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PSICOLOGIA DEL TRABAJO

FACTORES PSICOLOGICOS EN EL AREA DE LA SEGURIDAD. Introduccin.


La funcin del profesional de la Seguridad e Higiene Ocupacional consiste en limitar, por
cuanto es imposible erradicar, la existencia de riesgos en el trabajo. Los riesgos, como
objetivo de su quehacer cotidiano, son un fin en s mismo. ero veremos que su
complejidad e interaccin con una multiplicidad de disciplinas, cientficas, tecnolgicas,
sociales, etc., confunde al actor ! lo lleva a considerar su an"lisis como un medio para otros
fines. #uando no, son directamente ignorados, por m$ltiples ra%ones que !a se ver"n, llevan
a una problem"tica social que, inevitablemente, ocurrir" dentro de la organi%acin de que se
trate. &, en muchos casos, trasciende los lmites de la organi%acin, afectando no slo su
desenvolvimiento ! resultados, sino afectando al entorno social. Los hombres, las
m"quinas, los materiales, la organi%acin, son los elementos que se conjugan en el
fenmeno productivo, dentro del contexto social, en esa 'actividad coordinada desplegada
por el hombre para enfrentar lo que, en una tarea utilitaria, no puede obtenerse mediante
estricta ejecucin de la organizacin prescripta', que es el trabajo. #on esta definicin se
quiere explicar que las indicaciones de cada tarea, por parte de los mandos superiores,
deben pasar, indefectiblemente, por el trabajador. (sto hace que se ti)a, modifique, altere,
de manera tal de resultar en rdenes diferentes. (n algunos casos, estas modificaciones que
el trabajador reali%a *conciente o inconcientemente....+, redundan en un mejoramiento del
proceso. (l es que mejor lo conoce. La conclusin es que el trabajador, sobre la base de lo
prescripto *indicado+, hace su tarea lo mejor que puede *real+. & ,ste, en definitiva, es el
objeto del estudio. (st" influenciado por el contexto, que lo condiciona.-
Las ciencias histrico . hermen,uticas *que se contraponen a las ciencias emprico .
analticas+ son las que se utili%an en el estudio de los fenmenos originados en el factor
humano, dentro del hombre, objeto ! sujeto del trabajo. (n general, son los sistemas de
trabajo los que, involucrando la innovacin tecnolgica, producen influencia sobre la salud,
los padecimientos *inclu!endo los psicolgicos+ !, por fin, en los accidentes. (sto resulta
as !a que todo sistema de trabajo involucra, por un lado, aspectos tecnolgicos, ! por otro
/
lado, aspectos psicosocioculturales, que se encuentran en una ntima interrelacin, dando
como resultado los sistemas sociot,cnicos, en los cuales se desarrollan las situaciones de0
salud1enfermedad de los trabajadores
bienestar1malestar en el trabajo
accidentes.
2esde un punto de vista estrictamente preventivo, el aspecto m"s importante es el de
bin!tar"#a$!tar en el trabajo, !a que puede derivar hacia alguno de los otros dos. (n
cambio, tanto en las situaciones de salud1enfermedad como en el caso de los accidentes, es
necesario trabajar en la investigacin de los mismos para focali%ar la prevencin, donde,
incluso, participan m"s activamente los aspectos tecnolgicos que son, en general, mejor
detectables. (sta afirmacin, nos lleva a plantear algunos interrogantes0
3#mo entender el comportamiento humano en el "mbito laboral4
#mo inquirir en el interior del factor humano para llegar a las causas del conflicto, que
constitu!e el riesgo4
3#mo se relacionan los eslabones de la cadena 'aspectos psicosociales 5 aspectos
tecnolgicos 5 disfuncin estructural de la organi%acin', que llevan al
incedente1accidente4
ara buscar respuestas a estos interrogantes, que son la base para llegar a la %r&ncin de
los riesgos, %idra an'u$ar de la Seguridad e Higiene Ocupacional, hemos de tratar
un ejemplo real, el cu"l ser" complementado con aspectos puntuales que agregan
contenidos a los que resultan directamente del ejemplo, a modo de variantes que
pueden incluirse.
Trata#into d un ca!o ra$.
(n su libro 'La psicodin"mica del trabajo', 2ominique 2essors ! ascale 6olinier
expresan0 '7rabajar significa enfrentarse cotidianamente a peligros tales como el miedo, el
aburrimiento, ! tambi,n la humillacin, la verg8en%a, el sentimiento de injusticia, de
traicionar las propias convicciones, etc.'. 7ratar,, en este trabajo, de reali%ar la b$squeda de
9
las circunstancias que generan tales situaciones, sobre la base de un ejemplo de
funcionamiento de las relaciones psicosocioculturales interpersonales ! de comportamiento
de grupos ! subgrupos de trabajo. :o me refiero al an"lisis de grupos ! subgrupos en
contraposicin con el concepto 'ta!lorista' de divisin del trabajo, sino slo para marcar la
conformacin de los mismos, su existencia, obedeciendo a pautas de funcionamiento del
grupo laboral en estudio, con la finalidad de arribar a un diagnstico sobre las condiciones
de bin!tar " #a$!tar, algunas posibles causas ! las implicancias que pueden aparecer en
el campo de la seguridad ! la salud. ara concretar la b$squeda de un diagnstico es
necesario el relevamiento de variables histrico-organi%acionales de la estructura
empresaria. ero tambi,n de las implicancias sociales ! culturales que se introducen en las
relaciones dentro de la misma, como consecuencia del ingreso ! egreso frecuente de
integrantes al grupo. Sin conocimiento previo de las reglas impuestas para el
funcionamiento por la m"s alta jerarqua, que me adelanto en categori%ar como no
explicitadas ni fijas, sino impuestas en forma progresiva en el tiempo de permanencia del
empleado en el puesto, de acuerdo a necesidades circunstanciales en ocasiones !
semipermanentes en otras. Siempre de acuerdo a un criterio discrecional de dicha m"s alta
jerarqua, !, en la ma!ora de los casos, sin estudio ni consulta previa con otros niveles de
jerarqua, los que son pr"cticamente inexistentes, como explicar, m"s adelante.-
La (mpresa bajo estudio *que denominar, en adelante 'la (mpresa'+ est" dedicada a la
seguridad de bienes en todas las ramas que caracteri%an a este tipo de servicio, es decir,
inclu!endo la seguridad brindada mediante vigiladores, sistemas electrnicos fijos de
transmisin ! recepcin de datos, de circuitos cerrados de 7;, ! de seguimiento, alarma !
locali%acin de vehculos. #uenta, para ello, con un sofisticado equipamiento de tecnologa,
dicho en el sentido 'americanista', como indica #hristophe 2ejours *'(l factor humano -
<ntroduccin'+.
(ARIABLES ORGANI)ACIONALES. Factor *u#ano. Gru%o! + !ub'ru%o!,
=
(n lo que respecta al personal, lo considero dividido en tres grupos0
/>- (l de la jerarqua con toma de decisiones *jerarqua m"xima+.
9>- (l del personal con tareas sin contacto directo permanente con la m"xima jerarqua,
que se divide en dos subgrupo, ntidamente diferenciados0
-los vigiladores, constituido por personas reclutadas para el servicio de vigilancia en
distintos lugares fsicos de trabajo. Se desarrolla por turnos b"sicos de ocho horas,
con extensiones seg$n las necesidades particulares del puesto a cubrir, ! consignas
establecidas a requerimiento, tanto del cliente, como impuestas por la (mpresa, las
que son de car"cter m"s general. (xiste, en este subgrupo, una alta rotacin de
personas, por las condiciones de trabajo *riesgo, horarios, exposicin a condiciones
clim"ticas intensas, nivel de salarios, muvhas horas de pie, etc.+. (sta rotacin es
una caracterstica que llamara 'del mercado laboral', !a que la actividad es
desarrollada por personas cu!a insercin en el mercado laboral se ve limitada por
ra%ones que no son objeto de este estudio, pero que expresan de alguna manera una
calificacin en lo estrictamente referido a su capacitacin tecnolgica.
-los supervisores, primera lnea de jerarqua por sobre el anterior subgrupo ! cu!a
tarea consiste en una gama amplia de actividades de control que inclu!e el
conocimiento de la tarea, el desempe)o, necesidades, rendimiento ! merecimiento
de cada integrante del subgrupo de vigiladores. (n definitiva, este subgrupo
constitu!e el eslabn de unin entre el trabajo real ! la concepcin terica del
trabajo de vigilancia mediante personas. #omo queda dicho en el agrupamiento que
he reali%ado, este subgrupo no tiene pr"cticamente contacto con la m"xima
jerarqua. Si bien se reali%an reuniones semanales de los integrantes del subgrupo
con los dos grupos restantes, su participacin tiene caractersticas, que se explican
en el relevamiento del Sistema de 7rabajo.
=>- (l grupo con contacto permanente con la alta jerarqua. (ste grupo est" formado por
varios subgrupos, todos con limitada autonoma gerencial, en lo referente a aquellas
decisiones que deben adoptarse en el campo ! que no son susceptibles de ser consultadas,
?
por ra%ones de inmediate%, con la m"xima jerarqua. Lo integran tambi,n los subgrupos de
personal administrativo, contable, de recepcionistas, de ventas, de atencin al cliente,
t,cnicos de instaladores, el personal con capacidad tecnolgica en alguno de los rubros
*sistemas fijos o vehiculares de alarma+, entendiendo por tal a ingenieros ! otros
especialistas, el personal de operadores de centrales de recepcin de se)ales, de logstica
interna, de pro!ectos, de publicidad. (n sntesis, un abanico de responsables de distintos
roles, !a que, al no tener asignada una jerarqua, constitu!en una estructura absolutamente
lineal en cuanto a jerarqua organi%acional que inclu!e al socio minoritario de la (mpresa,
el cual, si bien pertenece tericamente al grupo />, en general posee una mu! acotada
injerencia en la toma de decisiones.-
He dejado, ex profeso, para el final de esta enumeracin, en lo que respecta a la descripcin
de roles, a la jerarqua con toma de decisiones, a la que he definido como un grupo,
integrado por el socio ma!oritario de la (mpresa ! su asesor contable e integrante de la
sociedad en una limitada actividad de la misma, aunque su rol es m"s de asesoramiento que
gerencial. La he considerado oportuna, dada la rique%a del perfil que posee el an"lisis de su
actividad ! porque en el solo enunciado de los anteriores grupos, se delinean las de ,ste. (n
efecto, el asesor contable *contador de profesin, pero que no ejerce dicha funcin en la
(mpresa+ ! socio parcial, asesora al socio ma!oritario en todo lo atinente al negocio en el
sentido comercial, contable, e impositivo. #onsidero su rol en el campo de la toma de
decisiones estrat,gicas ! no en el instrumental, sino en el plano de las ideas. (l socio
ma!oritario, a quien me he referido como la 'm"xima jerarqua', constitu!e el $nico
responsable de la totalidad de las decisiones desde el punto de vista ejecutivo, al menos en
lo perceptible para el observador.-
or $ltimo, debe ser anali%ado un aspecto que considero de fundamental incidencia en el
desempe)o de la (mpresa. 7hedore :e@comb, en su '6anual de psicologa social'
expresa, refiri,ndose a los '(fectos de la pertenencia a grupos sobre los individuos0 ...un
grupo consiste en dos o ms personas que comparten normas con respecto a ciertas cosas
y cuyos roles sociales estn estrechamente intervinculados". arece coincidente con esta
definicin lo expresado por 2essors 1 6olinier en ' La psicodin"mica del trabajo', cuando
refiri,ndose a la identidad de la persona humana, expresan0 " ...La identidad es una
conquista que se capitaliza en el orden de lo singular pero se opera en el orden de la
A
intersubjetividad. La realizacin de si mismo pasa por la mirada del otro." & agregan0
..."En el mbito social, esta bsqueda !de la identidad" debe reconducirse
permanentemente por medio del reconocimiento del hacer, donde me vuelvo lo que soy, en
la e#presin renovada del juicio de los otros acerca de la utilidad y la belleza de lo que
hago. $icho de otra manera, slo accedo a m% mismo y al otro por la mediacin de un ser
y hacer considerado, tomado en cuenta. Trabajar es entonces beneficiarse con un lugar
para hacer y hacerse con los otros. Pero el trabajo puede por el contrario obstaculizar la
construccin de la identidad y ser fuente de sufrimiento". B la lu% de estos dos conceptos,
pasemos al relevamiento del siguiente factor.
