número 7 julio-agosto 2003

Entrevista
Fred Kofman
“Los empresarios
deben ser
químicos
interpersonales”

Empresas
entre

Fundación ONCE,
tecnología sin
barreras para la
inserción

Tendencias Metamanagement,
Watson Wyatt:
algunas
peculiaridades del
la gestión basada
mercado europeo
de B2E en la conciencia ética
Cómo mejorar la interacción humana en las organizaciones
 Editorial
"Ya estaba roto cuando yo llegué"
Homer Simpson, bases para educar a Bart

De la inocencia a la impotencia

T odo tiene su precio. O al menos debería te-

nerlo. Cada vez que un profesional se ve en la
obligación de explicar su inocencia ante lo ocu-
rrido, también está confesando su incapacidad para evitarlo. O cosas
peores como su indiferencia, incapacidad de previsión o lo que sea, pe-
ro nada bueno. Es cierto que el ejecutivo que llega tarde a una reunión
no es culpable del tráfico, pero son preferibles, particularmente en car-
gos de responsabilidad, las personas capaces de superar los inconve-
nientes que la realidad plantea. Si además de no ser capaz de prever
y/o resolver, no nos sentimos responsables del asunto, el problema ya
es grave. En el ámbito laboral, al menos, debemos diferenciar las perso-
nas que cumplirán su cometido sobreponiéndose, con mayor o menor
éxito a los escollos, de aquellos que cumplirán su cometido sólo si los
astros les son favorables.

Según se desprende de la teoría de Fred Kofman, cada integrante de la

organización debería afrontar las situaciones asumiendo la responsabi-
lidad y la posibilidad de decidir. Y esta nueva mentalidad se está con-
virtiendo en una necesidad, no sólo para las empresas sino para la so-
ciedad. En la medida en que las empresas se han convertido en las
“entidades vivas” más dinámicas y con mayor presencia e influencia en
el presente y futuro de la humanidad, es crucial que asuman una acti-
tud en este sentido. Kofman, profesor de éxito en el MIT que aplica una
visión humana al management, asigna a las empresas una responsabili-
dad moral, una conducta que vaya más allá de la gestión de las organi-
zaciones y de los resultados financieros. Esta escuela del metamanage-
ment evoca y hace evolucionar la casi olvidada función social que se
solía asignar a las empresas, que ha caído en el olvido por la vorágine
Una publicación de los últimos años y que es cada vez más necesaria por el papel fun-

meta damental que el entorno empresarial ha adquirido.

Director: Roberto Chaskielberg

Coordinador: Gonzalo Serrano
Redacción: Ana G. Huerta,
Cristina Jurado y Ángel Arroyo
Diseño y maquetación: Gráficas 4
Copyright: Meta4
Producción: ALEPH Comunicación

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número 7 julio-agosto 2003

PÁGINA
Tema de Portada 4 5

Metamanagement, la gestión basada

en la conciencia ética
Fred Kofman saltó al escenario de los gurús de la gestión empresarial gracias a su trilogía
Metamanagement. En esta obra describe una nueva disciplina para el desarrollo
de la conciencia y la mejora de las interacciones humanas en la organizaciones.

Entrevista 6 7 8
Fred Kofman, autor del libro Metamanagement
“Cualquier empresario que quiera ser exitoso debe convertirse
en un ‘químico’ interpersonal”

Entre Empresas 9 10 11
– Techint, pioneros en gestión del capital humano en Argentina.
– Fundación ONCE, tecnología sin barreras para la inserción social
y laboral de los discapacitados

Actualidad 12 13
– EDS elige a Meta4 para gestionar los RR.HH. de McDonald´s en Argentina y Chile
– El Ebitda global de Meta4 mejora en el primer trimestre un 85%
– El grupo BP optimiza con PeopleNet la gestión de su capital humano
– SGG ofrece outsourcing de recursos humanos
– El Grupo Telefónica apuesta por los servicios de recursos humanos “on demand”
– Meta4, Telefónica y Nevum lanzan una solución integral para gestionar los RR.HH.

Eventos 13
– La tercera edición del International User Forum se celebrará en noviembre
en Lisboa.
– Soluciones para gestionar el capital humano intelectual, D.F., México 3 de julio.

Tendencias 14 15
Algunas peculiaridades del mercado europeo de B2E
Watson Wyatt ha elaborado el primer informe que analiza el despliegue del B2E
en las principales compañías europeas, así como las diferencias y las prácticas
comunes que emergen a ambos lados del Atlántico.

La prensa dice 16
Actualidad Económica, Clarín, Eweek, Expansión, Info BAE, La Nación
y Redes & Telecom.

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Tema de portada
Metamanagement, la gestión
basada en la conciencia ética
La receptividad ante al aprendizaje, la humildad, la responsabilidad y el compromiso ético son
las características que deberían adornar a una comunidad empresarial que quiera servir como
referente a la sociedad. Según el economista Fred Kofman esto es posible sin tener por ello
que renunciar al principal pálpito que mueve a las empresas: la obtención de beneficios.

Hace dos años Fred Kofman saltó al
escenario de los gurús de la gestión
empresarial gracias a su trilogía
Metamanagement. En esta obra (articula-
da en principios, aplicaciones y filosofía)
describía una nueva disciplina para el
desarrollo de la conciencia y la mejora de
las interacciones humanas en las organi-
zaciones.
Esto le sirve para afirmar que “la comu-
nicación es la propia esencia de los ne-
gocios” y que, por ello, “la forma en que
los profesionales dialogan, asumen res-
ponsabilidades y administran conflictos
es crítica”.
La forma de gestión que Kofman defien-
de está basada en la comunicación abier-
“Uno quiere que sus empleados asuman
riesgos, pero no quiere que se equivo-
quen; uno quiere que le cuenten los pro-
blemas, pero prefiere no recibir malas
noticias; uno quiere que comprendan
claramente sus instrucciones, pero no
quiere que le roben demasiado tiempo
con preguntas, y así un largo etcétera”.

Para el autor la vida

organizacional
está plagada
de inconsistencias,
ambigüedades, dilemas
y contradicciones

Este argentino afincado en Estados

Unidos es doctor en economía por la
Universidad de Berkeley, profesor del
Instituto Tecnológico de Massachussets
(MIT) y fundador de compañías como
Leading Learning Communities y
Axialent en las que enseña a General
Motors, Chrysler, EDS, Microsoft, Cisco,
Shell, Citibank y American Express, en-
tre otros, a dotar a sus actividades de
procedimientos basados en la ética, la
ta y franca, reconociendo “lo complicado Esquizofrenia organizacional
que resulta llevar esto a la práctica”.
responsabilidad y la profundidad filosó- y rutinas defensivas
Sobre todo, cuando el sustrato sobre el
fica. Fred Kofman asegura en un capítulo de
que edificar su disciplina del
Kofman considera que los asuntos a los Metamanagement es la humildad para su libro que muchas empresas han desa-
que los ejecutivos dedican más tiempo reconocer que todos los individuos pose- rrollado “códigos de conducta contra-
como las teorías de gestión o las arqui- en una visión propia y ninguno la ver- dictorios, paradójicos e incongruentes”.
tecturas organizacionales son, en reali- dad absoluta. Así, el autor señala la ruptura que se
dad, periféricos y dejan de lado lo que Para este experto la vida organizacional produce en el discurso de los managers
realmente importa: el comportamiento está plagada de inconsistencias, ambi- entre la “teoría manifiesta”, u oficial, y la
humano. güedades, dilemas y contradicciones. “teoría en uso”.

