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1. Apresentao

Ol estudante! Seja bem-vindo (a)
A disciplina de Estrutura e Processos Organizacionais EPO visa promover o
desenvolvimento de competncias que permitam aos alunos, compreender, explicar, e
prever a melhor forma de estruturar uma organizao visando corresponder aos objetivos
propostos, assim como lidar com processos organizacionais complexos e entender a
organizao na qual est inserida.
A proposta deste material apresentar um trabalho didtico e prtico que
permita ao estudante compreender com facilidade a Estrutura e os Processos
Organizacionais.
Trata-se de um material prtico contendo a teoria estritamente necessria para o
bom entendimento dos contedos, concentrando-se numa explicao objetiva dos principais
conceitos, na exemplificao e na linguagem acessvel, caractersticas que o tornam
compatvel com o estudo individual.
Assim, o foco principal, voc, prezado estudante, a quem dedicamos este
material didtico, trabalhado cuidadosamente com intuito de lhe proporcionar um estudo
mais fcil e interessante.
Vou apresentar os contedos relacionados temtica da disciplina, com a
seguinte organizao:
Mdulo I Fundamentos da Estrutura e Processos Organizacionais. Nesse
mdulo vou abordar os aspectos gerais, histricos e conceitos de EPO.
Mdulo II Estruturas Organizacionais. Nesse mdulo vou abordar os
seguintes contedos: Conceitos e funes de EPO; Formataes Bsicas da Estrutura
Organizacional; Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia
da estrutura organizacional; Principais tipos de estrutura organizacional
Mdulo III Os Mtodos e Processos de Trabalho. Esse o ltimo mdulo,
que trata os seguintes assuntos: Levantamento, anlise, redesenho e informatizao de
processos; Tcnicas de fluxogramao de processos; Formulrios; Anlise da Distribuio
do Trabalho; Layout (Arranjo Fsico); Manuais do Processo.

Bons estudos!
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SUMRIO




MDULO I - Fundamentos da Estrutura e Processos
Organizacionais - EPO


1 Aspectos Gerais, Histricos e Conceitos de Estrutura e Processos
Organizacionais

Atividades de Aprendizagem


MDULO II - Estruturas Organizacionais


1 Conceitos e funes de EPO

1.1 Formataes Bsicas da Estrutura Organizacional

1.2 Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de
abrangncia da estrutura organizacional

1.3 Principais tipos de estrutura organizacional

Atividades de Aprendizagem


MDULO III - Os Mtodos e Processos de Trabalho


1 Levantamento de dados
1.1 Anlise, redesenho e informatizao de processos

1.2 Tcnicas de fluxogramao de processos

1.2.1 Simbologia

1.2.2 Modelos de fluxograma

1.3 Formulrios

1.3.1 Tipos, objetivos e propsitos dos Formulrios

1.3.2 Regras para elaborao de um formulrio

1.3.3 Exemplo de formulrio

1.4 Anlise da Distribuio do Trabalho

1.4.1 Fases da Anlise da Distribuio da Carga de Trabalho

1.5 Layout (Arranjo Fsico)

1.6 Manuais do Processo

Atividades de Aprendizagem

Referncias





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Mdulo I Fundamentos da
Estrutura e Processos
Organizacionais



Objetivos


Nesse mdulo voc ter a oportunidade de iniciar os
estudos sobre a Estrutura e Processos Organizacionais, atravs da
anlise dos aspectos gerais, histricos e conceitos de EPO,
compreendendo conceitos e informaes primordiais.




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1. Aspectos Gerais, Histricos e Conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais


Para melhor entendimento do termo Estrutura e Processos Organizacionais EPO,
procura-se atravs da histria algumas terminologias mais utilizadas, que so:
Organizao e Mtodos O&M;
Organizao, Sistemas e Mtodos OSM;
Estrutura e Processos Organizacionais EPO. Que consiste no termo utilizado
atualmente.
O conhecimento do passado de uma especialidade fundamental para o crescimento do
profissional porque, alm de entender como tudo transcorreu ao longo da histria, evita a repetio
de aes que no levaram ao sucesso e permite a melhoria de processos que tiveram xito.
Em Administrao, especificamente na Estrutura e Processos Organizacionais, a nossa
histria compreende a interdependncia de variveis intimamente relacionadas, tais como: Eras,
Empresas, Estudiosos e Escolas.
A evoluo da humanidade propiciou a definio das Eras da Civilizao, e a evoluo
das empresas est intimamente relacionada essas Eras e com a mudanas e inovaes ocorridas.
Observe abaixo um quadro que demonstra as Eras da Civilizao e suas respectivas
caractersticas e tecnologias utilizadas.

ERA CARACTERSTICAS TECNOLOGIA
Era da Caa ou
Coleta de
Alimentos
Sair diariamente para arrumar alimento tudo o
que os sujeitos dessa era fazem.
Arco e flecha.
Era da
Agricultura
Verifica-se que o rendimento do agricultor 50
vezes maior do que o do caador / coletor de
alimentos.
Raciocnio: os indivduos no sabem como fazer e
nem tm as ferramentas.
Equipamentos para cultivo da terra.
Era Industrial As pessoas constroem fbricas e se especializam,
delegam e aumentam a escala.
Elas aprendem a levar as matrias-primas uma
linha de montagem com grande eficincia.
A produtividade 50 vezes maior do que a da
agricultura.
Raciocnio: preciso um conjunto de
qualificaes e de ferramentas completamente
novos. Torna-se necessrio uma nova disposio
mental, uma nova forma de pensar.
Fbrica.
Era da Os Trabalhadores do Conhecimento propiciam O ser humano capital intelectual.
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Informao / do
Trabalhador do
Conhecimento
foco, criatividade e alavancagem, atingindo
melhor os objetivos da organizao.
Perspectiva de eliminao de 90% dos postos de
trabalho da Era Industrial.
Raciocnio: (Peter Drucker)
Era da
Sabedoria
(emergente)
Alcance do nvel de grandeza, humanizando cada
vez mais as organizaes sem tirar o foco nos
resultados que devero ser alcanados.
A bssola, que representa o poder para
escolher nosso rumo e propsito e
obedecer s leis naturais e os princpios,
que no mudam nunca e so universais,
atemporais e autoevidentes.


Todas essas Eras tiveram um ponto em comum, que foi a mudana. Uma das
caractersticas inerentes mudana a resistncia das pessoas. E isso tambm foi um ponto em
comum em todas essas Eras.

E voc deve estar se perguntando: E porqu as pessoas resistiram essas
mudanas?

Algumas das possves respostas so:
Mudanas provocam conseqncias econmicas;
Mudanas exigem a aprendizagem de coisas novas;
Mudanas obrigam as empresas a investir em treinamento;
Mudanas alteram a percepo do que seja uma empresa.

Certo. Mas e considerando toda essa evoluo, o que as empresas esto
fazendo?

Reorganizando-se estruturalmente;
Reorganizando os seus processos de trabalho;
Reorganizando o seu quadro de pessoal;
Reorganizando sua forma de atuar no mercado.



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Mas por que a tentativa de melhoria dos processos de trabalho muitas
vezes no alcana o desejvel?

Com a implantao das tecnologias da informao, simplesmente automatizaram as rotinas
existentes, sem a devida anlise e organizao dos processos;
Falta de integrao do Analista de Tecnologia da Informao com o Analista de Processos
e vice-versa. (Analista de Processos um dos nomes atribudos ao Administrador no
exerccio da funo de Estrutura e Processos Organizacionais);
Falta de viso sistmica por parte dos gestores.

Embora seja recente o interesse dedicado aos estudos da organizao de empresa
incio do sculo passado -, Luciano Ronchi, no livro Organizao, Mtodos e Mecanizao,
ressalta exemplos notveis de soluo racional de problemas organizativos na mais remota
Histria: Atenas e Roma, que representam demonstraes evidentes de funcionalidade.
A Igreja Catlica Romana, outro exemplo forte a esse respeito, soube resistir ao embate
dos sculos, mantendo uma elevada eficincia em sua organizao, tanto sob o aspecto estrutural
quanto o funcional. Outros exemplos igualmente caractersticos so fornecidos pelas organizaes
militares, sobre as quais tm estado enfocadas as atenes dos estudiosos de todos os tempos,
embora seja evidente que as organizaes flexveis e competitivas adotam modelos de gesto mais
modernos e que as tornam aptas a responder ao mercado com rapidez.
Luciano Ronch afirma que o primeiro exemplo de unidade constituda com a
denominao de Organizao e Mtodos representado pelo Tesouro Britnico, durante a Segunda
Guerra Mundial. Em 1958, segundo um estudo da Organizao das Naes Unidas, verificou-se
que se haviam constitudo unidades de Organizao e Mtodos, ou simplesmente O&M, em 27
naes, o que demonstrava a importncia dada empresa racionalmente organizada.
Luiz Carlos M. DAsceno(2001) afirma que a Simplificao e Racionalizao do
Trabalho, hoje chamada de Reengenharia de Processos ou Anlise e Redesenho de Processos, no
algo novo, dos anos 1990 ou 2000, mas algo que estudado e praticado pelos pases
desenvolvidos desde a dcada de 1920. No Brasil, a Racionalizao do Trabalho foi introduzida
em 23 de junho de 1931, quando foi fundado o Instituto de Organizao Racional do Trabalho
(Idort).
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Sem dvida o fayolismo e o taylorismo ajudaram a funo de OSM, hoje EPO, na
formulao do prisma estrutural e de mtodos, respectivamente.
Numa linguagem extremamente simples poderamos traduzir a sigla OSM da seguinte
maneira:


Organizao = Fayol
Mtodos = Taylor
Sistemas = Uma incluso recente face evoluo da viso sistmica.


E = Fayol
PO = Taylor


A organizao de empresas nasceu, antes de tudo, como organizao da produo, de
forma metodolgica. A produo, de fato, foi o fenmeno que deu origem Revoluo Industrial,
considerada a Segunda Onda.
Mas cabe, principalmente, a Fayol, Taylor e Weber o fornecimento dos primeiros
subsdios para o aparecimento de O&M, depois transformado em OSM e, por ltimo, em EPO. A
funo de EPO foi a que mais se utilizou da Escola Clssica.
Dessa forma, a funo de O&M, OSM ou EPO teve a sua base na Escola Clssica - na
Teoria da Burocracia e na Teoria Estruturalista, evoluindo para a Teoria da Contingncia, Viso
Holstica e Sistmica.
Nesse sentido, o quadro abaixo apresenta de forma breve a evoluo da Estrutura e
Processos Organizacionais na histria:

FASES CARACTERSTICAS
Fundamentao
O&M
Convencional:
Manuais, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc.


Reformulao - OSM
Continua com o convencional, com a abordagem de:
Liderana;
Dinmica de grupo;
Administrao de conflitos;
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Final sculo XX / incio
sculo XXI - EPO
Novas concepes estruturais;
Liderana situacional;
Mudana participativa;
Gesto pela qualidade total;
Viso holstica e sistmica;
Reengenharia x Readministrao;
Benchmarking;
Empowerment;
Arquitetura organizacional;
Tecnologia da informao, dentre outros.

Algumas das razes dessa evoluo so a gradativa melhoria da capacitao
profissional e a percepo das demandas do mercado. Uma das maiores evolues a se esperar de
EPO, no campo da administrao, o desenvolvimento de metodologias e tcnicas que
efetivamente consolidem o comprometimento das pessoas para com os resultados das empresas.
Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2006) demonstra, de forma resumida e sem
estabelecer prioridades, algumas das evolues que as empresas tm apresentado ao longo dos
ltimos anos, considerando os aspectos estratgicos e organizacionais, linha que a EPO deve
acompanhar para corresponder s expectativas das empresas globalizadas e competitivas. Essas
evolues so:

a) Estruturas organizacionais cada vez mais enxutas, tendo em vista efetivar processos
decisrios geis e com custos adequados quanto aos resultados proporcionados;

b) Qualidade total como premissa e no como objetivo a ser alcanado. Isto porque a
qualidade total, na medida em que se consolida para a maior parte das empresas, deixa
de ser uma vantagem competitiva;

c) Acelerao da evoluo tecnolgica consolidando uma situao na qual aquele que no
acompanhar ir ficar fora deste emergente cenrio empresarial;

d) Reduo do ciclo de vida dos produtos, servios e negcios, resultante, principalmente,
da acelerada evoluo tecnolgica e do crescimento do nvel de exigncia dos clientes e
consumidores;
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e) Reduo do nvel de desperdcio das empresas. A situao de desperdcio melhorada
na medida em que se torna menor o uso de equipamentos, materiais, peas, espao e
tempo das pessoas, para realizar o absolutamente essencial, visando adicionar valor ao
produto ou servio oferecido e aceito pelo mercado;

f) Redirecionamento da estrutura de poder. Esta situao provoca algumas situaes
interessantes, tais como:

Maior preocupao em estruturar os processos, para que todo o fluxo
considerado, flua de maneira otimizada e com qualidade, dentro de um
melhoramento contnuo;
Fortalecimento da interao clientes versus fornecedores at o ponto final do
processo, representado pelo consumidor final;
Extrapolao de toda esta preocupao tambm para as empresas fornecedoras
de insumos matrias-primas, servios etc. para a empresa considerada. Alm
do deslocamento do foco de poder para o consumidor final, tambm est
ocorrendo, via tecnologia da informao, um deslocamento do poder interno
para os nveis hierrquicos mais baixos da estrutura.

g) Ampliao e fortalecimento do nvel de concorrncia entre as empresas, enfatizadas
pela criao de vantagens competitivas reais, duradouras e sustentadas;

h) Evidncia no princpio de que ser maior no o melhor. Embora algumas empresas
devam permanecer grandes para atender a seus objetivos, as empresas menores se
mostram cada vez mais geis e voltadas para as necessidades e expectativas dos
clientes;
Como exemplo dessa tendncia, as empresas menores tambm devero trabalhar de
forma interativa e colaborativa, visando alcanar resultados globais maiores, como o
caso das franquias;

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i) Empresas globalizadas. A globalizao da economia exige empresas com competncia
no mercado interno, para enfrentar a concorrncia, bem como competncia no mercado
externo, para diminuir os preos em nvel internacional;

j) Atuao no novo contexto ecolgico. Os srios problemas ambientais passam a ser
preocupao de todos e de cada um, exigindo proteo global e polticas protecionistas.
Como exemplo desta influncia, h as restries aos mveis brasileiros em alguns
pases da Europa, em nome da proteo da floresta amaznica;

k) Atuao no contexto da responsabilidade social. A efetiva responsabilidade social tem-
se apresentado como sustentao para fortes vantagens competitivas das empresas e,
portanto, a administrao de processos deve considerar esta nova realidade quando do
delineamento de novos processos administrativos;
Entende-se o termo processo, como: conjunto de atividades capazes de agregar valor
para o cliente. (Bogan), ou: seqncia de atividades, polticas, procedimentos e
sistemas de suporte que so necessrios para atender s necessidades dos clientes.
(Cross, Feather, Linch), ou: ordenao especfica de atividades de trabalho no tempo e
no espao; portanto, devem ter comeo, fim, insumos e resultados claramente
identificados. (Davenport).


















Saiba mais ...

Outros conceitos de Estrutura e Processos Organizacionais, encontrados na literatura de
Administrao como O&M e OSM:

Constitui um meio para elevar a eficincia interna e manter sistemas de trabalho
segundo os novos e continuamente aperfeioados processos administrativos.
(Luciano Ronchi)
a rea que tem por objetivo criar ou aprimorar mtodos de trabalho, agilizar a
execuo das atividades, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, melhorar o
controle, e solucionar problemas, tambm chamados de patologias organizacionais.
(Oliveira)
A funo de Organizao e Mtodos uma das especializaes de Administrao
que tem como objetivo a renovao organizacional. Ela modela a empresa,
trabalhando sua estrutura (organograma), seus processos e mtodos de trabalho.
(Antonio Cury)





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Diante de tudo que foi exposto at aqui em relao a EPO, voc deve estar se
questionando: E Quem o Analista de O&M, de OSM, de EPO ou de Processos?
O profissional em questo o Administrador graduado em curso superior regular de
Administrao, com conhecimento especificamente em:

Levantamento de dados;
Anlise do trabalho;
Diagnose;
Projetos;
Tempos e movimentos;
Mtodos e processos de trabalho;
Postos de trabalho;
Grficos de organizao;
Formulrios;
Manuais de organizao;
Estrutura organizacional;
Departamentalizao;
Descentralizao, Centralizao e Delegao;
Produtividade;
Padronizao;
Custos, sistemas e automao (com apoio);
Modelos de gesto.

Toda empresa de mdio ou de grande porte que deseje estar sempre racionalizando seus
processos com foco na produtividade e nos resultados pode inserir uma rea dessa natureza em sua
estrutura organizacional, porm no estando impedida de contratar servios temporrios de
consultorias externas.
Normalmente essa rea tem uma caracterstica de assessoramento, pois desenvolve
estudos, pesquisas, sugestes e alternativas para melhoria do desempenho da organizao.
Algumas atribuies da rea de EPO:

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1. Promover os estudos e anlises dos sistemas organizacionais;
2. Estabelecer padres normativos;
3. Organizar e reorganizar a estrutura organizacional;
4. Descrever as atribuies de cada rgo;
5. Desenvolver estudos de diviso do trabalho, layout e ergonomia;
6. Pesquisar, desenvolver e propor modelos de gesto pela qualidade;
7. Racionalizar os mtodos, processos e sistemas de trabalho, garantindo a uniformidade
operacional e preveno de disfunes, de forma a capacitar o usurio a produzir mais,
quantitativa e qualitativamente;
8. Suprir a diretoria com conselhos tcnicos, para a realizao de uma administrao eficaz;
9. Outras atribuies definidas pela diretoria.
Para Luiz Carlos M. DAsceno (2001), os fatores habilidade na conduo dos
processos administrativos das organizaes e a atitude positiva levam vontade de fazer bem o
que deve ser feito, alm da competncia necessria para criar e inovar, orientar pessoas, gerar
resultados.
Nesse contexto, vale ressaltar que as habilidades necessrias para exercer a funo de
EPO e conduzir bem a rea so:

Habilidade Tcnica
Habilidade Conceitual
Habilidade Humana
Habilidade Gerencial
Habilidade Didtica

Luiz Carlos M. DAsceno (2001) aborda o cenrio, entre 1968 / 1985, no tocante a
atuao dos Analistas de EPO e de Sistemas, analisando os altos e baixos desse profissional, e da
rea, nesse perodo histrico.
De acordo com o autor, o ano de 1968, ano que marcou o incio de grandes
transformaes sociais, econmicas e polticas em todo o mundo, nosso pas passava por um
processo de crescimento econmico muito importante. As empresas estavam preocupadas em
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ganhar eficincia e produtividade, visando aumentar a oferta de produtos e servios. Era a
chamada economia de escala.
Nesse perodo, havia cursos como o de Simplificao e Racionalizao do Trabalho,
promovido pelo Servio Social da Indstria (SESI) de So Paulo. Era um curso por
correspondncia. O SESI enviava quinzenalmente as apostilas acompanhadas de um teste de
avaliao, que capacitava o aluno a receber as apostilas subseqentes, desde que conseguisse uma
pontuao suficiente. Esse tipo de curso, hoje, chamado de curso a distncia.
Tal curso modificou a vida profissional daqueles que atuavam na administrao.
Aprendia-se a analisar um processo produtivo ou administrativo, propor e implantar melhorias
nesses processos e document-los, com base em uma metodologia de trabalho e nos seguintes
princpios:
sempre possvel descobrir uma melhor maneira de fazer qualquer trabalho;
deve ser procurado o meio de melhorar os mtodos de trabalho;
o estudo da melhoria dos mtodos de trabalho deve ser preocupao constante de
cada um;
os melhores resultados so obtidos pela cooperao de todos os membros da
empresa.

