ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO

UNIDAD I PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO

1.1 Concepto y evolucin del capital humano
1.2 Proceso de planeacin de capital humano
1.3 Anlisis del ambiente interno y externo
1.4 Estructura y funcionamiento del
1.5 Pronsticos de capital humano
1.6 Inventario de competencias del capital humano
1.7 Planes de carrera

UNIDAD II ANLISIS DE PUESTOS
2.1 Concepto y utilidad del anlisis de puestos.
2.2 Necesidad legal y sindical.
2.3 Tcnicas para la elaboracin del anlisis de puestos.
2.4 Modelos considerados para el anlisis de puestos:
2.4.1 Perfil clsico
2.4.2 De alto rendimiento
2.4.3 Competencia laboral.
2.5 Prctica
UNIDAD III PROCESO DE DOTACIN DE PERSONAL
3.1 Reclutamiento.
3.2 Seleccin.
3.3 Contratacin.
3.4 Induccin.
UNIDAD IV SEGURIDAD E HIGIENE
4.1 Enfermedades profesionales
4.2 Riesgos de trabajo
4.3Comisiones Mixtas de Seguridad e Higiene
4.4Programa de Seguridad e Higiene

UNIDAD V CAPACITACIN
5.1 Concepto y evolucin de la capacitacin.
5.2 Aspectos legales de la capacitacin.
5.3 Deteccin de necesidades
5.3.1 tradicional y con base a competencias
5.3.2 Normas Tcnicas de Competencia Laboral
5.4 Mtodos y tcnicas de capacitacin tradicional.
5.6 Tcnicas modernas de capacitacin.
5.7 Elaboracin de planes y programas de capacitacin y desarrollo (tradicional y con base a competencias).
UNIDAD VI RELACIONES LABORALES
6.1 Diagnstico de clima laboral
6.2 Programa de mejora de clima laboral
6.3 Negociaciones contractuales
6.4 El proceso de la negociacin contractual

UNIDAD I PLANEACIN DEL CAPITAL HUMANO
1.1 Concepto y evolucin del capital humano
Una de las funciones bsicas de cualquier organizacin es la administracin del factor humano ya que las personas
son el activo ms valioso de las empresas. De nada sirven enormes inversiones y tecnologa, en recursos
materiales y financieros, si el personal no es capaz de optimizarlos. La Administracin de Capital Humano, tambin
ha sido denominada como Administracin de Recursos Humanos, Administracin de Personal o de Factor Humano.

Concepto

La Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico define el capital humano como los conociemientos,
habilidades, competencia y atributos incorporados en los individuos y que facilitan la creacin de bienestar
personal, social y econmico.

El capital humano es solo uno de los factores que determinan el crecimiento econmico.

Es el valor de las habilidades, capacidades, experiencias y conocimientos de las personas que integran una
organizacin. Est integrado por personas que proporcionan a la organizacin talento, trabajo, creatividad y
esfuerzo para la realizacin de sus objetivos. Las personas son el corazn de la organizacin, ya que le dan vida, y
la Administracin de Capital Humano proporciona las herramientas necesarias para su formacin, integracin y
desarrollo.

Es de gran importancia, y alguno de sus beneficios son:

Incrementa la eficiencia, la eficacia y la calidad.
Incide en la optimizacin de los recursos tecnolgicos, materiales, y financieros.
Promueve un clima organizacional adecuado.
Mejora la calidad de vida de los integrantes de la organizacin.
Incrementa la motivacin y consecuentemente la productividad y calidad.

Es una expresin genrica que se utiliza para describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que
pueden no aparecer en la hoja de balance de la compaa, poseen un impacto tremendo en el desempeo de la
empresa.

Es intangible y evasivo, por lo que no es posible administrarle de la forma en que las organizaciones administran
puestos, productos y tecnologas.

Si individuos valiosos abandonan la compaa, se llevan consigo su Capital Humano y asi se pierde cualquier
inversin hecha por la compaa en capacitarlos y desarrollarlos.

