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Lionel Olavarra,
gerente general BCI:
Construir, desarrollar
y aprender.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 310808

Paulo Bezanilla,
gerente general Besalco:
Gestionar con y
para las personas. 27
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13
CEOS EN CHILE

:
MIRADAS DURAS Y BLANDAS
A LA GESTIN DE PERSONAS
Achs. Andrmaco.
BancoEstado. BCI. Besalco.
Chiletabacos. Colun.
EntelPCS.Gerdau Aza.
Homecenter Sodimac.
Laboratorios Chile. Lipigas.
Methanex. Motorola. Oracle.
SonyEricsson. Shell. Tecsa.
TNT.
Logo ING
Hernn Mari,
gerente general Entel PCS:
RH y negocio
2
Agosto : 2008
:
Sugerencias y comentarios:
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente RH Falabella.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidentepersonas LAN.
FelipeStraub, gerente gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin Codelco Norte y vicepresidente
CERH Chile.
Ignacio Fernndez, director magster en psicologa de las organicaciones, Facultad de
Psicologa, UAI.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander.
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RHCompass Group.
Manuel Farias, vicepresidenteRHINGChile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente de FIDAGH
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo. Director creativo: Alejandro Esganian. Directora proyectos
corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds.
Napolen 3565, Ofcina 202, Las Condes. (562) 203 7700. Santiago de Chile.
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rhmanagement.cl). Diseo: CG Group. Fotografa: Aldo Fontana y Gisella Reveco.
Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds. Corrector de estilo: Ariel
Ramrez, licenciado en literatura PUCV. Concepto: Equipo Comunicaciones Asociadas.
Impresin: Grafhika. Representante legal: Patricio Rifo.
N 20: Made in Chile
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Rodrigo Infante Casanello, es ingeniero comercial de la
U. de Chile, tiene 50 aos, es casado, tiene 3 hijos. Su
historia con Shell es larga; lleva 25 aos desempendose
en diversos puestos al interior de la compaa, pero hace
dos est a cargo de la gerencia general.

En cuanto a su modelo de gestin dice, "consiste en
pasar accountability a las personas, que sean capaces
de dar cuenta y responsabilizarse de sus acciones e
iniciativas y generar mbitos donde cada uno asuma la
responsabilidad de lograr resultados para el negocio,
pero siempre cuidando lo fundamental: los equipos"
Cree que es indispensable gestionar bien RH para
alcanzar los desafos estratgicos de la empresa, pues
contar con un capital humano que tenga las competencias
adecuadas y la motivacin que permita cumplir con los
objetivos propuestos, es fundamental.
Seala que el eje de un buen equipo est puesto en
dos variables claves: desarrollo de talentos que se
reclutan y capacitacin constante en temas que la
empresa considera prioritarios para las personas, como
por ejemplo cursos de comportamiento tico, work life
balance, diversidad, entre otros.
Hoy en da el gran desafo es
contar con el capital humano, que
tenga las competencias adecuadas
y la motivacin que nos permita
cumplir con nuestros objetivos.
Shell Chile
Nmero de empleados: 360
Facturacin: US$ 2.200 millones
Sostiene que dentro de las mejores prcticas para
asegurar una buena gestin RH, est la bsqueda de
talentos interesados en involucrarse y trabajar para la
compaa como parte de su desarrollo de carrera a largo
plazo y gente comprometida. Aade "cada empleado
tiene su evaluacin de desempeo, la cual se realiza
sobre la base de objetivos que tienen para s y como
integrante de un equipo dentro de un negocio especfico.
La compaa posee tambin una evaluacin general que
tiene relacin con los objetivos que cada negocio se
plantea alcanzar cada ao.
En este sentido, Infante advierte; "RH dede fomentar
el desempeo en equipos, ayudar a las personas a
analizar sus errores y aprender de ellos, resguardar el
vnculo directo entre los equipos de trabajo y las lneas de
reporte, ayudar a desarrollar el talento de aquellos que
quieren hacer carrera dentro de la compaa, transmitir el
valor de compartir informacin y hacerlo eficientemente.
Rodrigo Infante Casanello, gerente general Shell:
Potenciar resultados
Estilo de liderazgo: un camino propio, aprender de errores y mejorar.
4
Por Miguel Cellino
Gerente general de Enera Consultores y acadmico
Universidad Diego Portales y UTFSM Escuelas de Post Grados.
mcellino@eneraconsultores.cl
l rol actual de los gerentes generales ha
cambiado radicalmente. Hoy se requiere
transitar desde una perspectiva local a una
global y no slo desde el punto de vista territorial, sino
tambin en cuanto al manejo total de la empresa. Una
actitud global. Un nuevo paradigma
Un gerente general del siglo XXI es una persona de
negocios, que centra su gestin en el capital humano.
Tiene una mirada estratgica a largo plazo, y al mismo
tiempo una mirada operacional. Es una persona de
terreno, que explora permanentemente en forma
innovadora y creativa nuevas formas de gestionar su
organizacin y su entorno.
Hoy este gerente est mirando el negocio y los
stakeholders, con especial nfasis en sus colaboradores
y sus equipos de trabajo. Es una persona que
concilia, facilita, orienta, persuade, influye y motiva
a sus ejecutivos , staff de jefaturas, supervisores y
operadores como un cuerpo de trabajo.
En esta nueva mirada, el ejecutivo concibe su estructura
organizacional basada en equipos naturales de
trabajo facilitando nuevas tecnologas, metodologas
y herramientas. Una tarea adicional; el nuevo gerente
general vincula a la gente de la compaa con sus
contratistas o proveedores, empresas colaboradoras,
-a los que hoy llamamos socios estratgicos, en una
relacin de equilibrio ganar/ ganar.
Otro foco relevante del rol gerencial es la comunidad,
ya que su primera razn debe ser licencia para operar,
no slo desde el punto de vista jurdico y legal, sino
tambin social, tico, humano y valrico, de esta
manera genera productividad, desempeo, gestin
de procesos y sin ninguna duda lograr resultados
sustentables. A esto se suma que las compaas
hoy estn viviendo alzas de costos, incertidumbre,
mercados errticos, ciclos de vida de los productos
ms cortos, leyes que complican las relaciones al
interior de la compaa. Por lo tanto, los gerentes
del siglo XXI deben tener una mirada geopoltica, no
basta con ser visionario, sino un estratega que est
permanentemente mirando y ejerciendo su nuevo rol
en 360.
El nuevo gerente debe practicar con el ejemplo
personal, debe ser legitimado, apreciado y autorizado
para influir en su gente y ejercer el liderazgo. Un paso
previo fundamental, es la generacin de su propio
patrimonio moral y reputacional, es decir: saber influir
en s mismo, ser consistente entre lo que dice y hace,
predicar con el ejemplo personal y ser una persona que
sepa escucha, en sntesis: asumir el autoliderazgo. Hoy
es necesario crear puentes de credibilidad, confianza,
acercamiento y de transparencia, situacin altamente
necesaria para el xito.
El nuevo gerente:
nuevos desafos
El nuevo gerente es una persona cercana a la gente,
innovadora, creativa, con alta capacidad de riesgo,
que sabe vivir con incertidumbre y que tiene como
norte principal la seguridad y salud ocupacional de su
gente. Es carismtico, creble, confiable y socialmente
responsable.
Tenemos una gran oportunidad de compartir la gestin
del conocimiento, y transferir todo aquello que facilite el
desarrollo integral de las personas. Una sociedad con
mayor equidad y motivada. La retencin del talento
humano ser la estrategia fundamental para el xito en
la gestin del nuevo gerente del siglo XXI.
Durante ms de 30 aos, he estado vinculado
al entrenamiento de ejecutivos y lderes. Puedo
compartir con gran satisfaccin que he crecido entre
lderes, gente valiosa, legitimada y querida en sus
organizaciones. Por ello, recomiendo a los nuevos
gerentes del siglo XXI que cuiden su patrimonio moral,
su reputacin, su legitimidad, su honorabilidad, su
transparencia y practiquen con el ejemplo personal.
Este preciado capital, se suma a las cualidades
humanas y atributos, junto a sus competencias tcnicas
y de gestin y el resultado es notable: personas
y organizaciones que generan sustentabilidad y
competitividad, empleabilidad y calidad de vida,
referente que trascienden y permanecen en el tiempo.
E
55
Paul Schiodtz comprob que las compaas logran
superar los escenarios ms complejos cuando se
apegan a sus valores, buscan soluciones creativas
y tienen buena comunicacin entre sus distintos
equipos de trabajo. Y sta es precisamente la filosofa
que impera en Methanex, la cual a travs de la
implementacin de diferentes estrategias, es capaz
de mantener abastecido a sus clientes a pesar de
estar hace ms de un ao operando en condiciones
complejas por la suspensin del suministro de gas
contratado desde Argentina.
Naci un 2 de julio de 1958 en EE.UU., pero su infancia
y juventud la vivi en Punta Arenas. Es ingeniero civil
mecnico, con MBA en ciencias y MSC en gestin e
investigacin de operaciones del MIT. Est casado y
tiene dos hijos.
Paul Schiodtz Obilinovich, gerente general de Methanex Chile:
Puertas abiertas
Mantener una
poltica de puertas
abiertas contribuye
al proceso de
alineamiento y
mejora las relaciones
al interior de la
organizacin.
Es un ferviente impulsor del trabajo en equipo,
pensamiento que predomina en su modelo de
gestin y en el de toda la compaa, por ello una
de sus principales motivaciones en el plano laboral
es; liderar grupos humanos comprometidos e
innovadores, preparados para enfrentar escenarios
complejos y plantear soluciones creativas, indica.
Segn Paul, para lograr mantener alineada a una
organizacin se deben implementar varios procesos
y prcticas. Methanex tiene tres grandes ejes para
lograr ese objetivo: contamos con una evaluacin
de desempeo, gracias a sta todos los objetivos
y metas de cada empleado estn alineadas.
