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La dimensin corporal est dejando atrs una mirada ingenua y
miope que le atribua una cierta invisibilidad en la organizacin.
El cuerpo del lder quiz expresa con ms nitidez la
imagen de la utopa organizativa.
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E52 :: O11 :: A7

15.
04.
Rodrigo Hetz,
Gerente RH Cencosud:
Desafos RH del retail. 18.19
Emi Kobayashi,
Gerente de personas Mutual:
El cambio que queremos.
Cristian Kolubakin,
Gerente DO y personas Carozzi:
Rutina organizacional.
El crecimiento de su
negocio los llev a crear un
modelo de liderazgo propio.
Who&Who octubre 2011
Ingeniera comercial es la nueva
directora de RH de MetLife
Chile .
Alejandra Miranda
Liderazgo Transbank!
17.
Luis Eduardo Salas, gerente
RH Consorcio, lider
desayuno y debate.
07.
09.
10.14
Opinan: Alvrez :: Durn :: Fernndez :: Fuchs :: Guihard :: Martn :: Sanfuentes :: Vergara ::
Expertos y gerentes RH hablan de estrategias corporales:
Cuerpo y liderazgo
en la organizacin
Jacinto
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CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizacional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile. Christian
Gilchrist, gerente corporativo RH Alsacia Express. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel Manzano,
director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo Orozco,
gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas Banco
Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas Lan Airlines.
Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela, gerente RH
CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas BancoEstado
Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas ConPax. Pal E.
Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda, gerente corporativo
de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez
(hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista:
Jeannete Colombo ( jeannetecolombo@rhmanagement..cl). Subgerente comercial: Francisco Valds
(franciscovaldes@rhmanagement..cl). Product manager: Beatriz Valds (beatrizvaldes@rhmanagement.cl).
Administracin y fnanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin
y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Oct ubr e 2011 CHI LE
Edi ci n 52 Ao 7
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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CUERPO Y ORGANIZACIN
Todos andamos detrs de conocimiento, como alguna vez otros anduvieron detrs del
oro o de las especies. Asegurando que est en alguna parte. Tenemos defnida la visin de
nuestra organizacin. Hacemos o encargamos diagnsticos. Invertimos. Avanzar sin transar.
Adqurimos tecnologa. El negocio es nuestro faro. Declaramos que las personas estn al
centro. Ante el esfuerzo a veces nos consolamos. Detenerse jams. Una pausa podra ser.
No podemos dejar de movernos. De hacer. Buscamos haciendo. Escudriamos por sentido,
pero ejecutando. Para lo otro est la meditacin Zen. Aunque puedo hacer un taller de
meditacin Zen. Pero ese no es el foco. O ms bien el faro. Queremos ser innovadores y
creativos. Y seguimos buscando afuera. Como Coln que tuvo que aventurarse. Nuestra
aventura es ms compleja, porque las profundidades del negocio son insondables. El
negocio a veces suena a utopa. Nos estresamos en el camino, pero sin embargo giramos.
Enfocados, alumbrados por el faro. Y que pasa si les decimos que el conocimiento est
adentro. Si adentro En nuestro cuerpo. A ese que le hemos dado la espalda. Ese que se
cansa y tiene hambre. Ese que duele. Cuerpo y organizacin. Cuerpo del lder vs cuerpo
del colaborador. Cuerpo del jefe vs cuerpo del trabajador. Cuerpo ideal. Cuerpo de la
excelencia y el estndar. Qu cuerpo es el que quieren moldear las organizaciones de
hoy? Qu diferencia los esfuerzos de una fbrica del siglo XIX con una empresa actual en
cuanto al tipo de cuerpo que necesitan? El enfoque sobre las competencias blandas ayud.
Hoy cada vez resulta ms imperioso entender la dimensin corporal. El conocimiento
est adentro. En cada cuerpo. Cada cuerpo debe encontrarse consigo y la organizacin
tambin. Pero cuidado: el cuerpo no miente
El director
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la rutina
organizacional
nuestro peor enemigo
Por Cristin Kolubakin.
GErEntE CorporAtivo Do y pErsonAs
CArozzi
Una empresa puede ser exitosa en sus negocios, efciente en su gestin,
sustentable en su relacin con los proveedores y medioambiente y con una reputacin
valorada por sus clientes. Pero son estas razones sufcientes para atraer a los mejores
talentos y promesas?
Quizs ms que nunca, los jvenes tcnicos o profesionales- han crecido en la seguridad
en s mismos. Eso se traduce, en el plano laboral, en que vitrinean, prueban, y saltan de
una empresa a otra, buscando muchas veces mejores condiciones y proyeccin laboral,
pero tambin buscando cierta satisfaccin a expectativas blandas: trabajos desafantes,
capaces de satisfacerlos en mbitos no slo laborales, sino tambin personales.
Para las empresas, entonces, crece no slo el desafo de captar buenos profesionales,
sino tambin el tener la capacidad para retenerlos. Casi entretenerlos.
En este sentido, la cultura organizacional de una empresa se presenta como una ventaja
competitiva importante. El desarrollar un buen clima laboral, con lderes capaces de
relacionarse con sus colaboradores y valores que contribuyan a una mejor calidad de vida,
son esenciales para que los jvenes talentos se comprometan laboral y emocionalmente
con la compaa, y se sientan parte de ella como miembros de una segunda familia.
Por ejemplo (y el caso viene de cerca), formar parte de una empresa lder de consumo
masivo a nivel nacional e internacional es atractivo para cualquier joven profesional. Pero
quizs ese no es el principal gancho, ya que uno de los atributos ms valorado por aquellos
jvenes es el sentirse bien en la empresa.
Cobran fuerza aspectos tales como el respeto, la honestidad, el trabajo en equipo,
la participacin activa y creativa, la innovacin y la confanza. Pero no como grandes
ttulos colgados en las paredes bajo Declaraciones de Principios sino como claves en
el funcionamiento diario, haciendo de cada colaborador el capital ms importante de la
compaa.
Estos factores son determinante para que nuevas generaciones desarrollen su carrera
profesional en las empresas, las cuales deben generar los desafos constantes que
posibiliten el aprendizaje y mayor experiencia de los jvenes profesionales. No pueden ser
empresas rutinarias o aburridas.
O conocen a algn joven que le guste la rutina?
UNO de los recientes buenos tratados sobre
la gestin de la Innovacin comienza por
colocar la Innovacin en el plano central de
la estrategia de las organizaciones, a travs
del uso inicial de un breve cuestionario,
que adems de permitir el diagnstico de
sta, sirve para diagnosticar la habilidad
para innovar. Tiene el mrito de bajar el
plano estratgico al operativo mediante un
nuevo concepto "la innovacin X", o sea
centrada en los problemas. Sugiere el uso
de un marco para detectar y desarrollar
innovacin en base a cuatro ejes: "Inmersin"
en la problemtica interna y externa de la
empresa, "Convergencia" en soluciones
integrales para los clientes, "Divergencia"
en la creacin de visiones ms amplias a su
campo de accin en bsqueda de nuevas
oportunidades y "Adaptacin" gradual a los
cambios ambientales.
Innovation X:
Why a Comanys toughest
problems are its greatest
adventaje
(Adam Richardson, 2010, Jossey-Bass)
Recomendado por
Claudio Fuchs
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Comunicacin directa
Sinnimo de mejoreS reSultadoS
MEJORES PRCTICAS RH 2011
Cristin Saldas, subgerente administracin RH, Mayra
Carazo, subgerente de desarrollo de personas y Juan Carlos
Hayes, gerente de asuntos corporativos y RH Los Hroes.
Objetivo: las reuniones cascadas
surgen hace 6 aos dentro del plan
comunicacional de Los Hroes.
Es un canal comunicacional
fundamental, alinea a los
colaboradores con un mismo
mensaje, objetivos y resultados
alcanzados mensualmente.
EXISTE conviccin que una empresa que
comunica permanentemente a todos los
niveles de colaboradores, tiene una buena
estrategia de comunicacin. Pero cuando esa
prctica se mantiene de manera sistemtica,
estamos frente a una cultura de comunicacin
interna, rigurosa y efciente. Esto ocurre en Los
Hroes.
Desde hace seis aos se lleva a cabo una
estrategia denominada reunin cascada, que
es parte del plan de comunicacin corporativo.
Es un canal fundamental, que alinea a
los colaboradores con un mismo mensaje:
objetivos y resultados, asegura Juan Carlos
Hayes, gerente de asuntos corporativos y RH.
Actualmente, ms de 80 ejecutivos, junto a
cerca de 200 jefaturas, realizan reuniones
cascada mensuales con sus equipos de trabajo.
En ellas se traspasan de primera fuente los
mensajes ms relevantes de la organizacin
que emanan desde el gerente general, y los
gerentes de rea. Esta prctica hace posible
que todos los colaboradores conozcan cmo su
trabajo y compromiso contribuye al logro de las
metas globales. Segn afrma Mayra Carazo,
sub gerente de desarrollo de personas, facilita
el alineamiento estratgico constante y genera
un canal bidireccional permanente, acercando
a la alta administracin -que representa la
visin, misin y objetivos estratgicos-, con los
trabajadores, que son los autores de los logros
y resultados de Los Hroes. La iniciativa se
ha transformado en uno de los pilares del plan
comunicacional estratgico y como su nombre
lo indica, mantiene conectada a la compaa
transversalmente.
