RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic
Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Latam. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas Latam. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. JULIO 2013 CHILE Edicin 69 Ao 9 Servicio al Cliente: 562.28486537 www.rhmanagement.cl Los Militares 5620 :: Ocina 917 :: Las Condes :: 562.28480664 :: Santiago de Chile Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management. Sguenos! ALIADOS ESTRATGICOS: 3 .CL Inc. Editorial EQUIPO EDITORIAL RHM: Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement. cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@ rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodistas: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) e Ignacia Siz (ignaciasaiz@rhmanagement.cl). Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Diseo y diagramacin: Cristin Gonzlez. Correccin de textos: Edison Prez. Conceptualizacin diseo revista y web Espacio Vital. Product manager: Carlos Meneses (carlosmeneses@ rhmanagement.cl) Suscripciones: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.cl) y Karin Traub (karintraub@rhmanagement.cl) Administracin, nanzas y contabilidad: Oriana Cceres (orianacaceres@rhmanagement.cl) y Patricio Rifo Ovalle. Impresin: Maval Chile. Asesor legal y en gestin de comunidades: Cristin Miquel. Representante legal: Patricio Rifo. C uando nos planteamos investigar sobre el tema principal, dejamos pasar un buen tiempo hasta que concretamos la decisin. Es uno de esos temas que aparecen siempre, pero que para abordarlo hay que dejarlo fraguar. Antecedentes son una seccin RH Mujeres, que sin la periodicidad que quisiramos, ha mantenido un espacio dnde bsicamente hemos entrevistado a mujeres que tienen roles destacados en el mbito laboral. Una vez terminado el especial, nos queda la sensacin de que avanzamos, pero a la vez, creemos que falta mucho. Nadie discute que la situacin laboral de la mujer hoy tiene ms visibilidad pblica y, de hecho, eso trajo aparejado muchas mejoras en trminos de inclusin y equidad. Trabajar hoy para una mujer es sustancialmente mejor que antes. El enfoque de gnero, incluido a travs de la entrevista a Alejandro Varas, invita a cuestionar los modos en que entendemos el trabajo y el cmo ese entendimiento redunda en prcticas cotidianas que segregan a diferentes sujetos, no slo a las mujeres. Quisimos incluir la entrevista a Marta Montaldo, educadora inquieta por el tema del apego materno, que cuestion permanentemente su ejercicio profesional. Lleg al psicoanlisis, especcamente al pensamiento de Winnicott, y en l encontr las respuestas que buscaba. Escribi Dnde ests mam? y se gan el reconocimiento de especialistas. Montaldo nos seala que la funcin de la madre es insustituible y que si una sociedad quiere tener estndares sociales sanos, debe preocuparse del costo que estn pagando los nios por el alejamiento de la madre dentro de sus primeros dos aos de vida. La entrevista es una interpelacin directa a la gestin de RH, al mundo del trabajo y a la sociedad que estamos construyendo. E D c r (n R (i Il D te E La mujer y el desafo de la inclusin Entre la complementariedad (columna de Mara Jos Bosch) y la corresposabilidad (columna de Mar Gaya), tenemos un mundo interesante. Bosch plantea que la combinacin de liderazgos femeninos y masculinos favorece a las organizaciones, considerando las diferencias entre ambos, se pueden complementar. La corresponsabilidad, trazada por nuestra colaboradora en Espaa (Mar Gaya), entrega un concepto que intenta superar la conciliacin, ya que coloca el espacio familiar como condicin de igualdad. Esto implica para los hombres el desafo de compartir responsabilidades domsticas, de cuidado familiar y de crianza. Las polticas de igualdad no son para las mujeres, son acciones para la sociedad, asegura Maya en su columna. El tema de la mujer es un buen ejemplo de la magnitud de los cambios que enfrentamos. Cualquier poltica, estrategia o acciones estn determinadas por un cambio de visin. Necesitamos recuperar paradigmas que recobren la centralidad de lo humano primero y que se enriquezca con las diferencias de gnero, culturales, raciales y todos aquellos aspectos que coloque las diferencias en un horizonte de ms inclusin y equidad. Hay que dejar atrs la mirada que pone en la diferencia la justicacin para excluir, para segregar. Desde una cultura radicalmente humanista, debemos transformar la gestin de las organizaciones en una experiencia no slo productiva, sino en la expresin de un espacio de libertad y un ejemplo para la convivencia. La empresa no debiera escapar a un ideal de socializacin, por lo que no slo las mujeres debieran recuperar su dignidad y gozar de oportunidades igualitarias frente a los hombres. El desafo es grande y la creciente incorporacin de las mujeres al mundo del trabajo es una gran oportunidad de aportar con el ejemplo para la construccin de una sociedad mejor. RHM N69 ok maval.indd 3 22-07-13 15:06 CONSEJO CONSULTIVO RHM: Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, presidente ejecutivo Otic Proforma. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Latam. Pablo Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards. Emilio del Real, vicepresidente personas Latam. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de felicidad BancoEstado Microempresas, BEME. Miguel Ropert, presidente CERH Chile. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile. Felipe Straub, gerente RH Entel Chile. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV. JULIO 2013 CHILE Edicin 69 Ao 9 Servicio al Cliente: 562.28486537 www.rhmanagement.cl Los Militares 5620 :: Ocina 917 :: Las Condes :: 562.28480664 :: Santiago de Chile Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management. Sguenos! ALIADOS ESTRATGICOS: 3 .CL Inc. Editorial EQUIPO EDITORIAL RHM: Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement. cl). Editor general: Hugolino Gonzlez (hugolinogonzalez@ rhmanagement.cl). Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodistas: Carolina Rojas (carolinarojas@rhmanagement.cl) e Ignacia Siz (ignaciasaiz@rhmanagement.cl). Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Diseo y diagramacin: Cristin Gonzlez. Correccin de textos: Edison Prez. Conceptualizacin diseo revista y web Espacio Vital. Product manager: Carlos Meneses (carlosmeneses@ rhmanagement.cl) Suscripciones: Francisco Valds (franciscovaldes@rhmanagement.cl) y Karin Traub (karintraub@rhmanagement.cl) Administracin, nanzas y contabilidad: Oriana Cceres (orianacaceres@rhmanagement.cl) y Patricio Rifo Ovalle. Impresin: Maval Chile. Asesor legal y en gestin de comunidades: Cristin Miquel. Representante legal: Patricio Rifo. C uando nos planteamos investigar sobre el tema principal, dejamos pasar un buen tiempo hasta que concretamos la decisin. Es uno de esos temas que aparecen siempre, pero que para abordarlo hay que dejarlo fraguar. Antecedentes son una seccin RH Mujeres, que sin la periodicidad que quisiramos, ha mantenido un espacio dnde bsicamente hemos entrevistado a mujeres que tienen roles destacados en el mbito laboral. Una vez terminado el especial, nos queda la sensacin de que avanzamos, pero a la vez, creemos que falta mucho. Nadie discute que la situacin laboral de la mujer hoy tiene ms visibilidad pblica y, de hecho, eso trajo aparejado muchas mejoras en trminos de inclusin y equidad. Trabajar hoy para una mujer es sustancialmente mejor que antes. El enfoque de gnero, incluido a travs de la entrevista a Alejandro Varas, invita a cuestionar los modos en que entendemos el trabajo y el cmo ese entendimiento redunda en prcticas cotidianas que segregan a diferentes sujetos, no slo a las mujeres. Quisimos incluir la entrevista a Marta Montaldo, educadora inquieta por el tema del apego materno, que cuestion permanentemente su ejercicio profesional. Lleg al psicoanlisis, especcamente al pensamiento de Winnicott, y en l encontr las respuestas que buscaba. Escribi Dnde ests mam? y se gan el reconocimiento de especialistas. Montaldo nos seala que la funcin de la madre es insustituible y que si una sociedad quiere tener estndares sociales sanos, debe preocuparse del costo que estn pagando los nios por el alejamiento de la madre dentro de sus primeros dos aos de vida. La entrevista es una interpelacin directa a la gestin de RH, al mundo del trabajo y a la sociedad que estamos construyendo. E D c r (n R (i Il D te E La mujer y el desafo de la inclusin Entre la complementariedad (columna de Mara Jos Bosch) y la corresposabilidad (columna de Mar Gaya), tenemos un mundo interesante. Bosch plantea que la combinacin de liderazgos femeninos y masculinos favorece a las organizaciones, considerando las diferencias entre ambos, se pueden complementar. La corresponsabilidad, trazada por nuestra colaboradora en Espaa (Mar Gaya), entrega un concepto que intenta superar la conciliacin, ya que coloca el espacio familiar como condicin de igualdad. Esto implica para los hombres el desafo de compartir responsabilidades domsticas, de cuidado familiar y de crianza. Las polticas de igualdad no son para las mujeres, son acciones para la sociedad, asegura Maya en su columna. El tema de la mujer es un buen ejemplo de la magnitud de los cambios que enfrentamos. Cualquier poltica, estrategia o acciones estn determinadas por un cambio de visin. Necesitamos recuperar paradigmas que recobren la centralidad de lo humano primero y que se enriquezca con las diferencias de gnero, culturales, raciales y todos aquellos aspectos que coloque las diferencias en un horizonte de ms inclusin y equidad. Hay que dejar atrs la mirada que pone en la diferencia la justicacin para excluir, para segregar. Desde una cultura radicalmente humanista, debemos transformar la gestin de las organizaciones en una experiencia no slo productiva, sino en la expresin de un espacio de libertad y un ejemplo para la convivencia. La empresa no debiera escapar a un ideal de socializacin, por lo que no slo las mujeres debieran recuperar su dignidad y gozar de oportunidades igualitarias frente a los hombres. El desafo es grande y la creciente incorporacin de las mujeres al mundo del trabajo es una gran oportunidad de aportar con el ejemplo para la construccin de una sociedad mejor. RHM N69 ok maval.indd 3 22-07-13 15:06 4 .cl RH en movimiento Javiera Parra Alvarez asume como la nueva organizational development manager, para Roche Pharma & Diagnostics. Psicloga Laboral de la Universidad Gabriela Mistral, cuenta con 7 aos y medio de trayectoria laboral en la industria de RH, contando con amplia experiencia en diversas compaas multinacionales y nacionales, en el rubro fnanciero, consultora e industria farmacutica, siendo parte de Grupo BBVA, y Baxter Healthcare, entre otras. Sus reas de experiencia se relacionan con gestin de RH, legislacin laboral, desarrollo de talento, liderazgo, optimizacin de procesos, implementacin de polticas corporativas a nivel local y talent acquisition.
En relacin a su nuevo desafo en Roche, dice que se traduce en continuar construyendo una cultura organizacional con foco en los pacientes y de vivir los valores integridad, coraje y pasin, donde cada individuo desarrolle el mximo de su potencial en un ambiente de confanza, transparencia y honestidad. El desarrollo de lderes y generar una cultura de alto desempeo seguir siendo foco de Roche en los prximos aos, de manera que se favorezca su posicionamiento como una gran empresa para trabajar" ara Gabriela Ugalde Romagnoli es la nueva gerente RH de CMR Falabella. Psicloga y MBA de la Universidad Catlica de Chile, posee adems un diplomado en direccin de RH y en marketing research. Tiene 13 aos de experiencia en RH y 10 en el rea de marketing. Durante su trayectoria laboral logr conocimientos en compensaciones, seleccin de personal, creacin y planifcacin del rea de comunicaciones, investigacin de mercado y calidad de servicio. Se desempe en la banca y consumo masivo, y recientemente ocupaba el cargo de Compensations & Benefts Manager en Nestl para la Regin Andina.
Con la idea de potenciar el rea, cuenta que le es muy atractivo que cerca del 75 por ciento de los colaboradores sean mujeres, pues podr realizar una gestin que potencia la labor femenina, gran parte de este grupo son jefas de hogar y uno de los desafos es generar condiciones que les permita equilibrar su vida personal y laboral. Necesitamos Mara Gabriela Ugalde Potencia femenina Javiera Parra Alvarez Apoyar la cultura organizacional crear un ambiente para que desarrollen su labor motivadas para cumplir los objetivos del negocio, ya que principalmente componen nuestra fuerza de ventas y tenemos que fortalecer su relacin con el pblico, afrma.
