REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR

INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
SUBDIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO
NCLEO BOLVAR - ATENCIN PIAR

ALTERNATIVAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES GERENCIALES EN LA UNIDAD EDUCATIVA
ESTADAL LAS TRES ROSAS DE TUMEREMO
MUNICIPIO SIFONTES ESTADO BOLVAR

Autora: Lipsol Prez

Tutor: (Msc)CarIos Londn

Ciudad Bolvar, Julio 2006

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del Trabajo presentado por la ciudadana

LIPSOL PREZ, para optar al grado de ESPECIALISTA EN EDUCACIN
MENCIN GERENCIA EDUCATIVA, considero que dicho trabajo rene los
requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y
evaluacin por parte del jurado examinador que se designe.

En Ciudad Bolvar, a los das del mes de Enero del 2005.

_____________________
Lic. (Msc) Carlos Londn.

NDICE GENERAL
DEDICATORIA..
RECONOCIMIENTOS.
NDICE DE CUADROS
RESUMEN.

VI
VII
VIII
XII

INTRODUCCIN..

01

CAPTULO I. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema
1.2 Justificacin e Importancia...
1.3 Objetivos de la Investigacin...
1.3.1 Objetivo General.
1.3.2 Objetivos Especficos.
1.4 Alcances..
1.5 Limitaciones

03
11
12
12
13
13
14

CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1 Antecedentes de la Investigacin
2.2 Bases Tericas..
2.2.1 El Liderazgo y Toma de Decisiones en el ejercicio de la
Gestin Directiva..
2.2.2 Funciones Gerenciales en el Ejercicio de la Direccin de la
Escuela
2.2.3 La Funcin Gerencial en la Toma de Decisiones sobre
Innovacin y Formacin del docente.
2.2.4 La Funcin Gerencial en la Participacin de la Comunidad.
2.3 Bases Legales.
2.4 Definicin de Trminos Bsicos...
2.5 Sistema de Variables.
2.6 Operacionalizacin de Variables.

15
23
23
27
44
50
52
57
60
62

CAPITULO III. MARCO METODOLGICO

3.1 Diseo del Estudio.........
3.2 Tipo de Investigacin.
3.3 Poblacin y Muestra..
3.4 Instrumentos de Recoleccin de Datos..
3.5 Tcnicas de Anlisis..

63
64
65
66
66

CAPITULO IV. ANLISIS DE RESULTADOS

4.1 Tipo de Anlisis..
4.2 Presentacin de los Resultados..
4.3 Discusin de los Resultados

67
67
106

CAPTULO V. PROPUESTA
5.1 Justificacin de la Propuesta
5.2 Fundamentacin Terica..
5.3 Objetivos de la propuesta.
5.4 Proceso de Operacionalizacin de la Propuesta..
5.5 Proceso de Seguimiento a la Ejecucin de la Propuesta
5.6 Resultados Esperados..

111
112
114
115
122
125

CAPTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1 Conclusiones...
6.2 Recomendaciones..

126
130

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS..

132

ANEXOS.

137

NDICE DE CUADROS
Cuadro N
1. Distribucin absoluta y porcentual de la realizacin de una
previa documentacin de las necesidades del plantel para la
estructuracin de los planes de la institucin...............................

pp
68

2. Distribucin absoluta y porcentual de las fuentes de

documentacin ms utilizadas.....................................................

69

3. Distribucin absoluta y porcentual de otras tcnicas utilizadas

para ampliar la informacin..........................................................

70

4. Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos que se

establecen con claridad en la formulacin de los objetivos..

71

5. Distribucin absoluta y porcentual de la definicin de las

estrategias de ejecucin.

72

6. Distribucin absoluta y porcentual de la definicin del modelo

de evaluacin de la planificacin.................................................

73

7. Distribucin absoluta y porcentual de la participacin en la

elaboracin de la planificacin del plantel

74

8. Distribucin absoluta y porcentual del establecimiento de una

clara divisin del trabajo para definir las funciones a realizar por
cada grupo...................................................................................

75

9. Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de un debido

orden de los recursos a utilizar para cada actividad..

76

10. Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos que se

toman en cuenta para establecer las tareas a realizar por cada
grupo............................................................................................

77

11. Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de una

estructura de direccin definida para la conduccin del plantel...

78

12. Distribucin absoluta y porcentual de la integracin de

estructuras de apoyo para la actividad docente...........................

79

13. Distribucin absoluta y porcentual de la forma como se realiza

la designacin de la coordinacin de la gestin de los recursos
del plantel............ ........................................................................

80

14. Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia en la

realizacin de reuniones formales de coordinacin....................

81

15. Distribucin absoluta y porcentual de la forma como el director

resuelve los conflictos que bloquean la coordinacin.................

82

16. Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual

el director delega funciones.........................................................

83

17. Distribucin absoluta y porcentual de la delegacin de

funciones mediante normativa y clarificacin de funciones
delegadas...................................................................................

84

18. Distribucin absoluta y porcentual del fluido de la informacin

desde los niveles de direccin.....................................................

85

19. Distribucin absoluta y porcentual de la forma como se produce

la interaccin direccin-subordinados.........................................

86

20. Distribucin absoluta y porcentual de la distribucin de los

recursos presupuestarios del plantel acuerdo a sus
necesidades y a la planificacin realizada...................................

87

21. Distribucin absoluta y porcentual de la definicin de las lneas

de ejecucin con el personal.......................................................

88

22. Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos a partir de

los cuales se realiza la adquisicin y utilizacin de los recursos
del plantel.....................................................................................

89

23. Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos a partir de

los cuales se realiza la adquisicin y utilizacin de los recursos
del plantel....................................................................................
24. Distribucin absoluta y porcentual de los mecanismos
utilizados para propiciar la participacin de la comunidad...........
25. Distribucin absoluta y porcentual del nivel de participacin en
la toma de decisiones en casos que no exijan solucin urgente.
26. Distribucin absoluta y porcentual de la forma como se toman

90
91
92

las decisiones de asuntos importantes del plantel.......................

93

27. Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual

el director realiza consultas y/u observaciones para determinar
las necesidades de formacin......................................................

94

28. Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual

son consideradas las experiencias de los docentes para la
innovacin a travs de los equipos pedaggicos.........................

95

29. Distribucin absoluta y porcentual de la planificacin de

programas deformacin permanente...........................................

96

30. Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual

el personal docente participa en las decisiones relativas a la
planificacin y ejecucin de los procesos de formacin docente.

97

31. Distribucin absoluta y porcentual de acerca del desarrollo por

parte del director para facilitar la participacin de sectores de la
comunidad educativa en la toma de decisiones..........................

98

32. Distribucin absoluta y porcentual de acerca de las estrategias

de participacin que se desarrollan.............................................

99

33. Distribucin absoluta y porcentual de la realizacin de

actividades de consulta a los sectores de la comunidad para la
toma de decisiones por parte del director....................................

100

34. Distribucin absoluta y porcentual acerca de los mecanismos

de consulta utilizados...................................................................

101

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO
SUBDIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

ALTERNATIVAS PARA OPTIMIZAR EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES GERENCIALES EN LA UNIDAD EDUCATIVA ESTADAL
"LAS TRES ROSAS" DE TUMEREMO, MUNICIPIO SIFONTES
ESTADO BOLVAR
Autora: Lipsol Prez
Tutor: Carlos London
Fecha: Noviembre de 2002
RESUMEN
El estudio realizado se plante como objetivo principal elaborar una
propuesta para optimizar la funcin gerencial en el proceso de toma de
decisiones en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de Tumeremo,
Municipio Sifontes Estado Bolvar. La fundamentacin terica del estudio
estuvo representada en los planteamientos relacionados con el estilo de
liderazgo y toma de decisiones, as como las reas gerenciales y
administrativas donde se hace presente este proceso. La investigacin
realizada fue de tipo descriptiva, pues se trat de ofrecer un diagnstico
relacionado con las prcticas desarrolladas por el docente que cumple el rol
de director en el plantel objeto de este estudio. Ello con miras a plantear las
alternativas de solucin relacionadas con la problemtica de la toma de
decisiones gerenciales por parte del director y los docentes de la institucin.
Para la recoleccin de la informacin se aplic un cuestionario conformado
por 34 tems a los 22 docentes de la institucin. As mismo se suministr una
entrevista al director del plantel. Dicha entrevista estuvo constituida por un
total de 09 tems abiertos. Los resultados de la investigacin permitieron
concluir que el proceso de toma de decisiones gerenciales en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" no se desarrolla de manera participativa
y democrtica y acorde con un seguimiento y anlisis de los problemas y
situaciones de las diferentes reas del plantel. En ese sentido, se plante
una propuesta cuyo objetivo fundamental fue proporcionar a los docentes y al
director del plantel los elementos tericos y prcticos para el desarrollo de
estrategias participativas para la toma de decisiones.
INTRODUCCIN
A lo largo de la historia se ha podido evidenciar la importancia que
tiene para toda organizacin, la presencia de una direccin y gerencia

eficaces, donde las metas y objetivos trazados se alcancen en forma

efectiva, a travs de la instrumentacin de una adecuada conduccin y
liderazgo que permitan coordinar e integrar en forma coherente a todos y
cada uno de los componentes que conforman la institucin en el proceso de
toma de decisiones.
En el caso especfico de la educacin, la funcin gerencial del director
constituye el eje central a partir del cual se definen, ordenan y dirigen las
acciones y estrategias destinadas a conformar las prcticas escolares, que
hagan posible lograr los grandes fines de la educacin, pues el director,
como gerente de la institucin, tiene la responsabilidad de llevar a la prctica
una administracin eficiente de los recursos materiales y humanos existentes
en la escuela, a los efectos de desarrollar el proceso escolar y alcanzar un
producto que se califique dentro de niveles de excelencia.
Se puede decir, en este sentido, que en la medida que la funcin de
direccin se ejerza dentro de procesos de decisin que cumplan parmetros
de efectividad, profesionalismo, sentido de conduccin y liderazgo, los
diferentes recursos humanos y materiales de la organizacin escolar podrn
ser integrados en forma coherente para el desarrollo de las acciones que
consoliden la realidad de una educacin que satisfaga plenamente las
necesidades de la sociedad.
El estudio que se desarrolla a continuacin, est dirigido a la
realizacin de un anlisis sobre el proceso de toma de decisiones
gerenciales en el contexto de una realidad escolar concreta, representada en
la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de Tumeremo, Municipio
Sifontes perteneciente a la Direccin de Educacin del Estado Bolvar.
La ejecucin de esta investigacin responde a un esquema de
carcter deductivo, donde se plantea un deber ser terico como elemento de
referencia para realizar los anlisis e inferencias referidas a la realidad del
ejercicio de la toma de decisiones en el ejercicio de la funcin directiva en el

mbito concreto anteriormente mencionado. El desarrollo de este esquema

se hace posible, a travs de los siguientes momentos indagatorios:
Captulo I. El Problema: Comprende el planteamiento, formulacin y
sistematizacin del problema objeto de estudio, as como la justificacin,
objetivos del estudio, alcances y limitaciones de la investigacin.
Captulo II. Marco Terico: Esta fase del trabajo se aboca al anlisis de los
antecedentes, bases tericas, bases legales, definicin de trminos, sistema
y operacionalizacin de las variables del estudio.
Captulo III. Marco Metodolgico: Esta parte del proceso representa la
definicin del diseo y el tipo de investigacin, as como la poblacin,
proceso de muestro, tcnicas e instrumentos de investigacin y el conteo y
tabulacin de los datos.
Captulo IV. Anlisis de los Resultados: Se desarrollan en esta parte del
estudio, los aspectos referentes al anlisis de los datos arrojados por la
aplicacin de los instrumentos.
Captulo V. Propuesta: Se refiere a la propuesta planteada en este estudio y
que comprende los tpicos referentes a: Justificacin, Fundamentacin de la
Propuesta, Objetivos, Proceso para su Operacionalizacin y Resultados
Esperados.
Captulo VI. Conclusiones y Recomendaciones: Se definen en esta parte de
la investigacin, las conclusiones y recomendaciones que se desprenden de
los resultados logrados en el trabajo y en atencin a las preguntas y objetivos
de investigacin.

CAPTULO I
EL PROBLEMA

1.1 Planteamiento del Problema

La realidad que presenta el mundo de hoy, es la de una tendencia
permanente al cambio, como consecuencia de que la dinmica existente
refleja que no hay nada esttico ni definitivo, que todo cambia
permanentemente en virtud de que las tecnologas evolucionan a mayor
rapidez que antes, conjuntamente con las caractersticas de los modelos
econmicos, sociales, polticos y educativos.
En ese contexto, los conductores y gerentes de las organizaciones
empresariales, polticas y educativas, estn obligados a cambiar y
evolucionar, a los fines de potenciar el desarrollo y dar respuestas efectivas a
las exigencias del entorno, elevando sus niveles de desempeo dentro de
esquemas que tiendan hacia la alta calidad y la excelencia.
Tal situacin evidencia que se vive en un proceso de incertidumbre y
de globalizacin, que hace necesaria la ejecucin de un cambio total de
enfoque en la gestin de las organizaciones. En esta etapa de cambios, los
gerentes estn obligados a adoptar estilos de conduccin, que tengan como
base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo y
llevando a cabo un proceso de toma de decisiones objetivamente sustentado
y democrticamente implementado, a travs de un proceso de consulta y
participacin de cada uno de los integrantes de la organizacin.
En el entorno educativo, la existencia de una gerencia educativa
generadora de innovaciones y cambios, que se oriente bajo criterios de
excelencia, vendra a ser uno de los factores determinantes en la
constitucin de escuelas eficaces que hagan nfasis en el desarrollo de
procesos de calidad, en aras del logro de los grandes fines trazados en la
poltica educativa de los diferentes pases.
No obstante, la prctica que se observa en las escuelas de algunos
pases en el mbito mundial, se encuentra desvinculada de la realidad de
cambios que se llevan a cabo en las diferentes formas de organizacin y

sistemas, aspecto que se percibe con mayor fuerza en el desarrollo de la

funcin gerencial, que le corresponde realizar a los directores de las
escuelas, puesto que se sigue aplicando una gestin escolar atada a un
estilo verticalista y autocrtico, donde la participacin de los diferentes
factores humanos, que integran la organizacin escolar, es prcticamente
nula.
Como expresin de ello, es pertinente hacer referencia a los
resultados de la investigacin realizada por Bullock (1997) en Inglaterra,
donde se refleja que "el 71,5% de los directores de las escuelas inglesas
ponen en prctica mecanismos gerenciales de toma de decisiones que se
encuentran ceidos a prcticas tradicionales" (p. 187).
Esta situacin muestra que an en los pases desarrollados persiste
una praxis gerencial de toma de decisiones, que no se encuentra acorde con
los cambios organizacionales que exigen todas las instituciones del mundo
actual, aspecto que afectara significativamente la calidad del proceso
educativo y el desarrollo de una labor escolar moderna y transformadora.
En ese orden de ideas, es fundamental la introduccin de ideas y
prcticas innovadoras en la escuela actual, a los fines de que la misma
pueda responder efectivamente a las necesidades y los cambios que se
suscitan en el mbito de la sociedad, siendo el director el eje fundamental
para la consecucin efectiva de esos cambios, a partir del manejo de estilos
modernos y renovadores de toma de decisiones.
De lo expuesto, se puede afirmar que uno de los retos y tareas
fundamentales a llevar a cabo por parte del director de escuela, es el de
prepararse para los cambios que se producen en las organizaciones
escolares. Ello, con el propsito de conformar una prctica gerencial, que se
centre en el desarrollo de alternativas modernas en el desarrollo de la toma
de decisiones, en virtud de los cambios, que se suceden permanentemente
en el ambiente.

Las transformaciones suscitadas en las ltimas dcadas apuntan

hacia una concepcin ms compleja, que va ms all de lo puramente
administrativo, lo que requiere de un director con una concepcin de
liderazgo, como miembro fuertemente integrado en el colectivo, capaz de
impulsar, mover, motivar, incentivar y gratificar.
La prctica de la funcin directiva debera encauzarse hacia una
orientacin de corte gerencial en la cual se establezca una relacin entre el
director y los dems miembros de la comunidad educativa, donde prevalece
la bsqueda de la excelencia, enfatizando la eficiencia y eficacia como ejes
rectores de las acciones, as como la participacin activa de todos sus
integrantes en las decisiones que se vayan a tomar en relacin con el destino
de las gestiones escolares y de la comunidad educativa.
En ese sentido, la prctica del liderazgo que debe llevar a cabo el
director de un plantel debe dirigirse hacia el logro de las metas y fines
necesarios para el ejercicio eficiente de la accin docente y el desarrollo de
las potencialidades de los educandos.
Ese debe ser se contradice con la persistencia de prcticas
tradicionales en las escuelas, donde el liderazgo no se adecua a la dinmica
de cambios en la cual el desarrollo del capital humano, debe ser uno de los
ejes fundamentales de la accin educativa.
En el contexto de la educacin en Amrica Latina, se evidencia una
orientacin tradicionalista hacia la praxis de la gestin directiva en las
escuelas que contradice el espritu de los aspectos anteriormente sealados
y que puede catalogarse como factor incidente de las fallas que afectan el
desarrollo cuantitativo y cualitativo de la educacin.
Lo antes referido, se ilustra en lo expuesto por el Informe de la
Secretara de Educacin de Mxico (1998), donde se seala la situacin que
caracteriza a la escuela en los actuales momentos:

No existe responsabilidad por los resultados del aprendizaje de la

escuela, en el marco de las responsabilidades de cada uno de los
funcionarios respectivos.
Forma
de
relaciones
profesionales
centradas
en
el
individualismo: Cada docente resuelve sus problemas de manera
particular.
Falta de Liderazgo Profesional: Los directores y supervisores no
reciben el reconocimiento como lderes profesionales de parte de sus
docentes y de la comunidad (p. 25).

Estos hechos reflejan que tambin en el contexto de los pases de

Amrica Latina, se aprecia una crisis mayor, puesto que ms que existir un
liderazgo tradicional, se estara manifestando una forma de no-liderazgo por
parte del director de la escuela y, por lo tanto, la situacin de una
organizacin burocratizada y carente de una orientacin hacia la calidad de
sus procesos y productos.
Es importante acotar que el director, como gerente educativo, debe
abocarse a gestar una estructura organizacional abierta e inteligente en la
cual la participacin de los docentes, el personal administrativo, padres y
representantes y los miembros de la comunidad sea considerada como una
necesidad vital para la conformacin de una visin compartida hacia el logro
de metas, que contribuyan al desarrollo de las potencialidades de los
educandos y a la formacin de un esquema terico y prctico de valores, que
orienten el desarrollo de su personalidad en forma armnica e integrada.
No obstante, la realidad observada en Latinoamrica, refleja que la
prctica de una gerencia orientada al cambio y la innovacin no se encuentra
arraigada en los procesos que deben llevar a cabo los directores y ello
conlleva a una complicacin de la situacin, puesto que la constitucin de
una escuela lder de cambios y crecimiento, no se estara dando, pues las
personas llamadas a gerenciar los procesos de cambios, es decir, los
directores, no han asumido eficientemente su papel de gerentes que tome
decisiones en trminos participativos democrticos y proactivos.

En el mbito de la educacin venezolana, la situacin no parece ser

distinta de lo que hasta ahora se ha venido reportando. A ese respecto, es
pertinente considerar un planteamiento realizado por Est (1995), que an
tiene vigencia. En dicho planteamiento, el autor seala la presencia de una
crisis general del sistema, que se aprecia en situaciones tales como:
-

Escaso o nulo apoyo de las comunidades a las escuela, que las

perciben como un enclave extrao al no expresar su cultura y
expectativas.
Falta de pertinencia de los aprendizajes propuestos.
Escaso rendimiento y poca disposicin de los docentes para crear y
comprometerse en curso de cambio (p. 80).

Estos hechos tendran relacin directa con el proceso de toma de

decisiones en el ejercicio de la funcin directiva, pues en la prctica de una
gerencia educativa de avanzada, se encuentra la conformacin de una
estructura escolar abierta, dinmica y constantemente en sintona con las
transformaciones que se hacen presentes en la realidad social,
Cabe sealar que la ejecucin de la funcin directiva constituye una
responsabilidad de alto nivel, puesto que en su ejercicio, convergen un
conjunto de acciones en las que se despliega la capacidad de liderazgo,
comunicacin, organizacin e interaccin humana de quien le corresponde
asumir ese importante rol en la estructuracin de una escuela que se oriente
hacia la eficacia como prctica fundamental.
La realidad de esta actividad se ve limitada, en contraposicin a lo
antes planteado, en el sentido de que, de manera general, la prctica de la
funcin directiva como gerencia educativa, sigue orientada por principios
desvinculados de la realidad social, cultural y poltica del mundo de hoy y
limitada a la prctica bsica de lo meramente burocrtico, situacin que,
indudablemente, viene a constituir uno de los aspectos ms crticos de la

escuela actual y una de las causas fundamentales de la situacin de

deterioro y crisis en la cual la misma se encuentra inmersa.
En relacin a lo antes sealado, es pertinente hacer referencia al
estudio realizado por Herrera (1998), acerca de un diagnstico de la funcin
directiva en el mbito del sistema escolar venezolano, en donde se seala
que el ejercicio de la gerencia educativa por parte de los directores
escolares: "no se ha ajustado a las exigencias de carcter tcnico, docente,
administrativo y gerencia!, que el proceso educativo como tal le plantea" (p.
60).
Estos hechos reflejan una resistencia por parte de quienes cumplen
las funciones de direccin en las escuelas, en cuanto a asumir en forma
efectiva y eficiente el rol de gestor educativo, que se requiere para los
actuales niveles de exigencia que plantea, tanto la normativa legal vigente,
como la dinmica del desarrollo del pas.
Por otra parte, la existencia de un mbito administrativo escolar
excesivamente burocratizado impide a quienes ejercen la funcin de
direccin poder dar respuestas inmediatas a los problemas de ndole
acadmico, laboral, institucional y comunitario que se suscitan en el contexto
de la escuela.
En el Estado Bolvar, la situacin anteriormente descrita alcanza
grados ms crticos, sobre todo en los planteles que se ubican en localidades
que se alejan del eje urbano Ciudad Bolvar-Ciudad Guayana. Entre esos
planteles, se encuentran los que se ubican en las poblaciones ms
pequeas, como Guasipati, El Callao, Tumeremo, El Dorado, Santa Elena de
Uairn y otras. En dichas poblaciones se observa un estado de desatencin
por parte de la Zona Educativa y Direccin de Educacin del Estado Bolvar,
entes rectores de la educacin regional, situacin que afectara el
desempeo de una accin gerencial de mayor eficacia y, por lo tanto, el
desarrollo de una verdadera toma de decisiones dirigida a mejorar la calidad

de la educacin que se imparte en las instituciones escolares de estas

localidades.
En ese contexto, en el Municipio Autnomo Sifontes se expresara la
problemtica hasta ahora descrita, referida al ejercicio de la gerencia y la
toma de decisiones en el mbito de los planteles escolares. Entre las
instituciones educativas donde se hace patente la situacin antes expuesta,
se encuentra la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" ubicada en
Tumeremo, capital del municipio antes mencionado
De acuerdo con los testimonios expresados por los docentes, a travs
de Consejos Docentes realizados y por parte de miembros representativos
de la comunidad, se puntualizan las siguientes situaciones anmalas:
- Existencia de una planificacin no acorde con la realidad de la escuela
y de la comunidad.
- Funcionamiento de los procesos gerenciales y administrativos de la
escuela, slo si se cuenta con la presencia fsica del director.
- Escasa participacin por parte de padres y/o representantes en los
procesos que se gestionan dentro la institucin escolar.
-

Tendencia al descenso del rendimiento escolar de los alumnos y

desinters por la escuela.

-

Tensin y deterioro de las relaciones interpersonales directores-

docentes en virtud de decisiones y acciones que no han contado con la

consulta y participacin a los docentes.
-

Deficiente nivel de preparacin y actualizacin de los docentes en el

ejercicio de sus funciones.

Escasa participacin de los entes ms representativos de la sociedad

civil, tales como: familia, organizaciones vecinales y comunitarias y la

comunidad en general.
-

Ejecucin de acciones provenientes de la decisin exclusiva del

director del plantel.

Estos hechos evidencian una grave problemtica educativa que
estara relacionada con el estilo como el director del plantel ha desarrollo el
proceso de toma de decisiones gerenciales en el contexto de la Unidad
Educativa "Las Tres Rosas" y que conducen a una investigacin dirigida a
dar respuesta a las siguientes interrogantes:
- Cmo define el Director de la Unidad Educativa Estadal "Las Tres
Rosas" de Tumeremo Municipio Sifontes - Estado Bolvar la planificacin
del plantel?
- De qu manera establece el director la organizacin de los
componentes que integran el plantel objeto de estudio?
-

Cmo define el Director los aspectos operativos relativos a la

ejecucin de las actividades del plantel?

-

Cmo se establecen los procedimientos para la promocin y

desarrollo del personal que labora en el plantel?

- Qu nivel de participacin tiene la comunidad en las decisiones y
resoluciones relativas al funcionamiento y desarrollo del plantel?
-

Cules seran las alternativas a desarrollar para optimizar el proceso

de toma de decisiones en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas"

de Tumeremo, Municipio Sifontes Estado Bolvar?

1.2 Justificacin e Importancia

Dentro de la actual concepcin que se maneja acerca del nivel de
Educacin Bsica, el rol del directivo se considera como un elemento de
primordial importancia para la buena marcha del proceso que se lleva a cabo
en este nivel, pues, sin partir de una visin autocrtica, la funcin gerencial
del director es fundamental para que las actividades de la institucin escolar
se desarrollen dentro de esquemas de eficacia, excelencia y eficiencia.
En tal sentido, la ejecucin de este estudio es altamente relevante, por
cuanto se aspira obtener resultados, que permitan ahondar en la forma cmo
se toman las decisiones gerenciales correspondientes a esta funcin dentro
de determinados contextos reales y los resultados que la misma ha venido
produciendo.
Por otra parte, el desarrollo de esta investigacin tiene un sentido de
bsqueda de la excelencia, no slo en los trminos de los parmetros de la
gerencia y la toma de decisiones, sino tambin bajo los de una visin
humanista, que se plantea los niveles de excelencia como expresin del
crecimiento del ser humano en forma integral, es decir, tanto en el desarrollo
de sus capacidades intelectuales y racionales como en su condicin
espiritual y moral.
En ese sentido, el planteamiento de la necesidad de la existencia de
una gerencia educativa que evidencie niveles ptimos, en los trminos de
una visin integral que trasciende lo puramente cualitativo, vendra a ser uno
de los factores determinantes en la constitucin de una escuela eficaz, en los
trminos que haga nfasis en el desarrollo de un sentimiento de compromiso
y disposicin a aprender permanentemente por parte de todos y cada uno de
los sujetos que la integran.