4
Esta dicotomía no necesariamente impli- políticos. Esto es así porque los miembros
ca una hipocresía, sino que “la persona de la organización están más interesados
Metamanagement;
que la genera puede ser inconsciente de
que hay una disparidad entre ambas”.
en mantenerse a cubierto y salvar las apa-
riencias que en solucionar los problemas.
principios
El autor señala que frente a semejante es-
Sus principales esfuerzos tienen por obje-
to aumentar su influencia, evitando la
aplicaciones y
quizofrenia organizacional la reacción de
los empleados es la creación de “rutinas
posibilidad de ser descubiertos en un
error. “Así, el objetivo principal no es evi-
filosofía
defensivas”, a las que define como “las
tar el error sino evitar que se descubra
estrategias que evitan que las personas, o
cualquier falta”.
los grupos, se sientan expuestos a la ver-
güenza”. Cuando las relaciones entre los miembros Fred Kofman sostiene su teoría del
de la organización se vuelven esquizofré- Metamanagement sobre tres ele-
nicas y de enfrentamiento, la organiza- mentos:
En las teorías de Kofman ción cae en una parálisis depresiva. Esta
parálisis hace que los errores crezcan y se
no hay lugar para la intensifiquen, lo que obliga a realizar aún
Principios: modelos de aprendi-
mayores esfuerzos para ocultarlos y resta zaje que permiten a las personas,
autocompasión y el más energía a su atención y corrección. los equipos y las organizaciones al-
“En casos extremos, la organización nau- canzar mayores niveles de efectivi-
victimismo, sino para la fraga hacia un abismo material y psicoló- dad.
asunción responsable de gico, arrastrando a quienes no la abando-
nan a tiempo”, sentencia el experto. Aplicaciones: contiene herra-
las obligaciones y Frente a esto la opción de Kofman es la mientas prácticas para mejorar los
compromisos frente a las responsabilidad entendida como un códi- resultados operativos, los procesos
go de comportamiento universal. “Somos interpersonales y la calidad de vida
circunstancias que la responsables de lo que hacemos y los fac- de los individuos que trabajan en
tores externos que impiden conseguir lo un mismo colectivo.
realidad plantea que nos hemos propuesto no justifican o
suavizan nuestros fracasos”.
Filosofía: constituye una pers-
Bajo este prisma, en las teorías de este au- pectiva integradora que ayuda al
Las rutinas evitan que las personas sean
tor no hay lugar para la autocompasión y
responsables de la inconsistencia entre ser humano a responder a los de-
el victimismo, sino para la asunción res-
sus palabras y sus acciones. “Son estrate-
ponsable de las obligaciones y compro-
safíos –en los negocios y en la vi-
gias auto-protectoras, detienen el apren- da– con inteligencia, ecuanimidad,
misos frente a las circunstancias que la re-
dizaje e intentan reafirmar la seguridad integridad y conciencia.
alidad plantea.
personal, mientras hunden a la organiza-
ción en una espiral de auto-destrucción”,
aventura el autor.
Según Kofman, los jefes pueden poner a
los empleados en dilemas, cuando para
amenazarlos usan su autoridad, pero
los empleados también pueden poner a
los gestores en aprietos. Un empleado
resentido puede “castigar” a su jefe reti-
rando su colaboración o hasta sabotean-
do el trabajo. Este poder le da la capaci-
dad de encerrar a su superior en un
doble vínculo.
Si la organización presenta esa incohe-
rencia entre teoría manifiesta y teoría en
uso, el trabajador presenta, homóloga-
mente, sus propias exigencias “corrompi-
das” por el interés.
Estas rutinas defensivas “pueden causar
estragos en todo tipo de organización”,
según la opinión de Kofman “porque no
sólo atentan contra los resultados econó-
micos, sino que también perjudican las
relaciones entre las personas y su salud
mental”.
Para el autor, las rutinas defensivas con-
ducen a la manipulación y a los juegos