EL SISTE-A DE TRABAJO
Se han esbo%ado las especificaciones generales correspondientes a cada rol dentro de la
(mpresa, al mencionar los tres grupos ! sus correspondientes subgrupos que la integran.
Bnali%ar,, en adelante, la contraposicin de algunos de los conceptos vertidos por los
autores consultados con el sistema de trabajo existente, aunque no prescripto, por cuanto su
variacin ocurre en concordancia ! como respuesta a cualquier problema una ve% ocurrido,
no previsto por norma alguna ! con un criterio discrecional, como !a se ha dicho. Seg$n
sostienen 2essors 1 6olinier *'La psicodin"mica del trabajo - =. 7rampas necesarias'+0
"...&acia el operador convergen rdenes ms o menos coherentes y, a partir de las cuales,
conscientemente o no, elabora un compromiso realista, es decir inestable. $e hecho, los
agentes se ven obligados a menudo a salir de la legalidad y a hacer trampa con las
consignas, no debido a su gusto inmoderado por el fraude o por la irresponsabilidad, sino
con el objeto de realizar lo mejor posible su tarea". (n nuestro objeto de estudio, tomemos
el caso del subgrupo de supervisores.-
(stos agentes concurren semanalmente a una reunin en la que est" presente todo el
personal administrativo relacionado con la actividad de vigilancia mediante personal de
vigiladores, los integrantes del grupo con acceso a la m"xima jerarqua, tambi,n
involucrados con esa particular actividad ! el grupo de m"xima jerarqua. (l objetivo
prescripto de la reunin es el conocimiento, por parte de todos los asistentes, de la
problem"tica del sector ! la solucin adoptada por la m"xima jerarqua ante la misma. Bs
enumerado, parecera concordante este objetivo con la necesidad de existencia de un
C
espacio de discusin libre de los agentes, que permitan la p$blica exposicin de opiniones
!, mediante el arbitraje, permitir la toma de decisiones sobre las cuestiones que interesan al
conjunto porque interesan al futuro de la organi%acin, tal como lo propone 2ejours. (n
realidad, en dichas reuniones, se observa con sistem"tica frecuencia, ante el requerimiento
de la m"xima jerarqua acerca del estado de cosas en su sector, dirigido a todos ! cada uno
de los supervisores, que ,stos descargan responsabilidades en el sector administrativo, por
cualquier acontecimiento en el campo. (sto genera, a su ve%, la reaccin de dicho sector
argumentando en sentido contrario. (l corolario de esta discusin es una prolongada
disertacin de la m"xima jerarqua sobre su visin de los hechos, sobre cmo debieron ser
resueltos !, en general, asignando responsabilidades a todos los participantes con los
consecuentes reproches. Subra!o que, en lo referido al problema, centro de la discusin, se
indica lo que debi ser hecho ! no lo que deber" hacerse. :o es trivial consignar que estas
disertaciones son expresadas en t,rminos con una carga de intolerancia, en un tono
marcadamente propio de un mando autoritario irreflexivo ! en oportunidades grosero. Su
contribucin a mejorar el funcionamiento del sistema es nulo por cuanto provoca, no slo la
enemistad de los grupos ! subgrupos entre s, sino un recha%o inevitable hacia todo lo que
tenga conexin con la m"xima jerarqua. (sto se traduce ! se manifiesta en la alta rotacin
pero, lo que resulta m"s pernicioso, es que los supervisores tratan de solucionar las
problem"ticas existentes en el campo de forma que no lleguen a conocimiento de la
m"xima jerarqua !, en extremos, a ejercer presiones en el subgrupo de menor nivel con el
objeto de disimular las falencias u optar por la renuncia al puesto de trabajo, aprovechando
las caractersticas 'del mercado laboral'. Bqu la trampa con las consignas !a deja de
buscar una mejora en la forma de hacer su trabajo, para convertirse en un extremo que se
remite al concepto de estrategia de defensa *colectiva o no+ pero que, indubitablemente,
produce el sufrimiento. "'uando ya no se puede actuar de acuerdo con lo que se cree que
est bien, una parada consiste en suspender la inteligencia, en sacrificar la facultad de
juzgar. (epliegue sobre s% mismo, inflacin del individualismo, desinvolucramiento en el
espacio pblico, la psicodinmica del trabajo da muchos testimonios de este tipo de
procedimiento defensivo. &acer un trabajo indigno !y sufrir por eso" se entiende aqu%
independientemente del nivel de competencias, del bagaje terico, de la posicin
jerrquica). *El arreglo, el silencio defensivo que resulta, son graves por sus
D
consecuencias. 'ontribuyen a la construccin de una negacin de la realidad, pero
tambi+n son factores importantes de lo que ,adeleine (eb+riou# llama la enfermedad
cvica." *2essors 1 6olinier - 'La psicodin"mica del trabajo'+.-
2el relevamiento del sistema de trabajo, hemos visto un ejemplo acerca del
comportamiento de la m"xima jerarqua ! del comportamiento de los subgrupos. La
relacin de ,stos con la generacin de polticas ! estrategias de la (mpresa es m"s distante
!, por consecuencia de las caractersticas de conduccin, menos agredida ! tambi,n menos
comprometida con la suerte de la organi%acin. ero, paradjicamente, este sector es el
motor principal en lo atinente a generacin de recursos. 3Se distinguen, en consecuencia,
los alcances de la paradoja, sus motivos, la ra% de su existencia4. (n este escenario son dos
los campos a anali%ar 0 por un lado el andamiaje ,tico que sostiene a la m"xima jerarqua
como tal, ante el factor humano de la (mpresa !, por el otro, cu"l es el "mbito
psicosociocultural donde se desarrollan las interacciones de estos grupos, que permiten su
desenvolvimiento, su coexistencia en un aparente 'a pesar de'. Slo arriesgo una opinin
con pretensin de se)alar hacia dnde orientara mi conclusin, que recono%co materia de
especialistas0
(n el primer caso, debiera sondearse en los orgenes culturales de la existencia
misma de esa m"xima jerarqua.
(n el segundo, el del "mbito psicosociocultural, apuntara hacia el de las
condiciones de necesidades de supervivencia elementales, que propone ho! la
concepcin 'globali%ada', materialista, del hombre ! su h"bitat.
Las preguntas que formulo, parafraseando los conceptos planteados al inicio de ,ste ttulo
son0
a+ 3Los integrantes de estos grupos comparten normas, con respecto a los lmites
,ticos, que sean comunes, dados sus roles sociales supuestamente intervinculados en
cuanto a su pertenencia a la misma (mpresa4, o dicho en otros t,rminos0 3son un
grupo4.
b+ 3(l "mbito psicosociocultural donde se desarrollan esos vnculos es com$n, o
slo el trabajo es un escenario donde 'cada qui,n dispone libremente del espacio
E
p$blico para la b$squeda de la solucin individualista de su existencia, sin importar
la construccin del lugar para ser ! hacerse con los otros4'.
#onsideremos ahora, con m"s detalle, la relacin entre la m"xima jerarqua ! el grupo m"s
prximo a la misma. #omo se ha dicho, de este $ltimo forman parte el personal
administrativo, el de t,cnicos, el de ingeniera, etc. (s en la relacin entre estos dos grupos,
observados en t,rminos de factor humano *motivacin, desmotivacin, comunicacin,
cultura de empresa, valores+, donde aparecen factores determinantes del perfil de los
distintos actores como individuos ! como grupos, cu!as actitudes caracteri%an el estado de
bin!tar " #a$!tar. cu!a incidencia directa sobre la salud ! la seguridad definen las
condiciones ! medio ambiente de trabajo.-
(l grupo de inferior nivel *como rol aparente dentro de la estructura formal+ reporta
permanentemente a la m"xima jerarqua. #omo se ha dicho anteriormente, la toma de
peque)as decisiones operativas implica la falla, la cual conlleva el reproche de la m"xima
jerarqua. & nos detendremos en la definicin m"s precisa de ese reproche0 en primer lugar,
el individuo es interrogado acerca de por qu, causa no adopt su decisin, en la forma m"s
aproximada a como en ese momento la m"xima jerarqua lo hara. ara decirlo en otros
t,rminos, invariablemente la ocurrencia del hecho debi ser resuelta como dice la m"xima
jerarqua, en el instante de tomar conocimiento de lo que !a ocurri. (ste fenmeno se
produce tanto para la forma en que es atendido telefnicamente un cliente, como para la
forma en que es evacuado de su puesto un vigilador por encontrarse enfermo.
Frecuentemente, se reali%an reuniones de todo el grupo con la m"xima jerarqua, en la cual
se trata un tema puntual encontrado por ella, ! se generali%a el reproche por cuanto no
existen responsables concretos. Las responsabilidades son fijadas en el momento del
reproche pero, como son expresadas en una reunin en la cual est" presente desde el cadete
hasta el ingeniero, se dilu!e el concepto de autoridad ! consecuente responsabilidad. or
otra parte, el reproche, que siempre tiene la carga de intemperancia ! arbitrariedad de juicio
! de forma !a descriptos, es hecho en forma impersonal *la m"xima jerarqua no se dirige al
involucrado en el hecho, sino al grupo+. (s decir, las prescripciones se forman alrededor de
la posicin ! se aplican a cualquier individuo que la ocupe en un momento dado, con lo que
las conductas de rol esperadas de ,l son relativamente independientes del individuo como
G
persona. ero la connotacin importante, que impide definir al grupo como un grupo
formal, es que las prescripciones son dejadas al criterio del individuo. 6ientras la m"xima
jerarqua ignora la prescripcin, ,sta opera en el grupo. #uando toma conocimiento de ella,
o bien la critica ! la modifica en la forma !a descripta, o la ignora durante un lapso
importante, transcurrido el cual ! ante la no observacin circunstancial por alguno de los
miembros, se re$ne a todos los integrantes para el reproche, dando por sentado que la
prescripcin fue impuesta por la m"xima jerarqua.-
2entro del grupo se constitu!en algunos subgrupos informales, seg$n el aparente grado de
ma!or aproximacin a la m"xima jerarqua. (sto pone en evidencia peque)as rencillas,
crtica solapadas ! llega hasta se)alar errores de los otros subgrupos para disimular los
propios, o a$n como argumento de descargo de responsabilidad. (n este contexto esbo%ado
se observa una alta rotacin de agentes que dejan la (mpresa, raramente por disposicin de
la jerarqua. (sa rotacin es ma!or en la medida de la caracterstica personal desde lo
sociocultural. 2e hecho, una gran cantidad de agentes que permanece en la (mpresa,
expresa, dentro de su subgrupo, su intencin de dejarla, en cuanto su situacin en ese
campo *sociocultural+ se lo permita.-
A #odo d conc$u!ion d$ r$ato, en el inicio se transcribi el significado del trabajo en
cuanto a enfrentarse 'cotidianamente a peligros tales como el miedo, el aburrimiento, !
tambi,n la humillacin, la verg8en%a, el sentimiento de injusticia, de traicionar las propias
convicciones, etc.'. #ompleto ahora el p"rrafo citado'0 sin embargo, ha! que admitir que la
mayor%a de los trabajadores no se vuelven locos, ! esto es a pesar de las restricciones que se
les imponen. B partir de esto, en el "mbito salud mental 1 trabajo, "ya no es la locura sino
lo comn de la normalidad lo que constituye un enigma." *2essors 1 6olinier - 'La
psicodin"mica del trabajo'+. Le planteo, como interrogante, la existencia de una conexin !
sus caractersticas entre ese enigma ! los comportamientos sociales de los individuos, tal !
como se observa en lo cotidiano.-
An/$i!i! + co#ntario!.