El liderazgo y la comunicacin ejercida en los
diferentes niveles tambin son fundamentales, al
igual que mantener una poltica de puertas abiertas;
contribuye al proceso de alineamiento y mejora las
relaciones al interior de la compaa. Adems
cuentan con un sistema el cual permite bonificar
las acciones compradas por los empleados a
la empresa. Esto, a juicio del ejecutivo genera
empoderamiento y natural alineamiento estratgico
por parte de los trabajadores. Actualmente en Chile
ms del 90% de los empleados son accionistas. A la
hora de analizar lo que debe hacer una organizacin
para lograr excelencia en RH considera clave
la capacitacin y los programas de desarrollo de
talentos, para que los trabajadores se desarrollen
y crezcan junto a la empresa. Por esto RH debe
entender muy bien el negocio, para as proponer
una estrategia de desarrollo de personas alineada
a los objetivos de cada compaa.
Methanex
Empleados: 224
Facturacin: US$ 700.-
Estilo de liderazgo: Lobo, por su trabajo en equipo y su persistencia.
6
Achs:
Empleados: 3.800
Facturacin: US$ 350 Millones anuales
Con el lema servir con cario ACHS se consolida
como una de las principales compaas chilenas que
ofrecen servicios de seguridad. Cuentan con un amplio
capital humano de 3800 trabajadores, y su facturacin
anual es de US$ 350 millones. Para este ejecutivo
ACHS es una empresa con una gran mstica y con una
noble misin, esto hace que uno se esfuerce mucho
para ser los mejores. Una compaa con solvencia
para lograr los objetivos.
Eduardo Undurraga estudi ingeniera comercial en
la PUC, con especialidad en finanzas y mercados.
Su desarrollo profesional es variado y extenso: es
presidente de Clnica Magallanes, de la Administradora
de Clnicas Regionales. Tambin es director de USEC
y director de Clnica San Jos de Arica.
Lleva 28 aos liderando la gerencia general y al hablar
de su manera de gestionar reconoce que prefiere
equilibrar los objetivos econmicos y sociales con
un estilo muy participativo. Me gusta conocer las
opiniones de personas claves antes de tomar decisiones
importantes. Trato de ser conciliador, porque as los
Eduardo Undurraga Undurraga, gerente general ACHS:
Liderazgo + Cultura
Los liderazgos no son exitosos per se, sino que
cambian segn la cultura que exista en la empresa.
resultados son mejores, todos se sienten partcipes y
toman las cosas como propias.
Asegura que tanto l como la compaa han
evolucionado bastante desde que tom la gerencia
general. Debido a esto fue necesario cambiar la forma
de hacer las cosas. Esto me oblig a capacitarme en
forma constante y a delegar ms. As mi visin cambi,
en el sentido de valorar la eficiencia y lealtad de las
personas que tengo a mi cargo.
Para mantener alineada a una organizacin afirma que
es necesario contar con un plan estratgico comn,
construido con la participacin de las gerencias e
involucrar a todos los empleados. Respecto a esto
destaca la importancia de contar con instancias de
coordinacin y anlisis de resultados y, a su vez, que
los valores y la cultura de cada organizacin sean
compartidos por todos.
ACHS es la primera empresa chilena que realiz un
balance social interno, luego de eso han seguido
innovando en cuanto a RH. Hemos incorporado
nuevas tcnicas como el modelo de gestin
por competencia y apreciacin de desempeo.
Tambin estamos preocupados de incorporar
la responsabilidad social empresarial; en estos
ltimo 5 aos hemos publicado nuestro reporte
de sustentabilidad. Para Undurraga las
innovaciones en reclutamiento son claves
para lograr que los nuevos empleados
por un lado, compartan los valores de la
empresa y por el otro, estn calificados
tcnicamente.
Considera que incorporar la
gestin de RH en la estrategia
de la empresa es primordial
para lograr una adecuada
gestin en esta rea. "Una
de las debilidades es que no
siempre se mide las actividades
llevadas a cabo dentro de una
empresa, algo fundamental para darle a las personas
la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos
de la empresa, pero adems es necesario promover la
capacitacin, la innovacin, aprender de los errores y
no castigarlos con severidad.
Al hablar sobre liderazgo se declara conciliador y
tolerante. Los liderazgos no son exitosos per se, sino
que cambian segn la cultura de cada empresa; es
necesario tener credibilidad, ser consecuente, valorar
a las personas y mantener una buena comunicacin al
interior de la compaa.
Estilo de liderazgo: Juan Pablo II, conciliador, principios y valores.
7
La principal motivacin de este ejecutivo es generar e
incentivar instancias para el desarrollo del personal, lo
que considera un vehculo indispensable para alcanzar
resultados. Gabriel Contesse es ingeniero civil
industrial de la U. de Chile, naci un 26 de diciembre de
1964 en Santiago, est casado y tiene 3 hijos, ms uno
que viene en camino. Al hablar del modelo de gestin
en Motorola seala: tenemos la conviccin de que los
resultados se consiguen a travs de las personas. Por
eso, creo, Motorola me puso en este cargo; porque he
conseguido ser un lder, motivar la gente, lo que implica
preocuparse tanto de los elementos satisfactores como
los insatisfactores.
El liderazgo tiene un rol preponderante, es por eso que
miden de forma sistemtica (dos veces al ao) el nivel de
satisfaccin de las personas. A la gente se le pregunta
muchas cosas, dentro de este contexto se indaga la
percepcin con relacin al manager, esa informacin
es muy valiosa porque a uno le permite identificar
aspectos en los que tienes fallas pero tambin aquellos
que son fuertes, adems a uno lo van ayudando a no
perder el foco. A estas prcticas, se suma el desarrollo
de coaching, como pieza clave en el desarrollo del
liderazgo, proceso ayuda liberar el potencial y generar
compromiso. Lo que se ha hecho en Motorola para
mantener alineada a la organizacin, es enfocarse
Gabriel Contesse Orellana, gerente general Motorola:
Comunicar bien
Para esta multinacional
hay dos iniciativas
bsicas: trabajar bien la
comunicacin interna y
externa, pero adems el
manejo del talento como
forma de identicar reas
de oportunidad y desarrollo
de su gente.
Motorola Chile
Empleados: 70
Facturacin: MMU$ 40
mucho en el tema RH. Hay toda una iniciativa talent
management e invertimos mucho en entrenamiento y
calidad. El concepto de calidad incluye la percepcin
del cliente no slo referente al producto, sino en la
experiencia completa. A su vez considera que el tipo de
liderazgo comunicativo debe imperar. Comunicar bien
es esencial, tanto interna como externamente, porque
como empresa nos desenvolvemos en un ambiente
cambiante, trabajamos con innovacin, tecnologa y
esto evoluciona de manera bastante rpida.
Estilo de liderazgo: Tigre, porque ruge cuando atrapa a su presa.
8
Para el gerente general de Lipigas su mayor motivacin
es marcar una huella en la compaa, en trminos
de generar y desarrollar capacidades que permitan
a la empresa seguir creciendo, innovar y liderar el
mercado. Al referirse a su modelo de gestin lo define
como; una bsqueda de equilibrio entre la rentabilidad
y sustentabilidad del negocio, y tambin entre la
satisfaccin laboral y la responsabilidad social.
Angel Mafucci naci el 15 de octubre de 1960 en Via
del Mar, tiene 5 hijos, es separado y sus aficiones son
la maratn y el yoga. Estudi ingeniera comercial en
la UAI y entr a trabajar el ao 2001 como gerente
comercial y el 2007 lo nombran gerente general.
Para l, las prcticas organizacionales claves para
asegurar una buena gestin RH, van por el lado del
desarrollo de habilidades en el liderazgo en todos los
niveles de jefaturas. Tambin es importante contar
con un buen sistema de gestin de desempeo y de
formacin, basado en competencias alineadas al negocio
y adecuados sistemas de reconocimiento. Respecto a
esto asegura que en Lipigas estn avanzando en ese
camino y considera que los gerentes de esta rea
deben ser interlocutores vlidos en las estrategias
de negocios, sin perder su rol esencial que es poner
a las personas, con la integridad que ello significa,
sobre la mesa directiva. Afirma que le dedica un 50%
de su tiempo a temas relacionados con RH, y sobre
las prcticas que llevan a cabo para ser una compaa
de excelencia en esta materia, distingue tres aristas
claves: Primero, estamos situando la responsabilidad
de la gestin de personas en las jefaturas. En segundo
lugar, en nuestra visin de empresa, en nuestros
objetivos estratgicos y en nuestros sistemas de
Angel Mafucci Solimano, gerente general Lipigas:
Habilidades claves
para el liderazgo
reconocimiento de lneas ejecutivas, hemos definido
metas de satisfaccin y desempeo. Por ltimo,
hemos ido profesionalizando y perfeccionando el
aporte de valor de la gerencia de personas, como
asesor y generador de herramientas para la gestin
del personal. Cuenta que ha evolucionado bastante su
visin de la direccin de empresas, y lo que ms lo ha
marcado ha sido entender que las organizaciones no
cambian slo porque desde arriba se comunique una
visin, sino que requiere una gestin de las personas
y de la cultura organizacional. Para lograr que una
compaa tenga resultados sobresalientes se deben
formar equipos de alto rendimiento, en donde las
variables blandas juegan un rol relevante.
Asegura que para mantener alineada una organizacin
grande se requiere, del alineamiento y conviccin de
las jefaturas locales, asimismo mucha comunicacin
entre el equipo gerencial de modo de no perder el
foco, especialmente en momentos de cambios. A su
juicio, una empresa de clase mundial requiere de un
liderazgo facultativo, ya que le permite a las personas,
y en especial a los profesionales, desarrollarse,
autogestionarse y hacerse responsable de los
resultados.
Lipigas
Empleados: 800 directos
Facturacin: MMU$ 600
"Una empresa de clase mundial requiere de un liderazgo facultativo, ya que
le permite a las personas, y en especial a los profesionales, desarrollarse,
autogestionarse y hacerse responsable de los resultados.