Por otro lado, dice que el grupo de jvenes profesionales es un gran desafo, pues son exigentes y quieren aportar. Esto se facilita porque la cultura CMR empodera mucho a sus colaboradores, les ofrece posibilidades de hacer, de implementar y de ejecutar, y eso es tremendamente gratifcante para la gente. 5 .cl 5 .cl Mathiesen es una empresa con ms de 70 aos de trayectoria, siendo uno de los ms importantes proveedores de insumos y materias primas para la industria. Sin embargo, hace un tiempo nos planteamos la necesidad de gestionar un cambio, que inclua el impulsar una transformacin desde el punto de vista de nuestra cultura y estructura organizacional. En qu sentido? Si queramos seguir creciendo sostenidamente y mantener nuestro posicionamiento y la rentabilidad esperada, necesitbamos replantearnos. Miramos nuestra estrategia y cultura y nos dimos cuenta que debamos poner foco en generar prcticas de efciencia organizacional, llevando a cabo un proceso de planifcacin estratgica, revisamos nuestra visin, misin, valores y defnimos los objetivos a tres y cinco aos y los conceptos y planes a llevar a cabo. En el pasado si bien tenamos presencia en la regin, seguamos funcionando como empresa familiar, muy centralizada, donde la comunicacin se generaba y defna a nivel corporativo y escasamente bajaba o se comparta al resto y, por eso, haba poco empoderamiento desde las gerencias. Cada pas del grupo funcionaba como una repblica independiente y eso no se condice en una empresa global. Cualquier compaa que crece, y que quiere ser sostenible en el tiempo, necesita tener procesos, reglas y ciertos parmetros y prcticas comunes en todos los pases. Lo primero que hicimos fue rescatar todos aquellos conceptos y smbolos que tenamos en trminos culturales y que nos haban hecho ser exitosos y al mismo tiempo, defnir los aspectos que queramos modifcar. Uno de los principales compromisos fue empoderar a las gerencias en el rol de liderazgo con sus equipos de trabajo, teniendo la frme conciencia de la importancia y el efecto que tienen en sus colaboradores. As tambin, potenciarlos en la defnicin de las estrategias de la compaa. Este ha sido un cambio signifcativo, que nos ha tomado un par de aos, pero hoy comenzamos a ver los frutos. Nuestra gestin del cambio ha pasado fuertemente por el tema de la comunicacin, generando esfuerzos y una serie de actividades para que todos quienes formamos parte de Mathiesen entendamos en qu estamos como empresa y conozcamos con claridad hacia dnde vamos, por qu estamos haciendo estos cambios y por qu es importante hacerlo. Otro tema que venimos trabajando es realizar acciones que nos permitan pasar de un estado donde priman las voluntades individuales a generar una cultura donde prime lo colectivo; para esto hemos buscado el apoyo y compromiso con esta gestin del cambio de lderes informales dentro de la organizacin, colaboradores que no necesariamente tienen un rol gerencial, pero s una infuencia importante en los equipos de trabajo y a travs de ellos, ir reforzando la conciencia y necesidad de sacarnos los paradigmas que nos limitaban a buscar nuevas maneras de lograr los resultados. Rescatar el valor de las personas que forman parte de la empresa ha sido primordial. Sin ellas no tendramos el xito que hoy tenemos. Parte de lo que quisimos mantener como cultura signifcaba seguir cuidando a nuestros colaboradores; de esta forma defnimos ciertas prcticas que nos permitieron acercar los niveles organizacionales, conocer y entender a las personas. Lo anterior, se ha traducido en una baja rotacin, inferior al 4% en nuestros cargos crticos. Hemos escuchado mucho a nuestra gente, fortaleciendo los temas de clima organizacional, desarrollando planes concretos, lo que ha tenido un impacto importante desde el punto de vista de la cultura. Finalmente, una de nuestras mximas ha sido el ser consecuentes. Ms que hacer promesas, hemos actuado en consecuencia. Por Viviana Camaggi, gerente corporativo RH Mathiesen El valor de gestionar el cambio 6 .cl E milio estudi psicologa en la Universidad Gabriela Mistral, aunque en sus inicios estara muy alejado de esta formacin. En algn momento pens dedicarse al rea clnica de la carrera, pero yo era muy inquieto para trabajar dentro de una consulta, cuenta. A principios de los 90 le regalaron un auto Daihatsu Max Cuore, que l vendi por una razn simple: quera tener plata para los fnes de semana. As comenz un negocio de compraventa que durara cinco aos. Primero, junto a su hermano de forma muy informal compraban y vendan autos los fnes de semana, luego administraron una compraventa de Avenida Francisco Bilbao no les pagaban, pero los dejaban vender sus autos, y ms tarde formaron una sociedad con la ayuda de un primo. Nos fue mucho mejor de lo que habamos pensado, recuerda. Pero Emilio haba dejado de lado su carrera profesional. Tena la compraventa, me iba sper bien, pero tena que hacer mi prctica, cuenta. Empec a cachar que la compraventa era una buena pega, pero que no poda perder la carrera. Y entonces dej el negocio de autos, hizo su prctica en el Banco de Santiago y ms tarde comenz un negocio de consultora. 24 horas antes de que Latam cumpliera un ao como grupo, Emilio del Real, vicepresidente de RH del grupo, nos recibi en su ofcina en Las Condes. Con una privilegiada vista hacia la cordillera, conversamos acerca de su trayectoria profesional, su visin sobre RH en Chile y sus proyecciones a futuro. Emilio del Real, vicepresidente RH de Latam: En RH tienes que ser gato y perro a la vez 7 .cl Entrevista en B Sguenos! En 1997 comenz a buscar trabajo dentro de una organizacin, porque en la consultora era sper difcil ganarse las lucas, as de simple, explica, y cuenta que ms tarde entendi que para ser consultor tienes que tener aos de carrera, y yo era un cabro de 28 aos que no saba nada. Por esos das Emilio ya estaba casado y tena 2 hijos. Agarr el diario, y apareci un aviso: jefe de capacitacin para Unilever, y postul, cuenta. Una amiga de l le dijo que era imposible que quedara: no haba estudiado en una universidad tradicional, no saba ingls y no tena experiencia. Pero su amiga se equivoc: me fue sper bien, hice todas las pegas, capacitacin, seleccin, desarrollo de talentos, tuve un cargo en Latinoamrica, hasta que llegu a gerente de RH, detalla. Luego de siete aos en Unilever, se dio cuenta de que tena un problema para hacer carrera ah: yo no estaba dispuesto a irme de Chile, explica, porque en 1998 se haba separado y no quera alejarse de sus hijos. Tras varias negativas a puestos en el extranjero, el psiclogo decidi irse y lo llamaron para trabajar en D&S, donde estuvo dos aos como Gerente RH. Fue una experiencia espectacular, me encant el negocio de los supermercados, dice, porque all vives la pega de RH sper viva. Sin embargo, Emilio explica que no se adapt a la cultura de esta empresa, por lo que renunci y, curiosamente, volvi a Unilever a ocupar un cargo en el head quarters de Latinoamrica de la frma, cuyas ofcinas estaban en el Hotel Marriott. Slo alcanz a estar seis meses en ese puesto, porque era muy fome, confesa. Yo agradezco a Unilever, se portaron extraordinario, pero trabajar en un corporativo de una compaa tan grande no era para m, dice. Nunca he tenido mejor calidad de vida que en esa pega: trabajaba en el Marriott, iba al gimnasio a la hora de almuerzo, bajaba al restaurant del hotel y las instalaciones eran espectaculares, asegura, pero me falt ritmo, no tena carne y no me gust nada. El 2005 lo llam un head hunter para contarle que haba una vacante atractiva en LAN, por lo que dej Unilever y se convirti en vicepresidente RH de la aerolnea. Ha sido espectacular, sper distinto, dice Emilio sobre su experiencia. Me encontr con una cultura organizacional con la que me sent muy cmodo, un estilo muy franco, directo y activo, explica, y agrega que LAN es una empresa competitiva y ambiciosa, que busca KWKey words Foucault + Poltica de las Emociones + Control y Resistencia + Deshumanizacin crecer, lo que para l es un espritu agresivo positivo, una cultura que no le tiene miedo a nada, y a eso yo me integr sper bien. Un proceso duro para la gente El sbado 22 de junio, LATAM Airlines Group cumpli un ao tras la fusin entre LAN Chile y la aerolnea brasilera TAM. Horas antes, Emilio conversaba con nosotros sobre el enorme proceso de cambio que han vivido al interior de la compaa. Segn l, contempla dos fases: una personal, de cada persona y su adaptacin, y una organizacional, que es de enfrentar todos juntos los nuevos desafos. Asegura es un proceso duro para la gente, porque donde haba dos personas, deber quedar una que asuma el cargo. Contratamos una empresa externa que nos evalu a todos, y recomend a los dueos de la compaa quines deberan quedar en cada puesto, explica. El VP RH del grupo destaca la rapidez con la que supieron enfrentar el cambio, ya que a tan slo un mes de la fusin tenan la estructura defnida. Asegura que prcticamente no despedimos gente producto de la fusin, sino que quienes se fueron de la compaa fue por razones de desempeo o porque no se adaptaron. Fue una integracin complementaria, no hubo mucho traslape de cargos, explica. Hoy se encuentran en la segunda etapa de la fusin, que es la aceptacin del cambio a nivel organizacional. Estamos haciendo que este esqueleto funcione, dice. RH es como cat-dog Sobre la gestin de personas en Chile, Emilio es categrico: tenemos que hacer esfuerzos para atraer a mejor gente, ms orientados al negocio. l cree que se confunde a RH con un rea de asistencia social, pero que no hay que perderse, pues si bien eso es una parte, la otra es hacer que las compaas sean productivas y estables en el tiempo. l defne su gestin como 100% orientada al negocio. Somos responsables de colaborar a la lnea en que este recurso tan importante funcione bien, dice, y seala que para ello se necesita lo blando y lo duro. Ejemplifca la polaridad de RH comparndola con una animacin infantil llamada Cat- dog, una mezcla entre perro y gato, con dos cabezas. Tienes que ser gato y perro a la vez: frialdad para tomar decisiones y calidez para entender situaciones, dice. RH tiene ese doble juego antagnico: en un minuto puedo darte un puesto, y en otro minuto puedo estar sacando a alguien, sentencia. Soy cero de ciudad Emilio est casado por segunda vez, vive junto a su seora, los tres hijos de l y las tres hijas de ella. Con un caf, refexiona y cuenta que nunca esper trabajar en una empresa. Nunca imagin que iba a ser vicepresidente mundial de una compaa, un ejecutivo viajando, confesa. Y reitera que siempre ha querido ser independiente. Le gusta esquiar tiene un refugio en Chapa Verde, un centro de esqu de Rancagua, y andar en moto. En septiembre me voy a Europa, arriendo moto en Barcelona y me voy a dar una vuelta con unos amigos, cuenta feliz. En 10 aos ms, se ve trabajando en un negocio propio y viviendo en el campo. Me gustan los caballos, las gallinas, los perros, lo verde, asegura. De hecho, tiene una casa en Pirque. Yo soy cero de ciudad, soy cero cemento. Me cargan los tumultos, a pesar de que soy de RH, concluye. 8 .cl Los datos que muestra Chile sobre la salud mental de los trabajadores no son los mejores y adems son insufcientes. Sin duda, se ven sntomas claros de malestar y estrs. Este fue el tema que expuso Alberto Lungentrass, gerente RH de Banco Ita, el da jueves 4 de julio, en el CentroParque, patrocinado por Telefnica y Proforma. Eventos RHM junio 2013 Dilogo RH Telefnica: Salud mental en las organizaciones: el efecto del liderazgo A cargo de Ernesto Estivill, gerente RH de Siemens, el jueves 13 de junio en el Hotel Ritz, evento auspiciado por Sodexo, ms de 15 personas del rea conversaron y refexionaron sobre el que muchas empresas adoptan la gestin del talento como la herramienta para retener y lograr compromisos entre sus colaboradores, pero estos das en que los cambios son vertiginosos y escasean los talentos, esta forma de hacer gestin est en cuestionamiento. Los asistentes al evento conocieron las experiencias y visiones prcticas en esta materia, cules son las fortalezas y debilidades de implementar una de gestin de talentos Gestin del talento en la encrucijada Mujeres RH en un contexto de fuerzas laborales escasas y empoderadas. Las empresas que nos acompaaron fueron: Telefnica, Kupfer, Anasac, EFE, Consalud, BCI, Falabella Retail, Amsa, Data Conversion, EuroAmrica, BNP Paribas Cardif, Tres Montes Luchetti y Echeverra Izquierdo. Vida Profesional Sodexo Hoy muchas empresas estn interesadas en lograr la satisfaccin laboral, un mejor clima o el compromiso de sus colaboradores, pero cules son las razones del deterioro de la salud mental? Los factores culturales y la idiosincrasia que rol juega? Qu tipo de empresa y de management necesitamos para tener lograr una ptima calidad de vida?, fueron algunas de las preguntas planteadas y discutidas por los asistentes. Asistieron Schindler, Cementation, Canon, Arizta, Laboratorios Bag, Codelco, Kupfer, Plus Hunting, EFE, BancoEstado Microempresas, Aasa y HR Group. 9 .cl El trabajo ha cambiado y lo seguir haciendo. De ah que habilidades tales como la comunicacin y la fexibilidad aparezcan con ms frecuencia al defnir el perfl para la bsqueda de un cargo. Las empresas buscan personas no slo con las aptitudes requeridas sino con la actitud de aprender, porque saben que su empresa, as como el mundo, seguir cambiando. De ah que me hiciera tanto sentido esta frase: Help Them Grow or Watch Them Grow, que titula una publicacin en Amazon, porque no basta con que las personas que seleccionamos y que las empresas contratan estn dispuestas a aprender, para retenerlos tambin necesitan jefes dispuestos a formarlos. As como los trabajos, las motivaciones que hoy llevan a elegir y mantenerse en una organizacin han cambiado. Encontrar a las personas adecuadas para un puesto de trabajo no es fcil, ni tampoco es sufciente el prestigio de la Por Rodrigo Snchez G., director ejecutivo HR Bur empresa y la remuneracin que se otorgue. Las personas quieren trabajos que les permitan continuar creciendo y aprender. Necesitan un horizonte. Quieren entender el propsito de lo que hacen y el signifcado que tiene para la organizacin. Quienes solicitan un cargo, valoran que los candidatos sean capaces de trabajar en equipo; de hecho, las personas quieren ser parte de buenos equipos, pero, adems, ser tomados en cuenta y, cuando el equipo obtiene un logro, ser reconocidos tambin individualmente por su aporte a l. No obstante, la experiencia nos dice que son pocos los gerentes o jefes que tienen tiempo y disposicin para apoyarlos en su crecimiento, pese a que es uno de sus roles y tareas esenciales y ms importantes. A modo exculpatorio muchos dicen que en la universidad nunca se les ense a ser jefes. Otros a veces sin darse cuenta- dejan ver Help them Grow or Watch them Go sus propios miedos a que un muy inteligente y avezado subalterno se lo lleve por delante, que les aserruchen el piso, como se dice en buen chileno. Un buen equipo lo construye un buen jefe. Y sin duda, una adecuada seleccin de las personas les sumar ms xito. Aunque no hay una receta segura para retener a los buenos profesionales, guiarlos para que crezcan y se desarrollen dentro de la organizacin es sin duda un muy buen comienzo. La invitacin es preguntarse cmo es uno como jefe, y al solicitar un nuevo colaborador cuestionarse cunto ser capaz de formarlo, motivarlo y promoverlo. Para eso, no se necesitan grandes estructuras, si no que debera nacer de la genuina preocupacin por los otros. El que no lo entienda as, el que no los ayude a crecer tendr que verlos marchar. 10 .cl H oy, tener acceso a una alimentacin adecuada en la jornada laboral debera ser un derecho, pero no es algo que se cumpla con regularidad. Con frecuencia estn ausentes de los programas para mejorar las condiciones de trabajo y seguridad y salud ocupacional. Pero el problema no es slo el acceso a la alimentacin (fsico como temporal) sino, adems, la calidad nutricional de la misma, factor importante en las condiciones de salud de los trabajadores. El estudio Un enfoque integral para mejorar la nutricin en el puesto de trabajo: Un estudio de las empresas chilenas y recomendaciones, llevado a cabo por la OIT a inicios de este ao, y apoyado por Edenred/ Ticket Restaurant y Sodexo, analiza las practicas de alimentacin laboral en Chile y pone sobre la mesa varios temas a desarrollar. De las conclusiones se extrae que existen falencias importantes en el sistema de alimentacin de los trabajadores chilenos: el 39% no recibe ningn benefcio, el 22% no dispone de un lugar para comer, no siempre la limpieza es adecuada, el tiempo para almorzar es insufciente o la calidad de la alimentacin no es ptima. Un 30% de los trabajadores no almuerza regularmente, lo que genera molestias fsicas y psicolgicas (fatiga, dolor de cabeza, desconcentracin, irritabilidad, etc.) y, probablemente, afecta la productividad laboral. El 17% de los trabajadores menores de 30 aos ya presenta alguna patologa crnica asociada a la alimentacin, proporcin que se duplica en los mayores de 40 aos. La mayora de los trabajadores desea disponer de las condiciones y el tiempo necesario para recibir una alimentacin saludable durante la jornada laboral. Un punto interesante que toc el estudio es que las iniciativas que se han realizado en esta rea son limitadas y muchas empresas reconocen que no las han desarrollado por falta de conocimiento, tiempo o ganas, ms que por razones econmicas. La alimentacin en el trabajo no tiene porqu ser considerada un gasto, sino una inversin que reduce costos para el trabajador y la empresa.