En relacin con el director del plantel objeto de este estudio, la

ejecucin de esta investigacin le dar la oportunidad de conocer los
enfoques ms importantes que se manejan en la actualidad respecto a la
toma de decisiones relativas a la funcin gerencial en la escuela; y, en
consecuencia, le aportar las oportunidades de tener informacin sobre las
herramientas necesarias para una accin directiva acorde con las
necesidades y urgencias del actual contexto educativo.
En cuanto a los docentes, con el desarrollo de este estudio, se abren
las posibilidades para que los mismos se hagan partcipes de las decisiones
de una direccin moderna, que les permita desarrollar en forma ptima sus
capacidades en el proceso de organizacin del ambiente, planificacin,
facilitacin, orientacin y evaluacin de los aprendizajes en el plantel objeto
de estudio.
As mismo, los alumnos recibirn una atencin docente de mayor
calidad, que les facilitar el logro de experiencias significativas de
aprendizaje, que beneficiarn el desarrollo de sus capacidades y la
formacin y reorientacin de sus actitudes respecto al mundo que les rodea.
En cuanto a la comunidad educativa, este estudio aportar ideas
innovadoras para una gestin educativa participativa de todos y cada uno de
los factores humanos que coadyuvan en el proceso educativo del nio.
1.3 Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Elaborar una propuesta para optimizar la funcin gerencial en el
proceso de toma de decisiones en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres
Rosas" de Tumeremo, Municipio Sifontes Estado Bolvar.
Objetivos Especficos:

- Describir cmo define el Director de la Unidad Educativa Estadal "Las

Tres Rosas" la planificacin del plantel.
-

Indagar la forma como establece el director del plantel la organizacin

de los componentes que integran el plantel objeto de estudio.

- Examinar el proceso de definicin realizado por el Director acerca de los
aspectos operativos relativos a la ejecucin de las actividades del plantel.
- Precisar cmo se establecen los procedimientos para la promocin y
desarrollo del personal que labora en el plantel.
-

Determinar el nivel de participacin que tiene la comunidad en las

decisiones y resoluciones relativas al funcionamiento y desarrollo del

plantel.
-

Establecer las alternativas a implementar para optimizar el proceso de

toma de decisiones en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de

Tumeremo, Municipio Sifontes Estado Bolvar.
1.4 Alcances y Limitaciones
1.4.1 Alcances
El estudio comprende los aspectos relativos a la toma de decisiones
por parte del director en la ejecucin de la funcin gerencial que le
corresponde desempear en el mbito de la Unidad Educativa "Las Tres
Rosas" de Tumeremo, Municipio Sifontes Estado Bolvar. En ese orden de
ideas, la realizacin del proceso de investigacin comprende los elementos
correspondientes a las decisiones en cuanto a planificacin de las
actividades de la institucin, organizacin de sus componentes, los aspectos

operativos del plantel, la promocin y desarrollo del personal y la

participacin de la comunidad.
En atencin a lo sealado, las conclusiones del trabajo realizado se
deben considerar en relacin con los aspectos antes referidos con miras a
analizar y explicar la realizacin de los mismos en el mbito del plantel
mencionado y proponer las alternativas pertinentes a esa realidad. An
cuando los aspectos aqu planteados podrn servir de referencia o punto de
partida para la ejecucin de diagnsticos o desarrollo de programas
gerenciales en otros contextos escolares.
1.4.2 Limitaciones
An cuando para la realizacin de este estudio se presentaron
limitaciones, tales como la escasez de material bibliogrfico relacionado con
el tema objeto de estudio, inexistencia de una biblioteca de consulta en la
zona; la bsqueda de material de otras zonas de la regin y del pas, as
como la utilizacin de internet, permiti solventar en gran medida esta
situacin. En ese sentido, se puede decir que en trminos generales la
ejecucin de este estudio no tuvo limitaciones significativas para su definitiva
realizacin.

CAPTULO II

MARCO TERICO
Esta fase de la investigacin abarca los contenidos relativos al marco
terico referente a la temtica objeto de este estudio. En ese sentido, los
aspectos tratados se remiten a los siguientes sub-puntos: Antecedentes de la
Investigacin, Bases Tericas, Bases Legales, Definicin de Trminos,
Sistema y Operacionalizacin de Variables.

2.1 Antecedentes de la Investigacin

Los antecedentes histricos relacionados con esta investigacin se
remontan al ao 1870 en el Gobierno del Presidente Antonio Guzmn
Blanco, cuando se promulga el Decreto sobre la Declaracin de la
Instruccin Pblica, Gratuita y Obligatoria para todo el pas.
Cabe sealar que este decreto propugna la creacin de las llamadas
Juntas de Instruccin, que tuvieron bajo su control la gerencia e inspeccin
escolar y se puede considerar el primer paso dado por el Estado venezolano
para establecer los aspectos normativos y legales que rigen el ejercicio de
las funciones directivo-gerenciales en el marco de la educacin venezolana.
Es importante destacar que en este contexto histrico prevalece un
estilo de gestin educativa de corte autocrtico. Sin embargo, no deja de
tener importancia este hecho, por ser el primer intento de llevar a cabo la
gerencia escolar en las instituciones educativas del nivel de primaria en
Venezuela.
En el ao 1930 se comienza a gestar un proceso de transformacin de
significativa importancia para la historia de la gerencia escolar en el pas,
pues, se acentan los lineamientos cooperativos a objeto de satisfacer la

demanda social y mejorar el proceso de aprendizaje previsto en las normas

para el funcionamiento de las actividades docentes en la rama de Primaria.
Posteriormente, en el ao 1948, se crea la Seccin de Supervisin
Nacional, la cual tuvo como funcin centralizada los distintos rganos y
dems aspectos inherentes a la materia de gerencia escolar a nivel nacional.
Es evidente que se busc dar una visin ms centralista y humanista a la
tarea de gerenciar y supervisar las instituciones educativas.
Ms adelante, en 1952, durante el perodo dictatorial de Prez
Jimnez se produjo un atraso en materia educativa, lo que influy en la
funcin gerencial de manera determinante, porque se incentiv el carcter
autocrtico y hegemnico de la funcin de dirigir las instituciones educativas,
que se tenan como centros posibles de conspiracin contra el gobierno. Esta
situacin se mantuvo inalterable hasta 1958.
Se deduce que los regmenes totalitarios impiden el crecimiento
cultural de una Nacin, porque se confiere a una actuacin dictatorial a los
directores de las escuelas que se avala desde las cpulas ms altas del
gobierno nacional.
Luego en 1975 durante el gobierno del Dr. Rafael Caldera, en la
gerencia educativa se destaca que esta actividad le confiri al director en un
plantel la tarea de fiscalizar, preparar a los maestros, colaborador como
tcnico cientfico, como lder responsable del proceso de toma de decisiones,
ya que en este tiempo se le asignaba a los directores de los institutos
educativos la responsabilidad total de control, organizacin, preparacin y
supervisin de los planteles educativos.
Esto quiere decir que existi, a partir de 1975, una nueva forma de
gerenciar

las

instituciones

escolares

travs

de

una

concepcin

constructivita, que reconoce el esfuerzo en el mejoramiento docente para

elevar la calidad de la funcin educativa, en este sentido se inician los cursos
de Gerencia y Supervisin Educativa, auspiciado por el Ministerio de

Educacin y ejecutados por el Instituto de Mejoramiento Profesional del

Magisterio.
En esta etapa, se concentr el poder y la autoridad sobre los
directores como gerentes escolares, donde las decisiones se tomaron en
forma autocrtica lo que condujo a que el proceso educativo se desarrollara
en forma impersonal, sin ninguna participacin de los docentes en el proceso
decisorio. Durante esta fase, preocupaba ms la tarea de gobernar las
escuelas como un centro de concentracin de poder en el que el director
juega un papel hegemnico sin ninguna participacin del cuerpo de docentes
de stas instituciones.
Aunque se intenta dar una visin ms humanista a la tarea de
gerenciar y administrar los institutos educativos del pas, se hace difcil
desarraigar las viejas costumbres de ejercer el gobierno escolar con un matiz
autocrtico e ineficiente. Con estos cambios, se inici una nueva idea de
elevar la calidad del proceso de enseanza - aprendizaje mediante una
visin ms humanista de la tarea de dirigir una institucin educativa.
El 16 de diciembre de 1975, mediante el Decreto N 1.331 se
modifican las regiones administrativas de ocho a nueve, sin embargo en la
actualidad las actividades organizativas del Ministerio de Educacin se
realizan a travs de veintitrs (23) Zonas Educativas, donde cada una abarca
un estado, cada una de estas zonas educativas realiza actividades
concertadas con otros organismos gubernamentales bajo la coordinacin del
Consejo del Gobernador a travs de la Direccin de Educacin. Los cuales
se dieron como una consecuencia del proceso de descentralizacin donde se
le transfirieron algunas potestades para tomar decisiones en relacin al
aspecto administrativo del sistema en las regiones.
No obstante, en la actualidad no se puede hablar de una
descentralizacin total en la toma de decisiones especficamente las
relacionadas

con

la

administracin,

asignacin

establecimiento de las polticas educativas.

de

recursos

de

En la actualidad, se perfila un momento de crisis econmico social, en

el cual la comunidad educativa del pas vive los embates de la pobreza
crtica y la exclusin escolar, conjuntamente con los indicadores tradicionales
de desempleo, ingresos escasos, alto costo de la vida, insalubridad,
analfabetismo, desnutricin, desintegracin familiar, escasa participacin en
los asuntos polticos, apata e indiferencia poltica y precaria identidad
cultura. Tales aspectos vienen a constituir parte de las limitantes
estructurales con las cuales tiene que confrontarse la gerencia de los
planteles escolares del pas.
De acuerdo con Lanz, Sojo, Gonzlez y Duran (1997), los anteriores
aspectos socioculturales y la situacin socioeconmica coyuntural generan
"un creciente deterioro en la calidad de la educacin, falta de pertinencia
social del hecho educativo, desactualizado y anacronismo curricular,
burocracia y rutinas administrativas" (p. 17).
Esta situacin de deterioro y no pertinencia del proceso educativo con
relacin a la realidad social y econmica del pas, constituye una indudable
muestra de que la marcha de la gestin y la gerencia educativa no ha sido
coherente con el tipo de sociedad que se desea construir, el pas que se
quiere desarrollar, los ciudadanos que se deben formar y las concepciones
pedaggicas que animan dicho proceso.
2.1.2 Antecedentes Relacionados
En relacin a las investigaciones relacionadas con la temtica objeto
de estudio, en el mbito internacional es importante destacar el estudio
realizado por la Secretara de Educacin de Argentina (1996) con miras al
diseo del Programa Nueva Escuela. Dicho programa promovi experiencias
innovadoras sobre la base de los siguientes ejes organizadores:
La calidad de los servicios educativos.
La democracia escolar.

La eficiencia escolar.
El protagonismo del aprendizaje.
La atencin personalizada al alumno como instrumento para la
equidad.
El protagonismo del alumno.
La profesionalizacin y la especializacin del personal de la escuela.
La autonoma de la institucin escolar.
Primer corolario: La escuela como unidad operativa del servicio
educativo.
Segundo corolario: la escuela como unidad de investigacin
pedaggica y desarrollo educativo.
Las conclusiones de la investigacin que sustent el desarrollo de este

programa revelan que: "la prctica de la gestin directiva es fundamental

para que la ejecucin de los objetivos trazados se lleve a cabo en forma
exitosa" (p. 156).
Estas conclusiones demuestran que toda accin destinada al
mejoramiento de la calidad de la educacin debe contar con la participacin
de la accin ductora e integradora de quien ejerce la funcin directiva dentro
del plantel. En ese sentido, el ejercicio de las funciones gerenciales por parte
de quienes tienen la responsabilidad de la direccin de los planteles
escolares se encuentra suscrito a la conformacin de una estructura de toma
de decisiones moderna, donde la participacin activa de los protagonistas
sociales y escolares es de fundamental importancia.
En el mbito nacional se puede destacar el trabajo realizado por
Rodrguez (1996), acerca de La Congruencia entre la praxis gerencial en el
nivel de Educacin Bsica y la Filosofa Educativa de este nivel. La
realizacin de esta investigacin representa una recopilacin de experiencias
de prcticas directivas en planteles del nivel mencionado en diferentes partes
del pas, las cuales la autora compar con el deber ser establecido en los
planteamientos filosficos, que orientan los fines y procesos a alcanzar en
este nivel.

Entre las conclusiones extradas de este estudio, se destacan las

siguientes:
-

Los cambios en las prcticas directivas se han quedado en lo formal,

pues an persisten actitudes y estilos de direccin donde prevalece la
autocracia en unos casos y la anarqua en otros.
Los principios fundamentales de la Filosofa del nivel de Educacin
Bsica se encuentran en contradiccin con los estilos de gestin de
los directores, que siguen anclados a una visin tradicional y
paternalista (p. 129).
Estos resultados evidencian la presencia de un proceso de cambio,

que slo se ha alcanzado en el mbito de la formalidad de la ley y las

normas, mas no se ha podido ver expresado en el desarrollo de actitudes y
capacidades que se identifiquen con una gerencia educativa moderna, que
se oriente hacia el mejoramiento sostenido y progresivo de la calidad de la
educacin y el cumplimiento al mximo de los principios filosficos, que la
guan, donde prevalece la participacin y la democracia como eje
primordiales en las decisiones que se toman en el contexto educacional.
Por otro lado, se encuentra el estudio realizado por Len (1996),
titulado: Lineamientos para mejorar la Prctica de la Gerencia Educativa en
la Ejecucin de la Funcin Directiva que se realiza en los Planteles de
Educacin Bsica del Municipio Sucre del Estado Bolvar. Este estudio se
llev a cabo a travs de un diseo de campo y en el mismo se pudo
determinar en ausencia de una gerencia participativa, la toma de decisiones
no se efecta con destrezas, que conlleven a la conduccin eficiente del
plantel.
Sobre esta misma temtica, Navarro (1998), realiz una investigacin
denominada: Propuesta para optimizar la Funcin Gerencial del Personal
Directivo en la Tercera Etapa en la escuelas Bsicas del Sector N 3 en el
Municipio Autnomo Heres de Ciudad Bolvar. Entre las conclusiones de la
investigacin se destaca que existe una deficiencia en el ejercicio de la
funcin supervisora por parte de los directores, la comunicacin se lleva a

cabo de manera deficiente, escasa motivacin del personal docente,

inexistencia de un sistema de seleccin del personal directivo y carencia de
una preparacin idnea para el ejercicio del cargo que ocupa.
Tanto esta investigacin como la que la precede, son una muestra de
las fallas que han prevalecido en el ejercicio de la funcin directiva en el
mbito de la regin. Situacin que se expresa en un estilo de conduccin y
de direccin apartado de los principios fundamentales de la gerencia
moderna
Lo anteriormente expuesto se confirma en la investigacin realizada
por Contasti (1998), acerca del Ejercicio de la Gerencia Educativa en los
planteles de Educacin Bsica en el Sector Escolar N 2 de Ciudad Bolvar.
La realizacin de esta investigacin se sustent en un diseo de campo,
desarrollado a travs de la aplicacin de encuestas a docentes y directores
del sector mencionado.
Las conclusiones de la misma reflejan que el rol que le corresponde a
los directores como entes facilitadores y orientadores en la gestin gerencial
no se cumple y se ha limitado a una accin de control y supervisin con un
sentido puramente fiscalizador.
Lo antes expuesto ilustra la situacin actual del ejercicio de la gerencia
educativa en la realizacin de la funcin directiva, en el sentido de que la
misma sigue atada a unos esquemas tradicionalistas y cerrados, centrada en
el ejercicio autocrtico de la autoridad y opuesta a cualquier cambio o
posibilidad de participacin.
En ese orden de ideas, es importante considerar la investigacin
realizada por Frazone (1999), que lleva por ttulo: Propuesta para optimizar el
Proceso Administrativo en las Escuelas Bsicas de la I y II Etapa de
Educacin de Guasipati, Municipio Autnomo Roscio del Estado Bolvar.
Cabe sealar que la investigacin se realiz bajo la modalidad de Proyecto
Factible, con un diseo de investigacin de campo. Los resultados de la
investigacin permitieron determinar que los directivos desconocen los

basamentos tericos, filosficos, sociolgicos y legales de la gerencia

educativa. Igualmente, se detect en esta investigacin que el desempeo
gerencial de los directores se encuentra enmarcado en un estilo tradicional,
que jerarquiza aspectos empricos, desubicados del contexto histrico actual
y con una marcada tendencia hacia el manejo del clientelismo poltico como
prctica recurrente.
En relacin a la situacin detectada en la investigacin antes
sealada, se puede decir que el ejercicio de la funcin directiva se encuentra
afectado por el manejo de una prctica arraigada en el autoritarismo y por los
vicios que han afectado marcadamente el manejo adecuado de la
administracin de los planteles escolares. En ese orden de ideas, la
ejecucin de una gerencia educativa de calidad se hace difcil, dada las
condiciones existentes, por lo que se deben incrementar los esfuerzos dentro
de las propias escuelas y sus comunidades, a los efectos de alcanzar el tipo
de director-gerente que se requiere para una institucin educativa moderna.
En lnea de pensamiento con lo planteado, es pertinente considerar la
investigacin realizada por Linares (2000) denominada: Gerencia Escolar
para mejorar la Calidad Educativa en la I y II Etapa de Educacin Bsica de
las Escuelas Bsicas Estadales del Municipio Piar del Estado Bolvar. Esta
investigacin se orient hacia un enfoque metodolgico de Proyecto Factible,
a travs de un estudio de campo.
Los resultados de la investigacin permitieron concluir que existe
desconocimiento de las bases tericas de la gerencia educativa. Igualmente,
de pudo determinar la ausencia de una planificacin estructurada y una toma
de decisiones con orientacin centralizada, con un liderazgo de corte no
democrtico.
Esta situacin traduce la necesidad de adoptar nuevos modelos de
gestin educativa, a los efectos de que la gerencia de los centros escolares
se lleve a cabo a travs de un proceso de toma de decisiones que no recaiga
nica y exclusivamente en la persona del director y que le permita a los

integrantes de la comunidad educativa y local participar activamente en los

diferentes eventos que marquen el rumbo del plantel.

2.2 Bases Tericas

2.2.1 El Liderazgo y la Toma de Decisiones en el Ejercicio de la Gestin
Directiva: Estilos
Conforme se consolida la teora de la administracin y de las
organizaciones, sobre todo en este inicio de siglo, ha cobrado fuerza el
estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.
Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento
del lder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas
integran y organizan sus actividades hacia objetivos y sobre la forma en la
funcin del liderazgo es analizado en trminos de una relacin dinmica.
Segn esta perspectiva, el lder es resultado de las necesidades de un
grupo. Operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno
de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el
resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es
evidente y real y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios.
Concerniente a lo anteriormente expuesto, Stodgil (1996) seala lo
siguiente:
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que
han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas (p. 98).

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer

trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las
rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo seran irrelevante.
En segundo trmino, el liderazgo entraa una distribucin desigual del
poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma y, de hecho, lo hacen, a las actividades
del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder
tendr ms poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras. De hecho algunos lderes en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compaa, institucin u organismo.
El poder para influir conduce al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. Esto implica que el
ejercicio de la cualidad de lder dentro de una organizacin representa el
manejo de un determinado esquema de valores, donde se expresan las
caractersticas y el estilo del liderazgo.
En relacin a esto ltimo, es pertinente destacar que, de acuerdo con
Senlle (1997), los estilos de liderazgo se pueden expresar de modo
autocrtico, democrtico o liberal. El primero de los estilos de liderazgo
nombrados implica:"Establecer las directrices de acuerdo a un procedimiento
no-consultivo o escasamente consultivo" (p. 56).
En este estilo de liderazgo las opiniones de los subordinados y la
participacin de los mismos son consideradas en un plano secundario o
marginal y,

en casos extremos, es totalmente ignorada. Este tipo de

liderazgo parte de una visin mesinica de los puestos de direccin y

corresponde, en el caso de la educacin, a una gestin de corte fiscalizador
e impositivo, propia de contextos histricos ya superados.
El liderazgo democrtico, de acuerdo con Senlle (Ob. Cit.), implica "el
desarrollo de procedimientos de consulta, donde la participacin de los
subordinados es fundamental en la toma de decisiones" (p. 78).
De acuerdo con lo sealado, el liderazgo democrtico traduce una
relacin abierta del lder-gerente con las personas que integran la
organizacin, quienes son considerados vitales para la toma de decisiones.
En ese sentido, el liderazgo democrtico se identifica con el Tipo de
Decisin Gil, propuesta por Vroom (1991). De acuerdo con el autor citado,
esta modalidad decisoria presenta la siguiente situacin:
Gil. Comparte un problema con sus subordinados en cuanto a
grupo. Producen y evalan juntos alternativas y procuran llegar
a un acuerdo (consenso) acerca de una solucin......No influye
sobre el grupo para que adopte "su" solucin y est dispuesto a
aceptar y poner en prctica cualquier solucin que cuente con
el apoyo de todo el grupo" (p. 37).
Este estilo de decisin constituye un proceso de toma de decisiones,
donde se expresa la forma democrtica, en la cual el director debe asumir un
rol de conductor y coordinador del grupo, que tiene voz y voto, pero que no
trata de imponer sus propias opiniones al grupo.
Por otra parte, el estilo de liderazgo democrtico se identifica con el
sistema 4 del Modelo Participativo de Liderazgo de Likert (1989). De acuerdo
a este autor, en este modelo la gerencia confa plenamente en sus
subordinados, quienes participan en todas las decisiones relacionadas con el
trabajo. Predomina un gran espritu de colaboracin en equipo. El control es
responsabilidad general de todos los trabajadores. La comunicacin es
vertical y tambin fluye horizontalmente.

Este sistema le da relevancia fundamental a las relaciones y a los

recursos humanos, ya que considera que la fluidez de la comunicacin y el
hacer sentir a los miembros de la organizacin como parte importante de la
misma, debe ser uno de los elementos que nutran y orienten los procesos
gerenciales a desarrollarse dentro de la organizacin. Igualmente considera
la promocin del perfeccionamiento de las capacidades, habilidades y
valores del recurso humano, como factores que posibilitan la participacin.
En virtud de lo anterior, Miles (1990), considera que la gerencia
participativa orientada por estos principios, debe partir del supuesto de que a
travs de la discusin y las relaciones horizontales con los subordinados, as
como a travs del desarrollo de las habilidades y destrezas de los mismos,
se erigir un equipo de trabajo coherente que estar dispuesto a enfrentarse
con los problemas de la organizacin.
A tal efecto, el autor citado considera tres componentes bsicos en
una gerencia participativa:
Una serie de supuestos acerca de los valores y las capacidades de
las personas.
Ciertos preceptos que se refieren a la cantidad y la clase de
polticas de participacin que han de seguir los gerentes de
acuerdo con sus supuestos acerca de las personas.
Una serie de expectativas en cuanto a los efectos de la
participacin sobre el nimo y el esfuerzo de los subordinados
(p. 78).
Cada uno de estos componentes se centra en la persona, tanto en lo
que se refiere a sus aspectos de capacitacin, como a los relativos a la
formacin y consolidacin de actitudes que favorezcan su desempeo dentro
de la organizacin.
Finalmente, el estilo de Liderazgo Liberal, segn Senlle (Ob. Cit.),
evidencia precisamente "la ausencia de cualquier forma de direccin y
conduccin dentro de la organizacin, pues se centra en el laissez faire,
donde no hay iniciativa, ni rumbo en las ejecutorias" (p.84).

De todo lo anteriormente planteado, se puede afirmar que las

caractersticas de una gestin directiva moderna se debe identificar
bsicamente con un estilo participativo y democrtico, donde se le provea al
subordinado la mayor integracin hacia la toma de decisiones, de tal manera
que tenga responsabilidades en los diferentes aspectos que conforman la
vida de la organizacin.

2.2.2 Funciones Gerenciales en el Ejercicio de la Direccin en la

Escuela
En el ejercicio de sus funciones dentro de la institucin escolar, el
director representa el eje de la administracin de la misma y tiene la
responsabilidad de gestionar las diferentes acciones que se producen en la
misma. En ese sentido, se puede decir que una comprensin fundamental de
las funciones gerenciales en el rea administrativa, debe partir de lo que
significan estas funciones en el contexto de dicha rea.
De acuerdo con Stoner (1996), la administracin se define como "el
proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas,
laborando solas o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas" (p. 23).
Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las
personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin,
integracin de personal, direccin y control. En ese sentido, se puede decir
que la administracin se aplica en todo tipo de organizacin e igualmente, es
aplicable a los administradores de todos los niveles de la organizacin y se
ocupa del rendimiento; esto implica eficacia, eficiencia y responsabilidad por
los resultados alcanzados, sean stos buenos o malos.
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la
administracin se facilita mediante una organizacin til y clara

del

conocimiento. Como primer orden de clasificacin del conocimiento

administrativo, Urwick (1995) ha planteado las cinco funciones de los
gerentes:
Planificacin.
Organizacin.
Formacin del personal.
Control y
Supervisin.
Aunque existen diferentes formas de organizar el conocimiento
administrativo, la mayora de los autores han adoptado esta estructura u otra
similar, incluso despus de experimentar a veces con otras formas de
estructurar el conocimiento.
Algunos

estudiosos

de

la

Administracin

han

organizado

el

conocimiento administrativo en torno a los papeles de los administradores.

En realidad, se ha hecho alguna contribucin valiosa ya que este enfoque
tambin se concentra en lo que hacen los administradores y son evidencia
de planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control.
La comprensin de todos estos aspectos se desarrolla precisando lo
que implican y significan, a los efectos de verificar el significado que tiene el
ejercicio de la funcin directiva, a travs de la planificacin, organizacin,
direccin y control.
Con relacin a la planificacin, es importante destacar que representa
un proceso intelectualmente exigente en el cual se requiere reflexin,
conocimiento, estimaciones. A travs de ella se le da orientacin a los
gerentes y administradores, reduciendo la incertidumbre por medio de la
previsin del cambio, de mirar hacia delante; reducir las actividades
riesgosas y eliminar el desperdicio y las ineficiencias.