5
Entrevista
Fred Kofman, autor del libro Metamanagement
“Cualquier empresario que
quiera ser exitoso debe convertirse
en un ‘químico’ interpersonal”
Armonizar el cerebro con las emocio-
nes. ¿Cómo es esto posible en el marco
empresarial?
Más bien la pregunta debería ser ¿cómo
es posible operar sanamente en el marco
empresarial (o en cualquier marco perti-
nente a los seres humanos) sin armoni-
zar el cerebro con las emociones? Toda
persona es simultáneamente un ente
pensante y sintiente. Eso es lo que nos
diferencia de las computadoras, lo que
nos hace creativos, lo que nos permite
trabajar con entusiasmo, lo que nos hace
volcarnos en las cosas que nos importan,
lo imprescindible para que los líderes
desarrollen no sólo su inteligencia abs-
tracta sino también su capacidad emo-
cional.
El corazón y el cerebro están en contac-
to permanente, formando un sistema
integrado. Si las partes de este sistema
no están en armonía, el sistema no fun-
ciona con eficiencia. El conocimiento
técnico es importante, pero la “quími-
ca” entre las personas es lo que real-
mente convierte a un grupo de gente
normal en un equipo extraordinario.
Cualquier empresario que quiera ser
exitoso debe hoy convertirse en un
“químico” interpersonal.
Sus teorías sobre la responsabilidad, el
compromiso y la ética resultan muy
oportunas tras los grandes escándalos
(Enron, Worldcom) vividos hace apenas
un año. ¿Cree que realmente se pondrá
freno a los excesos de los directivos y a
la connivencia de algunas consultoras?
Los principios de responsabilidad, com-
promiso y ética no son míos, sino que
6
vienen de tiempos inmemoriales –yo só-
lo puedo asignarme el crédito de recor-
dárselos a la gente–; por eso no diría que
son “mis” teorías, sino las teorías que he-
mos heredado de los filósofos de la sabi-
duría universal.
Lamentablemente, estas ideas han que-
dado opacadas por el actual énfasis des-
medido en la formación técnica. El pro-
blema es que ninguna herramienta
funciona sin un usuario capaz de usarla
sabiamente. Además de proveer herra-
mientas, creo que es fundamental desa-
rrollar la conciencia del usuario. Es en
esta conciencia donde se arraiga la res-
ponsabilidad, el compromiso y la ética.
Mientras las compañías sigan invirtien-
do millones en el desarrollo tecnológico
y céntimos en el desarrollo de la con-
ciencia, me temo que seguiremos “sor-
prendiéndonos” por la proliferación de
escándalos.
“Sólo quienes desarrollen
su humanidad hasta la
madurez más profunda
tendrán la capacidad para
convertirse en líderes
empresariales y figuras
identificatorias para la
sociedad”
En occidente cundió la teoría de que un
buen político es aquel que gestiona los
asuntos públicos como si la nación fue-
se una empresa. ¿Qué le parece esta
aproximación?
¡Horrible! Este es el principio del fascis-
mo, que le atribuye a los burócratas una
inteligencia y una falta de interés propio
sobrehumanas. Como analizó extensa-
mente Federico Hayek (premio Nóbel de
economía), la única función legítima del
poder político es cuidar el “campo de
juego” en el que los ciudadanos pueden
vivir su vida con la mayor libertad posi-
ble para perseguir su felicidad como
ellos prefieran –no como lo determinen
los delirios de grandeza del político de
turno.
Los empresarios tienen que cuidar su ne-
gocio o perecer, ya que es su propio ca-
pital el que está en juego. Los políticos
tienen el poder de obligar a otros a pagar
por sus errores (con impuestos, deuda
pública o emisión monetaria). Este po-
der hace a los políticos peligrosísimos
cuando intentan presentarse como em-
presarios. Insisto, la única “visión” posi-
ble para una comunidad democrática es
la maximización del valor de la vida y la
libertad de cada uno de los individuos, de-
jando que cada persona busque su felici-
dad como mejor le parezca, con la única
limitación de no vulnerar la libertad de
los demás. Cuando los políticos, pater-
nalistamente, pretenden hacerse cargo
de la felicidad de ese ente colectivo lla-
mado “sociedad”, sin lugar a duda lo ha-
cen a expensas de la vida y la libertad de
los individuos.
¿Hasta qué punto es cierto que las em-
presas multinacionales tienen más po-
der de decisión sobre el futuro de un pa-
ís que los gobiernos locales?
Para responder a esto necesitamos definir
“poder de decisión”. Al nivel más básico,
Bill Gates no tiene ningún “poder” para
obligarme (coercitivamente) a usar sus
sistemas, soy yo quien decido sobre si me
conviene o no usar los productos de
Microsoft. Mucho más poder tiene el ins-
pector municipal que puede forzarme
(con el respaldo de la policía) a cerrar mi
negocio si no cumplo con alguna orde-
nanza del gobierno. Mientras una empre-
sa no utilice la violencia contra las perso-
nas o su propiedad mediante amenazas,
robo o fraude, sólo puede inducir a los
consumidores a comprar sus productos
haciéndoles ofertas atractivas—es decir,
dándoles un valor agregado superior al
precio de compra..
“El líder es ético cuando
se compromete a expresar
sus valores a pesar
de cualquier obstáculo
o miedo que le presente
la situación”
El desencanto hacia la clase política es
cada vez mayor entre el grueso de la
ciudadanía occidental. ¿Cree que la co-
munidad empresarial llenará ese vacío
de identificación? En caso afirmativo:
¿es esto positivo?
Creo que si los empresarios aumentan su
nivel de conciencia y aprenden a funcio-
nar éticamente en el marco del libre mer-
cado, podrán llenar ese vacío indentifica-
torio que usted menciona. Para mí, eso
sería un sueño hecho realidad. El comer-
cio es el reino del intercambio de valor
por valor, mientras que la política es el
reino del uso de la fuerza. En ciertos ám-
bitos está totalmente justificado utilizar
la coerción para defender los derechos in-
dividuales de las personas, pero en gene-
ral prefiero el modelo de interacciones
voluntarias donde, por definición, todos
los participantes deben salir ganando o
no hay transacción.
El problema es que hay empresarios y
managers que no están a la altura de este
“heroísmo” capitalista. Estos empresarios
y managers operan con un bajo nivel de
conciencia ética, buscando satisfacer su
egoísmo mediante la explotación de los
demás, y son estos los que aparecen ge-
neralmente en los “exposés” mediáticos.
Por eso creo que existe una cierta antipa-
tía contra quienes tienen éxito en los ne-
gocios. Mi misión en la vida, y la de
Axialent, la compañía que presido, es
justamente ayudar a los hombres y muje-
res de negocios a canalizar su más eleva-
da pasión creativa y su conciencia ética
en la provisión rentable de bienes y servi-
cios a la comunidad. Tengo una convic-
ción absoluta de que sólo quienes desa-
rrollen su humanidad hasta la madurez
más profunda tendrán la capacidad para
convertirse en líderes empresariales y fi-
guras identificatorias para la sociedad.
¿A quién le corresponder motivar y ges-
tionar la responsabilidad en el seno de
las empresas?
Este es un caso típico del 200% de res-
ponsabilidad. Los líderes tienen el 100%
del compromiso de motivar y gestionar la
responsabilidad del personal, y cada per-
sona tiene el 100% del compromiso de
auto-motivarse y operar con responsabi-
lidad incondicional. No hay “trade-offs”
o compensaciones, cada uno, desde su rol
específico, es solidaria y mancomunada-
mente responsable por el 100% de la efec-
tividad del conjunto.
Usted define a los comportamientos
inocentes como pautas no exentas de
7
 cierto victimismo. La inocencia es un
atributo derivado de la falta de asun-
ción de responsabilidades. ¿Puede
mantenerse esta teoría en todos los ór-
denes de la vida?, ¿no cree usted en la
inocencia como una cualidad en sí
misma?
Mi concepto de “inocencia” está contex-
tualizado en el modelo específico de mi
filosofía del Metamanagement. Por eso lo
pondría aquí entre comillas.
“Inocencia”, para mí, es algo distinto de
la acepción común del término. En mi
modelo, el “inocente” es quien dice “co-
mo yo no tengo nada que ver con la cre-