Eso s, hay consenso sobre la importancia de A pesar de la relacin existente entre productividad y alimentacin, sta no es fomentada desde las polticas pblicas y para las empresas es vista como un gasto y no como una inversin. KWKey words Empresas Buena alimentacin + Chile Actores sociales Un tema pendiente para Chile Polticas y prcticas sobre alimentacin laboral la alimentacin en el trabajo por sus efectos en la seguridad y salud laboral, y por ende en la productividad. Rinat Ratner, nutricionista y directora del programa Vivir Bien de Sodexo, asegura que hay muchos estudios que han demostrado que una buena alimentacin mejora la concentracin, la velocidad de procesar informacin, la fdelizacin del trabajador, disminuye el nmero de licencias. Pero a pesar de todo esto, el tema de la alimentacin todava no tiene la relevancia que debera tener en la agenda de los diversos actores sociales. El resultado ms interesante para el empleador es que el colaborador siente que mejora el clima laboral, y eso te genera ganas de ir a trabajar, hacer las cosas bien, y por otro lado, ms del 80 por ciento percibe que la organizacin se preocupa ms por l cuando se implementan estos programas, dicen: se estn preocupando por m. Y esto fnalmente, genera fdelizacin. En el escenario actual, de casi pleno empleo, creo que tener a un trabajador contento y fdelizado, vale la pena. Cuando uno trabaja contento, rinde mucho ms, seala Ratner. Sin embargo, son estos mismos actores los que sealan que es difcil cambiar la forma en que se ha venido realizando, a menos de que exista una conciencia, tanto de trabajadores como de empleadores, de las consecuencias de una alimentacin precaria, vinculada con una escasa cultura del autocuidado, con un costo relativamente mayor de la alimentacin ms sana y con la ausencia de polticas pblicas que promuevan una alimentacin saludable en el mundo laboral. Todo esto debera motivar que se promueva, desde cada uno de sus mbitos y entre 11 .cl Salud & calidad ellos a travs del dilogo social, el debate sobre la importancia de la alimentacin y sus consecuencias en la salud y seguridad en el trabajo, en la productividad, en el ambiente laboral y en la calidad de vida de los trabajadores. Con respecto a la promocin de una buena alimentacin en las organizaciones, Carmen Bueno, especialista en Seguridad y Salud en el Trabajo de la OIT, asegura que hay dos pilares fundamentales sobre los que deberan descansar las iniciativas. Primero hay que sensibilizar, educar y proporcionar a los trabajadores la informacin necesaria para hacer buenas elecciones de alimentos y ser proactivos en el cambio de sus hbitos alimenticios. En segundo lugar, generar las condiciones que garanticen el acceso a los alimentos y que incentiven la promocin de una alimentacin saludable en las empresas. No signifca que los empleadores tienen que preocuparse slo por dar almuerzo, sino que adems entregar una buena alimentacin y equilibrada. Una cosa es promocinarla dentro de la organizacin, que sea clara y tenga buena visibilidad, y otra que los trabajadores tomen este tema como algo bueno para su salud. Es importante que entiendan cmo les afecta una buena alimentacin en su rendimiento. Por otro lado, tambin es fundamental que una persona motivada con el tema, salga y encuentre una oferta adecuada. Entonces, nos preocupamos de esto y trabajamos alineados con la red de restaurantes asociados, dice Oliver Drfer, director de marketing, productos e innovacin de Edenred/Ticket Restaurant. Nuestro marco legislativo actual se refere slo al tiempo de descanso para el almuerzo, mnimo de 30 minutos, y a las condiciones higinicas del espacio fsico destinado para tal fn. Slo existe obligacin de entregar alimentacin cuando la faena o lugar de trabajo est alejado del lugar de residencia de los trabajadores, como suele suceder en la minera, construccin o faenas de temporada. Adems que la informacin disponible a nivel nacional sobre la calidad de la alimentacin en el trabajo es muy limitada.
El estudio ha detectado ejemplos de cmo otros pases, a travs de sus gobiernos e instituciones, se han preocupado de la alimentacin de los trabajadores, estableciendo regulaciones e incentivos sobre esta materia. Algunos de ellos son: Brasil, que desde 1976 cuenta con el Programa de Alimentacin a los Trabajadores (PAT); Mxico con la Ley de Ayuda Alimentaria a los Trabajadores (LAAT); Venezuela y la Ley de alimentacin a los trabajadores; Panam con el Programa de Alimentacin para los Trabajadores; y Per con la Ley de prestaciones alimentarias en benefcio de los trabajadores. En todos los casos mencionados anteriormente, los gobiernos crean un marco legal y tributario que incentiva a las empresas a que otorguen alimentacin a sus trabajadores. La especialista de la OIT tiene la certeza que las conversaciones sobre este tema deberan transformarse en acciones claras. A nivel de gobierno, se sugiere que las intervenciones que promueven una alimentacin ms saludable y la vigilancia del cumplimiento de la normativa laboral puedan impulsar tambin el desarrollo de polticas pblicas asociadas a una alimentacin de calidad en el lugar de trabajo. A nivel de los empleadores, es importante que la alimentacin en el trabajo se considere una inversin que proporcionar benefcios para la empresa. Por su parte, los trabajadores debern promover una cultura del autocuidado y la prevencin de riesgos asociados a la alimentacin como un elemento de aprendizaje en las tareas de trabajo y de negociacin de las condiciones laborales. Y desde el mbito acadmico, se recomienda la elaboracin de investigaciones que proporcionen informacin que sustente intervenciones concretas. Drfer cree que en Chile no hay un contexto legal favorable para la alimentacin en el rea laboral. No han habido programas pblicos que prioricen, desarrollen y se preocupen por la alimentacin laboral. El Estado se preocupa por la alimentacin en jardines, de estudiantes secundarios y universitarios, pero cuando entramos al rea laboral no hay ocupacin de estos temas, siendo que hay una relacin entre la productividad del trabajador y una buena alimentacin en el trabajo. Esto trae a la mesa una pregunta, es la alimentacin considerada un derecho o no de los trabajadores? Ese es un tema que todava no est resuelto en Chile, fnaliza. La mayora de los trabajadores desea disponer de las condiciones y el tiempo necesario para recibir una alimentacin saludable durante la jornada laboral. 12 .cl E ntrevistamos a gerencias RH de varias compaas, de distintos rubros. En cuanto a la dotacin de mujeres, en promedio, las empresas participantes en el reportaje arrojan un total de 45% de mujeres y un 55% de hombres. Porcentaje alto en relacin a la realidad nacional. Intentamos detectar prcticas RH orientadas a la mejor insercin femenina al trabajo y quisimos que las gerencias RH nos contaran que estn haciendo al respecto. Denisse Goldebarg, subgerente RH de Falabella asegura que de la misma manera en que hacen estudios para conocer mejor a la mujer cliente, analizan los factores que permiten que las mujeres se sientan ms cmodas en el trabajo. En este sentido, hemos detectado que una de las principales preocupaciones se relaciona con la compatibilidad entre trabajo y maternidad, y es por eso que parte importante de nuestras polticas enfocadas en las mujeres, son en favor de las madres que trabajan. Hace ms de tres aos que implementan polticas especfcas pro mujer entre las que destacan: postnatal paulatino para volver a trabajar, pago 100% del sueldo sobre topes legales en periodo de licencia maternal, creacin de una sala habilitada como lactario para favorecer la prolongacin de la lactancia, jornada especial de 35 horas semanales para mams profesionales con hijos menores a 12 aos, entre otros. Alejandra Espinoza, gerente comercial, operaciones y RH Data Conversion, confesa que su equipo de trabajo hoy es 100% femenino y entiende el posicionar a la mujer en su empresa como un desafo personal. Para mi existe una lucha en poder demostrar que el genero femenino puede En general las compaas entrevistadas abordan medidas de apoyo a la maternidad a travs de fexibilidad laboral y tienen una preocupacin legtima por cualquier forma de discriminacin. claramente ser un ejemplo de liderazgo en nuestra organizacin. Llevar a las mujeres al mismo nivel de los hombres no es una tarea fcil, sobre todo tomando en cuenta que la administracin de la empresa en Chile estaba a cargo solo de hombres. Sin embargo, esta compaa con presencia en Europa y Sudamrica, cuenta con una directora corporativa en Suiza, Annick Littoz. Sergio Angel, gerente RH de Cardif, seala el Grupo BNP Paribas ha suscrito, y promueve activamente, un compromiso con la diversidad que abarca no slo la mirada de gnero, sino tambin involucra combatir cualquier otra fuente de posible discriminacin. Desde la gestin RH procuran promover y respetar el principio de no discriminacin en todas las etapas: seleccin, formacin, desarrollo de carrera, compensaciones, etc. Adems, somos los encargados de transmitir este principio al resto de la organizacin, y en especial a los lderes de los equipos. En cuanto a conciliacin, el ejecutivo destaca una importante oferta de empleo part time, segmento en que el ndice de presencia femenina se elevan a un 75%. Esta fexibilidad permite una mayor conciliacin entre el trabajo y la vida personal, permitindoles incluso en algunos casos estudiar o desarrollarse en reas distintas a las de su ofcio. Marcia Arancibia, gerente RH Canon Chile. La ejecutiva reconoce los enfoques de gnero a pesar de no haberlos trabajado a nivel organizacional. Consultada por polticas especifcas, menciona el permiso para mams con hijos menor de dos aos para retirarse una hora antes, aunque no est en sala cuna. Respecto a las polticas de discriminacin positiva hacia la mujer, Arancibia dice que en general est de acuerdo, porque cree que la mujer (aunque he visto tambin a hombres) tiene con los hijos un rol ms esencial que el hombre y por tanto, debe tener ms facilidades en el trabajo que le permitan compatibilizar mejor su labor de madre. Alejandra Zamorano, gerente RH de Cementation. Afrma que en la minera es cada vez ms importante el tema de la insercin laboral femenina y eso queda demostrado en una agenda intensa de actividades y seminarios relacionados, sobre todo los ltimos aos. Sin embargo, en Cementation KWKey words Felicidad + Curiosidad e Inspiracin + Trascendencia Reportaje principal Gerencias y la discriminacin laboral femenina: Prcticas RH pro mujer 13 .cl no hay distinciones de genero y se benefcia a colaboradores con trabajo remoto, jornada fexible u otra alternativa que se ajuste a las necesidades del empleado y del negocio. Respecto a las polticas de discriminacin positiva seala: Tengo sentimientos encontrados, en particular en lo que sucede en nuestro pas. Que se estn haciendo tantos esfuerzos hoy parar incorporar a la mujer en todos los mbitos laborales y no por la gran conviccin de que somos y hemos sido siempre un tremendo aporte a la humanidad. Qu aportes especfcos de las mujeres identifca en el mbito laboral? Denisse Goldebarg de Falabella: Las mujeres tienen una mirada ms integral, preocupacin por el vnculo y las emociones ms all de los resultados, junto con creatividad e innovacin. Alejandra Espinoza de Data Conversion: En particular las mujeres son ms metdicas en su trabajo tambin aportan conciliando en situaciones de conficto que se puedan generar entre un hombre y una mujer. Marcia Arancibia de Canon: su dedicacin al trabajo y su mayor compromiso con la organizacin. Sergio Angel de Cardif: Entregan un balance natural. Como en todo orden de cosas, hombres y mujeres estn hechos para complementarse y en el trabajo no es la excepcin. En trminos generales, las mujeres aportan una mirada distinta, ms emptica y refexiva. Alejandra Zamorano de Cementation: Desde el punto de vista del clima, la mujer aporta mejor nimo, es ms extrovertida, lo que genera un mejor ambiente laboral. Se atreve ms, aportando ideas ms agresivas, innovadoras, no le teme al ridculo. En el campo productivo, rinde ms en el trabajo y tiene un compromiso sin lmite. Denisse Goldebarg, Falabella. Sergio Angel, Cardif. Alejandra Espinoza, Data Conversion. Marcia Arancibia, Canon. Alejandra Zamorano, Cementation. 14 .cl Techo de cristal, techo de cemento, suelo pegajoso, laberintos o precipicios de cristal, todas ellas teoras interesantes que intentan explicar las difcultades de las mujeres en el mercado laboral y para ocupar cargos de responsabilidad. Ciertamente son muchas las causas y, en mi opinin debe tratarse el asunto de manera holstica. Es sabido que cuando hay que cuidar a un dependiente, sea nio, enfermo, adulto mayor o con alguna discapacidad, la persona que las cuida complica su vida. Cuando se habla de conciliacin siempre se piensa en acciones para que las mujeres, adems de trabajar fuera de casa, puedan hacerlo dentro. Son ellas las que abandonan el mercado laboral, reducen sus jornadas de trabajo o renuncian a promociones por el cuidado de su familia. Cuando voy a las empresas a dar cursos sobre polticas de igualdad de oportunidades siempre explico que stas no son acciones para mujeres. Son acciones para la sociedad. Supone una gran desigualdad de oportunidades el hecho de que los hombres no puedan ejercer de cuidadores de sus seres queridos, as como llevar a cuestas, y en soledad, la mochila de la responsabilidad de mantener una familia. De la misma manera ellas tienen ms difcultades para integrarse, estabilizarse y promocionar, porque las empresas, como claro refejo social, atribuyen a la mujer el papel de cuidadora. Es por esta razn que creo mucho ms apropiado el trmino corresponsabilidad, ya que la conciliacin de la vida laboral y familiar nunca ser una realidad si no la identifcamos con la corresponsabilidad dentro de la familia y de los actores que tienen opcin de facilitar esta conciliacin: empresa, Estado y sociedad en general. Las organizaciones tienen una gran responsabilidad en el cambio de estos roles estereotipados, creando las condiciones para que hombres y mujeres puedan conciliar. La empresa debe ser consciente de los estereotipos que atribuye a hombres y mujeres, trabajar para eliminarlos, pensar en el largo plazo y ser responsables de cmo su manera de gestionar infuye en la construccin del futuro de la sociedad. En Espaa, como en otros pases, llevamos una dcada hablando del tema, pero poco se ha avanzado en este sentido. Los pases escandinavos, donde los permisos de paternidad por nacimiento son obligatorios, parecen indicar un camino. No podemos perder de vista que las necesidades de conciliacin son personales, de manera que la empresa que pretenda cubrir stas con recetas nicas, seguro dejar a alguna persona descontenta. Modalidades como fexibilidad en la entrada y salida, control de horarios de reuniones, teletrabajo, distribucin fexible de horas a lo largo de la semana o incluso polticas de luces apagadas, pueden ser un marco de referencia, pero que se deber adaptar a las necesidades de cada persona. Las polticas de conciliacin deben estar al servicio de las personas y no al revs. En todo caso, an hoy pocos hombres hacen uso de una jornada a tiempo parcial, un permiso parental o utilizan el teletrabajo con este fn, por ello es bsico crear las condiciones para animarlos a que asuman sus responsabilidades familiares. Corresponsabilidad en la conciliacin Por Mar Gaya, psicloga y consultora espaola en polticas de igualdad de oportunidades en el mbito laboral Reportaje principal 15 .cl Reportaje principal A continuacin una seleccin de datos que ilustran la situacin laboral de las mujeres en Chile. Fuentes consultadas: Ocde, direccin del trabajo, Encla, INE y Cepal. Estadsticas de diversas instituciones Fotografa a mujeres y trabajo En el informe Going for Growth 2013 de la OCDE, se recomienda a Chile fortalecer las polticas que fomenten la participacin de la fuerza laboral femenina. Segn el organismo internacional, una mayor tasa de participacin femenina incrementara la oferta laboral y la tasa de empleo, contribuyendo a un mayor crecimiento. Pero el pas ha avanzado. En el ao 2011, se aprob una ley que extenda la licencia por maternidad con goce de sueldo a un mnimo de 24 semanas, ampliando el derecho al permiso de maternidad a los trabajadores con contratos temporales y creando un licencia por paternidad. En el ao los hombres participan con un 5,2%, mientras ellas representan solo el 1,8%. En Chile el 47,8% de las mujeres en edad de trabajar participan en el trabajo remunerado, cifra que aumenta a seis de cada diez mujeres (63,5%), al considerar el tramo etario de entre 20 y 49 aos, correspondiente al segmento de trabajadoras en etapa de crianza. Del total de empresas del universo de la encuesta (79.786), slo un 11,8% tiene 20 o ms mujeres contratadas y, por lo tanto, est obligada a proveer de sala cuna (9.445 empresas). De las 7.092 empresas que tienen trabajadoras con hijos menores de dos aos, el 72,4% proporciona sala cuna, mientras que el 27,6% de las empresas obligadas a hacerlo, incumple la norma. La Encla 2011 incluy, por primera vez, una pregunta respecto del permiso paterno, derecho irrenunciable en que el padre es el exclusivo benefciario. Los resultados indican que, del total de trabajadores, un 2,5% ha hecho uso de este permiso (76.800). Es una seal positiva de redistribucin ms equitativa entre hombres y mujeres respecto al cuidado de los hijos. En relacin a permisos y licencias, un aspecto a destacar es que tratndose de la licencia por enfermedad grave del hijo menor de un ao, es utilizada mayoritariamente por las mujeres (10,4%) en relacin a los hombres (0,1%), lo que demuestra que las responsabilidades familiares, en particular la atencin del hijo enfermo, siguen siendo de las mujeres. En 2011, la Cepal estim la tasa de participacin laboral femenina para Amrica Latina en un 52,8%, varios puntos porcentuales (p.p.) por sobre la tasa observada en el pas. Un informe elaborado por la OCDE en el mismo ao, seal que Chile deba hacer esfuerzos por aumentarla, considerando que estaba muy por debajo del 63% observado en los pases que la integran. Respecto a la situacin laboral de las mujeres ocupadas y las brechas salariales, el INE destaca que las mujeres ocupadas se concentran mayoritariamente en el grupo de trabajadoras no califcadas (27,4% del empleo femenino total), seguido de 25% que corresponde a trabajadoras de los servicios y vendedores de comercios y mercados. Entre las menores brechas salariales, se destaca el grupo ocupacional de empleados de ofcina (28,3%), donde la signifcativa participacin de las mujeres en las tareas asociados a trabajos administrativos como secretarias, recepcionistas, entre otras, explican que los ingresos por sexo tiendan a igualarse. 