En ese orden de ideas, la planificacin representa un mecanismo de

previsin y para ello se hace necesario desarrollar una investigacin y
valoracin de lo que se desea lograr por medio de una determinada
institucin o empresa.
A partir de ese proceso de investigacin y valoracin, se puede hacer
un diagnstico acerca de la situacin por medio de la cual se va realizar la
planificacin, de tal manera que los planes a elaborar respondan
efectivamente a una determinada cantidad de necesidades, jerrquicamente
organizadas en el tiempo y en el espacio.
En lnea de pensamiento con lo anterior, Gonzlez y Paiva (1998)
sealan que en la estructuracin de la planificacin se abarcan cuatro etapas
fundamentales: Formulacin, discusin y aprobacin, ejecucin, control y
evaluacin de resultados (p. 58).
De acuerdo con estos autores, la formulacin "se inicia con la
investigacin de la realidad, se renen informaciones estadsticas y se hacen
observaciones directas: Diagnstico, proyeccin de las tendencias sin alterar
los mismos, formulacin de metas para cumplir con los propsitos y clculo
del volumen de recursos que sern necesarios para alcanzar las metas"
(p. 58).
La formulacin viene a representar un proceso de aproximaciones
sucesivas donde se van evaluando las alternativas y buscando la
combinacin ptima de los recursos, con el objeto de maximizar su uso y
aumentar el margen de cumplimiento de las metas.
Con relacin a la discusin y aprobacin, implica un proceso de
dilogo y convencimiento, a travs del cual se muestran los planes y
programas elaborados en atencin a los diagnsticos, proyecciones, metas y
los recursos calculados.
En cuanto a la ejecucin, representa la puesta en prctica de los
planes, programas o proyectos. Para ello se requiere la presencia de una

organizacin a travs de la cual se puedan distribuir las ejecuciones y definir

las lneas de mando, autoridad y asesora.
Finalmente, la evaluacin y control responde a la comprobacin de si
se han conseguido o no los objetivos propuestos en los planes, programas o
proyectos. En ese sentido, en la medida en que un determinado plan se va
ejecutando, se deben realizar los procedimientos dirigidos a controlar y
evaluar en forma permanente, si los objetivos trazados se han cumplido
eficientemente.
Cabe sealar que para los mismos autores, los contenidos de los
planes y programas como productos de un proceso de planificacin
comprenden cinco aspectos fundamentales: Presentacin, diagnstico,
pronstico, fijacin de metas y asignacin de programas:
1. Presentacin: Es una breve descripcin de los propsitos del
Plan y su fundamentacin general. Se trata de demostrar la
necesidad que se tuvo para programar.
2. El Diagnstico: Explica el anlisis que se ha hecho de la
realidad sobre la cual se planifica. Se deben considerar aspectos
generales que afectan la comunidad.
3. El Pronstico: Es la presentacin de las proyecciones para
estimar el comportamiento futuro si se mantienen vigentes las
tendencias.
4. La Fijacin de Metas y Asignacin de Recursos: Las metas
deben mostrarse en forma clara y completa haciendo ver sus
incompatibilidades y su estructura jerrquica. En lo posible deben
ser cuantitativas.
5. La Ejecucin del Programa: Indica la puesta en marcha, con los
planeamientos concretos acerca de la forma como se llevar a la
prctica (p. 59).
Es importante recalcar que la Planificacin es una fase fundamental
de la Administracin, pues permite el adecuado funcionamiento de las
organizaciones, ya que a travs de ellas se previenen las situaciones y

cambios que debe deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias

para afrontarlas.
Como complemento a lo anteriormente expuesto, es pertinente acotar,
que, de acuerdo con Seaje (1995) las caractersticas que definen e
identifican una correcta planificacin en el mbito de la administracin
escolar, son las siguientes:
a) Es global. Abarca todos los niveles del sistema docente:
objetivos didcticos y educativos de los distintos departamentos,
objetivos de gestin y gobierno en equipo directivo, del claustro,
del Consejo Escolar, etc.
b) Integrada en el desarrollo del proyecto educativo y coherente
con los dems documentos que marcan las pautas educativas de
la institucin escolar.
c) Promotora de innovaciones pedaggicas y reajustes
metodolgicos.
d) Cronogramada y temporalizada de la forma que fije las fechas
de inicios que la integran segn convengan para la consecucin
de los objetivos.
e) Dinmica y vital, es decir, imbricada en los autnticos
problemas y necesidades del centro educativo previamente
identificados y definidos por el colectivo (p. 105).

De

acuerdo

con

estos

planteamientos,

la

prctica

de

la

responsabilidad de la planificacin por parte del director del plantel, exige un

sentido de visin holstica, que tome en cuenta los detalles y, a la vez, los
trascienda, a efectos de lograr la comprensin de todos y cada uno de los
sectores que integran la institucin escolar. El desarrollo de esta visin de
conjunto, implica que el director como administrador escolar integre y
promueva la participacin de los diferentes actores escolares, a los efectos
de que la planificacin sea el producto de un proceso de discusin, disenso y
consenso y no la decisin de unilateral de una persona o un grupo.

Lo anteriormente afirmado, lleva a plantear el significado conceptual

de la organizacin, que segn Dessler (1996) se asume como: "una unidad
social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o ms, que
funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie
de metas comunes" (p. 68).
Segn esta definicin, las instituciones escolares, entre otras
instituciones son organizaciones y las personas que supervisan las
actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones
alcancen estas metas, son sus administradores, aunque en ocasiones se les
llame gerentes, en particular, en organizaciones no lucrativas, como sera el
caso de las instituciones educativas pblicas, como las que se tratan en este
estudio.
Cabe sealar que, de acuerdo con lo anterior, la organizacin
representa el elemento integrador de los diferentes componentes necesarios
para la consecucin de una determinada meta de ejecucin. En ese sentido,
representa la esencia de todo grupo social, desde el ms simple, hasta el
ms complejo.
Como complemento a lo anterior, Hall (1996) la define en los trminos
siguientes:
Una organizacin es una colectividad en una frontera
relativamente identificable, un orden normativo, niveles de
autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de
coordinacin y membresas; esta colectividad existe de manera
continua en un ambiente y se involucra en actividades que se
relacionan por lo general con un conjunto de metas; las
actividades tienen resultados para los miembros de la
organizacin, la organizacin misma y la sociedad (p. 33).

A partir de lo sealado, se puede decir que la organizacin est

estrechamente asociada con personas que cambian; en consecuencia los
comportamientos humanos deben ser considerados y entendidos dentro de

la dinmica de la organizacin, pues donde quiera que las personas laboren

juntas, se desarrollan un conjunto de interacciones y de relaciones entre los
diversos elementos humanos mezclados en la organizacin.
Terry (1980) presenta un conjunto de principios o verdades de
aplicabilidad general, aceptados como criterios bsicos de pautas para
organizar en forma efectiva:
1. Principios de organizacin dinmica: debe tomar en cuenta los
cambios de la empresa.
2. Principios de funciones: las funciones son las principales
entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura
orgnica.
3. Principio de aumento de las relaciones orgnicas: Cuando se
agregan personas a una estructura el nmero de relaciones
orgnicas aumentan en mucho mayor proporcin que el nmero de
personas agregadas.
4. Principio de la sencillez.
5. Principios que rigen los canales definidos de supervisin.
6. Principios de autoridad y responsabilidad.
7. Principios de responsabilidad definida (p. 91).

Cabe sealar que la organizacin como una funcin administrativa,

como parte del proceso de administrativo, como organismo social o como
organizacin empresarial, a medida que crece, se vuelve compleja y necesita
ser adecuadamente administrada.
En el caso especfico de la administracin escolar, lo anteriormente
planteado tiene pertinencia, toda vez que la escuela como organizacin en
una sociedad donde se hacen ms patentes las complejidades y
contradicciones, viene a ser el receptculo y la expresin ms acabada de
las mismas.
En ese sentido, el director del plantel, como eje de liderazgo y
conduccin viene a ser el punto de partida de donde surgen las lneas

dirigidas a estructurar la organizacin y coordinacin de los diferentes

elementos y componentes de la institucin.
De acuerdo con lvarez (1998) el desarrollo de la fase organizativa
por parte de quien ejerce las funciones directivas dentro de un plantel
comprende, en primer lugar, el disear las lneas de accin a seguir para la
ejecucin de los objetivos y metas propuestos en la planificacin. Para el
logro de dicho diseo, el plantea el cumplimiento de las siguientes fases:
A) Fijacin de estrategias a seguir en el grupo responsable de
llevar a cabo las tareas.
B) Asignacin de recursos para cada actividad y, por
consiguiente, para las tareas que la desarrollan.
C) Definicin de competencias, pues no todo el mundo est
preparado para la llevar a cabo cualquier tipo de tareas.
D) Adscripcin de responsables con capacidad de llevar a cabo
las tareas previstas (p. 201).

Con relacin a la primera fase, la misma implica la instrumentacin de

un proceso de integracin y coordinacin, conjuntamente con un manejo
efectivo y clarificado de una divisin del trabajo. As mismo, debe considerar
los recursos tcnicos y preparacin profesional de que dispone el grupo, la
experiencia negativa que posee el grupo de su eficacia como equipo de
trabajo y, lo ms importante, la capacidad del grupo para autodirigirse o la
necesidad de que se le coordine, a travs de un seguimiento permanente.
El segundo estadio en la definicin de las lneas de accin, implica el
manejo por parte del director de un inventario de los recursos materiales de
los cuales dispone la institucin, poder improvisar recursos alternativos, as
como el conocimiento pleno de la disponibilidad personal de los miembros
del grupo y la aceptacin del proyecto de trabajo que se le asigne.
El tercer estadio representa tener el conocimiento de los distintos
perfiles profesionales presentes en la institucin, a travs de un proceso de

recoleccin y registro de informacin, donde se encuentran especificadas

caractersticas de cada perfil.
Finalmente el cuarto estadio implica desarrollar un sentido de
identificacin de las personas con los aspectos previstos en los proyectos del
plantel. En ese sentido, se hace necesita la conformacin de equipos, donde
se tome en cuenta el perfil ms idneo, mediante un estudio cuidadoso de
los expedientes y el currculum de cada candidato y consultando al grupo.
El desarrollo de cada una de estas fases viene a constituir el punto de
partida para fomentar dentro de la institucin un sentido de misin y trabajo
conjunto, a partir de que el director asuma el rol de lder conductor,
organizador e integrador de todos y cada uno de los componentes para el
logro de las metas comunes.
Como complemento a este aspecto de la organizacin, es pertinente
la presencia de una clara definicin de estructuras que faciliten el desarrollo
de las actividades y el funcionamiento de los grupos integrados. En ese
sentido, es pertinente considerar lo que seala Maintz (1996), cuando
destaca las siguientes funciones que avalan la necesidad de la estructura
como elemento de apoyo a los miembros de la organizacin:

a. Posibilitar un continuo feedback informativo entre sus

componentes.
b. Constituirse en cauce de comunicacin e interaccin con otras
estructuras del organigrama que persiguen objetivos
complementarios.
c. Rentabilizar los recursos propios y facilitar recursos ajenos
necesarios para cumplir las tareas asignadas.
d. Generar dinmicas internas que posibiliten la innovacin, e
intercambio de nuevas experiencias y creatividad.
e. Facilitar la reconversin de conflictos (p. 105).

En atencin a estas caractersticas, la escuela, como institucin, debe

estar en permanente proceso de renovacin e innovacin de sus estructuras,

a los efectos de poder dar respuestas a los cambios que demanda la

organizacin. Es responsabilidad del director proveer los procesos que
faciliten la conformacin de estas estructuras, bien sea en forma provisional
o permanentemente, en atencin a los requerimientos y exigencias del
entorno.
Finalmente, se encuentra la delegacin de autoridad dentro de la
organizacin. En ese sentido es pertinente considerar el principio de
delegacin, planteado por Dressler (Ob. Cit.), cuando seala que:
La autoridad delegada a todos los gerentes individuales debe ser
adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados
esperados. Este principio destaca que la delegacin de la
autoridad debe producirse en virtud de las capacidades
demostradas por las personas a las cuales se les delega esa
autoridad (p. 67).

En ese sentido, no a cualquier individuo se le debe delegar la

autoridad, puesto que se requiere la presencia de habilidades y destrezas
demostradas para el ejercicio de esa autoridad. Es por ello, que el director
como autoridad mxima de la institucin y gerente de su organizacin debe
estar al tanto cules son las personas, donde se pueden delegar las
funciones y a la vez definir las condiciones y aspectos normativos, que
pautan esa delegacin.
Secadura (1997) seala una serie de pasos a considerar para poder
realizar una adecuada y efectiva delegacin de autoridad y funciones, que no
desemboque en una ceremonia de confusiones, donde nadie sabe de quin
depende y a quin coordina y dirige, tal como se evidencia en muchos
planteles. Los pasos sealados por el autor referido son los siguientes:
1. Definir y concretar cuanto sea posible las funciones
delegadas para realizar las tareas especficas que se
pretenden.

2.
3.
4.
5.
6.

Personalizar en responsables concretos que coordinarn

la estructura que se delega.
Asumir el riesgo de que las decisiones tomadas por los
responsables de la estructura delegada puedan ser
equivocadas.
Determinar los objetivos de la gestin delegada que sern
evaluados posteriormente por la comunidad.
Hacer pblica y estatuir en reglamentos del colegio la
delegacin de las condiciones en que ha sido hecha.
Clasificar en el organigrama la red de relaciones entre las
estructuras fijas y las opciones delegadas (p. 45).

De acuerdo a estos aspectos, el manejo de la delegacin de autoridad

tendera a convertirse para la optimizacin de la accin organizadora del
director y no en factor generador de contradicciones, que afecten la
conformacin de un proceso participativo, sustentado en una debida atencin
de los aspectos normativos y de funciones a cumplir.
En cuanto a la ejecucin, viene a constituir uno de los aspectos
operativos relacionados con la funcin directiva. De acuerdo con lvarez
(1998), los pasos a seguir en el proceso de ejecucin son las siguientes: "a)
Feed-back informativo entre el director, o responsable del programa a
ejecutar y sus colaboradores de equipo; b) Previsin y aplicacin de
recursos; c) Toma de decisiones" (p. 247).
La primera de estas fases consiste en hacer que los cauces de
informacin funcionen con agilidad y eficacia. Para que el director del plantel
pueda tomar las decisiones pertinentes, es fundamental que la informacin
sobre la actuacin de todos los responsables fluya en forma coordinada en
circuitos claros, informales, discontinuos, desde los responsables y
colaboradores en las distintas reas a la direccin y viceversa.
La segunda fase, consiste en tomar en cuenta la previsin de los
recursos econmicos y humanos y de los medios materiales en el caso de
que sean necesarios. En el caso de los recursos econmicos, requiere de un

presupuesto y una ejecucin presupuestaria, de la cual el director es

directamente responsable como cuentadante de la institucin.
Es importante destacar, que para realizar una adecuada ejecucin
presupuestaria es necesario prever correctamente los fondos suficientes
para cubrir las actividades y evitar los desvos de fondos, estableciendo
fuentes alternativas de financiamiento, en el caso de emergencias.
La tercera fase, es decir la de la toma de decisiones, representa el
momento ms importante de la funcin directiva, pues el xito y la eficacia de
la gestin y el buen funcionamiento de la institucin dependen en gran
medida de la utilizacin de los mtodos y estilos participativos de toma de
decisiones.
Con relacin a este aspecto, Salazar (1995) afirma que todos los
elementos integrantes de una organizacin como la escuela ".......se
encuentran inmersos en un constante proceso de toma de decisiones"
(p. 103).
Dentro de esa cantidad de decisiones, se encuentran, aparte de las
vinculadas a la estructuracin de la planificacin y organizacin de la
escuela, las dems actividades administrativas y pedaggicas y los procesos
de aprendizaje que se desarrollan, conjuntamente con la evaluacin de los
mismos. Estas ltimas involucran a muchas personas, recursos y aspectos
importantes del proceso educativo, ya que se orientan al tratamiento de
aquellas situaciones, que necesitan ser reorientadas o mejoradas y que
requieren del concurso de todos los elementos presentes en dicho proceso.
Cabe sealar que el individuo se ve afectado en la ejecucin del rol de
toma de decisiones en el marco de la gerencia educativa, toda vez que el
cumplimiento de las situaciones relacionadas con ese rol debe estar
orientado a lograr que cada integrante de la organizacin escolar se
convierta en un elemento participativo en los procesos de toma de
decisiones, de tal forma que el proceso de aprendizaje organizacional no sea
una labor que est bajo exclusiva responsabilidad del directivo, sino que

tambin sea el resultado de una participacin integral de todos los que

integran la estructura organizacional de la escuela.
Es importante mencionar, que la induccin a la toma de decisiones
dentro de la escuela sirve como punto de partida para crear en el mismo
directivo, el docente, los integrantes de las reas administrativas, el
estudiante y sus padres y representantes un sentido de participacin y
responsabilidad con relacin a la dinmica de su entorno, de tal forma que no
sean entes pasivos con respecto a las decisiones que se toman en el marco
de la vida local, regional y nacional.
Por otra parte, en lo que tiene que ver con el grupo, el rol de toma de
decisiones en la prctica de la funcin directiva, comporta el lograr que una
determinada decisin adquiera sentido dentro del mbito de la escuela y sea
aceptada en forma unnime por el grupo. A ese respecto, Salazar (Ob. Cit.)
afirma que "se requiere por parte del directivo un conocimiento cabal de los
aspectos tericos de la gerencia, as como tambin de una slida gerencia
educativa" (p. 105).
De lo anterior se desprende que el directivo requiere entrenamiento en
materia del proceso de toma de decisiones, ya que no puede improvisar ni
trabajar sobre la marcha, puesto que la ejecucin de este rol, tal como se ha
podido evidenciar, implica el manejo de una diversidad compleja de
situaciones, que no dejan espacio a acciones carentes de planificacin y
sistematizacin.
Por otro lado, en lo relativo a las tareas, la misma es afectada tambin
por los procesos decisorios del plantel, ya que toda ejecucin de actividades
dentro de la escuela, debe partir de decisiones consensales, en las cuales
docente y educandos estn claramente persuadidos, acerca de lo que se va
a realizar, cmo se va a realizar y qu responsabilidad tiene el grupo en lo
que se va a hacer.
Cabe mencionar, que la ejecucin de la tarea en la moderna
concepcin de la gerencia educativa, implica un cambio de actitudes por

parte del directivo. Ese cambio se evidencia en una tica del deber, donde se
deslinden las responsabilidades de cada quien en la ejecucin de la tarea
que le ha sido asignada.
Finalmente, la toma efectiva de decisiones implica cierta dosis de
riesgo por el hecho de que sus resultados, en la mayora de los casos, no se
pueden anticipar con precisin, entonces es conveniente una postura flexible
de participacin. Al respecto, Salazar (Ob. Cit.) afirma que una posicin
conveniente es utilizar determinadas normas que le den formalidad a un
proceso de toma de decisiones abierto y participativo (p. 106)
Lo anterior implica la construccin y adaptacin de un sistema
normativo que de verdad apoye y promueva la idea de un proceso de toma
de decisiones efectivo y estimulante para los miembros de la organizacin,
generndose con ello un sentido de pertenencia y responsabilidad.
Otro elemento de importancia dentro de la fase de ejecucin es la
motivacin, como elemento de incentivacin y estimulacin del personal para
el logro de las metas trazadas. De acuerdo con Farias (1998), la motivacin
puede ser extrnseca o intrnseca. La primera es definida por el autor como
aquellas circunstancias "que impulsan al individuo a buscar recompensas
que se originan fuera del individuo y que se materializan en el mundo
exterior" (p 7).
Esta forma de entender la motivacin menciona las tendencias que el
individuo desarrolla de afuera hacia adentro, es decir, que una determinada
forma de comportarse depende de los estmulos que exteriormente se le
propongan al individuo. En ese sentido, el desarrollo de una poltica de
incentivos en el desarrollo de las actividades de la organizacin de la escuela
constituye una expresin de los esfuerzos y estrategias del director para
estimular a los profesionales a su cargo para alcanzar las metas, a travs de
medios extrnsecos.
La motivacin intrnseca, de acuerdo a Farias (Ob. Cit.): "es la que
instiga al individuo a involucrarse en las actividades que implican la

bsqueda de un desafo" (p. 8). Estas se encuentran en el propio individuo,

es decir, tienen una proyeccin de adentro hacia afuera. En tal sentido, se
consideran fuentes intrnsecas de motivacin la curiosidad, el inters por la
tarea misma, la satisfaccin de aprender y un sentimiento del triunfo.
La determinacin de las motivaciones internas de su personal es
tambin parte de una de las responsabilidades que tiene el director en el
desarrollo del proceso de ejecucin de las actividades dentro del plantel. En
ese orden de ideas, el desarrollo de una comunicacin permanente con el
personal, viene a ser una de las fuentes fundamentales para determinar
cules son los niveles de logro del personal y, en atencin a ello, desarrollar
las estrategias que le permitan a cada integrante de la organizacin alcanzar
sus metas de logro y por lo tanto realizar en forma ms eficiente y efectiva
sus funciones dentro de la organizacin.
Con relacin al control y supervisin, este aspecto representa uno de
los ms importantes dentro del ejercicio de la funcin directiva, por lo que su
comprensin debida permite clarificar lo que el mismo representa y su
relevancia en la optimizacin de la gestin del director escolar.
En primer lugar, es pertinente considerar la definicin propuesta por
Fayol, citado por Reyes Ronce (1997), cuando seala que el mismo est
orientado a:
Verificar si todo lo que ocurre es de conformidad con el plan
adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios
establecidos. Vigilar para que todas las acciones y operaciones
en todo momento, se efecten de acuerdo con el plan adoptado,
con las rdenes dadas y con los principios establecidos. El
control compara, discute y critica, tiende a estimular la
planificacin a simplificar y fortificar la organizacin, a aumentar
la eficiencia del comando y facilitar la coordinacin (p. 56).
Es decir, que el control tiene como finalidad sealar las debilidades y
errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Cabe

decir que esta concepcin percibe el control como un mtodo que reprime y
presiona a los individuos de la organizacin, que establece lmites arbitrarios
para la actuacin y que comprende solamente hechos pasados.
Igualmente, esta concepcin centra su atencin en la necesidad de
supervisin de las actividades teniendo como patrn los planes previamente
establecidos y la forma en que se cumplen las instrucciones y directrices. Se
desconocen, de acuerdo a esta concepcin, los factores de la personalidad
humana por lo que se considera prohibitiva, preventiva y punitiva.
Contra esta visin de Fayol, se encuentra el planteamiento que
postula que "para que exista un control efectivo es necesario que haya
conocimiento de los objetivos sociales y una unidad cooperativa de todos los
esfuerzos, para obtener por su medio una labor coordinadora que facilite y
permita el intercambio de informaciones y el anlisis de lo hecho" (Citado por
Reyes Ponce, Ob. Cit., p. 57).
Esta concepcin considera que el control se constituye en un
procedimiento indispensable en todas las fases del proceso administrativo, el
contacto directo con las personas involucradas en todos los niveles
jerrquicos y funcionales, por lo que estar presente como una actividad
ininterrumpida o continua en las distintas etapas del proceso administrativo,
siendo el punto de relacin efectivo entre lo planificado y lo ejecutado.
Al considerar el control como un medio de mejoramiento humano y no
como un fin, puede tener ciertas limitaciones que deben asimismo conocerse
y, para llegar al fondo del mismo, es necesario saber de las personas que los
originan, es decir, se debe mirar bsicamente el comportamiento humano.
En resumen, el control, como uno de los componentes de la funcin
supervisora se proyecta sobre la base de las provisiones del futuro y debe
ser suficientemente flexible para permitir adaptaciones y ajustes que se
originan de las discrepancias entre el resultado esperado y el ocurrido, de all
que el control bien aplicado se convierte en una funcin dinmica, promueve

las potencialidades de los individuos y, ms que histrico, su carcter es de

pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la
actuacin de todos los recursos de la organizacin, siendo su principal
propsito, prever y corregir errores y no simplemente registrarlos.
En atencin a lo anterior, en el desarrollo de este componente, de acuerdo
con Wankel (1995), operativamente la supervisin se plantea la realizacin
de los siguientes tipos de control:

1.

Control direccional pre-operacional: Acta antes de que

la actividad est totalmente concluida. En este caso, el
control se realiza de modo continuo y no en puntos
determinados, de modo que cada elemento de la accin
ser el resultado de la rectificacin casi instantnea de la
accin anterior. Lo que necesitan los gerentes para el
control es un sistema que les informe con tiempo, para
tomar la accin correctiva.
2.
Control Aprobado-Reprobado: En este caso, el control
tiene lugar mientras una actividad est en proceso y ofrece
una seleccin para que la operacin contine. En caso de
aprobacin se permite la realizacin de la actividad
siguiente. La forma ms conocida de control aprobadoreprobado es la supervisin directa, cuando un supervisor
vigila directamente las acciones y si presentan problemas
puede actuar con un retraso mnimo.
3.
Control Post-operacional: Este tipo de control es el ms
popular, se base en la retroalimentacin, es un mecanismo
que tiene lugar una vez terminada la accin. Slo se pone
en funcionamiento luego de concluida la operacin, se
investigan las causas de las desviaciones respecto al plan
o la norma (p. 65)

Es importante acotar que la supervisin viene a ser el elemento

operativo, a travs del cual se logra llevar a cabo el control. En ese orden de
ideas, es pertinente sealar que, segn Robins (1997) tiene las siguientes
responsabilidades:

a)

Ser el encargado directo de la labor de vigilancia:

es quien realmente ve que las cosas se hagan. De l
depende en ltimo trmino la eficiencia de todos los
elementos administrativos anteriores.
b)
Es el eslabn que une al cuerpo administrativo
con los trabajadores y empleados, estando en contacto
inmediato con unos y otros.
c)
Es el transmisor no slo de las rdenes e
informaciones motivaciones, etc., de la jerarqua superior,
sino a la vez de las inquietudes, deseos, temores,
esperanzas, etc. de los obreros y empleados (p. 50)

Otro aspecto a considerar en el ejercicio de la funcin de control es el

referente a la evaluacin de quienes realizan las actividades dentro de la
organizacin. A ese respecto, es pertinente acotar que la evaluacin, segn
Cummings y Schwab (1998) se aboca "al mantenimiento del control
organizacional" (p. 69).
Se puede decir entonces que la supervisin, la medicin y evaluacin
del desempeo forman parte de un mismo proceso que viene representado
en la fase de control de la organizacin, puesto que a travs del desarrollo
efectivo de estos componentes, se verifica el cumplimiento de la planificacin
y se evidencia la eficacia de la organizacin en el logro de las metas.