(l ejemplo relatado resulta mu! rico en particularidades que dejan expedito el ingreso al
estudio de la brecha existente, casi insalvable, entre la organi%acin prescripta del trabajo !
la organi%acin real. (sa brecha es salvada, cuando se lo logra, por medio de lo que podra
/H
denominarse Iel saber obreroJ. (n esta verdadera IinterfaseJ es donde encontraremos el
ingenio, la astucia, la experiencia, la confian%a mutua pero, adem"s, los conflictos, el estr,s,
los actos inseguros, la fatiga, etc. 7odas estas caractersticas, que no necesariamente son
virtudes, son las que dejan los intersticios apropiados para la falla que desemboca en el
incidente1accidente.-
E$ ro$. Indtr#inacin + con0$icto.
(n el ejemplo se ha podido observar, como una de las fuentes de disfuncin del factor
humano de la empresa, la falta de claridad de la conduccin para establecer los roles de los
integrantes. (sto se manifiesta en varias partes del relato, donde usted encuentra a la ma!or
jerarqua en la toma de decisiones, reali%ando reuniones comunes para hacer observaciones
acerca del funcionamiento de la organi%acin sin expresar objetivos, sin distinguir
jerarquas, incluso sin respetar los distintos niveles de formacin. Kesulta obvio que no se
puede poner al mismo nivel al cadete ! al ingeniero. ero definamos un poco m"s
detenidamente que ocurre cuando se da este tipo de situacin.-
(l cambio que la tecnologa produce en el trabajo, cada ve% m"s tecnificado, lo hace m"s
complejo en todos los rdenes. Las empresas se adaptan a los cambios modificando sus
estructuras internas ! sus relaciones externas. (sto exige, paralelamente, cambios en el
reparto de funciones, de tareas, de responsabilidades. #ambios, en fin, que comprenden a
los actores del sistema en distintos grados. Se modifica desde la estructura de jerarquas
hasta el la!out. & esto, necesariamente, produce los problemas propios del cambio. Los
hombres ! mujeres deben IreinstalarseJ en la nueva organi%acin. (n funcin del lugar que
cada individuo ocupa, asume un conjunto de obligaciones ! derechos, lo que le define un
status ! le impone el desempe)o de un rol, es decir, el representar un papel determinado
dentro del conjunto. (ste rol es el conjunto de expectativas propias ! del grupo acerca de
las conductas que se considera corresponden al lugar ocupado dentro de dicho grupo. (ste
rol, dados los cambios permanentes de las estructuras, tambi,n se encuentra sometido a un
constante ajuste. Los individuos deben entonces ajustar sus conductas a las que se esperan
seg$n la nueva situacin. & esto ocurre sin atencin de la persona que se trate. (s decir, es
la persona la que se adapta al cambio, no es el puesto el que se adapta a la persona. ero es
//
necesaria la correspondencia adecuada a las expectativas. Los individuos, por otro lado, al
convivir en distintos grupos, desempe)an distintos roles0 se es padre, hermano, vecino,
compa)ero, subordinado, jefe, especialista, administrador, etc. 2esempe)a distintos roles
como espacios ocupa en la familia, en su vida social, en el trabajo. (n el trabajo, los roles
interact$an unos con otros en funcin de la integracin que se hace necesaria para el logro
del resultado productivo !, por consecuencia, los roles existen unos en funcin de los
dem"s. (ste rol interactivo con los dem"s, en todos los "mbitos donde el individuo se
desempe)a, es abarcativo no slo de la tarea que debe hacer por el lugar que ocupa sino que
comprende una forma de comportamiento ! de relacin, el asumir actitudes frente a los
dem"s que incluso acotan el estilo de vida fuera de la empresa.
ASPECTOS 1UE INFLU2EN 2 DETER-INAN EL ROL 345




/9
ROL DEL
TRABAJADOR
CO-PORTA-IENTO
2 ACTITUDES
FOR-AS
DE
RELACI6N
ESTILO
DE
(IDA
PROPIO
INDI(IDUO
OTRAS
PERSONAS
CON IGUAL
ROL
PERSONAS CON ROLES 1UE
INTERACT7AN CON EL DEL
TRABAJADOR
E-PRESA
#uando existe un ajuste entre todas las variables que determinan el rol, estamos en
presencia de una situacin armnica que comprende las espectativas de la organi%acin, del
individuo ! de los otros individuos, dentro ! fuera de la empresa. ero cuando no es as, se
producen las !a mencionadas disfunciones que agruparemos seg$n su origen, en dos tipos
de anomalas0 la ambig8edad ! el conflicto del rol 0
Bmbig8edad0 #uando la persona no sabe qu, se supone que debe hacer, cu"l es su
responsabilidad, consecuentemente cu"l es su autoridad, ! pierde, en consecuencia, una
adecuada comunicacin ! relacin con el entorno !a que no tiene certe%a sobre los
procedimientos que debe emplear. (l individuo carece de los par"metros de su rol ! esto
es un importante causal de estr,s. Se manifiesta con una ma!or tensin ! descontento,
p,rdida de la autoestima, ansiedad ! otras alteraciones som"ticas como depresin,
aumento de la presin sangunea e, incluso, se la relaciona con un incremento de los
factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares.
#onflicto del rol 0 (sto se produce cuando el individuo enfrenta exigencias
incongruentes o incompatibles con su trabajo. Significa que el entorno tiene conceptos
divergentes sobre qu, se espera del individuo en cuanto a su hacer o a sus
comportamientos. Ln ejemplo de esta situacin la encontramos en el relato reali%ado
donde los supervisores, en las reuniones con los dem"s estamentos de la empresa, deben
relatar las problem"ticas de su sector, del personal de vigiladores a su cargo, sin tener
claramente fijadas las pautas de qu, hacer ante cada problema ! sabiendo que ser"n
pasibles del reproche de la jerarqua, por lo que se supone deban haber hecho, ante la
eventualidad. (n consecuencia, la oculta, descarga responsabilidades, marcando
supuestas falencias ajenas o, con la complicidad de los dem"s, las ignora. (n otros
casos, si ha consultado con alguna jerarqua intermedia, la solucin aportada por ,sta
puede resultar inapropiada para la m"xima jerarqua, lo cual dispara tambi,n el
reproche. (n consecuencia, el individuo prefiere ignorarlo, incluso a costa de cargar con
la responsabilidad para no 'perjudicar' a quien le aport la solucin. Otro ejemplo que
surge del caso anali%ado resulta de la inadecuada percepcin de los tiempos, no !a de
las formas, para enfrentar las problem"ticas del trabajo. (s aquello que motiva el
interrogante '3! reci,n ahora se acuerdan de... 4', sin que existan definiciones previas
/=
precisas del qu, ! el cu"ndo. Bparecen tambi,n, en el ejemplo, otros tipos de conflicto
del rol, cuando a determinados individuos se le asignan tareas que no se ajustan a lo que
entiende que es su responsabilidad. (n otros casos, porque van en contra de su sitema
de valores como ser, se esperaba *no se le asigna la tarea a partir de ese instante+ que
hubiese controlado una determinada actividad de otra persona con la cual, hasta ese
momento, no tena relacin funcional, ! que lo hubiese advertido a la m"xima jerarqua.
7odos estos eventos producen en el individuo una extraordinaria carga emocional con
las posibles consecuencias som"ticas !a esbo%adas. or $ltimo, tambi,n surgen
consecuencias mu! peligrosas cuando el individuo, para sortear las deficiencias, se
esfuer%a en incluir, como pertenecientes a su rol, actitudes ! rasgos de su personalidad
que no se corresponden con el sistema de roles con el que interact$a. -
Un n#i'o tan no#brado co#o d!conocido, $ !tr8!.
(l estr,s es, de alguna manera, un interrogante no absolutamente resuelto por los
especialistas. (sto se debe a que el organismo reacciona en forma distinta en cada
individuo ante la recepcin de un estmulo determinado. (n general, existe un 'umbral'
de estr,s mnimo que es aceptado por cada organismo ante una situacin determinada
de estmulo ! que desaparece cuando cesa el mismo. (n otras ocasiones, ese 'umbral'
se ve sobrepasado, por cuanto el estmulo permanece inalterable o se incrementa, ! el
organismo ingresa en un estado de disconfort que, en el caso de subsistir el estmulo
estresante, se manifiesta por agotamiento, primero, hasta llegar a alteraciones
funcionales org"nicas llamadas enfermedades de adaptacin. La indeterminacin del
umbral est" dada por las caractersticas propias de cada individuo. & este fenmeno,
mu! asociado a la actividad laboral, no es una elucubracin antojadi%a. (sto es sabido.
2e hecho, existe una abultada bibliografa m,dica sobre el particular. Bnte una
situacin de estr,s, el organismo tiene una serie de reacciones fisiolgicas que se
producen a nivel del hipot"lamo, la hipfisis ! las gl"ndulas suprarenales, ! del sistema
nervioso vegetativo, encargado de la regulacin del funcionamiento de los rganos
internos del cuerpo. La presencia de un estmulo, sea ,ste fsico psquico, genera una
respuesta fsica ! especfica del organismo, a partir de los sistemas mencionados, los
que liberan sustancias que son transportadas por la sangre a todos los tejidos. (n este
/?
proceso, se reconocen tres estados0 de alarma, de adaptacin ! de agotamiento. #ada
uno de ellos tiene efectos bien diferenciados a nivel fsico ! por supuesto, de la
respuesta que se produce. Bs la etapa de alarma implica fenmenos como aumento de
la frecuencia cardaca, del ritmo respiratorio, se producen redistribuciones de caudal
sanguineo hacia los rganos, consecuencia de una ma!or demanda de oxgeno en
aquellos tejidos expuestos a un ma!or trabajo en ra%n del estmulo, activacin del
sistema linf"tico, etc. 2urante la adaptacin, el organismo intenta adaptarse a la
presencia del estmulo, que se manifiesta con la desaparicin de los sntomas reactivos.
Superado este estadio por la persistencia o repetitividad del estmulo, el organismo ve
superada su capacidad de adaptacin ! entra en el agotamiento, que se manifiesta con
una lgica alteracin tisular ! que precede a distintas patologas.
FATIGA -ENTAL
(l tema a abordar en esta oportunidad tiene que ver, en forma directa, con la relacin
entre el trabajador, el trabajo que reali%a ! las condiciones de su "mbito laboral. #omo
!a dijimos anteriormente, cada caso necesita una observacin planificada ! medidas
preventivas adecuadas !a que las situaciones varan no solamente desde el punto de vista
t,cnico sino social teniendo en cuenta el factor humano.
(n la gran diversidad de tareas existentes, podemos encontrar aquellas con
preponderancia de esfuer%o fsico o aquellas que necesitan un gran esfuer%o mental, !a
que se basan principalmente en actividades de comprensin ! ra%onamiento, necesitando
gran concentracin, atencin ! mu! buena memoria. Se considera que la fatiga es
normal en algunas circunstancias ! dentro de ciertos m"rgenes. #uando estas actividades
se desarrollan sobrepasando los lmites personales de tolerancia, aparecen
manifestaciones de molestias o cansancio que pueden variar de intensidad desde una
ligera incomodidad hasta el agotamiento total. Bqu podramos introducir el concepto de
fatiga como una manifestacin del grado de tensin producida por el trabajo con
consecuencias a nivel fsico o psquico que, generalmente, se evidencia en las acciones
de las personas o en la reduccin de su capacidad de respuesta. or otro lado, sabemos
que es el organismo el que regula la necesidad de descanso de nuestro cuerpo ! mente.
odramos decir que la manifestacin de la fatiga mental se relaciona a una progresiva
/A
disminucin de nuestra capacidad de respuesta ante grandes exigencias de esfuer%o de
tipo cognitivo *concentracin, atencin, etc.+.-
Di!tinto! ti%o! d 0ati'a d acurdo a $a a0ccion d$ or'ani!#o
Fatiga muscular 5 esfuer%os, malas posturas, etc.