Una idea de este concepto, es la de que cada persona es un capitalista, pues todos los individuos poseen los
elementos descritos e invierten en ellos. No se restringe al de una organizacin, si no se extiende para abarcar
tambin a los pases.

Se entiende como todos aquellos factores posedos por los individuos cuyo ejercicio facilita la obtencin de la
Misin individual y social a fin de incrementar la calidad de vida generada.

Comprende las siguientes facetas:

Capital Intelectual: Se integran todos los conocimientos y habilidades de las personas, asi como la
creatividad y habilidad para resolver problemas.
Capital Social: Se refiere a la cohesin e integracin entre las personas asi como a la capacidad para
trabajar en equipo hacia misiones comunes.
Capital Afectivo: Todos los aspectos de apego o inclinacin de los individuos, los grupos, los equipos
humanos y la organizacin.
Capital de Salud: Se refiere no solo a la ausencia de patologas y accidentes, sino fundamentalmente al
desarrollo integral (Fsico, Psicolgico y Social) de las personas, los equipos de trabajo, las organizaciones
y los pases.

Requiere de una estructura organizacional adecuada y una cultura democrtica e impulsora. Ese capital vale ms
en la medida que tenga la influencia en las acciones y destinos de la organizacin.

Para ello, la organizacin debe utilizar intensamente cuatro detonantes indispensables:

a) Autoridad: Conferir poder a las personas para que puedan tomar decisiones independientes sobre
acciones y recursos. Esto es dar autonoma (Empowerment).

b) Informacin: Fomentar el acceso a la informacin, difundirla, hacerla til y productiva, para facilitar la toma
de decisiones y encontrar caminos nuevos y diferen

c) Recompensas: proporcionar incentivos que promuevan los objetivos organizacionales. Funciona como un
refuerzo positivo y como un indicador del comportamiento que la organizacin espera de sus participantes.

d) Competencias: ayuda a las personas a desarrollar sus habilidades para utilizar de manera ampla la
informacin y as ejercer autonoma.

Evolucin

Primeros Desarrollos en el Campo

Algunos de los primeros desarrollos que se relacionan directamente con la administracin de personal
contempornea se presentaron durante el periodo de la Edad Media. Fue en aquella poca que las relaciones
contemporneas del personal comenzaron a emerger. El crecimiento de pueblos y ciudades provea una nueva
demanda para productos y servicios, asi como de empleo para quienes deseaban escapar de su condicin de
siervos en el sistema feudal. Los artesanos especializados se unieron para formar gremios, los cuales
establecieron controles y reglamentos con relacin a sus respectivos oficios.

Estos gremios fueron precursores de las asociaciones patronales de la actualidad y ayudaron a proporcionar
normas de artesana y la fundacin del entrenamiento de aprendices, que en la actualidad todava requieren los
individuos que buscan ingresar a un oficio.

Como eran limitadas las oportunidades para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados a
continuar oportunidades de los jornaleros para establecer sus propios talleres, muchos de ellos se vieron obligados
a continuar trabajando para otros maestros artesanos y, como resultado, principiaron a formar gremios, que se
asemejaban a los sindicatos industriales de actualidad.

Hasta la Revolucin Industrial, la mayora de los productos eran manufacturados en pequeos talleres o en el
hogar del artesano mediante mtodos de produccin caseros. La Revolucin Industrial estimul el crecimiento de
fbricas, como resultado de la disponibilidad de capital, como del trabajo libre, del equipo movido por energa de las
tcnicas de produccin mejoradas, as como de la creciente demanda de artculos fabricados.
En esta forma, el sistema de fbricas permiti que los artculos fueran producidos a un precio ms bajo que lo que
haba sido posible en los hogares y en los talleres pequeos. Sin embargo, el sistema, con su especializacin del
trabajo, origin nuevos problemas en el rea de las relaciones humanas, por medio de la creacin de muchos
trabajos no especializados y repetitivos, en los cuales el trabajo tenda a ser montono y poco interesante, as
como insalubre y peligroso.

