.
e
de
otal
ce
22 en
sIn destInar tIempos adIcIonales
a ella. Agrega que tambIn
mejora mucho el control de tus
tIempos de desplazamIento, de
manera que te permIte realmente
admInIstrar tu jornada laboral
en las horas peak, que permIte
evItar los malos ratos en auto y
en transporte publIco. "Llegas al
trabajo de buen genIo y con un
nIvel de actIvacIon mental y fisIca
que predIspone a la concentracIon
y a la InteraccIon, pues te quIta el
sueo matInal y eventualmente te
pone creatIvo". El traslado entre la
casa y el trabajo es una forma muy
concreta de balance entre vIda
personal y laboral. En ese sentIdo,
el acadmIcos cree que hay una
responsabIlIdad que cabe a los
munIcIpIos y a otras autorIdades
para mejorar la Infraestructura,
como calles, lumInarIas,
estacIonamIentos, y las empresas
podrian colaborar habIlItando
las InstalacIones minImas: un
estacIonamIento seguro y cubIerto
de la lluvIa, camarInes, asi como
la posIbIlIdad de IncluIr la bIcIcleta
como un benecIo junto con el
estacIonamIento del auto, las
entradas al cIne o los regalos para
estas. Por este boom, la empresa
ActIve Health trajo a nuestro pais
una gran InIcIatIva que consIste
en IncentIvar el uso de este medIo
de transporte en las empresas.
Este evento es el ActIve 8Ike to
Work, que se realIza en SuIza con
mucho xIto y en otras partes
del mundo, con la Idea de que
en tres semanas se premIe a las
organIzacIones donde la mayor
cantIdad de colaboradores se
traslade en bIcIcleta al trabajo.
|ark Untersander, jefe de
proyectos, asegura que quIeren
hacer de SantIago un lugar en
que la gente dIsfrute hacer
actIvIdades en el aIre lIbre,
salIr del sedentarIsmo y tener
una cIudad con menos tacos y
contamInacIon. Para alcanzar
esta meta, su mIsIon es formar
una cultura del cIclIsmo urbano
con educacIon, motIvacIon,
actIvacIon y partIcIpacIon de la
poblacIon trabajadora, de las
empresas y el gobIerno. "Un 41
de todos los vIajes en auto en
el pais son de menos de 5 km,
lo que es muy pedaleable. Con
esto se benecIar el que la usa,
aumentando su bIenestar fisIco y
mental, pero tambIn la empresa,
ya que entrega IdentIdad,
delIdad y fomenta el trabajo
en equIpo", asegura.
Como funcIona: Las
empresas se regIstran y
los cIclIstas se InscrIben
en equIpos. El prImer
dia del evento se hacen
cursos sobre educacIon y
control de la bIcIcleta. Y el
resto de los dias los partIcIpantes
deben desplazarse al trabajo en
bIcIcleta, por lo menos el 50 del
perIodo y se hace un regIstro en
Internet.
La empresa ganadora se llevar
una dIstIncIon y equIpamIento
deportIvo. El evento se realIzar
en el mes de octubre. Para saber
ms vIsIta
eeeA"#5/<$>/[$5,e,&[A#%
Tendencias RH
PQS1H V6"7$
<72#$%1A*41H% p
N#%#4170 <5&570 p
<5%27 ?4&167
28 !"#
;l tema de esta columna Iba a ser otro.
Tenia planeado referIrme al crecImIento
de la contratacIon de profesIonales bajo el
rgImen de servIcIos transItorIos. Queria
recordar la IncertIdumbre que se produjo
cuando entro en vIgencIa, hace ya algo
ms de seIs aos, la Ley 20.12J. Y destacar
como hoy, despus de haber apoyado a
97$ E67"#56 L&'/018 9-.
21$#4&7$ #3#45&167 (' N5$H
La experiencia
1'$1Y)
El desarrollo del talento se ha vuelto
un objetivo fundamental en las
empresas. Aunque existen muchas
teorias sobre el desarrollo de
competencias y cmo dirigirlas, el
libro El Elemento" propone una nueva
mirada. Desafia el concepto que
tenemos de inteligencia y potencial
de las personas y nos ayuda a ir ms
all. Explica los conocidos casos de
las personas que no les fue bien en la
universidad, pero logran ser grandes
ejecutivos o empresarios. Este libro
nos ayuda a buscar e identicar
el elemento donde realmente nos
destacaremos.