Fatiga intelectual
Fatiga nerviosa 5 trabajos repetitivos ! ritmos de produccin mu!
exigentes
Fatiga sensorial 5 fatiga visual *ver <luminacin ! #olor+
5 fatiga auditiva *ver Kuidos ! ;ibraciones+
Fatiga psicolgica 5 en relacin a trabajos de gran responsabilidad
Fatiga emocional
FATIGA FISICA FATIGA -ENTAL
(a$oracin d $a Car'a -nta$
Recepcin de la Informacin
-#antidad
-2ispersin
-;ariabilidad de #anales Sensoriales
n!lisis de la Informacin
9Grado d E$aboracin R:urida
9Co#%$jidad d$ Ra;ona#into
Respuesta
-Kapide%
-Libertad en las 2ecisiones
Relaciones entre la fatiga" el ausentismo" la actividad y la motivacin
Si hacemos una evaluacin de la cantidad de tareas que se desarrollan repetitivamente a lo
largo de la jornada laboralnos daremos cuenta de la trascendencia de la carga a la que
/C
conlleva la fatiga mental. La disminucin que ejerce sobre las funciones mentales !1o
fsicas son producto resultante de la intensidad ! duracin de la actividad desarrollada. Su
manifestacin m"s directa se encuentra en la relacin esfuer%o1resultado indicado en la
causa ! frecuencia de los errores. :o debemos confundir fatiga con monotona,
hipovigilancia ! saturacin mental, a pesar de que todas disminu!en o desaparecen al
cambiar las tareas o las condiciones de trabajo o, como en el caso de la fatiga, con reposo.
La monotona cu!o sntoma es la somnoliencia ! evidente disminucin del rendimiento,
aparece luego de largos perodos de actividades uniformes ! repetidas.-
Mui%"s aquellos que tenemos una formacin t,cnica hagamos hincapi, en resguardar los
riesgos mec"nicos o especficos de los procedimientos procesales sin entender en realidad
la importancia de la repercusin de este problema, considerando que podra ser la fatiga
factor causal de muchos accidentes laborales. (s cierto que, cuando uno desarrolla una
actividad pensando en la productividad ! el rendimiento, pierde la nocin de la relacin
estrecha que exite entre la fatiga ! la motivacin, en este caso de sentido inverso, !a que
cuanto m"s motivado se encuentre el trabajador menor la Isintomati%acin< de fatiga. :o
por ello debemos pensar que no ocurrir", sino que el umbral var%a de acuerdo a la
motivacin ! por consecuencia varan tambi,n uniformes las energas aplicadas.
:o olvidemos que el trabajo ofrece
--ertenencia
./portunidad para ejercer aptitudes
.0mpliar conocimientos
.1ormar parte de un medio social
.0sumir funciones
.Estructurar el tiempo
.(emuneracin
#ausa normales de fatiga$
Luego de una larga e intensa jornada de trabajo
2eficiente descanso nocturno
/D
#omo necesidad de adaptacin de las tareas a las caractersticas de las personas
cuando la mismas no contemplan el factor humano
(xpectativas no satisfechas *salarios, incentivos, etc.+
ocas posibilidades de ascenso
Falta de reconocimiento
<nexperiencia del Supervisor
6ala relacin con los compa)eros
Falta de responsabilidad ! autonoma
Bmbig8edad de la funcin
2esgaste *INurn OutJ+
Si esto persiste, ! se siente fatiga al comen%ar la jornada de trabajo habiendo respetado las
horas de descanso, se deber" reali%ar un estudio m"s profundo a trav,s del servicio m,dico
de la empresa..
Tareas actuales mas comunmente involucradas
'ontrol de 'alidad
(egulacin de -rocesos 0utomticos
'onduccin de 2eh%culos
'ontrol o ,ando a $istancia
$ata Entry
3areas 0dministrativas
%intomatologa Precoz
<rritabilidad . 2epresin - Blcoholismo - 7abaco
Bgresividad - Kiesgos innecesarios
Falta de ;oluntad Laboral - (nfermedades
#efaleas . 6areos . <nsomnio - Sudoracin
,rdida de Bpetito . Blteraciones 2igestivas
Busentismo *corto ! frecuente+ . Llegadas tarde
/E
&edicin de la #arga &ental
Fisiolgicos *pulso-respiracin-((O continuo+
Subjetivos *sensacin-conducta-encuestas+
7ests psicolgicos
#antidad ! #alidad del 7rabajo *errores+
;ariabilidad en el #iclo del 7rabajo
'(e )u* forma podemos establecer medidas preventivas+
2esde lo laboral, la empresa tiene varios caminos dentro de los procedimientos productivos
en su gestin ! en sus planificaciones donde poder acceder a reformular las condiciones del
puesto de trabajo ! de su medioambiente. (ste tema !a fue anali%ado por su especialista por
lo que sera redundante e innecesario repetirlo, pero recordemos los puntos principalesP
incorporacin de pausas, la posibilidad de autodistribucin de pausas potencia su poder
reparador, las mismas son efectivas si se cambian los temas de trabajo ! se cambia
moment"neamente de lugarP posibilitar la participacin activa de los trabajadores en los
procedimientos a seguirP eliminando cual)uier tipo de presin psicolgica en el trabajo,
etc.-
2esde lo personal, el cuidado en la alimentacin, el descanso ! el ejercicio, son factores
importantes, no slo en la propia salud sino en la capacidad de resistencia a la fatiga. (n el
caso de la alimentacin, una dieta balanceada ! regular disminu!e los riesgos de sentir
p,rdida de fuer%as, sensaciones de desfallecimiento o cansancio. (l bajo consumo de
alcohol ! bebidas excitantes a!udan a conciliar el sue)o nocturno dentro de los horarios !
perodos aconsejados, aprox. E hs. para los adultos. #ada persona tiene necesidades de
descanso que suele cubrir con cierta regularidad a lo largo de cada da ! esto es lo que
constitu!e su patrn de descanso. #uando el mismo se altera a pesar de administrar las
medidas de ordenamiento antes descriptas, se deber" recurrir a la a!uda de un profesional.
or $ltimo, es mu! beneficioso el ejercicio fsico en forma moderada ! con regularidad
sobre todo en trabajos sedentarios.
/G
Lo! acto! in!'uro!. Gu=a d intr&ncin
#uando hablamos de riesgo, debemos contemplar varias dimensiones, las que involucran al
hombre ! sus actitudes ! las del contexto laboral o medio ambiente de trabajo. 2esde el
an"lisis del profesional t,cnico, su significacin tiende a evaluar el da)o fsico- biolgico !,
en ocasiones, las p,rdidas econmicas. Sin embargo, generalmente no son contemplados
los Ico#%orta#into!J, los que tienen una gran influencia en el desenvolvimiento del
trabajador en su tarea diaria, sumado a la importancia del clima organi%acional. Son los
comportamientos la interrelacin entre actitudes ! contexto laboral. #uando hablamos de
consecuencias de estos comportamientos nos referimos a las p,rdidas psicolgicas como
los temores, miedos, desequilibrios emocionales o disminucin de las capacidades, entre
otras cosas. (xisten tambi,n p,rdidas sociales como la desigualdad o injusticia o la
credibilidad de las empresas que la gestionan !, por $ltimo, los distintos significados
culturales del riesgo. Ln ejmplo de este $ltimo concepto es el obrero de la construccin,
quien desestima los riesgos de su trabajo, sobretodo cuando se trata de aquellos de alto
riesgo, como el trabajo en altura, desafiando el peligro por cumplir con un rol de prestigio
social. -
2e acuerdo a nuestra experiencia, podemos comprobar que las personas no cambian
voluntariamente de actitudes !a que no se puede modificar una cosa de la que uno no es
consciente. (s difcil aceptar que nuestras propias actitudes son equivocadas. ara esta
ponderacin necesitamos quien pueda actuar como observador ! que sus observaciones
puedan ser referidas a un criterio modelo al que se considere v"lido. ara la prevencin, un
criterio errneo es aquel que favore%ca una predisposicin a arriesgarse, distinto a lo que
seran actitudes ! comportamientos seguros que predispongan a comprender los riesgos o a
aceptar los procedimientos preventivos. ara poder establecer dichos procedimientos, ! que
puedan ser cumplidos por los trabajadores, debemos tener en cuenta los conceptos
prevencionistas que toman a la empresa como un sistema socio-t,cnico. 2esde lo
estrictamente relacionado con las condiciones materiales del trabajo en lo t,cnico hasta
todos aquellos aspectos relacionados con las personas que integran la empresa. Bmbos
interaccionan con un objetivo com$n0 el ,xito en la productividad, eficacia, calidad,
seguridad, etc. 6uchas veces, constitu!en nudos conflictivos de relacionar. (l estudio de
9H
las causas por las cuales los seres humanos desarrollamos comportamientos contrarios a la
seguridad merece un an"lisis que posibilite la disposicin de un m,todo o proceso que nos
a!ude a elegir las tareas que ha! que reali%ar ! nos oriente a reali%arlas ordenadamente.
odramos establecer as un orden que seguramente reiterar" la secuencia que cada uno de
los prevencionistas de este curso hemos repetido, pero que, en este caso, tiene otra
connotacin0
Idnti0icar acto! in!'uro!, utili%ar las t,cnicas de las observaciones planificadas
complementarias a la inspeccin de Seguridad
Con!cincia d ri!'o!,
.'onocimiento del riesgo0 a pesar de ser consciente no utili%an los procedimientos
preventivos indicados *se deduce un problema del sistema de relaciones sociales con la
empresa o de actitudes personales+.
.$esconocimiento del riesgo 4 el trabajador no toma conciencia de aquel peligro que ha
descubierto la empresa, cometiendo as actos inseguros.
E&a$uacin d ri!'o! d!d $a dirccin t8cnica + d!d $ trabajador,
(tapa de evaluacin de riesgos
-<dentificacin de riesgos 0 pregunt"ndose qui,n pudo ser da)ado, cmo
puede ser da)ado o cu"les fuentes pueden ser
da)adas.
-(stimacin del riesgo 0 aunque el trabajador recono%ca los riesgos
detectados no se debe entender que coincide con
su importancia o con las probabilidades de
ocurrencia
(tapa de puesta en pr"ctica de medidas ! procedimiento preventivos
-(valuacin de conductas de acuerdo a la estimacin del trabajador seg$n
sus propias percepciones.
Si pudieramos globali%ar estos conceptos, diramos que para estimar un riesgo detectado
debi,ramos determinar cu"les son las diferentes dimensiones de consecuencia a considerar.
Ln ejemplo que describe el problema es el de las centrales nucleares. La percepcin social
9/
del riesgo provoca un recha%o al tipo de trabajo ! a los lugares de residencia, cuando los
ingenieros especialistas nos dicen que, comparativamente, las probabilidades de mortalidad
o morbilidad son mu! bajas.
>Lo! trabajador! cu#%$n o no con $o! %rocdi#into! d %r&ncin?