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DELOITTE Centro de Excelencia, DCE, es el organismo de
capacitacin de Deloitte. Naci para contribuir al perfeccionamiento
profesional y a la generacin de nuevas habilidades, pero segn Juan
Carlos Cabrol, socio y director de Deloitte Centro de Excelencia, con
un nfasis en emprendimiento y educacin continua para el desarrollo
de talentos. Porque eso requieren los distintos mercados hoy,
seala. Para responder a estas necesidades, la propuesta del DCE
es variada. Cuenta con cursos abiertos para pblico y cerrados para
empresas, diplomados, seminarios, cursos e-learning, y servicios
de asesoras y gestin de presupuestos de capacitacin. Incluye las
reas de especializacin de capital humano, fnanzas y economa,
marketing y comunicacin, normas internacionales de informacin
fnanciera IFRS, adems de gestin de calidad y modelo de excelencia,
auditora interna, informtica y tecnologas de la informacin, riesgos
corporativos, legal e impuesto y laboral. Pero adems Deloitte Chile
tiene otro valor. Lo que determina el sello particular de su oferta de
capacitacin es que sus profesores son relatores de alta experiencia
prctica en el mercado de la consultora y asesora a empresas.
Nuestra metodologa est dotada de un fuerte componente prctico
y participativo, con casos de negocios aplicados a la realidad de
cada empresa, anlisis de prcticas y trabajo colectivo, guiado por
relatores que son profesionales con gran experiencia en nuestro
pas y el mundo, explica Juan Carlos Cabrol. En DCE tambin
administran los planes de capacitacin de las empresas, detectando
sus necesidades y generando un seguimiento constante de cada
accin aplicada, con cobertura en Antofagasta, Santiago, Via del
Mar, Concepcin y Puerto Montt. Todas estas razones han hecho que
su propuesta educativa tenga excelente acogida en el mercado, en
apenas un ao de funcionamiento.
Todo su capital intelectual est aqu. En este
espacio, los profesionales y socios de Deloitte
Chile comparten experiencias, competencias,
tcnicas y metodologas con sus alumnos, bajo
estndares de capacitacin a nivel mundial.
Deloitte Centro de Excelencia
ASESORA EXPERTA
en la sala de clases
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Hoy he recorrido el jardn sacando
hojas y limpiando enredaderas. He
escuchado decir al patrn, que hay
que ser organizado y metdico.
l me pide que tenga todo en orden,
a veces, incluso he tenido que barrer
las hojas en medio de un
temporal. Yo creo que el exceso de
orden es una forma de miedo, que las
personas desarrollan para no perder
el control.
Pienso que hay que ser muy fexible,
como las ramas de un rbol, que
permite soportar el peso del fruto,
hasta que este decide caer. Como las
fores que reciben a los insectos y le
entregan su nctar.
Desde mi jardn veo que toda la
naturaleza es fexible, el viento a veces
mece los rboles, hace volar
las hojas y de pronto alguna rama cae,
por la fuerza del mismo,
pero todo es natural.
Al patrn en cambio,
el viento lo pone de mal humor.
Creo que el director de
su empresa sabe esto.
Jacinto
Diario de un jardinero o
sobre el fenmeno esttico
en la frondosa fora RH...
DA 2: (SER FLEXIBLE)
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HACE casi una dcada, teniendo en una mano un modelo comercial exitoso, con la otra decidi tejer redes para
potenciarlo. Por eso el 2003 comenz a idear un plan de cambio interno en 360o, que la dejar como empresa
mejor para trabajar, dotando adems a sus lderes de herramientas nuevas. Entendimos la importancia vital
de formar equipos de trabajo slidos, y como el liderazgo es la razn ms preciada por la que la gente se
va o se queda en las compaas, decidimos crear un programa de liderazgo sin precedentes, dice Patricio
Millar, gerente de RH de Transbank. Junto a la UAI desarrollaron un e-class a la medida, adaptado a sus
necesidades, que parti el 2010 y que culminar el 2014. De la mano de su coordinador, Ignacio Fernndez,
dieron vida a un modelo de liderazgo ldico y emocional, basado en la idea que movilizar las emociones de las
personas es la nica manera de cambiar la percepcin del colaborador hacia su jefe, y que modifca para bien
su conducta. Incrementando as al mximo la sincrona humana de la empresa. El programa parti siendo para
los gerentes y subgerentes, sigui con los jefes y terminar abordando a la todos los colaboradores. A poco
ms de ao y medio, las distintas mediciones muestran los resultados que la empresa persegua. Un ejemplo,
son los estudios de Fundacin Chile, que indican que la compaa pas desde un desempeo esperado a un
desempeo superior, con un incremento de 97.8% a 103.4% en su competencia de liderazgo. Pero para Millar, el
Emocin y juego
trabajo sigue. La meta es alcanzar 110% en el 2014. Tambin las encuestas de clima muestran el incremento de
esta variable en mas de 5 puntos. La tercera patita es que la productividad de las personas se ha incrementado
generando ptimos resultados de negocio.
Se buScan buenoS ldereS
En busca de lderes potentes, para un negocio cada vez ms potente, Transbank comenz a escuchar a los
expertos. Robert Levering y Pilar Sordo sostienen que basta ver un 1% del tiempo a un jefe jugando para valorarlo
ms. Y comenzamos a trabajar esa rea, indica. Para pasar de la idea a la accin, la empresa comenz a generar
las instancias para que los ejecutivos ejercieran su lado ldico. En 2010, con la asesora de Francoise Le Calvez,
los diez gerentes Transbank se prepararon durante dos meses para regalar a sus trabajadores un show de tres
canciones en la festa de fn de ao. De la misma manera, hace poco los gerentes y subgerentes montaron la obra
El rey Cordelio y sus cinco caballeros, con la asesora de Janet Spronhle, de People & Partners. Al ser sta una
entrega tan real y atpica, los colaboradores los evalan muy bien, dicen en Transbank. Segn Patricio, este modelo
ha dado frutos extraordinarios. De acuerdo a su opinin, frente a un mtodo de trabajo en equipo tradicional agotado,
estas frmulas ldicas logran un involucramiento real, con resultados que sorprenden. Cuando medimos la calidad
del trabajo en equipo entre los gerentes, subgerentes y la gente de Transbank, lo que vemos es que realmente
estamos dando un paso ms all, asegura. El modelo se ha perfeccionado con el desarrollo de la competencia
de innovacin, incluyendo un potente entrenamiento en innovacin liderado por Carlos Osorio, PHD MIT y Master
Harvard, quien esta instalando la competencia de innovar en supervisores y colaboradores, generando as una
empresa que lidera desde las emociones e innova transversalmente.
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Estar en la cresta de la ola no es una casualidad en el caso de Transbank. El
crecimiento de su negocio se debe a una cadena de hechos lgicos, que los
llev a la creacin de un modelo de liderazgo con identidad propia.
Liderazgo en Transbank:
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HR T ls
Soluciones para recursos humanos
tecnologa
validacin
Confabilidad
variedad de herramientas
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Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y gerente general
PARTNERS&SUCCESS
El trabajo
con Sentido
"EN mi empresa las cosas se saben mucho
antes por los pasillos que por el correo formal".
"En esta organizacin la gente es buena para
reclamar, pero cuando se trata de proponer,
no". "La gente no valora las cosas buenas que
la empresa hace y aprovechan las encuestas
de clima para reclamar por todo lo que no les
gustan o no se han atrevido a decir".
Frases como esta suelen escucharse desde
ejecutivos del negocio o de RH. Pareciera que el
problema no tiene solucin, que es "la manera
en que las cosas son". Sin embargo vale la
pena mirar de qu manera las herramientas
de gestin de personas abordan estas
problemticas. No ser que parte del problema
es que necesitamos reiventar la manera en que
gestionamos personas en la organizacin? En el
trabajo con el clima laboral podemos distinguir
dos enfoques muy distintos (ver ilustracin).
Mejorar el ambiente laboral es el enfoque ms
usual , implica todas las acciones para mejorar
las relaciones entre las personas, como celebrar
los cumpleaos, tener reuniones entre reas,
hacer gimnasia pausa, en fn, el conjunto de
actividades que aportan a que en el da a da
haya una buena convivencia y un ambiente
laboral positivo. Este tipo de acciones suelen
ser valiosas para la empresa y en particular
para los niveles administrativos y operativos
de la organizacin quienes mas que pensar en
proyecciones de carrera de largo plazo, valoran
un dia a da en que trabajar sea grato.
Generar un trabajo con sentido. Los estudios
motivacionales refejan consistentemente que
parte de las variables de mas impacto y ms
larga duracin en la motivacin de las personas
son que el trabajo en s les resulte desafante y
generador de aprendizaje y contar con un lder
cuyas caractersticas deseadas han ido mutando
desde un lder que enseaba y aportaba
conocimiento a un lder que provea un trato
honesto, sincero, comprometido.
Generar un trabajo con sentido implica un
desafo ms de fondo. No se trata de crear
actividades adicionales al trabajo que agreguen
un condimento grato. Sino de actuar sobre las
actividades que construyen el negocio en s.
Para ello el trabajo conjunto entre RH y los
gerentes de lnea es fundamental. Al revisar
la cadena de valor de una unidad de negocio,
se identifcan ciertos puntos medulares que
apalancan el negocio. Transformar esos
mbitos de accin en formas de hacer que sean
desafantes y generadoras de aprendizaje, en
que llevarlas a cabo sea adems entretenido
por el proceso de crear , discutir y aprender es
un desafo. Esta forma de abordar el trabajo
implica no solo hacer que lo que rodea al trabajo
sea mas grato, sino que lo que hacemos en si
tenga sentido, sea desafante, en fn , que en un
mundo como el que vivimos por estos das , que
busca la lucha por sentido, el trabajo no solo
sea una fuente de ingresos, donde lo que me
entretiene y moviliza est todo afuera, sino que
sea parte en si de lo que me mueve.