Estilo de liderazgo: situacional, para enfrentar el cambio.
9
El trabajo de un lder es obtener resultados. An cuando
existen variados programas de formacin de liderazgo
y los expertos nos ofrecen consejos, el liderazgo
eficaz todava es algo elusivo. Por un lado, esperamos
que los altos ejecutivos de nuestras organizaciones
lo hagan todo bien, resuelvan problemas complejos,
tengan carisma y puedan alinear a la gente en una
visin del futuro, tarea que no es fcil. El lder debe
comprender el contexto en que la empresa y sus
miembros operan, construir relaciones confiables
con los dems, escuchar, persuadir, establecer nexos
Por Mariana Herrera
Consultor de Human Capital de
Deloitte.
Una mirada al liderazgo
y desarrollar nuevas maneras de llevar a cabo esa
visin. Por otro lado, no podemos esperar que una sola
persona tenga todas estas habilidades, por lo cual,
es importante que los lderes encuentren a otros que
puedan compensar sus limitaciones y complementar
sus fortalezas. Aquellos que no lo hagan tendrn que
soportar solos el peso del liderazgo. Los lderes exitosos
trabajan duro, en forma persistente y con valenta para
desarrollar la introspeccin. Escuchan el feedback y
son capaces de incorporar las sugerencias. Tambin
usan redes formales e informales de apoyo e intentan
mantener los pies bien puestos en la tierra. Podemos
decir que la negacin es la peor barrera que enfrentan
los lderes para ser autoconscientes. Es posible lograr
resultados de corto plazo, pero slo los obtendremos
en el largo plazo con un lder que demuestre adems
de experiencia y competencias tcnicas, habilidades
emocionales bien desarrolladas. Si centramos nuestra
atencin y energa en desarrollar dichas competencias
estaremos invirtiendo en el clima organizacional y en la
cultura, aspectos que van a tener un impacto positivo en
los resultados y en la competitividad de la empresa.
10
Las aptitudes que debera tener una persona para ocupar
un cargo gerencial en compaas como stas, segn el
gerente general de Sony Ericsson, son esencialmente
tres: que disfrute de la tecnologa, segundo, que sea
capaz de dirigir grupos, que en nuestro caso son sper
especializados y, en tercer lugar, es fundamental conocer
muy bien el negocio, el mercado y contar con una buena
capacidad para relacionarse.
Felipe Gmez Cceres, tiene 42 aos, naci y vive en
Via del Mar, ciudad de la cual se traslada a diario para
venir a su oficina en Santiago. Estudi ingeniera civil
electrnica en la Universidad Federico Santa Mara,
pero reconoce que su carrera profesional ha estado
ms ligada al mundo de las ventas y administracin,
que al de ingeniera como tal. En el negocio de las
comunicaciones parti hace muchos aos, ya que
trabaj por 10 aos en Telefnica. A Sony Ericsson
lleg a finales de 2001, momento en el cual asumi la
gerencia general de esta compaa en Chile y en 2006
se hizo cargo del rea del cono sur.
Para l la tecnologa es apasionante y el negocio en el
que se desenvuelve es en extremo seductor. Destaca
que su visin de la direccin de empresas ha ido
evolucionado en el sentido de desarrollar, potenciar
y darle el valor que corresponde a las habilidades
blandas. Los problemas cuando uno administra no
son tanto los tcnicos que ocupan alrededor del 20%,
el 80% de los problemas se da en el mbito de las
personas, por lo que es esencial saber cmo llevarlos
y lograr que no se desmotiven. Cuando uno mira desde
afuera las empresas que tienen xito, se diferencian
principalmente en los colaboradores.
Admite que para lograr un buen alineamiento, se
requiere comunicar claramente los valores de la
empresa y lograr que los integrantes de la organizacin
los compartan. Respecto al capital humano, seala
que para lograr una buena gestin de personas
nosotros hacemos encuestas todos los aos en donde
evaluamos el nivel de confianza, qu herramientas
faltan para poder desarrollar el trabajo, entre otras
cosas. Tambin hacemos un plan de carrera y llevamos
a cabo procesos como el coaching; pero en general el
perfomance review resume muy bien el cmo gestionar
RH
Felipe Gmez Cceres, gerente general Sony Ericsson:
Capacidad de adaptacin
Sony Ericsson Chile
Empleados: 16
Facturacin: Reservada
Estilo de liderazgo: oso, protector y certero al ataque.
el cmo satisfacer las expectativas de crecimiento de
las personas en una compaa que cuenta con pocos
cargos y tiene una estructura bastante plana.
Al analizar el liderazgo que debe imperar para ser
una compaa de clase mundial, cree que lo ms
importante es la capacidad de adaptacin, porque todo
el tiempo las organizaciones se estn trasformando;
por ejemplo a Ericsson no le fue bien, casi desapareci
del mercado y por eso se fusion con Sony. Respecto
a las fusiones asegura que en nuestro caso se cre
una cultura nueva. Yo he vivido fusiones y manejarlas
es sper difcil desde el punto de vista de los RH,
porque aparecen los peores sentimientos de cada
persona, debido a la incertidumbre. Es mejor llevar
estos procesos de forma transparente y lo ms rpido
posible, para que tus talentos no busquen otras
fronteras.
El desafo ms grande con
el que le ha tocado lidiar en
el rea de RH, es el cmo
satisfacer las expectativas de
crecimiento de las personas en
una compaa que cuenta con
una estructura plana.
Orgulloso reconoce que los talentos jvenes se sienten
muy atrados por trabajar en esta empresa. Tenemos
una marca que es muy valorada entre las nuevas
generaciones, aparte el ambiente es muy distendido,
contamos con mesa de pin-pon y cuando estamos
estresados nos relajamos jugando. Por otro lado, los
horarios son sper flexibles.
Segn Gmez, el desafo ms grande con el que le
ha tocado lidiar como empresa en el rea de RH, es
11
Lipigas: Angel Mafucci, gerente general
Su dificultad para definir medidas e indicadores de
impacto de las iniciativas sobre el negocio, lo que hace
que nuestra visin ingenieril contine mirando los temas
de las personas como blandos, siendo probablemente, en
la realidad de la gestin, los ms duros.
Debilidades RH segn CEOs
Besalco: Paulo Bezanilla Saavedra, gerente general
Tener el estigma de que es un mal necesario y ser
considerado slo como un rea de apoyo.
Methanex: Paul Schlodtz, gerente general
Creo que hay dos extremos que pueden ser errores graves
en la gestin de recursos humanos: perder de vista la
estrategia global del negocio y en consecuencia, realizar
una gestin de recurso humano no estratgica; y en el
otro extremo el error de centrarse slo en la estrategia del
negocio y perder de vista el factor humano que es clave para
el xito y la sustentabilidad de la organizacin.
Gerdau Aza: Hermann Von Muhlenbrock, gerente general
La visin no slo tiene que cambiar en RH, sino en todos
los que administran este recurso (gerentes). El cambio no
es que RH coloque el desarrollo de las personas, sino que
tambin la conducta que tiene toda el rea ejecutiva, le
de a entender a los operadores que ellos estn ah para
ayudarlos y no para mandarlos, yo creo que eso es un
cambio sper fuerte.
12
Francisco Leme Barreto naci en Sao Paulo, Brasil en
1962, es casado, tiene dos hijos; y el cine, la lectura
y los deportes son sus pasatiempos preferidos. Es
administrador de empresas, lleva dos aos como
gerente general de Chiletabacos, grupo empresarial
al que ingresa en 1991 a travs de Souza Cruz, una
filial de British American Tobacco (BAT) en Brasil.
Con anterioridad trabaj en empresas como Nestl y
Citibank.
Sostiene que le gusta el hecho de estar en una industria
tan desafiante como la del tabaco, la cul se encuentra
constantemente evolucionando. A grandes rasgos,
comenta que su modelo de gestin se construye a
partir de dos premisas: el alineamiento al modelo global
y regional de BAT, y la consideracin de la realidad, la
cultura y las legtimas demandas de la sociedad local.
A su vez, la alta direccin va entregando a la gerencia
de cada mercado los espacios para establecer el
liderazgo y la direccin adecuada para alcanzar los
objetivos.
Seala que en varios momentos de su carrera aprendi
lecciones acerca de cmo el manejo correcto de
stakeholders claves es algo fundamental en el xito de
un proyecto. Creo que resulta indispensable involucrar
a todos desde el inicio a travs de una visin comn
que sea suficientemente inspiradora para conseguir
as su alineamiento.
Para nosotros la gestin de personas juega un rol
crucial en el xito de nuestro negocio, por lo que
el compromiso que la alta gerencia tiene con la
sustentabilidad de nuestro pipeline de talentos hace
que el desarrollo de nuestra gente est entre las ms
altas prioridades, declara.
Lo anterior se manifiesta en un modelo de gestin que
cuenta con cuatro pilares estratgicos que sustentan
su visin: crecimiento, productividad, responsabilidad
y organizacin ganadora, siendo este ltimo el que
soporta a los otros tres. Dicho pilar se compone
de reas de trabajo como la gestin del talento,
compensaciones, desarrollo de carrera, cultura,
aprendizaje continuo y liderazgo, lo que no hace ms
que demostrar la importancia que las personas tienen
para el xito de esta compaa.
De igual forma, considera necesario contar con un
Francisco Leme Barreto, gerente general Chiletabacos:
Personas,
la ms alta prioridad
El desarrollo del
liderazgo de nuestra
gente resulta clave,
ya que nalmente
ste es el que hace
la diferencia en
la aplicacin y
conduccin de los
procesos de RH.
Chiletabacos
Empleados: 940
Facturacin anual: $42 mil millones
estilo de liderazgo que estimule a travs de la gestin de
personas un ambiente que potencie y soporte equipos
de alto desempeo, que inspire y comprometa a todos
los niveles de la organizacin y que est enfocado
tanto en su autodesarrollo, como en el desarrollo de
su gente, siempre abierto y valorando
la retroalimentacin transparente y el
coaching.