Lo primero que debemos averiguar es si el comportamiento de los trabajadores se puede
considerar como un acto arriesgado o un acto inseguro. Lna ve% aclarado esto, se podr"n
plantaer las posibles medidas de intervencin en cada caso concreto. #asos frecuentes de
encontrar son aquellos de trabajadores que, a$n conscientes del riesgo, sostienen
comportamientos arriesgados. 3 Mu, sucede con este trabajador4. Lo primero que
advertiremos es su recha%o, no a la seguridad sino a las medidas preventivas concretas. (s
difcil generali%ar porque cada caso merece su explicacin, pero algunos motivos pueden
ser0 la mala relacin personal o descr,dito con la persona o grupo de personas que han
dispuesto dichos procedimientos, las condiciones impuestas arbitrariamente, la empresa no
colabora dando el ejemplo, o cumpliendo con sus obligaciones contractuales, por
incomodidad en el uso de elementos de proteccin personal !1o colectivos o porque en
algunos casos, como los de adultos, existe la resistencia al cambio, entre otros. 7odos estos
comportamientos tienen su base en la sensacin de justicia o injusticia, de competencia, de
legitmidad, relacionada con las actitudes basadas en aspectos afectivos. #uando un riesgo
es controlable, se asume voluntariamente, en cambio cuando el trabajador es consciente de
un riesgo incontrolable, ,ste se hace intolerable ! provoca un recha%o social. *este es el
caso de riesgos cientficos, polticos o empresariales+. Otro de los casos particulares que se
han observado es el de los trabajadores que utili%an los elementos de proteccin adecuados
! respetan los procedimientos tal cual fueron planteados, pero no son conscientes del
peligro ni de los riesgos inherentes a su tarea. (l acatar obedientemente una orden no nos
asegura que, en caso de una emergencia, ser" suficiente su actuacin, lo que lo convierte en
un punto crtico de la gestin de riesgo. (n este caso es necesario comprobar el grado de
conocimiento del riesgo ! capacitarlo, advirti,ndole acerca de los mismos ! la relacin de
,stos con los elementos o herramientas utili%adas en su labor o elementos de proteccin
utili%ados. ara elaborar las medidas preventivas, adem"s de un buen seguimiento en la
observacin, se debe alcan%ar una percepcin legtima de la realidad, de manera compartida
99
con todos los estamentos de la empresa, elaborando, en forma conjunta los procedimientos
adecuados contemplando no slo la visin t,cnica sino tambi,n la de los trabajadores. La
eficacia de dichos procedimientos depende de incorporar la participacin de todos los
sectores, en especial los trabajadores, quienes ser"n los protagonistas directos de los actos
seguros en el trabajo.
-jora d$ contnido d$ trabajo, rotacin. a#%$iacin + nri:uci#into d
tara!. Objti&o
Las opciones que aqu se exponen est"n enfocadas hacia la mejora del contenido de los
puestos de trabajo como medio de satisfacer a la ve% las necesidades de crecimiento !
desarrollo de la empresa ! de las personas que la integran. (l objetivo es exponer las
condiciones de aplicacin ! las ventajas de la rotacin de puestos, la ampliacin, el
enriquecimiento del contenido del trabajo ! el autocontrol en la produccin.
Con!idracion! 'nra$!
:o existen frmulas universales para modificar ! adaptar el contenido de los puestos de
trabajo a las personas que los desempe)an. La ampliacin ! el enriquecimiento del
contenido del puesto de trabajo, as como la rotacin de puestos, son algunos
procedimientos que se han puesto en marcha para combatir la falta de variedad en el trabajo
! los consiguientes sentimientos negativos de aburrimiento ! monotona que ella comporta.
Lna revisin de los estudios reali%ados sobre la satisfaccin, el rendimiento ! la variedad
de tareas, permite afirmar que, entre los factores del puesto de trabajo relevantes para la
satisfaccin laboral, se encuentra el 'contenido del trabajo'. (n general, la percepcin de
variedad en el trabajo, de autonoma ! de aplicacin ! desarrollo de las propias habilidades
! aptitudes, influ!en en la satisfaccin con el trabajo. 2iversos estudios se)alan que la
motivacin intrnseca de los trabajadores se correlaciona positivamente con la variedad, el
sentimiento de autonoma personal ! la identidad con la tarea. (ntre las condiciones que
favorecen una ma!or motivacin interna de los trabajadores se pueden citar las siguientes0
9=
ercepcin del puesto como significativo, $til e importante
ercepcin de que la ejecucin del trabajo depende de uno mismo, de la propia
iniciativa
#onocimiento de los resultados del propio trabajo
(n la percepcin de utilidad e importancia del trabajo influ!en las capacidades !
habilidades necesarias para su desempe)o, la reali%acin de unidades de trabajo completas
! la importancia de las tareas reali%adas. La autonoma ! la independencia de la persona
para planificar ! reali%ar el trabajo afecta a su sentimiento de responsabilidad sobre los
resultados conseguidos. or $ltimo, la informacin directa ! clara sobre el nivel de eficacia
en el desempe)o del trabajo contribu!e al conocimiento de los resultados del propio
trabajo. ara 6u)o% Bd"ne% la expresin @contnto con $a tara@ es la m"s adecuada para
referirse a un tipo de satisfaccin que depende de la rique%a ! variedad del trabajo !
encuentra correlaciones positivas del 'contento' con la motivacin, la satisfaccin ! la
moral laboral. 2ada la influencia directa que ,stas tienen sobre el rendimiento, conclu!e
que el @contnto con $a tara@ es una condicin necesaria para que la empresa funcione
correctamente.
Di#n!ion! d $o! Pu!to! d trabajo :u a0ctan a !u contnido,
2iversidad de #apacidades ! habilidades que se deben aplicar
(ntidad, importancia del resultado del trabajo
<dentidad de las tareas, unidades completas.
Butonoma, posibilitar de planificar
<nformacin acerca de los resultados del trabajo
9?
Bdem"s de las dimensiones fundamentales del contenido del puesto de trabajo, siempre
conviene tener en cuenta la subjetividad individual. or lo general, las personas tienen
inquietudes ! desean aplicar sus capacidades ! habilidades en el trabajo. ero no se debe
olvidar que tambi,n existen quienes no desean 'complicaciones'P para estas personas, un
cambio que se dirija hacia el crecimiento del contenido de su puesto de trabajo, puede
representar una sobreexigencia que no quieren asumir. (sto plantea dificultades que deben
tenerse previstas si no se quiere aumentar los problemas que cualquier cambio puede
conllevar. La organi%acin de las tareas debera fomentar la competencia ! el control de la
persona en su puesto de trabajo, lo cual le hara calificar el mismo como estimulante !
apetecible. :os adelantamos a se)alar que todo proceso de cambio dentro de la empresa
debe contar con la participacin del personal. Si esta circunstancia no se da es mu! f"cil
que el proceso no llegue a buen fin. :os referimos a este tema en el "rea de Organi%acin.
(l personal no se sentir" parte integrante del cambio ! puede presentar una fuerte
resistencia. Bdem"s, se perder" una fuente de informacin mu! necesaria como son las
experiencias ! las preferencias individuales antes mencionadas, o caractersticas de las
tareas que pueden pasar desapercibidas para las personas que no est"n directamente
adscritas a los puestos. (l planteamiento de las modificaciones del contenido de los puestos
de trabajo siempre debe apo!arse en polticas ! programas elaborados e implantados con la
participacin de los trabajadoresP es necesario conseguir un espritu colaborador de todas
las partes. Bdem"s, deben estudiarse ! planificarse de forma coordinada todas las acciones
informativas ! las necesidades formativas que favorecer"n el ,xito del cambio. Los
esfuer%os en transparencia informativa ! en formacin concreta se pueden ver
recompensados por un fortalecimiento de la credibilidad de todas las partes, una
disposicin menos reticente al cambio ! nuevas oportunidades de desarrollo ! crecimiento
personal.
Rotacin d %u!to!
(ste sistema de organi%acin del trabajo comprende a varios trabajadores que se
intercambian sus puestos de trabajo peridicamente. (l intervalo de tiempo que se
permanece en un mismo puesto o en una misma tarea puede oscilar desde menos de una
9A
jornada de trabajo hasta varios meses. (n cualquier caso, conviene que los propios
interesados participen en esta iniciativa de cambio ! aporten su parecer respecto al intervalo
de rotacin.
Las ra%ones que pueden justificar la opcin de rotar de puesto de trabajo son mu! variadas0
la seguridad de equipos ! personas
la imposibilidad moment"nea de suprimir o modificar cierta tarea tediosa o pesada
repartir la fatiga que puede producir el desempe)o de las tareas de determinado puesto
una ma!or motivacin del personal, etc.
La rotacin de puestos ! la ampliacin de tareas son dos modificaciones de tipo
organi%ativo que se adoptan como forma de prevencin de algunas patologas relacionadas
con movimientos repetitivos *tenosinovitis, epicondilitis, sndrome del t$nel carpiano+,
siempre ! cuando impliquen un cambio real de los movimientos que se reali%an ! no se
someta a las personas a otros factores de riesgo *por ejemplo0 vibraciones+ que puedan
ocasionar patologas similares. #uando alg$n puesto de trabajo tiene unas exigencias que lo
hacen especialmente repetitivo ! pesado, ! mientras no sea modificado convenientemente,
se recurre a la rotacin de puestos entre varias personas. (llo puede estar especialmente
indicado por motivos de seguridad cuando uno de los puestos es especialmente fatigante o
peligroso ! los posibles errores pueden llegar a tener graves consecuencias. (n estos casos,
la rotacin de puestos sera una solucin de car"cter urgente ! transitorio mientras se
encuentra una alternativa mejor. #on la rotacin de puestos se desdibujan las fronteras entre
los puestos de trabajo involucrados ! las personas que los reali%an ! se obtiene un personal
polivalente e intercambiable. (sto contribu!e a la capacidad de adaptacin de la empresa !
de los trabajadores gracias a la movilidad funcional ! al incremento de conocimientos que
ello puede suponer. Bunque la rotacin de puestos no conlleva necesariamente una mejora
cualitativa del trabajo para las personas implicadas puede ser de inter,s por lo que supone
de variedad ! cambio, en cuanto a las habilidades ! conocimientos que se requieren para el
desempe)o de los diferentes puestos, ! puede ser una forma de alejar la monotona !
descansar de una tarea. Ln aspecto que conviene controlar, al adoptar un sistema de
9C
rotacin de puestos, es evitar un deterioro de las relaciones sociales entre los trabajadores
debido a la interrupcin de las interacciones personales por el cambio peridico de puesto
de trabajo.-
A#%$iacin
La escasa variedad de tareas ! las tareas de poco contenido pueden despertar sentimientos
de monotona ! aburrimiento. 2istintos estudios se)alan que las personas suelen manifestar
ma!or satisfaccin en el trabajo cuando ,ste aglutina tareas diversas ! de una complejidad
manejable ! que sea acorde con los conocimientos ! las destre%as de la persona. Sin
embargo, cuando el trabajo es repetitivo, rutinario, poco variado ! no permite la aplicacin
de conocimientos, la toma de decisiones ! cierto grado de responsabilidad sobre ellas se
traduce en una menor satisfaccin laboral de la persona. La reali%acin del trabajo debe
representar un desafo tolerable para la persona *que no sea excesivo, ni mu! escaso+. Los
puestos de trabajo que pueden ser objeto de un programa de ampliacin de su contenido
deben ser similares entre s desde el punto de vista cualitativo. La ampliacin supone una
redistribucin de las tareas entre tales puestos, de manera que en cada uno de ellos sea
ma!or la variedad de tareas, sin que ello comporte un aumento de la carga de trabajo desde
el punto de vista cuantitativo. La ampliacin es una alternativa que, si se reali%a
adecuadamente, puede tener efectos positivos sobre la satisfaccin de la persona ! su grado
de compromiso con el trabajo. La ampliacin se basa en la idea de que cuanto m"s extenso
sea el trabajo, m"s intrnsecamente satisfactorio ser", siempre ! cuando no suponga una
ma!or fatiga. Bs, se combinan, en un puesto de trabajo, tareas de la misma naturale%a. or
ejemplo0 en un puesto de una cadena de produccin, se pasa a montar ma!or diversidad de
pie%as que antes. 2e este modo, las tareas son variadas pero no difieren cualitativamente
entre s. (ste tipo de mejoras ocasiona reticencias en un principio !a que es visto como un
cambio que puede conllevar un incremento de la cantidad de trabajo !, por otra parte, un
decremento de la plantilla del personal. Si esto es as, quiere decir que el objetivo de la
empresa no es el de mejorar el contenido del puesto de trabajo, sino el de reducir personal
!, por tanto, no es un cambio organi%ativo, sino estructural. (stas situaciones requieren
tratarse de manera especfica. Los cambios organi%ativos requieren la participacin del
9D
personal ! la empresa ha de ser transparente informando acerca de sus objetivos. Si no es
as, se reducen las probabilidades de ,xito de tales cambios. Bdem"s, la ampliacin del
contenido de puestos de trabajo no tiene que comportar una ma!or carga de trabajo. uede
plantearse una experiencia de ampliacin del contenido del trabajo cuando, por ejemplo,
existen tres puestos de trabajo con tareas de mu! pobre contenido ! que tienen relacin
entre s *son operaciones complementarias+, combinando estas tareas en cada uno de los
puestos. La ampliacin de tareas dara lugar a una ma!or variedad en el trabajo de cada
puestoP es decir, a puestos con ma!or contenido. (ste tema se trata en detalle en el "rea de
Organi%acin, IOrgani%acin del 7rabajoJ.-
Enri:uci#into d %u!to!