Mejorar el ambiente de trabajo
Generar un trabajo con sentido

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UNA SOLA CULTURA EMPRESARIAL

Construir cimientos slidos es algo en lo que ALEJANDRA MIRANDA es experta. Lo ha hecho en su vida personal, haciendo
familia junto a su esposo y sus tres hijos, y tambin a lo largo de su carrera profesional como ingeniero comercial y magster en
gestin de RH. Durante 16 aos ste ha sido el centro de su mundo laboral, los ltimos 10 en MetLife. Como director de RH el
desafo por delante es grande, sobre todo en esta etapa de integracin en la que unimos Interamericana y MetLife, dice. A un ao
del proceso de integracin, est centrada en conducir el avance hacia la consolidacin de una cultura unifcada, que de vida a
equipos de trabajo de alto desempeo, donde cada lder sea un aporte esencial en el cumplimiento de los desafos de los distintos
negocios de MetLife. Lo ms estimulante -declara- es tener la fuerza y la conviccin que para alcanzar esta meta es vital situar en
un lugar especial a cada uno de los colaboradores y clientes. Est segura de lograrlo, gracias a la experiencia y el conocimiento
que tiene de la compaa y el equipo de trabajo que ha conformado.
PALABRAS MAYORES

Desde que lleg a hacerse cargo de la gerencia de personas de la Asociacin Chilena de Seguridad, RAL LAGOS
est comprometido en un gran proyecto: ser parte, junto a su equipo, de la iniciativa que busca reducir en 20% la tasa
de accidentabilidad del pas. Como l dice, es lo que le toca hacer a la principal mutual de Chile. Ser un proyecto
que ocupar gran parte de su tiempo durante los prximos tres aos y del que est convencido, toda la organizacin
se har parte. Para el ingeniero comercial de la U. de Chile y MBA de la UAI, esta es una linda oportunidad. La que
se suma a la tarea de generar los procesos y facilidades para mejorar la efciencia de la Achs en benefcio de los
trabajadores y empresas afliadas. Para alcanzar este macro-desafo, est seguro que contribuir la experiencia que
por aos gan en el sector minero, industrial y ltimamente en BancoEstado, y que le dio, lo que hoy denomina, su
caja de herramientas Qu no falta dentro de ella? Capacidad de gestin para administrar el talento de un gran
nmero de personas y un manual de buenas prcticas interno, del que le es imposible desprenderse.
EJECUTIvOS RH EN MOvIMIENTO
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pesar de ser un tema no nuevo, el fenmeno del liderazgo tiene cada vez ms vigencia dentro
del mundo de la gestin RH. Quiz ninguna otra experiencia concentra ms aspectos estratgicos y de
sentido, a la hora de buscar situaciones que generen impacto dentro de la organizacin. Es que los efectos
estudiados son mltiples, y sumados a los que an son un misterio, convierten la experiencia del lder
en un tema relevante al momento de pensar en la organizacin que queremos. A propsito del misterio,
quisimos indagar en una faceta poco abordada, que guarda relacin con la corporeidad y el liderazgo; con
el cuerpo del lder en la empresa.
Rodrigo Pacheco (Roco), es director del programa avanzado de coaching cuerpo y movimiento de The
Newfeld Network. Desde su experiencia en el tema, que data de los aos 90, visualiza un cambio en el
sentido y propsitos del trabajo corporal en las organizaciones, tanto en Chile, como en otros pases
donde ha trabajado. En un comienzo, seala, era algo "muy raro", que serva para distender el ambiente y
que pedan los empresarios ms audaces y originales, no durando ms de 20 minutos dentro de jornadas
de capacitacin institucional. Luego se empez a decir que era importante desarrollar el lenguaje corporal
en la comunicacin, y las sesiones podan durar una a dos horas. El gran salto se da con el tema de la
aventura, los outdoors y el desarrollo experiencial de los equipos de trabajo; la intervencin ya era de un
da completo. El otro hito es la llegada del libro "la inteligencia emocional" de Goleman, que hace aparecer
un inters ms genuino por el enfoque corporal.
Efectivamente, la relacin existente entre emociones y corporeidad es signifcativo y estrecho. El cuerpo se
transforma en la expresin de las emociones. Por eso le preguntamos a las gerencias RH por el fenmeno
que ocurre con la generacin de estados de nimo desde el lder hacia sus equipos de trabajo y qu tipo
de intervencin realizan, desde lo no verbal (intervenciones paralingsticas) para mejorar esa relacin.
Patricio Baronti, gerente RH del Hospital Clnico de la U. de Chile, le atribuye la mxima
relevancia al tema. Indica que hace aos trabajan un modelo de liderazgo transformacional, cosa que los
obliga como equipo directivo a dar consistencias en lo que hacen y buscan. As visto, nos involucramos
en programas de liderazgo ejecutivo que tuviesen foco en el paralenguaje y en los momentos de entrega
de instrucciones, reconocimiento y retroalimentacin. Tambin trabajaron cuerpo y liderazgo a partir de
feedback entregado por expertos que evalan flmaciones diagnsticas, con programas que ven el uso de
la respiracin, hasta la utilizacin del espacio interpersonal y el contacto fsico.
Oscar Portillo, gerente RH de Coopeuch, reconoce que el estado anmico del lder impacta
fuertemente a su equipo y seala que estn implementando un programa de liderazgo que aborda
este tema desde entender que los equipos de trabajo son redes de conversaciones de contextos,
posibilidades, compromisos y decisiones para obtener resultados. Adems, trabajan un programa de
coaching con sus lderes comerciales que implica trabajar al lder en su integralidad.
Christian Gilchrist, gerente RH de Alsacia, opina parecido respecto al estado anmico del lder,
sobre todo desde el punto de vista de su impacto en la creacin de clima organizacional y la defnicin del
tono conductual de la organizacin y de sus trabajadores. Ahora bien, una disonancia discursiva entre el
decir y el hacer desde el lder a los equipos, lleva consigo un quiebre en la credibilidad de los trabajadores
con su organizacin.
Para Carmen Parraguez, coach corporal y consultora de empresas, los lderes se constituyen en
verdaderos "smbolos vivos" del concepto estratgico que defne cada organizacin. Por lo tanto, deben ser
una proyeccin coherente que simboliza esa defnicin estratgica. En su trabajo, la especialista realiza
primero un "diagnstico corporal integral" del lder que defne: el tipo corporal (la contextura general y la
relacin dinmica de su morfologa, dimensin de los diferentes segmentos corporales, estructura sea y
anatoma muscular); el tipo postural (el anlisis general de sus centros de gravedad o "motores corporales")
y por ltimo, el tipo de movimiento prevalente (disposicin a generar patrones dinmicos y repetitivos
de movimientos en su desplazamiento espacial). Una vez hecho el diagnstico, interviene desde una
metodologa que integra varios enfoques.
la dimensin corporal est
dejando atrs una mirada
ingenua y miope que le atribua
una cierta invisibilidad en la
organizacin. el cuerpo del
lder quiz expresa con ms
nitidez la imagen de la utopa
organizativa.
Expertos y gerentes RH hablan de
estrategias corporales:
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en la organizacin
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Luca Opazo, gerente RH de 3M, plantea que el gran desafo est en entender y desarrollar
aquella parte de las habilidades que son intangibles, y por tanto, mucho ms difciles de
desarrollar. Al escoger un nuevo lder siempre nos preocupamos de evaluar esa parte, pues
la credibilidad, la cercana y la motivacin que lograr en sus colaboradores est ntimamente
ligada a estas destrezas intangibles. Para apoyar a sus lderes en el proceso, en 3M les
ofrecen coaching individual, mentoring y feedback constante, adems de dinmicas grupales
para resolucin de confictos en sus grupos. Segn Roco el fenmeno del liderazgo y sobre
todo su puesta en escena, que fnalmente defne el impacto de infuir en otros, es a travs de la
presencia corporal. El experto de Newfeld cita una frase que le parece decidora: "el cuerpo es
lo visible de lo invisible". Pensamientos, visiones, valores, emociones, inquietudes, sensaciones
se proyectan desde algn origen biolgico, son un tipo de fuerza que remueve todos nuestros
sistemas corporales. Lo notable es que cuando
se mantienen en el tiempo, comienzan a esculpir
nuestro cuerpo, a defnir la presencia corporal
y a especifcar lo que es posible hacer o no. Lo
interesante, es que todos los mbitos invisibles,
pasan por lo visible -el cuerpo- y defnen el
fenmeno del liderazgo. Paula Molina tiene 20
aos de experiencia como terapeuta corporal
y es fundadora del IWRCH (Instituto Wilhelm
Reich de Chile). Desde su experiencia de trabajo
asegura que persona, lder y corporalidad nos
hablan de un todo. Intervenir desde lo corporal
es simplemente mirar y considerar a las personas
como el todo que son. Hoy se ha visto la
necesidad de intervenir desde el cuerpo porque
nos dimos cuenta que nos devuelve la percepcin
de ese todo que somos; nos abre los sentidos,
vemos, escuchamos y percibimos quines
somos realmente y cul es el contexto en que
estamos viviendo. Eso implica, segn la experta,
desde lo que sentimos en el aspecto sensorial
y emocional, con las consecuentes reacciones;
hasta los sntomas, malestares o enfermedades
que nos hablan de las presiones a las que nos
sometemos constantemente. Para la terapeuta
corporal del IWRCH, el liderazgo ejercido slo
desde una parte de lo que somos, por ejemplo,
desde nuestra cabeza (ideas, la imagen de lo
que creemos que somos o de lo que deberamos
ser), genera divisin interna, desconexin y visin
Luca Opazo, 3M. Oscar Pontillo, Coopeuch.