Outra competncia fundamental assimilada nesse curso foi a de desenvolver uma
postura interrogativa diante de um problema administrativo. A apostila que transmitiu essa tcnica
cita um verso de Cndido de Castro que ilustra bem o que a atitude interrogativa:







O curso de Simplificao do Trabalho refletia bem a preocupao dos empresrios com
a eficincia e a produtividade de suas empresas, naquela poca. Eles sabiam que a simplificao e
a racionalizao de seus processos eram necessrias para se evitar o desperdcio, para minimizar os
custos, para melhorar a produtividade e conseqentemente, ser mais competitivo no mercado.
Sabiam, tambm, que o conhecimento bsico dessas tcnicas deveria ser ministrado ao maior
PARA ACERTAR-SE NARRANDO QUALQUER CASO QUE SE D,
CITE-SE: O QU, ONDE, QUANDO, COMO, COM QUEM e POR QU.
(Cndido de Castro)
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nmero de pessoas possvel, em todos os nveis hierrquicos da empresa, visando prepar-las para
participar, de maneira constante, da simplificao de seus processos produtivos e administrativos.
Vale ressaltar que o termo processo, na poca, no era usado para designar as operaes
de entrada, transformao (ou processamento) e sada de um produto ou servio. A expresso mais
usada era rotina de trabalho.
Essa tecnologia foi aplicada, com grande sucesso, em grandes empresas naquela poca.
Destacam-se duas experincias entre as vrias pesquisadas.
A primeira foi uma multinacional na rea de fertilizantes. Essa empresa constitua-se
em um modelo de organizao porque, alm de ter uma estrutura organizacional adequada a seus
objetivos de longo prazo, tinha processos produtivos e administrativos racionalizados e na medida
do possvel, simplificados. Tudo era devidamente documentado, ou seja, as instrues eram
compiladas em manuais que esclareciam quase todas as dvidas a respeito de qual procedimento
adotar diante de um problema.
A segunda, que tambm se constituiu em modelo organizacional, foi uma grande
empresa estatal prestadora de servios de processamento de dados em So Paulo.
O Analista de O&M, portanto, tinha seu mercado de trabalho ampliado, porque podia
atuar no s fazendo simplificao de rotinas, ou melhorando estruturas organizacionais, como
tambm desenvolvendo e implantando sistemas de informao em computador.
Essa fase, considerada o auge da profisso de Analista de O&M, prolongou-se de 1968
at 1980, aproximadamente. A partir do final dos anos 70 e incio dos anos 80, veio o que
chamamos de febre da informatizao. Essa febre aumentou de intensidade a partir de 1983 / 1985,
com o advento do microcomputador, isso no Brasil.
O que aconteceu ento foi que as empresas passaram a participar da corrida
tecnologia da informtica. O que passou a valer era informatizar, e foi dada pouca importncia
para as questes organizacionais. Com isso, o Analista de O&M perdeu sua posio de destaque
nas organizaes.
Na verdade, alm da corrida informatizao, o Analista de O&M deixou de ter papel
relevante por outros motivos, tais como:

a) A postura conservadora da maioria dos analistas que no aceitaram a nova tecnologia
que estava surgindo e preferiram parar no tempo, esquecendo que sua atividade
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tambm tecnologia e, como tal, poderia tambm passar por um processo de
desenvolvimento;
b) O Brasil sofria um processo inflacionrio gigantesco que obrigava as empresas a
especular na ciranda financeira, que permitia investimentos especulativos, cobrindo
dessa forma o desperdcio, a ineficincia e a desorganizao que reinava em quase
todas as empresas brasileiras. As empresas no estavam preocupadas em ser
eficientes, bem organizadas, com rotinas (ou processos) bem estruturados, que
permitiriam a colocao, no mercado, de produtos e servios de qualidade e com
custos menores. Isso fez com que a profisso do Analista de O&M quase
desaparecesse no pas.





















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Atividades de Aprendizagem

1. Pesquise, reflita, analise e depois responda o que significa:

Gesto pela qualidade total?
Viso holstica e sistmica?
Reengenharia?
Readministrao?
Benchmarking?
Empowerment?

Agora d a sua opinio e a justifique. Voc acha que a aplicao dessas ferramentas e vises traz
benefcios para as organizaes? Se acha que sim, diga qual(is).

2. Sobre a reengenharia, por exemplo, Hermano Thiry-Cherques, professor da Fundao Getlio
Vargas FGV, declarou que conheo gerentes (...) que se recusaram a aplicar tcnicas da moda,
que evidentemente no funcionariam na circunstncia em que eram propostas. Tcnicas como a
reengenharia, por exemplo, que afinal acabaram saindo da moda rapidamente. A atitude mais
conveniente a do ceticismo e o desenvolvimento de fundamentos. (Fonte: Revista Voc S/A, de
dezembro de 2008).
Agora, na sua opinio por que a Reengenharia hoje to questionada pelos consultores
empresariais?

3. A Readministrao seria uma melhor soluo no lugar da reengenharia? Por qu?

4. Aps aprofundar as suas pesquisas construa um conceito seu do que seja Estrutura e Processos
Organizacionais.

5. Se hoje, ainda mais do que nunca, as organizaes necessitam se reestruturar e customizar os
seus processos de trabalho, e se o Analista de EPO no est ocupando devidamente esse espao,
quem voc acha que est desempenhando esse trabalho, ou seja, quem o profissional que est
atendendo demanda desse mercado, que de competncia do Administrador? E o que precisa ser
feito para que o Administrador / Analista de Processos volte a ser includo no mercado, com
bastante visibilidade, para demonstrar a sua importncia e de quanto til para as empresas?












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Mdulo II Estruturas
Organizacionais

Objetivos


Nesse mdulo voc continuar os estudos sobre a
Estrutura e Processos Organizacionais, atravs de contedos mais
amplos, visando a reflexo, anlise crtica e compreenso das
estruturas organizacionais.













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1. Conceitos e funes de EPO

Pode-se considerar a origem dos estudos da estrutura organizacional na evoluo das
teorias da administrao e suas contribuies, diretas ou indiretas.
Historicamente, na prtica, deve-se a duas empresas a proposio de solues prticas
para resolver problemas estruturais. Essas empresas so a Du Pont e a General Motors.
No incio do sculo passado a Du Pont criou uma estrutura organizacional hierrquica e
centralizada, desenvolveu tcnicas sofisticadas de administrao financeira e previso de vendas.
Criou o conceito de retorno sobre o investimento, tinha objetivos e polticas uniformes e j
aplicava prticas de desenvolvimento de executivos. Em 1914 comprou aes da General Motors e
transferiu sua experincia para essa empresa.
Na dcada de 1920 Alfred Sloan foi nomeado presidente da General Motors, ocasio
em que criou divises descentralizadas e as transformou em centros de lucro cada um produzindo
carros ou componentes, como baterias, caixas de direo e carburadores. A intervalos regulares
exigia relatrios detalhados sobre: vendas, participaes no mercado, estoques, lucros e perdas,
oramentos. Introduziu o conceito de administrao e operao descentralizadas, com
planejamento e controle centralizados.
Richard H. Hall (2004) faz o seguinte comentrio sobre Estrutura Organizacional:

A estrutura organizacional muito simples de compreender. Pense a respeito de
sua faculdade ou universidade. Como todos os alunos foram admitidos? Por meio
do departamento de matrculas. Onde os professores entregam suas notas e por
qual setor essas notas so comunicadas no final do semestre? Secretaria. Ambos
os setores constituem parte da estrutura das faculdades e universidades. Eles
podem ser considerados como partes dessas organizaes. A estrutura
organizacional pode ser considerada a combinao das partes organizacionais.
Sob alguns aspectos, as estruturas organizacionais so anlogas s estruturas dos
edifcios. Edifcios possuem portas pelas quais entramos. As organizaes
possuem igualmente portes de entrada, como o departamento de matrculas.
Passagens e corredores orientam nossos movimentos. As organizaes possuem
regras e procedimentos, que atendem essa finalidade para seus membros.
Algumas construes so pequenas e simples, como a minha garagem; outras so
complexas e possuem diversos nveis, com ligaes e passagens complicadas
para outros prdios. As organizaes variam em seu grau de complexidade. Elas
tambm variam em seu grau de centralizao. Em algumas construes, o
aquecimento e o ar-condicionado so controlados centralmente; em outras, cada
sala essencialmente autnoma e sua temperatura ambiente pode ser controlada
pelos ocupantes. As organizaes variam pelo grau no qual as pessoas e as
unidades gozam de autonomia para a tomada de decises. (HALL, 2004)

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O mesmo autor ressalta ainda que as estruturas organizacionais executam trs funes
bsicas. A primeira funo a de produzir resultados organizacionais e atingir metas
organizacionais, ou seja, serem eficazes. A segunda funo consiste em minimizar ou, ao menos,
regular a influncia das variaes individuais na organizao, assegurando que os indivduos se
adaptem s exigncias das organizaes, e no o contrrio. A terceira e ltima funo das
estruturas organizacionais ser o cenrio no qual o poder exercido (elas tambm estabelecem
que posies possuem o maior poder), as decises so tomadas (o fluxo de informaes para uma
deciso , na maioria das vezes, determinado pela estrutura) e as atividades so realizadas (a
estrutura o espao para as aes organizacionais).


























A estrutura organizacional mostra a autoridade e as responsabilidades das pessoas,
como indivduos e como integrantes de grupos. A estrutura organizacional representada pelo
grfico denominado Organograma.
Saiba mais ...

Prezado estudante, importante conhecer outros conceitos de Estrutura Organizacional,
considerando que h diferenciao de significados encontrados na literatura de
Administrao.
Alguns conceitos de Estrutura Organizacional:

o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa. (Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira)

o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e
agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo os estabelecimentos
dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas. (Djalma de Pinho Rebouas de
Oliveira)

A estrutura organizacional uma ferramenta para realizar objetivos, que retrata todas
as decises sobre a diviso do trabalho e a atribuio de autoridade. (Antonio Cesar
Amaru Maximiano)

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Dessa forma, a estrutura organizacional implica em alguns conceitos adicionais, os quais
fazem parte de sua natureza. Esses conceitos so:

1) Autoridade

Para Maximiano, autoridade (a rigor, autoridade formal) o direito legal que os chefes
ou gerentes tm de dirigir ou comandar o comportamento dos integrantes de sua equipe, chamados
subordinados, colaboradores ou funcionrios, dependendo do tipo de organizao.
A atribuio da autoridade implica dois conceitos fundamentais do processo de
organizao: hierarquia e amplitude de controle.

2) Hierarquia

A autoridade divide-se verticalmente em nveis. As pessoas que esto num determinado
nvel tm autoridade sobre as que esto no nvel inferior. Inversamente, em qualquer nvel, as
pessoas tm responsabilidades e prestam contas para as que esto acima (ou, reportam-se para as
que esto acima). A isso se chama de hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de nveis
chama-se nmero de escales hierrquicos.

3) Amplitude de Controle

O nmero de pessoas subordinadas um gerente define a amplitude de controle ou
amplitude de comando desse gerente. Essa amplitude normalmente no padronizada, mas a
recomendao que deva ser atribuda a quantidade de pessoas que um chefe consiga administrar
eficazmente.

4) Centralizao

Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma
empresa, conforme explica Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2006).

5) Descentralizao

O mesmo autor explica que a menor concentrao do poder decisrio na alta
administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis
hierrquicos.

6) Delegao

a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado,
criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.



21
7) Organograma

O organograma a
representao grfica de
determinados aspectos da
estrutura organizacional.
O Organograma deve ser
claro, simples e preciso.
Em sua construo, a
simbologia bsica o
retngulo e as linhas verticais
e horizontais. Devem ser
evitadas as abreviaturas de nomes dos rgos.

8) rgo-Fim ou rea-Fim

aquele destinado a produzir o produto ou servio a que a empresa se prope. No caso
de uma universidade a rea-fim toda aquela voltada para a parte acadmica.


9) rgo-Meio ou rea-Meio

aquele destinado a dar suporte ao rgo-fim ajudando, assim, na misso empresarial.
Continuando o exemplo de uma universidade, a rea de recursos humanos se constitui um rgo-
meio.

10) rgos de Linha

So as unidades organizacionais que tm ao de comando. So os departamentos, as
gerncias, as diretorias, ou seja, todos os rgos que esto interligados, no organograma, pela linha
vertical. So rgos direta ou indiretamente direcionados para a produo dos resultados a que a
empresa se prope e so rgos que tomam decises em seus nveis de competncia.

11) rgos de Assessoramento

So rgos que no tm ao de comando, lhes cabendo o aconselhamento s unidades
de linha no desempenho de suas atividades. So rgos que no tomam decises e desenvolvem
atividades altamente especializadas na forma de estudo, pesquisa e aconselhamento prestado aos
rgos de linha. So conhecidos como assessorias ou atividade de staff.
Nesse contexto tambm encontramos o assistente, o qual no se constitui um rgo,
mas um profissional de apoio direto ao gerente, diretor etc., podendo ser seu substituto eventual na
chefia do rgo devendo desempenhar, ainda, atividades delegadas.





22
2. Formataes Bsicas da Estrutura Organizacional


Segundo Djalma de Oliveira (2002), e demais estudiosos de organizao, so duas as
formataes bsicas da estrutura organizacional:

A Formal, que o principal foco dos estudos das organizaes nas empresas, sendo
representada, em alguns de seus aspectos, pelo tradicional organograma;

A Informal, que resultante das relaes sociais e pessoais que no aparecem nos
organogramas das empresas.

A abordagem da estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a
estrutura formal d nfase a posies em termos das autoridades e responsabilidades alocadas nas
unidades organizacionais estabelecidas nas empresas.
De acordo com Djalma de Oliveira (2002), a estrutura informal consiste na rede de
relaes sociais e pessoais que no formalmente estabelecida pela empresa, que por sua vez,
surge e se desenvolve de forma espontnea e portanto, apresenta situaes que no aparecem no
organograma.
Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a
primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver
pessoas nas empresas, existiro equipes informais.
Outras caractersticas dessa estrutura informal so:
a) A autoridade informal vem daqueles que so objeto de seu controle, ou seja, ela vem de
dentro das pessoas que fazem parte da equipe (enquanto a autoridade formal vem dos de
fora, que so os superiores);
b) Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na
maioria das vezes, de forma ascendente ou horizontal. Ela representa mais um privilgio do
que um direito;
c) A autoridade informal , geralmente, mais instvel do que a autoridade formal, pois est
sujeita aos sentimentos pessoais;
d) Devido a sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da
direo, como o est a estrutura formal;
e) H muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os
nveis. Algumas so inteiramente dentro da empresa, outras so parcialmente externas
empresa.

Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade (formal e informal),
a estrutura formal pode atingir um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as
mais consolidadas, tendem a ficar menores, a fim de permanecerem dentro dos limites das relaes
pessoais.
Os lderes das equipes informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
competncia tcnica, idade, antigidade, localizao do trabalho, liberdade de se mover na rea de
trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.



23
Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar
com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da
empresa, em vez de antagoniz-los. Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma
fora negativa para os trabalhos em equipes, mas isso no necessariamente ocorre, tal como na
incidncia de greves.
Portanto, se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento a
equipe trabalha pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande
responsabilidade, portanto, do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao, pois
assim os trabalhos formais e informais se harmonizam em vez de se antagonizarem.
Isso administrao efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em que
a estrutura informal ajuda a completar o trabalho formal. Logo, o ideal haver perfeita interao
da estrutura formal e informal.
Djalma de Oliveira (2002) relaciona as principais vantagens e desvantagens da estrutura
informal:

Vantagens:

Proporciona maior rapidez no processo decisrio;
Reduz distores existentes na estrutura formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicao dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens:

Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias;
Ocasiona maior dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.

Conceito de Estrutura Formal: Estrutura formal a que representa a estrutura
organizacional da empresa na realidade, parte dela e que procura consolidar, ainda que de forma
geral, a distribuio das responsabilidades e autoridades organizacionais da empresa. (OLIVEIRA,
2002).
A estrutura formal representada pelo organograma
da empresa, bem como pelos seus demais grficos
organizacionais (cronogramas, fluxogramas etc.),
alm de Normas de Procedimentos (de vendas, de
compras, de recrutamento, de treinamento etc.), de
Regulamentos, Manuais, Banco de dados, plano
estratgico da empresa, a viso, a misso, os valores,
processo decisrio e demais variveis que permeiam
os trs nveis bsicos de uma organizao:
estratgico, ttico e operacional.
O planejamento estratgico pode ser conceituado como uma metodologia
administrativa que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando
obter um nvel de otimizao na interao da empresa com seu ambiente. Portanto, o nvel
24
estratgico considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com
o ambiente, onde esto os fatores externos ou no controlveis pela empresa.
Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de
uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.
Tambm como exemplo, algumas atribuies da administrao do nvel estratgico:
a) Estabelecer polticas e diretrizes gerais da organizao;
b) Manter contatos de relaes pblicas com rgos pblicos, grupos nacionais e
internacionais de influncia, clientes de relevncia e organizaes de clientes;
c) Avaliar o pessoal, do ponto de vista da escolha de futuros lderes;
d) Decidir pela organizao ou reorganizao estrutural, administrativa e tecnolgica da
empresa.

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado, e no
a empresa inteira. Portanto, o nvel ttico considera determinado conjunto de aspectos homogneos
da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em
duas reas produo e tcnica -, para ter melhor administrao dos recursos da empresa.
Tambm, como exemplo, algumas atribuies desempenhadas pela administrao ttica
ou intermediria:

a) Traduzir as polticas e diretrizes gerais em linhas de ao;
b) Concentrar-se nos produtos de seus rgos subordinados, sejam estes de fabricao,
vendas ou servios;
c) Adaptar sua estrutura interna aos objetivos e metas a serem atingidas;
d) Receber e analisar informaes peridicas sobre produtividade, tomando interesse
pessoal e imediato onde houver perturbaes;
e) Avaliar o pessoal objetivando o seu realinhamento, treinamento e promoo.

O planejamento operacional pode ser considerado como a consolidao, principalmente
por meio de processos formais, das metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos
dirios da empresa. Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa.
A seguir, um exemplo de algumas atribuies desempenhadas pelo nvel operacional:

a) Planejar, em termos cientficos, o trabalho a ser executado;
b) Distribuir tarefas e delegar atribuies;
c) Desenvolver o pessoal estimulando o esprito do trabalho em grupo e de cooperao;
d) Cumprir metas gerando resultados;
e) Supervisionar e orientar os empregados sob a sua subordinao.