Para nosotros el desarrollo del liderazgo
de nuestra gente resulta clave, ya
que finalmente ste es el que hace la
diferencia en la aplicacin y conduccin
de los procesos de RH. El contar con
procesos como gestin del talento,
remuneraciones, servicios, relaciones
laborales, desarrollo de carrera, gestin del clima
organizacional, etc., no basta por s solo ya que la
gestin de las dimensiones que componen nuestro
modelo de liderazgo (personas y estrategia), repercute
con mayor preponderancia en el xito de nuestros
procesos.
Estilo de liderazgo: liderazgo a travs de las ideas.
13
Los objetivos de Hernn Mari estn bastante alineados con la visin que tiene como organizacin Entel
PCS: Vivir primeros el futuro, es por esto que para l es de suma importancia hacer que los clientes y
empleados sean los primeros en vivir el futuro, para ello han debido innovar constantemente, imprimir la
pasin por una labor bien ejecutada y generar un ambiente propicio para un adecuado trabajo en equipo
que permita satisfacer las necesidades de los usuarios. Mi aporte est en incitar a todo el equipo de
Entel PCS a trabajar juntos por un objetivo comn y con la actitud correcta, satisfaciendo al cliente y
valorizando a la compaa da a da. Hace tres aos y medio que este ejecutivo asumi la gerencia
general de Entel PCS. Tiene 52 aos, est casado y tiene 3 hijas. Estudi ingeniera comercial en la
Universidad de Santiago y lleva cerca de 14 aos trabajando en Entel PCS.
Al referirse a las experiencias de xito y fracaso que experiment durante su trayectoria laboral reconoce
que veo el fracaso como una oportunidad de enmendar el rumbo, para as superarnos y dar lo mejor de
nosotros mismos. Por eso debemos aprender a reconocer los errores y enfrentarlos. Para Mari cuatro
son los factores claves para lograr que una organizacin se convierta en una empresa de excelencia en
la gestin de personas: seleccionar bien al personal, definir e identificar claramente las expectativas de
las personas, reconocer y elogiar al equipo de trabajo por sus contribuciones al logro de los objetivos de
la compaa y mostrar inters por nuestros empleados.
Con respecto al rea RH asegura que debe estar al servicio del negocio y ser parte integrada de la
estrategia de la compaa. Pero adems, cree que las prcticas organizacionales claves para lograr
una adecuada gestin en este mbito tienen que ver con atraer, seleccionar, retener y principalmente
desarrollar. Del mismo modo, mantener una gran motivacin en el equipo de trabajo para logar altos
niveles de desempeo. Es un convencido de que la principal debilidad de las gerencias de RH est en la
carencia de indicadores de gestin certeros que permitan conocer, por ejemplo, los costos de la rotacin
de empleados o los tiempos de demora en la bsqueda de
reemplazos, entre otros indicadores. Enfatiza que, el
xito de la empresa pasa por las personas y creo
que a travs del rea de RH se puede mantener
alineado el modelo de gestin de una compaa
con el entorno.
Hernn Mari Lores, gerente general Entel PCS:
RH y negocio
El xito de la empresa pasa por las personas.
Entel PCS
Empleados: 2.250
Facturacin anual: $ 695 mil millones
Estilo de liderazgo: leopardo, por su velocidad y perfecta integracin para un movimiento perfecto.
14
Si usted es gerente general, cun solo se siente?, cun agobiado llega a su casa?,
cunta informacin maneja en exclusiva?, cuntas decisiones toma diariamente?
Si las respuestas a estas preguntas van por el lado de mucho, probablemente no
est cumpliendo bien con su rol, al punto que puede estar siendo una traba para el
desarrollo de la empresa que dirige.
Caer en esta dinmica es muy frecuente para un gerente general, y hasta lo hace
sentirse bien, porque da a entender que es una pieza insustituible dentro del
entramado organizacional. Pero quizs lo nico que esto significa es que est
cediendo a las presiones de su propio ego de estar al centro, y a las de sus
subalternos de resolver los problemas. En otras palabras, tenemos una empresa
en exceso dependiente de su autoridad mxima, pero, paradjicamente, con gente
CEOs: lderes o autoridades?
Por Juan Carlos Eichholz
Abogado PUC, Master en Polticas Pblicas y Posttulo en Liderazgo,
Harvard University y director Centro de Liderazgo Estratgico UAI.
que se siente contenta en el rol en que est: el gerente general porque tiene el poder
central, y los dems porque ven en l (ellas caen menos en este juego) a quien se
hace cargo.
En la base de esta trampa est la no distincin entre autoridad y liderazgo, porque
lo cierto es que, aunque resulta difcil de digerir, las personas no esperan que sus
jefes ejerzan liderazgo y, por lo tanto, stos lo hacen poco. Si lo hicieran ms, no se
sentiran ni solos, ni agobiados, ni seran los dueos de la informacin ni tomaran
tantas decisiones. Por el contrario, pasaran muchas ms horas del da con otras
personas, haciendo preguntas difciles, compartiendo informacin, generando
aprendizaje y movilizando a otros a ir ms all de sus zonas de comodidad. Ese es
el gran desafo.
15
Hermann Von Muhlenbrock es ingeniero comercial de la
Universidad de Chile, tiene 61 aos y naci en Santiago
pero se siente casi serenense ya que pas gran parte
de su infancia veraneando entre Ovalle y La Serena.
Est casado y tiene 7 hijos. Se declara aficionado a
los caballos, por ello en su tiempo libre casi siempre
va a Puchuncav, lugar en donde comparte con ellos
y adems se dedica a su crianza. No hay nada ms
entretenido que criar caballos y estar en contacto con
la naturaleza.
Lleva 23 aos como gerente general de Gerdau
Aza, asume que con los aos sus motivaciones han
cambiado: hoy me motiva hacer cosas nuevas y
hacerlas bien, plantearme desafos, hacer que la
compaa crezca cada vez ms. Si miro para atrs
creo que hemos logrado ese objetivo; llegu a esta
compaa cuando tena 200 personas y produca cerca
de 800 toneladas, hoy contamos con 550 personas y
producimos 40 mil toneladas al mes.
Para Hermann el tipo de administracin que hay en
Gerdau Aza la define en un slo concepto: participacin.
En relacin a esto asegura que hemos tratado de
romper el concepto de estanco porque la idea es que
todos participen en todo, que la gente de produccin
sepa lo que pasa con las ventas, en el mercado o con
el cliente, o al revs que la gente de ventas sepa lo
que pasa con la produccin. Tambin destaca que la
estructura de la compaa es plana y es algo que han
trabajado desde los aos 90. El gerente de rea es
jefe directo de los operadores, no hay mandos medios,
lo que potencia que la gente tome decisiones y se
sienta partcipe del negocio.
Siempre ha considerado a los trabajadores como un
factor fundamental para tener xito, a pesar de que
a veces ha tenido algunas desilusiones con algunos,
sigo siendo un convencido de que se debe confiar en
la gente. Adems, destaca que es necesario que todos
los gerentes de las diferentes reas inviertan mucho
tiempo con la gente. Los gerentes se juntan una vez
Para este ejecutivo, es
fundamental desarrollar las
habilidades y capacidades
que la gente tiene para que el
negocio ande bien, y la gracia
est en trabajar con personas
normales y hacer que la
empresa sea exitosa.
Hermann Von Muhlenbrock, gerente general Gerdau Aza:
Romper con el
estanco
al mes con sus trabajadores para informarles que ha
pasado y en qu est la compaa.
A su juicio para lograr que una compaa sea de clase
mundial se debe ser consecuente entre el discurso y
la praxis. Operamos con un contacto muy estrecho,
con mucha consecuencia, tenemos un slo discurso
que lo reflejamos en cosas simples, por ejemplo
en nuestra empresa no hay estacionamientos con
nombres, los cascos que usamos son todos iguales,
no hay diferencias, lo que demuestra cercana he
igualdad con la gente.
Para una adecuada gestin de capital humano, es un
convencido de que la capacitacin es primordial, no
sacamos nada con tener grandes mquinas si no hay
gente que sepa manejarlas. El progreso de la compaa
se da cuando uno tiene gente competente y esto las
empresas chilenas lo tienen sper claro. Agrega que
los gerentes RH deben delinear cursos de accin
para trabajar en potenciar y
desarrollar las habilidades
de los trabajadores para
que el negocio ande
bien, pero esto debe
ser tambin una labor
de toda la plana ejecutiva.
Gerdau Aza
Empleados: 1.400
Facturacin anual: US$ 360 millones
Estilo de liderazgo: caballo: por amistad y sacrificio.
16
Hernn Pfeifer Frenz es ingeniero comercial de la
UAI y tiene un posttulo Pade en U. de Los Andes.
Tiene 50 aos, es casado, tiene 4 hijos y dentro de
sus pasatiempos preferidos se encuentra el golf y la
pesca. Lleva 7 aos liderando la gerencia general
de Laboratorio Chile. Reconoce que el negocio
farmacutico es muy apasionante y que este rubro
lo cautiv. Para l, la motivacin del da a da es
ser creativo y entusiasta para motivar a las distintas
personas de la compaa, pues cree que es el mayor
valor agregado que puede entregar desde su posicin.
En cuanto a su modelo de gestin, apuesta por una
participacin activa y efectiva, con aportes concretos,
donde se incentiva el emprendimiento, donde su aporte
La gestin del desempeo requiere
tener alineados los procesos de
seleccin, comunicaciones internas,
relaciones laborales, desarrollo,
entrenamiento y compensaciones,
con la estrategia del negocio.
ha sido otorgarle directrices claras que apoyen la
autonoma, dinamismo y participacin de las personas
de distintos niveles en las decisiones para concretar lo
que se han propuesto como empresa.