A diferencia de los artesanos que gozaban de cierto grado de seguridad econmica en virtud de contar con una
habilidad negociable, el trabajador de las fbricas perdi seguridad en el trabajo, debido a que poda ser
reemplazado fcilmente por otros individuos que podan ser entrenados rpidamente para ejecutar ese trabajo. Por
esta misma razn tenan poco poder de negociacin para mejorar su situacin.

Bajo el punto de vista de la administracin de personal, la Revolucin Industrial
Represent el principio de muchos problemas a los que los administradores continan enfrentndose. Si bien se ha
hecho un progreso significativo para resolver los problemas de cmo organizar, coordinar, controlar y motivar las
actividades de un gran nmero de personas trabajando en un rea particular y de cmo prever su bienestar,
seguridad y moral, an se requiere investigacin complementara

Los Adelantos en E.U. y Norteamrica

a) Mejoramiento de las condiciones de trabajo: Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Antes de la mitad
del siglo pasado los trabajadores contaban con una muy pequea proteccin legal. No existan leyes que
garantizaran sus derechos de negociacin particular o colectiva. En 1842, los intentos de los empleados para
organizarse y para negociar colectivamente con los patrones, fueron considerados, bajo las leyes comunes
existentes, un acto criminal de conspiracin.
La extensin gradual de los privilegios de voto y la educacin libre de todos los ciudadanos ayudaron a los
trabajadores a adquirir ms poder poltico. Por medio de su habilidad para buscar el apoyo pblico para su causa,
los trabajadores estuvieron gradualmente en posibilidad de obtener que fuesen aprobadas ciertas legislaciones que
les ofrecan algn grado de proteccin.

Las leyes estatales que reglamentan las horas de trabajo para las mujeres y los menores se encontraron entre las
primeras formas de legislacin laboral que fueron aprobadas. Conforme pas el tiempo, la legislacin protectora se
extendi a cubrir las horas de trabajo para el personal masculino las condiciones de trabajo que afectaban la salud
y la seguridad de los empleados y los pagos de compensacin por daos sufridos en virtud de accidentes
industriales.

La legislacin, conjuntamente con los progresos en la negociacin colectiva de los trabajadores, eventualmente les
ayud a obtener una mejora considerable en las condiciones de empleo.

b) Desarrollo de la Empresa en gran escala: Desarrollo de la Empresa en gran escala. No fue sino hasta la
introduccin de los mtodos de produccin en masa cuando se obtuvieron las ventajas completas de los
desarrollos que la Revolucin Industrial ayud a originar. La produccin en masa se hizo posible por medio de la
manufactura y el montaje de partes estandarizadas y mediante el desarrollo de la forma de sociedad empresarial
en la cual el propietario particular fue sustituido por varios accionistas.

As pues, en lugar de tomar una participacin activa en la administracin de la empresa, esta funcin fue delegada
por los accionistas a un nuevo y creciente nmero de administradores profesionales.

El desarrollo de las operaciones de manufactura en gran escala, tambin fue posible por medio del desarrollo de
mejores tcnicas de produccin as como de equipo y maquinaria que ahorr mano de obra. Aunque estos
desarrollos incrementaron la productividad del trabajador, tambin aumentaron los gastos indirectos de fabricacin
y los salarios. Como resultado de esta situacin, se ha dedicado ms atencin al problema de utilizar
eficientemente el equipo de produccin, las instalaciones y la fuerza de trabajo.

Adems de volverse ms mecanizados, muchos puestos fueron simplificados hasta el punto de que el mismo ciclo
de trabajo era repetido por un trabajador cientos de veces al da. Este tipo de operaciones repetitivas, sin embargo,
permitieron que cualquier ahorro de tiempo resultante de un esfuerzo incrementado del trabajador o de mtodos de
trabajo mejorados, se multiplicara rpidamente.

c) El movimiento del la administracin cientfica: Para principios de este siglo, la elevacin de los costos
indirectos y de mano de obra haba obligado a la gerencia a dedicar ms esfuerzo para lograr una mayor eficiencia
en la produccin mediante el mejoramiento de los mtodos de trabajo y la creacin de normas por medio de las
cuales pudiera juzgarse la eficiencia del empleado.