RE-MIRADAS DE REICH Y
FOUCAULT
Tanto Reich como Foucault
pusieron la refexin sobre el
cuerpo en un lugar central de
sus investigaciones. Foucault
habl del biopoder o de cmo el
poder recae sobre los cuerpos,
y propuso la biopoltica: "tras
la anatoma poltica del cuerpo
humano instaurada en el siglo
XVIII, a fnales de ese mismo
siglo se ve aparecer algo que ya
no es una anatomo-poltica del
cuerpo humano, sino algo que
yo llamara una biopoltica de
la especie humana". Wilhelm
Reich, considerado el padre de
la psicologa corporal, inspira la
mirada pos Reich del IWRCH,
que crea el Arte Org (orgonterapia
funcional intermediaria),
metodologa de investigacin y
abordaje teraputico corporal,
fundamentado en los principios
bsicos de la orgonoma y
del pensamiento funcional
(desarrollados por Reich),
especializado en la ausencia
(desconexin) y en los confictos
de la relacin consigo mismo.
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Carmen Parraguez, psicloga
U. de Chile, analiza la literatura
existente sobre tipos corporales
(Kretschmen, Sheldom, Rossi,
Montseny, Chopra, etc) y a la
luz de la experiencia con grupos
empresariales, defne 3 tipologas
corporales bsicas de lderes.
1 LDER PRAGMTICO: De tipo
corporal ms bien atltico con
cuerpos bien conformados y
proporcionados acompaado de
un mayor desarrollo muscular.
Destaca por su fortaleza fsica
y orientacin a la accin, de
carcter resolutivo y vehemente,
posee alto nivel de orientacin a
resultados.
2 LDER MENTAL: De tipo
corporal ms bien astnico,
de extremidades largas y de
contextura delgada presenta
una orientacin a la refexin, al
anlisis y al control. Su liderazgo
se funda en su capacidad de
persuadir a travs de la ideas
y de controlar a travs de una
adecuada planifcacin de
tareas.
3 LDER VINCULAR: De tipo
corporal ms bien pcnico de
contextura gruesa y redondeada
con extremidades ms bien
cortas, su liderazgo es relacional
por sobre lo tcnico. Con alta
capacidad emptica y carisma, el
que se basa fundamentalmente
en la relacin humana que es
capaz de establecer con sus
colaboradores.
parcial de la realidad. El peligro es desconectarnos del todo que somos y del rol de lderes en cuanto
poseedores de una visin de conjunto, que es amplia e inclusiva. El peligro es no estar conscientes de
nuestra desconexin y dejarnos llevar por un vnculo ms virtual que real. Carmen Parraguez, cree que
sin duda, la coherencia del lder es el principal capital de credibilidad, impacto e infuencia que tiene
en su organizacin. Es en este gran capital del lder donde el cuerpo constituye una dimensin crucial
de trabajo porque hace concreto, palpable y por tanto real, algo que sin esta dimensin constituira
nicamente un acto declarativo en el plano de lo abstracto y simblico. Dicho de otro modo, la dimensin
corporal sintetiza la coherencia general del lder, ya que sostiene en ella los aspectos lingusticos y
emocionales, desde un "ser y hacer" que se visibiliza al colectivo desde lo "evidente" (plano inconsciente
de la transparencia). Consultados en clave corporal sobre el tipo de cuerpo deseado por la organizacin
para su lder, no todos los gerentes RH son capaces de sintonizar con el tipo de respuesta tcnica que
se esperaba. Sin embargo, casi todos coinciden en hablar de una formacin integral como aproximacin
TIPOS CORPORALES
Patricio Baronti, Hospital Clnico U. de Chile. Christian Gilchrist, Alsacia.
NIETZSCHE, LA GENEALOGA DE LA HISTORIA,
POR MICHAEL FOUCAULT
"Pensamos que el cuerpo no tiene otras leyes que las de
su fsiologa y que escapa a la historia. Nuevo error; est
atrapado en una serie de regmenes que lo modelan; est roto
por ritmos de trabajo, de reposo, de festas; est intoxicado
por venenos: alimentos o valores, hbitos alimenticios y leyes
morales, todo a la vez"...
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HOY existe una amplia oferta de coaching
y consultora que plantea la importancia de
contribuir al mejoramiento de las habilidades
de liderazgo a travs de ayudar a la persona a
reconectarse con su interior, sus emociones,
y con dimensiones de su corporalidad muchas
veces postergadas. La efectividad y el valor que
tiene abordar estos aspectos son muy reducidos
cuando no se logra vincularlos con el contexto
intersubjetivo en el que el trabajo se desarrolla.
El peligro que reviste reducir el problema a una
dimensin individual desconoce que la funcin
del liderazgo est centralmente determinada por
el grupo y el sistema organizacional en el que la
persona se desempea. Cuando el lder se hace
figura, y la complejidad sistmica del fenmeno
del liderazgo ocupa un rezagado segundo plano,
se pierde de vista la centralidad de la dimensin
intersubjetiva, en la que el cuerpo individual queda
atrapado en los vaivenes del mundo del trabajo.
Una larga lista de sntomas somticos como
cefaleas, contracturas, colon irritable, aumento
de presin arterial, etc. son repercusiones del
entrampamiento del sujeto que se manifiestan a
travs de la corporalidad.
No obstante, trabajar de forma efectiva con
el fenmeno del liderazgo exige asumir la
complejidad de la dialctica lder-seguidor(es)
enmarcado por el campo grupal. La importancia
del cuerpo individual se diluye frente al valor
que adopta la dimensin colectiva y el esprit de
corps. En este contexto, la capacidad y sintona
que posee el lder para visualizar y contener la
complejidad del cuerpo de la organizacin son
centrales para el ejercicio efectivo de la funcin
del liderazgo. La nocin de piel grupal (Anzieu,
1999) ilustra los lmites elusivos y fragmentados
del espacio emocional colectivo que el lder
requiere abarcar y contener, para as poder
actuar con mayores niveles de efectividad en
su tarea. En este contexto, la reconexin con
el cuerpo individual es slo el primer paso en la
exploracin de la metfora corporal.
Piel
gruPal
Por Matas Sanfuentes,
Phd y profesor asistente
FEN U. DE CHILE
y en la utilizacin de tecnologas de coaching para alcanzar dicho objetivo. Patricio
Baronti avanza un poco en defnir el cuerpo del lder: debe tener la capacidad de
ser fexible corporalmente, no rgido, expresar soltura corporal, particularmente en
su rostro. Debe ser capaz de manejar diversos tonos verbales, nfasis, pausas y
ritmos, e idealmente manejar su cuerpo para alcanzar diversos niveles de simetra:
generar confanza y autoridad, etc. Debe mirar a los ojos, tanto cuando habla, como
cuando escucha; ser capaz de confrmar con su postura y tono muscular que est
siendo emptico. Debe saber manejar diversos espacios distancias corporales,
fnaliza.
enfoqueS crticoS
EMPRESARIOS DE S
MARA Ins Landa es investigadora de Universidad Autnoma de Barcelona en estudios culturales
y sociales sobre el cuerpo; critical management studies; estudios sobre la gubernamentalidad desde
una perspectiva anglofoucaultiana. Landa fue contactada por RH Management a propsito de un
trabajo crtico sobre cuerpo y management, que realiz junto a Leonardo Marengo: Perfomances
empresariales: el cuerpo de un lder. La investigadora indica que las transformaciones en el orden del
trabajo actual redefnieron el repertorio de aptitudes y competencias exigidas. Uno de los rasgos de
dicha transicin radica en que progresivamente asume protagonismo un nuevo modelo de trabajador
al cual se le exige la incorporacin integral de sus competencias corpreo-subjetivas. As, el cuerpo-
trabajo se confgura en una performance virtuosa, a la cual se le demanda una implicacin que
trasciende ampliamente la mera prestacin maqunica de actividad fsica caracterstica del estereotipo
fordista. Dicha implicacin para la acadmica-, se sustenta en el nuevo discurso del management en
articulacin con otros registros como la flosofa, la religin, la psicologa, el deporte o el new age que
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UNA y otra vez el ejercicio del liderazgo nos presenta nuevas dimensiones de refexin y aprendizaje,
por lo tanto, no debera sorprender mi intento por disponer de una perspectiva complementaria, que en
este caso, se deriva del pensamiento flosfco de Xavier Subiri (1898-1983).
La experiencia de sentir nos da la posibilidad de apropiarnos de lo que nos pasa, de lo que vivimos
y nos moviliza o detiene. vivir atentos a nuestro sentir corporal, con todos los sentidos, sumado a
nuestra capacidad de dar signifcado a cada experiencia, constituye la dinmica sentiente que nos
permite ser en el mundo. En trminos simples, podemos ser lderes autnticos en la medida que
integramos nuestro sentir como un valioso recurso para tomar decisiones, para generar contextos de
confanza o comunicarnos empticamente.
El liderazgo sentiente correspondera a un proceso claro en que la persona o lder, logra traducir su
experiencia de estar sintiendo algo en un momento determinado y conducirlo con efectividad hacia un
objetivo inmediato, presente y cercano. Es una manera como el lder logra saber lo que le pasa y lo que
est sintiendo, por lo tanto sabe donde est parado en ese momento y as puede dirigirse con confanza
hacia su propsito. Esta situacin, corresponde claramente a lo que Eugene Gendlin (1969), llam
sensacin sentida e Ignacio Fernandez (2008) menciona como el GPS interior.
En otras palabras, el lder cuenta con algo que le indica intensamente hacia donde debe conducirse,
una sensacin corporal le facilita ser coherente consigo mismo, se detiene y pone atencin a lo que le
est ocurriendo en ese momento y se mantiene conectado con su propia sensacin, aunque a veces
sea incmodo. Un ejemplo es un estudio al magnate mexicano Carlo Slim que demuestra que antes
de cada decisin de inversin, buscaba su sensacin corporal consistente para arriesgarse o no.