2.2.3 La Funcin Gerencial en la Toma de Decisiones sobre la

Innovacin y Formacin del Docente
Una

funcin

directiva

realmente

efectiva

debe

plantearse

desprenderse de las prcticas obsoletas y poco productivas en trminos de

desarrollo de las potencialidades de los educandos. El director-gerente debe
comenzar a establecer una especie de proceso sistemtico, que la permita
alejarse de lo viejo e improductivo.

Con relacin a este planteamiento, es pertinente hacer referencia a

Drucker (1995) cuando afirma que la innovacin es asunto de la organizacin
sistemtica, estrategia clara y trabajo tenaz. Esto pareciera implicar que se
"....debe planificar incluyendo innovaciones, promoviendo innovaciones"
(p. 182).
La escuela, por ser la unidad ms crtica del sistema educativo, debe
ser la unidad promotora de la innovacin, debe ser el ejemplo de cmo
innovar; y tambin debe ser forjadora de ciudadanos innovadores,
revolucionarios, dinmicos y abiertos permanentemente al cambio.
En el rea de lo estrictamente individual, el rol de innovacin gerencial
del director-gerente tiene su primera prioridad, ya que su trabajo debe estar
dirigido, en primer lugar, a lograr que cada persona de la organizacin se
convierta en un agente de cambio, no slo en los aspectos educativos o
pedaggicos, sino tambin en lo referente a la disposicin anmica y mental
para generar cambios.
Esto implica que cada miembro de la organizacin representa no
solamente un individuo con una preparacin desde el punto de vista del
desarrollo de habilidades y destrezas, sino tambin una persona con una
actitud abierta para el crecimiento y la innovacin permanente, con un
sistema de valores humanos altamente arraigados, que le permita llevar a
cabo en forma eficiente las prcticas pedaggicas, que le dan vida al aula
donde se desempea.
Este planteamiento, se hace extensivo hacia el la innovacin en el
plano. A ese respecto, Adair (1997) afirma que el rol de innovacin en el
gerente-director "....adquiere una definicin social, cuando apunta a la
consolidacin de actitudes innovadoras en el grupo, para integrar un trabajo
de equipo, que se oriente hacia acciones creativas y novedosas " (p. 95).
En ese sentido, el desarrollo de los procesos de innovacin en el
grupo de docentes, implica el fomento de un sentido de cooperacin y
equipo, a travs del cual se canalicen y comuniquen al grupo aquellas

experiencias exitosas de cada docente en su actividad y, con ello, coadyuvar

en el desarrollo y crecimiento profesional del grupo.
Es por ello que la formacin e integracin de equipos pedaggicos en
el mbito de la escuela viene a constituir una labor a promover y desarrollar
por parte de quien ejerce la funcin directiva dentro del plantel, pues esta
persona, como gerente, aspira al desarrollo y crecimiento permanente de su
personal, a los efectos de que el mismo est al nivel de las exigencias que la
dinmica social y educativa le exige.
Por otra parte, respecto a las tareas, se puede decir que el desarrollo
de las mismas viene a representar una parte tangible de la innovacin como
rol de la gerencia de la escuela, ya que a travs de ella se verifican y evalan
las innovaciones que el grupo o el individuo van desarrollando en el trabajo
de aula.
Finalmente, en lo relativo a las normas, el desarrollo eficaz de las
mismas se convierte en la forma de garanta de que lo innovado se
mantenga y se refuerce a la vez con su uso. Con relacin a ello, Salazar (Ob.
Cit.) afirma que: "Las normas deben ser gerenciadas o utilizadas de tal
manera que sustenten una permanente filosofa prctica de la innovacin"
(p. 177).
Este planteamiento indica que el desarrollo de un proceso de gerencia
dentro del ambiente de la escuela debe ser la conjugacin con el manejo
adecuado de las normas, sin que stas se conviertan en obstculo para el
desarrollo creativo e innovador de las personas que all se desenvuelven. En
ese sentido, un directivo que manifieste una orientacin hacia la gerencia
dentro de la organizacin escolar, debe estar atento al cumplimiento de las
normas del grupo, pero tambin a garantizar que esas normas en un
momento dado deben ser flexibles para dar paso al desarrollo de acciones,
ideas o formas de actuar que no se encuentran dentro de ellas.
En ese orden de ideas, la instrumentacin de un proceso de
innovacin dentro de la escuela debe tomar en cuenta las normas como

factores de canalizacin de los cambios y como estructuras flexibles, que

deben adaptarse a las transformaciones que se van introduciendo en las
diferentes prcticas que se realizan dentro de la escuela. El director
innovador debe estar consciente de ello y convertirse en el gestor de las
normas como recursos para el crecimiento profesional.
Este planteamiento sobre la innovacin se complementa con la
formacin del docente en el mbito de su actividad dentro de la escuela. Ello
remite a la puesta en prctica de una gerencia, donde el director sea el
promotor fundamental del desarrollo de los recursos humanos dentro de la
organizacin.
Con relacin a lo sealado, Lpez (1997) propugna que una de las
funciones y actividades a desarrollar por parte del director del plantel es la de
que: "Establezcan una cultura de la formacin docente de manera
permanente en sus escuelas, como producto de las necesidades de
formacin expresadas por los mismos docentes o identificadas por algn
miembro del plantel" (p. 54).
Dentro de este planteamiento se encuentra implcita la responsabilidad
que tiene el director del plantel, en hacer el seguimiento a las prcticas
docentes, bien sea en forma directa, en el ejercicio de su funcin de
supervisor tcnico-docente, a travs del testimonio que el mismo docente le
aporte o por las observaciones que realice otra persona integrante de la
comunidad educativa.
Esta responsabilidad responde a una gerencia dirigida a estimular el
desarrollo de las potencialidades de los docentes, y a atender aquellos
aspectos de las prcticas pedaggicas que requieren ser mejorados, a los
efectos de que se construya un mbito de formacin permanente, que
beneficie a la escuela y a sus usuarios.
Estos planteamientos remiten a una visin gerencial de desarrollo de
recursos humanos en la cual las personas desarrollan el aprendizaje de

contenidos tericos, habilidades y destrezas e igualmente generan cambios

actitudinales,

de

acuerdo

objetivos

claramente

trazados

por

la

organizacin.
Lo anterior se hace ms preciso con lo que plantea Chiavenato (1997),
quien seala que la formacin permanente del recurso humano dentro de la
organizacin implica la instrumentacin de los siguientes aspectos:
"Transmisin de informaciones, desarrollo de habilidades, desarrollo o
modificaciones de actitudes y desarrollo de conceptos" (p. 416). El desarrollo
de estas cuatros formas del entrenamiento se puede dar en forma conjunta o
por separado, dependiendo de las necesidades que evidencien los recursos
humanos de la organizacin.
Se puede decir que la realizacin de un proceso intencionado y
claramente definido de entrenamiento de recursos humanos implica el logro
de los siguientes objetivos:
- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas
tareas particulares de la organizacin. En ese sentido, la realizacin del
proceso de formacin implica aportarle al recurso humano de las
herramientas tericas y prcticas que le faciliten la ejecucin de un
desempeo acorde con los requerimientos y perfiles establecidos por la
organizacin. En el caso especfico de la escuela implica el desarrollo de
herramientas aptitudinales y actitudinales, que favorezcan la calidad del
proceso educativo.
- Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no
slo en sus funciones actuales sino tambin para otras funciones para las
cuales la persona puede ser considerada. El planteamiento de este objetivo
representa el planteamiento de la organizacin como estructura generadora
de aprendizajes a futuro, como organizacin para el desarrollo profesional de
sus integrantes, con miras a que los mismos crezcan con la evolucin de la
organizacin.

- Cambiar las actitudes de las personas con varias finalidades, entre

las cuales estn la de crear un clima ms satisfactorio entre el personal,
aumentar su motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de
supervisin y gerencia. En relacin a este ltimo objetivo, los procesos de
capacitacin, actualizacin o perfeccionamiento de las personas va ms all
de los tpicos de orden aptitudinal y considera tambin aquellos que se
relacionan con las actitudes de los empleados.
En tal sentido, se puede afirmar que los procesos de capacitacin y
entrenamiento dentro de la organizacin escolar estarn tambin dirigidos a
generar cambios en las actitudes y orientaciones comportamentales de los
docentes y empleados, a los efectos de que asuman una disposicin hacia el
trabajo en funcin de las metas de la organizacin y de las personas que
requieren de ella.
Los objetivos anteriormente sealados, permiten afirmar que la
formacin permanente del recurso humano representa el acto intencional de
proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje dentro de la
organizacin, con miras a mejorar la eficiencia de la misma. En ese sentido,
las metas del formacin deben estar dirigidas fomentar experiencias
positivas, que le faciliten al individuo el desarrollo de sus habilidades y
destrezas, conjuntamente con la conformacin de un cuadro actitudinal
orientado al logro de los objetivos de la organizacin.
De esta manera, se puede decir que el formacin permanente dentro
de la organizacin se puede asumir como un proceso sistmico, en el cual se
siguen una serie de secuencias que llevan a la consecucin de los fines
trazados. Este planteamiento es reforzado por Chiavenato (Ob. Cit.) cuando
propone la estructuracin de un sistema abierto para la comprensin integral
del proceso de entrenamiento dentro de la organizacin. Esta estructura
sistmica comprende los siguientes componentes:

- Entradas
(inputs),
como
entrenados,
recursos
organizacionales, etc.
- Procesamiento u operacin (throughputs), como procesos de
aprendizaje individual, el programa de entrenamiento.
- Salidas (outputs), como personal calificado, xito o eficacia
organizacional, etc.
Retroalimentacin
(feedback),
como
evaluacin
de
procedimientos y resultados del entrenamiento a travs de medios
informales o de investigaciones sistemticas (p. 464).

Este proceso representa una estructura abierta, que debe estar en

constante desarrollo puesto que debe innovar en relacin a los cambios que
se producen en el entorno ambiental de la organizacin. En ese sentido, la
estructuracin del proceso sistmico del entrenamiento en la organizacin no
representa un captulo cerrado, sino la apertura constante a nuevos procesos
que implican el aprendizaje dentro de la organizacin para favorecer su
crecimiento, evolucin y eficiencia con respecto a los requerimientos de sus
usuarios.

2.2.4 La Funcin Gerencial en la Participacin de la Comunidad

Aparte de las funciones administrativas que competen al ejercicio de
su gestin, el director tiene tambin asignadas funciones sociales y de
relaciones humanas. De acuerdo con Nricci (1992), stas se deben
desarrollar de la manera siguiente:

- Funcin Social: Por medio de ella, el Director realiza la interrelacin

escuela-comunidad y ofrece mejores oportunidades para la socializacin del
educando.
- Funcin de Relaciones Humanas: Esta es, tal vez la funcin ms
importante del director. A ella corresponde su empeo en transformar la
escuela en autntica comunidad de ideales y esfuerzos entre la direccin, el
cuerpo administrativo y los cuerpos docentes y de alumnos (p.113).

La primera de las funciones nombradas, se refiere al director como

promotor social, es decir, como lder comunitario que impulsa en forma
permanente la integracin de los componentes institucionales de la escuela
con los elementos integrantes de la comunidad, a los fines de lograr una
toma de decisiones democrtica y participativa, que contribuya en la
preparacin del educando para sus funciones ciudadanas.
La segunda de las funciones referidas, comprende la puesta en
prctica de las acciones dirigidas a conformar a la escuela como una
estructura comunitaria, donde se integren en forma coherente todos y cada
uno de sus miembros, con miras a alcanzar los ideales de una educacin
generadora de autonoma, crecimiento personal y formacin en profesional.
Ambas funciones implican darle a la escuela y a la comunidad un perfil
humano que cubra en forma adecuada las necesidades de los alumnos e
integre a los miembros del entorno en las actividades que realiza, a travs de
una gestin directiva, donde el proceso de toma de decisiones se realice en
forma participativa.
El desarrollo de la funcin de gestin directiva en la integracin de la
escuela y la comunidad se configura tambin en el Proyecto Educativo
Nacional (1999) en lo que se denomina Escuela Comunitaria, la cual
presenta, entre otras, las siguientes caractersticas:
- Articulacin a mltiples procesos de trabajo, comenzando con
la recuperacin de las tradiciones cooperativistas y de ayuda
mutua entre las que estn el convite, la "callapa" entre otras, en
el mismo sentido se vincula a la experiencia artesanal y al
desarrollo de la tecnologa popular alternativa.
- Se conecta con las experiencias organizativas de base donde
se ejerce directamente la democracia en una diversidad de
modalidades organizativas: juntas vecinales, comit de salud,
comit de tierra, clubes deportivos, cabildos y asambleas
populares (p. 23).

De esta manera, el director est llamado a asumir el rol de un gestor

social del espacio escolar, como factor coadyuvante a la formacin de la
cultura participativa en las decisiones de la comunidad y la escuela, siendo,
en tal sentido un eslabn de poder popular local.
En el desarrollo de dicha funcin, que se ubica dentro de los
esquemas de una gerencia comunitaria, la gestin directiva adquiere el
carcter de un liderazgo social, donde se logra en forma horizontal, abierta y
no tutelada, la integracin de los elementos constitutivos de la comunidad
con los de la escuela, de tal manera que conformen una unidad orientada
hacia la formacin del educando, el desarrollo de sus valores y la
consolidacin de su identidad cultural.
Ello implica la organizacin de proyectos con las comunidades y la
realizacin de convenios con instituciones y asociaciones de la localidad, a
los efectos de llevar a la prctica los objetivos y metas trazados en la gestin
directiva de carcter comunitario.
2.3 Bases Legales
Las bases legales de esta investigacin se encuentran representadas
en diversos instrumentos jurdicos, estando, en primer lugar, la Constitucin
de la Repblica Bolivariana de Venezuela, Ley Orgnica de Educacin,
Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin,
Con relacin a la Constitucin de la Repblica Bolivariana de
Venezuela (2000), el primer elemento fundamentador de este estudio se
encuentra representado en el Artculo 102, donde se establece el carcter
de la educacin como derecho. En ese sentido, el mencionado artculo
seala lo siguiente:
Art. 102. La educacin es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrtica, gratuita y obligatoria. El Estado la
sumir como funcin indeclinable y de mximo inters en todos

sus niveles y modalidades y como instrumento del conocimiento

cientfico, humanstico y tecnolgico al servicio de la sociedad
(p. 35).

Lo sealado en este artculo revela la condicin del Estado

Venezolano como ente garante del derecho de la educacin, a los efectos de
que la misma se constituya en fuente para el elevar el nivel cultural y de
formacin de los ciudadanos. En ese sentido, el ejercicio de la funcin
directiva dentro del plantel, se encuentra dirigida al cumplimiento de esta
labor en la organizacin escolar, a travs de una prctica que se oriente
hacia resultados positivos.
En atencin al hecho de que la educacin es un derecho garantizado
por el Estado Venezolano, a travs de las polticas desarrolladas en las
instituciones pblicas escolares, el director del plantel represente el gestor de
la administracin del Ministerio de Educacin, como rgano del Estado. En
ese orden de ideas, la prctica de la funcin directiva, se acoge a lo
establecido en el Artculo 141 de la Constitucin Nacional de la Repblica
Bolivariana de Venezuela, donde se establece que:
Art. 141. La Administracin Pblica est al servicio de los
ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de
honestidad, participacin, celeridad, eficacia, eficiencia,
transparencia, rendicin de cuentas y responsabilidad en el
ejercicio de la funcin pblica, con sometimiento pleno a la ley y
al derecho (p. 45).

Como administrador de un establecimiento pblico de educacin, el

director que labora en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de
Tumeremo Municipio Sifontes del Estado Bolvar, se encuentra sometido a
esta disposicin expresada en el artculo referido. En ese sentido, debe
desarrollar sus prcticas administrativas, tomando en cuenta los principios

antes sealados, a los efectos de lograr las metas que se ha trazado en la

organizacin de la institucin escolar.
Como complemento y especificacin de lo sealado en el artculo
anteriormente citado, la Ley Orgnica de Educacin en el Artculo 77
caracteriza lo que representa el ejercicio de la funcin docente. A ese
respecto, el mencionado instrumento establece que el personal docente
estar integrado por quienes ejerzan, entre otras funciones, las de
planificacin, direccin y supervisin y administracin en el campo educativo
(p. 24).
En ese orden de ideas, el director del plantel es personal docente
adscrito al Ministerio de Educacin, que en el caso especfico de este
estudio, tiene por rgano la Direccin de Educacin del Estado Bolvar. En
ese sentido, en el ejercicio de sus funciones debe acogerse a las exigencias
de moralidad e idoneidad para el ejercicio de sus funciones que le establece
el Artculo 78 de la citada Ley Orgnica.
En esa misma ley, el Artculo107 pone de relieve la ingerencia del
Estado Venezolano en la educacin, a travs del Ministerio de Educacin,
cuando expresa taxativamente que: "Al Ministerio de Educacin......le
corresponde planificar, orientar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar y
evaluar el sistema educativo. Asimismo, crear, planificar y autorizar los
servicios educativos (p. 37).
Sobre esta base, el Director, como representante de la institucin, es
el encargado de ejercer estos procesos administrativos y los conduce, al
orientarlos, hacia el logro de los objetivos de la organizacin, a travs del
fomento de las relaciones interpersonales, participacin y trabajo en equipo.
En ese mismo orden de ideas, en la ley ya referida se definen las
caractersticas y los principios administrativos del Sistema Educativo
Venezolano, a travs de lo que sealan los siguientes artculos:

Artculo 14. El sistema educativo es un conjunto integrador de

polticas y servicios que garantiza la unidad del proceso
educativo.
Artculo 15. El sistema educativo se fundamenta en los
principios de unin, coordinacin, factibilidad, flexibilidad,
innovacin a cuyo efecto se estructura la base de un rgimen
tcnico administrativo comn (p. 6).
En estos dos artculos se ponen de manifiesto los preceptos bsicos
que se sustentan y orientan las prcticas administrativos y las gestiones de
gerencia que se llevan a cabo dentro de los establecimientos educativos y
que son comunes a todos los niveles del sistema educativo. Estos preceptos
les permiten a los directores formular las estrategias, normas, planes,
polticas, metas que favorezcan el logro de los fines y propsitos de la
educacin.
Con relacin a la funcin de supervisin, que le corresponde realizar al
director en el nivel de Educacin Bsica, la misma se encuentra establecida
en el Artculo 157 del Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin, que
establece lo siguiente:
La funcin supervisora de los planteles educativos, tanto oficiales
como privados, ser ejercida por su personal directivo y por otros
funcionarios de jerarqua superior a la de los docentes de aula,
conforme al rgimen y estructura organizativa que dicte el
Ministerio de Educacin (p. 35).
De acuerdo con lo anterior, la autoridad administrativa encargada de la
funcin supervisora dentro del plantel la ejerce el director, quien es el rgano
del Ministerio de Educacin, a travs del cual se cumplen y se hacen cumplir
las polticas del Estado Venezolano en materia educativa.
En este proceso debe establecer responsabilidades con el fin de lograr
que la institucin pueda funcionar con eficiencia y ello lo consigue, si cuenta
con la participacin de todos los sectores de la comunidad educativa y local.

En el Reglamento de la Ley Orgnica de Educacin se norma la

integracin del nivel gerencial en los planteles educativos, que en este caso
lo constituye el personal directivo, el nico garante de cumplir y de hacer
cumplir las actividades mencionadas, segn lo indica el Artculo 68, que
establece: "El personal directivo de los planteles educativos estar integrado
por el director y el sub-director" (p. 16).
En consecuencia, la normativa legal vigente establece claramente las
responsabilidades y atribuciones que debe tener el director como ente
gerencial de los establecimientos educativos, a los efectos de llevar a la
prctica las polticas establecidas por el Estado Venezolano y conducir a feliz
cumplimiento los fines y propsitos de la ley. A tal efecto, el Artculo 69 del
mencionado reglamente establece que:
El director es la primera autoridad del plantel y supervisor nato del
mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurdico aplicable al sector educacin, impartir las directrices y
orientaciones pedaggicas, administrativas y disciplinarias
dictadas por el Ministerio de Educacin (p. 17).
En tal sentido, el director, como parte de una macroestructura
organizativa, como lo es el Ministerio de Educacin, representa la autoridad y
es el gestor de la microestructura organizativa que es la escuela. En l se
concentran las directrices y procedimientos orientados a llevar a la prctica
los fines y propsitos de la educacin venezolana.
Como complemento de este sealamiento referido a la funcin
supervisora que le corresponde desempear al director, la Resolucin 146
define en el Artculo 5 las caractersticas de la supervisin educativa, al
establecer que la misma es planificada, unitaria, objetiva, sistemtica, crtica,
actualizada, orientadora, flexible, resolutiva, imparcial y evaluadora (p. 3).
Estas caractersticas permiten afirmar que el ejercicio de la
supervisin educativa corresponde a una visin que trasciende la concepcin

fiscalizadora para dar paso a una prctica dirigida a conducir, evaluar,

recomendar, orientar y mejorar el ejercicio de las acciones educativas en el
mbito de la escuela.
Por otra parte, el Artculo 10 define los fines de la supervisin para el
nivel de Educacin Bsica, cuando establece que la misma persigue:
1. Velar por el cumplimiento de la formacin y el desarrollo de la
capacidad cientfica, tcnica, humanstica, artstica y de destrezas
del educando, a fin de lograr su crecimiento armnico en los
aspectos fsico, social, emocional, intelectual y cultural.
2. Velar por la ejecucin de los programas para garantizar la
formacin de un ciudadano apto para continuar estudios con
mayores posibilidades de xito o iniciarse en el aprendizaje de
disciplinas y tcnicas que propendan a su formacin para el
trabajo, sobre la base de las actividades de exploracin,
orientacin educativa prevocacional y vocacional.

Estos fines sealan el sentido de la prctica directiva, en su ejercicio

de supervisin, para el mejoramiento de la calidad del proceso educativo y el
logro del educando que se aspira a formar en el desarrollo del proceso que
se gesta en el nivel de Educacin Bsica.
2.4 Definicin de Trminos Bsicos
A continuacin se definen los trminos bsicos que se encuentran
presentes a lo largo del desarrollo de esta investigacin:
Administracin:
Es un conjunto de actividades que se interrelacionan e interactan,
desarrolladas por un grupo de personas dentro de una organizacin para
lograr objetivos previamente establecidos (Gonzlez y Paiva, 1998, p. 18).

Administracin de Recursos Humanos:

Es una funcin ductora experimental y de estudio permanente, regida
por un plan organizacional definido a realizarse mediante esfuerzos
mancomunados de todos los gerentes y directores (Gmez, 1990, p. 1-2)
Ambiente Organizacional:
Es el conjunto de insumos, procesos, salidas y retroalimentaciones
permanentes que se producen dentro y fuera de la organizacin y que
permiten su desenvolvimiento y evolucin a travs del tiempo (Chiavenato,
1997, p. 150).
Comunicacin:
Representa el fluido vital de una organizacin, que penetra todas las
actividades desarrolladas en ella. A travs de la misma, se obtienen las
informaciones que permiten tomar y ejecutar decisiones (Katz y Kahn, 1996,
P, 75).
Coordinacin:
Representa la sincronizacin y unificacin de acciones de un grupo de
personas. Hay trabajo coordinado cuando las actividades son armoniosas,
ensambladas e integradas hacia un objetivo comn (Newman, 1997, p. 20).
Delegacin de Autoridad:
Es el otorgamiento de poder que confiere un superior a una persona,
una facultad o jurisdiccin subordinada, de acuerdo con su cargo, de manera
que ejerza dicha facultad en representacin de quien se la confiri (Gonzlez
y Paiva, 1998, p. 84)

Desarrollo Profesional:
Es la educacin que tiene por objetivo ampliar, desarrollar y
perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada
carrera en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad en el
cargo (Chiavenato, 1997, p. 457)
Gerencia:
Es un proceso que tiene un punto de partida en una materia a la cual
se le aplican unos medios de transformacin para obtener un determinado
producto. Implica el tomar unas ideas, unas intuiciones, unas iniciativas, unos
sentimientos y convertirlos en propsitos, luego de aplicarles una serie de
recursos

de

administrarlas

travs

de

determinadas

acciones

organizacionales (Gudez, 1995, p. 29).

Gerencia Educativa:
Es el proceso de conduccin, comunicacin y toma de decisiones que
se desarrolla en el mbito de la organizacin escolar con miras a cumplir los
objetivos y metas educacionales trazados en la misma (Salazar, 1995, p. 67).
Participacin:
Consiste en tomar parte en una actividad o en un proyecto colaborando
con otras personas que en principio tienen parecidos intereses (lvarez,
1998, p. 69).
Planificacin:
Representa una de las ms importantes funciones del proceso
administrativo, a travs de la cual se trata de dar respuestas a preguntas
tales como: Qu hacer? Cmo hacerlo? Dnde hacerlo? Quin lo va a
hacer? Cundo hacerlo? (Gonzlez y Paiva, 1998, p. 47).

Toma de Decisiones:
Es la seleccin de la mejor opcin, tomando en cuenta dos o ms
decisiones, a partir de un proceso que comprende el diagnstico y definicin
del problema, obtener y analizar los hechos ms relevantes, desarrollo de
opciones, evaluacin de opciones, seleccin de la mejor opcin, anlisis de
las posibles consecuencias de la decisin y poner en prctica la decisin
(Echevarne, 1995, p. 49).

2.5 Sistema de Variables

El sistema de variable de esta investigacin se fundamenta en las
orientaciones planteadas por Francis Korn y citadas por Ballestrini (1997),
que comprende los siguientes procedimientos: "(i) Definicin Nominal de la
variable a medir; (ii) Definicin Real: enumeracin de sus dimensiones y (iii)
Dimensin Operacional: seleccin de indicadores" (p.103). A continuacin se
especifican las variables de esta investigacin que se ubican dentro de este
esquema:

Definicin Nominal: Funcin Directiva

Se define en atencin a los procesos de planificacin, organizacin,
ejecucin, control y supervisin e innovacin y desarrollo del personal, que
deben llevar a cabo los directores para desarrollar la funcin que les
corresponde llevar a cabo en la institucin escolar.