As atribuies das unidades organizacionais de qualquer empresa tm como base a
especializao do trabalho e a diviso do trabalho, devendo haver um perfeito equilbrio de
especializao do trabalho na estrutura organizacional, para evitar problemas de motivao dos
funcionrios e de coordenao das atividades da empresa.


25
Historicamente, o modelo organizacional significava somente Estrutura Organizacional.
Hoje significa um realinhamento da estrutura, dos processos, dos sistemas de informao, de
recompensa, pessoal e de outros elementos da organizao na estratgia empresarial.

A Estrutura Organizacional no esttica, bastante dinmica, principalmente quando
so considerados: a relao empresarial com o meio ambiente; as estratgias internas para um nvel
adequado de resposta ao mercado e os seus aspectos informais provenientes das pessoas.

Para que se delineie uma Estrutura Organizacional, devemos observar os seguintes
aspectos:

Quem decide sobre a escolha e a implementao da Estrutura Organizacional?
- Diretoria Executiva, ou Nvel Estratgico.

Quem competente para elaborar e propor a Estrutura Organizacional?
- Administrador (Analista de Processos).

Tecnicamente deve-se considerar:

a) A empresa como sistema e suas interdependncias interna e externa;

b) A situao existente: o planejamento estratgico, a misso, a viso, os valores,
estratgias, legislao, estatuto social, regimento interno ou manual de organizao,
organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente;

c) A situao a ser criada: o planejamento estratgico, a misso, a viso, os valores,
estratgias, legislao, estatuto social, regimento interno ou manual de organizao,
organograma atual, clientes interno e externo, meio ambiente, escolha do modelo de
estrutura mais adequado (que normalmente inclui mais de um), a cultura organizacional
etc. Peter Drucker complementa essa lista com os seguintes itens: a natureza dos
objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionrios; as atividades operantes
exigidas para realizar esses objetivos; a seqncia de passos necessria para
proporcionar os produtos ou servios que os funcionrios e clientes desejam ou
necessitam; as funes administrativas a desempenhar; as limitaes da habilidade de
cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas; as necessidades sociais dos
executivos e funcionrios da empresa; e o tamanho da empresa.










26

1.2 Componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia da estrutura
organizacional

De acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira (2002), no estabelecimento de
uma estrutura organizacional deve ser analisado os seus componentes, condicionantes, nveis de
influncia e nveis de abrangncia, conforme apresentados a seguir:

1 - Componentes da Estrutura Organizacional

Os componentes da estrutura organizacional so:

O sistema de responsabilidade, que refere-se ao resultado da alocao de atividades. Esse
sistema constitudo por: Departamentalizao; linha e assessoria; e Especializao do trabalho.

O Sistema de autoridade, que refere-se ao resultado da distribuio do poder, e que
constitudo por: Amplitude administrativa ou de controle; nveis hierrquicos; delegao; e
centralizao ou descentralizao.

O Sistema de comunicaes, que refere-se ao resultado da interao das unidades
organizacionais e que por sua vez, constitudo por: o que, como, quando, de quem, para quem
comunicar.

Vale ressaltar que Peter Drucker, considera a possibilidade de se considerar o sistema
de deciso como um componente adicional da estrutura organizacional. Esse sistema refere-se ao
resultado da ao sobre as informaes.

2 - Condicionantes da Estrutura Organizacional

Os condicionantes da Estrutura Organizacional so quatro:

Objetivos e estratgias estabelecidos pela empresa;
Ambiente da empresa;
Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa;
Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de
comprometimento para com os resultados da empresa;

3 - Nveis de influncia da Estrutura Organizacional

Os nveis de influncia da Estrutura Organizacional so:

Nvel Estratgico Esse nvel representado pela diretoria da empresa. Consiste no nvel
em que as decises so tomadas e so estabelecidos os objetivos, as estratgias e as metas
da organizao.

Nvel Ttico representado pela gerncia da empresa. o responsvel pela articulao
entre os nveis estratgico e operacional. Deve realizar o plano de ao de uma determinada
27
rea da empresa, alm de organizar procedimentos e programas de trabalho visando que as
tarefas da organizao sejam realizadas com eficincia.

Nvel Operacional Esse o ltimo nvel e representado pela equipe de produo da
empresa. Consiste no nvel que executa as tarefas e realiza as operaes, envolvendo o
trabalho bsico relacionado diretamente com a produo dos produtos e/ou servios da
organizao.

4- Nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional

Os nveis de abrangncia da Estrutura Organizacional so trs:

Nvel da empresa - qualquer aspecto da estrutura organizacional considera toda a empresa,
tenha ela um ou mais negcios em seu contexto de atuao no mercado.

Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio Considera a empresa como um
sistema.

Nvel da corporao - considera a administrao corporativa, a qual congrega mais de
uma unidade estratgica de negcio.

1.3 Principais tipos de Estrutura Organizacional

Toda e qualquer estrutura organizacional desde que adequadamente elaborada e
implementada proporciona importantes contribuies para o desenvolvimento das empresas.
Cronologicamente surgiram as seguintes Estruturas Organizacionais: Estruturas
Tradicionais; Estruturas Contemporneas; Estruturas Avanadas.

Estruturas Tradicionais

As estruturas tradicionais so: Estrutura militar ou linear, Estrutura Funcional,
Estrutura Staff-and-Line e Estrutura Colegiada / Comissional.

A Estrutura Militar ou Linear

A administrao em estilo de pirmide um velho conceito herdado de sculos de
guerras e monarquias.
Exemplo: Adaptao de um modelo militar (fonte annima) s organizaes de hoje:





Presidente
(General)
Vice-Presidentes
(Coronis)
Gerentes Intermedirios
(Capites e Tenentes)
Supervisores
(Sargentos)
28

No modelo apresentado observa-se que todos esto olhando para cima, para o chefe, e
se esquecem do cliente.
O exemplo abaixo, genrico, representa a estrutura militar, piramidal, com rgida
obedincia aos nveis hierrquicos:


Nesse exemplo as vantagens so o baixo custo de manuteno e o fcil funcionamento
de comando. E as desvantagens esto relacionadas ao fato da disciplina ser demasiadamente rgida
e a sobrecarga do chefe.


A Estrutura Funcional

A estrutura funcional foi idealizada por Taylor.
A viso de Taylor e de Ford fundamentada no trabalho individualizado, baseado no
posto de trabalho e na alocao fixa de um trabalhador a cada posto. Essa abordagem
considera a produtividade global como o resultado da somatria das produtividades
individuais e requer um
grande nmero de atividades
de suporte e controle,
exercidas por tcnicos
especializados, com poder
hierrquico sobre os
trabalhadores diretos.
(Marx, 1998)

Como Taylor achava que a
estrutura militar impedia a
29
agilidade que a rea industrial necessitava, no cho de fbrica, idealizou uma estrutura
que tivesse uma comunicao direta do operacional com o gerente funcional de seu
interesse para resoluo rpida dos problemas.
O grfico acima uma referncia estrutura funcional. Vale ressaltar que em um
organograma no se utiliza setas, basta a linha ligando as reas.
Este tipo de estrutura considerado o embrio da estrutura matricial e tem como
vantagens o fcil aproveitamento do indivduo e o fato da equipe ser cooperativa e integrada. A
desvantagem deve-se m definio das responsabilidades, o que pode gerar conflitos.

A Estrutura Staff-and-Line

Este nome tem origem na lngua anglo-saxnica: staff-and-line -> linha-staff. Para ns
poderia tambm ser denominada estrutura de tipo hierrquico-consultivo. Essa estrutura aparece
como desenvolvimento das funes orgnicas, em sentido horizontal, segundo uma especializao
administrativa (funes de assessoramento) e em sentido vertical, segundo uma especializao
operativa (rgos executivos de linha).
Dessa forma, compete ao rgo de staff, ou de assessoramento, proporcionar o apoio
necessrio para que seja aumentada a eficcia de resultados e aprimorada a prpria performance
dos rgos de linha.
Acredita-se que o termo staff teve origem no campo militar para indicar, no sentido
geral, todo elemento que no fizesse parte da fora combatente. Assim, por exemplo, o staff dos
mdicos constitua um servio auxiliar disposio de todas as unidades sem, porm, ser uma
unidade de combate.

Vantagens:
- Flexvel, podendo ser utilizada em qualquer nvel da
hierarquia.
- Participativa, pois depende do envolvimento de
todos para o fornecimento de informaes para a
elaborao de procedimentos e normas.

Desvantagens:
- Conflitos entre linha e staff.
- Demora na entrega do produto para subsidiar
tomadas de deciso.


A Estrutura Colegiada / Comissional

A crescente complexidade da estrutura e das situaes nas empresas foi conduzindo ao
modelo de estrutura colegiada (compartilhamento de responsabilidades e de decises) e
comissional (incluso de comits).
A figura abaixo apresenta essa estrutura:
30




A vantagem da estrutura colegiada o compartilhamento das responsabilidades
empresariais com os demais diretores de rea. E a desvantagem que a tomada de deciso pode ser
lenta, prejudicando o andamento dos processos.

Estruturas Contemporneas

A prpria evoluo dos tempos, com a demanda do mercado, propiciou a evoluo das
estruturas organizacionais.
Segundo Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico, os gestores e administradores
normalmente ainda visualizam a empresa, ou determinada unidade de negcios, na forma linear de
um organograma tradicional, que estabelece os relacionamentos verticais de uma srie de funes.
Como representao fidedigna das atividades empresariais, a abordagem tradicional da
viso vertical da organizao deixa a desejar, uma vez que no evidencia os clientes, os produtos
fornecidos, bem como no estabelece o macrofluxo das interaes com entidades externas
empresa, tampouco o fluxo intra-organizacional bsico.
Em empresas de pequeno porte, essa viso vertical no representa problema, pois todos
dentro da organizao conhecem uns aos outros e naturalmente compreendem as outras funes.
Com o passar do tempo, entretanto, se ocorrer o crescimento da organizao tornando-a mais
complexa e com tecnologia mais sofisticada, essa viso da empresa passa a ser um risco.
Existem muitos tipos de estrutura organizacional contempornea e por alguns autores,
chamados modernos, como: Por Produtos, Divisional etc. Entretanto destaca-se a estrutura por
funo e sugere-se que voc, estudante, pesquise os demais tipos de estrutura organizacional
contempornea.

Estrutura por Funo

As funes so agrupadas na estrutura organizacional pela sua homogeneidade
Unidade de Direo.
O exemplo a seguir, da estrutura por funo na rea de Finanas e Contbil.

- Funo planejamento de recursos financeiros:
Oramento;
Programao das necessidades de recursos financeiros;
Projees financeiras;
Anlise do mercado de capitais.

- Funo captao de recursos financeiros:
Ttulos;
Emprstimos e financiamentos (negociaes e contratao de recursos);
31
Administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas
aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos
contratos).

- Funo gesto dos recursos disponveis
Pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borders, reajustes de
preo);
Recebimentos (controle, registros);
Operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias,
conciliaes);
Fluxo de caixa;
Acompanhamento do oramento financeiro;
- Funo seguros
Anlise do mercado securitrio;
Contratao de aplices;
Administrao das aplices;
Liquidao de sinistros;
- Funo contbil
Contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, depreciao e
amortizao do ativo fixo);
Contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrio de custos);
Contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis,
contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de
correntistas)

Estruturas Avanadas

As empresas comearam a procurar novas formas de estruturao e de organizao.
Mas por que essas transformaes?

A sociedade como um todo comeou a se tornar mais complexa;
Clientes mais exigentes;
Mercados globalizados exigem gerentes proativos, criativos e inovadores;
Avanos cientficos e tecnolgicos, que exigem contnua inovao com substituies de
estruturas rgidas e burocrticas por concepes flexveis e democrticas matriciais e
participativas;
Relacionamento entre empresa e escola no aprimoramento do saber. Universidade
corporativa;
Movimentos de integrao entre governo, comunidade e empresa, buscando atender s
reivindicaes que provocam as inquietaes socioeconmicas e polticas;
Posicionamentos sindicais, que exigem mais e maiores dilogos e condies de
negociao;
Novas aspiraes dos empregados que, mais exigentes e mais bem politizados pela
facilidade das comunicaes, procuram obter das empresas novas polticas sociais e que
32
permitam o crescimento organizacional paralelamente ao desenvolvimento pessoal e
profissional;
Os mercados globalizados altamente competitivos dos anos 1980 e 1990 demonstraram
que a estabilidade ps-Segunda Guerra Mundial terminou;
A era das constantes mudanas na organizao, nas estratgias e nas capacidades para
se adequar s mudanas do mercado est em pleno vigor;
Atualmente as competncias essenciais das empresas bem-sucedidas vo alm de
simplesmente reagir s ameaas do mercado. As competncias essenciais incluem a
capacidade de prever e implantar as mudanas futuras;
As empresas bem-sucedidas institucionalizam sua capacidade de adaptao contnua e
dominam o paradoxo de criar um ambiente estvel para a mudana contnua.

Organizaes Flexveis

Os arqutipos modelos representam arquiteturas organizacionais que cumprem
diferentes finalidades estratgicas. Nas organizaes flexveis, o processo de desenvolvimento da
estratgia provm do mercado, atravessa a organizao at o empregado e faz o caminho inverso:

Identifica a dinmica do mercado e a liga s necessidades dos clientes que se deseja
atender;
Identifica as estratgias corporativas que potencializam as competncias essenciais da
empresa no mercado;
Associa as estratgias corporativas s competncias essenciais por meio do desenho
organizacional.
Reequilibra a organizao ao realinhar os componentes organizacionais;
Vincula o desenho organizacional aos empregados com um estilo gerencial coerente.










Estrutura Matricial

Quando o projeto precisa de uma equipe
multidisciplinar temporria, cujos integrantes
podero dedicar-se simultaneamente a outros
projetos, a estrutura matricial recomendada.
Algumas caractersticas desse tipo de
estrutura ressaltadas por Antonio Cesar Amaru
Maximiano so:

O mantra dos executivos da Organizao Flexvel : Alinhar, vincular e
harmonizar.

As constantes perguntas dos executivos de uma Organizao flexvel so:
A estratgia proposta est alinhada com o mercado?
O desenho organizacional proposto est alinhado com a estratgia?

33
A equipe de uma organizao matricial composta por funcionrios das reas
funcionais, emprestados ao projeto por perodos determinados, at o limite da
durao do projeto. Esse tipo de arranjo estrutura horizontal de coordenao das
competncias das reas funcionais permanentes;
Cada um dos especialistas funcionais envolvidos no projeto mantm sua ligao e seus
compromissos em seu departamento funcional permanente. Os integrantes de uma
equipe matricial podem trabalhar em diversos projetos ao mesmo tempo, sendo
coordenados em diferentes momentos por diferentes gerentes de projetos;
A vantagem da estrutura matricial decorre da combinao de dois tipos de enfoques.
Enquanto a organizao funcional favorece a especializao e a acumulao de
conhecimentos, a organizao por projetos favorece a orientao para algum tipo de
resultado ou problema a ser resolvido. A estrutura matricial equilibra esses dois tipos de
vantagens, combinando a competncia tcnica da estrutura funcional com a ao
orientada para o resultado da organizao de projeto;
A estrutura matricial compromete os princpios clssicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade. H dupla subordinao, porque os
integrantes da equipe trabalham ao mesmo tempo com seus chefes permanentes e com
o gerente do projeto. Alm disso, nem sempre o gerente de projeto tem a dose
necessria de poderes formais para garantir o desempenho dos profissionais que lhe so
emprestados. Essa falta de poder formal deve ser compensada pela capacidade de
negociao, que, junto com a maturidade e a cooperao, passam a ser requisitos para o
sucesso de uma organizao com esse modelo;

Estruturao por Processos
A administrao por processos, segundo Antonio Cesar Amaru Maximiano, consiste
em administrar as funes permanentes como elos de uma corrente e no como departamentos
isolados uns dos outros. O resultado uma cadeia horizontal de processos, em lugar da estrutura
vertical da cadeia de comando. A horizontalizao reformula o modo de administrar as operaes,
integrando todas as funes envolvidas na soluo de um problema. A organizao por processos
permite que as funes trabalhem de forma coordenada, aumentando a eficincia ao longo de todo
o processo.
A seguir, um exemplo: (fonte:internet)
A estrutura aproveita o modelo de processo da MSF e descreve uma seqncia geral de
atividades para criar e
implantar solues de
segurana de TI. Em vez de
prescrever uma srie
especfica de procedimentos,
a estrutura flexvel o
suficiente para acomodar
uma ampla gama de
processos de TI. O modelo de
processo aborda o ciclo de
34
vida de uma soluo, desde o comeo do projeto at a implantao ativa.
Maximiano continua a sua abordagem explicando que todas as organizaes podem ser
desmembradas em processos que atravessam as fronteiras das reas funcionais. Mas que, para
melhor aplicao dessa estrutura, preciso entender que h dois tipos de processos: os processos
principais e os processos de apoio.
Os Processos Principais esto relacionados com a transformao de insumos em
produtos destinados a clientes internos ou externos. Por exemplo, para fazer chegar regularmente
ao supermercado o sabo em p que o consumidor deseja, preciso uma ligao muito forte entre
todos os elos da cadeia de suprimentos, desde os fornecedores de embalagens e matrias-primas
at a prateleira. A necessidade de uma ligao estreita entre as fontes de insumos e os clientes o
fator determinante na identificao dos processos principais, que so:Desenvolvimento de produtos
e servios; Gerao e processamento de pedidos; Produo: transformao de pedidos, informao
e matrias-primas em produtos e servios; Atendimento aos clientes.
J os processos de apoio, so os processos que sustentam os processos principais ou
medem seu desempenho. Os mais importantes so: Administrao financeira e contbil; Recursos
humanos; e compras.

Estrutura para Resultados / UEN Unidade Estratgica de Negcios

Conforme as organizaes crescem, seus negcios (ou reas de atuao) tendem a
diversificar-se, fazendo aumentar a necessidade de descentralizar as atividades e a autoridade.
Quando isso ocorre, algumas organizaes adotam o modelo das unidades de negcios ou unidades
estratgicas de negcios.
Pode ser um departamento, uma diviso ou empresa de uma corporao, responsvel
por uma rea geogrfica, mercado ou produto, cujo gerente subordina-se diretamente ao
administrador principal.
Alguns dos resultados que podem ser alcanados pela empresa, pela utilizao da UEN:

Incremento do faturamento;
Otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes;
Melhor interao com as oportunidades de mercado;
Melhoria do nvel de qualidade das atividades;
Saudvel clima competitivo interno.

As unidades estratgicas de negcios tornam-se necessrias quando a organizao:

Passa a atuar em diversos territrios, distantes e diferentes uns dos outros;
Atende a mercados muito diferentes uns dos outros, cada um com necessidades muito
particulares;
Trabalha com linhas de produtos e servios muito diferentes umas das outras.

A UEN envolve tambm aspectos comportamentais. Ento, os seguintes
questionamentos devem ser feitos:

35
Ser que os executivos de alta e mdia administrao da empresa esto dispostos a
aceitar uma administrao por resultados em sua forma mais ampla?
Ser que esses executivos aceitam uma remunerao por resultados, dentro de uma
filosofia de risco empresarial?
Ser que esses executivos aceitam debater uma reestruturao na escala de poder
formal distribudo?
Ser que os executivos aceitam debater cenrios, parmetros e maneiras de atuao que
alterem a atual situao estratgica e operacional da empresa?
Ser que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma
evoluo administrativa?



