ación del problema, no me corresponde
hacer nada para solucionarlo. Yo soy
simplemente una víctima de circunstan-
cias que están fuera de mi control y ante
las cuales me encuentro impotente”.
Esta actitud genera resignación y resen-
timiento, y lo deja a uno atrapado en la
abulia. Es contra esto que peleo. Quiero
incentivar a la gente a asumir un papel
protagónico en su vida y decir: “Aunque
yo no haya causado esta situación, me
veo afectado por ella. Por lo tanto, voy a
hacer algo para enfrentarme lo más efec-
tiva y honorablemente posible a mis cir-
cunstancias”.
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Más allá de poder resolver o no el pro-
blema, más allá de haber participado o
no en la causa del problema, creo que la
dignidad humana se halla en tomar
una actitud proactiva en la vida y ac-
tuar en armonía con los valores más
profundos. Esto es ser incondicional-
mente responsable frente a la situa-
ción. Perfectamente, uno puede al mis-
mo tiempo ser inocente (en el sentido
tradicional), es decir, no ser responsa-
ble (o culpable) por (causar) la situa-
ción.
¿Cree que el contexto económico actual
cumple con la noción de justicia, ética y
responsabilidad?
Absolutamente no. Lamentablemente
vivimos en un mundo muchísimo me-
nos justo, ético y responsable de lo posi-
ble. Por otro lado, es una suerte tener in-
finitas posibilidades de mejora en estos
ámbitos. La injusticia, la falta de ética y
la irresponsabilidad son llamados a la
acción para quienes tienen oídos (en el
alma) para escucharlos.
La globalización económica apoyada en
una tecnología capaz de romper las ba-
rreras espacio-temporales empieza a
dar paso a la globalización del miedo.
La situación anímica del planeta es ten-
sa. ¿Qué espacios quedan para el com-
portamiento ético del líder en un esce-
nario semejante?
Es una falacia condicionar la ética de las
personas a la bondad de la situación.
Uno no es ético, insisto, porque se lo
permiten las circunstancias, sino que
uno es ético frente a cualquier circuns-
tancia; la ética verdadera no está condi-
cionada por factores externos. Más aún,
cuanto peores son las circunstancias,
más valioso e importante es el compro-
miso de actuar con integridad. Si toma-
mos al periodismo como ejemplo, vemos
que publicar la verdad en una sociedad
abierta es éticamente loable; pero publi-
car la verdad, tomando riesgos persona-
les, en un marco social psicótico como el
que está generando el gobierno nortea-
mericano, es mucho más loable aún. El
líder es ético cuando se compromete a
expresar sus valores a pesar de cualquier
obstáculo o miedo que le presente la si-
tuación. Ese es el verdadero heroísmo
cotidiano que espero que mi filosofía del
metamanagement ayude a fomentar.
entre
Empresas
Fue la primera empresa en implementar las soluciones Meta4 en Argentina
Techint, pioneros en gestión
del capital humano
El Grupo Techint es un holding de 30 empresas con presencia internacional que gestiona
centralizadamente sus recursos humanos desde el departamento de personal corporativo
El Grupo Techint (www.techintgroup.com)
fue distinguido el pasado mes de abril co-
mo la organización con mejor gestión de
Recursos Humanos de Argentina. El es-
tudio, realizado por la consultora SEL,
fue publicado en el Ranking de la revista
Apertura, del Grupo Recoletos, y se basó
en el foco que Techint pone en la capaci-
tación y el desarrollo de los miembros de
la compañía.
Para tal reconocimiento, no se evaluaron
procesos operativos, sino que se destacó
la estrategia del departamento de perso-
nal, es decir, el valor y la proyección que
se otorga al capital humano. “La adminis-
tración de las remuneraciones suele ser una
función que absorbe muchos recursos y es-
fuerzos. Una adecuada automatización de es-
ta función permite trasladar las energías a
otras funciones estratégicas de los Recursos
Humanos, manteniendo un eficiente servicio
en las áreas que se basan en la gestión de tran-
sacciones”, explica Ernesto Rona, Gerente
de Recursos Humanos del Grupo
Techint.
Solventar los procesos operativos se pre-
sentaba como la clave para poder orien-
tarse a cuestiones trascendentes en lo que
se refiere a recursos humanos, pero la
elección de la herramienta adecuada no
es tarea fácil ni carente de estrategia:
“hasta 1995 trabajábamos con un sistema ba-
sado en un mainframe que, si bien tenía un
coste alto y requería del constante soporte de
especialistas, nos brindaba excelentes presta-
ciones y se adaptaba a nuestras necesidades.
Cuando tuvimos que buscar un nuevo prove-
edor, consultamos a muchas empresas, pero
nada de lo que había en el mercado nos resul-
taba plenamente satisfactorio”, afirma Rona.
Las necesidades del Grupo Techint eran
claras y, a partir de la recomendación de
auditores de Price Waterhouse, el pro-
ducto de Meta4 “resultó muy interesante
por su flexibilidad y su esquema tecnológico”,
agregó Ernesto Rona. La compañía espa-
ñola, que aún no estaba instalada en la
Argentina, abrió sus oficinas en Buenos
Aires en 1995 de la mano de Techint,
quien participó en la adaptación local del
producto Meta4Mind.
Inicialmente, en el año 1996, se gestiona-
ban 3.500 personas a través de Meta4,
mientras que hoy este número alcanza a
los 10.000 colaboradores. Entre los princi-
pales beneficios que la compañía tecnoló-
gica le otorgó al Grupo Techint, destacan
la flexibilidad y la autonomía. Así, la he-
rramienta permitió a la organización
adaptar la solución a sus necesidades
concretas y administrar de forma interna
el soporte técnico, lo que no sólo redujo
los costes operativos sino que también le
permitió a Techint trabajar de forma in-
dependiente desde el área de recursos
humanos, sin depender del servicio técni-
co de un proveedor.
Siempre un paso adelante
En el año 2002, tras el lanzamiento en
abril de la solución web Meta4 e-Mind
en Argentina, Techint volvió a innovar,
siendo la primera empresa de dicho país
en migrar a esta nueva versión.
Actualmente, los colaboradores pueden
acceder a un sitio corporativo desde el
cual realizan evaluaciones, obtienen in-
formación sobre su liquidación, incorpo-
ran cambios y propuestas y definen gra-
tificaciones anuales, entre otras
funciones. “Hay empresas que, por diversas
situaciones, se encuentran lejos geográfica-
mente”, explica Juan Ferro, Responsable
de Sistemas del Departamento de
Recursos Humanos de Techint, y agregó
que “a través de la herramienta web pueden
cargar y acceder a información desde cual-
quier lugar físico”.
Otro de los principales beneficios de la
actualización de Meta4 es el creciente y
cada vez más perfeccionado proceso de
evaluación de rendimiento: “Meta4 nos
brinda la posibilidad de generar la historia de
las evaluaciones, la trayectoria, etc., del per-
sonal a lo largo de los años, lo que nos permi-
te comprender las fortalezas y debilidades de
nuestros recursos humanos y su evolución en
el tiempo”, comenta Ernesto Rona. De esta
manera, la compañía puede conocer qué
recursos tiene y cómo incorporarlos a los
diferentes proyectos y negocios. Mientras
que en el año 1998 se evaluaban 700 per-
sonas con planillas de papel, ahora (con
la incorporación de funcionalidades web
operando sobre Meta4) se ha pasado a
evaluar, con los mismos recursos, a 2.500
personas en el año 2001, llegando a las
6.000 en 2002 con la funcionalidad de au-
toevaluación incorporada.
Delegando en Meta4 los procesos opera-
tivos de la administración de los recursos
humanos y centralizando toda la infor-
mación relevante en una única base de
datos, la dirección de personal de Techint
logró avocarse a procesos más estratégi-
cos relacionados con el desarrollo de po-
tencialidades de sus colaboradores. “Para
la transformación y el crecimiento de nues-
tros proyectos, es crucial poder conocer a
nuestra gente”, concluye Ernesto Rona.
“Meta4 nos posibilitó tener esta información
9
centralizada”.
entre
Empresas
Tecnología sin barreras
Fundación ONCE potencia sus planes de formación y empleo