Definicin Real:
-

Planificacin: Corresponde a la instrumentacin de las actividades

Diagnstico de Problemas, Determinacin de Objetivos, y desarrollo de

estrategias de implantacin de planes, que le corresponde desarrollar al

director del plantel.
-

Organizacin: Se representa en la capacidad expresada por el director

del plantel para disear las lneas de actuacin, definicin de estructuras de

apoyo, coordinacin de recursos y delegacin de la autoridad en trminos
pautados y definidos.
-

Ejecucin: Comprende la puesta en prctica de las acciones destinadas

a la difusin y manejo de la informacin, aplicacin de los recursos,

desarrollo de las tcnicas de motivacin y la toma de decisiones
correspondientes a la puesta en prctica de los procesos y actividades
dirigidas a la consecucin de los objetivos y metas de la institucin.
- Innovacin y Desarrollo del Personal: Esta variable real se hace manifiesta
a travs de los indicadores referidos a la deteccin de necesidades,
integracin de equipos pedaggicos y desarrollo de programas de formacin
permanente para la optimizacin del desempeo de las prcticas
pedaggicas.
-

Participacin de la Comunidad: Comprende los procesos de gerencia en

la toma de decisiones con la participacin de la comunidad, expresado a

travs de estrategias participativas y procedimientos de consulta.

2.6 Operacionalizacin de Variables

VARIABLE

DIMENSIONES

INDICADORES

- Planificacin

- Diagnstico de Problemas

TOMA DE
DECISIONES

- Determinacin de Objetivos
-Estrategias de implantacin.
Diseo
de
lneas
de

- Organizacin

actuacin.
- Definicin de estructura
-Coordinacin de recursos
- Delegacin de autoridad
- Difusin de la Informacin.

- Ejecucin

- Aplicacin de recursos.
- Tcnicas de motivacin.
- Toma de decisiones.
-Innovacin y Desarrollo - Deteccin de necesidades.
del Personal
- Integracin de equipos
pedaggicos.
- Programas
- Participacin
comunidad.

de

de

formacin

permanente.
la - Estrategias participativas de
todos los sectores
-Procedimientos de consulta.

CAPTULO III
METODOLOGA

Esta fase del estudio tiene como finalidad el desarrollo de los

elementos

de

tipo

metodolgico

relacionados

con

el

proceso

de

investigacin. A ese respecto, se tratan los puntos relativos a: Diseo del

Estudio, Tipo de Investigacin, Poblacin, Instrumentos para la Recoleccin
de Datos, Procedimientos y Tratamiento Estadstico.

3.1 Diseo del Estudio

El diseo del estudio planteado en esta investigacin se ubic dentro
de los esquemas del diseo No-Experimental o Expost-Facto. De acuerdo
con Hernndez, Fernndez y Baptista (1996) ste se caracteriza porque
contempla "la obtencin de la informacin en el propio mbito en el cual se
manifiestan las variables objeto de estudio" (p. 43).
Las investigaciones que se cien a este tipo de diseo se centran en
el estudio de un fenmeno sin crear condiciones especiales, ni instrumentar
manipulacin de variables independientes para verificar los efectos de las
mismas en una dependiente.
Cabe sealar que a travs de la instrumentacin del diseo propuesto,
se lleva a cabo un diagnstico de la situacin relativa al proceso de toma de
decisiones gerenciales en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de
Tumeremo, Municipio Sifontes del Estado Bolvar es decir, en el mismo
mbito donde se produce la mencionada situacin sin crear condiciones
especiales para ello, observando los hechos concretos relacionados con la
investigacin, en el propio sitio en el que ellos se presentan.
3.2 Tipo de Investigacin

La investigacin que se llev a cabo se ubica dentro de los esquemas

de los estudios de tipo descriptivo. De acuerdo con Gonzlez (1997) este tipo
de investigacin se caracteriza porque: "Est relacionada a condiciones o
conexiones existentes; prcticas que prevalecen, opiniones, puntos de vistas
o actitudes que se mantienen; procesos en marcha; efectos que se sienten o
tendencias que se desarrollan" (p. 91).
En el caso concreto de esta investigacin, se trata de ofrecer un
diagnstico relacionado con las prcticas desarrolladas por el docente que
cumple el rol de director en el plantel objeto de este estudio. Ello con miras a
plantear las alternativas de solucin relativas a la situacin que se haya
diagnosticado respecto al proceso de toma de decisiones.
Por otra parte, la investigacin se ubica tambin dentro de las
perspectivas de los estudios de campo. De acuerdo con Mnch, L. y
ngeles, E. (1996) los estudios de campo:

Son investigaciones que se realizan en el medio donde se

desarrolla el problema. La ventaja principal de este tipo de
estudios es que si la muestra es representativa, se puedan hacer
generalizaciones acerca de la totalidad de la poblacin, con base
en los resultados obtenidos en la poblacin muestreada (p. 29).

Cabe sealar que la realizacin del proceso indagatorio relacionado

con este trabajo se ubic dentro de los parmetros de esta definicin, toda
vez que la recoleccin de los datos se llev a cabo en el propio mbito del
plantel objeto de estudio sobre una muestra representativa, a travs de la
cual se establecieron las conclusiones pertinentes acerca de la totalidad de
la poblacin.
3.3 Poblacin y Muestra

La poblacin objeto de esta investigacin se encuentra representada

por el director y los docentes que desempean funciones en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Se considera esta poblacin por el hecho de que a travs de la
informacin suministrada por el director y los docentes, se puede apreciar
con precisin la situacin de la puesta en prctica de los procesos de toma
de decisiones gerenciales en todas y cada una de las reas que conforman
la estructura organizacional del plantel sealado.
De acuerdo a las informaciones suministradas por el director del
plantel, la poblacin sealada esta conformada por su persona (01) y
veintids (22) docentes que laboran en la institucin. A travs de los datos
recogidos en esta investigacin, la poblacin objeto de estudio presenta las
siguientes caractersticas:
-

Homogeneidad: La poblacin objeto de estudio se encuentra

integrada en un 100% por profesionales de la docencia en algunos

casos con nivel de postgrado. Cabe sealar que el director del plantel
es profesor con ttulo de post-grado a nivel de Magster. En cuanto al
tiempo de servicio, este funcionario tiene 12 aos de servicio en
educacin y 03 en el ejercicio de la funcin directiva.
-

Heterogeneidad: Desde el punto de vista de la edad y sexo, la

poblacin es heterognea, debido a que en el plantel objeto de estudio

laboran personas jvenes, recin egresadas de instituciones de
educacin superior y personas con una mediana experiencia y otras
cercanas al tiempo de jubilacin. Igualmente, laboran personas de sexo
masculino y femenino.

Ubicacin geogrfica: Todas las personas objeto de investigacin

viven y se desempean laboralmente en la poblacin de Tumeremo,

capital del Municipio Autnomo Sifontes del Estado Bolvar.

3.4 Instrumentos de Recoleccin de Datos

Para la recoleccin de los datos de esta investigacin se aplic un
cuestionario conformado por un total de treinta y cuatro (34) tems de tipo
cerrado. Cabe mencionar que este instrumento fue validado a travs del
procedimiento de validacin de contenido por Juicio de Expertos. Para ello,
fue sometido a la evaluacin de dos personas que han realizado
investigaciones o estudios en el rea de Gerencia, Supervisin y
Administracin Educativa.
En relacin con el Director, se utiliz una entrevista conformada por un
total de nueve (09) tems abiertos.
3.5 Tcnica de Anlisis
El anlisis estadstico de los datos se realiz a travs de la aplicacin
de la Proporcin. Mientras que para el anlisis cualitativo, se utiliz la
interpretacin y contrastacin de los datos.

CAPTULO IV
ANLISIS DE RESULTADOS
En el presente captulo se exponen los aspectos relativos al anlisis
de los resultados obtenidos por los instrumentos aplicados, a travs de: el
tipo de anlisis y la presentacin de los resultados.
4.1 Tipo de Anlisis
El anlisis realizado fue de tipo descriptivo-inferencial, ya que se llev
a cabo una descripcin global de los indicadores en funcin de los tems del
instrumento analizado, relacionndolos con los aspectos generales referidos
a la variable. De acuerdo con Mnch, L. y ngeles, E. (1996) este tipo de
anlisis permite conocer los aspectos operativos de la variable en estudio, a
travs de su confrontacin con el deber ser (p. 134).
4.2 Presentacin de los Resultados
Los resultados del cuestionario aplicado a los docentes fueron
presentados en cuadros de frecuencia simple. En el extremo izquierdo del
cuadro se ubicaron las alternativas de cada tem de la encuesta aplicada, en
el centro se ubicaron las frecuencias, mientras que en el extremo derecho se
encuentran los porcentajes relativos a las frecuencias de las alternativas
seleccionadas. Los resultados de la entrevista al director fueron presentados
a travs del texto de las respuestas expresadas por este funcionario.
4.2.1 Resultados del Cuestionario aplicado a los Docentes
A continuacin se desarrolla la presentacin y anlisis de los
resultados del cuestionario aplicado a los docentes:

PLANIFICACIN
Cuadro 1
Distribucin absoluta y porcentual de la realizacin de una previa
documentacin de las necesidades del plantel para la estructuracin de
los planes de la institucin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Todos los aos escolares

00

Cada dos aos escolares

00

Cada tres aos escolares

00

En algunos aos escolares

06

27%

No se realiza

16

73%

TOTALEA

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifonte Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Los datos expresados en el cuadro 1, referidos al primer instrumento

aplicado a la poblacin de docentes de la U.E.E. "Las Tres Rosas" refleja que
el 73% de los consultados manifest que no se realiza ninguna
documentacin previa sobre las necesidades del plantel para estructurar la
planificacin por parte del director del plantel, mientras que el 27% manifest
que se haca en algunos aos escolares. De estos datos se deduce que la
persona que cumple la funcin directiva en el plantel objeto de estudio no
utilizan una previa consulta de informacin para la estructuracin de una
planificacin pertinente y adecuada a las caractersticas y situacin del
plantel a su cargo, aspecto que es fundamental para toda decisin que se
deba tomar en relacin a la planificacin de los procesos que se habrn de
desarrollar.

Cuadro 2
Distribucin absoluta y porcentual de las fuentes de documentacin
ms utilizadas
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA PORCENTAJE

Todos las fuentes

00

Informes de Consejos Docentes y Director

00

Slo informe de Consejo Docente

00

Slo los informes del propio director

06

27%

Ninguna

16

73%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En relacin con el cuadro 2, donde se reflejan los datos relacionados

con las fuentes de documentacin utilizadas, el 73% confirm que ninguna,
mientras que el 27% manifest que se sustentaba en los informes del
consejo de direccin. Estos datos verifican lo evidenciado en el cuadro
anterior, con relacin al hecho de que el director del plantel objeto de estudio
no realiza una previa documentacin de las necesidades del instituto para
llevar a cabo la planificacin. Igualmente, evidencian que la minora que lo
hace slo se sustenta en los informes que elabora el propio director del
plantel, situacin que refleja, por un lado, la utilizacin de una documentacin
proveniente de una sola fuente, que no refleja la realidad integral del plantel,
ni toma en cuenta la perspectiva de otros actores relacionados con la
dinmica del mismo, a los efectos de tomar una decisin slidamente
sustentada; por el otro, evidencia un estilo autoritario no consultivo en lo que
tiene que ver con la toma de decisiones.

Cuadro 3
Distribucin absoluta y porcentual de otras tcnicas utilizadas para
ampliar la informacin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Todos las tcnicas necesarias

00

Estudios de Caso

00

Tormenta de Ideas

00

Anlisis de Resistencias

00

Visiones Prospectivas

00

Ninguna otra

22

100%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Las informaciones provenientes del cuadro 3 reflejan que el 100% de

las personas encuestadas respondi que no se utilizaban otras tcnicas de
informacin para obtener datos sobre las necesidades del plantel. Estos
hechos muestran que la instrumentacin de los diagnsticos pertinentes para
poder

determinar

las

necesidades

especficas

del

plantel

no

son

desarrollados por parte de la persona que tiene a su cargo la gerencia de

este plantel dependiente de la Direccin de Educacin del Estado Bolvar. En
ese sentido, esta situacin estara dando lugar a una proceso de toma de
decisiones para la elaboracin y formulacin de planes de trabajo para la
institucin, que se encuentran desvinculados de la realidad especfica social
y pedaggica de la institucin y cuya estructuracin obedecera a otros
factores ajenos a los diferentes actores que participan en dichas
instituciones, tales como docentes, padres y representantes y dems
miembros de la comunidad educativa.

Cuadro 4
Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos que se restablecen
con claridad en la formulacin de los objetivos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Todos los elementos de ejecucin

00

Slo las tareas

05

22%

Slo las funciones

00

Solamente las actividades

03

14%

Estn generalizados

14

64%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto al cuadro 4, referido a los aspectos que se establecen con

claridad en la formulacin de los objetivos, el 64% de las personas
consultadas respondi que dichos aspectos se encuentran en forma
generalizada, es decir, no estn definidos, ni especificados; el 22% manifest
que slo se consideraban las tareas, mientras que el 14% slo consideraba
las actividades. Estos resultados reflejan que la formulacin de los objetivos
de los planes desarrollados en estos planteles no tiene una especificacin
acerca de las funciones, tareas, responsabilidades y actividades que se
deben tomar en cuenta para su consecucin en el tiempo y el espacio. Estos
hechos podran estar relacionados con la no realizacin de un diagnstico
real acerca de las necesidades y requerimientos del plantel, a travs de las
observaciones pertinentes y las consultas a los diferentes sectores que
participan de la dinmica del mismo, que dificultan el poder tomar decisiones
donde se detallen de manera especfica los aspectos presentes en los
objetivos de la planificacin.

Cuadro 5
Distribucin absoluta y porcentual de la definicin de las estrategias
de ejecucin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente definidas

00

Casi definidas en su totalidad

00

Parcialmente definidas

00

Escasamente definidas

19

86%

Se definen en la ejecucin de objetivos

03

14%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifonte Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto a los datos presentes en el cuadro 5, referido a la definicin

de las estrategias de ejecucin, se observa que el 86% manifest que las
mismas estaban escasamente definidas, mientras que el 14% manifest que
la definicin de las mismas se hace sobre la marcha, es decir, en la ejecucin
de los objetivos propuestos en el plan. De acuerdo a los datos aportados por
las personas consultadas, se puede afirmar que en la formulacin de los
objetivos de la planificacin de los planteles objeto de estudio, no es
producto de un proceso de toma de decisiones, donde se logren especificar
las estrategias de ejecucin que se habrn de llevar a la prctica para su
realizacin en forma efectiva. Estos hechos, tal como se ha sealado, se
encontraran en relacin con la ausencia o deficiencia de los diagnsticos de
la realidad especfica del plantel, que posibilitara definir de manera
especifica los procedimientos y estrategias a desarrollar para llevar a la
prctica los objetivos trazados.

Cuadro 6
Distribucin absoluta y porcentual de la definicin del modelo de
evaluacin de la planificacin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente

00

Casi totalmente

00

Parcialmente

00

No presenta los datos necesarios

22

100%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifonte Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En el cuadro 6, que se encuentra referido a la presentacin del modelo

de evaluacin que se debe encontrar presente en toda planificacin, se
observa que el 100% de los docentes encuestados a travs del instrumento
aplicado seleccion la alternativa no presenta los datos necesarios. Esta
situacin permite apreciar que los planes diseados y presentados en esta
institucin educativa, perteneciente a la Direccin de Educacin del Estado
Bolvar, no corresponden a una visin realista de la situacin, donde
establecen los parmetros de evaluacin, a partir del cual se medir y
juzgar la aplicacin y eficacia de la planificacin. De esa manera se estara
conformando un proceso de toma de decisiones sesgado y desvinculado del
sentido de misin que debe tener todo plantel escolar, en virtud de que el
proceso que debe sustentar sus planes se encuentra deficientemente
diseado y estructurado. En ese orden de ideas, las insuficiencias en cuanto
al modelo de evaluacin de la planificacin responderan al hecho que no se
han desarrollado de manera total los procesos que deriven hacia una de
toma de decisiones slida y debidamente conformada.

Cuadro 7
Distribucin absoluta y porcentual de la participacin en la elaboracin
de la planificacin del plantel
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Todos los integrantes de la comunidad

00

Slo directivos y docentes

00

Slo directivos

00

Slo el director

22

100%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Con relacin al cuadro 7, referido a la participacin en la elaboracin

de los planes, los resultados son elocuentes, pues el 100% de las respuestas
se centraron slo en el director. De estos hechos se puede confirmar la
problemtica existente en la toma de decisiones relacionadas con la funcin
planificadora que le corresponde desarrollar al profesional de la docencia que
tiene a su cargo la direccin de la Escuela Estadal "Las Tres Rosas,
perteneciente a la Direccin de Educacin del Estado Bolvar. Esta
problemtica se confirma en este cuadro, en la evidencia de una prctica de
carcter autocrtico y excluyente por parte de estos funcionarios que se
contradice con la concepcin de una gerencia participativa, donde todos y
cada uno de los integrantes de la comunidad tienen una cuota de
responsabilidad y participacin en las decisiones relacionadas con la
estructuracin y desarrollo de los planes propias del plantel, a los efectos de
que las actividades a realizar en el mismo se encuentren acorde con los
intereses y necesidades del entorno comunitario y en atencin de las
potencialidades y capacidades de los educandos, quienes son el centro de la
accin de la escuela.

ORGANIZACIN
Cuadro 8
Distribucin absoluta y porcentual del establecimiento de una clara
divisin del trabajo para definir las funciones a realizar por cada grupo
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

00

Casi siempre

00

Pocas veces

00

Muy pocas veces

22

100%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la

Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio

Sifontes Estado Bolvar. Noviembre de 2002.

En lo atinente al cuadro 8, referido al establecimiento de una clara

divisin del trabajo para definir las funciones a realizar por cada grupo dentro
de la organizacin del plantel, se observa que el 100% de los docentes
encuestados respondi que se haca muy pocas veces. De estos hechos se
puede afirmar que la persona que funge corno director en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas", perteneciente a la Direccin de
Educacin del Estado Bolvar, no tiene una orientacin hacia una prctica
organizativa que se oriente por una torna de decisiones basada en los
principios fundamentales de la divisin del trabajo, que son los criterios
bsicos, que deben estar presentes a la hora de conformar la estructura
organizativa de toda institucin. En ese orden de ideas, se puede afirmar que
la accin gerencial de la organizacin del plantel referido, presenta fallas que
de una forma u otra podran incidir en la ejecucin eficaz de las funciones de
las personas que los integran y participan en dichas instituciones.

CUADRO 9
Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de un debido orden
de los recursos a utilizar para cada actividad
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Siempre

00

Casi siempre

00

Pocas veces

18

82%

Muy pocas veces

04

18%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En lo relativo al cuadro 9, referido a la frecuencia con la cual se da la

existencia de un orden debido de los recursos a utilizar para cada actividad,
en el plantel, el 82% de los docentes consultados manifest que ello se
produca pocas veces, mientras que el 18% expres que se realizaba muy
pocas veces. Estos resultados permiten afirmar que las decisiones
inherentes a la ejecucin de una estructura definida donde se establezcan
los criterios objetivos, que permitan la utilizacin debida de los recursos que
se le aportan al plantel, no se encuentran efectivamente ejecutadas por el
profesional de la docencia a quien le corresponde cumplir la funcin directiva
en el plantel objeto de este estudio. Tal situacin evidenciara una falla en
materia de decisiones sobre los procesos organizativos, por parte de este
funcionario, que debe ser revisada y corregida, a los efectos de alcanzar una
distribucin racional de los recursos necesarios para el funcionamiento del
plantel.

Cuadro 10
Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos que se toman en
cuenta para establecer las tareas a realizar por cada grupo
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Capacidad profesional

02

9%

Disponibilidad de recursos humanos

04

18%

Mayor nivel de confianza

02

9%

Tiempo de servicio

14

64%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En lo relativo al cuadro 10, donde se reflejan los resultados de la

indagacin realizada en el tem 10 del instrumento y en el cual se trata de
conocer sobre los aspectos que se toma en cuenta el director para
establecer las tareas a realizar por cada grupo dentro del plantel, se
evidencia que el 642% manifest que se tomaba en cuenta el tiempo de
servicio, el 18% la disponibilidad de recursos humanos existentes, el 9% que
se considera el de mayor nivel de confianza y el 9% la capacidad profesional.
Estos resultados permiten afirmar que los criterios para decidir acerca de la
definicin y distribucin de las funciones dentro de la organizacin del plantel
no se sustentan en una visin objetiva y profesional, donde se tome en
cuenta el nivel profesional o se prepare aquel recurso que se necesite y no
se disponga dentro de la estructura organizacional del plantel. Tal situacin
responde a un estilo tradicionalista, no cientfico y autoritario en relacin a la
toma de decisiones gerenciales por parte del director en relacin a los
procesos organizacionales del plantel a su cargo.

Cuadro 11
Distribucin absoluta y porcentual de la existencia de una estructura de
direccin definida para la conduccin del plantel
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente integrada

00

Casi totalmente integrada

00

Parcialmente integrada

05

23%

Dirige slo una persona

17

77%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En la informacin referida en el cuadro 11, donde se reflejan los datos

relativos a la existencia de una estructura de direccin definida para la
conduccin del plantel, el 77% de las personas encuestadas manifest que
slo diriga una persona, es decir, no existe una estructura de direccin;
mientras que el 23% expres que dicha estructura estaba parcialmente
integrada. Estos resultados permiten afirmar que existe una deficiente
estructura de direccin, cuyas lneas de mando y autoridad no responden a
un proceso colegiado de conduccin. Por ello, se aprecia que los datos
expresados reflejan que este nivel de la organizacin, presenta fallas de
liderazgo que podran afectar severamente otros niveles de la organizacin
del plantel. Esta situacin de falla de liderazgo se refleja de manera
indudable en la toma de decisiones en los procesos organizacionales, lo que
dara paso a una organizacin que funcionara de manera verticalizada y
orientada hacia un estilo de autocrtico.

Cuadro 12
Distribucin absoluta y porcentual de la integracin de estructuras de
apoyo para la actividad docente
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente integradas

00

Casi totalmente integradas

00

Parcialmente integradas

02

9%

Sin coordinacin

04

18%

No existen estructuras de apoyo

16

73%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Con relacin a la integracin de estructuras de apoyo, tales como

departamentos de evaluacin, didcticos o de orientacin, que permitan
optimizar y guiar el desempeo docente, se observa que el 73% de los
docentes consultados manifest que no existan estructuras de apoyo, el
18% manifest que no haba coordinacin y el 9% expres que estaban
parcialmente integradas. Estos datos evidencian que las estructuras de
apoyo a la funcin docente no se encuentran debidamente integradas,
situacin que afectara de manera determinante las decisiones atinentes a la
funcin de organizacin, que le corresponde instrumentar al profesional de la
docencia que cumple las funciones de direccin en la Unidad Educativa
Estadal "Las Tres Rosas" perteneciente a la Direccin de Educacin del
Estado Bolvar.

Cuadro 13
Distribucin absoluta y porcentual de la forma como se realiza la
designacin de la coordinacin de la gestin de los recursos del plantel
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Democrtica

00

Liberal

00

Burocrtica

12

55%

Autoritaria

10

45%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto al cuadro 13, referido a la forma como se realiza la

designacin de la coordinacin de la gestin de los recursos del plantel, se
observa que el 55% manifest que las decisiones relativas a dicha
designacin responden a criterios burocrticos, mientras que el 45% expres
que la misma se produca en forma autoritaria. De estos resultados se puede
deducir que la toma de decisiones relacionada con la designacin de las
personas responsables de la coordinacin de los recursos dentro de la
organizacin del plantel, no responde a criterios de orden democrtico, que
deben ser los que prevalezcan en una organizacin de un plantel moderno.
Lo observado evidencia lo contrario, pues se mantiene, por un lado, la
prctica que tiende a depender de criterios ajenos a lo profesional e
institucional y por otro, la visin autoritaria y opuesta a la participacin, de
parte de la persona que tiene la responsabilidad de dirigir el plantel objeto de
estudio.

Cuadro 14
Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia en la realizacin de
reuniones formales de coordinacin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Semanalmente

00

Mensual mente

00

Bimestralmente

00

Trimestralmente

07

32%

No se realizan

15

68%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto al cuadro 14, que comprende los aspectos referidos a la

frecuencia con la cual se realizan las reuniones formales de coordinacin, el
68% de las respuestas expres que dichas reuniones no se hacen, mientras
que el 32% expres que se hacan en forma trimestral. De estos resultados
se evidencia la escasa o ninguna importancia que se le da desde la direccin
del plantel a la coordinacin de los recursos del plantel, aspecto que es
fundamental en el desarrollo efectivo de la toma de decisiones relacionada
con la estructura organizacional de toda institucin y que expresa la eficacia
en esta rea que debe tener toda persona que la gerencie. Los resultados
evidenciados en este cuadro reflejan que la realizacin de un proceso de
toma de decisiones en trminos consultivos no es considerada como una
prctica permanente de parte del director del plantel.

Cuadro 15
Distribucin absoluta y porcentual de la forma como el director resuelve
los conflictos que bloquean la coordinacin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Confrontacin

00

Acomodacin

00

Evasin

19

86%

Colaboracin

03

14%

Compromiso

00

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Con relacin al cuadro 15, referido a la forma como el director

resuelve aquellos conflictos que pueden bloquear la coordinacin de los
recursos, el 86% manifest que el mecanismo utilizado era la evasin,
mientras que el 14% manifestaba que la colaboracin. De estos hechos se
deduce que la aplicacin de decisiones orientadas a lograr una adecuada
coordinacin dentro de la institucin, no la lleva a cabo el director del plantel
a travs de una prctica de colaboracin o de compromiso que es
fundamental en la toma de decisiones, que conlleve a la resolucin de fondo
de los conflictos de integracin dentro del plantel, a travs de la asuncin de
los mismos y de la bsqueda concertada y analizada de sus soluciones,
como expresin de un estilo gerencial moderno e innovador.

Cuadro 16
Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual el
director delega funciones
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Mucha frecuencia

00

Mediana frecuencia

00

Escasa frecuencia

00

Muy escasa frecuencia

16

73%

No delega

06

27%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto a la frecuencia con la cual el director del plantel delega

funciones en otros miembros del personal docente, manifestada en el cuadro
16, el 73% expres que lo haca con muy escasa frecuencia, mientras que el
27% respondi que no lo haca. De estos resultados se puede afirmar que el
mecanismo de delegacin de autoridad, aspecto fundamental en la toma de
decisiones en forma participativa e integrada, no se desarrolla bajo un
proceso donde se hagan partcipes a todos y cada uno de los miembros de la
organizacin en las decisiones que se asuman y se propicie la formacin por
experiencias de los recursos humanos, que se deben necesitar para la
direccin del plantel en el futuro. Los datos evidenciados reflejan que los
directores de los planteles no tienen hbitos y prcticas de delegacin en el
ejercicio de sus funciones, situacin que dificulta una prctica, orientada
hacia el crecimiento y desarrollo de la institucin como organizacin escolar
propiciadora de los aprendizajes.