(l enfoque del enriquecimiento del contenido del puesto de trabajo pretende
simult"neamente alcan%ar dos objetivos.
/+ Bumentar la eficacia de la organi%acin del trabajo
9+ #onferir a los puestos de trabajo un contenido tal que resulte estimulante para la
persona
(l enriquecimiento del contenido de un puesto de trabajo se basa en el abandono de la idea
de la divisin tradicional del trabajo !, as, se extienden al puesto de trabajo aspectos
relativos a la eleccin del m,todo de trabajo, a la organi%acin del ritmo, etc. #on ello se
pretende no slo aliviar la posible monotona generada por la repeticin de tareas simples,
sino tambi,n enriquecer el contexto de la tarea ! facilitar la identificacin del trabajador
con aquello que reali%a ! de lo que se le hace responsable, su participacin ! su implicacin
en el trabajo. ara ello, se integran las tareas parciales en un conjunto coherente, con
sentido, ! se propicia el ejercicio ! desarrollo de algunas aptitudes humanas de ma!or
cualificacin *visin global, iniciativa, responsabilidad, etc.+. 6ientras que la ampliacin
del contenido de un puesto de trabajo se traduce en una ma!or heterogeneidad de tareas, en
el enriquecimiento del contenido se traduce en una ma!or heterogeneidad de funciones.
Seg$n Her%berg, es posible incrementar la eficacia ! la satisfaccin del personal d"ndole
ma!ores posibilidades de autorreali%acin, a trav,s del dise)o de tareas cu!os niveles de
9E
exigencia ! responsabilidad est,n en funcin de las caractersticas personales de quienes las
reali%an, junto con el reconocimiento por parte de la empresa, de la labor reali%ada por su
personal.
Blgunas condiciones que debe cumplir el enriquecimiento de un puesto son0
La eliminacin de controles ajenos, aumentando la responsabilidad sobre el propio
trabajo
La asignacin de unidades naturales ! completas de trabajo a cada persona,
combinando tareas especiali%adas ! tareas novedosas que promuevan la formacin
continua
La elaboracin peridica de informes sobre los resultados del trabajo, accesibles a
jefes ! trabajadores. (sta informacin sobre el desarrollo del trabajo ! el logro de los
objetivos puede repercutir favorablemente en la dimensin afectiva del trabajador, en lo
que se refiere a su autoestima ! satisfaccin.
Condicion! $#nta$! d$ nri:uci#into d$ contnido d$ %u!to,
<ncorporacin de alg$n nivel de autocontrol ! responsabilidad por el trabajo
2otar de autonoma para planificar el propio trabajo
Bsignacin de unidades naturales ! completas de trabajo
#ombinacin de tareas especiali%adas ! novedosas que promuevan la formacin
continua
#omunicacin ! conocimiento de los resultados del trabajo
9G
Lna forma de enriquecimiento de puestos de trabajo consiste en el reparto de la carga
vertical de trabajo, asignando tareas que exijan la aplicacin de conocimientos !
habilidades de ma!or nivel !, como consecuencia, proporcionando ma!or autonoma !
responsabilidad en cuanto a la planificacin, control ! m,todo de trabajo. (n definitiva, se
trata de una integracin de funciones en un puesto, lo que se traduce en una modificacin
cualitativa de su contenido. or ejemplo, un puesto de produccin industrial podra
enriquecerse con tareas de mantenimiento, de preparacin de m"quinas ! equipos, de
manipulacin de materiales de las inmediaciones, de inventario, de control de calidad, de
trato con clientes *internos ! externos+, etc.
(ntre las consecuencias del enriquecimiento de puestos pueden encontrarse0
aumentos de productividad
mejoras del clima social de trabajo
mejor mantenimiento de equipos ! materiales
ma!or satisfaccin del personal
reduccin del ausentismo laboral.
B veces, el enriquecimiento del contenido de los puestos de trabajo no resulta tener todo el
,xito que se esperaba. Lna ra%n de ello puede ser la rigide% de algunas personas que se
resisten a modificar sus h"bitos de trabajo ! prefieren continuar con el sistema anterior.
(sto puede ocurrir cuando, al enriquecimiento de un puesto, le acompa)a un deterioro de
las condiciones de trabajo que sea debido al aumento de la carga de trabajo *objetivos de
produccin excesivamente ambiciosos+, a ma!ores probabilidades de cometer errores ! la
responsabilidad personal que conllevan, a las dificultades personales de aprendi%aje, etc.
Blgunas personas no ven con 'buenos ojos' este tipo de cambios por el aumento de
responsabilidades que conlleva ! no est"n dispuestos a asumir sin m"s. (n todo caso, es
necesario que la heterogeneidad *de tareas !1o funciones+ se planifique de modo que el
grado de dispersin que exige la reali%acin del trabajo ! de responsabilidad sobre ,l sea
aceptable para las personas implicadas. Otro obst"culo que se puede encontrar es el temor
=H
de algunos miembros de la empresa que magnifican la posible reduccin de su nivel de
autoridad. B este respecto, cabe decir que, si bien el enriquecimiento de tareas tiende a
refor%ar el sentimiento de responsabilidad integrando tareas de mantenimiento, de
preparacin ! definicin de operaciones ! de control de resultados, ello no significa
menores atribuciones a los responsables funcionales de la produccin.
Autocontro$ n %roduccin
(s un sistema enfocado hacia la mejora continua, la prevencin ! la produccin de calidad
!, por tanto, hacia la reduccin de los costos de la no-calidad. ara ello, se cuenta con la
participacin e implicacin del trabajador, responsabili%"ndole de los aspectos de cantidad
! calidad de su trabajo ! se incorpora el concepto de calidad como una forma de vida.
Los objetivos especficos que se pretenden son0
Satisfaccin del cliente
Bsegurar la calidad dentro del sistema
(stablecer la mejora continua como una pr"ctica natural ! la resolucin de
problemas en el momento ! lugar en que suceden
6a!or profesionali%acin, motivacin, responsabili%acin e identificacin del
personal, con los objetivos de la empresa
Kefor%amiento ! fidelidad en la relacin con clientes *internos ! externos+ en cuanto
a la calidad concertada ! la mejora continua
(l autocontrol no es un traspaso de responsabilidades desde el departamento de inspeccin
! control de calidad al de produccin, sino que consiste en un sistema compartido desde el
control del proceso ! su mejora, seg$n el cual el trabajador reali%a, controla ! act$a con la
m"xima participacin profesional posible ! seg$n las instrucciones recibidas. (sta forma de
mejorar el puesto de trabajo podra enmarcarse dentro de lo que denominamos
=/
enriquecimiento de tareas. ara ello se forma al personal, en el propio puesto de trabajo,
sobre la reali%acin de los controles de calidad, el manejo de los instrumentos para reali%ar
ese control, ! las regulaciones oportunas de los equipos que se manejan. 2e esta manera, el
trabajador puede reali%ar los ajustes ! las modificaciones necesarios, dentro de ciertos
m"rgenes !, en caso de fallo continuado, puede acudir al responsable del "rea. (l personal
del departamento de calidad efect$a sus tareas de control ! ensa!o cuando ,stas requieren
una preparacin t,cnica ! medios especiales, as como cuando el tiempo necesario para
reali%arlas no es asignable, desde el punto de vista econmico, al departamento de
produccin. (ste tema se dearrolla en el "rea de Organi%acin I#alidad 7otal J.
Circu$o! d Ca$idad
(n el ejemplo practico presentado, pareciera que se incorpora lo que se conoce como
crculos de calidad, cuando se comenta sobre las reuniones que se lleva a cabo
semanalmente. ero de acuerdo al relato ! como suceden los hecho est" mu! distante de ser
as. 2esarrollaremos a continuacin el concepto ! los objetivos de los conocidos Acircu$o!
d ca$idad< ! su incidencia en las condiciones de trabajo, adelant"ndole que este tema lo
retomaremos, aplicado a la Higiene ! Seguridad Laboral en el "rea de Organi%acin.-
2ifcilmente se pensar" en colocar en el mercado un producto que no cumpla con #=ni#a!
Bi'ncia! d ca$idad !, por supuesto, m"s difcil ser" enfrentarse a los competidores si no
se supera en buena medida esos mnimos. (s mu! posible que en una empresa que parece
evidenciar problemas de mercado, exista, como consecuencia, un clima organi%acional
desfavorable, descontento ! falta de implicacin de sus trabajadores ! t,cnicos, que exija
una #jora n !u! condicion! d trabajo. Llegado a este punto, en el que CA2 UN
CON(ENCI-IENTO de la necesidad de #jorar $a ca$idad, $ c$i#a $abora$ ! en
definitiva, $a! condicion! d trabajo, es posible que Lsted se pregunte0
>Pro. c#o $$&ar a cabo !ta #jora?
robablemente, surjan varias respuestas ! v"lidas todas ellas, por ejemplo0
renovacin tecnolgica
adiestramiento ! formacin de los trabajadores ! t,cnicos
=9
adquisicin de nuevas materias primas
mejora de los procesos ! procedimientos de trabajo
mejora de los procedimientos de control de calidad, etc.
arece que una parte de la solucin a estas propuestas es de tipo organi%ativo ! de gestin
de los recursos humanos. & una alternativa est" en los denominados @C=rcu$o! d
Ca$idad@. Blgunas empresas !a han superado esta etapa ! no cesando en su avance ! af"n
de progreso, orientan su organi%acin a los llamados @C=rcu$o! d Crati&idad@. La
implantacin de este sistema no pretende ser la solucin $nica a los problemas, sino que ha
de ser considerada como complemento o como parte de una solucin m"s amplia ! global
que incluira otro tipo de medidas. ero, seguramente, Ld. coincidir" con nosotros que no
es la metodologa aplicada al caso practico presentado.
Los crculos de calidad se fundamentan en tres principios generales0
4D. Trabajo n Gru%o , (l trabajo en grupo es algo connatural a toda sociedad en la que la
identidad de la persona est", en gran medida, determinada por el grupo o grupos a que
pertenece. Ln principio universal es que el ser humano es un ser social, no un ser
individual.
ED Conoci#into d !u trabajo , :adie puede conocer mejor el trabajo que aquel que lo
reali%a cotidianamente.
FD Sinr'ia d$ 'ru%o 0 (ste, de car"cter m"s operativo, es que la mejor idea de uno es
siempre inferior a la idea del grupo.
Los crculos de calidad buscan mejorar la ca$idad d$ trabajo ! la ca$idad d &ida en el
trabajo, aumentando el grado de participacin de los trabajadores en el control ! en la
administracin de la empresa, argumentando que el trabajo en equipo fomenta la
satisfaccin ! la creatividad individual. Los crculos de calidad son una fuente de
motivacin ! de satisfaccin en el trabajo0 toda idea, todo conocimiento creado por el
propio grupo de compa)eros afecta de forma mucho m"s poderosa al comportamiento
individual que el mejor curso de formacin o la mejor norma establecida ! pactada con la
direccin. Lo que uno consigue por convencimiento ! puede aplicar con ,xito, utili%ando su
==
propia creatividad ! pudiendo autoatribuirse el ,xito resultante, significa para la persona
una indudable satisfaccin. Objetivos de los crculos de calidad0
/. #ontribuir al desarrollo ! a la mejora de la empresa
9. Kespetar las cualidades humanas, estableciendo un lugar de trabajo
agradable que recobre un sentido positivo
=. 2esarrollar la capacidad humana de los trabajadores, optimi%ando sus
cualidades personales
?. #ontribuir a la mejora de las condiciones de trabajo
(n su momento veremos que, en la pr"ctica, muchos de los pro!ectos ! mejoras de los
crculos de calidad inciden de forma directa o indirecta en la mejora de estas condiciones
*seguridad, condiciones ambientales, organi%acin del trabajo, etc.+
Ci!toria d $o! C=rcu$o! d Ca$idad
Los crculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas ! t,cnicas
norteamericanas, basadas en las teoras de 6aslo@, 6c Oregor, LiQert, Her%berg,
Brg!ris, etc., que no alcan%aron el ,xito en su propia tierra pero s lo tuvieron en
Rapn, para luego, paradjicamente, volver a los (stados Lnidos ! extenderse
posteriormente por todo el mundo. Bl comien%o de la d,cada de los cincuenta, S.