Hace ms de una dcada que nos propusimos que
nuestro elemento diferenciador sera nuestro equipo
de trabajo y desde ese momento comenzamos a
invertir en las personas con programas efectivos de
desarrollo, capacitacin, participacin y sincronizacin
de esfuerzos, sin perder de vista aquellos elementos
de camaradera como es el deporte, talleres culturales,
salud, alimentacin sana y celebraciones, entre otros,
enfatiza Pfeifer.
Cree que hoy en da las empresas necesitan ser ms
democrticas, donde las personas puedan hacer sus
aportes, donde se eliminen los niveles jerrquicos y se
trabaje en funcin de metas y objetivos compartidos
entre todos los integrantes de la empresa. En su
caso se estn esforzando por trabajar rigurosamente
en disear las estructuras organizacionales que la
estrategia del negocio requiere, desarrollar a las
personas que forman parte de cada uno de los puestos
y compartir los resultados que se obtienen. En el
fondo, creo que la buena gestin de RH corresponde a
la gestin del desempeo de las personas, para lo cual
se requiere tener alineados los procesos de seleccin,
comunicaciones internas, relaciones laborales,
desarrollo, entrenamiento y compensaciones, con la
estrategia del negocio.
Laboratorio Chile
Empleados: 1.077
Facturacin anual: US$ 150 millones
Hernn Pfeifer Frenz, gerente general Laboratorio Chile:
Empresas +
democrticas
Estilo de liderazgo: participativo con las personas.
17
La innovacin, la creatividad y la gente apasionada,
son elementos fundamentales que mueven la vida y
todo el quehacer del gerente general de TNT Chile
Marcelo Prez es ingeniero civil industrial, tiene 37 aos,
es casado y tiene dos hijas. En su tiempo libre prctica
tenis, ftbol, pinta, hace esculturas e ingeniosamente
se dedica a la magia. Lidera la gerencia general hace
dos aos y medio, pero tu historia en la empresa tiene
ya 11 aos, en los que ha logrado conocer con precisin
y profundidad el negocio TNT.
Confiesa que pas desde un liderazgo personalizado
hacia uno ms participativo. Esto significa permitir
el error con ganas y aceptar que el resto tome
decisiones an cuando uno sabe que son malas, eso
es bien difcil, pero genera los mayores aprendizajes
tanto personales como organizacionales. Cuidar a
las personas es un objetivo permanente, as como
presentarles oportunidades y que confen que crecen
junto a la empresa.
Asegura que existe una real sintona entre la gestin de
personas y los desafos estratgicos de la empresa y
un convencimiento de que esto es un trabajo conjunto,
en que todas las reas colaboran en la construccin
del planeta TNT. Adems, definen que la labor RH
no slo depende de esta rea, sino que va ms all e
involucra a los directivos de otras reas que tambin
actan como gerentes RH.
Sin duda, uno de los elementos diferenciadores de
la gestin de esta multinacional holandesa tiene que
ver con la tolerancia y la aceptacin de la diversidad
como un valor esencial. En este marco de accin, TNT
no discrimina bajo ninguna circunstancia, no permite
diferencias salariales entre hombres y mujeres y es
una de las pocas empresas que acepta abiertamente a
minoras sexuales.
Otro punto a destacar es que en este camino a la
excelencia en gestin de personas se certificaron en
Investor in People, que es una prestigiosa certificacin
de origen britnico que establece el estndar segn
el cual se considera que una empresa combina sus
objetivos generales con las medidas adecuadas para
formar, desarrollar y promover a sus trabajadores.
Todo un reconocimiento a su poltica RH.

Marcelo cree que es muy importante que las gerencias
de personas siempre recuerden y estn empapados
con la estrategia del negocio. Tiene que haber un
vnculo entre la gestin y las personas, RH debe estar
en el milmetro pero tambin en el kilmetro.
El alto ejecutivo de
esta multinacional
holandesa se
enorgullece de
la estrategia de
diversidad que impera
en la compaa, casi
indita en Chile, lo
que potencia la fuerza
de las diferencias
y tiene un impacto
cultural amplio, lo
que fomenta las
capacidades de
comunicacin y el
compromiso.
Marcelo Prez, gerente general TNT:
Diversidad
en el
planeta TNT
TNT
Empleados: Chile 200
Facturacin: 19 millones de euros
Estilo de liderazgo: Gandhi, por la tolerancia a la diversidad.
18
Sabe el gerente general
cmo retener el talento?
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores
S.A., ingeniero comercial, M,Sc.
(Comell U.) y profesor universitario
cfb@fuchsconsultores.cl
El Gerente General (CEO) enfrenta como el mayor
desafo de su gestin, la atraccin y retencin de
colaboradores talentosos. La gestin del talento est
llenando su agenda a ritmo creciente, dada la escasez
manifiesta de talentos causada por el crecimiento del
pas, la globalizacin, y las presiones tecnolgicas
y competitivas. Los mejores colaboradores; ya sea
potenciales o empleados actuales suelen abandonar
las empresas incentivados por reclutadores o
emigrando a otras latitudes, becados o expatriados, o
simplemente para encontrar mejores oportunidades,
al ser frustrados sus anhelos de crecimiento y sus
expectativas de progreso.
La falta de oportunidades ha sido manifestada (31%)
como la principal razn de alejamiento voluntario
de los empleados de las compaas de acuerdo a
un estudio internacional realizado por la consultora
internacional Right Management, segn la opinin de
1.300 ejecutivos, lo que refleja una gran deficiencia
que slo el ejecutivo mximo puede reversar apoyando
iniciativas que pueden ser encuadradas en el concepto
de desarrollo de carrera. El desarrollo de carrera, no
se refiere a movilidad ascendentes para los mejores;
ya que el aplanamiento de las organizaciones lo inhibe.
Significa preparar a los empleados talentosos para
que su desempeo sea ms efectivo en su rol actual
o prepararlo para asumir posibles roles futuros. Se
refiere a oportunidades de crecimiento y aprendizaje,
principalmente, en su trabajo, participando en la
solucin de problemas, proyectos nuevos, fuerzas
de tarea, implementando cambios o enseando y
preparando sucesores y pares. Estas experiencias
se complementan con exposicin a modelos de rol,
mentores y coacheadores; rotacin y asignacin
de responsabilidades en diferentes partes de la
organizacin; participacin en comits y reuniones de
gerencia superior y presentaciones ante superiores
o stakeholders externos. Tambin se complementa,
obviamente, con educacin permanente, facilitada por
la empresa: lecturas, capacitacin on-line y asistencia
a talleres y conferencias.
La segunda razn explicativa de la prdida de talento
(25%) en opinin de los consultados es la inefectividad
del liderazgo, entendindose por tal la dificultad
por parte de los ejecutivos superiores de alinear y
enganchar a los talentos de la fuerza de trabajo con
la visin y valores de la organizacin. Los lderes en
este sentido deben personificar la visin y los valores
para lograr credibilidad: deben hacer lo que dicen que
harn, interactuar a todo nivel lo ms frecuentemente
posible, conectarse a los colaboradores para compartir
inquietudes y perspectivas, as como actuar de
acuerdo a las expectativas de estos, especialmente
escuchndolos y cuidando sus confidencias.

Relacionado a lo anterior, la tercera razn de la prdida
de talento se refiere (22%) a falta de comunicacin
y malas relaciones. Aqu se requiere por parte del
ejecutivo superior, el proveer un clima que crea
confianza y comunicacin abierta y honesta. El
gerente debe proveer ambos tipos de retroalimentacin
o feedback: positivo, as como crtica constructiva;
siendo muy comn que slo se centren en uno de
ellos. Al trabajar en ambos frentes pueden involucrarse
en la solucin mutua de problemas o sea, el gerente
puede ejercer su liderazgo mediante el coaching
constructivo.
Tambin se atribuye la prdida de talento a la no
valoracin de las contribuciones del personal (21%), lo
cual se puede paliar creando una cultura adecuada en la
que se fomentan las sugerencias y la retroalimentacin,
una cultura abierta en que los empleados libremente
expresen sus opiniones sin miedo a represalias.
Las ideas y sugerencias constructivas deben ser
implementadas cuando ello sea posible y prctico de
hacer, o si no es posible, dar las gracias y la merecida
explicacin. Una cultura abierta como sta es la base y
asegura una marca llamativa al empleo y retencin de
talento; ya que clarifica la proposicin de valor de los
colaboradores alineados con la estrategia competitiva.
Finalmente, cabe hacer notar que la estrategia de
obtencin y retencin de talentos, de debe adaptar
al tipo de empresa y de liderazgo para ser efectiva.
Es as como lderes de personas orientadas a las
relaciones especialmente en compaas orientadas
al cliente, debieran enfatizar ms la alineacin con
visin y valores, as como la comunicacin y confianza;
lderes de cosas y mtodo en compaas orientadas
a operaciones y tecnologa, deben focalizarse en
la creacin de culturas abiertas a sugerencias para
la mejora continua y feedback; y lderes de ideas e
innovacin en compaas orientadas al desarrollo
de productos y servicios debieran focalizarse ms al
desarrollo de carrera en la retencin de sus talentos,
obviamente sin descuidar los otros flancos.
19
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Magster
Andrs Rudolphy Fontaine (48 aos, 4 hijos) dice que
su modelo de gestin en una primera etapa tiene que
ver con un esfuerzo analtico creativo en la construccin
de un proyecto y de su solucin, pero hay un segundo
paso importante, que se orienta a armar equipos de
alto desempeo y facilitar la gestin de stos.
En cuanto a su visin de direccin de empresas, dice
que cambi debido a que inicialmente tena un rol muy
involucrado en la operacin, pero hoy siente que su
papel tiene mucho ms que ver con la estrategia, con
la tarea de facilitar la gestin de otros.