Tales esfuerzos condujeron al movimiento de la administracin cientfica durante los primeros aos de este siglo, lo
cual tuvo un impacto definitivo sobre la administracin de personal. El movimiento ayud a estimular el uso de
nuevos instrumentos para la administracin de personal con los cuales medir y motivar la productividad del
trabajador. Sin embargo, tambin cre problemas de relaciones humanas, que deberan resolver los gerentes.

El movimiento de la administracin cientfica fue estimulado por las aportaciones de Frederick W. Taylor, que suele
ser citado como el padre de la administracin cientfica. Entre sus contemporneos, que tambin contribuyeron al
movimiento, se encontraban personalidades tan destacadas tales como Frank y Llillan Gilbreth, Henry L. Gantt,

Harrington Emerson y Harry Hopf. Taylor estaba convencido de que el trabajo poda ser analizado y estudiado
sistemticamente utilizando el mismo mtodo cientfico seguido por los investigadores en los laboratorios. Segn
sus palabras, la administracin cientfica consista en "sustituir los viejos criterios u opiniones individuales por la
investigacin cientfica y los conocimientos precisos, ya fuera respecto del patrn o al trabajador, en todos los
asuntos relacionados con el trabajo hecho en el establecimiento.

Taylor consider que la administracin cientfica ofreca el mejor enfoque para aumentar la productividad y las
ganancias de los trabajadores, para proporcionar mayores utilidades a los propietarios y precios ms bajos a los
clientes. Adems consideraba que los incentivos financieros, los cuales permiten a los trabajadores obtener ms
cuando trabajan con mayor esfuerzo y ms eficientemente, representaban la mejor forma de motivacin para el
empleado.

Lo ms importante fue el reconocimiento de Taylor, de que la eficiencia dependa tanto de la buena planeacin
como de la ejecucin apropiada. Taylor consideraba que las funciones de planeacin, eran principalmente,
responsabilidad de la gerencia
.
Taylor estaba convencido de que la administracin cientfica proporcionaba a los trabajadores la mejor oportunidad
para tales mejoras, ofrecindoles los medios con los cuales podran aumentar su productividad y compartir los
beneficios resultantes.

Adems, en el rea de la administracin de recursos humanos, Taylor ayud a la gerencia a reconocer el
hecho de que los empleados difieren en sus habilidades y que muchos de ellos, debido a las fallas en su
asignacin a un trabajo apropiado y a la falta de entrenamiento, no tienen la oportunidad de ejercer al mximo
sus habilidades, con detrimento para ellos mismos y para la compaa.

1.2 Proceso de planeacin de capital humano

PROCESO DE PLANEACIN DE CAPITAL HUMANO

Es un proceso mediante el cual se establecen estrategias y programas en relacin con el personal necesario
para lograr objetivos organizacionales. Su finalidad es prever la fuerza laboral y el talento humano necesarios
para lograr la misin y visin de la organizacin.
Mediante la planeacin del personal se determinan las necesidades de la empresa respecto a su capital
humano a corto, mediano y largo plazos, es un proceso continuo y abarca todas las reas y niveles de
organizacin, su objetivo es definir cules son las necesidades, el perfil y las caractersticas del personal.

Las funciones bsicas que implica la planeacin de recursos humanos son:

a) Definicin de la misin, visin, objetivos, estrategia y presupuestos del rea de recursos humanos.

b) Determinacin de las competencias bsicas de la empresa.

c) Determinacin de la cantidad necesaria del personal, asignndolo a los diversos puestos de la organizacin
de acuerdo con el plan estratgico.

d) Diagnstico y programacin de la capacitacin y rotacin del personal para lograr mejor desempeo.

e) Mejoramiento del capital humano a corto, mediano y largo plazos, teniendo en cuenta el potencial existente
en todos los puestos de la organizacin.

f) Aplicacin de estrategias de cambio, para lograr la salud y excelencia organizacional.

g) Establecer estrategias para lograr una planta estable de trabajo con personal altamente satisfecho y
comprometido con la organizacin.