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4")%7.-&-
17 ,$)&3( #'
%$+.&$ 1'4'
FecomendacIon lIbro
|aria Jos 8osch, Ph.0.
0Irectora Centro Trabajo y FamIlIa Crupo
SecurIty ESE 8usIness School
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47% E75 ?$7%14*-
F21&7$1*+X B7%#4&*-
Opinin Experta
muchas de nuestras empresas clIentes a
ordenar sus procedImIentos y aclarar las
dIferencIas con otros tIpos de contratos
especIalmente las confusIones tipIcas
con los contratos de subcontratacIon, los
servIcIos transItorIos se han transformado
en una herramIenta benecIosa, a travs
de la cual las empresas tambIn detectan
talentos, ya que alrededor de un 12 se
Incorpora luego en forma permanente a las
organIzacIones.
Pero cada vez que buscaba un dato, una
cIfra, me topaba con otro gran tema:
la ImportancIa de la trayectorIa de
las consultoras en FH. Hoy, que tanto
promovemos y valoramos el emprendImIento,
en lo que me Incluyo totalmente, sabemos
que todos los dias se crean nuevas empresas
de recursos humanos. Algunas de ellas
formadas por una o dos personas. 0e hecho,
asi comenzamos nosotros, hace ya 27 aos.
Pero, qu sIgnIcan hoy esos aos: En
el mundo de los recursos humanos esa
experIencIa se transforma en lo que hoy
llamamos redes. Pueden ser candIdatos,
tambIn clIentes. D, como ocurre con
frecuencIa, que los que algun dia fueron
clIentes hoy son candIdatos y vIceversa. En
recursos humanos la trayectorIa sIgnIca
contactos y conocImIento. Los aos tambIn
se transforman en mtodo. SIgnIca que se
han IdentIcado las mejores prctIcas de los
procesos exItosos y se sIstematIzan para que
el xIto se repIta. Encontrar la persona para
un cargo determInado no es solo suerte nI
IntuIcIon, aunque algo hay de eso, Involucra
procedImIentos y tecnologias que facIlItan el
contacto, tIempos y estrategIas para obtener
referencIas que aporten valor, y, por cIerto,
la evaluacIon de profesIonales expertos en el
rea. La edad bIen llevada tambIn sIgnIca
solvencIa. |e reero a empresas que puedan
garantIzar sus procesos de 1.+,2+6, por la
cantIdad de meses que sea necesarIo acorde
con el cargo. D consultoras que, en el caso
de la subcontratacIon y de los servIcIos
transItorIos, les den a los clIentes la absoluta
y total segurIdad del pago integro y oportuno
de las remuneracIones y las cotIzacIones
prevIsIonales de los trabajadores adscrItos
a un contrato; tema no menor dada la
responsabIlIdad solIdarIa de los contratantes
de los servIcIos respecto de las oblIgacIones
con esos trabajadores.
SIn duda algunas empresas jovenes tambIn
nos proponen desafios. En ese sentIdo,
destaco en especIal la exIbIlIdad y rapIdez
que no debemos perder de vIsta, sIn que
atente contra la calIdad por la cual hoy
sabemos que nos preeren. No debemos
olvIdar, como dIce el adagIo latIno,
"experIentIa docet". La experIencIa ensea.
29 !"#
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nuestros
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30 !"#
Salud Laboral
;
n la medIda que el desarrollo del pais ha
aumentado, lo han hecho tambIn sus
indIces de estrs, sedentarIsmo, obesIdad y
enfermedades asocIadas. La evolucIon de las
socIedades, la globalIzacIon, la facIlIdad de
acceso a los productos y servIcIos y la falta de
tIempo lIbre, entre otros factores, hIzo que
la poblacIon cambIara sus hbItos de vIda,
dIsmInuyera la actIvIdad fisIca, aumentara el
tIempo dedIcado a ver televIsIon, el estrs,
el consumo de cIgarrIllo y los problemas de
peso. Estos hbItos se convIerten en factores
de rIesgo para la salud, debIdo a que son la
prImera fase de la aparIcIon de enfermedades
cronIcas.