Este ingeniero civil industrial de la U. de Chile comenta
que hoy se encuentran en un ambicioso programa,
implementado en conjunto con Rafael Echeverra,
que trabaja las competencias gerenciales genricas
al interior de la compaa, en todas las personas
que tienen gente a cargo. La idea es preparar a los
colaboradores para que puedan tener herramientas
para llevar a cabo el proyecto, lo que tiene que ver con
entender, transmitir, educar y hacer equipo. Rudolphy
Andrs Rudolphy Fontaine, gerente general Laboratorios Andrmaco:
RH: la madre de todas las batallas
RH es estratgico en cuanto es
responsabilidad de cada uno de
los gerentes de la compaa
asegura que el tema de la retencin no tiene que ver
necesariamente con la remuneracin, sino que el clima,
la carga de trabajo, la relacin con la jefatura y la calidad
de vida, son elementos de mayor peso. Cree que RH
es estratgico en la medida que es responsabilidad de
cada uno de los gerentes de la compaa.
Andrmaco
Empleados: 1.400
Facturacin: US$ 170 millones
20
Lleva doce aos trabajando en Oracle, pero hace seis
asumi la gerencia general. Recuerda que el primer
llamado que le hicieron al asumir este cargo, fue por
parte de Andrnico Luksic, y en ese momento le
recomend tres cosas, que segn Jaime Pacheco,
marcaron su norte. Me dijo en primer lugar que me
rodeara siempre de los mejores, que no escatimara en
eso, que deba contar con el mejor equipo, porque a la
larga es eso lo que permite que las cosas avancen. En
segundo lugar, me recomend que le diera confianza a
los empleados, y finalmente me dijo motvalos.
Pacheco tiene 54 aos, est casado y tiene 3 hijos.
Estudi ingeniera civil electrnica en la Universidad de
Chile y luego hizo un curso de postgrado de marketing
en la Universidad Adolfo Ibez. En su tiempo libre
disfruta de ir al cine y ver partidos de ftbol.
Al definir a Oracle nos cuenta que es una empresa muy
innovadora que va a una velocidad salvaje y que es
una poltica que est definida por el mismsimo Larry
Ellison. A diferencia de otras empresas por mucho que
estemos bien, siempre buscamos estar cambiando,
es una constante y la nica forma de crecer e ir
avanzando. Sin lugar a dudas, es una estrategia que
ha tenido xito, ya que el ao recin pasado crecieron
casi un 30% en Chile.
Asegura que una de las directrices en su modelo de
gestin es, escuchar a la gente, porque mi estilo es
100% de puertas abiertas, el que quiera, puede venir a
conversar conmigo.

Pacheco siente que la principal debilidad de RH
en muchas organizaciones es que, no est metida
100% en lo que es el negocio. En el caso nuestro,
est absolutamente en la columna vertebral y eso es
un factor de xito. Esta es una empresa que posee
distintas lneas de negocios y no siempre estn
alineadas, entonces es rol mo y del rea RH buscar
que las personas apunten en una misma direccin.
Esta multinacional realiza encuestas que miden el
nivel de satisfaccin de los empleados y ha implantado
el uso de una bitcora del manager, en la que se
anotan observaciones y aspectos positivos de los
colaboradores, para que no haya lugar a olvidos.
Tambin tenemos planes de movilidad, donde existe
la posibilidad real y concreta de maana ser parte,
por ejemplo, del rea de desarrollo Headquarters en
San Francisco o Espaa. De forma permanente estn
disponibles alternativas laborales de todos los pases y
continentes en los que est presente Oracle.
Jaime Pacheco Matte, gerente general Oracle:
Innovacin en
todo momento
A diferencia de
otras empresas,
por mucho que
estemos bien siempre
buscamos cambiar
constantemente, porque
esa es la nica forma de
crecer e ir avanzando
Al hablar de las prcticas que llevan a cabo para
una buena gestin de personas, destaca el talent
management, que es el concepto que utiliza Oracle para
referirse al ciclo de gestin del talento. Aqu se utilizan
algunas herramientas que permiten administrarlo de
un modo ms eficiente, entre las ms relevantes se
encuentran el performance appraissal (evaluacin del
desempeo), development plan (plan de desarrollo),
potential assesment tool (evaluacin de potencial de
desarrollo) y round table, que consiste en una discusin
abierta entre managers para equilibrar criterios de
evaluacin y definir acciones de mrito. Cabe sealar
que todas estas herramientas estn sustentadas en el
coaching y feedback permanente que debe dar cada
manager a sus respectivos colaboradores.
Oracle
Empleados en Chile: 350
Facturacin anual: reservada
Estilo de liderazgo: guila mirar desde lo estratgico y operativo.
21
Las motivaciones para el alto directivo de Tecsa se han
mantenido a lo largo del tiempo y tienen que ver con
ir construyendo y materializando obras y proyectos.
Asimismo, practica un modelo de gestin lo ms
participativo posible, porque le gusta que la gente
se sienta que es parte de un equipo afiatado, que su
opinin tiene valor, pero tambin est conciente de
lo significativo que resulta reconocer los liderazgos
que se dan al interior de la compaa. Es importante
tener un contacto directo y nunca cerrar la puerta, en
mi caso, siempre estoy disponible para la gente que
tiene la necesidad de conversar conmigo, no s si voy
a poder solucionarle el problema, pero no hay dudas
de que s lo voy a escuchar, explica.
Enrique Loehnert Coster, es casado hace 38 aos,
tiene tres hijos, se declara fantico de la fotografa y si
de deportes se trata, le fascina el tenis, el golf y el ski.
Este ingeniero civil de la Universidad de Chile, pero
al poco tiempo de entrar al mercado laboral, decidi
partir a Alemania buscando nuevos horizontes; fue as
como trabaj en las empresas Hochtief y Lahmeyer
Internacional. Al volver a Chile se desempe en
diversas empresas, pero en 1979 hace su arribo a
Tecsa, vnculo laboral de largo aliento que lo ha
llevado hoy da a la vicepresidencia ejecutiva, cargo
que ocupa desde 2004.
Ese mismo ao la compaa decide formar un
holding, lo que trajo consigo cambios importantes en
la estructura organizacional, y aunque reconoce que
fue un proceso bastante consensuado y bien llevado,
siempre existe un cierto grado de incertidumbre en la
gente que es necesario manejar.
Enrique Loehnert Coster, vicepresidente ejecutivo Tecsa:
Hay que fortalecer el espritu
de equipo
El compromiso tiene que ver con darle
visin de futuro a las personas y al
mismo tiempo hacerlos partcipes de
un proyecto interesante.
El ejecutivo seala que han establecido
un sistema corporativo de evaluacin
del desempeo, que se ha transformado en
una excelente instancia de comunicacin
y retroalimentacin entre jefaturas y
colaboradores. Debe haber una comunicacin
clara y precisa de dnde estamos y hacia
dnde vamos y dejarle claro a la gente que
slo como equipo lograremos ese objetivo. Es
muy importante, fortalecer el espritu de equipo y
ofrecerle a las personas posibilidades de desarrollo
profesional y personal, dejndoles claro que son parte
importante de la toma de decisiones de la compaa.
Adems, se preocupan de que las promociones
internas sean una poltica institucional, que premia a
aquellos que deciden crecer profesionalmente junto a
la empresa.
Otra iniciativa que destaca Loehnert es el llamado
Campus Tecsa, que consiste en un programa
desarrollado en conjunto con la Universidad Adolfo
Ibez, muy enfocado a sus necesidades como
empresa y los requerimientos de la gente. Nuestros
profesionales pueden perfeccionar sus conocimientos
y obtener diplomas especialmente diseados segn
nuestros requerimientos y las exigencias de la industria.
Su implementacin es muy importante porque es una
forma de potenciar a nuestros talentos.
Tecsa
Empleados: xxxxxx
Facturacin anual: US$ xxxx
Estilo de liderazgo: Zorro es muy protegedor y se abre a su entorno.
22 22 22
Sin duda alguna que uno de los grandes desafos del
CEO es hacer realidad los sueos del directorio, cosa
que por cierto no es trivial.
Normalmente estos desafos dicen relacin con la
creacin de valor de la organizacin, haciendo crecer
el valor de la accin y aumentando su liquidez.
Se debe producir mucho EBITDA, y mejorar todos
los KPI crticos del negocio, ms otros tantos que
se recomendaron en el ltimo directorio por algn
destacado director, que incluyen palabras nuevas
que se han agregado al modelo de negocio, como la
inmediatez.
Ser acaso que este CEO ser Clark Kent, vestido de
ejecutivo, que esconde en su intimidad a nuestro gran
superman?, quin sabe?. Personalmente creo que no.
Por Gregorio de la Fuente
Gerente General Watson
Wyatt Chile S.A.
EL CEO ES UN LDER?
El problema no termina aqu, tan slo es el comienzo,
pues la gran pregunta que debemos tratar de responder,
es cmo lograr todo lo que fue requerido en esa ltima
junta de accionistas, a la cual nuestro querido lder,
llamado CEO, dijo que si, y ms an adquiri todos los
compromisos.
Hoy para lograr resultados no basta con ser un lder.
No basta tan slo con ostentar el ttulo de CEO. Este
ejecutivo que demandan los tiempos de hoy, y seguro
los que vendrn, ya no tan slo debe maximizar los
recursos naturales, financieros y tecnolgicos, sino
adems se debe incorporar una variable compleja,
difcil de medir, que no est reflejada en los estados
financieros tradicionales, y que por cierto impacta
en todo el modelo de negocio, que son los recursos
humanos, las personas, gente como usted o yo.
Hoy es prcticamente imposible que un CEO no
maneje los temas ligados a las personas, vinculados
a la gestin de capital humano, en que para ello ya no
basta con tener un buen VP de RH.
Actualmente el CEO tiene un modelo de negocio que
se ha complicado, con clientes ms sofisticados, que
demandan soluciones ms complejas.
En consecuencia, lograr lo anterior no es tarea
trivial ya que demanda mover voluntades, agregar
conocimientos a su gente y lograr con ello saltos
cunticos en innovacin.
La diferenciacin hoy no est slo en lo que hacemos,
sino en cmo lo hacemos, y esto se produce a travs
de cmo nuestro capital humano entiende esto, por lo
que el CEO debe influenciar con su liderazgo, invitando
a todos que sueen ese sueo, y lo hagan realidad.