Atividades de Aprendizagem
36


Suponha que voc trabalha em uma determinada empresa e o seu gestor, sabendo que voc est
cursando Administrao, lhe solicita que voc proponha uma reorganizao estrutural, para que a
empresa consiga corresponder s expectativas do mercado.

Suas tarefas:

1. Escreva o ramo de negcio da empresa.
uma empresa comercial, prestadora de servio ou industrial? Se for uma empresa de
servios, qual servio fornece ao mercado? Se for uma indstria, qual o produto que produz?

2. Qual o nome da empresa?
Razo social ou nome de fantasia.

3. Qual a misso, a viso e os valores da empresa?
Elabore-os.

4. Qual mercado a empresa atende, qual a sua abrangncia, qual o perfil de sua clientela?
Verifique os itens necessrios para a criao da estrutura de uma empresa e prepare os
subsdios necessrios para esta tarefa.

5. Relacione os rgos necessrios para a composio da estrutura organizacional.
Considere a Presidncia, os Diretores de rea, Assessorias, Departamentos e Divises.
Considere reas-fim, reas-meio, rgos de linha e de apoio.

6. Com base na relao de rgos que voc criou elabore um Organograma da empresa.
Lembre-se que toda estrutura organizacional deve ser criada para viabilizar a estratgia
empresarial. Portanto, pesquise a melhor forma de montagem dessa estrutura.

7. Para cada rgo criado descreva pelo menos trs atribuies que correspondam s suas
atividades bsicas.










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MDULO III - Os Mtodos e
Processos de Trabalho


Objetivos
Esse o ltimo mdulo e trata dos Mtodos e Processos de
Trabalho, para que voc analise, reflita e compreenda o
levantamento, anlise, redesenho e informatizao de processos,
assim como as tcnicas de fluxogramao de processos, os
formulrios, a anlise da distribuio do trabalho, o Layout (arranjo
fsico) e os manuais do processo.








1. Levantamento de dados
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Segundo Luiz Carlos M. DAsceno (2001) levantamento a obteno ou coleta de
todos os elementos ou dados necessrios para o conhecimento quantitativo e qualitativo do
processo que desejamos estudar.
O Levantamento de Dados um processo contnuo de verificar problemas na
organizao visando a sua anlise, diagnstico e a sua eliminao, para que a empresa atinja as
suas metas e sobreviva num meio que muda constantemente.
Nesse sentido, preciso saber identificar o problema ou os problemas existentes e suas
causas. Para tanto, preciso ter claro o conceito de problema.

E o que um problema?

Luiz Carlos M. DAsceno (2001) define problema como sendo o resultado
indesejvel de um processo.
Problema a diferena entre a situao desejada e a situao do momento e pode ser
considerado sinnimo de erro, desperdcio, desvio ou no-conformidade.
Como exemplo podemos ter a demora do processo de compra em disponibilizar a seus
usurios os bens e/ou servios solicitados. O responsvel pelo processo de compra tem como
indicador um tempo de resposta, mdio, estimado em cinco dias teis; no entanto, o tempo mdio
real est em 10 dias teis. Esse o resultado indesejvel do processo, o problema. As causas, no
exemplo apresentado, podem ser, entre outras, o excesso de burocracia, o despreparo do pessoal
envolvido, a falta de equipamentos adequados, a existncia de controles desnecessrios ou um
fluxo de gargalos.
Identificado o processo que necessita ser melhorado, seu problema e causas, o Analista
de Processos dever continuar fazendo um levantamento detalhado da situao atual.
A matria-prima do Analista de Processos a Informao. Ele precisa saber de qual
informao dispe sobre qualquer problema que esteja estudando, qual a informao que no tem
e como poder obt-la, e de que modo poder utilizar toda informao ao seu alcance da melhor
maneira possvel para que o problema seja solucionado.
Luiz Carlos M. DAsceno recomenda que o Analista de Processos, ou a equipe de
analistas, deve preocupar-se com as seguintes variveis quando da realizao do levantamento:

1. Documentao existente

Deve ser conhecida toda a documentao existente no processo, desde as normas at os
formulrios (eletrnicos ou no) que nele tramitam.

2. Volume de trabalho

importante conhecer essa varivel para verificar se a quantidade de trabalho (ou
volume) est compatvel com os recursos utilizados.




3. Cursos utilizados
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necessrio conhecer os recursos utilizados para poder dimensionar o custo do
processo.
4. Tempos de execuo do trabalho

Conhecer os tempos de execuo do trabalho saber qual o tempo (em dias, horas ou
minutos) que utilizado para o desenvolvimento de cada atividade e de todo o processo. saber se
o tempo de resposta do processo est adequado ou no s necessidades do usurio.

5. Custos envolvidos

Com base nos recursos utilizados e no volume de trabalho, devem ser apurados quais
so os respectivos custos.
A seguir um exemplo referente ao processo de compra:

1. Mensalmente eram efetuadas 60 compras;
2. Cada compra continha aproximadamente seis documentos;
3. 10 funcionrios trabalhavam no processo;
4. Havia um sistema computadorizado que controlava os processos;
5. 10 microcomputadores ligados em rede atendiam ao sistema computadorizado;
6. A manuteno do sistema e dos computadores custava, em mdia, por ms, o
equivalente a R$ 2.000,00;
7. O custo mdio mensal dos 10 funcionrios era de R$ 7.000,00;
8. O custo total para a operacionalizao dos 60 processos de compras, por ms, era de
R$ 9.000,00;
9. O custo mdio para operacionalizar cada processo de compra era, portanto, de R$
150,00;

Vale ressaltar ainda algumas informaes que so teis e necessrias quando da
avaliao de uma possvel reduo de custos e/ou de alterao das diretrizes de compras adotadas
pela empresa. Essas informaes so:

Fluxo do processo atual - O que tramita no fluxo de qualquer processo administrativo
so as informaes. Conhecer, portanto, o fluxo de um processo saber por onde,
quando e como tramitam suas informaes;
Fatores crticos de sucesso e pontos-chave do processo - Todo processo possui
atividades que so crticas, ou seja, elas tm que funcionar bem, caso contrrio, todo o
processo falha. J os pontos-chave so os pontos, ou momentos, de um processo que
auxiliam a tomada de decises;
Tecnologia da informao (TI) utilizada - O levantamento deve verificar qual a
tecnologia de informao utilizada no processo, ou seja:
Qual a plataforma de hardware e software existente;
Quais os sistemas de informaes que rodam nessa plataforma;
Qual a disponibilidade das informaes geradas pelos sistemas;
Qual o tempo de resposta e a segurana desses sistemas;
Qual a expectativa de obsolescncia dessa tecnologia em relao ao processo;
40
Quais os pontos fortes e fracos dessa tecnologia em relao ao processo;








O Analista de Processos obtm as informaes basicamente atravs de Perguntas. As
respostas essas perguntas possibilitaro: eliminar, criar, combinar, permutar procedimentos, ou
seja, racionalizar procedimentos.
Quando o Analista de Processos no fizer as perguntas corretas, as respostas no faro
nenhuma diferena. A boa formulao de perguntas requer inicialmente do Analista de Processos
algumas condies prvias, como por exemplo: clareza de viso dos objetivos do estudo;
amplitude de vocabulrio; preciso no uso das palavras; observao crtica das respostas.

As perguntas precisam responder aos seguintes questionamentos:

O qu? : objeto
Por qu? : justificativa
Quem? : responsabilidade
Como? : metodologia
Quando?: cronograma
Onde? : ambiente
Quanto? : oramento
Volume


As tcnicas mais utilizadas para a realizao de um levantamento de dados so:
Pesquisa Documental; Entrevista; Questionrio; Observao Pessoal.

Pesquisa Documental
De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, a pesquisa
documental uma tcnica que consiste na identificao,
coleta e anlise de toda a documentao, visando ampliar
o conhecimento do processo em estudo, principalmente
em relao aos seguintes aspectos: histrico dos
problemas anteriores, alternativas adotadas para
solucion-los e problemas legais envolvidos.
a tcnica de levantamento de dados orientada para a
consulta e extrao de dados e informaes de documentos
oficiais da organizao.
As documentaes de processo, normalmente encontradas, so as seguintes:
Relatrios anteriores, com estudo e anlise da situao do processo;
GLOSSRIO

Obsolescncia a condio que ocorre a um produto ou servio que deixa de ser til,
mesmo estando em perfeito estado de funcionamento, devido ao surgimento de um
produto tecnologicamente mais avanado.
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Relatrios dos resultados apresentados pelo processo;
Manuais de procedimentos, tanto operacionais como organizacionais;
Legislao que regulamenta o processo;
Formulrios e outros documentos que tramitam no processo;
O principal objetivo dessa tcnica obter um histrico documentado do problema que
est sendo investigado da rea, da empresa, do sistema etc.








































Sobre a pesquisa Documental lembre-se...

Prezado estudante, importante que alguns cuidados ao aplicar essa tcnica.
Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao da mesma.

Os cuidados serem tomados so:
Verificar se a origem dos documentos fidedigna e a poca em que foram
elaborados;
Verificar se as instrues ou orientaes contidas nos documentos esto
sendo cumpridas ou no. Em caso de no-cumprimento, verificar quais as
razes que levaram os envolvidos a no seguir a documentao vigente;
Verificar se h documentos em duplicidade, ou documentos que se
contradizem entre si ou, ainda, se existem documentos que circulam no
processo em estudo sem a utilidade necessria;
Desconsiderar a documentao ultrapassada ou intil.

As vantagens so:
Permite verificar se a organizao possui ou no a cultura da documentao.
Isso, por sua vez, possibilita direcionar a implementao das mudanas no
processo em estudo, a fim de manter ou implantar essa cultura;
Complementa o levantamento efetuado com a utilizao das demais
tcnicas;
Permite fazer anlises comparativas entre o que est documentado e o que
acontece realmente;
Possibilita a viso geral, bem rpida, de toda a organizao e como est
inserido nela o processo em estudo.

As desvantagens so:
No uma tcnica que possa ser utilizada independentemente das outras
tcnicas de levantamento;
Muitas vezes de difcil acesso em razo da resistncia das empresas em
elaborar, manter e orientar-se pela documentao de processo;
de difcil anlise visto que, quase sempre, a documentao est
desatualizada.

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Entrevista

A entrevista a tcnica mais utilizada pelos analistas,
e de acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira, consiste
na forma de levantamento de posio que conduz as pessoas
entrevistadas a darem informaes sobre determinado assunto,
situao, problema ou fenmeno, mediante a inquisio
planejada sobre aspectos e dimenses do objeto da pesquisa.
A caracterstica bsica da tcnica de entrevista o
dilogo. Logo, toda entrevista caracteriza-se por um dilogo
entre um entrevistador e um entrevistado. Normalmente, a
entrevista realizada com os nveis de chefia, superviso e coordenao podendo ser estendida aos
tcnicos, se houver necessidade.
Utiliza-se a tcnica de entrevista nas seguintes circunstncias:
Quando se quer obter informaes que requeiram reflexes em conjunto com os
entrevistados;
Quando a amplitude do processo que est em estudo no contempla muitas reas a serem
levantadas, pois a existncia de muitas reas a serem pesquisadas inviabiliza a aplicao
dessa tcnica em razo do tempo e dos custos elevados;
Quando se quer obter informaes que esto armazenadas na memria dos entrevistados,
em razo de suas experincias;
Quando se quer saber quais so as qualificaes dos funcionrios da empresa, o que eles
fazem e o que acham que deveriam fazer, se esto identificados com a empresa, o que acham
da liderana que exercida sobre eles, suas idias sobre a unidade organizacional a que
pertencem e sobre a empresa como um todo;
Quando se quer obter informaes importantes, que dificilmente seriam obtidas mediante o
emprego de outra tcnica de levantamento.

O planejamento da entrevista deve abordar, principalmente, os seguintes aspectos:
Determinao dos objetivos e da finalidade da entrevista. O conhecimento desses objetivos
ao entrevistado deve ser expresso antes que a entrevista se realize, podendo tal atitude atuar
como fonte de motivao para o entrevistado se submeter ao dilogo;
Especificao da abrangncia da entrevista, envolvendo as reas e as respectivas pessoas que
sero entrevistadas;
Fixao do local, da hora e da durao da entrevista, com o prvio conhecimento por parte
das reas e das pessoas envolvidas. Caso o prprio entrevistado queira estabelecer esses
parmetros, e se no for prejudicar o trabalho, o analista poder concordar;
Elaborao de um roteiro com os assuntos que sero abordados na entrevista, dispostos de
forma lgica e objetiva, e com base nos objetivos j estabelecidos;
Especificao da forma da entrevista prevendo como o entrevistado ser inicialmente
abordado, de maneira que haja um processo recproco de confiana e de motivao, bem
como o ritmo com que sero feitas as perguntas, respeitando o nvel intelectual, formao e
experincia do entrevistado, visando ao aproveitamento do tempo disponvel e o alcance dos
resultados desejados.

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Vale ressaltar que no existe um padro de procedimentos para realizar a tcnica de
entrevista, pois cada caso apresenta suas prprias caractersticas e particularidades, o que dificulta
uma padronizao metodolgica.
No entanto, alguns procedimentos so comuns para quase todas as entrevistas e devem
ser levados em considerao, tais como:
1 - Incio da entrevista no incio da entrevista o analista deve:
Utilizar um dilogo informal, que permita certa descontrao, deixando o entrevistado mais
vontade e receptivo. Esse momento, no entanto, deve ter uma durao mnima necessria;
Esclarecer o objetivo da entrevista;
Se a entrevista for gravada, o entrevistado dever ser avisado e o equipamento dever ficar
vista. Esta uma atitude tica que evita constrangimentos posteriores. Se possvel, a
permisso para a gravao dever ser feita por escrito;
Fazer perguntas genricas sobre o processo em estudo, mas tomando o cuidado de seguir o
roteiro previamente elaborado.
2- Durante a entrevista o analista deve:
Procurar manter a entrevista dentro do roteiro planejado. Caso ocorram desvios, procurar
retomar o esquema planejado;
Escutar bastante, falar o mnimo possvel;
No fazer comentrios que induzam a juzos e explicaes sobre o que certo ou errado em
relao ao processo em estudo. O entrevistador deve se mostrar neutro com relao s
questes, alm de receptivo e atencioso, para que os resultados desejados possam ser obtidos;
A construo das perguntas e a postura da voz no devem induzir s respostas;
A observao pessoal deve sempre ser empregada durante a entrevista. Estar atento a tudo o
que acontece durante a entrevista muito importante, inclusive a fatos externos, tais como a
quantidade de vezes que o telefone tocou, o trnsito de pessoas no ambiente, a quantidade de
interrupes provocadas por outras pessoas, a disposio dos mveis, equipamentos e
arquivos no ambiente (layout);
Lembrar sempre das perguntas-chave da atitude interrogativa, que devero estar previstas no
roteiro:
O que feito?
Por que feito?
Como feito?
Quando feito?
Onde feito?
Quem faz?
Para quem feito?
Qual o volume de trabalho?
Qual o custo?

Registrar em gravao ou anotar todas as respostas e comentrios feitos (exceto
comentrios fora do propsito da entrevista), principalmente em relao aos dados que
permitiro levantar os custos e o volume de trabalho do processo em estudo;
Obter cpias da documentao do processo (formulrios, normas e outros documentos que
forem importantes).

3- Encerramento da entrevista o analista deve:
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Fazer um resumo oral, ao entrevistado, do que foi dito e obtido na entrevista;
Permitir que o entrevistado complemente ou corrija o resumo;
Perguntar se outras pessoas poderiam, ou deveriam, ser ouvidas sobre o assunto;
Agradecer a ateno, colocando-se disposio do entrevistado para esclarecimentos que se
fizerem necessrios;
Deixar sempre aberta a possibilidade de um retorno para dirimir dvidas ou fazer entrevistas
complementares.







































Sobre a entrevista lembre-se...

Prezado estudante, importante alguns cuidados ao aplicar a entrevista. Considere
ainda as vantagens e desvantagens da utilizao da mesma.

Os cuidados serem tomados so:
Verificar se a informao que lhe foi fornecida atual;
Verificar se a informao est completa;
Ter certeza de que compreendeu tudo o que foi dito;
Verificar se as informaes esto coerentes e lgicas;
Verificar se a informao verdadeira ou se no passa de achismo do
entrevistado. No aceitar nada como verdadeiro at que tudo seja evidenciado e
comprovado pela razo ( o que Descartes chama de dvida sistemtica).
As vantagens so:
Permite o contato direto (in loco) com quem responsvel pelo processo, seus
subordinados, seus superiores e com o ambiente no qual tramita o processo em
estudo;
Oferece a oportunidade de estabelecer contato direto com a cultura da
organizao, ou de uma rea especfica, e de seus membros, sentindo e
percebendo as restries, medos e reaes de cada um e coletivamente;
Possibilita alterar a forma, o curso, a seqncia das perguntas, em decorrncia
do desenvolvimento e direo que a entrevista toma. No desprezar o
planejamento da entrevista e, sim, realinh-lo caso seja necessrio;
Oferece a oportunidade de motivar os responsveis pelo processo em estudo
para que participem e contribuam com a sua melhoria.
As desvantagens so:
Consome mais tempo e recursos (principalmente humanos), tanto na fase de
preparao e realizao da entrevista, como na fase de tabulao e anlise dos
dados coletados;
Abrange um universo menor do que as outras tcnicas (o questionrio, por
exemplo). Enquanto a entrevista permite verificar uma rea de cada vez, o
questionrio permite levantar informaes de vrias reas, simultaneamente;
Podem ocorrer avaliaes subjetivas em funo das vrias opinies emitidas
pelos entrevistados;
s vezes o entrevistador no consegue anotar tudo o que foi falado e observado.
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Questionrio

De acordo com Djalma de Pinho
Rebouas de Oliveira, o questionrio um
instrumento, geralmente preparado em formulrio
pr-impresso, que permite uma reduo de tempo
para levantamento das informaes desejadas, uma
vez que poder ser, simplesmente, distribudo para
posteriormente ser recolhido e tabulado.
O questionrio uma ferramenta que
serve para investigao de uma dada situao,
elaborada de forma padronizada contendo
basicamente as perguntas e os respectivos campos
para respostas.
Essa tcnica utilizada nas seguintes circunstncias:
Quando necessrio obter informaes de uma grande quantidade de pessoas envolvidas no
processo em estudo;
Quando h a necessidade de obter respostas quantitativas;
Quando preciso obter informaes de diferentes pontos geogrficos;
Quando necessria uma anlise estatstica.


























Sobre o questionrio lembre-se...

Prezado estudante, importante alguns cuidados ao aplicar o questionrio.
Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao do mesmo.