2012, el Gobierno introdujo subsidios a la contratacin dirigidos a mujeres de bajos ingresos. La dreccin del Trabajo arroja datos concluyentes en dos mbitos: La insercin de las mujeres chilenas al mercado del trabajo es relativamente tarda y una de las ms bajas de Amrica Latina y; las mujeres representan un tercio de la masa laboral (36,2%) y se concentran en empleos de menor califcacin y remuneracin. En qu trabajan? En servicios un 46% (casi el 100% del servicio domstico y un porcentaje importante de los trabajos en los sectores de salud y educacin). En comercio, un 25% (comercios detallista, mayorista, grandes tiendas, malls y supermercados entre otros), son aproximadamente la mitad de trabajadores del sector. El tercer sector ms numeroso es la industria manufacturera con un 11% (principalmente en las industrias textiles, de confeccin y vestuario, de cuero y calzado y en la industria alimenticia). La sptima Encuesta Laboral Direccin del Trabajo (Encla 2011) destaca la insercin laboral femenina de los ltimos aos, aunque la proporcin de empresas feminizadas (aquellas donde ms del 50% de su personal contratado directamente son mujeres), ha permanecido en los mismos niveles de 2008. Esto indica que una de cada cuatro empresas de cinco o ms trabajadores posee una plantilla preponderantemente femenina. Empresas feminizadas: 24,6% y no feminizadas: 75,4%. En cuanto a las remuneraciones, la situacin de las mujeres es desventajosa. El tramo ms bajo de sueldo, menos de $172.000, concentra el 9,2% de mujeres y el 4,8 de hombres. En el tramo de los sueldos mayores, 16 .cl E n las sociedades occidentales actuales el mercado laboral se encuentra fuertemente segregado, vertical y horizontalmente. Mujeres y hombres trabajan en diferentes sectores y en diferentes posiciones, y en general, los hombres ocupan en mayor cantidad los cargos de importancia. La perspectiva de gnero implica analizar la importancia, el signifcado y las consecuencias de lo que es culturalmente defnido como masculino y femenino en las formas de pensar, de sentir, de valorar y de actuar. Una perspectiva de gnero en el trabajo implica el anlisis de las prcticas organizacionales que mantienen la divisin del trabajo entre los sexos, explica el psiclogo, Alejandro Varas. Su aplicabilidad en las organizaciones contribuye develando las contradicciones construidas socialmente en las relaciones de gnero, sobre todo si queremos analizar la discriminacin y la igualdad de oportunidades en el trabajo. Varas es acadmico de la UCV y miembro del colectivo Hecho en Gnero que radica en Valparaso. El enfoque de gnero invita a cuestionar los modos en que entendemos el trabajo y el cmo ese entendimiento redunda en prcticas cotidianas que segregan a diferentes sujetos, no slo a las mujeres. KWKey words Felicidad + Curiosidad e Inspiracin + Trascendencia Reportaje principal Entrevista a Alejandro Varas del colectivo Hecho en Gnero La organizacin est hecha para hombres El psiclogo plantea que hablar de segregacin en este caso, implica dar cuenta que la divisin del trabajo no est basada en los talentos naturales o en la libre eleccin de los individuos. La divisin del trabajo entre ocupaciones femeninas y masculinas sera un elemento vital en la consideracin de la subordinacin de la mujer en el trabajo. Segn el experto, el trabajo de las mujeres ha sido histricamente descrito en relacin a seis tareas que son antes que todo, necesarias para la sobrevivencia de la raza humana y su estilo de vida: Tener los hijos; alimentar y vestir a sus familias; cuidar a los nios, los enfermos, los discapacitados y los viejos; ser responsable de la educacin de los nios y por ltimo, el cuidado de la casa. Gran parte del trabajo remunerado actual de las mujeres sigue ligado a las seis tareas fundamentales. An cuando esas tareas se han profesionalizado, institucionalizado, industrializado y comercializado. Lo anterior ha producido una doble marginalizacin en el trabajo femenino. El especialista plantea que a travs de una segregacin horizontal se crean ghettos que dan cuenta de trabajos de segundo orden, con mas inseguridad y menor prestigio. La otra marginalizacin la denomina tejado de cristal y corresponde a una segregacin vertical que se expresa en minora de mujeres en cargos de responsabilidad. Varas considera que una de las contribuciones ms signifcativas del enfoque de gnero es que descubre a las organizaciones como entidades generizadas y tambin, generizantes. En otras palabras, las organizaciones no son entidades neutrales al gnero si no que ellas mismas sostienen y reproducen prcticas cotidianas que favorecen la inclusin de un determinado tipo de sujeto laboral, ms que otro. Es as que para el modo en que est organizado el trabajo, a saber dedicacin exclusiva de jornada completa y con prioridad por sobre otras actividades sociales e individuales, es el sujeto varn el ms adecuado para ese desempeo. Hablar de inclusin de la mujer al trabajo es creer que hay que hacer algo por las mujeres, como si tuviera una incompatibilidad con lo laboral. Desde el enfoque de gnero se invita a cuestionar los modos en que entendemos el trabajo y el cmo ese entendimiento redunda en prcticas cotidianas que segregan a diferentes sujetos, no slo a las mujeres. 17 .cl Reportaje principal 18 .cl N os cit a su departamento en el barrio de Alcntara. Llegamos a ella por referencias de lectura. Es autora de Dnde ests, mam?, libro de impacto sobre todo de especialistas en psicologa temprana y desarrollo de la primera infancia. Marta Montaldo es educadora de prvulo de la Universidad de Chile y, segn los expertos, su texto es un referente para quienes se interesan en una crtica de las actuales polticas sustentadas en el Sistema de Proteccin a la Infancia, sobre todo, en aquellas relativas a la atencin en las salas cunas. Montaldo, sin ser especialista, logr integrar el pensamiento del destacado psicoanalista ingls, Donald Winnicott, con su experiencia como educadora. Marta nos recibe en su comedor y sobre una mesa de madera coloca una decena de libros repletos de papeles de colores La siguiente entrevista invita a refexionar sobre el costo social de interrumpir el apego materno: una sociedad sana no es ms que la multiplicacin de individuos sanos. que sobresalen y marcan pginas seleccionadas. Intuye que lo suyo es complejo de comprender, y antes de iniciar la conversacin recorre la bibliografa y trata de ordenar, aparentemente, un esquema expositivo. Esto no es fcil, nos dice y confesa que su principal hallazgo fue el haberse encontrado con el pensamiento de Winnicott, que le permiti comprender el fondo del problema que ella evidenci durante el trabajo de 25 aos en el proyecto Gasparn. Los bebs en la sala cuna presentaban siempre melancola, lloraban, no estaban placidos y una vez que se habituaban, se les haca difcil volver con la madre. El psicoanlisis le permiti llegar a la verdad que necesitaba y en Winnicott, encontr la teora que avalaba sus principales conclusiones: las madres son irremplazables; las salas cuna son dainas y el postnatal debiera ser de dos aos. Entre la psicologa, el psicoanlisis y la neurociencia existe un consenso absoluto respecto de que lo que se vive dentro de los dos primeros aos de vida es determinante para el futuro de todas las personas. El beb, sobre todo en sus primeros seis meses, vive en una precariedad psicolgica, en un estado en que no sabe que existe. Habita en un mundo de deseos e impulsos, que sin embargo, an son insufcientes para un proceso de construccin de un Yo, que se diferencia del ambiente que habita. El menor est fusionado con la madre y es ella la que intermedia con el contexto. Ella le presta su matriz psicolgica hasta que su hijo se constituye como un individuo desde el punto de vista psicolgico. El beb mantiene una estructura desorganizada, llena de impulsos. No est consciente de s mismo. Y en estas condiciones se encuentra expuesto a ansiedades tremendamente difciles, explica. Estado de repliegue La educadora seala que es radical que la mam conduzca este proceso, porque es ella la que debe adaptarse cien por ciento a las necesidades del beb. Para eso debe conocerlo y estar entregada a sus demandas. Segn Winnicott, es la madre la que est capacitada porque biolgicamente es la preparada para entrar en un estado de repliegue (concentracin extrema hacia su beb), que comienza en el embarazo y termina cerca de los seis meses KWKey words Felicidad + Curiosidad e Inspiracin + Trascendencia Marta Montaldo, afecta el desarrollo emocional de los nios Dnde ests, mam? 19 .cl Reportaje principal de edad del nio. Son slo ellas las que adquieren una capacidad especial para entender a su hijo. Sin embargo, la vida actual impide que esta funcin radical pueda ser ejercida, indica Montaldo, debido a que la presin social y laboral determina que la madre no est presente como su hijo lo requiere, ya que debe cumplir con otras obligaciones como las profesionales o las sociales. De los cuidados que habla la autora de Dnde ests, mam?; son, en todo caso, sutiles y la mam los hace naturalmente. No necesita instrucciones, sino que lo realiza espontneamente, cuando se cumplen algunas condiciones: entregarse a su hijo por completo y estar sana mentalmente. La idea es evitar el cuidado mecanizado: lavar, mudar, dar pecho, hacer dormir. El beb necesita que su madre decodifque cada una de sus necesidades, siga su ritmo y lo contenga hasta que se d cuenta de que l es otro sujeto. Por ejemplo, acunarlo con cuidado o captar cuando necesita un momento de tranquilidad, y no "Las empresas deben comprender en profundidad la relevancia que tiene para todo trabajador haber tenido una experiencia de apego materno signifcativa". agobiarlo ni sobre estimularlo con sus ansiedades. Si este proceso que describe Montaldo no se produce dentro de los primeros seis meses y por el contrario, tenemos a una madre presionada, que va a dejar apurada a su hijo a la sala cuna, que con suerte lo amamanta, lo recoge a la vuelta del trabajo y lo ve un par de horas al da, entonces el proceso que el nio logre confgurar su identidad sicolgica se quiebra. Y eso produce -segn Montaldo-, todo tipo de trastornos emocionales. A pesar que la experta es tajante en precisar que la madre debiera estar los dos primeros aos con su hijo, reconoce que hay sociedades que han solucionado mejor este tema. Sobre todo en pases europeos donde adems que los pos natal son ms largos, existen enfoques de corresponsabilidad que le otorgan al padre un rol importante en una funcin que no sustituye, pero si colabora. Hay empresas que tambin hacen cosas importantes, al crear salas cunas al interior de sus dependencias que buscan lograr un apego ms all de las necesidades mecnicas del beb. Nos cuenta que est cansada. Dedicada en esta etapa a estar con sus nietos. Escribir el libro fue un hito relevante y espera que las generaciones venideras de educadoras puedan continuar con su trabajo. La crtica de Marta es radical y es categrica en afrmar que gran parte de los males de la sociedad actual que tienen su origen en individuos violentos, incapaces de reconocer el dolor de otros, que sufren distintas enfermedades mentales y que son incapaces de vivir en comunidad, se origina en esta interrupcin que la misma sociedad hace al proceso de apego entre madre e hijo. Marta habla de un paradigma distinto y sin plantear cosas nuevas, obliga a la sociedad en su conjunto a revisar el costo invisible que est pagando por mantener funcionando un mundo que sigue viendo slo una parte del fenmeno, aquella que se preocupa, en el mejor de los caso, por la dimensin laboral de la mujer y que por lo mismo, afecta al desarrollo emocional de los nios. Al Estado le advierte por la necesidad de reevaluar los criterios etarios y las formas de aplicacin de los sistemas educativos implementados en sus programas y a las empresas, que deben comprender en profundidad la relevancia que tiene para todo trabajador haber tenido una experiencia de apego materno signifcativa. Para Montaldo, su pensamiento debe ser comprendido desde la siguiente clave: una sociedad sana no es ms que la multiplicacin de individuos sanos. 20 .cl Reportaje principal Por Claudio Fuchs, socio director Fuchs Consultores Trabajo y liderazgo femenino: desafo RH y organizacional Las organizaciones fueron creadas por hombres para hombres y durante miles de aos de historia en casi todas las culturas, el rol de la mujer fue restringido a la procreacin, el quehacer del hogar y al trabajo duro y mal compensado en el campo. Con el devenir de la revolucin industrial, la mujer se fue integrando a la industria manufacturera y a trabajos montonos y repetitivos. Esto est muy bien ilustrado en la literatura clsica, siendo todava una realidad para millones de mujeres, muchas de las cuales viven en situaciones de cuasi esclavitud y opresin en los pases ms atrasados y bajo el infujo de culturas extremadamente discriminatorias. Un ejemplo que me impact fuertemente fue la reciente lectura de la novela de Khaled Huseini, sobre la vida de la mujer en Afganistn, pas convulsionado por eternas guerras y bajo el dominio de una religin fundamentalista. En los pases desarrollados en relacin a los cuales Chile est en el umbral, el trabajo femenino va a la par con el masculino y se han cumplido a cabalidad las proyecciones de hace ms de dos dcadas del futurlogo John Naisbitt, que destac como una de las grandes megatendencias de la sociedad norteamericana de los aos noventa, el cambio de liderazgo en las organizaciones de todo tipo y con mucha fuerza el liderazgo de la mujer; notorio hoy en las empresas de internet en Silicon Valley, como Google, Facebook, Yahoo y otras, con mujeres en los ms altos cargos ejecutivos. En Estados Unidos las mujeres adems doblan a los hombres en los nuevos emprendimientos. En Chile el empleo femenino ha crecido aceleradamente en lo que va transcurrido del siglo XXI y ms de la mitad de los empleos creados en los ltimos aos son ocupados por mujeres. En los nuevos emprendimientos la incorporacin de mujeres al empleo se acelera an ms. Margaret Wheatley en Liderazgo y la nueva ciencia describe poticamente como el abandono de estructuras permanentes, la proliferacin de equipos temporales, la ocupacin de roles simplifcados y pocas categoras, la circulacin libre de ideas, la apertura al entorno y el uso de redes exigen un nuevo tipo de liderazgo. Este se aleja del mando, control y autoritarismo tan masculinos, para transitar al compromiso, participacin y conexin con la misin, los valores e identidad cultural de la organizacin. Las mujeres parecen ser ms connaturales a este tipo de liderazgo que adquiere mayor notoriedad en empresas relacionadas con la informtica, as como tambin en el comercio y los servicios (salud, educacin y gobierno), en que predominan los llamados trabajadores del conocimiento. La gran mayora de las organizaciones en nuestro medio ya poseen estas caractersticas y requieren crecientemente de un liderazgo ms femenino. Para una gestin efectiva de personas y organizaciones con una masa crtica de mujeres es recomendable la contratacin de ejecutivos que posean las siguientes cualidades: ser maternal, intuitivo-a, preocupado-a por las personas, participativo-a y colaborador-a, responsable, de fuerte compromiso, entregar generosamente los conocimientos, dedicado-a y perseverante, detallista, perfeccionista, simptico-a y preocupado-a por el ambiente fsico y un entorno grato. Estas caractersticas son ms frecuentes en las mujeres lderes y pertenecen a las llamadas competencias blandas, difciles de desarrollar pero son las que pueden hacer la diferencia en el xito de las organizaciones. (las competencias tcnicas son igualmente accesibles a hombres y mujeres). En cuanto a las compensaciones, si bien en trminos generales las mujeres en nuestro pas an tienen una diferencial de 1/3 en sus ingresos, esta se va achicando en la medida en que las primeras acceden a cargos de supervisin y liderazgo. Sus aspiraciones salariales no diferen mucho en cuanto a gnero. Las polticas y prcticas de compensacin tienen que procurar disminuir la brecha salarial, otorgando a las mujeres mayores facilidades como trabajo temporal y part- time y estrategias que integren el mundo del trabajo y el familiar. 