Para el lder sentiente, el sentido de su liderazgo emerge desde esta sensacin profunda, conectado
a cada momento de lo que su cuerpo le seala o avisa, una especie de arte de dialogar con el cuerpo,
fortaleciendo una resuelta y constante disposicin a detectar lo genuinamente transformador.
Liderazgo
Sentiente
Por Andrs Alvarez,
consultor adjunto
VERTICAL S.A.
otorgan centralidad a la dimensin corporal y las habilidades
de (auto) gestin emocional del sujeto. De este modo ahora es
el sujeto el que gestiona su vida con los mismos parmetros
que se aplican a la conduccin de una empresa. El imperativo
del empresario de s mismo -un agente autoproducido,
emprendedor, creativo y afectivamente comprometido con
la empresa- acontece en el modelo del management y es
segn la autora, lo que defnen como cuerpo del liderazgo
(2010). No obstante, agrega Landa, una mirada atenta de
dicho estereotipo subjetivo pone en evidencia la fragilidad, la
precariedad y la incertidumbre a la que estn expuestos los
sujetos-trabajadores, que diariamente desarrollan su actividad
laboral en los escenarios empresariales emergentes.
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QU nos lleva a pensar en transformarnos como
empresa? Muchas razones. El mercado cambia, los
clientes son ms exigentes, la sustentabilidad y la
responsabilidad social es un imperativo y debemos
responder a las expectativas de nuestros stakeholders.
Mutual de Seguridad aborda ese desafo desde el 2008
con el inicio de un proceso de cambio en la cultura
de ejecucin y de gestin de personas. Lo anterior se
ratifc en septiembre pasado, cuando present su
nueva visin, misin, valores y polticas corporativas.
En este proceso, la gerencia corporativa de personas
tiene la responsabilidad de la difusin a nivel de pas,
teniendo como principales interlocutores a los gerentes
corporativos, quienes a su vez, transmiten en terreno a
sus colaboradores la relevancia que tienen stos para
hacer todo esto una realidad.

Cmo lograr esta transformacin? Adems de
establecer un contacto cara a cara, mediante otras
acciones directas como los talleres de desarrollo
de jefaturas -para gerentes y jefes-, que buscan
disminuir las brechas en el modelo de liderazgo.
Por Emi Kobayashi,
GErEntE CorporAtivo
DE pErsonAs
MUtUAL DE sEGUriDAD
Tambin colaboran aqu las herramientas de
gestin del desempeo, con fjacin de objetivos,
retroalimentacin y evaluacin, y que implica un
cambio cultural de retroalimentacin bilateral. Qu
gran desafo Y de la mano de todas stas iniciativas
est el clima laboral, una preocupacin que nos lleva
a hacer encuestas, entregar resultados, ejecutar
planes de trabajo para mejorar los puntos bajos, con
un seguimiento riguroso.
Como gerencia de personas, este ao tambin nos
hicimos cargo de la seguridad y salud ocupacional
(SSO), a nivel interno, impulsando comits paritarios
a nivel nacional, monitoreando la SSO de los
colaboradores y desarrollando planes de mejora
continuos, porque queremos ser referente y expresin
viva del servicio que damos a la comunidad. Nos
hemos propuesto marcar pautas en gestin de
personas. Es cierto. Y tambin, tener los mejores
ndices de proteccin para ellas. Porque valoramos
la productividad, pero por sobre todo la vida de los
3.500 trabajadores que forman la Mutual.
Transformacin y gestin de personas
en buSca del cambio que queremoS
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
LAS tendencias se agrupan en 4 tpicos:
contexto actual de trabajo, nuevas generaciones,
nuevo liderazgo y motivadores en el trabajo.
El actual contexto de trabajo muestra un
escenario de escepticismo social que se est
internalizando en las organizaciones, levantando
una alerta respecto de la necesidad de inclusin
y nivelacin en las condiciones laborales. Son
pocas las empresas preocupadas por la calidad
de vida de sus trabajadores. Prima la mirada
de recurso humano ms que de persona
integral. Hay una brecha abismante entre los
TENDENCIAS EN LOS TRABAJADORES
cHilenoS que llegaron Para quedarSe
a la lgica del trabajo en equipo y el sentido
compartido?
El gerente que maneja la empresa trabaja con
personas de la generacin Y que requieren otro
liderazgo. No esperan el liderazgo vertical de la
generacin X. Se est instalando un problema
generacional de mundos que no conversan y que
tendrn difcultades de articulacin de sentido
compartido y coordinacin de acciones.
Quin debe mover su paradigma y su estilo
de gestin? El que dirige. La pregunta de los
ejecutivos debe ser en qu tenemos que cambiar
nosotros? La generacin Y tiene la fuerza de
la cultura que lleg para quedarse y forzarn
nuevos modos de relacin en el trabajo. Naci
un nuevo tipo de trabajador, cuyas normas son la
libertad, personalizacin, escrutinio, integridad,
colaboracin, entretenimiento, velocidad e
innovacin. Las claves para trabajar con la net
generation estn en la colaboracin social, el
feedback inmediato y el reconocimiento pblico.
Cmo redisear las empresas para acoger y
capitalizar las capacidades de esta generacin?
la relacin con su compaeros, la estabilidad, el
nivel de entretencin que le produce y el prestigio
de la empresa (como techo actual). Qu buscar
la gente en el mediano plazo, una integracin o
una aproximacin desdoblada, transaccional en el
trabajo y feliz en lo extra-laboral?
Qu condiciones organizacionales hay que
modifcar para que una empresa genere
involucramiento y compromiso superior, base
del desempeo voluntario y la contribucin a los
resultados? Qu tipo de trabajador es el que
quiero, el del piso mnimo o el del techo? Se
impone la necesidad de una mirada anticipatoria,
que no descarte ninguna de las tendencias que
comienzan a evidenciarse y que invitan a mover
la habitual mirada desde la organizacin hacia el
trabajador, para complementarla con la mirada
de la percepcin subjetiva del trabajador respecto
de la vinculacin con la organizacin que habita.
Cmo nos hacemos cargo rpidamente en la
anticipacin de estas tendencias, para capitalizar
sus efectos positivos en la dinmica organizacional,
sus resultados y las personas, y para contener los
posibles efectos nocivos?
tipos de empresas. A la mayora slo le importa
maximizar sus utilidades a como de lugar. En
el otro extremo estn pocas empresas que
entienden que la perdurabilidad de resultados
depende de la sustentabilidad emocional de una
organizacin. Se observa una lenta evolucin del
modelo tradicional vertical, transaccional y uni-
direccional a un modelo emergente, inclusivo,
bi-direccional y con mayor horizontalidad. Cmo
se hace cargo la organizacin del escepticismo
de los trabajadores que emerge contra un
fondo signado por el deseo de contribuir y
tener estabilidad? Qu oportunidades se
abren al hacerse cargo del descontento socio-
organizacional que comienza a manifestarse?
Las nuevas generaciones cambiarn las dinmicas
de las organizaciones. En la generacin Y el
modelo capitalista y su vertiente individual est
encarnada. Cmo hacemos para llevarlos
Estn cambiando las expectativas de los
trabajadores respecto del estilo de un buen
lder. El liderazgo de muchas jefaturas est en
crisis. Cmo invitar a los gerentes y jefes con
estilos tradicionales a que asuman su necesidad
de cambio de estilo de liderazgo, movindose
desde lo ms egoco y vertical, hacia una mirada
centrada en la gestin de comunidad, con foco
en el nosotros y en actitud horizontal? Respecto
de los lderes surgen 3 ejes de tendencia:
generar alta participacin e inclusin, mostrar
transparencia y coherencia en el actuar y las
decisiones (movindose hacia la integridad
personal), y fomentar la meritocracia como
mecanismo decisional bsico.
Respecto de los motivadores, se constata
que en el trabajo la gente busca dinero, logro,
reconocimiento y aprendizaje (como piso mnimo).
Lo que ms satisface a la gente en el trabajo es
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EL pasado viernes 21 de octubre se desarroll
una nueva jornada de Who&Who organizado por
RH Management. El lugar fue el mismo que el
anterior, slo cambi el saln del Hotel Ritz
Cartlon. En la oportunidad, ms de decena de
gerentes RH escucharon sobre la aplicacin de
un Modelo integral de RH y su contribucin al
negocio, de Luis Eduardo Salas N., gerente de
RH de Consorcio. El nfasis del expositor estuvo
puesto, a travs de una slida presentacin,
en demostrar que la gestin RH, junto con
incorporar una gran cantidad de variables
cualitativas que necesitan ser estructuradas,
debe considerar datos duros, como lo es la
informacin asociada al negocio. Demostr que
un buen mapa estratgico, adems de estar
directamente relacionado con la visin, misin
y valores, debe incluir en forma explcita y
operacional los objetivos de las personas y su
contribucin al negocio. Pero no se trata slo de
colocar informacin: Lo relevante, es el sentido
de las cosas, el por qu y para qu, agreg.
Incorporar informacin cuantitativa y del impacto
de las acciones realizadas, tanto en las personas
como en el negocio, es parte fundamental a la
hora de establecer relaciones y formar equipos
con las distintas gerencias. La data deber ser
expuesta de forma til y comprensible. Tambin
asegur, que la gerencia RH debe establecer
alianzas estratgicas con los equipos de otras
gerencias para mejorar su desempeo. Respecto
a la estrategia de capital humano, distingui tres
reas de intervencin: administracin y gestin;
competencias y desempeo y finalmente, clima
y cultura. Al final de la exposicin, se pas
a un animado dilogo que se caracteriz por
las preguntas y el entusiasmo de los dems
gerentes. Qued en evidencia que es un tema
estratgico y sensible para la gestin RH.