La misión de Fundación ONCE es lograr la plena integración y normalización de las personas

discapacitadas en la sociedad española y europea. Para intentarlo, este organismo destina el
70% de sus recursos a promover el empleo estable y la formación para discapacitados y el
30% a programas para lograr la accesibilidad global. Meta4 ayuda a gestionar sus planes de
eliminación de barreras.

En febrero de 1998, por acuerdo del
Consejo General de la ONCE, nace la
Fundación ONCE para la cooperación e
integración social de personas con disca-
pacidad. Se trata de una entidad no lu-
crativa con personalidad jurídica propia,
El proyecto se articuló
en varias fases para
minimizar el riesgo
de lanzar la nómina
de casi 7.000 trabajadores
de las empresas
ciendo una amplísima gama de productos y
servicios en todo el territorio nacional”,
asegura Montserrat Balas, responsable
de recursos humanos de la Fundación
ONCE.
La adquisición del software de Meta4 se
produjo por la necesidad de hacer el se-
guimiento del nivel de ejecución del
Plan 20.000-40.000. “Dicho plan del Grupo
ONCE tiene el objetivo de crear y/o consoli-
dar 20.000 nuevos empleos y plazas ocupa-
cionales para discapacitados en el período
1999-2008, así como el de realizar 40.000 ac-
ciones formativas que faciliten su acceso al
mercado laboral. En la actualidad, gran par-
te de este objetivo ya ha sido cubierto”, se-
ñala Balas.
Proceso de selección
Para realizar el seguimiento de la ejecu-
ción de este plan la Fundación creyó ne-
cesario contar con una herramienta que
gestionara una amplia base de datos.
Además, el proyecto se articularía en va-
rias fases para minimizar el riesgo de
lanzar la nómina de casi 7.000 trabajado-
res de las empresas filiales.
En el proceso de selección se analizaron
las diferentes funcionalidades que las he-
rramientas informáticas facilitaban para
el objetivo fundamental que la Dirección
de la Fundación ONCE se había marca-
do. Tras un proceso de análisis; en el que
participaron la Dirección de RR.HH de la
cabecera del Grupo; el departamento de

filiales

concebida como el instrumento de coo-

peración y solidaridad de los ciegos es-
pañoles con el resto de personas que su-
fren discapacidades distintas de la
ceguera.
Para la gestión de los programas de for-
mación y empleo, la Fundación ONCE
cuenta desde 1989 con un grupo de em-
presas, Grupo Fundosa, compuesto por
31 sociedades propias y 41 sociedades
participadas en las que trabajan alrede-
dor de 12.000 personas, de las que el 70%
son discapacitados.
“Nuestras compañías está presentes en
sectores de actividad muy diversos, ofre-

1 0
 tal de todos los procesos vinculados a la
gestión de personas”, explica Balas.
En el momento de la primera implanta-
ción del año 2000 fue Cap Gemini quién
realizó los trabajos de parametrización.
Actualmente esto ha cambiado y es
Bearing Point quien se encuentra ejecu-
tando la nueva parametrización del siste-
ma y la adecuación del módulo de Factor
Humano.
Según explica Montserrat Balas, “hoy en día
estamos valorando la posibilidad de incorporar
al resto de compañías filiales del Grupo
Fundosa al sistema. En este momento están
emitiendo sus nóminas con otros sistemas in-
formáticos”. Asimismo, se ha trabajado pa-
ra que la implementación de las actualiza-
ciones de la herramienta no supongan un
impacto negativo en el cálculo de nóminas.

informática y los responsables de RR.HH.

de cada una de las empresas del Grupo ROI
Fundosa en las que se iba a implantar la
La Fundación ONCE aún no ha creado
herramienta, se optó por la experiencia
que aportaba Meta4. “Del software existen- “Operamos en distintos ningún tipo de métrica que permita co-
nocer la satisfacción del usuario final.
te en el mercado, Meta4 cubría a priori las ne- sectores de actividad con “De lo que sí disponemos es de una base
cesidades de la organización en esta materia”,
de datos para la gestión de incidencias
explica Montserrat Balas.. Este factor fue convenios colectivos muy destinada a los diferentes usuarios del
lo que hizo decantarse a la Dirección de
RR.HH. del Grupo Fundosa en el año diferentes y esto hace sistema”, explica la responsable de recur-
sos humanos de la Fundación ONCE.
2000 por la implantación en una primera necesario parametrizar la
fase de esta herramienta en algunas de Montserrat Balas matiza que es pronto
sus empresas filiales. herramienta en muchos para hablar de ROI (retorno de la inver-
sión), al tiempo que asegura: “no es fácil
Para la responsable de recursos humanos módulos de manera muy adecuar una solución a las complejas necesi-
de la Fundación ONCE, aparte de servir
distinta a la versión dades de un grupo de empresas como el nues-
como “una muy buena herramienta de base de
tro. Operamos en distintos sectores de activi-
datos, Meta4 proporciona un buen nivel de fle-
xibilidad para adaptarse a las distintas realida-
del estándar” dad con convenios colectivos muy diferentes y
esto hace necesario parametrizar la herra-
des empresariales que configuran el Grupo
mienta en muchos módulos de manera muy
Fundosa”. Balas también valora la compo-
distinta a la versión del estándar”.
sición de la solución de Meta4 en una serie
de módulos como el de Inventario,
Nómina, Organización y Factor Humano
que “permiten soportar los grandes procesos
de desarrollo de RR.HH. tales como selecciòn,
formación, promoción, evaluación del rendi-
miento y compensación y beneficios”.