21 .cl Hombres y mujeres tienen en comn que son personas y tienen la misma dignidad. Luego, principalmente podemos nombrar diferencias. Algunas de stas son en el mbito biolgico, psicolgico y cognitivo, slo por nombrar algunas. Ser conscientes de esto favorece el trabajo en conjunto, potencindonos en nuestra individualidad y es que las mujeres somos mejores siendo mujeres y no lo somos tanto tratando de imitar a los hombres. Nuestras diferencias ms fciles de distinguir son las biolgicas. Una primera diferencia, es que los hombres son ms fuertes y tienen ms resistencia fsica que las mujeres. Tambin, son ms altos y tienen mayor capacidad torcica. Una diferencia biolgica muy evidente, es que nosotras podemos embarazarnos, mientras que ellos no. Una menos perceptible, pero fundamental, es que nuestros cerebros son distintos. No slo son diferentes fsicamente, sino que tambin funcionan de forma diferente. En el mbito cognitivo tambin podemos encontrar diferencias. Alguna de ellas es que por ejemplo las nias tienden a hablar antes que La importancia de la complementariedad Reportaje principal 21 .cl Por Mara Jos Bosch, PhD., directora Centro Trabajo y Familia Grupo Security, ESE Business School. los nios, mientras que los nios tienen mayor habilidad en ejecutar tareas no verbales. Las mujeres desarrollamos ms fcilmente nuestra motricidad fna, mientras que a los hombres se les da mejor el razonamiento matemtico. En el aspecto afectivo, cuando les damos un objetivo o una tarea a un hombre y a una mujer, ellas tienden a fjarse para quin es la tarea, mientras que ellos se centran en qu es la tarea. Otra diferencia a nivel psicolgico es que las mujeres tendemos a usar ms el hemisferio izquierdo del cerebro, e incluso neurlogos han demostrado que es ms comn que las mujeres sonran en vez que ran. Con todo esto, es normal que desarrollemos estilos de liderazgos diferentes y podamos distinguir un liderazgo femenino diferente al masculino. No es mejor ni peor, sino complementario. El liderazgo femenino se caracteriza por una mayor preocupacin por las personas, tambin por un estilo de negociacin ms abierta. El cerebro de la mujer tiene una estructura que le permite pensar en red, esto hace que tenga una visin ms global y multifuncional, mientras que el hombre est ms pendiente del resultado y se concentra en llegar a la solucin. El liderazgo femenino, tambin se caracteriza por tener una concepcin de poder ms democrtico, por ejemplo, desde nios los hombres tienden a jugar juegos ms competitivos, mientras que las mujeres tienden a juegos ms inclusivos. Combinar liderazgos femeninos y masculinos favorece a las organizaciones. Distintos estudios demuestran que ayudar la complementariedad entre gneros impacta positivamente los indicadores fnancieros de una empresa. Estos resultados se dan a niveles ejecutivos, pero el impacto es an mayor a nivel de gobierno corporativo. Incluso, estudios han confrmado la relacin positiva entre la competitividad de un pas y su nivel de equidad de gnero. Todas estas diferencias no hacen que un gnero sea mejor que el otro, o que haya funciones destinadas exclusivamente para hombres o mujeres. Lo fantstico de todas estas diferencias, es que somos complementarios. Como somos distintos, cuando trabajamos juntos podemos tomar mejores decisiones, evaluar mejor las alternativas, aprender del otro y buscar fomentar la reciprocidad entre hombres y mujeres. El desafo actual es valorar y respetar estas diferencias sacando lo mejor de ella, lo que slo puede favorecer a las organizaciones y a la sociedad como un todo. 22 .cl Reflexin RH Deshumanizacin del management Crticas a Big Data en RH En nuestra edicin de mayo, RHM 67, les contamos sobre una tendencia global denominada Big Data, que consiste en el cruce de datos e informacin para predecir comportamientos futuros, y cmo se est aplicando, cada vez con mayor frecuencia, a la gestin de recursos humanos. Este fenmeno, sin embargo, merece ser profundizado para ejemplifcar cmo se utiliza en la prctica, y tambin para indagar en las crticas y rechazos que genera la aplicacin de este nuevo modelo de gestin RH. Peter Capelli, director del Centro de RH de la Wharton School, convers con RH Management para explicarnos de qu se trata esta tendencia. La llamada ciencia de la fuerza de trabajo busca predecir comportamientos y responder a preguntas que nunca antes haban podido ser resueltas por los departamentos de gestin de personas, como quin robar, quin ser buen empleado o quin perdurar en el trabajo. El experto lo simplifca: un empleador quiere predecir quin ser un buen empleado. Lo que debe hacer es observar el desempeo de sus empleados actuales, y ver la informacin que tena de ellos cuando postularon. Luego, hacer relaciones estadsticas. Y esto, si bien podra realizarse de forma manual, hoy la tecnologa puede hacerlo de forma casi automtica y sistematizada y utilizando bases de datos enormes, de los trabajadores actuales, pasados y de quienes postulan a un trabajo. Para Capelli, el anlisis de datos no es nuevo: lo que s es innovador es la capacidad de cruzar muchsimo ms rpidamente esa informacin a travs de las bases de datos y de las nuevas tecnologas. Y este fenmeno no es insignifcante: no por nada IBM adquiri Kenexa, empresa dedicada a la consultora en el mercado de la gestin de talentos que precisamente aprovecha recursos tecnolgicos y est desarrollando metodologas en base a big data. No son los nicos que estn invirtiendo en esto: SAP compr SuccessFactors y Oracle adquiri Taleo bajo la misma lgica: ampliar su presencia en el mercado de RH aprovechando las nuevas tecnologas. No es por afn de estas compaas, sino porque esta ciencia ya ha mostrado algunos resultados. Kenneth Cukier, investigador y experto en el tema, coautor del libro Big Data: A revolution that will transform how we live, work and think, y editor de datos de The Economist, explica en una entrevista a ese medio que, por ejemplo, ya se ha establecido que hay una relacin entre el navegador web que una persona utiliza en su trabajo y su posterior rendimiento. De acuerdo al experto, se ha determinado que quienes utilizan el navegador preinstalado en el computador que les asignan tendrn un desempeo inferior a aquellos empleados que instalan un programa de navegacin distinto. Aquellos que deliberadamente instalan un navegador en el computador que les asignan, tienden a ser mejores empleados, asegura, y agrega que esto puede ser porque instalar un navegador requiere un esfuerzo, y ese esfuerzo tambin puede ser extendido al trabajo que realizan diariamente. Cukier entrega otro ejemplo: cualquier empresa podra suponer que un postulante con antecedentes criminales no es una buena alternativa para ningn cargo, y lo eliminara de todo proceso inmediatamente. Pero la aplicacin de Big Data en RH, aparentemente ha probado que en algunos trabajos no hay ninguna relacin entre el rendimiento de un empleado y su conducta anterior. De hecho, Cukier asegura que en algunos cargos, como ejecutivos de un Call Center, se han visto resultados sobresalientes en aquellos trabajadores que s tenan antecedentes delictuales. Pero, como ya adelantbamos en la edicin de mayo, este nuevo fenmeno tiene sus detractores pues es considerado una deshumanizacin de la gestin de RH, pues basa decisiones en resultados matemticos y algortmicos, y confa en ellos como si fueran inequvocos, cuando en realidad los parmetros para arrojar esos resultados son ingresados por personas, que pueden cometer errores y que tienen sesgos y prejuicios, por lo que no todos los resultados son necesariamente objetivos ni correctos. Kenneth Cukier ejemplifica este punto: se puede crear un algoritmo que no tome en consideracin la raza de una persona, pero s tomar en consideracin qu tan cerca vive del lugar de trabajo, lo que tambin puede ser racista, dado que la gente de raza blanca tiende a vivir cerca de sus lugares de trabajo, mientras que aquellos de raza negra tienden a vivir ms alejados. Es decir, podemos creer que las lgicas proporcionadas por el cruce de datos son correctas, pero esto no necesariamente es as puesto que hay acciones humanas involucradas, por lo que hay riesgos en la toma de decisiones basadas exclusivamente en Big Data. Cmo, entonces, aprovechar estas nuevas tecnologas y alternativas, sin deshumanizar del todo procesos que son inherentemente humanos? Kenneth Cukier advierte que hay que ser cuidadosos con el uso de datos y en la creacin de los algoritmos. Pero dice que esta nueva ciencia s tiene una ventaja: permite tomar decisiones menos apasionadas, ms justas y ms objetivas, ya que se discrimina menos a las personas cuando postulan a un trabajo. Habr que descubrir a partir de ahora cmo cruzar la informacin proporcionada por el uso de Big Data y la informacin que nos entrega nuestra propia intuicin humana. 23 .cl Hoy estamos en pleno empleo o muy cercano a ste. Con una economa pujante, altos ndices de crecimiento y trabajo para todos. El boom minero de los ltimos 2 a 3 aos, ha sido el motor de este desarrollo. Pero qu ha ocurrido al interior de las empresas?, cules han sido los efectos de esta bonanza econmica a nivel micro, dentro de las organizaciones? Los gerentes RH lo saben: bajo compromiso, alta rotacin, difcultad para conformar cuadros estables y cohesionados, baja productividad y hasta situaciones de indisciplina. La conclusin es contraria al sentido comn. Cuando la economa anda bien el desafo en gestin de personas se hace ms complejo. Este fenmeno paradojal ya ha sido estudiado por investigadores del CCL, quienes correlacionaron el ciclo econmico con el nivel de compromiso de los empleados. Lo anterior tiene sus fundamentos en la psicologa, en lo que se denomin la paradoja de la eleccin y dice que cuando una persona percibe que tiene ms opciones, valora menos la actual. Esto, sumado a las caractersticas propias de una generacin Y empoderada, motivada por La paradoja del pleno empleo: jaque a RH? Por Pascal Cceres, Director del Diplomado en Gestin de la Capacitacin U. de Chile / Gerente Corporativo de Recursos Humanos Grupo Arrigoni. Opinin acadmica la libertad, el cambio permanente y los desafos mltiples; se ha transformado en un dolor de cabeza para quienes proponen y ejecutan polticas de RH orientadas a atraer/retener el talento. Al parecer, la certera prediccin que hizo McKinsey a fnes de los 90 a travs de su publicacin The War for Talent se hace realidad. Qu podemos hacer entonces? La respuesta no es simple, tampoco quisiera caer en recetas superfciales. En este sentido, Maslow nunca pasa de moda. Si vamos a la base de la las relaciones humanas, las aspiraciones del hombre han cambiado poco, diramos que en lo profundo son permanentes. Los modelos de Total Compensation han sabido recogerlo: una compensacin competitiva, benefcios no monetarios y oportunidades de carrera. Estos 3 factores son la base de una buena retencin, especialmente en los profesionales jvenes. El arte de administrar estos elementos de acuerdo a cada cultura en particular, tendr su base en el liderazgo, en la lectura que haga el lder y sus decisiones. Hace algunos meses, en un seminario, un colega de una gran empresa minera presentaba los resultados de sus encuestas de salida, mediante las cuales intentaban pescisar los reales motivos de la desercin. Descubrieron que los profesionales se cambiaban la mayora de las veces por ms dinero, sin embargo, la decisin de cambio la tomaban mucho antes, varios meses antes, por motivos distintos a la renta: falta de oportunidades de desarrollo, desajuste con el cargo y desacuerdo con el liderazgo, eran las razones principales. Las directrices son claras, debemos 1) Generar las condiciones para una real participacin de jvenes talentos en las decisiones, proyectos y equipos de la organizacin, 2) Ofrecer una renta competitiva, 3) Disponer de un esquema de benefcios fexible que permita satisfacer un amplio rango de necesidades, y 4) Contar con un liderazgo que brinde oportunidades de desarrollo, aprendizaje, retroalimentacin continua y nuevos desafos. Por ltimo, no podremos ir contra la corriente, tambin ser necesario aceptar conscientemente- mayores niveles de rotacin. 24 .cl Equipo de lujo La preocupacin por las personas, promover su desarrollo y brindar espacios para conciliar trabajo y familia, son los esfuerzos que realiza da a da Chilquinta Energa, conscientes de que detrs de una gran empresa hay personas que desarrollan un trabajo comprometido y de excelencia de cara a los clientes y la industria. Prueba de ello, es que esta compaa es parte del selecto grupo de las mejores empresas para trabajar en Chile, ranking Great Place to Work. Chilquinta Energa: Conectados a la vida de sus clientes Desde izquierda superior a derecha. Las flas inferiores siguen la misma lgica:
1.- Andrs Tassara, encargado de remuneraciones; Gabriela Cea, jefa de control de gestin y administracin; Cristbal Lobos, encargado gestin de personas; Patricio Fuentes, encargado de remuneraciones. 2.- Mara Jos Villalta, analista de desarrollo; Mauricio Bastas, jefe de proyectos y estudios organizacionales; Jos Melo, analista de proyectos y estudios organizacionales; Horacio Rodrguez, jefe de capacitacin; Marilyn Chvez; asistente de remuneraciones y gestin de personas. 3.- Evelyn Martnez, estudiante en prctica; Javier Rojas, subgerente de personas; Ral Mora, analista de remuneraciones y gestin de personas; Marcelino Gallegos, encargado de remuneraciones. 4.- Gloria Gonzlez, asistente de administracin; Carmen Valenzuela, asistente de remuneraciones y gestin de personas; Erika Gajardo, secretaria; Juan Carlos Fritis, gerente de personas; Mirtha Muoz, asistente de capacitacin; Vernica Mardones, asistente de bienestar; Nisset Torrejn, analista de capacitacin. 25 .cl Mejores prcticas RH Dado que en Laboratorios Bag hace unos cinco aos, la fuerza laboral comienza a tener una importante la cantidad de mujeres, incluso mayor que la proporcin femenina de la fuerza laboral ocupada en el pas, se haca imprescindible considerar en la gestin RH a este importante grupo a travs de un modelo de gestin. Para ello conocimos el modelo de BPL con Equidad de Gnero de Sernam que nos permiti hacer un autodiagnstico de dimensiones tan importantes como los procesos de reclutamiento y seleccin, la capacitacin, el desarrollo de carrera, la prevencin de la violencia intrafamiliar en otros, de tal manera de asegurar que tanto hombres como mujeres tuviesen iguales posibilidades de aportar con su talento a la organizacin y en consecuencia estuvisemos en mejor posicin para competir en el mercado, comenta Francisco Mndez, gerente RH.