La sItuacIon actual de nuestro pais muestra
que el 25,1 de la poblacIon mayor de 15 aos
presenta obesIdad, eso sIgnIca 4 mIllones de
chIlenos obesos, y un J9,J tIene sobrepeso.
Se estIma que el sobrepeso y la obesIdad
son responsables de 7.877 muertes al ao,
ubIcndolo en el cuarto lugar de los factores
de rIesgo junto al tabaco. (0epartamento de
EpIdemIologia |InIsterIo de Salud 2008)
Para que una persona llegue a ese estado,
la energia consumIda a travs de los
alImentos versus lo que se gasta a dIarIo, es
sostenIdamente superIor en el tIempo. Y peor
ser sI el ambIente, casa y lugar de trabajo, es
ms propIcIo para el aumento del consumo y la
dIsmInucIon de la actIvIdad.
El Incremento del sedentarIsmo se explIca por
los cambIos en las formas de movIlIzarnos, el
aumento en el uso del automovIl y el mayor
tIempo que se permanece InactIvo durante el
trabajo y en el tIempo lIbre, en parte como
consecuencIa de los avances tecnologIcos.
En el estudIo ChIle Saludable, las cIfras dIcen
que un 6J de los chIlenos es totalmente
sedentarIo, declara no practIcar nIngun tIpo
de actIvIdad fisIca nI sIquIera una vez a la
semana. A esta InformacIon se contradIce que
un 61 de los chIlenos declara tener Inters
S 9$."& 6$ %". "%5". #/C&".1 5,6"<I" 0"6/$ %$ 5,-" $% &$"% 9$., " $.5$
-"% 78$ "C$#5" "% 9"I.A
por el bIenestar, la vIda sana y el ejercIcIo
fisIco.
Tan solo un 10 de la poblacIon declara
hacer deporte Intenso tres veces por semana
minImo, un 20 lo hace ms moderado, mxImo
tres veces, y el resto no hacen actIvIdad
constante, solo camInan o hacen tareas
lIvIanas. Ante la pregunta de qu tan fcIl es
llevar una vIda actIva y saludable, el 45,8 dIjo
que era dIficIl, de esos un 4,5 dIjo que muy
dIficIl. Las razones serian la falta de tIempo,
el poco acceso a comIda sana, por el trabajo, y
el cansancIo que ste acarrea.
Segun la Encuesta NacIonal de Empleo,
Trabajo, Salud y CalIdad de vIda de los
H$6$05"&/.-, B ,>$./6"6P
@4/%$ VO @SQGVS
PQS1H V6"7$
?4&1612*2 )=014* p
?;,1#%&# 2# S$*,*37 p
B7;/$7;107
trabajadores y trabajadoras (Enets 2009
2010) en relacIon a la realIzacIon de actIvIdad
fisIca o deporte por al menos J0 mInutos a la
semana durante el ultImo mes, el 72,4 de
los trabajadores no habia realIzado deporte
durante los ultImos J0 dias, sIendo las mujeres
las ms sedentarIas.
31 !"#
Salud Laboral
Los trabajadores que no realIzan
actIvIdad fisIca van aumentando con la
edad y con la dIsmInucIon de nIvel de
Ingreso. El nIvel de InactIvIdad fisIca y
deporte va dIsmInuyendo a mayor nIvel
educacIonal.
($.9,0.">/%/6"6 #,-9"&5/6"
Dcuparse de la dIeta y la actIvIdad
fisIca en el lugar de trabajo abre la
posIbIlIdad de mejorar la salud de
los trabajadores, contrIbuIr a una
Imagen posItIva y socIal de la empresa,
aumentar la moral del personal, reducIr
la rotacIon de personal y el absentIsmo
laboral, aumentar la productIvIdad, y
reducIr las ausencIas por enfermedad,
rebajar los costos de la asIstencIa
mdIca y dIsmInuIr las cuotas de los
9*$* _5# #0&*0 41:$*0 %7 01"*% *5;#%&*%27 +70
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#+ 8%&2&4$., >54%-) < '&2$./ 0#* #+
7,3#&167 /$1%41/*+-
( j
seguros de accIdente y dIscapacIdad
de los trabajadores. El lugar de trabajo
est reconocIdo InternacIonalmente
como un marco adecuado para la
promocIon de la salud. Es precIso
garantIzar la posIbIlIdad de adoptar
decIsIones saludables en el lugar
de trabajo y apoyar y promover la
actIvIdad fisIca.