Gestión por competencias

Actualmente, y desde el inicio del ejerci-
cio 2003, la Fundación ONCE está en pro-
ceso de pasar a la versión e-mind de
Meta4. En esta línea se acaba de parame-
trizar el módulo de Factor Humano de
manera acorde a los requerimientos que
la Fundación y el Grupo Fundosa están
aplicando para acometer las nuevas polí-
ticas de desarrollo de sus recursos huma-
nos. “Estas políticas tienen a la gestión
por competencias como base fundamen-
1 1
Actualidad
EDS elige a Meta4 para gestionar los RR.HH.
de McDonald’s en Argentina y Chile
La consultora gestiona mensualmente 200.000 empleados en la región y ambas compañías
ya colaboran en tres países de Latinoamérica
La filial Argentina de EDS (www.eds.com), Ambas compañías mantienen también una gran oportunidad de negocios dentro
el segundo proveedor mundial de servi- una fructífera relación de cooperación en del mercado regional", comenta Sandra
cios TI, outsourcing, desarrollo de estra- México, donde importantes empresas lo- Yachelini, presidente de EDS Argentina
tegias, implementación, transformación cales y multinacionales reciben ya los y Chile.
de negocios y operación de soluciones, servicios de EDS con la plataforma tec- Gonzalo Serrano, Director de Comunica-
ha conseguido un contrato con McDo- nológica de Meta4. Actualmente EDS ción Corporativa de Meta4, está conven-
nald’s para Argentina y Chile que re- procesa mensualmente más de 200.000 cido de que la experiencia de Meta4, que
fuerza su nueva área Enterprise Support empleados en países como México, Ar- ya gestiona más de 2 millones de emple-
Services (Gerencia de Servicios Corpo- gentina y Chile, países en los que man- ados con sus productos en Latinoaméri-
rativos). tiene una estrecha relación de negocio ca –de los cuales el 10% son a través de
En Argentina y Chile McDonald’s ha de- con la multinacional española. EDS–, sumada a la potencia de sus solu-
jado en manos de EDS la administración "El proyecto entre EDS y McDonald’s en ciones, sitúa a la firma en un lugar pre-
de personal y la liquidación de haberes en Chile y Argentina sigue la tendencia mun- ferencial a la hora de elegir una solución
la modalidad de HR BPO (Outsourcing de dial de las grandes corporaciones que optan para el desarrollo del negocio del out-
Procesos de Negocios de Recursos Humanos). por externalizar aquellos procesos que consi- sourcing. “Meta4 es un sistema estable que,
Como solución de nómina para el pro- deran rutinarios y que no generan valor una vez implantado, resulta ideal para man-
yecto de McDonald’s, EDS ha elegido la agregado. El outsourcing de la nómina y de tener los estándares de servicios que EDS
plataforma tecnológica de Meta4. la administración de personal representa ofrece a sus clientes".

Apuesta por las soluciones web-based Orientada al mercado argentino

El Grupo British Meta4, Telefónica

Petroleum optimiza
con PeopleNet
la gestión de su capital
humano
El Grupo BP, uno de los mayores holdings empresariales de
energía del mundo, con más de 100.000 personas trabajando en
más de 100 países ha adquirido Meta4 PeopleNet para un pro-
yecto de gestión avanzada de su capital humano en España y
Portugal. En virtud de dicho acuerdo, el grupo petroquímico
gestionará la nómina y la administración de los 3.600 emplea-
dos que forman su plantilla.
El Grupo implementará PeopleNet al completo con sus módu-
los de Nómina, Capital Humano y ESS/MSS (Employee Self-
service/Manager Self-service), el portal interactivo de autoser-
vicio del empleado y del manager. Dicho portal, en principio, se
instalará como proyecto piloto –limitado inicialmente a un gru-
po de empleados– y se extenderá al resto de empleados poste-
riormente.
12
y Nevum lanzan
una solución integral
para gestionar los RR.HH.
Meta4, Nevum y t-gestiona, el centro de Servicios Compartidos
del Grupo Telefónica especializado en “outsorcing” de servicios
de recursos humanos, han presentado una solución integral que
permitirá a las empresas argentinas combinar la liquidación de
haberes de sus empleados con una herramienta diseñada para
optimizar el control de la productividad. La solución integra el
servicio “Nómina”, brindado por t-gestiona, que consiste en la ad-
ministración de personal y la liquidación de haberes, combinada
con dos soportes tecnológicos aportados por Meta4 y Nevum.
El nuevo sistema incluye las herramientas “e-mind/Nómina” de
Meta4 y “Human Time” de Nevum cuya integración e implemen-
tación han sido realizadas por un equipo de especialistas en con-
sultoría y asesoramiento en recursos humanos de t-gestiona. La in-
tegración combina los servicios profesionales de “Nómina”, que
contempla, entre otros, la gestión de ingresos, el mantenimiento y
administración de la base de datos de los empleados de la compa-
ñía y la estructura organizativa, así como la liquidación de haberes.
SGG ofrece outsourcing
de recursos humanos
La empresa, miembro de Deloitte &
Touche, gestiona ya 225 sociedades
Servicios Generales de Gestión (SGG), la
empresa especializada en outsourcing de
procesos de administración, finanzas y
gestión de recursos humanos miembro
de Deloitte & Touche, ha apostado por la
solución Meta4 PeopleNet para optimi-
zar los servicios de gestión de capital hu-
mano que ofrece a grandes, medianas y
pequeñas empresas de toda España.
A día de hoy, SGG gestiona la nómina a
225 empresas y en todo el territorio na-
cional con la plataforma de Meta4. Con la
tecnología de objetos y el exclusivo dis-
positivo de herencia de la tecnología de
Meta4, SGG ofrece servicios flexibles y
rentables de outsourcing de RR.HH.,
prestaciones cada vez más demandadas
por pymes y grandes compañías. Me-
diante dicha tecnología de herencia, el
proveedor de outsourcing gestiona en la
actualidad más de 40 convenios diferen-
tes y puede añadir nuevas legislaciones
en tiempos muy reducidos y con plena
seguridad; esto permite a SGG ofrecer un
servicio de alta calidad y la capacidad pa-
ra adaptarse a las necesidades de los
clientes, lo que se traduce en una capaci-
dad ilimitada para aumentar su negocio.
El Grupo Telefónica apuesta
por los servicios
de Recursos Humanos “on demand’’
t-gestiona, el Centro de Servicios Compartidos de Telefónica mejora y flexibiliza
los servicios de gestión de Capital Humano del Grupo
t-gestiona, el Centro de Servicios Comparti-
dos (CSC) del Grupo Telefónica, ha elegido
Meta4 PeopleNet para optimizar y flexibili-
zar los servicios al usuario, renovar y mejo-
rar significativamente la gestión del capital
humano y reducir costes. t-gestiona ha
puesto en marcha un innovador modelo de
gestión que introduce el insourcing en la ad-
ministración del personal (outsourcing in-
terno) para todas las compañías del Grupo
Telefónica y un modelo “on demand” por
consumo para determinadas funcionalida-
des avanzadas de RRHH (uso en modo
ASP evitando duplicaciones de inversión y
optimizando el uso de aplicaciones).
A través de los dos centros de t-gestiona
ubicados en Europa y Latinoamérica, el
CSC sirve de soporte y apoyo a nivel
mundial a las compañías del Grupo Tele-
fónica en los aspectos propios de su com-
petencia, analizando y optimizando el ser-
vicio que ofrece a los usuarios del grupo.
Así, t-gestiona es el encargado de desple-
gar las políticas corporativas en materia
de Recursos Humanos; de custodiar, man-
tener y replicar los modelos de referencia
definidos; y mantener los mapas de proce-
sos. En definitiva, este CSC constituye el
núcleo residente del conocimiento de la
aplicación y procesos que soporta la ges-
tión, responsabilizándose del resultado de
su actividad y de su difusión.
En una primera fase, t-gestiona ofrecerá
un conjunto de servicios de gestión que
incluye gestión de los procesos –adminis-
trativos, retributivos y legislativos–, de
los planes de pensiones y del call center. Y,
en una segunda fase, el centro ofrecerá
una serie de servicios complementarios
de valor añadido bajo pedido (on demand)
entre los que se incluyen funcionalidades
de RR.HH., autoservicio Internet para
empleados y jubilados, mensajería móvil
SMS, entorno colaborativo –de conoci-
mientos y contenidos– y servicios profe-
sionales y personales.