De pie: Alejandra Pia, Beiersdorf; Cristian Saavedra
Capicita; Claudio Caldern, Odis; Humberto Fernandois,
Codelco Chile; Francisco Campos, Servicio Mdico; Aldo Siri,
Hatch; Erica Cspedes, Clnica Las Condes; Sara Narbona,
Corona; Rodrigo Pardo, TNT Express; Carlos Pasten, Correos
de Chile y Patricio Rifo, RH Management.
Sentados: Ximena Muoz, Canal 13; Luis Eduardo Salas,
Consorcio y Paula Seplveda, Volvo.
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Consorcio presenta modelo en W&W
un animado dilogo al fnal de la presentacin de luis eduardo Salas,
demostr que el tema es muy sensible entre los gerentes rH.
CMO INTEGRAR RH AL NEGOCIO?
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El crecimiento del retail no slo causa admiracin en el mundo y es refejo del comportamiento de los
nuevos consumidores. Tambin es un espacio donde se concentra personas en crecimiento, que buscan
y exigen cada vez ms de la empresa a la que pertenece. Seis gerentes de esta rea nos dan su visin y
proponen cmo cambiar las reglas del juego.
DESAFOS RH en la industria ms dinmica
Personas en el retail
Sergio Dittborn, gerente RH,
HOMECENTER SODIMAC:
reSponder a deSafoS globaleS
Cumplir con el objetivo de globalizarse, es la
meta de la gran mayora de los retailers. Ese es el
caso de Homecenter Sodimac y para conseguirlo,
Sergio Dittborn asegura que su rea debe contar
con ejecutivos dispuestos a crecer, trasladarse,
aprender con humildad y estar siempre abiertos a
seducir a consumidores diferentes. Ese imperativo
implica tener una preocupacin permanente por
los trabajadores, ofrecerles oportunidades de
desarrollo como personas y profesionales, junto
con entregarles un lugar de trabajo seguro, en un
ambiente de respeto y confianza. Porque como
l seala, trabajadores contentos, son capaces
de transmitir esa emocin entregando un servicio
de calidad a los clientes, los que retribuyen con
fidelidad y preferencia. El reto es grande. Implica
desarrollar al interior de la empresa un estilo de
liderazgo empoderador y formador, donde los jefes
desarrollen equipo y permitan tomar decisiones,
generando una escuela de aprendizaje en terreno.
Sara Narbona, gerente capital humano,
CORONA:
el deSarrollo de la identidad como meta
Cmo hacer que los colaboradores se sientan
comprometidos en alcanzar niveles superiores
de productividad? Sara est convencida que es
posible, pero tambin que para enfrentarlo, se
requiere un plan estratgico integral. "Defnimos
el protagonismo de nuestros colaboradores en la
ejecucin, y asumimos el desafo de desarrollar
una cultura compartida, con valores y polticas
fundacionales, que nos permitan construir una
identidad nica.
Enfocados en eso, implementaron polticas de
desarrollo de carrera, a travs de la puesta
en marcha de diplomados en retail -ya se han
graduado 600 trabajadores-.
Esto se suma a la implementacin de polticas
claras y conocidas por todos, como evaluacin
de desempeo asociada a su poltica de
meritocracia, que en dos aos ha dado frutos
notables en trminos de dar credibilidad a los
lderes y permitir el cumplimiento de objetivos y
desarrollo individual.
Como seala la ejecutiva, lograr que las personas
que trabajan en Corona se identifquen y se
comprometerse con la compaa, es el objetivo
que los mueve.
Rubn Seplveda, gerente corporativo personas,
RIPLEY:
concentradoS en mejorar
Para Rubn alinear el ciclo de vida cambiante del
negocio del retail a la estrategia de recursos humanos,
es un gran reto. Demanda establecer una relacin de
compromiso, fdelidad y sentido de pertenencia con
los stakeholders. Nada fcil. A nivel tctico, hay que
disminuir la rotacin de personal, sobretodo en los
cargos o perfles con menor ingreso; y en el mbito
operativo, implica instaurar prcticas de calidad de
vida, que desarrollen un equilibrio entre familia, vida
personal y profesional, aspectos siempre en litigio
que no siempre compatibilizan.
Frente a esta tarea, el ejecutivo indica que el gran
desafo de Ripley es lograr una experiencia positiva
con sus colaboradores, que mejore la satisfaccin
de los clientes. Este principio funciona as: entregar
la mejor experiencia laboral para alcanzar la mejor
experiencia de compra y obtener los resultados
del negocio. Para lograrlo, es necesario trabajar
mltiples dimensiones. Liderazgo, cultura,
efciencia en la comunicacin, compensaciones,
reconocimiento, desarrollo, movilidad interna
y calidad de vida. Asimismo, capacitacin es
esencial, porque al fortalecer oportunidades de
desarrollo y entrenamiento en las personas, los
Sergio Dittborn, Homecenter Sodimac. Sara Narbona, Corona. Rubn Seplveda, Ripley. Karina Awad, Wal-Mart. Rodrigo Hetz, Cencosud.
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colaboradores potencian su empleabilidad y su
compromiso aumenta, fnaliza.

Karina Awad, gerente RH,
WALMART CHILE
un nuevo paradigma de liderazgo
En un contexto de expansin de la industria, el
camino para adaptarse a los cambios y exigencias
es contar con colaboradores capaces de adaptarse
a un escenario dinmico. Debemos preparar
agentes de cambio, asegura Karina, algo que
en WalMart trabajan a travs del desarrollo de
competencias y de la generacin de estrategias
para la gestin del talento. Eso es algo en lo que
se concentran, poniendo esfuerzo, tiempo. El
talento genera una ventaja competitiva muy difcil
de replicar y es y ser el motor del desempeo de
las empresas, afrma. En lnea con esta mirada, su
nfasis est puesto en acrecentar el capital humano
de la organizacin. Para Walmart Chile, el nuevo
paradigma del liderazgo es la capacidad del lder
de crear espacios de confanza, porque construir
compromiso es clave, ya que es la nica herramienta
cierta de retencin, sentencia la ejecutiva.
Otro imprescindible que impone el crecimiento de
esta industria es la actitud de servicio que debe
reinar en los colaboradores. En eso, la capacitacin
y el entrenamiento son fundamentales. Sobre todo
del femenino, que segn Karina puede marcar una
diferencia sustantiva.
Rodrigo Hetz, gerente corporativo RH,
CENCOSUD
reSpeto y humanidad en la relacin
El fenmeno social que enfrenta el retail en Chile,
llamado del consumidor empoderado, a juicio de
Rodrigo Hetz tambin es extensible al dominio
laboral. "En ese sentido, podramos hablar de un
"colaborador empoderado". Esto hace que nuestra
gente cada da exija ms y mejores estndares en
materia de prcticas laborales". Como consecuencia,
la industria debe mostrar una capacidad creciente de
desarrollo de polticas y prcticas en materia laboral,
que aseguren transparencia, comunicacin efectiva
en ambos sentidos y la existencia concreta de
oportunidades de desarrollo profesional y personal
para los colaboradores. Para que el crecimiento
sea sustentable -afrma-, tiene que venir de la
mano de una propuesta de valor en que todos los
estamentos de una compaa ganen. En Cencosud
estn convencidos de la importancia de generar
vnculos de cercana con sus colaboradores, ya que,
es vital para el sentido de la dignidad, el respeto,
la humildad y el valor del trabajo. Sabemos que
liderar un nmero tan grande de personas ubicados
de forma dispersa en el pas y en latinoamerica, nos
obliga a contar con lderes y jefes que transmitan el
sentido de humanidad en el que creemos.
Cristian Carvajal, gerente RH,
FALABELLA
verdadera paSin por loS clienteS
En un mercado tan competitivo e internacional como
es el del retail chileno, generar diferenciacin a travs
de un servicio dedicado al cliente se ha vuelto una
mxima. Esa visin est plenamente arraigada en
el equipo RH de Falabella, que entiende que una de
sus principales tarea es colocar un nfasis especial
en el fomento de una cultura de innovacin y pasin
por los clientes. "As podemos estar ms cerca
de sus necesidades, para entregarles el producto
perfecto con un servicio amable y efciente", seala
Cristian.
Cmo lo materializan? A travs de un foco muy
claro: impregnar a las personas con un liderazgo que
fomente la entrega a los clientes, la orientacin a
resultados, la innovacin y el espritu emprendedor.
"Estas caractersticas forman parte de nuestra
historia y han sido claves para llegar a la posicin en
que estamos hoy", aade. Es un proceso continuo,
que requiere ampliar el repertorio de habilidades de
liderazgo, incorporando el desarrollo de personas y
la formacin de equipos, como ejes esenciales para
dar siguientes pasos. Lo anterior lo estn reforzando
mediante herramientas de desarrollo implementadas
a nivel corporativo, donde sobresalen la evaluacin
en 360 y programas de liderazgo a nivel regional.
Cristian Carvajal, Falabella.
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POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
Innovacin y
retenCin de talentos
GESTIN DEL CAMBIO:
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HEMOS sido impactados por el deceso de Steve
Jobs tras su larga enfermedad, al tiempo que Apple,
la compaa que creo y recreo, sigue lanzando
productos innovadores, lo que refuerza el mito de
este emprendedor, innovador y revolucionario.