Os cuidados serem tomados so:
Elaborar perguntas bem redigidas e curtas;
Utilizar a linguagem compatvel com o pblico-alvo.
As vantagens so:
O custo na fase de aplicao menor em relao s outras tcnicas de
levantamento;
No necessria a presena do analista quando da aplicao;
Os resultados ficam prontos mais rapidamente, em razo da tabulao dos dados,
a qual pode ser processada por computador;
Alcana-se um universo maior de pessoas e reas envolvidas com o processo;
Possibilita o tratamento estatstico das informaes.
As desvantagens so:
As perguntas podem ser interpretadas de forma diferente pelas pessoas que as
respondem, gerando respostas distorcidas que podem prejudicar o objetivo do
trabalho;
Os custos de confeco so mais elevados;
No caso de tirar dvidas ou de conter mais detalhes, ele deixa a desejar;
A quantidade de pessoas que respondeu ao questionrio pode ser menor que a
necessria prejudicando, assim, o trabalho de anlise.
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Observao Pessoal
De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, a
observao pessoal consiste na verificao in loco de tudo
o que acontece no ambiente em que se desenvolve o
processo em estudo, de forma sistemtica e planejada.
De acordo com o mesmo autor, o ser humano tem
como uma de suas vrias caractersticas a capacidade de
observao. Diz que todos ns somos capazes, por meio da
viso, audio, olfato e at mesmo do paladar, de sentir as
sensaes do ambiente que nos rodeia, levando-nos a
observar e a analisar tudo o que ocorre nele.
A tcnica de observao direta uma ao
complementar a qualquer uma das tcnicas de
levantamento de dados, sendo caracterizada pela observao in loco. utilizada nas seguintes
circunstncias:
Quando h a necessidade de conhecer o ambiente no qual se desenvolve o processo em
anlise;
Quando preciso verificar as foras atuantes no ambiente, ou seja, as formas de liderana, os
grupos formais e informais, as relaes interpessoais, as formas e os nveis de influncia,
competio e cooperao;
Quando h a necessidade de verificar e validar as informaes obtidas por outras tcnicas de
levantamento.























1.1 Anlise, redesenho e informatizao de processos
Sobre a observao direta lembre-se...

Prezado estudante, importante alguns cuidados ao utilizar a observao direta.
Considere ainda as vantagens e desvantagens da utilizao da mesma.
Os cuidados serem tomados so:
Preconceitos e Paradigmas.
As vantagens so:
Permite a verificao pessoal e o respectivo registro dos fatores que influenciam
ou sofrem influncia do processo;
Permite um estudo in loco do fluxo do processo, possibilitando a identificao de
pontos crticos;
No interrompe o trabalho de quem est sendo observado nem do ambiente como
um todo;
Permite a complementao, comparao e a validao das informaes obtidas
com a utilizao das outras tcnicas de levantamento.
As desvantagens so:
A presena de um ou mais observadores no local de trabalho sempre um fator
inibidor;
O lapso de tempo entre a ocorrncia de um acontecimento e a ateno do
observador pode ser to rpido que inviabiliza a sua percepo e o respectivo
registro;

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O processo de anlise administrativa composto das seguintes etapas:

1. Identificao do problema ou do sistema a ser estudado;
2. Coleta e organizao dos dados pertinentes ao problema a ser analisado (levantamento de
dados);
3. Anlise dos dados coletados;
4. Redesenho e estruturao do novo sistema, com a alternativa de soluo escolhida e sua
fluxogramao;
5. Normatizao, aprovao, treinamento, divulgao, teste, implantao e implementao do
novo sistema;
6. Acompanhamento, avaliao e atualizao.

De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, analisar um processo consiste em
examinar cada parte, visando conhecer seus objetivos, suas funes, suas atividades, seu fluxo de
informaes e suas relaes com os demais processos existentes.
Na anlise o analista de processos tambm deve desenvolver uma atitude interrogativa.
Para melhor entendimento, o quadro a seguir demonstra essa atitude interrogativa, fazendo a
comparao entre a fase do levantamento e a da anlise.

Atitude Interrogativa
No Levantamento Na Anlise
O que feito? O que deveria ser feito?
Por que feito? Por que deveria ser feito?
Como feito? Como deveria ser feito?
Quando feito? Quando deveria ser feito?
Onde feito? Onde deveria ser feito?
Quem faz? Quem deveria fazer?
Para quem feito? Para quem deveria ser feito?
Qual o volume de trabalho? Qual deveria ser esse volume?
Qual o custo? Qual deveria ser o custo?

Nesse sentido, a anlise responde a questes que nos permitiro verificar o que poderia
ser feito para simplificar e racionalizar o processo em estudo. nessa fase que se avalia a real
necessidade das atividades que so executadas no processo e o que aconteceria se uma (ou mais)
atividade fosse modificada ou mesmo eliminada redesenho.
Ento podemos afirmar que a anlise e o redesenho so a busca pela melhoria da
qualidade de um processo de trabalho.
Segundo Luiz Carlos M. DAsceno, no existem regras predefinidas para se analisar e
redesenhar um processo. O que ele recomenda o conhecimento de tcnicas adequadas e um
apurado bom-senso que possibilite propor as melhores alternativas para a melhoria desejada.
Dessa forma, para uma boa anlise torna-se preciso:
A anlise crtica do levantamento;
A elaborao do fluxograma do processo atual (esta tcnica ser vista mais adiante);
Anlise do fluxo atual do processo;

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Nesta fase esto includos os seguintes aspectos:

Quais os gargalos, onde e quando acontecem;
Se o tempo mdio de resposta est compatvel com o desejado;
Se os custos dos recursos humanos e dos materiais e equipamentos envolvidos esto
compatveis com o desejado;
Se o volume de trabalho est compatvel com os recursos utilizados;
Se todas as atividades so absolutamente necessrias, quais as que devem sofrer
modificaes e quais podem ser eliminadas.;
Se os formulrios que tramitam no processo so necessrios e se esto adequados;
Quais as atividades crticas que no podem falhar e quais as alternativas de segurana
que devem ser implantadas para garantir o sucesso.

Um outro aspecto que deve ser ressaltado a anlise da tecnologia de informao TI,
utilizada. Esta etapa est condicionada ao nvel de informatizao do processo. Tanto o processo
sendo informatizado ou no, a situao deve ser analisada, no pela tecnologia em si e muito
menos pelos modismos que quase sempre acompanham o desenvolvimento tecnolgico, mas pelo
valor que pode ser agregado ao processo.
Nesse contexto, algumas questes precisam ser respondidas, tais como:

Se o processo estiver informatizado:

A plataforma atual do hardware e do software existente compatvel com as
necessidades de segurana, de confiabilidade e de agilidade que so exigidas pelo processo? Os
sistemas de informao que rodam nessa plataforma esto compatveis com as necessidades das
reas de deciso que fazem parte do processo?
As informaes geradas pelos sistemas esto disponveis corretamente e no lugar
certo?
O tempo de resposta e a segurana desses sistemas esto de acordo com o esperado?
A obsolescncia dessa tecnologia est devidamente equacionada?
Quais os sistemas que devem sofrer alteraes em funo das mudanas que
ocorrero no processo?
H a necessidade de atualizao tecnolgica da plataforma de hardware e software
em uso?
Qual o custo de eventuais atualizaes dessa tecnologia e das mudanas nos
sistemas de informao? Essa atualizao agregar valor ao processo?


Caso o processo no esteja informatizado:

preciso a informatizao desse processo?
Qual a melhor plataforma de hardware e software que dever ser implementada,
tendo em vista as necessidades da organizao inteira e as especficas do processo em estudo?
Quais os sistemas de informao que devero ser implementados, considerando a
organizao inteira e o processo em estudo?
Qual o custo dessa informatizao? Ela ir agregar valor ao processo em estudo?
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A TI, mais especificamente a informtica, agrega valor ao processo quando este amplia
a produtividade, a agilidade, a segurana, a qualidade e a competitividade dos produtos ou servios
resultantes. Devemos considerar, tambm, a relao custo / benefcio na implantao, ou
otimizao da TI, ou seja, os benefcios auferidos pelo processo devero ser, significativamente,
maiores que os custos de implantao da TI.
Outra questo que precisa ser estudada quando da informatizao de um processo, o
seu gerenciamento pela tcnica de workflow. Ainda em relao informatizao de um processo,
preciso verificar se a tecnologia web (Internet e Intranet) pode ajudar na divulgao de seus
resultados (informaes e/ou bens e servios que so produzidos pelo processo) ou de suas normas
de procedimentos.
O redesenho do processo a fase na qual se elabora um novo desenho do processo em
estudo, com base na anlise feita anteriormente e no estabelecimento de novos indicadores e
pontos de controle que garantam a melhoria da qualidade e o gerenciamento do novo processo que
se pretende implantar.
Ao redesenhar o processo em estudo, o analista de processos deve ter em mente os
seguintes pressupostos bsicos:
A estrutura organizacional por onde permeia o processo deve ser gil para poder
responder com rapidez s mudanas do mercado que esto ocorrendo com maior
freqncia;
As atividades internas devem estar alinhadas ao processo em estudo, sempre visando
satisfao do cliente (interno e externo);
A inovao deve ser preocupao constante ao redesenhar processos.

Alguns fatores crticos que podem comprometer o sucesso do trabalho de redesenho do
processo devem ser considerados, tais como:

A alta administrao da organizao, os responsveis pela TI e os usurios (clientes
internos) diretamente envolvidos com o sistema, devem estar comprometidos com a
promoo e implementao das mudanas, com o apoio do analista de processos ou do
grupo de trabalho (workgroup);
Os componentes organizacionais, tecnolgicos e culturais devem ser considerados de
forma integrada.

A Definio do novo fluxo consiste na etapa onde feita a modelagem do novo fluxo
utilizando tcnicas de representao grfica de processos, ou seja, o fluxograma. Nessa etapa
devem ser considerados:

A eliminao dos gargalos identificados por ocasio da anlise;
A eliminao de duplicidade de atividades e funes;
A racionalizao dos formulrios utilizados;
A distribuio adequada do volume de trabalho nas diversas reas envolvidas;
A alocao adequada dos recursos (humanos e materiais) necessrios ao fluxo do
processo;
A possvel eliminao, juno ou criao de uma ou mais unidades organizacionais;
A inovao tecnolgica dos recursos de informtica;
50
A melhoria do tempo de resposta;
A melhoria da qualidade e produtividade do pessoal envolvido no processo.

Ao redesenhar um processo pode ocorrer a eliminao de atividades ou alteraes
substanciais que provoquem mudanas nas funes das unidades organizacionais envolvidas no
processo. Neste caso ser necessrio um estudo de funes que culmine na redefinio da estrutura
organizacional, caso seja necessrio.
Alguns pontos importantes na definio de novas funes:

a) As novas funes devero permitir maior agilidade ao processo e devem ser
absolutamente necessrias para o novo fluxo proposto;
b) Novas unidades devem ser consideradas somente se forem necessrias, dando ganho
de produtividade e segurana ao processo proposto;
c) A participao da alta administrao fundamental nesta fase de definio de novas
funes, tanto quanto um analista especialista em anlise de funes;
A aprovao do novo processo a etapa fundamental para o sucesso do trabalho.
Implica em convencer a alta administrao e os executores de que o novo processo em proposio,
uma vez implantado e em execuo, dar maior produtividade e qualidade empresa.
Como nessa etapa tambm previsto a participao da alta administrao, a qual ir
aprovar o novo processo, da TI e dos clientes (usurios/executores), necessrio considerar o
seguinte aspecto: o prprio analista de processos, ou equipe de trabalho, deve estar convencido de
que o processo que est sendo proposto melhor que o existente. Deve acreditar em sua proposta,
de forma concreta, evidente, tendo a mais absoluta certeza dos resultados positivos a serem obtidos
pela organizao com a sua implantao. S assim a nova idia ser vendida e aceita com sucesso,
inclusive sendo apresentada no momento e local adequados e com uma exposio completa pelo
tcnico mais preparado para tal, com o apoio da tecnologia mais apropriada para o evento.
De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, normatizar estabelecer, de forma
documentada, as normas e/ou regras para os procedimentos inerentes a cada atividade de um
processo.
Nesse sentido, a normatizao do novo processo faz-se necessria pelos seguintes
motivos:

Fixa os critrios e padres para os procedimentos, bem como uniformiza a terminologia
bsica do processo;
Possibilita o treinamento aos novos e antigos empregados envolvidos no processo;
Representa um instrumento efetivo de consulta, orientao e avaliao do processo;
Restringe a improvisao inadequada e evita a existncia de procedimentos paralelos
que podem emperrar o processo.

Essa fase deve ser desenvolvida logo aps ou paralelamente fase de redesenho,
porque nessa fase que so fixados novos procedimentos, critrios, pontos de controle e
indicadores para gerenciamento do novo processo.

A seguir apresenta-se um exemplo de processo documentado, considerando uma
instruo completa lembrando que todo procedimento sempre pode ser melhorado.

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INSTRUO OPERATIVA
Funo: Tecnologia da Informao
rea: Suporte
Processo: Proteo do Computador Segurana da Informao
Cdigo: INST. 009.09
1. FINALIDADE (Explicar sucintamente o objetivo e a finalidade da instruo)
Adotar procedimentos e aes preventivas para a proteo de computadores da
organizao, e de informaes neles contidas.
2. ABRANGNCIA DA INSTRUO (Informar onde a instruo deve ser aplicada)
Em todas as reas da organizao onde dispem de computadores.
3. RESPONSABILIDADES (Atribuir obrigaes aos responsveis pela utilizao das
instrues recomendadas no documento)
3.1.rea de Tecnologia da Informao (Suporte)
Responsvel pela orientao e acompanhamento do que estabelece esta instruo, bem
como pela sua atualizao com o apoio da rea de estrutura e processos organizacionais.
3.2. Usurios
Responsveis pelo cumprimento do que estabelece esta instruo operativa.
4. CONCEITOS BSICOS (Conceituar termos tcnicos utilizados na instruo)
4.1. Ao Preventiva
Forma de ao antecipada para evitar acontecimentos indesejveis. Proatividade.
4.2. Proteo
Ato ou efeito de proteger um bem, tangvel ou intangvel, com a finalidade precpua de
preserv-lo para que conserve as caractersticas para atingimento dos objetivos a que se
prope.
4.3. Usurio
Todo empregado da empresa, estagirio ou terceirizado, que tenha acesso aos seus
sistemas de informao, utilizando o computador.
4.4. Senha
Cdigo, alfa ou numrico, que permite ao usurio ter acesso a determinado sistema.
4.5. Software
Programas e procedimentos relativos operao de um computador.
5. DISPOSIES GERAIS (Todas as informaes necessrias e que no cabem em
outros itens da instruo)
5.1. Para proteger o computador, e suas informaes, devero ser obedecidas as seguintes
recomendaes pelos usurios:
Utilizar uma senha para arquivos com documentao confidencial;
Memorizar suas senhas e mant-las em segredo;
Usar somente softwares autorizados;
Desligar o computador quando no estiver sendo usado;
Efetuar backup de arquivos importantes.


6.PROCEDIMENTOS
52

6.1. Comunicao de Problema em Computador (Em uma Instruo pode haver mais de um
procedimento a seguir, um dos processos que pode conter.)

EXECUTANTE ITEM DESCRIO
Usurio 1 Detectando problema em seu computador, comunica o fato rea de
Tecnologia da Informao (Suporte), por meio de correio eletrnico
ou telefone.
Suporte 2 Ao receber a solicitao registra-a no Sistema de Controle de Servios
e a encaminha, eletronicamente, a um tcnico da equipe.





Tcnico
3 Verifica se o problema pode ser resolvido por orientao a distncia,
via telefone.
3.1 Caso o problema no possa ser resolvido por telefone, e o
equipamento estiver instalado geograficamente prximo, se desloca
at ao local.
Obs.: Em se tratando de notebook, orienta o usurio a encaminhar o
equipamento para o Suporte.
3.2 Caso o problema possa ser resolvido por telefone, atende
imediatamente o usurio, dando baixa no Sistema de Controle de
Servios.
3.3 Caso o equipamento estiver instalado geograficamente distante outro
prdio ou at outra cidade aciona uma das seguintes alternativas:
programa-se para realizar a visita ou contata com o terceirizado
autorizado.
4 Aps concluso do servio comunica formalmente, por e-mail, rea
de Suporte, inclusive detalhando o problema encontrado e as
providncias efetuadas para a sua soluo.

Suporte
5 Mensalmente emite Relatrio Estatstico de Atendimento.
6 Encaminha-o Gerncia da rea de Tecnologia da Informao, para
conhecimento e anlise.


Uma outra estapa muito importante a do Treinamento do pessoal envolvido. Nesse
momento j esto prontos os manuais e toda a documentao do novo processo. Para a efetivao
dessa etapa a rea de Recursos Humanos, mais especificamente a de Treinamento, dever ser
acionada, para que seja obtido todo o apoio e infra-estrutura para a realizao do evento.
As pessoas que sero treinadas devero ser convocadas pela Gerncia de Recursos
Humanos - GRH. Essa providncia faz-se necessria porque so atribuies da GRH a
oficializao e a manuteno dos registros de todos os eventos que promovam o desenvolvimento
do pessoal.
Uma vez treinado, o pessoal dever estar capacitado para executar as novas operaes
do processo proposto.
Quanto a divulgao do novo processo, toda a empresa dever tomar conhecimento da
implantao do novo processo, no s em funo da interdependncia e inter-relao que h entre
os processos empresariais, como tambm em relao ao conhecimento que todos devem ter das
mudanas que ocorrem na organizao, visando melhoria das relaes interpessoais.
53
Se possvel, a divulgao poder ser feita via web (Internet/Intranet), que permitir que
as normas estejam disposio dos usurios de forma rpida, fcil, segura e com um custo bem
menor que a forma convencional.
Na etapa do Teste e de implantao do novo processo, devem ser criadas situaes reais
para rodar o novo processo paralelamente com a sistemtica atual, visando testar a
funcionalidade do processo em implantao e corrigir possveis distores no previstas nas fases
anteriores.
Esse tipo de teste deve ser feito pelo pessoal que foi treinado e que de fato ir
operacionalizar o novo processo. O perodo dever ser relativamente curto, no entanto, dever
representar o ciclo completo das operaes do processo.
De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, a implantao a fase de insero ou
introduo de novos ou de alteraes em processos (ou sistemas) existentes. E a implementao a
fase de execuo ao que foi projetado e implantado.
Portanto, nessa etapa o novo processo ser colocado em funcionamento ou em
execuo normal. Para tanto devero ser considerados os seguintes aspectos:
Todas as distores apontadas na implantao devero estar corrigidas antes de ser
colocado o novo processo em funcionamento normal;
O momento exato em que o novo processo entrar em execuo dever ser
escolhido com cuidado, tendo em vista a interdependncia e a inter-relao com os
demais processos;
Vale ressaltar que o gerenciamento do novo processo dever estar sistematizado,
permitindo um acompanhamento, avaliao e os realinhamentos necessrios de forma eficaz.