Pruebas cIenticas concluyen que una
dIeta saludable y una actIvIdad fisIca
adecuada, es decIr, alrededor de J0
mInutos de actIvIdad fisIca de IntensIdad
moderada unos cInco dias a la semana,
desempean un papel Importante en la
prevencIon de estas enfermedades.
En Sodexo DnsIde creen que las
empresas pueden ayudar a que sus
trabajadores se motIven y sepan
como llevar una vIda sana. 7eronIque
Cuerra, dIrectora de |arketIng, asegura
que EquIlibrate, el prImer programa
de enfoque multIple que hay en el
pais, busca ofrecerle a las empresas
herramIentas y conocImIentos para que
sus colaboradores empIecen a llevar una
vIda sana: aumentar la productIvIdad,
dIsmInuIr el ausentIsmo y la rotacIon,
y mejorar el resto de los IndIcadores
que afectan a la empresa, ms all
de los dIrectamente relacIonados con
el trabajador como dIsmInuIr masa
corporal, reduccIon de indIces de
hIpertensIon, colesterol, dIabetes, etc.
Cuerra explIca que para fomentar
la actIvIdad fisIca y cortar la rutIna,
con EquIlIbrate se practIcan algunos
deportes, se hace gImnasIa de pausa,
clases de danza, entre otros, con
tal de enfrentar estos problemas
muscuoesqueltIcos de las personas.
Adems busca llegar a sus famIlIas,
porque varIos de los modulos sI el
empleador est de acuerdo- se le
pueden prestar a las famIlIas. Un
ejemplo de ello son las ferIas de salud y
bIenestar, las charlas, talleres teorIcos
prctIcos, entre otros. Se comprobo
que Impacta en los resultados de la
organIzacIon, Incrementando las cIfras
de productIvIdad y reducIendo el
ausentIsmo.
En la percepcIon que tIene la gente
ante la prevencIon y lucha contra el
sedentarIsmo, las empresas son las que
tIenen la peor evaluacIon y al contrarIo,
el gobIerno es el que tIene la ms
alta. Lo Ideal seria que ambos trabajar
alIneados por el mIsmo n: mejorar el
bIenestar de los colaboradores. 0e esta
manera tanto estos, como los dems
entes se vern benecIados.
El gran desafio es generar un cambIo de
mentalIdad que permIta Integrar hbItos
de vIda sana a lo cotIdIano y de forma
permanente.
32 !"# 32 !"#
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S
comIenzos de los aos noventa emerge
una prctIca acadmIca que ha venIdo
jugando un rol cada vez ms relevante dentro
del campo de los estudIos del management,
tanto dentro de las escuelas de negocIos
de Europa y Estados UnIdos, como hoy, en
casI todo el mundo. Los EstudIos CritIcos
del |anagement (C|S en Ingls) apuntan a
cuestIonar y desaar lo que ha sIdo llamado
management tradIcIonal u ortodoxo, en un
Intento por subvertIr su declarada neutralIdad
y su dIstancIamIento de los aspectos socIales y
politIcos de la prctIca de la gestIon.
|arcela |andIola es acadmIca de la UAH
y realIzo su tesIs doctoral en Lancaster
UnIversIty, centro de estudIos superIores
brItnIco vInculado a este tIpo de
pensamIento. Feconoce que su InvestIgacIon
actual, centrada en estudIos de genero y
organIzacIon, tIene como "paraguas teorIco"
los C|S. "Los planteamIentos critIcos que
este desarrollo teorIco Intenta levantar estn
orIentados a confrontar la logIca estrIctamente
comercIal de la gestIon, asi como tambIn sus
formulacIones posItIvIstas del conocImIento,
las que han venIdo hegemonIzando la
dIsemInacIon actual de las prctIcas y el
estudIo del management en todo el mundo,
prevInIendo de este modo, formas alternatIvas
de concebIr las organIzacIones y los negocIos".
El nombre *#2,2?($ @(+(6);)+, -,.%2)4, se
acua tras la dIvulgacIon del lIbro homonImo
publIcado en 1992 por los acadmIcos Hugh
WIllmott y |ats Alvesson. Este ultImo fue
entrevIstado el ao pasado por nuestro medIo.