Sus productos y marcas como Mackintosh, Ipod,
Ipad, Iphone, Prixar y Next, han tenido y siguen
teniendo una enorme infuencia en el mundo de
la electrnica y de la informtica, pero an ms
all de esto las companas que fund y gestion
son empresas que han destacado por combinar
magistralmente la innovacin y la gestin del talento
humano.
El talento se genera mediante un verdadero crculo
virtuoso que lleva al xito y trasciende a la persona
de Steve Jobs, lo cual se puede observar y entender
claramente al estudiar la gran cantidad de literatura
con muchas y claras atribuciones para que pueda
practicar y ejercer sus capacidades.
Otra accin complementaria es colocar el talento,
en especial el nuevo y ms joven, bajo la infuencia
de mentores y en interaccin con redes de pares,
clientes, proveedores y tambin en empresas
competitivas y/o complementarias del rubro.
Como un tercer paso se debiera generar una fuerte
ligazn con empresas de servicios profesionales
que ayudan no slo a reclutar y obtener talento
(Head Hunters), sino que tambin puedan apoyar
el crecimiento y desarrollo de la organizacin
mediante consultora y gua para las frecuentes
reestructuraciones requeridas por las empresas
innovadoras. Muchas de estas compaas de
servicio profesional, adems de buscar talentos
y casos existentes que giran en torno a la historia
de Apple. Similares procesos han sido aplicados
en numerosas empresas como Microsoft, 3M,
Procter&Gamble y Google y debieran servir tambin
de modelo para nuestras organizaciones, si de
verdad se quieren destacar a travs de la gestin
de su gente.
El inicio del crculo virtuoso se encuentra en la
formulacin de una estrategia competitiva basada
en la innovacin que busca moldear y cambiar el
entorno de la empresa. La gente talentosa es atrada
hacia la organizacin por la expectativa y posibilidad
de alterar su entorno, trascendiendo en el tiempo
y adquiriendo por ello notoriedad. Este enfoque
deconstructivista, llamado tambin del ocano
azul, permite no slo atraer talentos sino tambin
retenerlos.
Un segundo paso consiste en no relegar el talento
a la periferia de la organizacin ni radicarlo en
unidades de estudio y planifcacin, sino que al igual
que en Apple y sus congneres lograr colocarlo
en la lnea ejecutiva y en el centro operacional,
especializados, proveen tambin capacidad
ejecutiva y de gestin mediante sus redes. Esto est
muy presente en la historia de Apple y de Steve Jobs
quien incluso fue capaz de reclutar al Vicepresidente
de Pepsi, quien ms adelante se encargara de
infuir en su despido.
La retencin de talentos se logra adems
involucrando a estos en proyectos de responsabilidad
social y sustentabilidad: reciclaje, actividad fsica
deportiva y accin social y comunitaria. El lanzar
productos y servicios ms frecuente y rpidamente
que la competencia es otra palanca de retencin que
usan las compaas como Apple. Todo lo anterior
redunda en la creacin de una cultura en que se
permite, facilita y premia la innovacin.
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CMO gestionar la innovacin? Cmo
impulsar prcticas permanentes de
innovacin en las organizaciones? Cmo
desarrollar estructuras que permitan que
las innovaciones se lleven a cabo? Fueron
algunas de las preguntas que inspiraron
el proyecto realizado por Innovum de la
Fundacin Chile (FCH) junto al grupo
Claro. Este ltimo actor, postul a un
fondo Innova Corfo y con eso inici un
proceso de cambio cultural -ejecutado
por FCH- al interior de compaas como
Cristaleras Chile, CMF, Elecmetal,
Fundicin Talleres, Mega y via Santa
Rita. El desarrollo del modelo de gestin
de innovacin surge de la necesidad de
lograr las condiciones que permitan contar
con un RH, social y econmico adecuado,
Fundacin Chile y Grupo Claro:
para un Chile competitivo a nivel regional
y mundial. Los grandes proyectos que
han cambiado las reglas del juego en
los mercados, provienen de culturas y
personas que han podido ver ms all de
los lmites, e innovar, asegura Leonardo
Muoz, director gestin de la innovacin,
Innovum FCH. El proceso de intervencin
(2010 y 2011) se abord desde tres ejes.
1 Capacidades organizacionales para
innovar, determinadas por un diagnstico
que se ejecut con InnovationAudit,
herramienta de medicin desarrollada por
Centrim (Centre for Research in Innovation
Management, Universidad de Brighton). La
informacin levantada permiti establecer
un nivel inicial de estas capacidades
organizacionales, dando luces respecto
Modelo exitoso de
GESTIN DE LA INNOVACIN
de temas relevantes que podran actuar como obstaculizadores o
facilitadores, para instalar la innovacin en la cultura organizacional
de cada una de las empresas. Se generaron ms de 1000 ideas,
de las cuales 200 estn en proceso de transformarse en proyectos.
2 Se desarrollaron habilidades de capital humano. Los objetivos
buscados fueron desarrollar un equipo interno con conocimiento
y manejo de herramientas en innovacin y creatividad, adems
de estructurar el cambio cultural desde el cambio en las personas.
En cada empresa se defni un lder de innovacin y un equipo de
emprendimiento. 3 Desarrollo de proyectos para reforzar la
mejora de habilidades a travs de la practica del conocimiento y de
las herramientas aprendidas; instalar el pipeline de la innovacin al
interior de las empresas y por ltimo, generar resultados concretos de
innovacin.
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1011
3 claves para
motivar y crear
valor en las empresas
YA nadie duda de que una de las claves del xito de
toda organizacin es contar con un equipo humano
altamente motivado. Esto permite a las compaas la
mantencin del talento y el desarrollo de la innovacin
para competir con xito en el pas o en el exterior.
Un reciente estudio de opinin pblica, elaborado
por el Instituto de la Felicidad de Coca-Cola,
estableci que el 47% de los encuestados dijo estar
medianamente satisfecho con su trabajo y un 4%
se autocalifc como insatisfecho. Sin el nimo de
ver el vaso medio vaco, llama la atencin que
ms de la mitad de los trabajadores consultados
no percibe su trabajo como un lugar de plena
satisfaccin personal. Incluso, el 40% dijo no valorar
la empresa en la cual trabaja. Estos datos no son
buenos para ninguna organizacin. Al contrario,
gatillan la constante prdida de colaboradores que
emigran a la competencia, muchas veces por una
remuneracin similar.
Entonces, las empresas de todos los tamaos, no
slo las grandes multinacionales, deben poner sobre
la mesa estos temas y abordarlos con decisin,
entendiendo que la motivacin laboral es la mejor
herramienta para crear valor en las compaas y
que se trata de un asunto de mutuo benefcio para el
trabajador y el empleador. Inmediatamente tomada
la decisin de incluir medidas para consolidar un
equipo de colaboradores motivado surge la duda de
qu hacer y por dnde empezar.
En 2009, Sodexo cre el Instituto para la Calidad
de Vida Diaria, y en una reciente alianza con la
reconocida Escuela de Negocios Essec, se public
el libro valorar a las personas para crear valor, el
cual identifca tres factores clave para el desarrollo de
la motivacin: vivir, crecer y relacionarse. No se trata
de una receta mgica, pues cada organizacin posee
sus propias caractersticas, pero se comprob con
experiencias alrededor del mundo el potencial que
poseen estos tres factores para ordenar las acciones
de motivacin.
1 VIVIR: implica la idea de que el trabajo es, ante
todo, un medio para permitir que las personas puedan
satisfacer con su salario y benefcios sus necesidades
bsicas y puedan ir ms all en lo que respecta a
su satisfaccin y bienestar. En el lugar de trabajo es
fundamental crear un entorno agradable que permita
la interaccin de los colaboradores.
2 CRECER: se relaciona con la necesidad de sentirse
competente, capaces de progresar, de obtener logros
y desarrollarse. Para esto es importante trabajar con
objetivos claros, que los superiores reconozcan las
capacidades y resultados de sus empleados, adems
es esencial instaurar una cultura de comunicacin
recproca y confanza mutua.
3 RELACIONARSE: la mayora de las personas
buscan vnculos en sus trabajos, sea con sus
colegas, jefes o clientes. Es necesario procurar las
condiciones para que los colaboradores se sientan
partcipes de la visin y que compartan los valores
de la organizacin.
Es importante tener en cuenta que la motivacin no
se decreta y que se construye da a da. Conciliar
la bsqueda de resultados de una empresa y
el bienestar de las personas son dos objetivos
interdependientes.
La diferencia es enorme entre la actitud de un
colaborador que hace lo mnimo y cobra un sueldo,
frente a uno motivado, que piensa creativamente,
que se relaciona bien con sus compaeros y que da
lo mejor de s. Las organizaciones modernas centran
su atencin en la calidad de vida de su personal, se
comprometen e invierten en su bienestar.
Por Thierry Guihard,
director general
SODEXO SOLUCIONES DE MOTIVACIN
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Hacer un poco ms de lo que ya haba hecho, fue el acento que Petrobras
puso en la implementacin Witran, el programa de capacitacin y formacin
de trabajadores de estaciones de servicios que desarroll junto a Inacap.
Petrobras -una compaa estatal, nacida en los 50 en Brasil-, debi llevar a
cabo un intenso proceso de capacitacin interno, ya que en su pas, haba
muy poco conocimiento del rubro petrolero y por eso buscaron fuera de sus
fronteras.
De ah en adelante, la capacitacin se hizo tradicin en la compaa.