Por qu a ciertas organizaciones les va bien y
a otras no?, ser tan slo porque la tasa de inters
fue competitiva, con lo cual le fue mejor o peor en la
estimacin del VAN?
Personalmente creo que no, ya que el modelo de
negocios y sus atributos de gestin, no tan slo
requieren una buena tasa, sino adems rapidez,
capacidad de entender y soportar el cambio, moverse
en la globalidad, gestionar la adaptacin como un
estado permanente y ser flexible.
Quin entonces puede producir lo anterior, y hacer
que las cosas ocurran (HQO), quin es capaz
de ser exitoso y lograr un modelo sustentable,
que agregue valor para sus dueos, sus clientes,
colaboradores, y todos aquellos que se vinculan con
esa organizacin?
Ese lder debe hoy actuar como un gran facilitador de
los otros, entendiendo que es un servidor de todos,
que es capaz de ver lo que no ve el resto, sabiendo
muchas veces de forma intuitiva el camino que se
debe seguir. Este CEO-lder tambin debe ser capaz
de adaptarse a su grupo y no forzar las cosas al revs,
debe ser capaz de logar potenciar lo bueno de cada
uno de sus colaboradores, y dejar esas contribuciones
alineadas al objetivo mayor de esa organizacin.
Simplemente el CEO debe ser un lder, y su liderazgo
basarlo en la relacin con otros, a travs de impulsar
permanentemente el cambio, ese cambio que genera
EBIDTA, ese cambio que produce diferenciacin con
los competidores, que genera fidelizacin y que se
focaliza en las cosas importantes de sus clientes.
Hoy ser nombrado CEO es posible. Lo que no est
tan fcil, y por cierto muchos menos probable, es ser
nombrado lder. Lo que s es posible es ser lder sin
ser un CEO.
23
Eduardo Mizn Friedemann de 44 aos, es ingeniero
civil industrial, est casado y tiene 4 hijos. Lleva 15
aos en la compaa y ha pasado por distintas reas
dentro de la organizacin. Parti en el rea comercial,
sigui con la de operaciones, ms tarde se hizo cargo
de la divisin Homecenter y tambin de la gerencia de
estudios de desarrollo, rea encargada de llevar a cabo
los primeros pasos de la empresa fuera de Chile. Luego
de toda esa agitada carrera, asumi, hace dos aos,
la gerencia general de Homecenter Sodimac Chile.
Hay mucha gente que tiene el merito para estar en mi
cargo, pero siento que me eligieron bsicamente por la
experiencia y trayectoria que tengo y porque conozco
muy bien a esta empresa.
Asume que no es tarea fcil mantener alineada una
organizacin grande y diversa, pero reconoce que
es posible; tratando de tener una comunicacin
eficaz y oportuna. Nosotros tenemos una gerenta de
comunicacin estratgica, que trabaja todas las semanas
con cada una de las reas para ir monitoreando los
avances de los proyectos, y se hacen presentaciones
dos veces al ao, en donde se muestran los progresos
Eduardo Mizn Friedemann, gerente general Homecenter Sodimac:
Liderazgo sin
corbata
Nuestro estilo
de liderazgo se
caracteriza por
ser cercano pero
exigente, porque
en la medida
que uno se pone
desafos y metas
importantes,
los avances son
grandes
de cada una de las actividades que se estn realizando,
para llegar a la meta propuesta.
Esta compaa tiene 60 tiendas distribuidas entre Arica
y Punta Arenas, por ello tiene interesantes maneras de
comunicarse con todos los trabajadores distribuidos a
lo largo de Chile. Tenemos varias instancias; una de
ellas es la caminata que todos los jueves hacemos los
ejecutivos de todo el pas, incluido Alejandro Solari, lo
que sirve mucho para aprender sobre el negocio y las
personas. Yo tengo una casadora que me pongo y de
esta forma paso inadvertido frente a los clientes, y lo
que digo no es de la boca para afuera, no es escuchar
por escuchar, es escuchar para entender y ver como
podemos mejorar las debilidades que tenemos.
Tambin realizan reuniones de confianza donde eligen
al azar a trabajadores de diferentes tiendas y hablan de
lo positivo y negativo que tienen como empresa. Pero
otra forma muy interesante de comunicar y estar ms
cerca de la gente es a travs de Homecenter Sodimac
TV. Es un canal que sale todas las semanas con un
noticiero que informa sobre todo lo que sucede en
cada punto del pas en el que estamos presentes, los
corresponsales son los mismos vendedores y a travs
de la intranet todos nuestros trabajadores pueden
acceder a las informaciones o bien por medio de los
televisores que se encuentran en los lugares comunes.
Esta es una herramienta potente de informacin, que
te da, primero, un esquema participativo, segundo la
posibilidad de comunicarte con todo el pas y tercero,
la oportunidad de que la gente te vea y conozca.
Mizn nos cuenta que para ellos es de suma
importancia invertir en su gente, por ello cuentan
con la Escuela de Excelencia Homecenter Sodimac,
pionera en Chile y que funciona hace 11 aos. Esta
capacita a los empleados en las reas donde tienen
ms potencial. Es como una universidad, donde
hacemos mallas de capacitacin, lo que est asociado
a un plan de desarrollo y sucesin.
Toda la preocupacin y trabajo se vio recompensada
este ao al recibir el premio Carlos Vial Espantoso,
reconocimiento que anualmente otorga la fundacin, para
distinguir a las compaas que construyen relaciones
laborales de confianza, que valoran el aporte de las
personas en sus resultados y que se atreven a desarrollar
iniciativas innovadoras de mutua colaboracin.
Homecenter Sodimac
Empleados Chile: 16.000.
Facturacin: US$ 2 mil millones
Estilo de liderazgo: delfn por amistoso y alegre.
24
Lionel Olavarria naci en Santiago, est casado y
tiene ocho hijos. Estudi ingeniera civil industrial en la
Universidad de Chile, se desempe en sus primeros
aos como consultor en Chile, Espaa y Francia.
Luego realiz un MBA en el IESE Business School
y cuando termin, se incorpor a trabajar en el rea
financiera. Fue en el ao 1981 cuando se integr a
BCI, y hace 15 aos que lidera la gerencia general de
esta entidad. En su tiempo libre le gusta disfrutar
con la familia, ir a esquiar, jugar golf y la pesca
con mosca.
Tengo una orientacin al logro,
me motiva el poder construir
y desarrollar cosas nuevas, por
ejemplo, como presidente del directorio
me toc crear Redbanc y de verdad fue
un proceso que disfrut muchsimo. Me
impulsa el deseo y el desafo de
crear cosas hasta el da de hoy y
tengo la vocacin de aprender
permanentemente, indica.
Est muy basado en el trabajo en equipo. Aqu hay
un grupo de lujo de gerentes que nos apoyamos
mutuamente, hay bastante participacin, tenemos
un sistema de comit y damos mucha importancia
a nuestras sesiones de planificacin estratgica. En
general, nuestro modelo est basado en dar la mayor
cantidad de autonoma para que las decisiones se
tomen rpidamente y cerca del cliente.

Al hablar del tipo de liderazgo, asegura que no
creo que exista una receta nica, hay ciertas cosas,
prcticas y factores que son comunes pero no
necesariamente son aplicables en todas partes. Lo
que s es clave, es que el estilo de liderazgo para que
sea exitoso, debe estar alineado con la cultura de la
empresa y de sus colaboradores. Tan relevante es
este tema, que han creado una academia de liderazgo,
propio de BCI, que impulsa la transformacin de los
gerentes en los lderes que ellos esperan y tanto el
Lionel Olavarra Leyton, gerente general BCI:
Construir, desarrollar
y aprender
presidente como el gerente general, participan como
un integrante ms.
Advierte que los momentos de desaceleracin
econmica no han afectado en ningn caso a RH, es
ms, destaca que en plena crisis asitica, si bien el
nmero de empleados en el sistema financiero bajo
considerablemente, en BCI no slo aument, sino que
tambin no despidieron a nadie. A lo que se sum un
importante apoyo al personal con reprogramaciones de
sus crditos, dndoles un bono para desendeudarse.
Lo refleja en gran medida la filosofa que impera en
esta compaa.
Un tema que distingue a esta entidad financiera es la
importancia que se le da a la gestin del clima laboral,
Hemos trabajado en conservar
todos los valores y virtudes que tiene
BCI, llevndolo hacia una cultura de
ejecucin, meritocracia, innovacin
y delegacin.
BCI
Empleados: 9300
Facturacin: $ 568.559 millones
Estilo de liderazgo: un grupo de delfines, operamos en equipo y rpido.
que se mide rea por rea y es responsabilidad de los
lderes hacerse cargo y mejorar su clima laboral si est
bajo el estndar y resolver los problemas que puedan
haber.
Hay otras prcticas que son muy efectivas y que ellos
definen como la clave del xito, entre las se encuentran
la evaluacin, el reconocimiento oportuno, el coaching
y el desarrollo de talentos, entre otros. Pero no slo
se han quedado ah, hoy estn implementando un
programa de mentoring, que se ha convertido en una
herramienta muy potente y gratificante, de hecho
Lionel ha sido mentor para el desarrollo de tres de sus
gerentes.
A la hora de hablar de las habilidades que valora en sus
colaboradores, Olavarria asegura que es fundamental
la integridad, el respeto y la bsqueda de excelencia,
pero adems que sean personas preactivas, lo que
implica que se atrevan a hacer propuestas y estn
dispuestos a correr riesgos.
25
En una direccin orientada a los resultados considera,
el alto ejecutivo de Coln, que est la supervivencia
de una empresa, asimismo contar con colaboradores
motivados, comprometidos, capacitados, que se
sientan cmodos en sus equipos de trabajo. Que sean
innovadores, con entusiasmo para hacer cambios,
no slo de productos, sino tambin en los procesos
y procedimientos. Indica adems que es deber
permanente medir, controlar y mejorar.