(d@ard 2eming ! Roseph Ruran llevan a Rapn criterios norteamericanos para
establecer el control de calidad mediante gr"ficas de control por muestreo. (n /GC9,
Taoru <shiQa@a comien%a el desarrollo masivo de cursos ! materiales para poner en
marcha los crculos de calidad. Las causas concretas de por qu, en Rapn ! en esta
,poca los crculos tienen tanto ,xito parecen poderse explicar por los siguientes
fenmenos0
2urante la Segunda Ouerra 6undial, la escase% de mano de obra ! personal
cualificado, sobre todo en el sector sider$rgico, hace que muchos obreros asuman
funciones de supervisin, administrativas, de control, etc., con relativo ,xito. (n
Rapn, la escase% de recursos naturales ocasiona una fuerte dependencia comercial
del exterior para sobrevivir, lo cual obliga al pas a reali%ar un aumento espectacular
de la produccin, que, entre otras consecuencias, tuvo serios problemas de calidad,
=?
cosa conocida a nivel mundial sobre los productos japoneses. La situacin de
derrota del Rapn despu,s de la contienda hi%o que tuviera que buscar a!uda exterior
para reflotar su economa ! mejorar la calidad. (n este contexto, las ideas
importadas por 2eming ! Ruran germinaron !, posteriormente, dieron su fruto
cuando, entre /GC9 ! /GDC, <shiQa@a llev a cabo un programa de implantacin de
crculos de calidad que en /GEH afecta a die% millones de trabajadores japoneses. (n
los a)os setenta los crculos de calidad salen del Rapn, ! en /GD= la empresa
norteamericana LoocQheed los implanta en sus factoras.
>1u8 ! un C=rcu$o d Ca$idad?
Ln c=rcu$o d ca$idad es un grupo reducido de personas, puede oscilar entre = ! /A, pero
habitualmente est" comprendido entre C ! /H, que tienen un trabajo com$n, generalmente
trabajan en el mismo taller, seccin, "rea, etc. Se re$nen peridicamente en sesiones cortas,
lo m"s habitual es que lo hagan cuatro veces al mes, una hora por semana. Las reuniones
tienen lugar en horas de trabajo, o fuera de la jornada pero retribuidas. La participacin de
los trabajadores en el crculo de calidad es voluntaria. (l crculo de calidad tiene un lder
que puede ser impuesto o elegido por el grupo, ! puede coincidir o no en la persona del
supervisor o encargado. Bdem"s del $=dr, existe un 0aci$itador que normalmente es un
miembro de la direccin, especialmente preparado para formar a los miembros del grupo.
(l lder establece el enlace oficial con el facilitador. (l crculo de calidad no es un grupo de
trabajo, es un grupo de trabajadores que se re$nen para identificar, anali%ar ! proponer
soluciones a problemas relacionados con su trabajo. Los crculos proponen soluciones.
Luego la direccin decidir" si las implanta o no. (stas soluciones est"n dirigidas
fundamentalmente a aumentar la productividad ! la calidad del producto, la participacin
de los trabajadores ! la mejora de las condiciones de trabajo. Los crculos de calidad no son
vinculantes a todo el personal de la empresa. Oeneralmente, nunca est"n formados por
todos los miembros del taller o de la seccin, lo cual puede generar problemas entre
aquellos que pertenecen al crculo ! los dem"s trabajadores. (n estos casos, la empresa
puede intentar ampliar el numero de crculos pero ha de respetar la voluntad de los
trabajadores. Oeneralmente, la duracin del crculo no puede establecerse a priori. Se
supone que su vida vendr" determinada por el cansancio de los participantes ! por el
=A
agotamiento de las propuestas ! soluciones que se va!an dando a los distintos problemas.
:o obstante, en la pr"ctica, se ha detectado una modalidad en la que la vida del crculo es
limitada en base a un tiempo preestablecido ! para un problema concreto. Lna ve%
solucionado dicho problema, el grupo queda disuelto autom"ticamente, con independencia
de que se ha!a agotado o no, el tiempo preestablecido. (n cualquier caso, los crculos de
calidad implican un entrenamiento prolongado en t,cnicas e instrumentos para resolver
problemas. (n general, las propuestas de los crculos tienen categora de sugerencia,
exclu!,ndose de su campo de accin cualquier problema de "mbito extragrupo o que sea
competencia del comit, de empresa.
I#%$antacin d c=rcu$o! d ca$idad
2ado que los crculos de calidad son voluntarios, paralelos a la organi%acin, su poder de
decisin es limitado0 no ponen en cuestin el poder de la empresa, no comprometen nunca a
todo el personal, ! se puede controlar el n$mero de participantes, as como las dimensiones
! el costo de la implantacin ! la formacin necesaria. (s posible encontrar adictos a la
idea de su implantacin en la direccin de muchas empresas, pero nunca ha! que olvidar
que es precisamente este car"cter no vinculante, paralelo, el que en muchos casos est"
determinando la muerte de los crculos !a desde su nacimiento.-
(n la realidad, las cosas no son tan f"ciles. (stablecer un programa de crculos de calidad
en una empresa requiere tiempo ! esfuer%o !a que el ,xito depender" en gran medida de la
integracin ! la estabilidad del programa de crculos en la organi%acin. arece importante
tener, desde el principio, bien determinados los objetivos del programa, !a que esto a!udar"
en el futuro a evaluar la eficacia de los mismos. Se pueden elegir distintos indicadores con
el objeto de llevar a cabo esta evaluacin0 indicadores econmicos, de ausentismo, de
calidad, de satisfaccin, de rendimiento, etc. (sto refor%ar", en definitiva, la continuidad o
no del programa de crculos. (mpe%ar lentamente ! en peque)as "reas *en la pr"ctica se ha
observado que algunas empresas crean primero un 'grupo piloto'+ puede ser la mejor
manera de poner en marcha un sistema participativo durable, que utilice los crculos de
calidad como medio para aprender cmo es el trabajo ! cmo es la organi%acin. ara la
=C
puesta en marcha de un programa de crculos de calidad ha! que plantearse una estrategia
cumpliendo con las siguientes fases0
/. resentacin ! aceptacin de la 2ireccin
9. resentacin a todos los jefes, mandos ! trabajadores
=. #reacin de un #omit, 2irectivo para la puesta en marcha del programa
?. Seleccin ! formacin de los facilitadores
A. (leccin del 2epartamento o Urea donde se comen%ar" la experiencia
C. Formacin de lderes
D. Solicitud de voluntarios
E. Formacin de los miembros de los crculos de calidad
G. rimeras reuniones de los crculos de calidad
/H. #reacin de otros crculos
For#acin d$ C=rcu$o d Ca$idad
ara la formacin de un crculo de calidad, primeramente ha! que familiari%arse con
t,cnicas para trabajar en grupo ! para resolver problemas. (stas t,cnicas pueden ser
ense)adas por el facilitador o por personal ajeno a la empresa. Lna ve% que se han
aprendido estas t,cnicas, cada persona identificar" los problemas que tiene en su trabajo.
(n el inicio de los crculos, la identificacin de los problemas surge de forma bastante
generali%ada respecto a problemas bien conocidos por todos ! que, con el paso del tiempo,
han permanecido latentes. Lgicamente ! en cuanto a cantidad de ideas se refiere, ,ste es el
momento m"s productivo de estos grupos. 2e todos los problemas presentados, el grupo
selecciona uno para anali%arlo en equipo. (l an"lisis de los problemas se reali%a con
t,cnicas como0 el 2iagrama de <shiQa@a, el Bn"lisis de Fuer%as de Le@in, el Nrainstorming
o 7orbellino de <deas, la 6etodologa de Sistemas, etc. (stas t,cnicas permiten anali%ar los
problemas mediante su representacin gr"fica en forma de histogramas ! diagramas lo cual
permite precisar m"s los problemas ! sus causas. or $ltimo, el grupo establecer" criterios
para solucionar el problema anali%ado ! propondr" sugerencias.
La aplicacin de cualquiera de estas t,cnicas debe cumplir con las siguientes etapas0
ETAPAS
Sobr $ Prob$#a
$'ido
La! Cau!a!
:u $o ori'inan
La! So$ucion!
a a%$icar
La Pu!ta n Pr/ctica
Rco%i$ar <nformacin 7odas las posibles 7odas las soluciones Se)alar operaciones,
=D
causas medios
C$ari0icar oner en orden la
informacin
#lasificarlas Ordenarlas por
familias
Fijar tareas ! pla%os
E&a$uar ;alorarla ;alorar lo m"s
importante
;alorar para retener la
m"s importante
Organi%ar el mejor
lan
(a$idar ;isto bueno al
planteamiento
;erificar si realmente
es la causa
#omprobarla !
exponerla al
responsable
resentar lan al
responsable
Objti&o roblema
2efinido
#ausa
Locali%ada
Solucin
Ketenida
Keali%acin
revista
>C#o a%ro&c*ar $o! C=rcu$o! d Ca$idad?
Los crculos de calidad tienen una vida determinada ! la misma est" condicionada por una
serie de variables como decribimos a continuacin0
La ma!or o menor oposicin sindicalP para muchos sindicalistas los crculos de calidad
son una va de participacin paralela que intenta anular las vas legalmente establecidas0
no es una nueva forma de participacin, sino una forma encubierta de explotacin.
(l autoritarismo de la direccin ! en general de los mandos intermedios, al no querer
aceptar soluciones que puedan poner en cuestin su parcela de poder !a que, a la larga,
suponen la desaparicin de funciones que ahora ejercen, porque se trata de soluciones
que ellos deban haber descubierto antes, etc.
Los crculos de calidad pueden generar una necesidad de informacin que alcance
magnitudes no previstas en el planteamiento inicial.
Los crculos de calidad requieren una estructura formada por lderes ! facilitadores que
ejer%an el poder ! encaucen la informacin con estilos mu! lejanos a los de la organi%acin
jerarqui%ada tradicional. La ausencia o escase% de este tipo de personas o la imposibilidad
de formarlas puede hacer fracasar la experiencia. Ln programa de crculos de calidad no
comen%ar" a dar resultados hasta pasados uno o dos a)os desde su implantacin. La
impaciencia es mala compa)era en cualquier tipo de cambio.
Sati!0accin Labora$, !ca$a 'nra$ d !ati!0accin
La !ati!0accin $abora$
=E
La satisfaccin laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que
HoppocQ en /G=A, abarcando amplios grupos de poblacin, desarrollara los primeros
estudios sobre esta tem"tica. LocQe */GDC+ defini la satisfaccin laboral como un "estado
emocional positivo o placentero de la percepcin subjetiva de las e#periencias laborales
del sujeto". (n general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando,
desde presupuestos tericos no siempre coincidentes, reflejan la multiplicidad de variables
que pueden incidir en la satisfaccin laboral0 como se indica a continuacin de manera
gr"fica, las circunstancias ! caractersticas del propio trabajo ! las individuales de cada
trabajador condicionar"n la respuesta afectiva de ,ste hacia diferentes aspectos del trabajo
(stas caractersticas personales son las que acabar"n determinando los umbrales personales
de satisfaccin e insatisfaccin. Bspectos como la propia historia personal ! profesional, la
edad o el sexo, la formacin, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural !
socioeconmico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades !
aspiraciones respecto a las "reas personal ! laboral, las cuales, a su ve%, condicionar"n los
umbrales mencionados.