Pero no slo, porque todos sus colaboradores se especializaban, sino
porque, como indica Murillo Brandao, gerente corporativo y de servicio de
Petrobras en nuestro pas, mientras ms invirtieron en la gente, mejores
fueron los resultados obtenidos. No fue una estrategia, sino la evolucin
del negocio, comenta. l es un ejemplo vivo de la educacin corporativa de
Petrobras, porque en sus 32 aos en la compaa ha recibido 4.500 horas
de especializacin. Por eso, cuando la empresa lleg a Chile hace dos aos
fue natural buscar una institucin de educacin para asociarse y continuar
su poltica educativa. Elegimos a Inacap porque se adapt mejor a lo que
queramos, y aceptaron desarrollar una propuesta a la medida de lo que
necesitbamos, afrma el ejecutivo.
Juntos articularon un programa de formacin innovador y efcaz. Se
diferencia del resto porque aporta a los participantes las competencias
requeridas para la correcta ejecucin de su trabajo, pero reconociendo su
crecimiento y su esfuerzo - su Witran-, con la entrega de ttulos tcnicos y
profesionales. Murillo Brandao, dice que se es el espritu de la educacin
corporativa de Petrobras Brasil, y que quiere plasmar sus benefcios en
Chile.
Petrobras, ms all de la capacitacin formal
Un ttulo para sus
colaboradores
Witran, palabra mapuche que signifca desarrollo
y crecimiento, es el resultado de un gran anhelo de
Petrobras: que sus colaboradores puedan no slo
capacitarse, sino que tener un ttulo.

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Nuevos desafos en La Araucana
LAS Cajas de Compensacin han ganado
visibilidad y un lugar que otras organizaciones
quisieran. Por eso es que para Sandra Medina,
subgerente desarrollo organizacional de La
Araucana, perfeccionar los procesos de RH es
una cuestin vital. Con la experiencia de llevar
tres aos en el cargo y muchos ms, en la
empresa; se aboc a liderar un proyecto clave:
el rediseo de procesos de RH, desde una
perspectiva estratgica. Este plan se basa en la
ecuacin lgica, que dice que, tras la rentabilidad
y el crecimiento de una organizacin, hay un
equipo de colaboradores satisfechos, realizados
y comprometidos, en este sentido, estudios
internacionales indican que las empresas con
mejor servicio al cliente interno y externo pueden
obtener hasta un 50% ms de utilidades que sus
competidores. Y tras ese objetivo est el rea
de desarrollo organizacional de la compaa.
Buscamos gestionar los sistemas de personas
para desarrollar las ventajas competitivas de La
Araucana, en sintona con los colaboradores
que la forman. Eso signifca que, los procesos
deben incorporar nuestros valores, la identidad
corporativa y la estrategia comercial, para que
ellos se sientan parte y estn en lnea, afrma.
En este re-diseo, ha sido clave su alianza
estratgica con CDO Consulting. No slo nos
entregan una gran experiencia y visin de
mercado, sino un nivel de compromiso notable.
El enfoque colaborativo de su consultora nos
impulsa a alcanzar ms y mejores resultados,
explica. A travs de la implementacin del modelo
Service Proft Chain, buscan potenciar el servicio
interno para apuntalar el externo y de esta forma
generar una experiencia distintiva en clientes.
Es decir, generar un nivel de excelencia capaz
de mejorar la satisfaccin de los trabajadores,
y plasmar ese sentimiento en su trabajo con el
cliente fnal. Porque, como afrma Sandra Medina,
si los colaboradores respiran un servicio de
excelencia interna, expanden ese aire al mercado
que atienden y eso incide en los resultados del
negocio.
Pocos mercados se han vuelto
tan competitivos como el de
las cajas de compensacin. Por
eso, en la Araucana van por
mucho ms que slo mejorar
el ambiente de trabajo de sus
colaboradores.
AIRES DE EXCELENCIA PARA SU RH
Sandra Medina, La Araucana.
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ServicioS
tranSitorioS
Por Claudia Durn,
gerenta de servicios transitorios
ECRGROUP
Modelo en expansin en el
mercado laboral:
LAS empresas de servicios transitorios (EST), ponen a disposicin de terceros, trabajadores califcados
que se integran fcilmente a la labor productiva, con el fn de cumplir labores de carcter transitorio u
ocasional. Esta modalidad ha tenido un aumento importante desde la entrada en vigencia de la ley de
subcontratacin. Segn los registros de la direccin del Trabajo, ms de 31.000 personas trabajan bajo esta
modalidad y participan ms de 190 empresas inscritas.
Las ventajas son mltiples, tanto para las empresas usuarias que contratan estos servicios, como para los
trabajadores que trabajan bajo esta modalidad de contrato. Las primeras, aprovechan las fexibilidades del
modelo para contar con personal capacitado en las temticas que requieren. Los trabajadores, adaptan sus
jornadas de trabajo a su disponibilidad horaria, pudiendo prestar servicios por das, semanas o meses de
acuerdo al marco legal vigente.
Las causales legales para contratacin de servicios de EST son seis: La primera es la suspensin del
contrato laboral (licencias mdicas y descansos de maternidad); los eventos extraordinarios (conferencias,
ferias, etc); los proyectos nuevos y especfcos (construccin de nuevas instalaciones o la expansin a
nuevos mercados); el periodo inicio de actividades; aumentos ocasionales y por ltimo, los trabajos urgentes,
precisos e impostergables.
En ECRGroup contamos con ms de 2.500 personas prestando servicios en Santiago y a travs de nuestra
red de 21 sucursales regionales, para las principales empresas del pas, en rubros productivos y de consumo
masivo. Eso nos sita dentro de las tres principales EST en Chile. En ECRGroup, distinguimos dos tipos de
desafos para este innovador servicio. La informacin on line para clientes y trabajadores, que a travs de
un portal RH, permite a nuestros clientes accesar on line a toda la informacin referida a los trabajadores
que poseemos. El segundo desafo, es el reclutamiento y seleccin de personal, que nos permite acceder
a las personas ms idneas garantizadas a travs de un equipo de reclutadores y convenios con diversas
fuentes de reclutamiento; lo anterior se integra en una amplia base de datos.
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LES comentaba hace un par de meses atrs respecto de la feroz competencia por el talento que
existe entre las empresas mineras, una industria que es muy colaborativa en trminos de intercambio
de informacin, discusin tcnica y visitas de trabajo. Sin embargo, en tiempos de crecimiento
y expansin, la competencia por contar con los mejores es feroz y se transforma en una de las
tareas ms desafantes de gerentes y ejecutivos, no slo en la industria minera, sino en variados
sectores econmicos que han ido creciendo sostenidamente.En el artculo anterior decamos que
de acuerdo con una investigacin publicada en la revista HBR (mayo 2009), Claudio Fernndez
Araoz y otros autores concluyeron que la mayora de las empresas globales estn teniendo este tipo
de problemas, sobre todo en los mercados emergentes donde estn enfrentando la coyuntura con
prcticas poco adecuadas y sin ninguna mirada estratgica. Hoy queremos comentar una gua que
desarrollan los autores para hacer del reclutamiento y la seleccin un proceso integrador y moderno.
paSo 1 anticipar la neceSidad
Cuando se le solicit a los CEO de 50 compaas globales que pronosticaran los ingresos para los
prximos tres aos, la mayora tuvo grandes difcultades. Aunque muchos queran mayor diversidad
de nacionalidades, gnero y experiencias, muy pocos haban traducido estas aspiraciones en un
plan concreto y proactivo de seleccin. Ms aun, pocos contaban con un programa estratgico
reclutar y seleccionar en
tiempos buenos (o maloS...)
Por Humberto Martn P.,
director gerente
GESTAR BLANCHARD I.G.
Parte 2
de talentos que complementara planes de negocio
rigurosamente detallados. Las organizaciones deberan
revisar sus necesidades de lderes a los menos cada
dos o tres aos y preguntarse. Cuntas personas se
necesitarn y en que cargos, en los prximos aos?
Qu competencias o cualidades se buscarn y cmo
se sabr que se han encontrado? Qu debemos hacer
hoy para encontrar los lderes de maana?. Se sugiere
combinar datos como movilidad interna y rendimiento del
reclutamiento externo, con los de desercin prematura
de empleados y presupuestos de unidades dedicadas a
prediccin de la fuerza laboral necesaria en el futuro.
paSo 2 eSpecificar adecuadamente el cargo
La mayora de las empresas que conocemos se apoya
en modelos de competencias de liderazgo para defnir los
atributos deseados en los ejecutivos. Y por lo general, estos
modelos describen destrezas genricas como: pensar
estratgicamente y capacidad para articular la visin,
adems de caractersticas abstractas de personalidad como
coraje, humildad y fuerza. Evidentemente la combinacin
de estos atributos da como resultado un lder perfecto. Lo
lamentable - segn los autores - es que esto muy rara vez
sucede. A veces hay xitos pasajeros o temporales, pero
para estabilizar este xito, la Organizacin debe defnir
claramente las destrezas especfcas que se requerirn y
desarrollar detalladamente los assesment de acuerdo a
esos criterios. La investigacin sugiere plantear el siguiente
marco de anlisis:
Competencias basadas en el trabajo
Qu capacidades requerir este cargo en los prximos
aos? El enfoque estar en el crecimiento o en la
reestructuracin? Se requiere un gerente o un lder?
Cules son los probables prximos cargos para el
candidato?
Competencias basadas en los equipos
Tiene el candidato las destrezas para liderar su futuro
equipo? Cmo manejar la resistencia?, deber el
candidato integrar a otros ejecutivos talentosos a su
equipo?
Competencias basadas en la empresa
Cun bien calza el candidato en la cultura organizacional?
Podr crecer con los recursos que se cuenta (tecnologa,
procesos, dinmicas de aprendizaje)? Y algo muy
importante, si el candidato proviene de un entorno de mayor
riqueza de recursos podr adaptarse a un ambiente
menos prdigo?
Parte 3 continua rHm 53
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CONTRAPORTADA
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