El Ebitda de Meta4 mejora en el primer

trimestre un 85% respecto a 2002
La venta de licencias crece un 44% en España y Portugal
Meta4, multinacional española especializada en soluciones de
Eventos
gestión del capital humano e intelectual (HICM), ha presenta- Lisboa
do sus resultados financieros correspondientes al primer tri-
International User Forum
mestre de 2003, finalizado el pasado 31 de marzo. La compañía
ha conseguido un EBITDA (beneficios antes de impuestos, in- Noviembre 2003
tereses y amortizaciones) de -0,2 millones de euros, lo que cons- La tercera edición del International User Forum, destinado a todos
tituye una mejora del 85% respecto al mismo trimestre del año los clientes, partners y colaboradores de Meta4, se celebrará este año
anterior, cuando fue de -1,4 millones de euros. La depreciación en Lisboa en el mes de Noviembre. El Foro se ha consolidado ya co-
del dólar respecto al euro ha incidido de forma relevante en el
mo una fecha clave en el calendario profesional de la mayoría de
resultado global, tanto en términos de licencias como de ingre-
nuestros clientes, como demuestra la gran afluencia registrada en
sos procedentes de Latinoamérica.
las anteriores citas celebradas en Madrid y Barcelona.
En España y Portugal, Meta4 ha conseguido unos excelentes re-
sultados en el primer trimestre de 2003, principalmente en las
partidas de venta de licencias, margen operativo y costes ope- D.F., México
racionales. Comparado con el mismo periodo de 2002, la com-
Soluciones para gestionar el capital humano
pañía ha obtenido un 44% de incremento en venta de licencias
y ha conseguido reducir sus costes operacionales en un 25%. La en el sector público
facturación global de la compañía, excluyendo el efecto del Jueves, 3 de julio de 2003
cambio euro/dólar, se ha mantenido estable. Hotel Four Seasons
En el periodo analizado, entre los contratos firmados, destacan Paseo de la Reforma 500. C.P. 06600 México D.F.
los contratos firmados con BP (British Petroleum) en España y Para más información e inscripciones: Gabriela Rodríguez
Portugal; el Gobierno DF en México; Giraud Logistics en Fran- Tel: +(55) 5254-8814
cia; Areas y Lico Leasing en España, además de acuerdos con gabrielar@meta4.com
compañías punteras como IBM, EDS y DMR. www.meta4.com
1 3
Tendencias
Según un análisis de Watson Wyatt

Algunas
peculiaridades
del mercado
europeo
de sistemas B2E
cen de los recursos tecnológicos pues-
La gestión de las relaciones entre compañía y empleados tos a su alcance.
(B2E) y su puesta en práctica mediante la introducción de Asimismo, los principales impulsores
plataformas tecnológicas de recursos humanos ha cosechado para que los europeos inviertan en pla-
taformas de recursos humanos son, al
éxitos importantes en muchas empresas estadounidenses. igual que en Estados Unidos, los bene-
Guiados por este hecho los expertos de la consultora Watson ficios de negocio que éstas reportan
(así lo considera el 67% de los encues-
Wyatt han elaborado el primer informe que analiza el
tados) y el deseo de responder a las ex-
despliegue de esta tendencia en las principales compañías pectativas de los empleados (ratificado
europeas, así como las diferencias y las prácticas comunes por el 58%).
que emergen a ambos lados del Atlántico. Sin embargo, al considerar otras razo-
nes por las que invertir en sistemas
El análisis de Watson Wyatt se ha reali- ropeo del B2E es que las organizaciones B2E, resulta notable la diferencia cultu-
zado sobre 173 compañías europeas de del viejo continente superen la mera ral entre las empresas del Reino Unido
las que 62 pertenecen al sector financiero publicación de información en la intra- y las de Europa continental. Las prime-
y tecnológico (los más receptivos a la pe- net corporativa y den paso a las capaci-
netración de nuevas tendencias tecnoló- dades de personalización e interactivi-
gicas) y las 111 restantes a otros múlti- dad que ofrece el concepto de gestión La mayor parte de las
ples sectores. En cuanto a su distribución de los recursos humanos en toda su am-
geográfica, 70 empresas están radicadas plitud. compañías desea dedicar
en el Reino Unido y las demás se distri-
buyen por el resto del continente.
De forma más pormenorizada, en las más recursos a
compañías donde operan tecnologías
Respecto a la dimensión de las organiza-
B2E la web es el principal vehículo para incrementar la fluidez
ciones, 38 cuentan con menos de 1.000
el despliegue de los servicios asociados de las relaciones entre
empleados; 52 tienen en nómina entre
al capital humano en detrimento del te-
1.000 y 5.000 trabajadores y 83 superan
esta última cifra.
léfono. Esto sucede en contraste con las empresa y trabajador
prácticas de Estados Unidos, donde la
Bajo este universo, la tendencia general tecnología telefónica se utiliza con ma- mediante plataformas
que la consultora observa es que la ma- yor intensidad. tecnológicas
yor parte de las compañías desea dedi-
Otro dato evidente para la consultora
car más recursos a incrementar la flui-
respecto al mercado europeo es que
dez de las relaciones entre empresa y
ofrecer tecnología a los empleados no
trabajador mediante plataformas tecno- ras entienden la tecnología como un
es suficiente si no se fomenta su uso.
lógicas. vehículo para el liderazgo. Las segun-
Esto queda demostrado porque nume-
El principal cambio que Watson Wyatt rosas compañías se lamentan de la es- das, más reactivas, la contemplan co-
sugiere para dinamizar el panorama eu- casa utilización que sus empleados ha- mo una fórmula para no desmarcarse