Cuadro 17
Distribucin absoluta y porcentual de la delegacin de funciones
mediante normativa y clarificacin de funciones delegadas
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente

00

Casi totalmente

00

Parcialmente

02

9%

No hay definicin

14

64%

No hay delegacin alguna

06

27%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto al cuadro N 22, relativo a la instrumentacin de normativas

y la clarificacin de funciones en la realizacin de las prcticas delegatorias
de autoridad, refleja que el 64% de los docentes consultados manifest que
no haba clarificacin de normas, ni funciones; el 27% confirm que no haba
delegacin alguna y el 9% manifest que se produca parcialmente. Estos
hechos confirman que la ejecucin de la delegacin de autoridad no se lleva
a cabo en forma permanente y continua, como parte de una poltica
organizacional de corte participativo, tal como se exige y pauta dentro de la
gerencia educativa moderna y que se orienta a la formacin de una
organizacin escolar, donde la toma de decisiones se realice en forma
participativa y compartida, contribuyendo con ello a la preparacin del
personal docente para el ejercicio futuro de la funcin directiva dentro de la
escuela.

EJECUCIN
Cuadro 18
Distribucin absoluta y porcentual del fluido de la informacin desde
los niveles de direccin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA
00
00

PORCENTAJE

Parcialmente fluida

10

45%

No hay flujo de informacin alguno

12

55%

TOTALES

22

100%

Muy fluida
Casi fluida

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Con relacin al cuadro 18, donde se reflejan los resultados de la

indagacin acerca del fluido de la informacin desde los niveles de direccin,
se observa que el 55% de los docentes consultados respondi que no hay
flujo de informacin alguno, mientras que el 45% dijo que era parcialmente
fluida. De estos resultados se puede deducir que la estructuracin del
proceso informacin desde los niveles directivos al personal es altamente
deficiente, situacin que dificulta el desarrollo de una informacin fluida
acerca de la toma de decisiones sobre las lneas de accin a seguir para
llevar a cabo los procesos y actividades orientadas a cumplir las metas
trazadas por la organizacin de la institucin escolar. La falta de un flujo de
informacin permanente del mbito de la gerencia del plantel a los diferentes
niveles de ejecucin, especialmente el de la funcin docente, podra tener
como consecuencia una dispersin de funciones y un marcado descenso en
la calidad de la educacin que a la escuela le corresponde impartir.
Cuadro 19

Distribucin absoluta y porcentual de la forma como se produce la

interaccin direccin-subordinados
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente interactiva

00

Interactiva

00

Parcialmente Interactiva

03

14%

Slo de subordinados a nivel directivo

17

77%

Slo del director a los subordinados

02

9%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Los datos del cuadro 19, referido a la interaccin en la informacin

entre la direccin y los subordinados, muestran que el 77% manifest que
slo se produca de los niveles subordinados al directivo, el 14% expres que
era parcialmente interactiva, y el 9% slo del nivel directivo a los niveles
subordinados. De estos resultados se puede deducir que la relacin de
interaccin que debe existir entre el director y los subordinados a su cargo no
se produce en trminos de una comunicacin que debe prevalecer, como
una de las herramientas que desde los niveles gerenciales debe
instrumentarse para cohesionar las decisiones y actividades relacionadas
con el funcionamiento del plantel e integrar las voluntades, a los efectos de
que se cumplan las metas trazadas por la organizacin escolar como parte
ejecutora de las polticas educativas del Estado Venezolano.
Cuadro 20

Distribucin absoluta y porcentual de la distribucin de los recursos

presupuestarios del plantel acuerdo a sus necesidades y a la
planificacin realizada
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente
Casi totalmente

00
00

Parcialmente

03

14%

No hay clarificacin de las

pautas de distribucin

19

86%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Las informaciones provenientes del cuadro 20, que se encuentran

referidas a las respuestas emitidas al tem donde se interpela a la poblacin
de los docentes de la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" acerca de
la ejecucin del presupuesto del plantel de acuerdo a sus necesidades y a la
planificacin presupuestaria realizada, sealan que el 86% de las respuestas
indica que no hay clarificacin de las pautas de distribucin de los recursos
financieros de los cuales dispone la institucin, mientras que 14% indic que
se produce en forma parcial en atencin a las necesidades y requerimientos
del plantel. De estos datos se puede decir que la mayora de los docentes no
percibe que el director de este plantel maneja los mecanismos de distribucin
y ejecucin de los recursos, en atencin a las necesidades del plantel y a
una planificacin presupuestaria que debe existir. Esta situacin evidencia
las fallas de toma de decisiones en materia de ejecucin administrativa que
evidencia la persona que tiene la responsabilidad de la funcin directiva en el
plantel.
Cuadro 21

Distribucin absoluta y porcentual de la definicin de las lneas de

ejecucin con el personal
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente

00

Casi totalmente

00

Parcialmente

00

No hay definicin

22

100%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

De acuerdo a lo sealado en el cuadro 21, referido a la realizacin de

la definicin de las lneas de accin a ejecutar con el personal de parte del
director de la Unidad Educativa "Las Tres Rosas" de Tumeremo, Municipio
Sifontes perteneciente a la Direccin de Educacin del Estado Bolvar, se
observa que no existe de parte de este funcionario el desarrollo de una
prctica dirigida a establecer con su personal las decisiones relativas a las
estrategias para poner en marcha la accin educativa dentro de niveles de
calidad, que le corresponde desarrollar en el plantel. A ese respecto, se
puede decir que este director maneja deficientemente los procesos de
consulta para la toma de decisiones relacionadas con la ejecucin de las
polticas y acciones, que le den eficiencia al proceso y al producto educativo,
que se realiza en la institucin escolar que se encuentra a su cargo de
acuerdo a las exigencias establecidas en la normativa legal vigente y en los
principios de una educacin en trminos de excelencia.
Cuadro 22

Distribucin absoluta y porcentual de los aspectos a partir de los cuales

se realiza la adquisicin y utilizacin de los recursos del plantel
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Una estructura debidamente ordenada

Las condiciones del plantel

00
00

Los requerimientos del plantel

00

Los requerimientos del personal

03

15%

No hay pautas definidas

TOTAL

19
22

86%
100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En relacin con el cuadro 22, referido al tem donde se indaga acerca

de a partir de qu aspectos se realizaba la adquisicin, utilizacin y
mantenimiento de los recursos materiales de la institucin, refleja que el 86%
manifest que no haba pautas definidas, mientras que el 14% expres que a
partir de los requerimientos del personal. De estos resultados se deduce que
de acuerdo a la mayora de los docentes del plantel objeto de estudio, el
director no maneja unas pautas y criterios de orden para la toma de
decisiones relativas a la ejecucin de los procesos de adquisicin, uso y
preservacin de los recursos del plantel, a los efectos de cumplir con los
aspectos

normativos

que

lo

responsabilizan

de

las

operaciones

administrativos y contables que se realizan en su condicin de ser el

funcionario que directamente representa a la Direccin de Educacin del
Estado Bolvar y al Ministerio de Educacin dentro de la institucin y a quien
le corresponde tomar decisiones que se sustenten en los aspectos
normativos establecidos y en principios fundamentales de la gerencia.
Cuadro 23

Distribucin absoluta y porcentual de la participacin de la comunidad

para la utilizacin de sus recursos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Totalmente

00

Casi totalmente

00

Parcialmente

04

18%

No hay participacin

18

82%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Respecto al cuadro 23, donde se indaga lo relativo a la participacin

de la comunidad para la utilizacin de los recursos existentes en ella, el 82%
manifest que esa participacin no se llevaba a cabo, mientras que el 18%
dijo que se produca parcialmente. De estos hechos se puede afirmar que la
mayora de los docentes del plantel objeto de estudio considera que el
director no desarrolla las estrategias de integracin de la comunidad, a los
efectos de que la misma pueda participar efectivamente en las decisiones
relativas a la utilizacin de los recursos humanos, materiales y financieros
presentes en ellas y, por lo tanto, darle un mayor nivel de pertenencia a la
misma, como elemento social altamente ligado a la escuela en la condicin
de sistema abierto perteneciente al ecosistema de la sociedad.

Cuadro 24

Distribucin absoluta y porcentual de los mecanismos utilizados para

propiciar la participacin de la comunidad
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA PORCENTAJE

Todos los necesarios

00

Incorporacin a proyectos y equipos de

trabajo

00

Asamblea de padres y representantes

00

Reuniones de docentes con los padres

00

Ninguno en particular

22

100%

TOTAL

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto al cuadro 24, donde reflejan los datos de la respuesta al

tem en el cual se indaga acerca de los mecanismos utilizados desde la
direccin para propiciar la participacin de la comunidad, el 100% de las
respuestas se ubic en la alternativa ninguno en particular. Estos datos
vienen a reflejar que el director del plantel no desarrolla su funcin de
ejecucin de los procesos destinados a establecer las vinculaciones que por
ley deben existir entre la escuela y a comunidad, como elementos
fundamentales para el desarrollo de un proceso educativo, que no slo tenga
pertinencia cognoscitiva, sino tambin la pertinencia social, que le aporte a
los alumnos las herramientas para su desenvolvimiento tanto en la vida de
aula, como en la vida social. Todo ello a travs de una presencia y
participacin activa en el proceso de toma de decisiones relacionadas con el
funcionamiento del plantel.
Cuadro 25

Distribucin absoluta y porcentual del nivel de participacin en la toma

de decisiones en casos que no exijan solucin urgente
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA PORCENTAJE

Muy alto nivel de participacin

compromiso
Alto nivel de participacin

00

__

00

__

Buen nivel de participacin

00

Muy poca participacin

04

18%

Mnima participacin

04

18%

14

64%

22

100%

Ninguna participacin,
director
TOTALES

es

slo

del

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Los datos del cuadro 25, donde se reflejan los resultados de la

consulta realizada a travs del tem correspondiente al nivel de participacin
que existe en el plantel para la toma de decisiones de aspectos de
importancia para la institucin, evidencian que el 642% manifest que
ninguno y que la decisin es slo del director, el 18% dijo que haba poca
participacin y el 18% mnima participacin. De acuerdo con estos resultados
la toma de decisiones dentro de la totalidad de los planteles se ubica en un
plano de visin gerencial centralista y no participativa, en la cual la presencia
de los miembros de la comunidad educativa y local queda marginada. Este
aspecto constituye una falla en la ejecutoria de la funcin directiva, toda vez
que la misma debe estar orientada a favorecer un proceso gerencial de
participacin en todas las reas de su gestin, incluyendo la toma de
decisiones de aquellos aspectos que son de fundamental importancia para el
plantel.
Cuadro 26

Distribucin absoluta y porcentual de la forma como se toman las

decisiones de asuntos importantes del plantel
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA PORCENTAJE

Por votacin

00

__

Por consenso

00

__

De acuerdo a lo establecido en la
normativa legal
De acuerdo a la solucin impuesta por el
director
TOTALES

04

19%

18

81%

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Con relacin a los datos del cuadro 26, referido a la forma como se
toman las decisiones de asuntos importantes dentro del plantel, se confirma
lo apreciado en el cuadro anterior, se observa que el 81 % de las respuestas
emitidas por las docentes consultados manifest que las decisiones se
tomaban de acuerdo a las soluciones impuestas por el director, mientras que
el 19% se haca de acuerdo a la normativa legal. Estos hechos evidencian
que las prcticas de participacin que deben prevalecer en el ejercicio de la
funcin de la direccin son escasas en la Unidad Educativa "Las Tres
Rosas", adscrita a la Direccin de Educacin del Estado Bolvar, lo que
corrobora la naturaleza no democrtica y escasamente participativa del
ejercicio de las ejecutoras por parte del profesional de la docencia que
cumple el rol de director dentro de dicho plantel. En ese sentido, el director
debe asumir un proceso de consulta, a travs del cual se estimule y facilite la
participacin de los integrantes de la comunidad en las decisiones.
INNOVACIN Y DESARROLLO DE PERSONAL

Cuadro 27
Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual el
director realiza consultas y/u observaciones para determinar las
necesidades de formacin
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia

00
00

Escasa frecuencia

00

Muy escasa frecuencia

02

9%

Ninguna frecuencia

20

91%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En cuanto al cuadro 27, donde se indaga acerca de la frecuencia con

la cual el director realiza consultas y observaciones para detectar las
necesidades de formacin de los docentes, se observa que 91% manifest
que con ninguna frecuencia y el 9% con muy escasa frecuencia. De estos
resultados se deduce que de acuerdo a la mayora de los docentes, el
director del plantel objeto de estudio no pone en prctica una poltica dirigida
a detectar las necesidades relacionadas con el desarrollo del personal a su
cargo y, por lo tanto, de la necesidad de realizar los procesos de deteccin
de necesidades de formacin requeridos, que permitan tomar decisiones
acertadas, a travs de las cuales se puedan proveer las condiciones para
facilitarle a los docentes el alcance de la preparacin que necesitan para
mejorar su desempeo dentro del ambiente de aprendizaje.
Cuadro 28

Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual son

consideradas las experiencias de los docentes para la innovacin a
travs de los equipos pedaggicos
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Mucha frecuencia

00

Mediana frecuencia

00

__

Escasa frecuencia

00

Muy escasa frecuencia

22

100%

Ninguna frecuencia

00

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En relacin con los datos presentes en el cuadro 28, referidos a la

frecuencia con la cual son consideradas las experiencias de los docentes
para las decisiones relativas a la innovacin a travs de los equipos
pedaggicos, se observa que el 100% de las respuestas reflej que se
produca con muy escasa frecuencia. Estos datos evidencian que, de
acuerdo con el testimonio de los docentes, el director del plantel no observa
o no toma en cuenta aquellas experiencias exitosas desarrolladas por
algunos docentes dentro del aula de clases, que puedan servir como
elemento de apoyo para la toma de decisiones relacionadas con la
innovacin en la prctica de los dems docentes, a travs de la
instrumentacin de los mecanismos del proyecto pedaggico, como
alternativa para desarrollarse profesional mente, desde las mismas
experiencias que se suscitan en el plantel.
Cuadro 29

Distribucin absoluta y porcentual de la planificacin de programas de

formacin permanente
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Continua

00

Casi continua

00

Eventual

03

14%

No existe una secuencia

12

54%

No se realiza

07

32%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En lo que tiene que ver con el cuadro 29, donde se refleja lo referente
a la planificacin de programas de formacin permanente por parte del
director del plantel, se puede percibir que 54% de los docentes manifest
que no existe una secuencia definida, el 32% manifest que no se realiza y el
14% expres que dicha planificacin se produca de manera eventual. Estos
resultados revelan que el profesional de la docencia que cumple funciones
de direccin en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas", adscrito a la
Direccin de Educacin del Estado Bolvar, no cumple su funcin de decidir y
planificar profesionalmente procesos dirigidos a la formacin y el desarrollo
profesional del docente, tomando en cuenta el carcter fundamental que
tiene el que el mismo est en un proceso permanente de innovacin, que le
permita mejorar permanentemente en la ejecucin de su funcin en el mbito
de la escuela.
Cuadro 30

Distribucin absoluta y porcentual de la frecuencia con la cual el

personal docente participa en las decisiones relativas a la planificacin
y ejecucin de los procesos de formacin docente
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia

00
00

Escasa frecuencia

00

Muy escasa frecuencia

02

9%

Ninguna frecuencia

20

91%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

En el cuadro 30, que comprende los datos relativos a la frecuencia con

la cual los docentes participan en las decisiones relativas a la planificacin y
ejecucin de los procesos de formacin docente, se puede observar que el
91 % manifest que dicha participacin no se produca, mientras que el 9%
expres que se realizaba con muy escasa frecuencia. De estos resultados se
evidencia que la participacin de la toma de decisiones en materia de los
procesos de innovacin y desarrollo del personal, no se lleva a cabo en el
mbito del plantel objeto de estudio, situacin que confirma el estilo no
participativo de gestin en la toma de decisiones del director del plantel en
relacin con el desarrollo de los recursos humanos de la institucin. Los
resultados evidenciados en este cuadro reflejan que los docentes del estudio
no se sienten parte de las pocas acciones desarrolladas por parte del director
en materia de desarrollo de personal, lo que evidenciara una situacin crtica
en esta rea.
PARTICIPACIN DE LA COMUNIDAD

Cuadro 31
Distribucin absoluta y porcentual acerca del desarrollo por parte del
director para facilitar la participacin de sectores de la comunidad
educativa en la toma de decisiones
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia

00
00

Escasa frecuencia

00

Muy escasa frecuencia

08

36%

Ninguna frecuencia

14

64%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Los resultados de la consulta realizada a los docentes de la Unidad

Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de Tumeremo Municipio Sifontes sobre
el desarrollo de estrategias para facilitar la participacin de sectores de la
comunidad en la toma de decisiones relacionadas con la escuela, los cuales
se encuentran reflejados en el cuadro 31, permiten observar que el 64% de
los docentes manifest que ello no se produca con frecuencia, mientras que
el 36% expres que se realizaba con muy escasa frecuencia. Estos hechos
permiten visualizar y confirmar una orientacin autoritaria e impositiva en el
estilo de gestin desarrollado por el director del plantel objeto de esta
investigacin, situacin que afecta los procesos de integracin dirigidos a
mejorar la calidad de la educacin, hacindola ms pertinente social y
cognitivamente.
Cuadro 32

Distribucin absoluta y porcentual acerca de las estrategias de

participacin que se desarrollan
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Asambleas comunitarias
Consejo de vecinos

00
00

Foros

00

Canales de sugerencia

02

9%

No hay mecanismos

20

91%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Los datos del cuadro 32 expresan en sus resultados que en cuanto a

las estrategias de participacin que se desarrollan, el 91 % de los docentes
expresa que no hay mecanismos de participacin para la toma de
decisiones, mientras que el 9% expres que se utilizaban canales de
sugerencias. Esta situacin reitera los resultados que se han venido
analizando en esta parte de la investigacin y que apuntan a una tendencia
autoritaria por parte de la persona que se debe encargar de llevar a cabo los
procesos de gestin de la toma de decisiones educativa en este plantel, los
cuales deben estar orientados hacia la conformacin de una unidad
organizacional altamente integrada y eficaz, con la participacin activa de los
miembros de la comunidad, a los efectos de lograr el cumplimiento de las
funciones de formacin de los ciudadanos del pas.

Cuadro 33

Distribucin absoluta y porcentual de la realizacin de actividades de

consulta a los sectores de la comunidad para la toma de decisiones por
parte del director
ALTERNATIVAS

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Mucha frecuencia

00

Mediana frecuencia

00

Escasa frecuencia

00

Muy escasa frecuencia

02

9%

Ninguna frecuencia

20

91%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Los datos expresados en el cuadro 33 permiten observar que en

relacin a la frecuencia con la cual el director realiza actividades dirigidas a la
consulta a los sectores de la comunidad para la toma de decisiones, la
situacin se evidencia como deficiente. Esto se expresa en el hecho de que
el 91% de los docentes manifest que el director del plantel lo realiza con
ninguna frecuencia, mientras que el 9% manifest que lo haca con muy
escasa frecuencia. De estos resultados se deduce que en los docentes no se
percibe la presencia de los procesos de consulta para la toma de decisiones
del director, situacin que permite afirmar que este funcionario desarrolla las
estrategias necesarias para lograr que la participacin de los docentes y los
dems miembros de la comunidad se haga efectiva en la toma de decisiones
de los aspectos y asuntos relacionados con la vida del plantel.
Cuadro 34

Distribucin absoluta y porcentual acerca de

consulta utilizados
ALTERNATIVAS

los mecanismos de

FRECUENCIA

PORCENTAJE

Asambleas comunitarias
Consejos de vecinos

00
00

Foro

00

Canales de sugerencia

02

9%

No hay mecanismos

20

91%

TOTALES

22

100%

FUENTE: Datos del cuestionario aplicado a los docentes que laboran en la Unidad
Educativa Estadal "Las Tres Rosas" en Tumeremo, Municipio Sifontes Estado
Bolvar. Noviembre de 2002.

Se observa en el cuadro 34 que el 91% de los docentes reitera la

ausencia de mecanismos de consulta para la toma de decisiones. Estos
hechos indican la presencia de una irregularidad que se expresa en la
deficiente capacidad mostrada por el director del plantel estudiado para
desarrollar mecanismos de participacin que lleguen a los docentes, padres
y representantes y dems miembros de la comunidad educativa y local, a
objeto de que su gestin educativa se lleve a cabo en forma exitosa y
atendiendo los requerimientos de todos y cada uno de los actores que directa
o indirectamente participan del proceso educativo de la escuela.

4.2.2 Anlisis de los Resultados de la Entrevista realizada al Director

1. Cmo se produce la participacin en la toma de decisiones relativas a la

planificacin de las actividades del plantel?
"Para la toma de decisiones relativas a la planificacin del plantel,
participamos director y docentes". Esta afirmacin es contradictoria, con lo
que sealan los docentes, quienes manifestaron que solo el director toma las
decisiones

relacionadas

con

la

planificacin

de

las

actividades

correspondientes al plantel. Esto refleja, que la percepcin generada por el

director hacia el personal docente es de un estilo de toma de decisiones
relacionados con la planificacin no participativo y apartado de la opinin de
los dems miembros de la comunidad educativa.

2.

Qu aspectos son considerados para las decisiones relativas a la

planificacin del plantel?

En relacin a los aspectos que son tomados en cuenta para la
realizacin de la planificacin de las actividades de la institucin, la respuesta
del director apunt hacia lo siguiente: "En la realizacin del proceso de toma
decisiones relacionados con la planificacin, se toman en cuenta todos los
aspectos". Estas respuestas contradicen lo que aseveran los docentes,
quienes expresan que de parte del director prevalece un estilo de corte
autocrtico, pues dijeron que las decisiones se encuentran limitadas a las
decisiones del director. En ese sentido, se puede afirmar que dentro del
plantel escolar objeto de estudio prevalecera un estilo de toma de
decisiones, en materia de planificacin, orientado hacia una tendencia de
corte personalista y autoritario, donde se marginan los criterios y la
participacin de los profesionales de la enseanza y los miembros de la
comunidad educativa.

3. Se documenta usted todos los aos escolares para tomar las decisiones
relativas a la planificacin? Qu tipo de documentacin utiliza?
"Si, todos los aos escolares haga una revisin de diferentes fuentes
para tomar las decisiones relacionadas con la planificacin del plantel. La
documentacin utilizada es diversa, viene de diferentes fuentes". Las
respuestas emitidas por parte del director del plantel contradicen los
sealamientos realizados por los docentes, quienes expresaron en su
mayora que esta documentacin no es utilizada por el director, generando
una situacin de toma de decisiones con un sentido autocrtico, no
documentado y no participativo.
4. Cules son los criterios utilizados por Usted para decidir la organizacin
del plantel?
"Yo utiliz todos los criterios que sean necesarios". En contradiccin
con lo sealado por el director, se pudo observar que los docentes en su
totalidad manifestaron que slo el director decide en materia de organizacin
de las actividades del plantel, lo que reflejara una percepcin distinta por
parte de los docentes, pues los mismos visualizan la utilizacin de criterios
unilaterales en los aspectos de toma de decisiones relativas a la
organizacin.
5. Realiza usted la Delegacin de funciones en el plantel? Cmo lo hace?
"Si la realiz. Lo hago a travs de algunas tareas administrativas que
le encargo a algunos docentes, como el pago de cheques, revisin de
matrculas y visitas a empresas e instituciones en nombre de la escuela". En
relacin a esta respuesta, la misma luce contradictoria respecto a lo que
manifestaron los docentes del estudio, quienes expresaron la ausencia de

una percepcin positiva, en cuanto a la utilizacin de esquemas delegatorios

de funciones por parte del director.
6. Cul es el nivel de participacin que fomenta y los mecanismos de
participacin utilizados?
En relacin a esta pregunta, el director entrevistado respondi: "Yo
trat de facilitar una mayor participacin de los docentes. Sin embargo,
algunos de ellos no quieren tener participacin. Entre los mecanismos que
utilizo se encuentran los consejos docentes, las conversaciones personales y
otros aspectos".
Las respuestas emitidas por el director son contradictorias con lo que
sealan los docentes del estudio, quienes manifestaron que el director no
apoya los procesos de participacin en los cuales los docentes se integren a
las decisiones gerenciales, que son de importancia para la marcha del
proceso educativo y que indicaran un estilo de gestin moderno, innovador y
orientado hacia el mejoramiento continuo.
7. Cmo se realiza la comunicacin de las decisiones del director hacia los
docentes y cules son los canales de comunicacin utilizados?
En relacin a esta pregunta, el director del plantel objeto de estudio
manifest lo siguiente: "Yo trato de comunicarme de manera permanente con
los docentes y dems integrantes de la comunidad. Utilizo como canales las
entrevistas personales, las reuniones grupales". Este testimonio, sin embargo
se contradice con lo que refieren los docentes, quienes afirman que los
procesos de comunicacin e informacin desde los niveles directivos se
realizan de manera deficiente y sin ningn tipo de consulta. Esta situacin
refleja que los esquemas de comunicacin propuestos por el director del
plantel objeto de estudio no se corresponden con un manejo flexible y

accesible de la comunicacin, como estrategia fundamental para apuntalar el

desarrollo de una gestin educativa de calidad.
8. Realiza usted la consulta a los docentes sobre los procesos de desarrollo
de personal? Qu Mecanismos son utilizados por usted?
"Algunas veces, cuando ellos me lo piden. En algunas reuniones los
docentes me manifiestan las necesidades en reas como evaluacin
cualitativa, estrategias de enseanza, organizacin del aula y otras". Este
testimonio refleja una situacin contradictoria con lo sealado por los
docentes, quienes manifestaron que no son consultados en los aspectos
relacionados con el desarrollo del personal docente del plantel.
9. Le da usted utilizacin a estrategias para que la comunidad participe en
la toma de decisiones relacionadas con el plantel Cules?
Los resultados de la consulta realizada al director del plantel reflej lo
siguiente: "Yo siempre desarrollo las estrategias para que la comunidad
participe, lo que pasa es que hay mucha apata. Yo utiliz asambleas con los
padres y vienen muy poco y con la comunidad me reno algunas veces para
que participen activamente en la escuela, pero tambin hay apata". Estos
resultados son, sin embargo, contradictorios con lo sealado por los
docentes, quienes resaltan la escasa utilizacin de estrategias participativas
para la toma de decisiones relacionadas con el plantel. Esta situacin
evidencia que la realizacin de los procesos de consulta a los miembros de
la comunidad no se desarrolla de una manera regular y permanente, como
parte de una poltica que deben desarrollar, a los efectos de consolidar una
verdadera escuela comunitaria.
4.3 Discusin de los Resultados

- Planificacin:
En relacin a los resultados evidenciados en la planificacin, los
resultados del estudio reflejan fallas en los procesos de diagnstico,
determinacin de los objetivos, de los planes de estudio y el desarrollo de
estrategias de implantacin de dichos planes. Estos resultados vienen a
constituir una contradiccin respecto a lo que se seala en las bases tericas
de la investigacin, concretamente con lo que sealan Gonzlez y Paiva
(1998) respecto a la planificacin, cuando dicen que la misma "...se inicia con
la investigacin de la realidad, se renen informaciones estadsticas y se
hacen observaciones directas (p. 58).
En ese orden de ideas, la toma de decisiones de parte del director
acerca del proceso de planificacin relacionado con el plantel, no se sustenta
en un diagnstico previo de la realidad del mismo, situacin que dara pie a
la estructuracin de decisiones que estaran desvinculadas de esa realidad y
de las condiciones concretas de la comunidad escolar y local.
- Organizacin:
En relacin a la organizacin como otro de los aspectos de las
funciones gerenciales relacionadas con la toma de decisiones del director, se
pudo determinar a travs de la investigacin realizada que, de acuerdo al
testimonio expresado por los docentes y por el director, el proceso de toma
de

decisiones

relacionadas

con

la

conformacin

de

la

estructura

organizacional del plantel no responde a una gestin de carcter gerencia!,

donde prevalece la participacin de los diferentes componentes que forman
parte del plantel.
Los hechos evidenciados respecto a las decisiones relacionadas con
la organizacin del plantel, muestran una clara contradiccin con lo que

seala Senlle (1997), respecto al liderazgo democrtico en la toma de

decisiones, cuando refiere que el mismo implica "el desarrollo de
procedimientos de consulta, donde la participacin de los subordinados es
fundamental en la toma de decisiones" (p. 78).
Lo evidenciado en los resultados del instrumento aplicado a los
docentes y el propio testimonio del director del plantel, revela que en el
contexto de los procesos organizacionales del plantel, no se lleva a cabo una
toma de decisiones relacionada con las necesidades del plantel y la divisin
del trabajo, que debe prevalecer en toda institucin. En ese sentido, es vital,
tanto para directores como para docentes, la presencia de una relacin
abierta del lder-gerente con las personas que integran la organizacin,
quienes son considerados vitales para la toma de decisiones.