A su juicio, est descrito que los equipos que presentan mayor diversidad tienen ms probabilidades de tomar mejores decisiones por lo tanto el modelo ls ayudaba a ese esfuerzo. Una vez realizado el diagnstico llevaron a cabo un plan de accin en que se incluy la revisin de procesos utilizando el lenguaje inclusivo, la Objetivo: Asegurar que tanto hombres como mujeres tengan iguales posibilidades de aportar con su talento a la organizacin y en consecuencia tener una mejor posicin para competir en el mercado. Laboratorio Bag + diversidad De izquierda a derecha: Waldo Caete, jefe de recursos humanos. Marcela Lpez, psicloga laboral. Maritza Briones, asistente social. Francisco Mndez, gerente de RH. comunicacin a la organizacin desde la alta direccin, quien toma este desafo como propio, la capacitacin en una serie de temticas que normalmente no estaban en su espacio laboral, tales como los roles parentales, el acoso sexual y laboral y particularmente la instalacin de capacidades a travs de talleres a monitores para la prevencin de la violencia domstica en el trabajo. Con todo se ha ido creando una cultura de equidad para hombres y mujeres de tal forma que hoy en da en trminos de paridad y en los cargos de toma de decisiones, la mujer est representada en un 23% (En Chile segn medicin del ao 2010 del IDH del PNUD es slo el 5%). Hemos ido aboliendo poco apoco las llamadas barreras de cristal de nuestra cultura y cada vez ms, la mujer est ocupando cargos que tradicionalmente eran de predominio masculino, en procesos que son meritocrticos, agrega.
Para hacer este proceso de cambio cultural, organizaron una mesa de trabajo, que inicialmente incluy al Sernam, y luego al sindicato, el comit paritario, recursos humanos y personas de las diferentes reas de la empresa. De RH lidera el tema la asistente social Maritza Briones, quien se ha capacitado sistemticamente para ir progresando en este cambio. Hoy estn abocados a desarrollar los diferentes aspectos que involucra la nueva norma chilena 3262 de gestin de igualdad de gnero y conciliacin de la vida laboral, familiar y personal. La ventaja de incorporar esta buena prctica, es el hecho de que tiene un impacto positivo en la percepcin de los stakeholders, infuyendo en la reputacin corporativa y por otro lado en el clima laboral. 26 .cl " En esta vida hay que hacer tres cosas: escribir un libro, plantar un rbol y tener un hijo" y en un pas como Chile, podramos agregar: conocer un yacimiento minero. Por eso aceptamos de inmediato la invitacin que nos hizo la gerencia RH de minera El Tesoro (90 kilmetros de Calama). Somos uno de los pases con mayor explotacin minera en el mundo y sin embargo, la actividad sigue siendo distante y lejana. La presencia de la minera en nuestra identidad es muy tenue y limitada. Por eso, RH Management visit el pasado 16 de mayo el campamento minero El Tesoro, del grupo Antofagasta Minerals. Salimos temprano del aeropuerto en Santiago. El vuelo fue sin sobresaltos y nos fueron a buscar al aeropuerto de Calama. A la entrada de la mina nos llam la atencin las medidas de seguridad. Una infnidad de protocolos que determinan no slo los procedimientos administrativos, sino tambin detalles tales como por donde caminar. Despus del recibimiento por parte de Cristian Varas, superintendente de asuntos internos y de una charla informativa de Carlos Spano, gerente RH, regresamoa a las ofcinas centrales. Nos pasaron un equipo: casco, zapatos de seguridad, un chaleco refectante, unos lentes y una mascarilla. As comenz la visita a la faena misma, equipados de una forma en que es inevitable sentirte parte del mundo minero. El trayecto por la mina est completamente normado. Los vehculos circulan por calles de tierra con doble sentido, pero en vez de transitar por la pista derecha, lo hacen por la izquierda. La lgica de esta medida, es para evitar que un eventual choque con un vehculo que viene en sentido contrario, exponga al chofer a recibir el primer impacto. Se informa lo que hacemos por radio y lo escuchan todos los choferes, incluidos los de los camiones que pesan ms de 300 toneladas y miden cerca de 7 metros. La idea es evitar que uno de ellos no nos vea y pase encima nuestro sin siquiera percatarse. Llegamos al lugar de extraccin. Hay una gra de proporciones inimaginables (los camiones gigantes son chicos) que saca material que antes fue tronado para ser depositado en la tolva de los camiones. Las caractersticas bermas del rajo abierto de la mina crean una especie de anfteatro escalonado. En la escena rida, las tonalidades verdes estn ausentes y los cerros provocan un cierta sensacin de encierro, aumentado por la profundidad del rajo. Pensamos que si tenemos una empresa con bajos ndices de accidentabilidad, ojal cero, y eso acompaado de un buen clima organizacional, las cosas van a funcionar perfecto, dice Spano. La minera El Tesoro comenz sus actividades en el ao 2001 y actualmente trabajan unos 1700 personas (622 dotacin propia) y dentro del grupo minero (mineras Esperanza, Michilla y Los Pelambres), tienen los mejores ndices de seguridad premiados este ao por la ACHS. El ejecutivo comenta feliz que recin se ganaron el premio de la Fundacin Carlos Vial Espantoso. El presidente de la fundacin, Rafael Guilisasti, seal que el primer lugar se concedi por unanimidad a El Tesoro por aspectos que realiza con sus trabajadores y con los de sus empresas contratistas, quienes poseen benefcios similares a los trabajadores contratados por la empresa. Cultura organizacional La cultura organizacional dentro de El Tesoro es muy fuerte y Spano cree esto se facilit porque iniciaron el proyecto con 70% de personas que no tena experiencia en minera. Capacitar personas que no venan con mochilas, ni cargas de otras minas nos facilit la formacin en una nueva cultura. Eso se refeja en dinmicas sociales, como la costumbre de saludarse, de ser cordiales. Hay un rgimen social, de conductas colectivas. La gente ocupa activamente los espacios pblicos. Varas cuenta que cuando juegan la tpica pichanga, en la que los equipos estn integradas por mineros y jefes sin distincin y, hay una infraccin, el equipo del fouleado enrostra al infractor: bueno, somos leales o no somos leales para jugar?. Crnica de viaje a una mina chilena: El Tesoro est en las personas El campamento minero es ms que un lugar de trabajo, es un sistema social defnido por protocolos de seguridad y un clima organizacional marcado por el trato igualitario y el respeto. 26 .cl 27 .cl Dentro del grupo Minero, El Tesoro tiene la mejor evaluacin de clima organizacional. A la hora de almuerzo compartimos una fla que se transforma en un espacio de encuentro diario. A diferencia de otras mineras, indica Spano, el comedor est integrado por trabajadores propios y colaboradores (empresas subcontratistas). Es un detalle que se valora mucho, todos comemos en el mismo espacio, independiente del cargo y de la empresa que provenga. Las habitaciones son individuales y colectivas. Tienen servicio de habitacin que se encarga del aseo de los dormitorios. Por el tema de los turnos, son importantes las condiciones de aislacin de luz y sonido, as como una serie de protocolos que impiden que el ruido interrumpa el sueo. Conocimos un inmenso gimnasio techado que sirve para practicar diferentes deportes y donde se llevan a cabo campeonatos con otras mineras. Una sala de juegos, con mesas de pool y televisores. Una pequea biblioteca de cmodos sillones, una sala de computacin con acceso a internet. En el exterior, canchas de futbolito y de tenis. Un sector con quinchos bien equipados para asados, cumpleaos o fiestas de los sindicatos. La planta termosolar, una joya tecnolgica que es la segunda a nivel mundial en su tipo. Recorrimos tambin las maquinarias implicadas en el proceso de extraccin, hasta que se produce el ctodo de cobre. Estuvimos poco ms seis horas, no alcanzamos una jornada de trabajo, pero entre madrugar para el viaje y el regreso que fue justo el da jueves -da de congestin en el aeropuerto de Calama porque todas las mineras estn con cambio de turno-, regresamos abatidos. Le toc el da de la matadero palma, me comenta un minero que comparte la fla. Al fnal, ni para conversar nos dio con Aldo (el fotgrafo), ni tampoco necesitamos medidas especiales para dormir todo el trayecto Calama Santiago. Capacitar personas que no venan con mochilas, ni cargas de otras minas nos facilit la formacin en una nueva cultura. ( ) 28 .cl Alfonso Mujica es ingeniero industrial de la PUC, y obtuvo un MBA en la Universidad de Chicago. En la actualidad, es consultor internacional de Spencer Stuart, pero antes tuvo un intenso recorrido por el mundo empresarial. A su experiencia como CEO, se suma su participacin en directorios de empresas y actualmente, trabajo gremial, como presidente de la Asociacin de Empresas Familiares en Chile. En 1995, se integr a Spencer Stuart y hoy es el lder de la frma para toda la regin. Mujica participa en bsquedas relacionadas con directores y CEO en Amrica Latina.
Cul es la relacin que existe entre el directorio y las estrategias RH? -Los directorios estn en proceso de aprender a valorizar realmente el rol de RH. Las preocupaciones normales del Directorio se centran en la estrategia y en la salud fnanciera de la empresa, y recin hace poco se les ha hecho patente que la calidad del talento que tenga la empresa es vital para lograr ambas cosas. Esto fundamentalmente debido a la escasez por la plena ocupacin alcanzada por el pas. La realidad est ayudando a que los Directorios valoren ms la gestin RH? De hecho, en el mundo actual, el valor de las empresas se origina casi exclusivamente en sus talentos y sus marcas (prestigio), todo lo dems puede ser externalizable. Los talentos estn cien por ciento radicados en las personas de la organizacin, pero el problema es que estn recibiendo ofertas para salirse, por lo que su retencin es una parte bsica de la estrategia. Aqu radica fundamentalmente el involucramiento del Directorio en la estrategia RH de la empresa. Pero an falta para que logre plena conciencia de lo prioritario que es el tema. De hecho an son pocas las empresas en que el El consultor internacional en bsqueda de talento ejecutivo y de directores, analiza lo esencial para que la gestin RH sea bien evaluada desde el Directorio. KWKey words Felicidad + Curiosidad e Inspiracin + Trascendencia Sguenos! De gerente RH a gerente de negocio gerente RH es de las posiciones ms cercanas al CEO. Existen estrategias efectivas para alinear la mirada del directorio con la gestin RH? -La mejor estrategia es acercarse lo ms posible a cuantifcar y medir impactos, principalmente, si se trata de los benefcios a los accionista, mxime si entre ellos suele haber fondos de pensiones. Entonces, los gerentes RH deben transformarse en gerentes de negocios que muestren al Directorio el impacto en el negocio de las estrategias de RH. Ms an, siendo la mayora de los directores poco expertos en esta materia, deben ensearles a leer los riesgos y situaciones vinculadas con los talentos de la organizacin. El nivel de conciencia depende mucho de la calidad del dilogo que logren establecer el gerente RH y el gerente general con el Directorio. A la luz de la gestin RH en las empresas Cmo se evala la efectividad de los directorios? - Creo que en muchas empresas se tiene una buena gestin de RH, a pesar del Directorio. Pero ya hay muchos directorios en que se ha despertado la inquietud y estn preocupados positivamente del tema. Lamentablemente, en la mayora de los casos el aprendizaje ha sido a travs de crisis producidas.
Desde el punto de vista de los directorios Cules son aquellos aspectos centrales que debe tener un gerente RH? - Dada la situacin actual, aparte de los conocimientos tcnicos, una parte fundamental debe ser su capacidad de cuantifcacin, ser capaz de transformar los problemas de RH, en problemas de negocio, cuantifcando en lo posible los efectos y soluciones. En segundo lugar, y por las mismas causas, su capacidad de comunicacin.