El texto en cuestIon presento a la audIencIa
acadmIca una serIe de articulos que
recogian una dcada de esfuerzos orIentados
a desarrollar un entendImIento critIco del
management. Todo habia comenzado varIos
aos antes, en 1985 en la ConferencIa anual
del 8aruch College en Nueva York. 0Icha
conferencIa organIzada por TonI TInker,
se llamo 'PerspectIvas CritIcas de AnlIsIs
DrganIzacIonal', donde se presentaron
acercamIentos prelImInares a lo que hoy
se entIende como enfoque critIco para la
gestIon. Luego de la publIcacIon de dIcho
lIbro fundacIonal, los mIsmos acadmIcos
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StudIes (C|S)
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!"#$#%&'Management
33 !"# 33 !"#
organIzaron la prImera conferencIa de C|S,
en |anchester, en nglaterra en 1999, y
desde ese entonces cerca de 500 se reunen
cada dos aos a dIscutIr sus Ideas buscando
la comprensIon y subversIon de cIertas
formas opresIvas y desIguales de la gestIon
y las organIzacIones. "*#2,2?($ @(+(6);)+,
-,.%2)4 abarca un amplIo espectro de 'teorias
critIcas' las que comparten un compromIso
en la IdentIcacIon y la experImentacIon
de espacIos de resIstencIa y alternatIvas al
capItalIsmo domInante, patrIarcal y colonIal",
IndIca |andIola, que es una de los pocos
chIlenos que han partIcIpado en varIas de las
conferencIas cItadas.
Los C|S comenzaron su desarrollo
prIncIpalmente en nglaterra y EscandInavIa,
sIn embargo, su correlato en norteamerIca
posee una hIstorIa de la mIsma data.
LIderados por el mIsmo TonI TInker y Paul
Adler, los acadmIcos norteamerIcanos,
autodenomInados 'crItters', comenzaron su
trabajo organIzados alrededor de un "grupo
de Inters" dentro de la prestIgIosa 5;)#2?(+
5?(%);0 "9 @(+(6);)+,, el que nalmente
fue InvItado a constItuIrse en una dIvIsIon
formal de dIcha prestIgIosa y (tradIcIonal)
asocIacIon. Actualmente la 0IvIsIon C|S es
presIdIda por el brasIlero Alex FarIa de la
FundacIon CetulIo 7argas, de FIo de JaneIro.
Esta corrIente de pensamIento ha Ido
expandIendo su InuencIa durante los ultImos
aos y hoy en dia es posIble encontrar
exponentes del C|S en nuestra LatInoamrIca.
Aun timIdamente se desarrollan esfuerzos
de InvestIgacIon y docencIa en paises como
|xIco, ColombIa, 8rasIl ArgentIna y ChIle
que, aunque aun como esfuerzos aIslados,
buscan levantar contrIbucIones alternatIvas
a la concepcIon tradIcIonal de los negocIos
rescatando las prctIcas propIas de nuestra
tradIcIon hIstorIco cultural.
"Eduardo barra Colados es un caso unIco,
desarrollo su pensamIento tratando de
construIr teoria desde la realIdad mexIcana y
latInoamerIcana. Su enfoque coIncIdIo con los
supuestos de C|S, sIn embargo, no crecIo bajo
ese alero. En ese sentIdo, cobra ms realce y
vIgencIa su sIngular pensamIento. Su muerte
afecta a todos quIenes nos preocupamos
por comprender mejor el mundo de las
organIzacIones y el trabajo". 0edIcaremos
este prImer dossIer de *#2,2?($ @(+(6);)+,
-,.%2)4, al acadmIco mexIcano, Eduardo
barra Colados (1957 - 201J).