1.2 Tcnicas de fluxogramao de processos


Por meio dos fluxogramas o analista de processos pode representar os vrios fatores ou
variveis que ocorrem em um sistema, as inter-relaes relacionadas ao processo decisrio, bem
como as unidades organizacionais envolvidas no processo e o tempo de execuo.
O ritmo da concluso das tarefas depende da situao. Por exemplo, uma unidade de
pesquisa pode levar de dois a cinco anos para obter determinados resultados, enquanto uma
unidade de produo necessita de produo diria, ou at horria.
De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno o fluxograma consiste na representao
grfica que apresenta a sequncia de um trabalho de uma forma analtica, caracterizando as
operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo.
O fluxograma um tipo de representao grfica que possibilita
apresentar o movimento de formulrios, documentos e operaes efetuadas
em uma empresa, por meio de pessoas, rgos e terceiros.
O fluxograma, ou flow-chart, conhecido com os nomes de carta de
fluxo de processo, grfico de sequncia, grfico de processamento etc.
Nesse sentido, o fluxograma objetiva, entre outros, os seguintes aspectos
principais:

Padronizar a representao dos mtodos e os procedimentos administrativos;
Maior rapidez na descrio dos mtodos administrativos;
54
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localizao e a identificao dos aspectos mais importantes;
Melhor grau de anlise;
Evidenciar a sequncia de um trabalho;

O fluxograma apresenta uma srie de vantagens, tais como:

Demonstra o real funcionamento de todos os componentes de um mtodo
administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a anlise da eficincia do sistema;
Possibilita a fcil visualizao da rotina de trabalho de acordo com as informaes
obtidas no levantamento, sem forar a leitura de textos longos. Dessa forma, possibilita
tambm a visualizao integrada de um mtodo administrativo, o que facilita o exame
dos vrios componentes do sistema e de suas possveis repercusses, tanto positivas
quanto negativas;
Propicia a demonstrao e a anlise de qualquer mtodo administrativo, desde o mais
simples ao mais complexo, desde o mais especfico ao de maior abrangncia;
Propicia o uso de smbolos, o que possibilita uma leitura mais simples e lgica do
processo, tanto por parte dos especialistas em mtodos administrativos quanto por seus
usurios;
Possibilita a identificao mais fcil e rpida dos pontos fortes e fracos do processo em
estudo;
Propicia a atualizao e a manuteno do mtodo administrativo de maneira mais clara;
A utilidade do fluxograma cresce medida que aumentam o nmero de informaes, a
quantidade de formulrios e documentos envolvidos e a prpria complexidade dos
sistemas em estudo;
O fluxograma simplifica a descrio literria das atividades, permitindo a visualizao
imediata de todas as implicaes de uma seqncia de trabalho;
uma excelente ferramenta informativa, ilustrativa e racionalizante.

Antes de iniciar a anlise do fluxograma, o analista de processos deve certificar-se de
que todas as fases foram relacionadas.
Mesmo quando no for preciso ou no se pretenda informatizar um procedimento, o
fluxo revela freqentemente possibilidades de simplificao, combinao, nova localizao ou at
eliminao.
As bases da avaliao de processos, inclusive pelo fluxograma, so estabelecidas sobre
trs componentes significativos para a racionalidade e a competitividade, tais como:

Os objetivos do processo, a sua abrangncia e os resultados
desejados;
As pessoas, seus conhecimentos, competncias e habilidades
necessrias para o atingimento dos objetivos propostos pelo
sistema;
Os recursos, tecnologia, instrumentos, informaes e capital.


Os processos que so importantes e a eles a
55
empresa deve emprestar a estrutura que melhor lhes sirva. O empresrio inverte os valores quando
submete os processos estrutura, o que freqentemente ocorre nas organizaes tradicionais.

A gerncia de processos preconiza que a empresa deve mudar a forma de pensar,
abandonar a viso de estrutura e concentrar a ateno nos processos e portanto significa um novo
enfoque de gesto empresarial.

Para uma anlise eficaz, novamente o analista de processos dever lanar mo das
seguintes perguntas:

O que feito? Para que serve essa fase?

Essa pergunta permite verificar se todas as fases foram relacionadas e se so conhecidas
as utilidades de cada uma delas. a pergunta que serve de base de sustentao para o analista de
processos.

Por que essa fase necessria? Tem ela alguma influncia no resultado final da
rotina analisada? H, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?

Se as respostas a essas perguntas no forem positivas, a fase dever ser eliminada.

Onde essa fase deve ser feita? Ser que a mudana do local em que essa fase
est sendo realizada no permitir maior simplificao da rotina? Tal mudana de local
vivel?

Verifique se a mudana de local onde a fase est sendo feita economizar tempo e
evitar transporte. Se tal acontecer, altere a ordem de execuo e elimine as fases desnecessrias.

Quando essa fase deve ser feita? A sequncia est corretamente fixada?

As respostas a essas perguntas do sustentao ao analista de processos quanto ao
melhor perodo que a fase ocorrer.

Quem deve executar a fase? H algum mais bem qualificado para execut-la?
Seria mais lgico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa tarefa?

Essas perguntas permitem verificar a extenso da transferncia de autoridade e de
responsabilidade dentro da unidade organizacional ou da fase do sistema. Colocao da pessoa
certa na funo certa.



Como a fase est sendo executada?

A resposta a essa pergunta permite encontrar um meio mais fcil de executar a fase,
seja por meio de um novo formulrio, seja pela sua informatizao ou no.
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Quanto custa essa fase ou o processo como um todo?

A resposta a essa pergunta possibilita verificar se a fase ou o processo est sendo
racionalizado, seus custos minimizados e os suprfluos eliminados.
O fluxograma uma das mais importantes ferramentas que o Analista de Processos
possui para emprego em anlise de rotinas de trabalho.

Quanto a elaborao ou construo do fluxograma vale ressaltar que ele obedece a uma
seqncia lgica e a adoo da simbologia correspondente. Cada fluxo possui a sua prpria
simbologia, porm possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais, desde que no
ofeream dificuldade de compreenso para o analista ou usurio e desde que sejam previamente
definidos.
Essa situao decorrente das caractersticas especficas de alguns sistemas que exigem
essa flexibilidade. A comunicao deve seguir a direo natural de leitura, de cima para baixo e da
esquerda para a direita.
H a preferncia s linhas horizontais e verticais, evitando as diagonais e inclinadas,
pois elas mais poluem o fluxograma do que ajudam. Quando precisar sobrepor uma linha outra, a
segunda linha deve ficar buliada no ponto de interseo com a primeira.

Segunda direo





Primeira direo








Um fluxograma s pode ser finalizado em quatro formas alternativas:

um arquivo temporrio ou definitivo;
encerramento do fluxo com o smbolo terminal;
destruio do documento final;
conexo, ligao ou transferncia para outro fluxo;

Obs: Se houver um final diferente, reveja o fluxograma. Deve estar faltando alguma
coisa ou voc esqueceu de algum ponto.

1.2.1 Simbologia

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A seguir apresenta-se a simbologia mais utilizada em fluxograma. Vale ressaltar que
so somente alguns dos smbolos mais conhecidos:

Incio : Smbolo que representa o incio do fluxo.
Trmino : Smbolo que representa o fim do fluxo.
Obs: Os smbolos so iguais, com a diferena de terem os termos Incio e
Fim no centro de cada um.

Processo, onde so colocadas todas as aes da rotina de trabalho.



Smbolo que representa o conector de fluxo ou o segmento do fluxo.
Obs: Ter sempre a numerao seqencial e crescente a partir de 1 no
centro, indicando a seqncia lgica do fluxo ou poder ser utilizada letra. A
entrada do smbolo em algum ponto do fluxo dever ter a mesma numerao
ou letra do ponto de sada.


Smbolo que representa o questionamento no processo, o qual ir gerar
decises alternativas na seqncia do fluxo.
Smbolo usado para indicar possveis desvios para outros pontos do fluxo,
de acordo com as condies estipuladas na deciso.


Seta, que direciona o sentido do fluxo.










1.2.2 Modelo de fluxograma

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A seguir apresenta-se alguns modelos de fluxograma, a serem analisados e
discutidos com a orientao do professor/tutor.























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61
1.3 Formulrios

Os formulrios fazem parte da vida do ser humano desde seu nascimento at sua morte.
H formulrios que registram o nascimento nos hospitais e nos cartrios de registro civil (certido
de nascimento). H formulrios que permitem a emisso da carteira de identidade e esta, em ltima
anlise, tambm um formulrio.
Preenchemos formulrios para fazer compras, para obter crdito, para os planos de
sade, nas escolas, para pagamento de impostos, nas atividades empresariais, e, finalmente, h o
atestado de bito.
Isso significa que os formulrios esto presentes em todo o nosso ciclo de vida.
Essa presena dos formulrios remete-nos para duas constataes:
1) Refere-se importncia e necessidade dos formulrios. Eles permitem o registro e
a documentao da existncia e da histria de uma pessoa, de uma organizao, de um fato e de
quase tudo o que acontece em nossa vida.
2) Diz respeito aos processos, ou seja, tudo o que foi dito em relao presena do
formulrio no ciclo de vida do ser humano refere-se a processos. Exemplo: ao fazer o registro de
nascimento de uma criana, temos o primeiro processo de identificao da pessoa que acabou de
nascer. Esse processo comea com o registro do nascimento no hospital e acaba com a obteno da
certido de nascimento. Os formulrios, portanto, constituem parte integrante de um processo.
Usamos formulrios para declarar rendimentos Receita Federal, para jogar na loteria,
para prestar informaes a nossa empresa e para outras inmeras coisas.
Quando conversamos com um leigo sobre formulrio, ouvimos expresses do tipo
papelada, burocracia, mania de controle etc. Mas o administrador bem sabe da importncia
que um formulrio bem projetado traz para todos que o usam.
Como veculo de divulgao, processamento e armazenamento de informaes, os
formulrios devem ter a ateno necessria, pois sua falta ou inadequao pode trazer srias
conseqncias a seus respectivos processos e a toda a organizao.
De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno, o formulrio um documento, com
campos pr-impressos onde so preenchidos os dados e as informaes, que permite a
formalizao do fluxo das comunicaes nas organizaes.
Nesse sentido, o formulrio consiste em um instrumento do processo administrativo
constitudo de: Palavras e nmeros compostos de dados fixos (impressos antes do uso) e dados
variveis (anotados a posteriori); Espaos ou campos; Linhas; Colunas; Formato.
O formulrio a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada,
veiculada por pouco perodo de tempo ou no.
O tamanho dos formulrios, ou seu formato, regulamentado por padres e regras
internacionais e nacionais.
O sistema internacional DIN (Deustch Industrie Norm), recomendado pelo ISO
(International Standard Organization), e reconhecido no Brasil pela ABNT (Associao Brasileira
de Normas Tcnicas), estabelece trs divises bsicas, designadas como sries A, B e C.
Cada srie determinada por um formato bsico e suas subdivises mltiplas.
Srie A (em milmetros) -> recomendada para formulrios, impressos etc.
Srie B (em milmetros) -> recomendada para envelopes e pastas.
Srie C (em milmetros) -> recomendada para envelopes de menor capacidade, capas,
fichas etc.


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Srie Formato A
N do Formato Medidas em Milmetros
A0 841 x 1.189
A1 594 x 841
A2 420 x 594
A3 297 x 420
A4 210 x 297
A5 148 x 210
A6 105 x 148
A7 74x 105
A8 52x 74
A9 37x 52
A10 26x 37
A11 18x 26
A12 13x 18
A13 8x 13

Obs: Verifica-se que cada formato obtido pela diviso ao meio do anterior imediato,
sendo a linha de corte paralela ao menor lado do retngulo dividido.

Srie Formato B
N do Formato Medidas em Milmetros
B0 1.000 x 1.414
B1 707 x 1.000
B2 500 x 707
B3 353 x 500
B4 250 x 353
B5 176 x 250
B6 125 x 176
B7 88x 125
B8 62x 88
B9 44x 62
B10 31x 44
B11 22x 31
B12 15x 22

Obs: Os formatos B so intermedirios entre os maiores formatos A.

Srie Formato C
N do Formato Medidas em Milmetros
C0 917 x 1.297
C1 648 x 917
C2 458 x 648
C3 324 x 458
C4 229 x 324
C5 162 x 229
C6 114 x 162
C7 81x 114
C8 57x 81
63
1.3.1 Tipos, objetivos e propsitos dos Formulrios


Os formulrios podem ser: Planos;
Contnuos; Jato; Eletrnicos.

Formulrios Planos
Assim denominados aqueles formulrios que se
destinam ao preenchimento manual ou
eletrnico.
So folhas soltas, agrupadas em blocos ou no, de uma ou mais vias.

Formulrios Contnuos
So tambm elaborados em papel, mas destinados a serem preenchidos por impressoras de
computador, em grande escala. O desenho desses formulrios feito em gabaritos de
espacejamento que permitem a impresso de acordo
com as caractersticas e necessidades do computador e
da respectiva impressora. So sanfonados, de uma ou
mais vias, separadas entre si por serrilhas horizontais
e apresentados para uso sem os furos de trao da
impressora, retirados pelas serrilhas verticais.
Formulrios contnuos de Segurana so aqueles que
possuem papel e produtos qumicos especiais, utilizados,
sobretudo, em cheques, aes, faturas etc.

Jato
Formulrio confeccionado por
empresa grfica de formulrio
contnuo, porm destinado ao
uso como formulrio plano, de
preenchimento manual ou
eletrnico.
Muito utilizado em Notas Fiscais, comprovantes de
depsitos bancrios etc.

Formulrios Eletrnicos
So os elaborados por softwares aplicativos, que tramitam
na organizao por meio das redes de computador,
dispensando a utilizao de papel. Esse tipo de formulrio
muito difundido pelas organizaes que se utilizam dos
recursos da Internet, disponibilizando em seus sites os formulrios para serem preenchidos
por seus clientes a fim de efetuar suas compras por meio de seus respectivos computadores
devidamente conectados rede mundial.



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O objetivo geral dos formulrios permitir a formalizao do fluxo das informaes
que tramitam nos processos empresariais. Pode-se citar os seguintes propsitos para os
formulrios, dentre tantos outros:

Documentar e centralizar as informaes que tramitam em um processo: os
formulrios, como agentes catalisadores das informaes que so transmitidas interna e
externamente empresa, permitem a documentao de forma ordenada e centralizada
dessas informaes, visando a sua localizao e recuperao imediatas. Nesse caso, o
formulrio funciona como agente disciplinador, selecionador de relevncias, eliminando
dados ou informaes no essenciais ou obsoletas e facilitando o tratamento dos registros
necessrios.
Facilitar e agilizar o fluxo das informaes de um processo: uma vez simplificados e
racionalizados, os formulrios permitem a agilizao do fluxo das informaes que
tramitam em um processo, de modo que cada usurio possa contar com a informao de
que necessita em tempo hbil.
Reduzir custos operacionais: devidamente adequados e projetados de acordo com as
necessidades da organizao, permitem a reduo dos custos do processo no qual tramitam
e dos respectivos custos de utilizao, arquivamento, papel e impresso.
Padronizar informaes e procedimentos: os formulrios possibilitam a padronizao
das informaes e dos procedimentos de um processo, permitindo no s controle mais
efetivo, como tambm melhor tratamento e visualizao dos dados e informaes. Ele
determina quais so os dados e as informaes que devem ser registrados e processados no
sistema considerado.
Racionalizar: evita o registro de dados e de informaes de maneira repetitiva.
Formalizar operaes de carter legal: os formulrios permitem o cumprimento de
aspectos legais e fiscais que agregam valor jurdico s transaes da empresa. Isso
fundamental em qualquer empresa e, como exemplo, pode-se citar o recibo que formaliza o
recebimento de valores e pagamentos perante terceiros.
Facilitar a compreenso e o entendimento: o formulrio, quando bem elaborado, propicia
melhor entendimento dos dados e informaes, tanto por seu emitente quanto por seu
destinatrio.


1.3.2 Regras para elaborao de um formulrio


Para que um formulrio tenha uma boa performance, preciso observar o que se segue:

Normalmente o formulrio composto por trs partes: Cabea, Corpo e P.

CABEA



CORPO

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P

Obs: Outros fatores, como margens, traos, letras etc., iro dar forma final ao formulrio.


Identificao da organizao (Cabea): o espao reservado para a logomarca (ou
logotipo, ou sigla) da empresa e o ttulo do formulrio.

Titulao adequada (Cabea): o nome do formulrio, ou seu ttulo, deve estar adequado a
sua funo. Exemplo: um formulrio cuja funo principal a de requisitar material deve
ser identificado com o ttulo de Requisio de Material ou similar.

Numerao (Cabea): deve ter um campo para a numerao de controle do usurio, da
rea ou do sistema. Ela deve ser pr-impressa somente quando h controle numrico em
funo de exigncias legais ou da segurana das informaes. Um talo de cheques, por
exemplo, tem sua numerao impressa tanto em funo das exigncias legais quanto em
relao segurana do sistema bancrio e do prprio cliente do banco.

Dados do formulrio (Corpo): a parte central do formulrio, destinada a receber os
dados ou as informaes em seus diversos campos.

Dados finais (P): a rea destinada aos registros de informaes complementares, data de
emisso e assinaturas.

Traos: Os traos que delimitam os campos devem guardar as seguintes caractersticas:
Forte : Para dar destaque cabea do formulrio.
Mdio : Para delimitar os campos internos do corpo e do p do formulrio.
Equivale a intensidade do trao forte.
Fino : Para marcar subdivises internas nos campos, quadrculos ou posies para
preenchimento de caracteres isolados.
Equivale a intensidade do trao mdio.
Letras: As letras que iro identificar cada campo do formulrio so escolhidas de acordo
com o local onde sero colocadas. Para o cabealho, normalmente so letras grandes,
cheias, de impacto visual e identificao imediata guardando a devida proporo esttica
com o tamanho do formulrio. Nos campos internos do corpo, as letras devem ser de um
mesmo tamanho e famlia (fonte), em tamanho suficiente para possibilitar a identificao.
Previso para arquivamento: o formulrio, em papel, deve ter espao em suas margens
que permitam o seu arquivamento, de forma que no seja perdida nenhuma informao
nele contida. A margem de arquivamento, dependendo do formato e da utilizao, deve ser
esquerda ou na parte superior do formulrio.

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Abreviaturas: as abreviaturas devem ser evitadas; no entanto, quando houver necessidade
absoluta, elas podem ser utilizadas, mas seu significado deve ser devidamente explicado
nas instrues de preenchimento e uso do formulrio.
Cores: a ateno na escolha das cores deve estar voltada para as questes de visibilidade,
conforto e custos. Tanto no caso de formulrios em papel quanto no caso dos eletrnicos,
quanto mais cores houver, mais os custos se elevaro.
As cores devem ser referentes ao papel e impresso.

A cor serve para:
a) Diferenciar uma via da outra.
b) Diferenciar um formulrio do outro.
c) Chamar a ateno sobre certas informaes ou campos do formulrio.
d) Atender a determinados aspectos da legislao.
e) Atender aos padres da empresa.