Cmo los directores enfrentan las nuevas demandas ciudadanas y las interpelaciones que hace la sociedad a las empresas? - Debemos aprender de pases ms desarrollados, especfcamente, a comunicar. En esas sociedades existe una permanente comunicacin de parte directorios hacia el pblico, mientras en Chile se cultiva una cierta virtud del secretismo y de fgurar poco. Hoy la ciudadana est empoderada y siente que es en parte duea de las empresas a travs de los fondos de pensiones, los directorios deben enfocar parte importante de la comunicacin hacia ese pblico. Ya no pueden ser esas fguras lejanas que se encierran a debatir temas misteriosos y toman decisiones igualmente misteriosas. Los malestares en la materia se enfrentan debatiendo y comunicando, no escondiendo. De igual modo, deben tambin aprender a escuchar mucho, lo que se logra con contactos, informacin y tambin encuestas. Alfonso Mujica, lder para latinoamrica de Spencer Stuart 29 .cl Cuntas veces hemos escuchado esto? Una frase muy usada con el objetivo de acicatear el espritu emprendedor que existe en cada ejecutivo. Es usada para mostrar que de alguna manera las cosas dependen de nosotros y, por tanto, en nosotros est el desarrollar las capacidades necesarias para poder resolver los problemas con que nos enfrentamos. Sin embargo, esta frase creada desde la lgica de los desafos tcnicos, es decir aquellos que estn dentro de un conocimiento ya existente y disponible en alguien, se generaliz hacia los problemas tambin adaptativos, aquellos en los cuales no hay una solucin conocida sino que son las personas quienes estn aprendiendo todas al mismo tiempo. Mejorar el clima laboral y aprender a trabajar en equipo son ejemplos de desafos adaptativos. Es por ello, que en todos estos casos el desafo al cual se enfrenta el grupo de personas es aprender o desarrollar una nueva manera de abordar la forma en que hacen las cosas. Dicha solucin no est disponible en el conocimiento de ningn individuo particular, sino que ser el fruto de la creacin colectiva a travs de la experiencia combinada de todos ellos. Las relaciones de confanza entre los padres y los hijos son otro ejemplo de desafo adaptativo. Uno puede recurrir a la lectura, a los manuales, sin embargo el aprendizaje se basa, no en si entendieron la respuesta correcta, sino en la forma que padre e hijo van llevando a cabo una No hemos sido capaces Por Sergio Vergara, gerente general de Partner&Success, psiclogo y coach ontolgico. Sindicato y Empresa manera de dialogar y de compartir juntos que les permita ir aprendiendo y creando una relacin satisfactoria. Utilizar aqu la frase no hemos sido capaces no es justo en rigor, pues lleva a creer que la respuesta siempre ha estado disponible cuando en realidad es mucho ms justo decir que hasta ahora no hemos sabido cmo. Tal como dice Humberto Maturana, las palabras generan realidades. Hablar de no hemos sido capaces nos predispone a la crtica y ella provoca defensa, actitud que he visto innumerables veces en la jefatura y equipos frente a problemticas adaptativas que tienden a tratar como si fueran tcnicas y donde la solucin pasara por hacerle caso alguno de ellos ms que a la construccin colectiva de sta. Hasta ahora no hemos sabido cmo nos abre un invitacin apreciativa a un espacio de aprendizaje a adquirir en conjunto y, por tanto, pone el foco en la bsqueda de esta nueva manera de hacer las cosas. Puede parecer simple, pero es exactamente una clave para aprender a movernos en mundos que son cada vez ms inciertos donde las respuestas son ms adaptativas y, por ende, no tanto pre defnidas sino que se van descubriendo sobre la marcha. Mejorar el clima laboral y aprender a trabajar en equipo son ejemplos de desafos adaptativos. 30 .cl David Kolb, experto en administracin de la Universidad Case Western Reserve, desarroll en la dcada de los `70 un modelo de aprendizaje basado en la experiencia, defnida como toda la serie de actividades que permiten aprender. Bajo esta lgica, el conocimiento es entendido como un proceso de aprendizaje que resulta desde la experiencia y la refexin generada a partir de ella. Los estudios de Kolb han tenido como consecuencia que hoy el aprendizaje experiencial es una herramienta fundamental en la planifcacin metodolgica de programas de capacitacin de adultos, donde se pone nfasis en el hacer. El objetivo de este proceso va ms all del aprendizaje en s: lo que se busca es disminuir la brecha de desempeo. Y este mtodo permite generar un aprendizaje ms duradero y autntico, ya que transforma a la persona y su entorno a travs de vivencias. Aprendizaje experiencial Por Nadeem Ali Najarali, director ejecutivo de iO Group y generan en el aprendiz una reflexin en torno a lo aprendido. Para capacitar personas dentro de una organizacin, tambin es importante conocer las caractersticas de la andragoga, entendida como la disciplina educativa orientada al aprendizaje de un adulto. Este enfoque tiene sus propias particularidades y tiene como propsito incrementar los niveles de retencin y generar experiencias de aprendizaje ms signifcativas y cercanas a sus entornos laborales. Para ello, hay algunas claves: dar sentido a lo que se aprende, centrar el aprendizaje en las necesidades del usuario, contextualizarlo a su realidad laboral, considerar la informalidad y el humor dentro del proceso, utilizar diversidad de recursos multimedia y retroalimentar al aprendiz. Pero, lo ms importante, es que sea un proceso de aprender haciendo: enfocado en la experiencia. Gracias a los avances de la tecnologa, hoy existen formas de capacitar a travs de recursos multimedia como simuladores inmersivos, juegos y mundos virtuales en 2D o 3D, en los que a travs de un personaje o avatar personalizado se puede experimentar situaciones muy similares a las de la realidad laboral. Este sistema permite que el aprendiz pueda equivocarse sin riesgos, que experimente las consecuencias de sus decisiones y que reciba feedback sobre su desempeo. El uso de este tipo de herramientas, que aprovechan y combinan audio, video, animacin e interactividad, permiten generar mayor nivel de retencin en el usuario y un aprendizaje ms permanente, ya que entregan libertad al usuario para desenvolverse y cometer errores sin consecuencias, permiten comprender mejor Voz experta 31 .cl Sindicato y Empresa Hablar de negociacin colectiva en Chile es un tema siempre complejo, pero quiz si nos centramos en su fn ltimo, que es lograr la equidad en las relaciones laborales, las cosas se vuelvan ms abordables. Por un lado hay un clima de desconfanza de los actores y por otro, discursos ideolgicos contrapuestos que no cuentan con un escenario dnde avanzar en acuerdos de reforma. Entre medio, los ms perjudicados siguen siendo los trabajadores, ya que la productividad del pas goza de buena salud mientras, por ejemplo, las remuneraciones y la participacin siguen al debe. Todo lo anterior cobra ms vigencia, sobre todo si consideramos que Chile participa de la Ocde y los estndares son ms exigentes an. Diversos aspectos relacionados con la normativa vigente, los niveles de sindicalizacin y la estructura de las relaciones laborales, la baja cobertura de negociacin colectiva, explican la necesidad de cambios tendientes a fortalecer los mecanismos de negociacin. Para abordar estos temas, entrevistamos a Vicente Garca, asesor legal y socio director de Aptuslex. El abogado cree que hay dos puntos relevantes a tener en consideracin para iniciar el anlisis. El primero es que la negociacin colectiva no garantiza la ausencia de conficto laboral. Hoy, a los temas de funcionamiento al interior de los equipos de trabajo los colaboradores le atribuyen cada da ms importancia. Y el nmero de paralizaciones o de confictos fuera del marco de la negociacin colectiva llegan a casi la mitad de los confictos laborales en Chile. En nuestro pas, la negociacin termine Insatisfaccin de lo colectivo Es necesario que las empresas adopten polticas para hacerse cargo de esta situacin. Relaciones laborales hoy bien o mal, no est permitiendo contener el conficto, porque entre otras cosas no se hace cargo de algo que hoy le interesa a los trabajadores, que es cmo se organiza el trabajo al interior de su equipo, cmo son las relaciones con su jefatura, etc. Todas esas cosas son cuestiones que estn fuera, tal vez, de los mbitos clsicos. Por otro lado, el plazo de la negociacin colectiva, donde hay una tendencia a prolongar los contratos colectivos, hace que la dinmica de vida de una empresa durante tres aos, permita tambin el surgimiento de muchas situaciones no previstas, dice. En segundo lugar est comprobado que son un instrumento que permite mejorar las rentas, en particular de los cargos masivos o de los sectores con menor venta. Lo que hace una negociacin es subir el piso de las compensaciones, se sube un poco ms a los que tienen menos en ellas. Por lo tanto, esto sirve para lograr un mejoramiento de aquellos que tienen un trato ms desigual. Hablamos de una equidad que no tiene que ver con la productividad, sino que tiene que ver con una equidad social. No s si hay espacio para una reforma estructural. Pero el experto legal destaca que la presin social que existe actualmente, caracterizada por una insatisfaccin frente a demandas y malestar ciudadano por diferentes temas, podra perfectamente trasladarse progresivamente al mundo del trabajo. Existe la necesidad que las empresas prevengan escenarios y adopten polticas para hacerse cargo de esta demanda particular, que puede rebasar el mbito puramente organizacional y situarse en un plano ciudadano. 32 .cl KWKey words Felicidad + Curiosidad e Inspiracin + Trascendencia E l miedo al trabajo existe y se llama ergofobia. Puede ser considerada una variante de las llamadas fobias sociales y entre sus expresiones ms comunes se encuentran ataques de ansiedad provocados por las rutinas diarias en el trabajo. Pero tambin se manifesta a travs de miedo a las entrevistas laborales, miedo a ir a trabajar y una gama de situaciones que atrapan a los sujetos en un crculo que pocas veces les permite salir solos de este problema. Es comn que lleguen a una depresin debido a que al evitar obtener un empleo, afectan su fuente de ingreso y eso determina que no cuenten con recursos para recibir ayuda de un profesional, entre otros problemas. Al fnal se siente atrapado y hay que agregar el sufrimiento por la estigmatizacin social que sufren, ya que comnmente se los sanciona llamndolos vagos, ociosos, fojos o conformistas. En sociedades donde el xito se asocia a lo material y dnde las personas construyen su identidad determinados ms por el tener que por el ser, la ergofobia aparece como un problema de opcin, como algo que se escoge y no como una patologa. Para el tipo de cultura que hemos creado resulta difcil aceptar o Esta emocin aparece vinculada de forma estrecha al modo de gestin y a la forma de organizarlo, sin embargo, al permanecer silenciado, se transforma en un factor de enfermedad organizacional. Expertos analizan un fenmeno oculto y extendido: EL MIEDO en el trabajo comprender que estemos frente a un problema real, que supera a los sujetos que la padecen. Investigaciones han encontrado incluso una relacin entre aquellas personas que sufrieron estrs escolar y la manifestacin de ergofobia en edad adulta. Hay consenso entre los especialistas en que lo primero es reconocer que existe el problema, lo segundo es identifcar lo que genera ansiedad del trabajo y por ltimo, la necesidad de acceder a especialistas en escuelas de psicologa que atienden a precios accesibles o simplemente gratis. Podramos distinguir entre el miedo al trabajo (ergofobia) y el miedo que surge en el contexto laboral, asociado a la organizacin, al orden del trabajo y a la gestin. Dependiendo del paradigma de gestin que posea una empresa, en lo afectivo, por ejemplo, muchos trabajadores estn sometidos a un pendular de emociones que va desde la inseguridad hasta la amenaza. laorganizacinalDIVN 33 .cl Si lo sentido como peligro se extiende en el tiempo, surge una sensacin de vulnerabilidad caracterizado por un sentimiento de impotencia que puede llevar a un cierto descontrol de la propia vida. La persona debe mantener un estado de alerta alto y constante, que a pesar que ayuda a afrontar la situacin, conlleva un sufrimiento fsico y psicolgico no menor. Surgen reacciones corporales como palpitaciones o temblor; problemas de salud como alteracin de la inmunidad o dolores psicosomticos. En el mbito cognitivo, el miedo afecta la percepcin de la realidad, el como la percibimos. Todo puede ser peligroso porque sentimos miedo y el sujeto debe hacer esfuerzos importantes para analizar bien los problemas y distinguir con claridad las amenazas reales. Para el psiclogo Horacio Foladori, los miedos en el trabajo en general son de dos tipos: persecutorio y depresivo. Sin embargo, para cada persona representa algo distinto en funcin de coyunturas y de situaciones especfcas. Las situaciones generales pueden ser muy pocas y en esta sociedad quiz la principal, segn Foladori, es el miedo al despido. En las empresas qumicas se agrega el miedo a contaminarse, en la construccin a caerse, en carpintera a hacerse dao con sierras y otras herramientas. Son todos coyunturales al ofcio. Segn el cuadro psicopatolgico pudiera haber miedo a la soledad, miedo a los animales ( fobias), miedo a la propia impulsividad, miedo a quedar expuesto frente a otros, a no dar el ancho, no saber que hacer, es decir, esto es infnito. Depende mucho del cuadro psicopatolgico de la persona y de la coyuntura laboral. Segn el psicoanalista chileno, Juan Flores, uno de los miedos ms recurrentes en la organizacin es el miedo a hablar y manifestar opinin, el dar a conocer lo que se est pensando. Toda organizacin es depositaria de una serie de ansiedades que se proyectan y que crean un sinnmero de esperanzas, temores, confictos, ilusiones y frustraciones, desarrollando muchas veces un discurso subyacente, reprimido, que coexiste con los discursos conscientes acerca de la organizacin, creando barreras para los avances y mejoras de los sujetos que la componen. Los estudios tipo encuestas de opinin arrojan que en promedio, altos porcentajes de trabajadores de las compaas no se sienten libres de dar opiniones al interior de las mismas. El impacto de esto para los procesos de aprendizaje y de innovacin organizacional son nefastos, porque se da la paradoja que la presencia tan importante del miedo, muchas veces fomentada desde la administracin, corrompe y mata el entusiasmo, la pasin y la voluntad de la gente para innovar y participar. Miedo e innovacin En el tipo de sociedad capitalista donde la vida debe ser sostenida de forma individual y privada, afrma Flores, donde adems existe precariedad en el empleo y las formas de un Estado benefactor tienden a desaparecer, esos temores se exacerban y conducen a conductas de sometimiento. Esto provoca el ocultamiento de errores, la disminucin de la creatividad o genera objetivos que protejan la tarea y no que desarrollen la organizacin. Una de estas manifestaciones es la emergencia de procesos burocrticos que estn defnidos en muchos casos para proteger determinadas funciones y que aplastan a quienes aparecen denunciando y poniendo de manifesto los confictos y problemas. Lo paradojal es que las empresas hoy buscan gente apasionada e innovadora en el trabajo, aqu radica la importancia de eliminar el miedo en la empresa, dndole un enfoque distinto. Los expertos en este tema aseguran que no se trata de castigar el error pero tampoco de ignorarlo; s de re direccionar los comportamientos. Cuando el miedo domina, es ms seguro repetir las acciones que innovar. Edwards Deming, fue un pionero y para muchos, un profeta del concepto calidad total. Desarroll los Catorce puntos y siete enfermedades de la gerencia. En el punto ocho, especifc como tema importante de abordar en mbitos de gestin: eliminar el miedo y construir confanza, de esta manera todos podrn trabajar ms efcientemente. Las ideas y sus conceptos revolucionaron el mundo industrial japons despus de la derrota sufrida en la Segunda Guerra Mundial. Deming se interes en identifcar los perniciosos efectos que el miedo tiene en una organizacin. Desechar el miedo en la organizacin, segn Deming sera algo as como: eliminar el temor, fortaleciendo la seguridad en sus trabajadores, proveer la seguridad y un ambiente de confanza en ellos, eliminando as muchos problemas con la calidad. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. El uso del miedo evita que la gente piense, les roba el orgullo y la alegra de trabajar y mata toda forma de motivacin intrnseca. El miedo es causa de incalculable desperdicio y prdidas. Gestin de la confanza Rodrigo Rojas es psiclogo y gerente RH de Banco Estado Microempresa (BEME), flial 34 .cl bancaria donde promueven un modelo de gestin RH innovador defnido desde un paradigma de la felicidad como estndar de desarrollo organizacional. Uno de los ejes centrales es la participacin y es defnida como la posibilidad de construir una mejor empresa, que te sientas participe de su desarrollo y sus logros parte de un equipo que tiene el mismo sentido del trabajo que el tuyo. Es eje del propsito organizacional fomentar y estimular espacios conversacionales, colaborativos, donde exista un marco de respeto y transparencia. Sin embargo, Rojas advierte que eso se logra slo desde un paradigma de gestin basado en la confanza. El control por si solo es parte de una estrategia que est a la base del paradigma de desconfanza, donde t no le crees al otro y por lo mismo necesitas tener certezas que estn dadas desde lo externo. Cuando eres capaz de avanzar en un paradigma o mirada de confanza en las capacidades y sobre todo intenciones del otro, te puedes mover en un espacio ms abierto y sustancialmente diferente. Aroldo Crcamo es gerente de innovacin del IST y le preguntamos por el rol del miedo en las estrategias de prevencin de accidentes que se dan hoy en las organizaciones. El experto inicia la refexin situando en la segunda mitad del siglo XX las races de la forma de hacer gestin en el mbito preventivo. Quizs la principal caracterstica de esta forma de hacer gestin es el control, la instruccin y el castigo. Sin desconocer el aporte de este enfoque, hereda una forma centrada en el control conductual, la instruccin y las formas de coaccin organizacional. Todo lo anterior, posee grandes dosis de miedo como mecanismo apalancador de la accin, indica Crcamo. El profesional no cree que el miedo, expresado en control y castigo, sea un problema en si mismo, sino ms bien, la idea de que la gestin del miedo es la nica forma de promover el cuidado de las personas en las organizaciones. Desde el IST, creemos importante desarrollar caminos que equilibren la ecuacin emocional adecuada para hacer de la gestin del cuidado algo deseable, algo a lo que las personas deseen acercarse, participar, crear juntos. Dado lo anterior, estamos empecinados en desarrollar caminos que tengan presente tres grandes elementos: participacin, confanza y creacin de sentido compartido. La participacin aporta a la creacin de sentido compartido y a la confanza en las organizaciones, pero tambin conecta con miedo y temores asociados a la falta de control. Sin embargo, en el mbito del cuidado de las personas, hemos visto que la participacin sistematizada para la cocreacin de las formas de hacer prevencin, entrega grandes benefcios a la organizacin y provoca cambios culturales a nivel de identidad preventiva. Para Crcamo, la gran tarea del siglo XXI en materia de prevencin en la organziaciones, es resignifcar la forma de gestionarla, incorporando al cuidado, emocionalidades positivas que lleven a las personas a la bsqueda de participacin y protagonismo en torno al cuidado organizacional. Miedo, control y castigo en las organizaciones Rojas de BEME agrega respecto al miedo en las organizaciones: es la expresin de la incapacidad que stas organizaciones- tienen de generar espacios de genuina expresin y comunicacin de todos sus integrantes y esto tambin se potencia cuando las polticas y prcticas de gestin de personas no han sido capaces de visualizar los espacios de confanza necesarios entre todos los actores de la empresa para poder discutir y conversar los temas que le preocupan a la organizacin y llegar en defnitiva, a acuerdos y un sentido compartido de las necesidades y desafos que existen en esa cultura organizacional. Pero tambin existe el valor adaptativo del miedo, sobre todo en contextos de amenaza para el ser humano. Sin dejar de considerar los problemas expuestos, ayuda a las personas a sobrevivir ofreciendo una funcin defensiva que ayuda a percibir el riesgo; a refexionar y tomar precauciones; a saber cundo se puede hacer una cosa y cundo no. El miedo permite prever escenarios y plantearse alternativas de accin, protege, proporciona capacidad tctica. Para afrontar el miedo de manera constructiva, es recomendable mantener una postura activa, hacer algo con los sentimientos que despierta: reconocerlos, analizarlos, compartirlos. Juan Flores plantea que para prevenir contextos de miedo en la organizacin la tarea esencial es crear un medio ambiente Octavio Paz: Las masas humanas ms peligrosas son aquellas en cuyas venas ha sido inyectado el veneno del miedo... del miedo al cambio. que facilite la posibilidad de hablar y decir, estimular la creatividad, no castigar y con ello puedan cometerse equivocaciones. Estar abierto a la crtica y no traducirla como ataque, desarrollar funciones colectivas donde el equipo se haga responsable, potenciar los momentos de innovacin y crear espacios de dilogo es vital para el buen funcionamiento de la empresa. Algunos expertos en management plantean tcnicas para erradicar el miedo en el trabajo. La primera es, eliminar las consecuencias negativas (no castigue el error). La segunda, permitir y asegurar los procesos de comunicacin (efciencia en la comunicacin, canales) y por ltimo, conectar a las personas con su propsito de vida, su propsito laboral. laorganizacinalDIVN 35 .cl Juan Pablo Toro es psiclogo de la Universidad de Chile y coordinador del Programa de Estudios Psicosociales del Trabajo (Pepet) de la UDP. Fuimos en busca de respuestas a su ofcina ubicada en la calle Vergara y la mirada del experto se centr en un anlisis referido a la salud laboral, que ve el miedo como el resultado de la exposicin a riesgos psicosociales (factores de las condiciones de trabajo y de las formas de organizarlo). Desde este punto de vista, el miedo en el trabajo es una manifestacin del estrs y de sufrimiento subjetivo, por tanto, factor predisponente de enfermedad. Podras caracterizar el miedo en las organizaciones? -El miedo en las organizaciones se expresa en inhibiciones al comportamiento o en el sometimiento acrtico a la autoridad. Una de sus manifestaciones ms claras y defnidas ocurre en el marco del ejercicio de distintas formas de violencia, como son el acoso psicolgico o el acoso sexual. El trabajador o trabajadora sujeto a esa experiencia queda relativamente preso de la situacin. Por una parte, el miedo aparece como el riesgo a perder el empleo, pero tambin, por otro lado, la denuncia de la situacin lleva aparejado el temor a ser sindicado como confictivo por la organizacin y, eventualmente, a perder el apoyo de los pares. Pero conjuntamente al caso de estas formas de violencia, bastante estudiadas y que han sido objeto de atencin pblica, existen formas de violencia cotidiana o micro - violencia laboral que producen tambin reacciones emocionales de miedo en las vctimas: el maltrato, la falta de consideracin, el supuesto de que se est disponible, casi sin lmites, a las necesidades de la organizacin. Siempre en las relaciones laborales que originan temor y miedo hay relaciones de poder fuertemente asimtricas, falta de empata y de consideracin por los subordinados. En el contexto del actual orden fexible del trabajo, qu ocurre con el miedo a perder el trabajo? -Las condiciones de empleo en el orden fexible mantienen siempre presente la posibilidad del despido, la incertidumbre no es slo resultado del propio desempeo cumplir o no las metas- sino tambin del desempeo de la organizacin en un entorno fuertemente competitivo. Por cierto, el miedo a perder el trabajo en este contexto, si bien podemos estimarlo en general como alto, va a estar cruzado por innumerables mediadores: la El enfoque en riesgo psicosocial coloca al miedo como un factor de estrs y sufrimiento subjetivo, que provoca enfermedad en el trabajo. La micro violencia laboral Entrevista a Juan Pablo Toro del Pepet: organizacin gestione el miedo, es decir que se lo utilice advertida o inadvertidamente como un herramienta de gestin, donde la coaccin y la presin sobre los trabajadores se vuelven medios para conseguir el compromiso y dedicacin que no surgen espontneamente. Muchas veces los trabajadores no cuentan con recursos para hacer frente a unas autoridades que no se ponen en el lugar de sus subordinados y terminan acatando o sometindose ya que no ven alternativas. A veces el logro de la meta no es resultado de la motivacin y el compromiso, sino del temor. edad, el gnero, la ocupacin y los niveles de califcacin. Para poner casos extremos en este continuo del miedo, es distinto el temor a perder el empleo que puede experimentar un ejecutivo joven, que autogestiona su carrera, a aquel miedo que experimenta una mujer trabajadora no califcada del retail, por ejemplo, que es jefa de hogar y nica proveedora de su casa. Desde un enfoque deberan las gerencias de recursos humanos considerar el miedo como parte de sus estrategias de gestin? - Una adecuada gestin de las personas en la organizacin debera atender a estos aspectos y no caer en la ceguera de aceptar que la 36 .cl Voz experta Una investigacin realizada en Chile en 2012 por Macarena Arriagada, La Contador, Dennis Isaac, Francisca Nicols y Emilio Uribe demostr que existe una correlacin de 0,84 entre el Capital Psicolgico Positivo y el desempeo de los trabajadores. Las aplicaciones organizacionales de la Psicologa Positiva han generado un cuerpo de conocimientos en que aparecen los conceptos de Comportamiento Organizacional Positivo (defnido por Luthans) y el Conocimiento Organizacional Positivo. En 2007, surge el concepto de Capital Psicolgico Positivo que alude a un estado de desarrollo psicolgico positivo del ser humano, caracterizado por cuatro variables: autoefcacia, optimismo, esperanza y resiliencia. La autoefcacia, en contextos organizacionales, es la conviccin y confanza del colaborador, sobre sus habilidades para impulsar la motivacin, recursos cognitivos y/o cursos de accin necesarios para ejecutar exitosamente una prueba especfca en un contexto dado. El optimismo alude a un estilo de pensamiento explicativo, que atribuye los eventos positivos a causas internas, permanentes y penetrantes, y los eventos negativos a motivos de origen externo. La esperanza es la capacidad percibida para llevar a cabo acciones que encaminen a una meta deseada, a travs de la propia motivacin y el pensamiento efectivo. Ayuda a personas a enfrentar obstculos en el trabajo. La resiliencia es tener la capacidad de recuperarse frente a la adversidad, el fracaso, o incluso cambios positivos que pueden parecer abrumadores. Las contribuciones de las variables del Capital Psicolgico Positivo son las siguientes: Los estudios demuestran que la inversin en el Capital Psicolgico Positivo de las personas Constructo Direccionalidad Contribucin Autoefcacia (Confanza) Centrado en el presente y hacia el futuro Provee apertura a los desafos y voluntad para realizar esfuerzos en la consecucin de los objetivos. Esperanza Centrado hacia el futuro Provee las metas y el deseo de alcanzarlas. Implica planifcar o responsabilizarse estratgicamente para permitir el logro de resultados. Optimismo Centrado hacia el futuro Provee mediadores entre el impacto negativo de los eventos desfavorables y la expectacin positiva frente al futuro, as como tambin mejora y aprovecha el impacto positivo de los eventos favorables. Resiliencia Centrado en el pasado y en el presente Provee la recuperacin sobre eventos desfavorables o factores de estrs previos o presentes y mantiene (o excede) el status quo. (Fuente Page & Ross, 2004) Capital psicolgico positivo Por Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organizaciones Universidad Adolfo Ibez, Chile. tiene directa relacin con los resultados y algunas de sus palancas causales: aumenta el nivel de productividad, impulsa a asumir mayores responsabilidades, aumenta la efectividad decisional al reducir el impacto de los estresores y problemas organizacionales, fortalece las competencias de liderazgo al mejorar las capacidades emocionales de las jefaturas, y aumenta la percepcin del trabajo como fuente de bienestar. La correlacin de 0,84 entre el Capital Psicolgico Positivo y el desempeo es una evidencia local signifcativa para desarrollar programas de potenciamiento de las fortalezas de las personas en el trabajo y programas de liderazgo que pongan el acompaamiento y la cercana con los colaboradores en el centro de la estrategia de gestin de personas. 37 .cl Gerentes RH En Oracle no habamos tenido experiencias sindicales hasta el ao pasado, cuando se form el primer sindicato de la empresa. Fue una situacin de la que todos fuimos aprendiendo en el camino sobre cmo llevar esa relacin adelante: tanto los dirigentes sindicales como la empresa. Por momentos la comunicacin no fue fcil y no llegbamos a los encuentros que ambas partes buscaban. Por eso, fue verdaderamente inspirador el Dilogo de la revista, en marzo de este ao, cuando expuso Sebastin Conde, vicepresidente de RH de Codelco. La reunin fue interesante en el sentido de poder conocer los esquemas de modelamiento que l plante respecto a los tipos de mesas de trabajo que haba establecido cuando estuvo en la ex Disputada Las Condes. Habl sobre un nivel de relacin entre empresa y sindicato de tipo Dilogos RHM: espacio para aprender informativo, de otro nivel consultivo, y de un nivel trascendente. A nosotros nos sirvi mucho para restablecer confanzas y estructurar lo que en ese momento estbamos viviendo como organizacin. Haba muchas situaciones que tenan que ver fundamentalmente con entender mejor las posiciones de ambos lados, y tras el evento nos abrimos a la posibilidad de establecer una mesa de trabajo que estuviera entre lo informativo y lo consultivo, para comunicarnos, entender qu estaban pensando ellos como sindicato y nosotros como empresa, cmo podamos acercarnos y cmo podamos destrabar los confictos que en ese minuto haba. La verdad es que la experiencia fue muy buena, porque en dos o tres meses pudimos destrabar los problemas, y hoy da estamos trabajando en una agenda para avanzar y entender cules son los requerimientos que ellos tienen, cmo lo podemos hacer y mejorar, y cmo pueden ellos tambin entender mejor la dinmica de la empresa. Ellos, a su vez, recibieron bien esta propuesta de sentarnos a conversar de una manera fuida, constante y que en el tiempo se mantuviera productivamente y no forzosamente. Sinceramente, el espacio que gener la revista nos ayud a mejorar la relacin con este nuevo sindicato y hoy estamos con una agenda de trabajo para relacionarnos mejor con ellos, por lo que valoro profundamente el aprendizaje ganado en el dilogo al que pude asistir en marzo. Por Roberto Jana, director senior RH de Oracle 38 .cl A l llegar a su ofcina, lo primero que se ve es una gran biblioteca. Libros no slo de ciencias, sino que de gestin empresarial y de personas. Historias de xito, Inteligencia intuitiva y Qu separa al lder del resto de la gente muestran La ciencia del management Nibaldo Inestrosa, premio nacional de Ciencias Naturales 2008 Autor: Alvaro Gonzlez-Alorda Editorial: Alienta Fecha de publicacin: 2011 Libro bilinge: espaol e ingls www.thetalkingmanager.com El talking manager A veces se nos escapa algo tan obvio como que nos jugamos la vida en las conversaciones que tenemos. Y tambin en las que no. Las conversaciones son encrucijadas que nos abren o cierran caminos y posibilidades, determinando en ocasiones el resto de nuestra biografa. Y tambin la de otros. As comienza este libro que plantea un grave Su pasin es la investigacin y los laboratorios, pero cree que sin trabajo en equipo los objetivos son inalcanzables. KWKey words Premio Nacional + Ciencias Trabajo en equipo su inters por la administracin en tareas donde el liderazgo y trabajo en equipo son esenciales. Nibaldo Inestrosa es doctor en ciencias biolgicas y post- doctorado en neurobiologa molecular. Nos cuenta que a su ingreso a la universidad haba una hegemona de mdicos en el mbito cientfco. Y el quera ser cientfco, por lo que no le qued otra que entrar a medicina en la U. de Chile. Pero en tercer ao se dio cuenta que no era lo que quera. Comenz a tomar talleres de ciencias en la misma universidad y despus se fue a ciencias biolgicas a la UC. El director del Centro de Envejecimiento y Regeneracin (Care) dice caracterizarse por no ser ordenado. No lleva un registro de lo que hace o en lo que est trabajando, pero asegura tener un buen equipo de trabajo. Tengo buena gente que trabaja conmigo, as puedo dedicarme a pensar slo en la ciencia y no involucrarme, por ejemplo, en las platas. En Chile no es comn que las cosas sean as. Se defne muy preocupado de su trabajo, persistente, siempre est pendiente de hacer seguimientos a sus investigadores, media entre ellos para evitar confictos, los retroalimenta y fomenta la comunicacin. Tiene hoy 36 estudiantes a su cargo, los que se agrupan en diez temas diferentes de investigacin y conoce al detalle cada uno de sus investigaciones. Admite sin problema que la ciencia es casi lo nico que le importa y que su dedicacin es absoluta. Lee mucho y lo integra a su trabajo prctico. Se da tiempo para conversar con sus estudiantes y se las arregla para preguntarles su estado de avance. La interaccin es importante. Hablo con todos, como tengo un grupo grande no puedo citarlos a todos a mi ofcina. Paso una buena parte de mi tiempo movindome de un laboratorio a otro. Hoy, est concentrando sus esfuerzos en la investigacin sobre el Alzheimer. Cree que en estos das este tema es importante porque ahora vivimos ms. El cientfco explica que el 50% de las personas entre 85 aos y 90 aos, van a tener la Alzheimer y que el 99% de los casos no es por gentica, como muchos creen. La alimentacin inadecuada, el estrs, la contaminacin han aumentado los riesgos de contraerla. Es el precio de la civilizacin. Esta es una enfermedad de un mundo desarrollado y por esto mismo hay que preocuparse. Cmo dirigir personas a travs de conversaciones. problema contemporneo de las organizaciones: la tendencia a esconderse detrs de un teclado y de una pantalla cuando es necesario abordar situaciones difciles. Tambin se sugiere una solucin retadora: menos emails y ms conversaciones cara a cara.El libro (por un lado se puede leer en espaol y por el otro en ingls) ofrece 30 claves para disear conversaciones de alto impacto. O en otras palabras, cmo transformar conversaciones pendientes tal vez porque son difciles y requieren un notable esfuerzo emocional e intelectual en conversaciones inspiradoras. 38 .cl 39 .cl 40 .cl