14

de su competencia.
Por último, el desarrollo de una estrate-
gia de negocio convincente se presenta
como la principal barrera para la creación
de programas B2E, ya que las compañías
aseguran encontrarse perdidas en la ar-
dua tarea de medir los beneficios de este
tipo de plataformas.
La tarta europea
En líneas generales, y desde el punto de
vista de la pura infraestructura tecnológi-
ca asociada a la función de recursos hu-
manos en las empresas europeas, lo pri-
mero que se aprecia es que los proveedo-
res de sistemas ERP (Enterprise
Resources Planning) poseen una cuota
muy significativa de dicho mercado.
Entre SAP (17%), PeopleSoft (15%),
Meta4 (9%) y Rebus (8%) se reparten casi
la mitad del universo consultado, mien-
tras que otros actores como Oracle y
Microsoft no superan el 4% y el 2,7%, res-
pectivamente.
A pesar de que SAP es el proveedor más
popular en Europa continental, en Reino
Unido ese honor le corresponde a Rebus,
mientras que PeopleSoft es el segundo fa-
vorito en ambas regiones. En España y
Portugal, en cambio, es Meta4 el provee-
dor más significativo.
Este reparto de proveedores presenta un
hecho llamativo, ya que el 42% de las fir-
mas entrevistadas aseguran que tienen
planes de cambiar sus sistemas de ges-
tión de recursos humanos. A esto se aña-
de la peculiaridad de que ese 42% del to-
tal esté mayormente formado por
medianas y grandes empresas.
En cuanto a la gestión de la función de re-
cursos humanos sólo el 4% de las compa-
ñías la ha externalizado completamente.
La práctica común es dejar en manos del
outsourcing aspectos concretos como la
nómina o la distribución de beneficios.
Así, en Europa, el 36% de las organiza-
ciones deriva a terceros la gestión de los
pagos y el 12% recurre al outsourcing
cuando se trata de la distribución de be-
neficios.
Los SSC (Centros de Servicio Compartido,
en sus siglas en inglés) desarrollados in-
ternamente son más comunes. El 32% de
las empresas ha creado uno y la mitad de
ellos son centros únicos que operan para
todo el continente. Las compañías de me-
nor tamaño son menos propensas a su
utilización: sólo el 11% ha establecido un
SSC, frente al 38% de las medianas y
grandes firmas que sí lo han puesto en
marcha. En general, esto muestra un mar-
cado aumento respecto a la situación de
hace muy pocos años, en la que los
Centros de Servicio Compartido apenas
existían.
La conclusión general del
análisis de Watson Wyatt
es que el grueso de las
compañías europeas
quieren hacer efectiva la
premisa de que el capital
humano e intelectual es su
principal valor
Por su parte, entre las compañías que han
optado por mantener la gestión de los re-
cursos humanos “en casa” existe una
subdivisión según sea centralizada o des-
centralizada.
Así, el informe muestra que el 45% de las
empresas de mayor tamaño prefieren
descentralizar las funciones de recursos
humanos dando a cada unidad de nego-
cio independiente completa autonomía
para gestionar a su personal. Este índice
decae hasta el 21% cuando se trata de pe-
queñas compañías.
El futuro
La conclusión general del análisis de
Watson Wyatt es que el grueso de las
compañías europeas quieren hacer efecti-
va la premisa de que el capital humano e
intelectual es su principal valor. Este cam-
bio, apoyado en los recursos tecnológicos
de los sistemas B2E y las plataformas de
gestión de recursos humanos, tiene todo
el aspecto de ir a suceder muy rápido.
Muestra de ello es que el 75% de las orga-
nizaciones expresa su voluntad de im-
plantar los cambios necesarios en los pró-
ximos dos años y un 17% dilata esa
aspiración no más allá de un lustro.
1 5
 Dice
la prensa
Mayo de 2003
Balance de Meta4 en
Argentina
La empresa, especializada en software
para la gestión del capital humano, factu-
ró 7,7 millones de dólares el último año,
cifra que representa un crecimiento del
69% en comparación con 2001. Durante el
año 2002, la filial argentina incorporó al-
gunos clientes entre los que destacan
Grupo IRSA, Banco Comafi y EDS.
Mayo de 2003
Las consultoras vuelven a
facturar
Si 2002 fue un año de ajuste y diversifica-
ción de servicios, 2003 largó mucho mejor
para las consultoras de Recursos Humanos
nacionales, especialmente las que rondan o
superan el medio millón de pesos anuales
en facturación. [...] Los datos demuestran el
liderazgo de Meta4, que deja muy lejos a
sus competidores SAP y PeopleSoft.
Jueves, 10 de abril de 2003
Alianza para soluciones en
RR.HH.
t-gestiona, el centro de servicios compar-
tidos del Grupo Telefónica, en alianza
con Meta4 y Nevum, lanzaron al merca-
do local una solución integral para la
gestión de los RR.HH. que posibilitará a
las empresas que la implementen combi-
nar la liquidación de haberes de sus em-
pleados con una herramienta diseñada
paraoptimizar el control de la producti-
vidad. Estiman que con esta solución se
puede ahorrar hast ael 25% de los costes
y la recuperación de la inversión se logra
en unos seis meses.
1 6
Mayo de 2003
Revolución tecnológica en
recursos humanos
[...] Meta4 es el proveedor español que
cuenta con la mayor cuota de mercado
en España. Según los expertos ofrece un
gran terreno para construir, “pero luego
hace falta levantar los edificios”. Tienen
sus aplicaciones de RRHH Asepeyo,
Basf, Almirall Prodesfarma, Pfizer, Bim-
bo, Carrefour, El Corte Inglés, FCC,
ACS...
Cuota de mercado
Meta4 .............................................. 45%
SAP .................................................... 27%
PeopleSoft ..................................... 4%
ADP ..................................................... 2% 9 de junio de 2003
Otros ................................................ 22%
Meta4 rozó el punto
Fuente: IDC
de equilibrio operativo
entre enero y marzo
[...] Durante el primer trimestre de
2003 Meta4 ha mejorado su ebitda un
31 de mayo de 2003 85% respecto al mismo período delaño
anterior, alcanzando una cifra de 0,2
Meta4 mejora sus resultados
millones de euros.
operativos
Además, la compañía ha incrementa-
Meta4, compañía de soluciones de ges- do su venta de licencias en un 44% en
tión, ha conseguido un resultado operati- España y Portugal, reduciendo asimis-
vo negativo de 0,2 millones de euros en el mo sus costes operacionales en 20% en
primer trimestre de 2003, frente a un re- esta área. [...] En conjunto, la firma ha
sultado negativo de 1,4 millones de euros facturado 7,7 millones de euros y ha
en el mismo período del año anterior. conseguido en este período firmar
contratos con empresas y organismos
como BP para la zona ibérica, el Go-
bierno de DF en México, Giraud Lo-
gistics en Francia y Areas y Lico Lea-
REDES&TELECOM sing en España. Además, ha alcanzado
Mayo de 2003 acuerdos tecnológicos con compañías
como IBM, EDS o DMR para ampliar
Meta4, en el desarrollo de la
el alcance y uso de sus soluciones de
web del futuro
gestión del capital humano e intelec-
La compañía española participa acti- tual.
vamente en cinco proyectos europeos
de investigación con el objeto de desa-
rrollar sistemas web de nueva genera-
ción aplicados a la gestión de capital
humano e intelectual. Estos proyectos
están subvencionados por la Comisión
Europea, al amparo de su V Programa
Marco.