Na confeco do formulrio, importante identificar qual a cor escolhida para o papel
e para a impresso, de acordo com a sua utilizao.
Deve-se observar que o uso de mais de uma cor em um mesmo formulrio, encarece e
retarda sua produo.
A impresso na cor preta em papel branco a mais usual e a mais econmica.
Em alguns Centros de Processamento de Dados, os formulrios destinados digitao
so impressos na cor verde (o papel), por serem menos cansativos para fixao do olhar e aumentar
o contraste com as anotaes feitas, geralmente em canetas azuis.
Preenchimento: prover espaos suficientes para o registro das informaes; manter, entre
as linhas, as distncias convenientes para o preenchimento (manual, mecnico ou
eletrnico); dispor os campos em uma seqncia racional e lgica; dar realce aos elementos
ou ttulos principais.
Adequao do papel e do respectivo peso: esse aspecto envolve o estudo da gramatura do
papel ou do carto por metro quadrado. O analista de processos deve saber que a resistncia
fsica que o formulrio deve ter que determina a sua gramatura. Por exemplo: tanto o
manuseio quanto o arquivamento so importantes, pois determinados documentos precisam
ficar arquivados por longos perodos, por exigncias fiscais ou por necessidade de controle
interno da empresa. Assim, a escolha do papel que resista ao tempo deve ser observada por
dois motivos: para que a informao contida no formulrio no venha a ser perdida pela
destruio do papel; e para evitar gastos desnecessrios, isto , utilizar papel com
longevidade superior necessidade. Existe uma grande variedade de tipos de papis, para
os mais diversos usos, como: formulrios, fichas, capas, cheques etc. Por exemplo, o papel
acetinado: Permite reprodues grficas de grande qualidade. Possui a estrutura dos
apergaminhados, porm liso e brilhante.
Esttica: a esttica de um formulrio a sua apresentao visual um dos grandes
argumentos para a aceitao ou a rejeio pelos usurios. A esttica inclui tambm a
seqncia lgica dos campos. Ex: Nome, Matrcula, rgo de Lotao, Telefone para
Contato, E-mail, e assim por diante.
Quando o analista de processos for elaborar um formulrio, dever obedecer s
seguintes etapas metodolgicas:

67
Levantamento e anlise das necessidades;
Elaborao do novo formulrio e submet-lo aprovao;
Divulgao, treinamento, implementao e acompanhamento.

Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira sugere o seguinte roteiro para levantamento e
anlise de formulrios:

a) Quanto identificao:
Qual o nome real do formulrio?
Qual o nome pelo qual o formulrio conhecido?
Quais os objetivos reais do formulrio?
b) Quanto necessidade atual do formulrio considerado:
Quais as possveis implicaes de seu cancelamento imediato?
H quanto tempo est em funcionamento?
De onde se originou?
A qual sistema pertence de forma prioritria?
Em quais outros sistemas est envolvido? De que forma?
c) Quanto ao preenchimento:
Quais as condies de preenchimento?
Quais os critrios de preenchimento?
Quem emite?
Em quantas vias?
Qual o destino das vias?
Todas as vias so iguais?
Existe campo observaes? necessrio?
d) Quanto ao controle e avaliao:
Quem controla o formulrio?
Como controla? Com quais critrios? Com qual prioridade?
Existe numerao tipogrfica?
Foi introduzido por norma? Qual?
e) Quanto ao consumo:
Qual o consumo: Mensal? Quinzenal? Dirio? Anual?
sazonal?
habitual?
eventual?
O controle de seu nvel de consumo possvel? Com facilidade?
f) Quanto ao formato, tipo de papel e carbonagem:
Qual o formato de cada via?
Qual o tipo de papel de cada via?
Qual a cor de impresso de cada via?
Existe composio de cores?
Qual o sistema de carbonagem?
Qual o tipo de carbono utilizado?
Qual o sistema de juno de vias?
g) Quanto ao arquivamento:
68
Qual o processo de arquivamento?
Por quanto tempo arquivado?
Sob que condies arquivado?
Quais os processos de retirada e recolocao?
h) Quanto ao custo:
Qual o tempo gasto na emisso?
Qual o tempo gasto na expedio?
Quanto custa o formulrio?
Quanto custa o arquivamento?
i) Quanto aos benefcios e aos problemas do formulrio:
Quais os principais problemas apresentados?
Quais os principais benefcios apresentados?
Como se podem incrementar os aspectos positivos?
Como se podem minimizar os aspectos negativos?


1.3.3 Exemplo de formulrio

A seguir apresenta-se um exemplo de formulrio com a respectiva instruo de
preenchimento.

(Logomarca da
Empresa)
(Nome da Empresa)


AVISO DE FRIAS
N
Nome Matrcula

Unidade Administrativa

Cargo

Nvel

Funo Data Admisso

Frias Relativas ao Perodo Aquisitivo
De A
Perodo de Gozo das Frias
De A
69
Observaes

Visto Empregado
So Lus, / / So Lus, / /


Chefia Imediata
So Lus, / /



Instruo de Preenchimento
1. Nome do Impresso
Aviso de Frias.
2. Finalidade
Informar oficialmente ao empregado o perodo de frias a que tem direito, tanto em relao ao
perodo aquisitivo, bem como em cumprimento programao de frias elaborada pelo
respectivo setor de lotao.
3. mbito de Aplicao
Em toda empresa.
4. Emitente
Coordenao de Pessoal.
5. Processo de Emisso
Eletrnico.
6. N e Distribuio de Vias
Emitido em 2(duas) vias, as quais so encaminhadas ao empregado, para assinatura de cincia.
Aps assinatura o empregado fica com uma via para controle prprio e devolve a restante para
a Coordenao de Pessoal.
7. Prazo de Arquivamento
O documento dever ser arquivado da seguinte forma:
1 via dever permanecer no Dossi Funcional do servidor, na Coordenao de Pessoal,
enquanto o servidor estiver no exerccio de suas atividades. Aps aposentadoria, ou outro
evento, ser transferida para o arquivo inativo.
1 via o tempo de guarda ficar a critrio do servidor.
8. Preenchimento
8.1. N
Alocar o nmero de controle do documento, seguido do ano em exerccio.
8.2. Nome
Registrar o nome completo do empregado que gozar as frias.

70
8.3. Matrcula
Registrar o nmero da matrcula funcional do empregado.
8.4. Unidade Administrativa
Indicar, conforme a estrutura organizacional da empresa, o nome e a sigla do setor onde o
empregado est lotado.
8.5. Cargo
Registrar o ttulo do Cargo que o empregado est enquadrado.
8.6. Nvel
Registrar o nvel do Cargo, de acordo com o Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos da
empresa.
8.7. Funo
Registrar o nome da Funo que o empregado exerce.
8.8. Data Admisso
Informar o dia, ms e o ano em que o empregado foi admitido na empresa.
8.9. Frias Relativas ao Perodo Aquisitivo
8.9.1 De
Informar o dia, ms e o ano da data de incio do perodo aquisitivo a que o empregado tem
direito s frias.

8.9.2A
Informar o dia, ms e o ano da data do trmino do perodo aquisitivo a que o empregado tem
direito s frias.
8.10. Perodo de Gozo das Frias
8.10.1.De
Informar o dia, ms e o ano da data de incio do perodo de gozo das frias a que o
empregado tem direito.
8.10.2.A
Informar o dia, ms e o ano da data do trmino do perodo de gozo a que o empregado tem
direito.
8.11. Coordenao de Pessoal
Campo destinado para a data e assinatura do Coordenador de Pessoal, com alocao de
carimbo.
8.12. Servidor
Campo destinado para a data e assinatura do empregado que gozar as frias, afirmando ter
tomado cincia.

8.13. Chefia Imediata
Campo destinado para a data e assinatura do Chefe Imediato do empregado que ir gozar as
frias.








71
1.4 Anlise da Distribuio do Trabalho

De acordo com Djalma de Pinho Rebouas de Oliveira a anlise da distribuio do
trabalho pode ser entendida como uma funo do processo administrativo, isto o agrupamento de
atividades necessrias para a consecuo dos objetivos da empresa.

Objetivos bsicos:

Distribuir, de forma balanceada, entre as unidades organizacionais, as tarefas a serem
realizadas pela empresa;
Redistribuir, de forma criteriosa e racional, as tarefas que j vem sendo realizadas pela
empresa;
Funcionar como instrumento de estudo da situao existente e de mudana para a
situao desejada, quando da racionalizao organizacional.

Vale ressaltar ainda a existncia de termos bastante utilizados quando do estudo da
distribuio do trabalho, os quais precisam ser entendidos pelo analista de processos. So eles:

Carga de trabalho: volume de trabalho atribudo a uma unidade organizacional, durante
uma unidade de tempo preestabelecida.
Funo: conjunto de atividades convergentes e afins, que caracterizam as atribuies das
unidades organizacionais e dos cargos, servindo, inclusive, como critrio para
departamentalizao da empresa.
Atividade: conjunto de tarefas necessrias realizao do trabalho atribudo s unidades
organizacionais e aos cargos.
Tarefa: agrupamento de operaes interligadas mediante determinada ordem seqencial,
levando-se em considerao a subdiviso do trabalho entre os funcionrios alocados em
uma unidade organizacional.
Operao: parte indivisvel da execuo de uma tarefa, podendo ser executada
manualmente ou por intermdio de instrumentos, ferramentas, mquinas etc.
Natureza da atividade: para o alcance de seus objetivos, as empresas executam
inmeras atividades, necessrias ao atendimento de aspectos legais, de produo,
financeiros, contbeis etc. Desse modo, tais aspectos determinam a natureza das
atividades, ou seja, pode-se dizer que uma atividade possui natureza jurdica quando sua
execuo busca satisfazer aos aspectos legais da empresa; diz-se que possui natureza
financeira quando objetiva satisfazer s necessidades do subsistema financeiro adotado e
assim por diante.
Atividades complementares: quando as atividades apresentam uma relao antecedente
/ subseqente, encadeada numa ordem rgida e necessria com a atividade subseqente
funcionando como um complemento necessrio da antecedente, para que o trabalho possa
ser realizado. Como exemplo, pode-se citar o seguinte processo: emisso de nota fiscal,
conferncia de nota fiscal emitida, emisso de fatura / duplicata etc.
Atividades similares: ocorrem quando a realizao de duas ou mais atividades obedece
ao mesmo procedimento de execuo, como, por exemplo: emisso de pedido de venda e
extrao de nota fiscal (quando for, praticamente, cpia do pedido).

72

1.4.1 Fases da Anlise da Distribuio da Carga de Trabalho

Listagem de tarefas individuais

Consiste em descrever, mediante entrevistas e questionrios, todas as tarefas que cada
funcionrio executa, indicando o tempo que essas tarefas levam para serem executadas e o volume
total do trabalho executado.
A seguir apresenta-se um modelo de formulrio para registro dessas informaes pelo
analista de processos:

FOLHA-RESUMO DO TRABALHO EXECUTADO
Unidade Organizacional Nvel Hierrquico

Responsvel pela Unidade Matrcula Funcional

Funcionrio Entrevistado Matrcula Funcional

Item Trabalho Executado Freqncia Tempo Gasto(h)




















____/____/______ __________________________________________
Visto Chefia da Unidade

____/____/______ _________________________________________
Analista
73
Listagem das atividades da unidade organizacional

Aps a identificao das tarefas que cada funcionrio realiza, deve-se agrup-las em
atividades, as quais so relacionadas na lista de atividades, mediante a ordem de importncia.

Elaborao do Quadro de Distribuio do Trabalho QDT

um instrumento de estudo que pode estabelecer a situao ideal, racionalizando a
distribuio das tarefas e que possibilita uma anlise quanto:

A viso panormica de todas as tarefas executadas na unidade organizacional;
A comparao das tarefas executadas pelos diferentes funcionrios;
A comparao da durao das tarefas;
A verificao se a capacitao profissional dos funcionrios est sendo
eficientemente utilizada;
A verificao se h equilbrio no volume de trabalho executado pelos funcionrios;
A verificao do grau de especializao das tarefas;
A verificao do critrio utilizado para a distribuio do trabalho entre os
funcionrios da unidade organizacional: natureza, similaridade ou complementaridade
das tarefas;
A verificao se existem tarefas dispersas entre vrios executores ou se eles esto
executando tarefas desconexas;


1.5 Layout (Arranjo Fsico)

O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaos existentes
na organizao, envolvendo, alm da preocupao de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de
trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumao dos mveis e equipamentos.
a disposio dos elementos produtivos de uma organizao, em ambiente adequado, observando-
se o fluxo racional do trabalho realizado, visando a obter economia de tempos e movimentos e,
como conseqncia, satisfao das pessoas, reduo de custos e maior produtividade dos recursos
empregados na produo de bens e servios.
O layout fsico da organizao est intimamente ligado questo da estrutura
organizacional e do trabalho.
O arranjo fsico pode ser:
De escritrio, onde se deve levar em conta o fluxo de informaes e documentos,
quantidade de pessoal a ser alocado ao espao fsico e o volume e intensidade das
interaes e comunicaes entre as reas.
De fbrica, que se baseia, principalmente, no tipo de processo produtivo.

Os objetivos do Layout so:
Reduzir custos de instalao e operacionais.
Proporcionar um fluxo de comunicaes entre as unidades organizacionais de maneira
eficiente e eficaz.
Proporcionar facilidade de coordenao.
74
Ter um clima favorvel para o trabalho e o aumento de produtividade.
Obter conforto na execuo das atividades.
Melhor utilizao do espao disponvel.
Reduzir, ou at eliminar, a fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo
fatores como: ergonomia, eliminao de rudos, climatizao adequada, iluminao
eficiente, entendendo-se ergonomia como uma cincia que estuda a organizao
metodolgica do ambiente de trabalho com o objetivo de harmonizar as relaes entre o
homem e a mquina, de forma a atender as necessidades fsicas e psicolgicas humanas.
Proporcionar situao favorvel a clientes e visitantes.

Portanto, a empresa pode decidir estudar seu arranjo fsico atual se estiverem ocorrendo
alguns dos aspectos, entre outros:

Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos.
Excessivo acmulo e concentrao de pessoas.
Fluxo de trabalho inadequado.
Projeo espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamentos e baixa
produtividade.
Problemas na locomoo das pessoas em suas atividades profissionais na empresa.
Reconfigurao organizacional em torno de processos.

Algumas perguntas que o analista de processos deve fazer quando da elaborao de um
layout:

1. A disposio fsica de mveis e equipamentos de escritrio a mais racional?
2. Existem impedimentos ao trnsito natural de pessoas?
3. O fluxo de documentos segue uma seqncia lgica, ordenada e adequada localizao
fsica dos funcionrios?
4. A localizao de mquinas e equipamentos permite fcil utilizao?
5. A incidncia de luz sobre as mesas suficiente para o desenvolvimento do trabalho?
6. A ventilao, ou climatizao, dos locais de trabalho satisfaz s necessidades?
7. A intensidade dos rudos prejudica o desenvolvimento dos trabalhos?
8. As pessoas que ocupam salas separadas realmente necessitam de isolamento para o
exerccio do cargo? Existem pessoas que precisam efetivamente de salas separadas e no as
ocupam?
9. Existem padres oficialmente definidos e adotados quanto aos modelos de mveis e
utenslios de escritrio?
10. Existe espao destinado a treinamento e ou reunies? Se sim, as salas satisfazem s
necessidades?

Por exemplo, ao elaborar um layout de uma rea de informtica, o analista de processos deve
considerar, dentre outros:

O espao disponvel.
As fontes de energia existentes.
A iluminao natural e artificial.
75
O piso existente e a sua tolerncia ao peso dos equipamentos.
Segurana contra incndio.
A climatizao.
A cor ideal para o ambiente.
Os mveis que sero utilizados para os equipamentos e para as pessoas.
A rea de circulao.
O fluxo de trabalho.
A ergonomia.

A ergonomia nos diz que no se deve levar s em conta a beleza esttica ou o preo,
mas o nvel de conforto fsico que deve ser oferecido ao funcionrio, considerando: a quantidade
de horas que passar sentado na frente de um monitor; as suas necessidades fsicas naturais, como
altura dos braos, postura das costas, altura dos ps; a fadiga visual pelo reflexo dos monitores.

As etapas de um projeto de arranjo fsico:

a) Levantamento da situao atual
Para tanto, o analista deve desenvolver as seguintes tarefas:
1. Estudo do local, no qual deve considerar os seguintes aspectos:
i. Planta baixa do espao disponvel (escala prefervel: 1:50).
ii. Vias de acesso.
iii. Anlise da adequao do ponto de localizao.
iv. Preo do metro quadrado, tanto para compra quanto para locao.
v. Possibilidades de adaptaes e nveis de reforma possveis.
vi. Possibilidade de ampliaes e nvel de flexibilidade do imvel.
vii. Analise das instalaes do imvel (ar condicionado, elevadores, sanitrios, sadas
de emergncia, geradores prprios, reas de circulao etc).
viii. Limite de carga suportado pelo imvel.
2. Estudo das divises, mveis e equipamentos, considerando os seguintes aspectos:
i. Formatos e amplitudes das salas.
ii. Medidas e quantidade dos mveis e equipamentos.
iii. Forma de uso das salas, mveis e equipamentos.
iv. Aparncia do ambiente.
3. Levantamento do fluxo de trabalho e das atividades relacionadas, devendo
considerar os seguintes aspectos:
i. Identificao e anlise das atividades dos funcionrios.
ii. Estudo do fluxo de trabalho.
iii. Estudo dos movimentos efetuados pelos funcionrios no desempenho de suas
tarefas.
iv. Estudo dos tempos de execuo das vrias operaes.
v. Estudo da adequao da tecnologia.
4. Anlise do ambiente para a execuo das atividades, considerando:
i. Temperatura.
ii. Umidade.
iii. Ventilao.
iv. Espao.
76
v. Rudo.
vi. Tipo e cores do ambiente e dos mveis e equipamentos.
vii. Poeira.
viii. Iluminao.
b) Estudo das solues alternativas
Esse estudo deve ser feito considerando a realidade da empresa, considerando:
1. Recursos disponveis.
2. Caractersticas da empresa.
3. Natureza do trabalho ou servio desenvolvido pela empresa.
4. Natureza do trabalho ou servio desenvolvido pela rea (servios mdicos,
biblioteca, almoxarifado etc.).
c) Consolidao da soluo
Nessa etapa o analista deve consolidar e apresentar o arranjo fsico, podendo utilizar as
seguintes ferramentas:
1. Desenhos grficos que julgar mais adequados.
2. Maquetes miniaturas dos mveis e equipamentos.
3. Planta baixa.
4. Cronograma fsico e financeiro da implantao.
d) Implantao e avaliao do arranjo fsico escolhido
Nessa etapa, o analista deve efetuar a implantao de acordo com o cronograma, e
acompanhamento das medidas propostas.

Os Princpios do estudo do arranjo fsico so:

As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas
perto umas das outras para reduo do tempo e distncia de transporte.
Os grupos de servios centrais, tais como: Expedio e Recebimento de Correspondncia,
Arquivo, Secretaria Geral, Reprografia etc., devem ser localizados prximos s unidades
organizacionais que os utilizam com mais freqncia.
Os padres de espao devem ser adequados s necessidades de trabalho e de conforto dos
funcionrios lotados na unidade organizacional.
Os mveis e equipamentos de tamanho uniforme e mesma marca permitem maior
flexibilidade no remanejamento do espao, melhor aparncia esttica reduzindo, tambm, o
custo de compra e de manuteno.
As unidades que utilizam equipamentos que provocam rudos podem necessitar de certo
isolamento, a fim de no perturbarem as outras unidades ou funcionrios.
Devem-se destinar salas ou compartimentos isolados para funcionrios cujo trabalho exija
grande concentrao ou tratamento de assuntos sigilosos.
O conhecimento prvio da capacidade de suportao de carga imprescindvel para o
estudo e sugesto da localizao de equipamentos pesados.
A instalao de equipamentos de combate a incndio necessria em locais de
concentrao de material de fcil combusto, e nas demais dependncias da empresa,
segundo exigncia legal.
Deve-se evitar o recobrimento, com material refletor de luz (vidro ou superfcies
brilhantes), dos tampos de mesa ou outro mvel, utilizado para trabalhos em que se escreve
permanentemente.
77

1.6 Manuais do Processo

A elaborao dos manuais de processos empresariais deve ser desenvolvida ao longo de
sua anlise, redesenho e informatizao, isto , a elaborao dos manuais do processo deve ser
uma das atividades a ser desenvolvida ao longo do todo o trabalho de anlise e redesenho. Essa
recomendao deve-se ao fato de que os manuais, antes de mais nada, correspondem
documentao do processo em estudo e a ser implantado.
Os manuais devem responder s perguntas que so comuns, daqueles que vo trabalhar
no novo processo, tais como:

O que deve ser feito?
Por que deve ser feito?
Quem deve fazer?
Como deve fazer?
Quando deve ser feito?
Onde deve ser feito?