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C"%%$#/6, $0 -"B, 6$ 2ZYi
GnvestIgando sobre pensadores
de management con Impronta
latInoamerIcana y con un
pensamIento orIgInal y de
Impacto global, llegamos hasta
el acadmIco de la Unam de
|xIco, Eduardo barra Colados
(EC). Lo contactamos via maIl a
nes del 2012 y acordamos que
trabajaria sobre un cuestIonarIo
envIado por (= Q"0"+$-$05,
que buscaba la reexIon de un
destacado representante de la
teoria de la organIzacIon y, en
partIcular, quIz el ms Importante
pensador de management critIco
en LatInoamrIca. Luego de un
Interesante IntercambIo de maIl,
se produjo un sIlencIo que nos
desconcerto. Cuatro meses despus
nos contacto por maIl AnglIca
8uendia, CoordInadora Ceneral del
LaboratorIo de AnlIsIs nstItucIonal
del SIstema UnIversItarIo
|exIcano (LaIsum) y la ms
cercana colaboradora, quIen nos
comunIco que la InterrupcIon de
la comunIcacIon se produjo por el
lamentable fallecImIento del barra
Colados, a manos de un cncer
fulmInante.
Este epIsodIo motIvo la decIsIon
edItorIal de abrIr una seccIon de
estudIos crItIcos de management,
dedIcado al pensamIento de
este acadmIco que murIo en la
cuspIde de su carrera a los 56 aos
nK="5#%70o
34 !"#
(1957 - 201J) . El texto a contInuacIon se construyo con la colaboracIon
de AnglIca 8uendia y son extractos de un documento que preparo
especIalmente para nosotros y que pueden encontrar en su versIon
completa, en nuestra pgIna web.
"La sIstematIcIdad y rIgor de su trabajo de aproxImadamente J0
aos dan cuenta de ello. Con una obra de ms de un centenar de
publIcacIones, entre lIbros, capitulos, articulos y reseas critIcas, tanto
en |xIco, como en el mbIto InternacIonal, Eduardo barra puede
denIrse como el Icono de los estudIos organIzacIonales de AmrIca
LatIna".
"El prImer perIodo puede ubIcarse en el InIcIo de la carrera de
Eduardo barra y su clara preocupacIon por contrIbuIr al estudIo de las
organIzacIones en |xIco, rechazando categorIcamente la pertInencIa
de hacerlo via modelos teorIcos generados en otros contextos,
especIalmente aquellos de orden angloeurocntrIco".
"|Ito y poder en las organIzacIones: un anlIsIs critIco de la
')"#A( %) $( B#6(+2C(?2D+., podria consIderarse como la prImer
obra que evIdencIaba una mIrada dIstInta y critIca de los estudIos
organIzacIonales, resaltando el abuso de la racIonalIdad tcnIca como
el eje estructurador de la dIscIplIna admInIstratIva".
"El trabajo posterIor de barra Colado y del grupo de InvestIgadores que
le acompaaron en esta tarea, habria de centrarse en desenmaraar,
bajo una reexIon rIgurosa, la complejIdad organIzacIonal como una
forma de artIculacIon del hombre, la organIzacIon y la socIedad.".
". el trabajo acumulado hasta ese momento habia permItIdo a l y a
su grupo de InvestIgacIon, avanzar en el estudIo de las organIzacIones
y construIr una orIgInal propuesta teorIca para el estudIo de las
organIzacIones, el anlIsIs estratgIco de las organIzacIones, enfoque
general derIvado de proyectos anterIores que permIte clarIcar los
fundamentos epIstemologIcos y metodologIcos para el estudIo de la
realIdad organIzacIonal de muy dIversos sectores en |xIco".
Eduardo barra Colados.
nK="5#%70o
"PartIcularmente, el trabajo de Eduardo se centro en el anlIsIs
de la problemtIca de la modernIzacIon de la educacIon superIor
y la cIencIa en |xIco,. En 199J se publIco una de las obras
ms consultada en el estudIo de la educacIon superIor desde la
perspectIva organIzacIonal, =( .+2<)#42%(% (+,) )$ )4/)E" %) $(
)F?)$)+?2(G 7+E.)6"4 "#6(+2C(?2"+($)4."
". en el ao 2001. habria de publIcar su lIbro magno, =(
.+2<)#42%(% )+ @HF2?" 1"0I 6.J)#+(;)+,($2%(% 0 ;"%)#+2C(?2D+.
Tal aproxImacIon recupera aportes dIversos de la ')"#A( %) $(
B#6(+2C(?2D+, y se apoya en una lectura cuIdadosa de los textos
epIstemologIcos de Edgar |orIn, y en las propuestas InterpretatIvas
formuladas por |Ichel Foucault en torno al saber, el poder y la
constItucIon de la subjetIvIdad".