- Ejecucin:
En relacin a las decisiones relacionadas con la toma de decisiones
relacionadas con la ejecucin y operacin de las acciones destinadas a la
difusin y manejo de la informacin, aplicacin de los recursos, las
decisiones correspondientes a la puesta en prctica de los procesos y
actividades dirigidas a la consecucin de los objetivos y metas de la
institucin; se pudo determinar que en este aspecto las decisiones del
director del plantel no se corresponden con un proceso de toma de
decisiones gerenciales.
Cabe sealar que dentro de la ejecucin de las actividades del plantel,
la de la toma de decisiones, constituye uno de los principales componentes
ms importantes en la gerencia educativa, ya que la institucin escolar logra
desarrollar procesos de calidad en la medida que cuente con una gestin
directiva donde se lleven a la prctica mtodos y estilos participativos de
toma de decisiones.

Con relacin a los resultados observados respecto a la toma de

decisiones relativas a las operaciones del plantel, es pertinente destacar lo
que seala,

Salazar (1995) cuando sostiene que todos los elementos

integrantes de una organizacin como la escuela "....... se encuentran

inmersos en un constante proceso de toma de decisiones" (p. 103).
La estructuracin de la planificacin y organizacin de la escuela
como parte de la gestin gerencial del director de la Unidad Educativa
Estadal "Las Tres Rosas", no constituye una prctica que se ajuste
debidamente a los planteamientos bsicos relacionados con el proceso de
toma de decisiones gerenciales que le corresponde al ejercicio de una
funcin directiva en trminos modernos, que permita la integracin de
personas, recursos y aspectos importantes del proceso educativo, ya que se
orientan al tratamiento de aquellas situaciones, que necesitan ser
reorientadas o mejoradas y que requieren del concurso de todos los
elementos presentes en dicho proceso.

- Innovacin y Desarrollo del Personal:

En relacin al proceso de toma de decisiones gerenciales relacionado
con la innovacin y desarrollo del personal, los resultados de la investigacin
precisan que en esta rea la realizacin de un liderazgo consultivo por parte
del director del plantel no se lleva a cabo de manera satisfactoria. Cabe
sealar que esta variable se hace manifiesta a travs de los indicadores
referidos a la deteccin de necesidades, integracin de equipos pedaggicos
y desarrollo de programas de formacin permanente para la optimizacin del
desempeo de las prcticas pedaggicas.
Los resultados apreciados a travs de la consulta realizada a los
docentes de la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" reflejan que la
realizacin de estos procesos que muestran la toma de decisiones
desarrolladas por los docentes del estudio, indica que las prcticas

realizadas por el director contradicen los planteamientos realizados por

Lpez (1997), quien propugna que una de las funciones y actividades a
desarrollar por parte del director del plantel es la de que: "Establezcan una
cultura de la formacin docente de manera permanente en sus escuelas,
como producto de las necesidades de formacin expresadas por los mismos
docentes o identificadas por algn miembro del plantel" (p. 54).
En ese orden de ideas, el Director de la Unidad Educativa "Las Tres
Rosas" tiene la responsabilidad de hacer el seguimiento a las prcticas
docentes, bien sea en forma directa, en el ejercicio de sus funciones
gerenciales de funcin de supervisor tcnico-docente, a travs de la consulta
a los docentes y el proceso indagatorio que realice, a los efectos de que la
toma de decisiones sea el proceso de un diagnstico y anlisis de la realidad
de los docentes y las propias necesidades de innovacin y mejoramiento
profesional de los mismos.
Es importante destacar que en la realizacin de la gestin directiva, es
fundamental que se lleve a cabo un estilo de toma de decisiones como el
propuesto por Vroom (1991), quien lo seala como un estilo donde el gerente
"....comparte un problema con sus subordinados ....... y est dispuesto a
aceptar y poner en prctica cualquier solucin que cuente con el apoyo de
todo el grupo" (p. 37).
En ese orden de ideas, en el contexto del plantel objeto de estudio, es
fundamental el desarrollo de un proceso decisorio para la formacin e
innovacin del personal y otras reas de la gerencia educativa, que se
caracterice por expresarse democrticamente en la cual el director debe
asumir un rol de conductor y coordinador del grupo, que tiene voz y voto,
pero que no trata de imponer sus propias opiniones al grupo.

- Participacin de la Comunidad:

Los resultados de la investigacin realizada evidenciaron que los

procesos dirigidos a integrar a la comunidad a la toma de decisiones por
parte del Director de la Unidad Educativa "Las Tres Rosas" de Tumeremo,
Municipio Sifontes no se desarrollaron de manera consultiva y democrtica, a
los efectos de darle presencia a los integrantes y componentes de la
comunidad educativa y local, respecto a los procesos vinculados con la
realidad del plantel.
Estos resultados son contradictorios con los planteamientos realizados
por Nricci, I. (1992), cuando hace referencia a la funcin social del director
del plantel, que segn el autor citado constituye una prctica a travs de la
cual "....el Director realiza la interrelacin escuela-comunidad y ofrece
mejores oportunidades para la socializacin del educando" (p. 113).
En ese orden de ideas, es fundamental y necesario que se haga
posible el desarrollo de un proceso de gerencia educativa, a travs del cual
el director facilite los mecanismos de consulta y participacin mediante los
cuales los integrantes de la comunidad participen de manera activa en todos
y cada uno de los procesos de la escuela.

CAPITULO V

PROPUESTA PARA OPTIMIZAR LA FUNCIN GERENCIAL EN

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA UNIDAD EDUCATIVA
ESTADAL "LAS TRES ROSAS" DE
TUMEREMO, MUNICIPIO SIFONTES
ESTADO BOLVAR

En esta parte de la investigacin se desarrollan los contenidos

fundamentales relacionados con la propuesta que se genera en atencin a
los resultados de la investigacin. Estos contenidos se encuentran
sistematizados en los siguientes aspectos: Justificacin, Fundamentacin de
la Propuesta, Objetivos, Proceso para su Operacionalizacin y Resultados
Esperados.

5.1 Justificacin
Los cambios e innovaciones que se plantean a la educacin en la
actualidad, hacen necesaria una nueva visin y gestin de la gerencia
educativa, a los efectos de que a partir de la misma se adelanten dichos
cambios e innovaciones, mediante la ejecucin de un liderazgo de cambio,
que cree las bases para una nueva escuela.
En ese orden de ideas, el planteamiento de esta propuesta viene a
estar justificado, puesto que a travs de la misma se formula una alternativa
de gerencia innovadora dirigida al desarrollo de la funcin gerencia! en el
proceso de toma de decisiones, que, aplicado al mbito de la escuela,
permita el crecimiento autnomo de la misma, entendindolo como un
proceso donde se enfatice el enriquecimiento del recurso humano.
Por otra parte, la formulacin de esta propuesta viene a ser un aporte al
mejoramiento de la discusin que en los actuales momentos se desarrolla en
relacin con los cambios de enfoque y prcticas que se plantean en general
y la Educacin Bsica en concreto, puesto que los contenidos de la
propuesta en cuestin, se ubican dentro de la bsqueda que se plantea en el

nuevo Diseo Curricular de Educacin Bsica, el Proyecto Educativo

Nacional y las innovaciones que se hacen desde diversos sectores
gubernamentales y de la sociedad civil.
Desde el punto de vista prctico, la introduccin de esta propuesta
alternativa para el ejercicio de la funcin gerencia! en la toma de decisiones,
le servir de aporte al profesional de la docencia que ejerce las funciones de
direccin en la Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas" de Tumeremo,
Municipio Sifontes Estado Bolvar, en el sentido de que las orientaciones
presentes en el mismo servirn para la incorporacin de los cambios
radicales y necesarios, que se exigen en el ejercicio de la funcin directiva
dentro de la escuela.
En relacin a los docentes del plantel, la conformacin de una
gerencia educativa desde la perspectiva innovadora en el proceso de toma
de decisiones, les permitir mejorar sus prcticas pedaggicas, de tal
manera que las mismas se ajusten a un proceso educativo de calidad, donde
se le de la mxima importancia a la formacin de un educando orientado
hacia el cambio y mejoramiento permanente en su desempeo aptitudinal y
en la formacin de actitudes tendentes al crecimiento como individuo y como
persona que se desenvuelve en un mbito social cambiante y dinmico.
Finalmente, esta propuesta viene a ser una oportunidad para introducir
los cambios fundamentales al plantel objeto de estudio, con miras a integrar
en forma armnica a todas y cada una de las personas que se vinculan con
el desarrollo educativo, a los efectos de que se logre suscitar una educacin
pertinente desde el punto de vista social y cognitivo.
5.2 Fundamentacin de la Propuesta
Los fundamentos de esta propuesta se encuentran representados, en
primer lugar, en el planteamiento terico de Senlle (1997), que se pone en
prctica a travs del "..... desarrollo de procedimientos de consulta, donde la

participacin de los subordinados es fundamental en la toma de decisiones"

(p. 78).
En ese orden de ideas, la formulacin de la propuesta de este estudio
se encuentra orientada
donde se

hacia la conformacin de un proceso decisorio,

involucren todos y cada uno de los componentes de la

organizacin escolar para el desarrollo coherente y armnico de las

actividades del plantel, de acuerdo a las necesidades e intereses de cada
uno de sus integrantes.
Es fundamental que el dirigente educativo moderno asuma estilos de
gestin y direccin que se orienten hacia la conformacin de una accin
escolar dirigida a la integracin de todos y cada uno de los integrantes de la
comunidad escolar en funcin del mejoramiento de la calidad del proceso
educativo que se lleva a cabo dentro de ella.
En ese orden de ideas, el planteamiento de esta propuesta, se
sustenta en el enfoque de la toma de decisiones de Vroom (1991),
concretamente con la modalidad Gil, que se caracteriza por el ejercicio de un
estilo de liderazgo y de toma de decisiones en el cual el directivo, comparte
los problemas con sus subordinados y desarrolla los procesos de
investigacin y gestin en forma participativa, favoreciendo la solucin por
parte del grupo, en forma autnoma.
De acuerdo a este estilo de decisin, se intenta la realizacin de una
toma de decisiones con una orientacin democrtica, donde el rol del director
no slo est dirigido a conducir la gestin del plantel, sino tambin coordinar
en forma horizontal las acciones de los diferentes equipos de trabajo que
forman parte de la organizacin de la institucin.
Esta fundamentacin se complementa con lo que seala el sistema 4
del Modelo Participativo de Liderazgo de Likert (1989), cuya orientacin
fundamental est dirigida a abrir los espacios a los subordinados para que
participen en todas las decisiones relacionadas con el trabajo, generando un
gran sentido de colaboracin en equipo y donde el control es responsabilidad

general de todos los trabajadores y la comunicacin fluye tanto en forma

vertical y horizontal.
Finalmente, el planteamiento de esta propuesta se orienta tambin por
lo sealado por Nricci (1992) acerca de la funcin social del director del
plantel, donde se enfatiza el desarrollo de un proceso participativo de todos
los integrantes de la comunidad en el proceso de toma de decisiones
relacionadas con la marcha y funcionamiento del plantel.
Por otra parte, se sustenta en lo que seala el Proyecto Educativo
Nacional (1999), orientado por una visin de carcter social de la funcin
directiva y de la escuela como una estructura comunitaria, donde la
participacin de sus integrantes es vital para la consecucin de los grandes
fines que se

ha trazado como microorganizacin de la educacin

venezolana.
5.3 Objetivos de la Propuesta
Objetivo General:
Proporcionar a los docentes y director del plantel los elementos
tericos y prcticos para el desarrollo de estrategias participativas para la
toma de decisiones.
Objetivos Especficos:

Preparar al director y a los docentes en el manejo del proceso

de toma de decisiones relacionados con la planificacin de las
actividades del plantel.

Dotar al director y a los docentes de las herramientas

gerenciales para la toma de decisiones relacionada con la
organizacin del plantel.

Lograr que se desarrollen procesos de comunicacin fluidos entre

director y docente, a los efectos de conformar una organizacin
interactiva en la toma de decisiones.

Capacitar al director y a los docentes en la aplicacin de los

procedimientos de gerencia y toma de decisiones dirigidos a la
constitucin de equipos pedaggicos para el funcionamiento del
plantel.

Estimular el desarrollo de procesos de consulta al personal docente

para la estructuracin de programas de desarrollo profesional en el
plantel.

Favorecer un proceso de toma de decisiones donde participe

activamente la comunidad.

Proceso de Operacionalizacin de la Propuesta

Con miras a estructurar los elementos que hagan posible la propuesta
del estudio, se ha considerado pertinente expresar una serie de
componentes, que conformaran el proceso de Operacionalizacin de la
misma. Dichos componentes se desarrollan en atencin a los objetivos
especficos de la propuesta formulados anteriormente y se representan en
los siguientes elementos: Metas, Estrategias, Recursos y Responsables.

OBJETIVO N 1: Preparar al director y a los docentes en el manejo del

proceso de toma de decisiones relacionados con la planificacin de las
actividades del plantel.
Meta N 1: El director, conjuntamente con los docentes realizarn 03
diagnsticos de por lo menos 03 reas del plantel para la estructuracin de
la planificacin.
Estrategia N 1
Recursos
Responsables
Taller: Investigacin en el Humanos:
plantel (16 Horas)
-Especialistas
en
Investigacin
Educativa.
-Docentes.
Mtodo: Activo-Socializado
Materiales:

Tcnicas:
Grupales:

- Supervisor del Sector.

- Mdulos.
- Rotafolios.
Dinmicas -Lecturas
Institucionales:
- Zona Educativa.
- El Plantel.

Meta N 2: El director y los docentes establecern 03 esquemas de

jerarquizacin de necesidades para la formulacin de objetivos en una
planificacin de las actividades del plantel.
Estrategia N 2
Recursos
Responsables
Taller:
Jerarquizacin Humanos:
de necesidades para la
- Especialistas
en
planificacin del plantel
Planificacin Educativa.
(16 horas).
- Docentes.
- Director
Mtodo:
Socializado

Activo- Materiales:

Tcnicas: Dinmicas
Grupales:

- Mdulos.
- Rotafolios.
- Lecturas
-Modelos de

Planes

Institucionales:
- Zona Educativa.
- El Plantel.

- Supervisor del Sector.

OBJETIVO N 2: Dotar al director y a los docentes de las herramientas

gerenciales para te toma de decisiones relacionada con organizacin del
plantel.
Meta N 1: Los docentes y el director identificarn 03 componentes de la
organizacin acerca de tos cuales puedan tomar decisiones consensuadas y
participativas.
Estrategia N 1
Recursos
Responsables
Taller: La organizacin
del plantel: Decisiones
para la integracin de
sus componentes (08
horas).

Humanos:

Mtodo: ActivoSocializado

Materiales:

Tcnica:
Grupales

Dinmica

-Especialistas
en
Desarrollo Organizaonal
-Docentes.
- Director del plantel

- Supervisor del Sector.

- Mdulos.
- Rotafolios.
-Lecturas
Institucionales:
- Zona Educativa.
- El Plantel.

Meta N 2: El director y el docente organizarn cada uno de los componentes

y procesos de la organizacin del plantel, a los efectos de definir 05
actividades relacionadas con el desarrollo de la institucin.
Estrategia N 2
Recursos
Responsables
Taller.
Organizacin Humanos:
participativa del plantel
- Especialista
en
(16 horas)
Desarrollo Organizacional
- Docentes.
-Supervisor del Sector.
- Director del Plantel.
Mtodo: Prctico
Tcnica:
Trabajo Materiales:
cooperativo
-Aula de clase
- Insumes vinculados.
Institucionales:
- Zona Educativa.
- El Plantel.

OBJETIVO N 3: Lograr que se desarrollen procesos de comunicacin fluido

entre director y docente, a los efectos conformar una organizacin interactiva
en tatema de decisiones.
Meta N 1: El director y el docente identificarn 04 situaciones donde se
expresen la comunicacin interactiva.
Estrategia N 1
Recursos
Responsables
Taller: La Comunicacin Humanos:
Interactiva en la Toma
- Orientador
de
Decisiones
- Docentes.
(08 horas).
- Director del Plantel.

- Supervisor del Sector.

Materiales:
Mtodo:
Socializado
Tcnica:
Grupales

ActivosDinmicas

-Mdulos.
- Rotafolios.
-Lecturas
Institucionales:
- Zona Educativa.
- El Plantel.

Meta N 2: Los docentes pondrn en prcticas 04 situaciones de comunicacin

que fomenten la participacin de los alumnos en la formacin de valores
durante 01 jornada de clases (tumo completo).
Estrategia N 2
Recursos
Responsables
Taller: Aplicacin de la Humanos
Comunicacin de tipo
-Orientador.
interactiva en el aula
- Docentes.
(16 oras).
- Director del Plantel.
Mtodo: Prctico

Materiales:
-Aula de clase
- Insumos vinculados.

Tcnicas: Psicodramas,
representacin
de
Institucionales:
situaciones,
debates,
- Zona Educativa.
etc.
- El Plantel.

-Supervisor del Sector.

OBJETIVO N 4: Capacitar al director y a los docentes en la aplicacin de los

procedimientos de gerencia y toma de decisiones dirigidos a la constitucin de
equipos pedaggicos para el funcionamiento del Plantel.
Meta N 1: En una jornada, el director y los docentes debern exponer un
cuadro de 06 argumentos donde se explique y se discuta la importancia del
trabajo en grupo pedaggicos.
Estrategia N 1

Recursos

Taller: Organizacin d
equipos de trabajo (08
horas).
Mtodo:
Activo
Socializado

Responsables

Humanos:
- Orientador
- Docentes.
- Director del Plantel.

- Supervisor del Sector.

Materiales
- Mdulos.
Tcnicas: Discusiones
- Cmaras de videos
grupales para elaborar
- Retroproyector.
argumentos.
-Lecturas
Institucionales
- Zona Educativa,
- El Plantel
Meta N 2: El director y los docentes 04 equipos de trabajo para el desarrollo
de actividades de 04 actividades estratgicas relacionadas con el desarrollo y
funcionamiento del plantel
Estrategia N 2
Recursos
Responsables
Tller:

Decisiones

de Humanos:

los equipos de trabajo -Orientador

pedaggicos (16 horas). -Docentes.
- Director del Plantel.
Mtodo: Prctico.

- Aula de clase
-Insumes

vinculados.

Tcnicas: Psicodramas, Institucionales

representacin
de
- Zona Educativa.
situaciones,
debates,
etc
-El Plantel.

-Supervisor del Sector.

Objetivo N 5: Estimular el desarrollo de procesos de consulta al personal

docente para la estructuracin de programas de desarrollo profesional en el
plantel.
Meta N 1: En dos semanas el director y los docentes debern detectar
problemas relacionados con el desarrollo de personal.
Estrategia N 1
Recursos
Responsables
Taller: Desarrollo de Humanos
Recursos Humanos en
-Orientador.
Educacin (32 horas).
- Docentes.
- Director del Plantel.
Mtodo:
Individualizado
Tcnicas:
individual.

- Supervisor del Sector.

Activo- Materiales

Trabajo

- Guas de aprendizaje
- Retroproyector.
-Lecturas
Institucionales
- Zona Educativa.
- El Plantel.

Meta N 2: El director y los docentes estructurarn un plan de desarrollo del

personal docente en la institucin.
Estrategia N 2

Recursos

Taller: Planificacin del Humanos:

Desarrollo
de
los
-Orientador;
Recursos Humanos en
- Docentes
Educacin (16 Horas).
- Director del Plantel.
Mtodo: Predico.

Materiales

- Aula de Clase
- Retroproyector
Tcnicas: Psicodramas, - Insumos vinculados.
representacin
de
situaciones,
debates, Institucionales
etc.
- Zona Educativa.
- El Plantel.

Responsables

-Supervisor del Sector.

OBJETIVO N 6: Favorecer un proceso de toma de decisiones donde participe

activamente la comunidad.
Meta N 1: Los directores y un grupo representativo de la comunidad
expondrn 02 situaciones donde se exponga la importancia de la participacin
de la comunidad en la toma de decisiones.
Estrategia N 1
Recursos
Responsables
Taller:
Torna
d
Decisiones
con
la
Participacin
de
la
Comunidad (32 horas).
Mtodo:
Socializado

Humanos:
- Orientador.
- Director del Plantel.
- Docentes.
- Representantes
de
comunidad.

- Supervisor del Sector.

Activo-

Materiales:
- Mdulos.
- Cmara de video
Tcnicas. Discusin en - Retroproyector.
grupos,
debates, -Lecturas
discusin en plenaria,
ejercicios
de Institucionales
autoanlisis.
- Zona Educativa.
-El Plantel.
Meta N 2: El Director deber localizar junto con representantes de la
comunidad por lo menos 05 problemas del plantel y desarrollar procesos de
toma de decisiones donde ellos participen.
Estrategia N 2
Recursos
Responsables
Taller
Toma
de Humanos:
Decisiones en l Aula el - Orientador.
Aula I (32 horas).
- Docentes.
- Alumnos.
Mtodo: Prctico
Materiales:
- Aula de clase
Tcnicas: Psicodramas, - Insumes vinculados.
representacin
y
narracin
de Instruccionales:
situaciones
y - Zona Educativa.
experiencias, debates, - El plantel.
etc.

- Director del plantel.

-Supervisor del Sector.

Proceso de Seguimiento a la Ejecucin de la Propuesta

En virtud de la necesidad de que el desarrollo de la propuesta
planteada en este estudio se lleve a cabo en forma exitosa y adecuada, se
consider incorporar en la misma un proceso de seguimiento a su ejecucin,
a los efectos de verificar el cumplimiento de los objetivos trazados e ir ms
all de la realizacin de los talleres, que, si bien son determinantes e
importantes, no logran el efecto esperado sin el acompaamiento y
seguimiento en la prctica a los aspectos tratados en ellos.
Para la realizacin de este proceso se estructur un plan de
seguimiento dirigido, no slo a confirmar la realizacin de las metas trazadas,
sino tambin a asegurar que director y docentes han internalizado el sentido
de las mismas, a travs de un cambio de actitud, que se haga patente en la
toma de decisiones y las prcticas que lleven a cabo en el contexto del
ambiente del plantel y la comunidad educativa en general y dentro del aula y
en las relaciones que establecen con los alumnos, los padres y
representantes y los dems integrantes de la comunidad.
La estructuracin de dicho plan de seguimiento se realiz de acuerdo
a cinco dimensiones a travs de las cuales se tiene pautado realizar las
evaluaciones y orientaciones pertinentes, que permitan realizar en forma
exitosa los fines de la propuesta planteada. Dichas fases comprenden los
aspectos atinentes a: propsitos, aspectos a seguir y acompaar y tcnicas e
instrumentos de seguimiento.
Cabe sealar que el desarrollo de las fases que a continuacin se
plantean constituye pautas de referencia, que pueden ser ampliadas,
profundizadas y perfeccionadas, en atencin a la dinmica de cada situacin
especfica que se suscite en el mbito escolar. En ese sentido, la puesta en
prctica de las mismas como recurso para el seguimiento, est abierto a los
cambios que se puedan introducir.

DIMENSIN I
PROPSITO: Acompaamiento y orientacin del proceso de toma de
decisiones relacionada con la planificacin
ASPECTOS A SEGUIR Y ACOMPAAR:

Realizacin de diagnsticos participativos con los docentes.

Definicin participativa de necesidades.
Estructuracin objetivos y contenidos tomando en
cuenta
necesidades.

Expresin clara y comprensiva de los propsitos del plan.

Induccin a directores y docentes acerca de la importancia del nuevo

aprendizaje.

Orientacin adecuada al director y los docentes hacia los objetivos

Propuestos.
TCNICAS E INSTRUMENTOS:

Tcnicas: Observacin y Entrevista.

Instrumentos: Gua de observacin abierta; Dilogo y discusin con

docente y director.
DIMENSIN II
PROPSITO: Seguimiento y orientacin de los procesos de toma de
decisiones para la organizacin y comunicacin en el ambiente de
aprendizaje
ASPECTOS A SEGUIR Y ACOMPAAR:

Generacin de actitudes y comportamientos de cooperacin y

participacin en la estructuracin de la organizacin.

Induccin a los alumnos a asumir compromisos dirigidos a valorar el

ambiente de aprendizaje.

Utilizacin y distribucin eficaz de recursos del plantel, en virtud de un

proceso de consulta y toma de decisiones en forma concertada.