La historia de Eduardo Carrasco en Coln es de larga
data, ingres en 1968 como ingeniero agrnomo de la
cooperativa, pas por diversos puestos y en 1990 es
nombrado gerente general. Manifiesta que la gestin
de personas es un factor decisivo en trminos del
cumplimiento de la estrategia, ya que el conseguir
los resultados propuestos por la organizacin, pasa,
sin lugar a dudas, por el compromiso y alineamiento
total de los equipos de trabajo y de cada uno de los
colaboradores, poniendo los mejores esfuerzos,
para que los desafos se conviertan en nuevas
oportunidades de crecimiento. En este sentido
hacen de la seleccin un proceso estratgico y
atraer a la mejor gente, desarrollar su potencial y
Eduardo Carrasco Giovannini, gerente general Coln:
Buenas
prcticas RH
Una direccin con metas claras y medibles,
acompaada de un liderazgo con visin
de futuro y orientado a los resultados, que
construya relaciones de largo plazo.
competencias de manera permanente, capacitando,
delegando responsabilidades, generando autonomas
y la confianza suficiente que les permita aportar
soluciones giles y asertivas. Seala que la evaluacin
del desempeo muestra la meritocracia o deficiencia
de los colaboradores ya sea en el cumplimiento de las
metas y objetivos organizacionales, lo cual impacta
directamente en los resultados finales y productividad
de la empresa. A su vez, sta influye directamente en
las compensaciones e incentivos, as como tambin
en el desarrollo de carrera, ascensos y promociones
y permite determinar el potencial y conocimientos que
posee el capital humano para enfrentar el futuro.
Colun
Empleados: 1.672.
Facturacin: US$ 320.773.340
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BancoEstado
Empleados: 8.482
Facturacin anual: $ xxx millones
A juicio de este ejecutivo, lo ms importante de
una institucin son las personas, por las cuales hay
que trabajar en forma constante para mantenerlas
motivadas e interesadas en lo que se est haciendo
y sepan cul es el proyecto estratgico. Esa es la
condicin sine qua non, para el xito de un proyecto.
Pablo Piera, naci un 11 de diciembre de 1950, est
soltero y lo que ms le gusta hacer en su tiempo
libre es descansar, leer, la buena comida y andar en
bicicleta. Estudi ingeniera comercial con mencin
en administracin y finanzas, en la PUC y luego
realiz un master de economa en la Universidad de
Boston. Su vida profesional ha sido variada y extensa:
trabaj en CIEPLAN, aos despus se desempe
como Subsecretario de Hacienda (entre 1990-1991);
fue consejero del Banco Central por casi 10 aos y
tambin director ejecutivo de TVN. Asumi hace slo
unos meses marzo 2008- la gerencia general de
BancoEstado, organizacin estatal que cuenta con
cerca de 8.500 trabajadores.
Asegura que su modelo de gestin va por el lado de
fijar directrices generales y darles mucha autonoma
a los gerentes para que las apliquen. Yo cumplo
ms bien un rol de fijar las polticas y despus evalo
como han sido aplicadas. En este sentido, adquiere
gran importancia el balanced scorecard para que
cada funcionario de este banco conozca bien hasta
dnde queremos llegar. Por otro lado, considera que
para mantener alineada una organizacin es clave la
motivacin, y se debe contar con un discurso que sea
atractivo, motivador y que entusiasme a la gente.
De acuerdo a su experiencia, para lograr excelencia en
una empresa es necesario adecuarse a los tiempos,
modernizarse y comprender que las empresas estn
formadas por personas. Respecto a esto aade
que, se usa mucho hoy en da, en empresas de
clase mundial, el liderazgo situacional, el cual
apunta a desarrollar al trabajador de acuerdo
a su nivel de motivacin y experiencia. Si
bien una empresa de alta exigencia y calidad
requiere que todos remen para el mismo lado,
hay que situarse en el lugar del trabajador.
Ocupar un tipo de liderazgo autoritario no es
la mejor manera de motivar a un empleado,
de hacerlo sentir parte de la empresa y que
trabaje en pos de un objetivo mayor.
La gestin de personas es un tema
esencial para este banco, es por ello
que estn llevando a cabo un proceso de
Pablo Piera Echenique, gerente general BancoEstado:
Un socio estratgico
Tres son las
prcticas claves
para asegurar una
buena gestin
de RH: incluirlo
como un socio
estratgico, hacer
que todos los
trabajadores se
sientan parte del
proyecto, y que
stos sepan cules
son los objetivos.
mejoramiento en donde el elemento clave, segn el
ejecutivo, es ir sumando voluntades. En el banco
estamos siempre buscando cmo mejorar, cmo
enfrentar nuevos desafos e ir ms all y en eso
incluimos tambin a todos los trabajadores. Una
empresa de excelencia
necesita de todos
sus integrantes, no
de excelencias a
media.
Estima que en Chile los directivos de a poco han ido
comprendiendo cmo mover al gran barco que son las
personas y que an queda mucho camino por recorrer
en temas de gestin y administracin, pues todava
hay quienes no comprenden por qu es importante
evaluar y medir. Pero vamos para all. Cada vez ms
se ha ido instaurando el enfoque en las personas y
se es el camino que como banco estamos siguiendo
tambin. Para nosotros uno de los temas claves es la
calidad, y sta se expresa en el cliente, pero tambin
en nuestros empleados.
Piera aade que son tres las prcticas claves para
asegurar una buena gestin de RH: incluir a esta
rea como un socio estratgico, hacer que todos los
colaboradores se sientan parte del proyecto, y sin
duda lo ms importante es hacer que stos conozcan
cuales son los objetivos, cmo quieren lograrlos y
cmo su trabajo contribuye a alcanzarlos. Por eso
la principal debilidad de RH se produce cuando
no se logra que el objetivo de la empresa, lo haga
como propio cada uno de los trabajadores.
Estilo de liderazgo: Mustang (caballo salvaje), por adaptarse bien, por la fuerza y resistencia.
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Respetar a los trabajadores, cumplir con los
compromisos, preocuparse por el entorno, la
seguridad y aportar para mejorar la calidad de vida de
los empleados son prcticas organizacionales claves
para asegurar una buena gestin de RH, pero al
mismo tiempo es necesario conocer las capacidades y
competencias de cada empleado, para as implementar
planes de capacitacin que las potencien, as lo
asegura Paulo Bezanilla, gerente general de Besalco.
Paulo tiene 41 aos, es ingeniero civil y antes de tomar
la gerencia general de Besalco, trabaj en la Fundacin
Pedro Aguirre Cerda. Est casado, tiene 5 hijos y su
principal pasatiempo es la msica y la navegacin.
Hace 7 aos que lidera la gerencia general.
Asegura que para lograr una adecuada gestin de
personas capacitan y desarrollan el potencial de la
gente, pues quieren que sean ellos quienes lideren
la empresa maana y para eso estn trabajando
da a da. La evolucin que experiment su visin
del management desde que asumi el cargo, va
principalmente en la importancia que le asigna al capital
humano. Tiempo atrs un inversionista me pregunt
por qu no crecamos ms rpido, ya que contbamos
con el capital suficiente y la experiencia necesaria.
Hoy existen muchos
lderes que hablan
de la gestin del
personal como un
imperativo estratgico
del negocio, siento que
estamos pasando de
la teora a la prctica,
vamos lento pero en el
sentido correcto.
Le respond que necesito ms gente capacitada que
conozca nuestra cultura de trabajo, y eso no se vende
en las tiendas como las mquinas. Su respuesta fue:
toda la razn. Considera que recin hoy se est
tomando importancia al hecho de gestionar con y para
las personas. Al hablar de las directrices de accin
que les sugerira a los gerentes RH nos comenta que
es importante buscar, atraer, retener y desarrollar el
talento, con la conviccin de que es lo que permitir a
la organizacin tener una ventaja competitiva.
Basndose en su experiencia, cree que para
mantener alineada una organizacin como Besalco,
se debe contar en cada rea con lderes competentes
y comprometidos con la organizacin. Asegura, por
otro lado, que para lograr ser una empresa de clase
mundial se necesita, entre otras cosas, un modelo muy
participativo, de manera que toda la organizacin est
empapada de los objetivos y tengan claridad respecto
a la importancia de su aporte para la obtencin de
buenos resultados en la compaa.
Paulo Bezanilla Saavedra, gerente general Besalco:
Gestionar con y
para las personas
Besalco
Empleados: 5.500
Facturacin anual: U$ 283 millones
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CEOs: tiempo dedicado a gestin de personas
ACHS: Eduardo Undurraga
Un 30% de mi tiempo.
SonyEricsson: Felipe Gmez
Es todo el da, dira que al menos la mitad de mi tiempo.
Motorola: Gabriel Contesse
Por lo menos un 50%.
Oracle: Jaime Pacheco
"Estoy siempre motivando y alineando para que
vayamos juntos al cliente. Tambin depende la las
pocas, pero sin duda es una de mis prioridades.
Entel PCS: Hernn Mari
Hemos alcanzado el xito a travs de las personas y su
constante motivacin e innovacin.
Laboratorio Chile: Hernn Pfeifer
Uno trabaja comunicando e interactuando con personas, donde
se requiere ser capaces de movilizar, teniendo presente que una
persona sola no puede hacer todo lo que se necesita en una
compaa.
TNT: Macelo Prez
Siempre estoy muy cerca de los temas vinculados a gestionar a
las personas de esta compaa.
Homecenter Sodimac: Eduardo Nizn
Yo dira que le dedico alrededor de 40% de mi tiempo, lo que creo
que es bastante.
BCI: Lionel Olavarra
Un 15% a lo que llamamos proceso de gestin de
personas: seleccin, comits especficos, feedback,
mentoring, capacitaciones especiales.
Andrmaco: Andrs Rudolphy
Yo dira que es un 70%.
50%
80%
30%
70%
70%
50%
40%
15%
80%
60%