"Adems de su obra escrIta, el trabajo de Eduardo se ha
materIalIzado en la constItucIon de varIos grupos de InvestIgacIon
dedIcados a los estudIos organIzacIonales y de la educacIon
superIor y la unIversIdad, tanto en |xIco, como en el mundo".
"Como el mIsmo sealaba, contrastar las realIdades emergentes
de los paises del sur, con el modelo "unIversal/unIco"
representado por los paises del norte, solo ha contrIbuIdo a que los
InvestIgadores consIderen que todo aquello que no responde a esos
modelos, puede denIrse como fracaso, dIstorsIones, dIsfuncIones
y consecuencIas no deseadas, derIvadas de los procesos de
modernIzacIon".
"La obra de Eduardo ha sIdo referente para quIenes apostamos a
los estudIos organIzacIonales desde una perspectIva critIca, para
quIenes estamos convencIdos que "desde las orIllas" podemos
construIr nuestra propIas explIcacIones de una realIdad socIalmente
construIda no solo en |xIco, sIno en AmrIca LatIna. Por ello su
trascendencIa ha de rebasar tIempo y espacIo. Corresponde ahora
a quIenes de momento seguImos aqui, dar contInuIdad a una obra
de amplIa envergadura, rIgor teorIco y orIgInalIdad IncuestIonable".
!"#$#%&'Management
35 !"#
Estratgica inversin en
/)I#%), 03<)'6
97$ 21"')'76 [6H6,).
21$#4&7$ %*417%*+ @%*4*/ B*/*41&*41H%
S travs de cuatro fases que
ImplIcan la puesta en marcha de
un Intenso proceso de anlIsIs,
nacap desarrolla exItosas
consultorias que IdentIcan
y evaluan las competencIas
Instaladas en los cargos al
InterIor de las empresas,
determInando con ello dIversos
planes de formacIon del capItal
humano. Actualmente, las
compaias enfatIzan la valoracIon
de las personas, generando
capacItacIones pertInentes, de
calIdad y alIneadas a la propuesta
de valor. Este proceso demuestra
ser altamente ecIente en reas
tan dIversas como construccIon,
telecomunIcacIones, gastronomia,
electrIcIdad, procesos
IndustrIales, mecnIca y mIneria.
Con esta dInmIca, entregamos un
estratgIco servIcIo cuyas etapas
ImplIcan el levantamIento de
perles ocupacIonales, un dIseo
de Instrumentos de evaluacIon de
competencIas, la IdentIcacIon
de brechas y una propuesta de
formacIon por cargos.
nacap tIene la capacIdad para
atender todos los sectores
economIcos del pais, con un foco
prIncIpal en cargos operatIvos,
supervIsores y jefaturas.
0ependIendo del numero de
cargos, colaboradores y la
dIstrIbucIon geogrca en la
que se encuentren, entre otros
factores, las consultorias ImplIcan
unos dos a tres meses de duracIon.
Las evaluacIones que nos
hacen las empresas son
permanentemente muy posItIvas,
ya que se logra determInar un
plan de formacIon efectIvo para
los requerImIentos exIstentes,
utIlIzando bIen los recursos
nancIeros. Y es que el modelo
aplIcado ImplIca un trabajo
conjunto entre nacap y la
empresa, consIderando todas las
perspectIvas Involucradas en una
tarea corporatIva. Se levantan
las competencIas asocIadas a
un perl de cargo, reunIndose
con los trabajadores que ocupan
dIchas posIcIones, sus jefaturas
de nIvel b y sus clIentes Internos
o externos a n de determInar
las tareas critIcas de cada
competencIa. Este enfoque
facIlIta el posterIor proceso de
enseanza aprendIzaje que aplIca
nacap conocIdo como Aprender
HacIendo.
Voz de Consultor
36 !"#
EVENTOS RH
Eventos FH| K8%/, 2ZYi
*/0[ =8-"0,
0esafios FH en el &$5"/%
;l 25 de julIo junto con LInk Humano reunImos
a los gerentes FH del retaIl para conversar y
dIscutIr las problemtIcas y desafios de hoy en
el sector. Tras tocar varIos temas, llegaron al
acuerdo de establecer encuentros para hablar
de relacIones laborales, el escenarIo actual y
futuro respecto a las normatIvas, adems de
las negocIacIones colectIvas y la reputacIon
corporatIva. AsImIsmo se decIdIo llevar a cabo
proyectos en conjunto como una certIcacIon
laboral. Contamos con SergIo 0Ittborn,
SodImac; Sara Narbona, Corona; Fubn
Sepulveda, FIpley; DlIvIa 8rIto, La Polar; Jorge
Cabezon, Cencosud; Jorge Alvarez, Cencosud;
LIsa Pacholec, A8C0In.