Acondicionamiento del ambiente de aprendizaje para la formacin de

valores.

Formacin de un clima organizacional que fomente prctica de la

toma de decisiones democrtica y participativa

Aplicacin de dinmicas de comunicacin grupal.

Uso del dilogo personal y grupal para abordar los problemas de la

organizacin.

Incentivo a
la participacin de los docentes y el director en los
procesos de integracin de la organizacin y el desarrollo del proceso de
comunicacin organizacional.
TCNICAS E INSTRUMENTOS:

Tcnicas: Observacin y Entrevista.

Instrumentos: Gua de observacin abierta; Dilogo y conversacin

abierta con cada docente y con el director.

DIMENSIN III
PROPOSITO: Acompaamiento y orientacin de los procesos dirigidos a la
integracin de equipos de trabajo e innovacin
ASPECTOS A SEGUIR Y ACOMPAAR:
Promocin de los procesos de cooperacin para la integracin de
equipos pedaggicos y funcin directiva.
Desarrollo de prcticas grupales que fomenten las decisiones
cooperativas de los equipos de trabajo.
Realizacin de dinmicas grupales para el intercambio de
experiencia y la conformacin de una toma de decisiones
participativa en la innovacin.
Introduccin de nuevas experiencias y situaciones a travs de las
decisiones en el trabajo en grupo
TCNICAS E INSTRUMENTOS:
Tcnicas: Observacin, Entrevista, Dinmicas Grupales.
Instrumentos: Gua de observacin abierta; visitas al plantel;
conversacin abierta con cada docente y el director; debate sobre
procesos desarrollados en el los equipos de trabajo.
DIMENSIN IV
PROPOSITO: Seguimiento y orientacin de los procesos de toma de
decisiones para la estructuracin del plan de desarrollo profesional
ASPECTOS A SEGUIR Y ACOMPAAR:
Realizacin de actividades de investigacin, discusin y toma de
decisiones para la definicin de objetivos para el plan de desarrollo
del personal.
Desarrollo de estrategias para la implantacin del plan en forma
consensuada.
Estructuracin de normas para la participacin en los procesos de
formacin de personal
TCNICAS E INSTRUMENTOS:
Tcnicas: Observacin y Entrevista.
Instrumentos: Gua de observacin abierta; Dilogo y conversacin
abierta con cada docente y con el director.

Resultados Esperados
A partir del proceso realizado a travs de la propuesta, se espera
alcanzar los siguientes resultados:
Cambio de actitud de los directores y docentes ante la prctica de la
toma de decisiones en forma organizada respecto a la planificacin
de las actividades del plantel.
Director y docentes estructurarn la organizacin de los diferentes
componentes del plantel.
Se debern optimizar los niveles de comunicacin de la direccin a
los docentes, de los docentes al director y de estos funcionarios a la
comunidad educativa y local.
Integracin permanente de los equipos de trabajo del docente
conjuntamente con la direccin para la permanencia en la toma de
decisiones democrticas y participativas.
Conformacin de un plan de carrera dentro de la institucin, donde
sea activa la participacin de los docentes.
Integracin permanente de la comunidad a los procesos de toma de
decisiones que se desarrollan y llevan a cabo dentro de la
organizacin del plantel.

CAPTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta parte final de la investigacin se desarrollan los contenidos
referidos a las conclusiones y recomendaciones. Los relativos a las
conclusiones se orientan a dar respuestas a las preguntas de investigacin y
a los objetivos formulados al inicio del estudio, mientras que los contenidos
de las recomendaciones plantean las sugerencias que se derivan de las
conclusiones expuestas.
6.1 Conclusiones
De acuerdo con los resultados de esta investigacin se pueden
establecer las siguientes conclusiones:
1. El proceso de toma de decisiones para la planificacin que lleva a
cabo el director del Unidad Educativa Estadal "Las Tres Rosas", presenta
fallas en todas y cada una de las etapas que lo integran. A travs de la
investigacin realizada se pudo determinar que con relacin al diagnstico de
problemas, determinacin de los objetivos y la estructuracin de las
estrategias de implantacin de los planes, el director del plantel objeto de
estudio presenta significativas limitaciones y fallas.
Es importante destacar que la planificacin no implica la imposicin de
un determinado plan dentro de una organizacin; es una fase que debe se
producto de un proceso decisorio que se inicia con la instrumentacin de un
diagnstico en profundidad, a travs del cual se puedan determinar las
necesidades y requerimientos presentes en toda institucin. A partir de este

diagnstico, se deben estructurar los objetivos, determinacin de funciones,

actividades y estrategias de ejecucin, as como la definicin del modelo de
evaluacin para verificar su cumplimiento. En el caso de la escuela, esto se
debe cumplir en un marco de participacin de todos y cada uno de los
integrantes

de

la

comunidad

escolar,

como

entes

implicados

corresponsables de la accin educativa.

No obstante, los resultados evidenciados en este estudio reflejan una
prctica directiva contraria a estos planteamientos, donde prevalece la
imposicin, la ausencia de consulta y participacin de todos y cada uno de
los sectores de la comunidad, como los docentes, padres y representantes y
los miembros de la comunidad local; todo ello como parte de un proceso
social y abierto del cual son tambin miembros.
2. La forma como lleva a cabo el director del plantel la funcin
gerencial de la toma de decisiones relativa a la organizacin de los
componentes que integran el plantel objeto de estudio, es deficiente y
carente de sentido de integracin de todos y cada uno de los elementos que
coadyuvan en el proceso educativo. Los datos de la investigacin son
evidentes con relacin al diseo de las lneas de actuacin en la
organizacin, definicin de estructuras, coordinacin de los recursos y
delegacin de autoridad.
Los resultados de este estudio evidencian fallas de parte de la funcin
directiva en el manejo de los procedimientos de divisin de trabajo y de
asignacin de funciones, en atencin a criterios de competencias. As mismo
se evidenci que los procesos de coordinacin de los recursos son
implementados de manera deficiente y atendiendo a un criterio autocrtico y
no participativo.
Con relacin a la delegacin de autoridad, la mayora de los docentes
del plantel objeto de estudio manifest que el director no aplica los
procedimientos dirigidos a delegar funciones en su personal, a los efectos de

proveer un proceso participativo en la organizacin. Igualmente, revelaron

que no existen pautas,

ni el establecimiento de las funciones que se

delegan.
3. Los procesos desarrollados por el director en relacin a las
decisiones para la ejecucin de las actividades del plantel a su cargo carecen
de una orientacin dirigida a la informacin al personal, distribucin y
aplicacin efectiva de los recursos y la participacin en la toma de
decisiones.
Los datos alcanzados en esta investigacin permitieron evidenciar que
el director del plantel objeto de estudio no pone en prctica mecanismos, a
travs de los cuales se pueda hacer presente un flujo vertical y horizontal de
la informacin, de tal manera que cada uno de los integrantes de la
estructura organizacional del plantel se encuentre claramente persuadido y
conocedor de cules son sus funciones y responsabilidades dentro de la
institucin y as poder participar de manera activa en las decisiones que se
toman para la ejecucin de las actividades de la misma.
Por otra parte, se pudo apreciar a travs de este estudio que la toma
de decisiones inherentes al manejo y aplicacin de los recursos se
encuentran mal gerenciados por el director del plantel objeto de estudio. Se
evidenci que de acuerdo a la mayora de los docentes, el director del plantel
no implementa el proceso de toma de decisiones y lneas de accin con su
personal, que permitan un manejo equilibrado de la adquisicin, uso y
almacenamiento de los recursos a su cargo, as como tampoco incorporan
los recursos provenientes de la comunidad educativa, como ente
coadyuvante en el proceso formativo de los alumnos.
4. El proceso de decisin relacionado con la promocin y desarrollo
del personal que labora en la Unidad Educativa "Las Tres Rosas" de
Tumeremo, Municipio Sifontes no considera la participacin de los docentes,

pues no se realizan las consultas dirigidas a detectar las necesidades

existentes, que permitan tomar las decisiones de manera realista y ajustadas
al contexto del plantel. El director de la institucin objeto de estudio no est
consciente de la importancia de su rol como promotor del desarrollo y
crecimiento del personal a su cargo. Lo evidenciado en el cuestionario
aplicado a la poblacin de docentes y la entrevista suministrada al director,
refleja que este ltimo no considera como prioridad la consulta y participacin
de los docentes para el desarrollo de las estrategias y programas que
favorezcan la formacin permanente de los educandos.
5. La estructuracin de estrategias y actividades, por parte del director,
dirigidas a facilitar la participacin de la comunidad en la toma de decisiones
al proceso educativo, es prcticamente inexistente. Los datos aportados por
los instrumentos aplicados al director y docentes de la Unidad Educativa "Las
Tres Rosas" de Tumeremo, Municipio Sifontes indican que el director no
aplica programas, ni procedimientos dirigidos a facilitar un proceso de
participacin efectiva de los miembros de la comunidad en los procesos que
se realizan en la escuela.
Se puede afirmar que la gestin del director del plantel objeto de
estudio no logra consolidar un proceso gerencia! de toma de decisiones,
donde se le de participacin a la comunidad, situacin que traduce un estilo
gerencial de carcter burocrtico, limitado a cumplir de manera formal lo
establecido en las normativas y resoluciones del Ministerio de Educacin,
Cultura y Deportes y no a la consolidacin de una real vinculacin entre el
universo del plantel y el de la comunidad, tal como se expresa en las nuevas
concepciones de la escuela como entidad comunitaria.
Estos resultados permiten afirmar que el anlisis realizado a las
funciones gerenciales que se llevan a cabo en el plantel objeto de estudio
reflejan una prctica deficiente, que requiere de una reorientacin y

mejoramiento a objeto de lograr una accin gerencial a la altura de los

requerimientos de calidad que exige la educacin actual.
6.2 Recomendaciones
En correspondencia con las conclusiones anteriormente anotadas, se
plantea la realizacin de un proceso de intervencin en la institucin objeto
de este estudio, a los efectos de que el ejercicio de la funcin directiva sea
renovada y optimizada en las reas relativas a:
Planificacin: Desarrollo de un proceso de capacitacin y
actualizacin de los directores y docentes en el manejo de las
tcnicas e instrumentos de consulta e informacin, que les
permitan estructurar una toma de decisiones relacionadas con los
planes acordes con la realidad. Igualmente desarrollar las
actividades de sensibilizacin del mismo director, docentes y
dems miembros de la comunidad, a los efectos de hacerse
partcipes en todas y cada una de las fases de construccin de la
planificacin.
Organizacin:

Introducir

un

programa

de

reestructuracin

organizacional, que comprenda al director y los dems integrantes

de la comunidad educativa, de tal manera que la escuela se
convierta en una entidad abierta y flexible, que aprende y crece en
forma permanente, a travs de la participacin permanente de
todos y cada uno de sus integrantes.
Ejecucin:

Aportarle

los

directores

las

orientaciones

herramientas para que gerencien en forma efectiva la ejecucin de

las diferentes funciones que se llevan a cabo dentro de la
organizacin, con la finalidad de que logren conformar una

integracin y sentido de pertenencia de todos los miembros de la

organizacin, conjuntamente con un flujo de informacin, que
favorezca el mejoramiento permanente de las prcticas realizadas.
Promocin y Desarrollo del Personal: Incorporar al director del
plantel y a sus docentes al manejo terico y prctico del proceso
de toma de decisiones relacionados con la gerencia para el
desarrollo profesional, a travs del dominio de los procedimientos
para detectar las necesidades de formacin e instrumentacin de
la gerencia de programas de formacin permanente, en atencin al
seguimiento continuo de las necesidades de mejoramiento
profesional detectadas.
Participacin de la comunidad: Facilitar en el director y el docente
el desarrollo de una gerencia educativa de corte social, donde se
logre la relacin e interaccin escuela-comunidad, como eje
fundamental para el proceso de toma de decisiones que conduzca
al desarrollo de una educacin con pertinencia desde el punto de
vista de las necesidades e intereses del entorno.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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Nacional Autnoma de Mxico. Departamento de Investigaciones
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ANEXOS

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO
SUBDIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

CUESTIONARIO PARA ANALIZAR LA FUNCIN GERENCIAL EN LA

TOMA DE DECISIONES

CIUDAD BOLVAR, NOVIEMBRE DE 2002

PRESENTACIN
Estimado(a) Docente

El instrumento que se le presenta a continuacin tiene como propsito

recoger una serie de informaciones relativas a la forma como se lleva a cabo
el ejercicio de la funcin gerencial en el plantel donde usted presta sus
servicios. Los datos obtenidos servirn de insumo emprico para una
investigacin de postgrado, que se realiza en la Universidad Nacional
Experimental Pedaggica Libertador, Instituto de Mejoramiento Profesional.
Agradezco la colaboracin que se preste, en cuanto a responder todas y
cada una de las preguntas que aqu se le formulan.

Atentamente,
Prof. Lipsol Prez

INSTRUCCIONES
1 Lea cuidadosamente el instrumento antes de proceder a
responderlo y preste atencin a estas instrucciones.
2 Marque con una equis (X) o encierre en un crculo la alternativa que
considere conveniente a su respuesta.
3 No deje ningn tem sin responder.
4 No tiene que identificar el instrumento, pues el mismo tiene carcter
confidencial.
5 Si tiene alguna duda, consulte a la persona que le suministr este
instrumento.

CUESTIONARIO
PARTE I: PLANIFICACIN
1. Para la estructuracin de los planes de la institucin se realiza una previa
documentacin de las necesidades educativas:
-

Todos los aos escolares

Cada dos aos escolares
Cada tres aos escolares
En algunos aos escolares
No se realiza

________
________
________
________
________

2. Las fuentes de documentacin e informacin ms utilizadas son:

-

Todos las fuentes

Informe de Consejos Docentes y Directivos
Slo informe de Consejo Docente
Slo informe de Consejo Directivo
Ninguna

________
________
________
________
________

3. Para ampliar la informacin Qu otra u otras tcnicas de informacin se

utilizan?
-

Todos las tcnicas necesarias

Estudios de Caso
Tormenta de Ideas
Anlisis de Resistencias
Visiones Prospectivas
Ninguna de las anteriores
Otra

________
________
________
________
________
________
________

Especifique___________________________________________________
4. La definicin de los objetivos se establecen claramente:
- Todos los elementos de ejecucin
- Slo las tareas

________
________

- Slo las funciones

- Solamente las actividades
- Estn generalizados

5.

En la formulacin de los objetivos,

________
________
________

las estrategias de ejecucin se

encuentran:
- Totalmente definidas
- Casi definidas en su totalidad
- Parcialmente definidas
- Escasamente definidas
- Se definen en la ejecucin de los objetivos

________
________
________
________
________

6. En la planificacin est definido el modelo de seguimiento y evaluacin:

-

Totalmente
Casi totalmente
Parcialmente
No presenta los datos necesarios

________
________
________
________

7. En la elaboracin de la planificacin y el presupuesto de la institucin

participan:
- Todos los integrantes de la comunidad educativa
- Slo directivos y docentes
- Slo directivos
- Slo el director
PARTE II: ORGANIZACIN

________
________
________
________

8. Se establece una clara de divisin del trabajo para definir las diferentes
funciones a realizar por cada grupo:
-

Siempre
Casi siempre

________
________

- Pocas veces
________
- Muy pocas veces
________
9. Existe un debido orden y manejo de los recursos a utilizar para cada
actividad:
- Siempre
________
- Casi siempre
________
- Pocas veces
________
- Muy pocas veces
________
10. Para establecer las tareas a realizar por cada grupo de trabajo en el
plantel:
-

Se toma en cuenta la capacidad profesional

Se considera la disponibilidad de recursos humanos
Se considera el de mayor nivel de confianza
Se toma en cuenta el tiempo de servicio
Otro

________
________
________
________
_________

Especifique____________________________________________________
11. Existe una estructura de direccin definida en el plantel para la
conduccin de las actividades:
-

Totalmente integrada
Casi totalmente integrada
Parcialmente integrada
Dirige slo una persona

________
________
________
________

12. Las estructuras de apoyo y asesoramiento de la actividad docente del

plantel estn:
-

Totalmente integrada
Casi totalmente integrada
Parcialmente integrada
Sin coordinacin
No existen estructuras de apoyo

________
________
________
________
________

13. La designacin de la gestin de la coordinacin de los recursos del

plantel se realiza en forma:
-

Democrtica
Liberal
Burocrtica
Autoritarias

________
________
________
________

14. Las reuniones formales para realizacin la coordinacin de las

actividades del plantel se realiza:
-

Semanalmente
Mensualmente
Bimestralmente
Trimestralmente

15. Los conflictos

________
________
________
________

que bloquean la coordinacin de los recursos del plantel

los resuelve el director por medio de:

Confrontacin
Acomodacin
Evasin
Colaboracin
Compromiso

________
________
________
________
________

16. El director delega funciones con:

- Mucha frecuencia
- Mediana frecuencia
- Escasa frecuencia
- Muy escasa frecuencia
- No delega

________
________
________
________
________

17. La instrumentacin de la delegacin de funciones se lleva a cabo de

acuerdo a una normativa establecida y definicin de las funciones delegadas:
Totalmente
Casi totalmente
Parcialmente
No hay clarificacin de normas, ni funciones
No hay delegacin alguna

________
________
________
________
________

PARTE III: EJECUCIN

18. La informacin desde los niveles de Direccin se desarrolla en forma:
Muy fluida
Casi fluida
Parcialmente fluida
No hay flujo de informacin alguno

________
________
________
________

19. La informacin Direccin-Subordinados se produce en forma:

- Totalmente interactiva
- Interactiva
- Parcialmente Interactiva
- Slo del nivel directivo a los niveles subordinados

________
________
________
________

20. La ejecucin de los recursos corresponde a un proceso de distribucin en

atencin y a la planificacin realizada:
-

Totalmente
Casi totalmente
Parcialmente
No hay clarificacin de las pautas de distribucin

________
________
________
________

21. Define con el personal las lneas de accin a desarrollar en la ejecucin

de las funciones que les ha sido establecida:
-

Totalmente
Casi totalmente
Parcialmente
No hay definicin alguna

________
________
________
________

22. La adquisicin, utilizacin y mantenimiento de los recursos materiales de

la institucin se realiza de acuerdo a:
-

Una estructura debidamente ordenada

Las condiciones del plantel
Los requerimientos del plantel
Los requerimientos del personal
No hay pautas definidas

________
________
________
________
________

23. Propicia la participacin de la comunidad educativa para la utilizacin de

los recursos humanos, materiales y financieros:

Totalmente
Casi totalmente
Parcialmente
No hay clarificacin de las pautas de distribucin

________
________
________
________

24. Los mecanismos utilizados para propiciar la participacin de la

comunidad educativa del plantel son:
-

Todos los necesarios

Incorporacin a proyectos y/o equipos de trabajo
Asamblea de padres y representantes
Reuniones de docentes con los padres
Ninguno en particular

________
________
________
________
________

25. La toma de decisiones en casos que no exijan urgente solucin es

producto de un:
-

Muy alto nivel de participacin y compromiso

Alto nivel de participacin
Buen nivel de participacin
Muy poca participacin
Mnima participacin
Ninguna participacin, es slo del director

________
________
________
________
________
________

PARTE IV: PROMOCIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

27. El director realiza consultas y/u observaciones para determinar las
necesidades de capacitacin y/o actualizacin del docente con:
-

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia
Escasa frecuencia
Muy escasa frecuencia

________
________
________
________

Ninguna frecuencia

________

28. Las experiencias desarrolladas por algunos docentes dentro del aula son
consideradas como elemento de desarrollo profesional, a travs de la
instrumentacin de equipos pedaggicos, con:
-

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia
Escasa frecuencia
Muy escasa frecuencia
Ninguna frecuencia

________
________
________
________
________

29 Dentro de la institucin se planifican programas de formacin permanente

en forma:
- Continua
________
- Casi continua
________
- Eventual
________
- No existe una secuencia
________
- No se realiza
________
30. La participacin de los docentes en el programa de formacin se produce
con:
-

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia
Escasa frecuencia
Muy escasa frecuencia
Ninguna frecuencia

________
________
________
________
________

PARTE V: PROMOCIN Y DESARROLLO DEL PERSONAL

31. La facilitacin de la participacin de sectores de la comunidad educativa
en la toma de decisiones por parte del director se produce con:
-

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia

________
________

Escasa frecuencia
Muy escasa frecuencia
Ninguna frecuencia

________
________
________

32. Las estrategias de participacin que se desarrollan son:

- Asambleas comunitarias
- Consejos de vecinos
- Foros
- Canales de sugerencia
- No hay mecanismos

________
________
________
________
________

33 La realizacin de actividades de consulta a la comunidad se produce con:

-

Mucha frecuencia
Mediana frecuencia
Escasa frecuencia
Muy escasa frecuencia
Ninguna frecuencia

________
________
________
________
________

34. Las estrategias de participacin que se desarrollan son:

- Asambleas comunitarias
- Consejos de vecinos
- Foros
- Canales de sugerencia
- No hay mecanismos

________
________
________
________
________

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD PEDAGGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DE MAGISTERIO
SUBDIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO

ENTREVISTA AL DIRECTOR PARA ANALIZAR LA FUNCIN GERENCIAL

EN LA TOMA DE DECISIONES

CIUDAD BOLVAR. NOVIEMBRE DE 2002

PRESENTACIN

Estimado Director:

La entrevista que se le realiza a continuacin tiene como finalidad la

de obtener informacin de parte suya acerca del proceso de toma de
decisiones gerenciales en las reas que le competen en el ejercicio de su
funcin dentro del plantel. Los datos obtenidos servirn de insumo emprico
para una investigacin de postgrado, que se realiza en la Universidad
Nacional Experimental Pedaggica Libertador, Instituto de Mejoramiento
Profesional.
Agradezco la colaboracin que se preste, en cuanto a responder todas
y cada una de las preguntas que aqu se le formulan.

Atentamente,

Prof. Lipsol Prez

1. Cmo se produce la participacin en la toma de decisiones relativas a la

planificacin de las actividades del plantel?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

2.

Qu aspectos son considerados para las decisiones relativas a la

planificacin del plantel?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

3. Se documenta usted todos los aos escolares para tomar las decisiones
relativas a la planificacin? Qu tipo de documentacin utiliza?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

4. Cules son los criterios utilizados por Usted para decidir la organizacin
del plantel?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

5. Realiza usted la Delegacin de funciones en el plantel? Cmo lo hace?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
6.

Cul es el nivel de participacin que fomenta y los mecanismos de

participacin utilizados?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

7. Cmo se realiza la comunicacin de las decisiones del director hacia los

docentes y cules son los canales de comunicacin utilizados?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. Realiza usted la consulta a los docentes sobre los procesos de desarrollo
de personal? Qu Mecanismos son utilizados por usted?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

9. Le da usted utilizacin a estrategias para que la comunidad participe en

la toma de decisiones relacionadas con el plantel Cules?

_____________________________________________________________
_____________________________________________________________

Sntesis Curricular
Datos Personales
Nombre: Lipsol Delvalle - Apellidos: Prez Gmez - Nacionalidad: Venezolana Fecha de Nacimiento 25-10-1958: Lugar de Nacimiento: Tumeremo Municipio
Sifontes -Estado Bolvar- Cdula de Identidad: 5.554.161- Estado Civil: Soltera Edad: 46 aos Direccin: Calle Carabobo N14 Tumeremo: Telfono:
O2887710243.-04168880246
Estudios Realizados
Educacin Primaria: Escuela Bsica "Vicente Marcano " Tumeremo Municipio
Sifontes Estado Bolvar Educacin Media. Liceo Toms de Heres Primero y
Segundo ao Ciudad Bolvar. Tercer a Quinto ao Monseor Francisco Javier
Zabaleta Tumeremo Estado Bolvar Bachiller en Ciencias Estudio Superiores
Profesor Especialista Educacin Integral Mencin Ciencias Sociales Instituto de
Mejoramiento Profesional de Magisterio. Upata Distrito Piar.
Experiencia Laboral: Maestra de Educacin Bsica Unidad Educativa "Las Tres
Rosas. Sub. Directora Unidad Educativa Las Tres Rosas - Tumeremo Municipio
Sifontes. Profesor por Horas U.E.N. "Monseor Francisco Javier Zabaleta." Tiempo
de servicio 17 aos.
Cursos /O Talleres
Anlisis de la ley Orgnica Para la proteccin del nio y del adolescente Tumeremo
Municipio Sifontes Estado Bolvar 16 Horas-Estrategia significativa para la
comprensin de la Lectura y desarrollo de la Escritura Tumeremo Municipio Sifontes
Estado Bolvar 2001 16 horas-Sexualidad y prevencin del HIV-SIDA y otros ITS
Guasipati 2001-Estado Bolvar 16 Horas -Planificacin y Evaluacin en la Escuela
Bolivariana El callao2001 - estado Bolvar 16 Horas - Planificacin y evaluacin
PRE- escolar en la Escuela Bolivariana Tumeremo 2001- Estado Bolvar 16 HorasEstrategia Significativa para la Comprensin de la Lectura y Escritura y Desarrollo
de la Escritura El callao2001 estado bolvar 24 Horas-Planificacin y evaluacin de
Escuela Integral Bolivariana Guasipati 2001 - Estado Bolvar 24 Horas Taller
Bolivariano El callao 2001- estado Bolvar 8 Horas Jornada de Introduccin de
Equipo Pedaggicos Ciudad Bolvar 2001 8 Horas- Nueva tendencia en Evaluacin

Ciudad Guayana 2000 Estado Bolvar 12 Hora-Jornada de fortalecimiento Curricular

para Docente de II y III Etapa de Educacin Bsica El callao 2000 Estado Bolvar 24
Horas.
Reconocimiento
Participacin como Entrenador y Delegados de los Primeros Juegos Deportivos De
Las Escuelas Estadales Gobernacin del Estado Bolvar 1993 Testimonio y
Reconocimiento por su Extraordinario y Edificante Desempeo como Docente en el
Municipio Sifontes-1995-Extraordinaria Incansable labor como docente Fundacin la
salle y Alcalda del Municipio Sifontes 1998- Participacin en la Semana Aniversaria
y voz Zabaleta 2000. - Por su valiosa labor Docente Desarrollada en pro de la
Educacin S.P.T.D Estado Bolvar. 2005
Nivel de reconocimiento acadmico alcanzado en los Estudio de PRE- GRADO
Promedio Superior al 7% de lo Escala de evaluaciones Promedio: 8:46 puntos,
Instituto: Universidad Pedaggico Experimental "Libertador Escala de
Clasificaciones. Uno (1) al Diez (10) Nota Mnima aprobatoria seis (6) Puntos.