Assim como os formulrios, os manuais tambm podem ser eletrnicos, tendo em vista
que a tecnologia da informao dispe de recursos que permitem a elaborao e a implantao de
manuais on-line.

De acordo com Luiz Carlos M. DAsceno manual o conjunto de normas, diretrizes,
polticas, objetivos, instrues e orientaes que indicam para todos os funcionrios da
organizao o que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que feito.
Esse um conceito mais amplo e diz respeito a todos os manuais organizacionais que
devem estar disposio de todos os funcionrios da empresa e que envolve todos os respectivos
tipos.
Um outro conceito mais restrito, dado pelo mesmo autor, o de manual como
conjunto, ou a coleo sistemtica dos procedimentos, instrues e orientaes que indicam, para
os funcionrios que direta ou indiretamente se relacionam com o processo, o que deve ser feito,
como, onde, quando, quem deve fazer e por que feito. (Luiz Carlos M. DAsceno).

Dentro de uma organizao existem vrios tipos de manuais, que se destinam a
documentar, orientar e fixar procedimentos. So eles:

1. Manuais tcnicos
1.1. Manual de manuteno de mquinas e equipamentos.
1.2. Manual de operacionalizao de mquinas e equipamentos.
1.3. Manual de terminologia tcnica.
1.4. Manual de processos de produo.

2. Manuais administrativos
2.1. Manual de organizao (ou da estrutura organizacional).
2.2. Manual de processos administrativos (normas e procedimentos relativos aos
processos administrativos da organizao).
78
2.3. Manual do funcionrio.
2.4. Manual de polticas e diretrizes.

Vale ressaltar que para qualquer tipo de manual h os requisitos bsicos de estruturao
do mesmo. Esses requisitos so:

1. Redao objetiva: a redao de um manual deve ser clara, concisa, precisa e simples,
destacando, quando possvel, exemplos e casos concretos.
2. Atendimento das reais necessidades do processo: os manuais devero ser
estruturados de forma que atendam s necessidades reais do processo.
3. Diagramao adequada e padronizada: a diagramao dos manuais dever ser
adequada aos objetivos e propsitos do processo e deve ser padronizada de forma que
permita a localizao de disposies especficas.
4. Instruo de utilizao: os manuais devero conter as instrues de uso, visando
permitir ao usurio a correta utilizao deles. Essas instrues devem estar fixadas logo
no incio do manual.
5. Utilizao racional: os manuais devero prever, com flexibilidade, a maioria das
situaes que possam ocorrer durante a execuo das atividades do processo, de forma
que sua utilizao seja mais efetiva e racional.
6. Reviso e avaliao permanente: os manuais devero sofrer revises e avaliaes
constantemente, a fim de permitir sua atualizao e validao.
7. Estrutura:
Os manuais, normalmente, possuem as seguintes partes lgicas:
a) Introduo / apresentao
Nessa parte so indicados os objetivos do manual, como ele est estruturado
(disposio do contedo do manual) e princpios nos quais se baseia esse contedo
(captulos). Geralmente, nessa parte, apresentada, tambm, uma comunicao
expedida pela alta cpula da organizao que se destina a institucionalizar e a
oficializar o referido manual.
b) Sumrio ou ndice numrico
Corresponde indicao dos itens (assuntos) que formam o contedo do manual e
das respectivas pginas (onde esto localizados esses itens). Alguns autores
recomendam um detalhamento que permita rpida localizao dos itens e das
informaes necessrias.
c) Instrues para uso e atualizao
As instrues para uso e atualizao do manual devem ser concisas, precisas e
objetivas. Podemos destacar as seguintes instrues:
- sistema de codificao.
- utilizao do contedo.
- utilizao dos anexos, apndices etc.
- maneira de atualizao e / ou modificao.
- exemplos, quando necessrios.
d) Contedo
a parte do manual que procura responder s questes j levantadas, ou seja:
- o que feito?
- por que feito?
- quem faz?
79
- como feito?
- quando feito?
- onde feito?
O contedo deve apresentar, tambm, o fluxo do processo.
e) Anexos / apndices / glossrio / etc.
Nessa parte so colocados os modelos de formulrios, grficos necessrios,
exemplos, glossrios etc.
f) Referncia
Corresponde indicao dos autores e obras citados e consultados, em
conformidade com os padres fixados pelas associaes competentes (ABNT etc.).

A seguir destaca-se as vantagenes e desvantagens do manual:

Vantagens:
Auxilia na fixao e na efetivao dos critrios e padres necessrios para o bom
desempenho do processo.
Permite a uniformizao da terminologia tcnica do processo.
Representa um instrumento efetivo de consulta, orientao e treinamento dos funcionrios
envolvidos.
Possibilita o aumento da eficincia e da eficcia do processo.
Inibe a improvisao inadequada que sempre aparece das mais variadas formas.
Evita, ou minimiza, os conflitos entre os funcionrios envolvidos com o processo, por meio
da clara exposio do que deve ser feito, como, onde, quando, quem deve fazer e por que
deve ser feito.
Documenta a evoluo histrica do processo dentro da organizao.

Desvantagens:

So pouco flexveis.
No representam a soluo de todos os problemas do processo.
Os custos de elaborao, manuteno e gerenciamento podem ser elevados.
Incluem somente as relaes formais do processo, no apresentando as relaes informais
que esto presentes em qualquer processo.
Perdem a importncia e o valor quando no so utilizados de forma adequada e
permanente, assim tambm quando no so atualizados.

Vale ressaltar ainda as vantagenes e desvantagens do manual eletrnico:

Vantagens:
No h necessidade de impresso e encadernao, pois no h o uso e a circulao em
papel, reduzindo significativamente os custos.
Dispensa a maioria das atividades relativas distribuio fsica, isso porque eles so
disponibilizados eletronicamente, na rede de computadores, diretamente para todos os
envolvidos com o manual em implantao, no mais somente para os chefes.
O acompanhamento facilitado de maneira significativa, porque basta acessar as pginas
da web do manual para verificar sua utilizao.
80
Qualquer atualizao pode ser feita de imediato bastando os responsveis, devidamente
autorizados, acessarem o manual e procederem s modificaes que se fizerem necessrias,
utilizando-se dos recursos da tecnologia web e, imediatamente, disponibilizarem essas
atualizaes aos usurios.
No ocupa espao fsico.
No exige cuidados especiais no arquivamento.

Desvantagens:
O manual eletrnico apresenta as mesmas desvantagens do manual convencional.





































81
Atividades de Aprendizagem


Atividade 1

Sobre a anlise, redesenho e informatizao de processos pesquise e descreva:

1. O conceito de Workflow;
2. As funes bsicas da tecnologia do Workflow;
3. Como a tecnologia de workflow pode ajudar no gerenciamento do
processo.


Atividade 2

De acordo com os contedos abordados no estudo sobre formulrio, escolha
um ttulo e elabore-o, observando as regras pertinentes de elaborao de um formulrio.
Aps sua elaborao, descreva a respectiva instruo de preenchimento.



Atividade 3

Analise o estudo de caso abaixo, faa as reflexes sobre os problemas identificados
atendendo ao solicitado ao final do estudo.


ESTUDO DE CASO EM RELAO AOS FLUXOGRAMAS

Exerccio:
Normatizao de assinaturas novas, renovaes, distribuio e controles de
publicaes

Este caso foi extrado da realidade prtica de uma empresa de grande porte. A empresa possua
cerca de 8.000 empregados, dos quais 300 estavam envolvidos diretamente na sistemtica de
publicaes, entre secretrias, auxiliares, encarregados, supervisores, gerentes e diretores.
As publicaes eram nacionais e estrangeiras, inexistindo na empresa uma sistemtica de
normatizao do assunto, motivo pelo qual o descontrole era acentuado.
Os roteiros de distribuio eram definidos e redefinidos quase que diariamente, uma vez que o
volume de reclamaes era muito intenso e em grande parte proveniente da alta administrao.
Os problemas no eram apenas gerados por motivo de atraso, mas tambm porque alguns
empregados levaram publicaes para suas residncias, no mais trazendo de volta.
Diante desses acontecimentos, a diretoria solicitou a um profissional que considerava competente,
que fizesse um estudo do problema e que resolvesse a descontinuao das anomalias.

Foi proposto o seguinte:

82
NORMA QUE REGULAMENTA A SISTEMTICA DE CIRCULAO DE
PUBLICAES NA EMPRESA

Objetivo
Esta norma tem por objetivo disciplinar todos os procedimentos bsicos relativos assinatura
de publicaes, sua distribuio e a controles globais.

Disposies Gerais
a) Cabe Seo de Comunicaes a responsabilidade pelas providncias de assinaturas novas
e renovao das j existentes, de acordo com os procedimentos estabelecidos nesta norma.
Compete-lhe, ainda, tomar todas as providncias necessrias a certa distribuio das
publicaes, envolvendo a determinao dos leitores que devem fazer parte do ciclo de
cada publicao, assim como critrios de entrega e devoluo nos prazos preestabelecidos.
b) Os leitores oficialmente habilitados a solicitar assinaturas ou renovao destas so os que
ocupam posio hierrquica mnima de chefia de Departamento.
c) Compete a todos os leitores, sem distino de nvel hierrquico, a correta observncia dos
prazos de devoluo de publicaes recebidas.

Procedimentos
I. Assinatura de Publicaes
1. Leitores
1.1. Solicitaro a assinatura de determinada publicao mediante a emisso de uma
Comunicao Interna (em 2 ou 3 vias).
1.1.1. Se a publicao pertencer a edita nacional, devero emitir a CI em 3 vias e
destinar as 2 primeiras Seo de Comunicaes.
1.1.2. Se a publicao pertencer a editora estrangeira, devero emiti-la em 2 vias e
destinar a 1 via Seo de Comunicaes.
1.2. Devero arquivar a ltima via para fins de controle das solicitaes.
2. Seo de Comunicaes
1.1. Ao receber cada CI dever verificar se os solicitantes possuem habilitao, em
termos de posio hierrquica, para solicitar a assinatura da publicao.
1.1.1. Se no houver habilitao por parte de algum leitor, encaminhar a CI ao
superior hierrquico imediato do solicitante.
1.1.2. Se houver habilitao por parte dos leitores, dever analisar cada CI e apurar:
- Se a publicao solicitada indita, no constando da relao de
publicaes que j circulam pela empresa.
- Se, por eventual semelhana quanto ao contedo, publicaes j em
circulao dispensaro nova assinatura, sendo certo que, neste caso, o
interessado dever ser consultado.
1.2. Se a publicao for editada no Brasil, dever remeter a 1 via de cada CI relativa
publicao a ser assinada ao Setor de Contas a Pagar da empresa.
1.3. Se a publicao for editada no exterior, dever proceder da seguinte forma:
a) Remeter a 1 via de cada CI ao Setor de Importao.
b) Entrar em contato com as editoras, solicitando assinaturas de publicaes.
1.4. Arquivar as 2as vias das CI recebidas, para controle de acompanhamento.


83
3. Editoras ou Representantes de publicaes Estrangeiras
Periodicamente devero enviar extratos de conta corrente e Notas de Dbito com aviso
de cobrana.
4. Setor de Contas a Pagar
Tomar as providncias necessrias preparao do processo de pagamento.
5. Seo de Comunicaes
5.1. Ao receber os extratos de conta corrente e Notas de Dbito, efetuar sua
conferncia, verificando se as publicaes que esto sendo objeto de cobrana j
foram recebidas.
5.2. Visar os extratos de conta corrente e as Notas de Dbito em todos os casos que no
apresentarem divergncias.
5.3. Encaminhar os documentos ao Setor de Importao.
5.4. Registrar, para todas as publicaes assinadas, no impresso Controle de
Publicao:
a) Nome, endereo e telefone da editora.
b) Nome e nmero da publicao.
c) Nome de quem a solicitou.
d) Nome de quem a autorizou.
e) Prazo de vigncia da assinatura.
f) Periodicidade.
g) Custo.
h) Prazo de permanncia com o leitor.
i) Arquivo final.
5.5. Passar a consultar o impresso Controle de Publicao para fins de controle do
recebimento de publicaes.
5.6. Em seguida, atualizar as Fichas de Cadastro de Publicaes, introduzindo os
seguintes registros:
a) Lanar na ordem alfabtica, por ttulo de publicao, a sigla do assunto e o nome da
publicao.
b) Lanar na ordem alfabtica de assunto os itens:
- n de controle da publicao.
- n da publicao.
- sequncia cronolgica de leitores.
6. Setor de Importao
6.1. Consultar os extratos de conta corrente e Notas de Dbito, para apurar quais as
publicaes cujo pagamento dever ser providenciado.
6.2. Tomar as providncias decorrentes, tal como o fechamento de cmbio e outras
inerentes ao assunto.

II. Controle do Recebimento e Circulao de Publicaes
1. Seo de Comunicaes
1.1. Ao receber as publicaes das editoras, movimentar o impresso Ficha de Controle
de Publicaes quanto aos itens:
a) Nmero da publicao.
b) Data do recebimento.
1.2. Arquivar o impresso Ficha de Controle de Publicaes, em ordem alfabtica de
publicao.
84
1.3. Consultar o cadastro de publicaes dando entrada na ordem alfabtica por ttulo
de publicao e identificar a sigla do assunto respectivo.
1.4. Em seguida, consultar o cadastro de publicaes, dando entrada na ordem
alfabtica por assunto e localizar o nome da publicao recebida.
1.5. Em seguida, dever obter uma Ficha de Circulao de Publicao e registrar os
dados:
a) Nmero de controle da publicao.
b) Data do recebimento.
c) Sigla do assunto.
d) Sequncia de leitores.
e) Prazo de leitura por leitor.
1.6. Isto feito, devero ser registradas no Mapa de Controle da Circulao de
Publicaes, por leitor, e por publicao, a data de entrega e a data prevista para
devoluo.
1.7. Fixar a Ficha de Circulao na respectiva publicao.
1.8. Encaminhar as publicaes, cuja distribuio estiver programada para o dia, at
cada leitor, apresentando para visto o Mapa de Controle da Circulao de
Publicaes.
2. Leitores
2.1. Permanecero de posse das publicaes at (no mximo) ao ltimo dia aprazado para a
devoluo (inclusive).
2.2. Solicitaro, quando necessrio, cpias dos artigos de interesse, anotando no impresso
Circulao de Publicaes:
a) N de identificao do leitor.
b) Artigo.
c) N da pgina.
d) N de cpias.
2.3. Solicitaro eventual retorno da publicao, se houver interesse.
2.4. Visaro o impresso na linha correspondente.
3. Seo de Comunicaes
3.1. Movimentar o impresso Controle Dirio de Recolhimento de Publicaes,
consultando o Mapa de Controle nos itens:
a) Data.
b) Leitores.
c) N de controle das publicaes a recolher, por leitor.
3.2. Providenciar o recolhimento das publicaes cujo prazo de leitura estiver vencido e
que ainda estiverem de posse dos leitores.
3.3. Efetuar a baixa das publicaes recolhidas no Controle Dirio de Recolhimento de
Publicaes.
3.4. Anotar no Mapa de Controle a data efetiva de cada devoluo.
3.5. Redistribuir as publicaes recolhidas obedecendo sequncia cronolgica de leitores
inscritos.

III. Renovao de Assinaturas
1. Seo de Comunicaes
1.1. Emitir nos casos necessrios o impresso Renovao de Assinaturas, em 2 vias,
registrando os dados:
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a) Nome do autorizante.
b) Data.
c) Nome da publicao.
d) Data do vencimento.
e) Custo.
1.2. Destinar a 1 via do impresso a um autorizante.
2. Autorizantes
2.1. Autorizaro, nos casos pertinentes, a renovao de assinatura da publicao, apondo
visto de aprovao ou, nos casos de rejeio, observaro os motivos correspondentes.
2.2. Encaminharo o impresso Renovao de Assinaturas Seo de Comunicaes.
3. Seo de Comunicaes
3.1. Analisar o impresso Renovao de Assinaturas a fim de verificar a adequao dos
dados nele contidos.
3.2. Encaminhar o impresso, nos casos normais, ao Setor de Contas a Pagar.
4. Setor de Contas a Pagar
4.1. Far o processo de pagamento.
4.2. Visar o impresso Renovao de Assinaturas e o destinar Seo de Comunicaes.
5. Seo de Comunicaes
5.1. Entrar em contato com a editora para solicitar a renovao da assinatura.
5.2. Arquivar o impresso Renovao de Assinaturas.


Ao receber a documentao, a diretoria leu, porm percebeu que ainda havia muitas dvidas
em relao eficcia da implantao do procedimento proposto. Ento, foi decidido que um
Analista de Estrutura e Processos Organizacionais (voc) fosse contratado, para melhor
atender s expectativas da empresa.

Foi solicitado ao novo analista:

1) Que fosse feita uma reviso ortogrfica no documento.
2) Que o documento fosse melhor estruturado.
3) Que os procedimentos fossem analisados pela tica do apoio da tecnologia da
informao, j que a empresa dispunha dessa ferramenta.
4) Que os procedimentos gerassem produtividade, segurana e confiabilidade.
5) Que fosse apresentado tambm um fluxograma do novo processo de trabalho.












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REFERNCIAS


Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas de Organizao e Mtodos: uma
abordagem gerencial. So Paulo SP. Editora Atlas. 2002.
Tachizawwa, Takeshy. Organizao Flexvel Qualidade na Gesto por Processos.
Takeshy Tachizawa e Oswaldo Scaico. So Paulo SP. Editora Atlas. 1997.
Cury, Antonio. Organizao & Mtodos Uma Viso Holstica. So Paulo SP.
Editora Atlas. 2006.
DAsceno, Luiz Carlos M. Organizao, Sistemas e Mtodos Anlise, Redesenho
e Informatizao de Processos Administrativos. Luiz Carlos M. DAsceno. So Paulo
SP. Editora Atlas. 2001.
Cruz, Tadeu. Sistemas, Mtodos & Processos Administrando Organizaes por
Meio de Processos de Negcios / Tadeu Cruz. So Paulo SP. Editora Atlas. 2003.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Estrutura organizacional: uma abordagem
para resultados e competitividade So Paulo-SP. Editora Atlas. 2006.
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouas de. Administrao de processos: conceitos,
metodologia, prticas. So Paulo-SP. Editora Atlas. 2006.
Hall, Richard H. Organizaes: estruturas, processos e resultados. So Paulo-SP.
Editora Prentice Hall. 2004.