;l Hotel FItz fue el encargado de recIbIrnos en esta oportunIdad, en
donde ms de 20 gerentes y personas del rea FH partIcIparon de este
evento apoyado por nacap y lIderado por Foberto Jana, gerente FH de
Dracle, quIen expuso sobre el desarrollo de una cultura organIzacIonal
potente y las claves a la hora de tener una gestIon de personas de clase
mundIal. Algunas de las empresas que asIstIeron el mIrcoles J1 de julIo
al desayuno fueron: 8ago, 8C, CementatIon, AngloAmerIcan, cafal,
Anasac, |athIesen.
G0"#"9
T4,aT4,P
La tecnologia al servIcIo de FH:: mIto o realIdad
37 !"#
Gerentes RH
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de las
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Intereses y
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Por ;6+"& b"8.$% ;%/j"+"&"B,
profesor departamento admInIstracIon, FEN,
UnIversIdad de ChIle.
_Cuntas veces el despIdo de
algunas personas no ha motIvado
entre el personal restante una
lectura dIstInta de la causa que
orIgIno la medIda: "TuvImos que
despedIr a fulanIto por un mal
desempeo", sIn embargo al
momento de Irse nadIe comprendIo
el porqu alguIen tan bIen
conceptuado fue despedIdo. En
otra organIzacIon paso lo mIsmo
sobre una accIon posItIva, la
gerencIa decIdIo entregar un bono
asocIado al InIcIo de un nuevo
ao productIvo pero el personal
lo entendIo como producto de la
lucha del sIndIcato, que en este
caso no habia tenIdo que ver.
Como es posIble que se produzcan
este nIvel de malentendIdos: En
muchas ocasIones la excesIva
orIentacIon al resultado, es decIr
a resolver los problemas, provoca
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que se descuIden las seales
que se estn entregando a la
organIzacIon y que sern leidas
por todos, sobre la base de lo
cual Interpretarn y entregarn
sIgnIcados.
La IntelIgencIa colectIva se
construye sobre un conocImIento
compartIdo de lo que funcIona y lo
que no, lo que es bueno o es malo
en una organIzacIon. Cuando los
lideres y las autorIdades pIerden
de vIsta la forma en que los hechos
sern leidos, y por tanto cules
son los mensajes clave y la forma
en que necesItamos envIarlos, la
cultura se vuelve un accIdente,
una consecuencIa InvoluntarIa de
las multIples InterpretacIones.
Dtra responsabIlIdad de la
autorIdad y de los lideres es
asegurarse que tanto en los casos
de xIto como de fracaso el
colectIvo comprenda qu accIones
puso cada parte y como se
entrelazan entre si para provocar
el resultado posItIvo o el efecto
negatIvo. |s all del foco del
feedback IndIvIdual, sIgnIca poner
el acento en mostrar "maneras
de jugar colectIvas" que sean
generadoras de xIto.
A menudo se habla de sacar
aprendIzaje de lo que hIcImos
bIen o mal. 0esde la perspectIva
de la IntelIgencIa colectIva, no se
reere solo a analIzar los hechos
nI las accIones de las personas por
separado, sIno el actuar colectIvo
y la dInmIca que esta provoco.
|s que la busqueda de culpable,
es necesarIa la IdentIcacIon de
las dInmIcas en las cuales caemos
como grupo u organIzacIon que
no son productIvas o que ImpIden
lograr el xIto esperado. Es
"subIrse al balcon" en grupo.
Esto genera mucho mayor nIvel
de (??".+,(J2$2,0 o sentIdo de
responsabIlIdad por los temas de
cada persona. En un mundo tan de
redes, tan abIerto y publIco como
es hoy, donde el conocImIento est
tan dIsponIble, crear IntelIgencIa
compartIda es actIvar un musculo
muy valIoso, por cIerto, dIficIl de
copIar.
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Opinin Experta
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