=G
CIRCUNSTANCIAS
PERSONALES
CIRCUNSTANCIAS
PERSONALES
CIRCUNSTANCIAS
DEL TRABAJO
CIRCUNSTANCIAS
DEL TRABAJO
BALANCE ENTRE
LO
OBTENIDO 2
LO ESPERADO
BALANCE ENTRE
LO
OBTENIDO 2
LO ESPERADO
SATISFACCION
SATISFACCION
INSATISFACCION
INSATISFACCION
La satisfaccin laboral ha sido estudiada en relacin con diferentes variables en un intento
de encontrar relaciones entre aquella ! ,stas. 2iferentes estudios han hallado correlaciones
positivas ! significativas entre satisfaccin laboral ! buen estado de "nimo general !
actitudes positivas en la vida laboral ! privada, salud fsica ! psquica. La insatisfaccin
laboral correlaciona de forma positiva con alteraciones psicosom"ticas diversas, estr,s,
conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfaccin !
ausentismo, rotacin, retrasos. Lna de las teoras que m"s ha influido en el "rea de la
satisfaccin laboral es la formulada por Her%berg */GAG+, denominada teora de los dos
factores o teora bifactorial de la satisfaccin.
Her%berg postul la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales0
/+ Ln grupo de 0actor! Btr=n!co! !
9+ Otro de 0actor! intr=n!co!
Los primeros est"n referidos a las condiciones de trabajo en el sentido m"s amplio, tales
como el salario, las polticas de empresa, el entorno fsico, la seguridad en el trabajo, etc.
Seg$n el modelo bifactorial estos factores extrnsecos slo pueden prevenir la
insatisfaccin laboral o evitarla cuando ,sta exista pero no pueden determinar la
satisfaccin !a que ,sta estara determinada por los factores intrnsecos, que seran aquellos
que son consustanciales al trabajoP contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.
Tor=a bi0actoria$ d Cr;br'
FACTORES -OTI(ADORES FACTORES CIGIENICOS
S
B
7
<
S
F
B
#
7
#uando van bien producen
satisfaccin
#uando van mal no
producen insatisfaccin
<
:
S
B
7
<
S
F
B
#uando van bien no
producen
satisfaccin
#uando van mal
producen
insatisfaccin
Keali%aci exitosa del
trabajo
Falta de responsabilidad Status elevado 6alas relaciones
interpersonales
Keconocimiento del ,xito
obtenido por parte de los
directivos ! compa)eros
7rabajo rutinario !
aburrido
<ncremento del
salario
Najo salario
?H
O
K
(
S
#
7
O
K
(
S
romociones en la
empresa
Seguridad en el
7rabajo
6alas condiciones
de trabajo
(l modelo planteado por Her%berg se)ala que la satisfaccin laboral slo puede venir
generada por los factores intrnsecos *a los que Her%berg llam 'factores motivadores'+
mientras que la insatisfaccin laboral sera generada por los factores extrnsecos *a los que
Her%berg dio la denominacin de 'factores higi,nicos'+. 6uchas investigaciones
posteriores no corroboran exactamente la dicotoma entre factores que Her%berg encontr
en sus investigaciones, pero s se ha comprobado que la distincin entre factores intrnsecos
! extrnsecos es importante ! $til, ! que existen importantes diferencias individuales en
t,rminos de la importancia relativa concedida a uno ! otros factores.
E!ca$a 'nra$ d !ati!0accin
La (scala Oeneral de Satisfaccin *Overall Rob Satisfaction+ *ver tabla 9+ fue desarrollada
por Sarr, #ooQ ! Sall en /GDG. Las caractersticas de esta escala son las siguientes0
(s una escala que demuestra la estructura de satisfaccin laboral, reflejando la
experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado
Kecoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo
(sta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas ! robustas que
pudieran ser f"cilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su
formacin. B partir de la literatura existente, de un estudio piloto ! de dos investigaciones
en trabajadores de la industria manufacturera de Keino Lnido, se conform la escala con
los quince items finales. La escala se sit$a en la lnea de quienes establecen una dicotoma
de factores ! est" dise)ada para abordar tanto los aspectos intrnsecos como los extrnsecos
de las condiciones de trabajo. (st" formada por dos subescalas0
?/
5ubescala de factores intr%nsecos0 aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el
trabajo, responsabilidad, promocin, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc. (sta
escala est" formada por siete tems *n$meros 9, ?, C, E, /H, /9 ! /?+.
5ubescala de factores e#tr%nsecos0 indaga sobre la satisfaccin del trabajador con aspectos
relativos a la organi%acin del trabajo como el horario, la remuneracin, las condiciones
fsicas del trabajo, etc. (sta escala la constitu!en ocho tems *n$meros /, =, A, D, G, //, /= !
/A+.
?9
Tab$a E, ESCALA DE SATISFACCI6N 3Traduc. d @O&ra$$ Job Sati!0action@ d Garr. CooH + Ga$$5
?=
A%$icacin
(sta escala puede ser administrada por un entrevistador pero una de sus ventajas es la
posibilidad de ser cada alternativa de respuesta ! su vocabulario sencillo lo que hacen de
ella una escala de aplicacin no restringida a nadie en concreto *siempre que tenga un nivel
elemental de comprensin lectora ! vocabulario+ ! para la que no es preciso
administradores de la prueba especialmente cualificados. Su brevedad, el tener las
alternativas de respuesta especificadas, da la posibilidad de una sencilla asignacin de
pesos num,ricos. La posibilidad de garanti%ar el anonimato a los respondentes de la escala
se constitu!e en un importante elemento determinante de la valide% de las respuestas. or
ello es recomendable garanti%ar el anonimato, especialmente en contextos laborales en que
su ausencia puede preverse como importante generadora de perturbaciones en las
respuestas. Las instrucciones que el encuestador debe dar a quienes cumplimentan la escala
han de inscribirse en un tono de neutralidad que no favore%ca los sesgos en las respuestas.
B modo de orientacin. se propone la siguiente formulacin0
'Btendiendo a cmo usted se siente respecto a distintos aspectos en el "mbito de su
trabajo, se presentan varias opciones *6u! satisfecho ... + entre las que usted se
posicionar", marcando con una V aquella casilla que mejor represente su parecer'.
Cu#%$i#ntacin
Muienes cumplimentan la escala han de indicar, para cada uno de los quince tems, su grado
de satisfaccin o insatisfaccin, posesion"ndose en una escala de siete puntos0 6u!
insatisfecho, <nsatisfecho, 6oderadamente insatisfecho, :i satisfecho ni insatisfecho,
6oderadamente satisfecho, Satisfecho, 6u! satisfecho.
Corrccin
(sta escala permite la obtencin de tres puntuaciones, correspondientes a0
/. Satisfaccin general
??
9. Satisfaccin extrnseca
=. Satisfaccin intrnseca
(s esta una escala aditiva, en la cual la puntuacin total se obtiene de la suma de los
posicionamientos de encuestado en cada uno de los quince tems, asignando un valor de / a
6u! insatisfecho ! correlativamente hasta asignar un valor de D a 6u! Satisfecho. La
puntuacin total de la escala oscila entre /A ! /HA, de manera que una ma!or puntuacin
refleja una ma!or satisfaccin general. Siempre que sea posible, es recomendable el uso
separado de las subescalas de satisfaccin intrnseca ! extrnseca. Su correccin es id,ntica
a la de la escala general si bien, debido a su menor longitud, sus valores oscilan entre D ! ?G
*satisfaccin intrnseca+ ! E ! AC *satisfaccin extrnseca+.
(a$oracin
(stas puntuaciones no suelen incorporar una gran precisin en cuanto que su base radica en
juicios subjetivos ! apreciaciones personales sobre un conjunto m"s o menos amplio de
diferentes aspectos del entorno laboral ! condicionado por las propias caractersticas de las
personas. or tanto esta escala no permite establecer an"lisis objetivos sobre la bondad o no
de las condiciones de trabajo. Sin embargo la escala es un buen instrumento para la
determinacin de las vivencias personales que los trabajadores tienen de esas condiciones.
#omo !a se ha indicado la valoracin puede hacerse a tres niveles0 satisfaccin general,
satisfaccin intrnseca ! satisfaccin extrnseca. (s interesante la obtencin de estos tres
ndices para cada "rea de una organi%acin, por colectivos relativamente homog,neos, de
forma que puedan detectarse de forma r"pida posibles aspectos problem"ticos.
Dato! t8cnico!
B continuacin se indican algunos datos de las escalas obtenidos por los autores.
/ Satisfaccin Oeneral
6edia DH,A=
2esviacin tpica /A,?9
?A
#oeficiente alpha entre H,EA ! H,EE
7est-retest a C meses H,C=
9 Satisfaccin <ntrnseca
6edia =9,D?
2esviacin tpica D,CG
#oeficiente alpha entre H,DG ! H,EA
= Satisfaccin (xtrnseca
6edia =E,99
2esviacin tpica D,E/
#oeficiente alpha entre H,D? ! H,DE
Rdi!Io d$ trabajo d!d $a tor=a bi0actoria$
La combinacin de los conceptos de satisfaccin intrnseca ! satisfaccin extrnseca con los
de factores motivadores ! factores higi,nicos sugieren unos determinados mecanismos de
actuacin dirigidos a la mejora de la satisfaccin laboral0
6ejorar aquellos factores relacionados con el contexto del trabajo *el salario, la
seguridad del trabajo, la supervisin + con el fin de evitar la insatisfaccin
(nriquecer ! reestructurar las tareas con el fin de dotar de ma!or inter,s ! significacin
al trabajo
roporcionar al trabajador ma!or autonoma, responsabilidad ! control por su propio
trabajo
Bsignar tareas nuevas, m"s especiali%adas que supongan una unidad natural ! completa
de trabajo
Ofrecer al trabajador informacin directa sobre los resultados de su trabajo
?C
Bib$io'ra0=a + Cr8dito!.
Ros, L. (spluga 7renc, :7 ?/A. #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo. <:SH7.
6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
*/+ Keproduccin adaptada del cuadro / de :7 =EE0 Bmbig8edad ! conflicto del rol.
6. Brquer, F. 2a%a, #. :ogareda <:SH7. 6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales.
(spa)a.
*9+ Keproduccin del cuadro de :7 =AA. Fisiologa del estr,s. S. #uixart. #entro :acional
de #ondiciones de 7rabajo. <:SH7. 6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
S. #uixart. :7 =AA. Fisiologa del estr,s. #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo.
<:SH7. 6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
6. Brquer, F. 2a%a, #. :ogareda. :7 =EE. #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo.
<:SH7. 6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
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#BWB6<B:, . 7rait, dXergonomie 6arseille0 Octares, /GED
?D
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#ontinental S.B. de #. ;, /GE9
FOK7(B, B., FL(K7(S, F., BOOS7, 6.K. (valuacin del modelo motivacional de las
caractersticas del puesto, a partir de una muestra variada sicologa del trabajo !
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Mualitat, /GG=, nY G
6L[OW B2U:(W, B. La importancia del contento con la tarea para el buen
funcionamiento de las empresas sicologa del trabajo ! organi%aciones, /GG=, vol. 9?, n.Y
G, p. D-/?
OKOB:<WB#<\: 2( #OO(KB#<\: & 2(SBKKOLLO (#O:\6<#O :uevas
orientaciones en la organi%acin del trabajo. La din"mica de las relaciones industriales
6adrid0 6Y de 7rabajo ! Seguridad Social, /GGA
O.<.7 2ictionar! of @orQing conditions and environment Oinebra0 O<7, /GEG
(<K\, R.6. sicologa de la organi%acin 6adrid0 L.:.(.2., /GGH
([B NBW7U:, 6. La psicologa ! la empresa Narcelona0 Hispano (uropea S.B., /GEA
KB6ZK(W #B;BSSB, #. (rgonoma ! productividad 6,xico, (d. Limusa, /GG/
LK<BK7(, . sicosociologa de la organi%acin. Ln enfoque sist,mico Nilbao0
Lniversidad de 2eusto, /GEA
F<OL(KOB, 7. #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo. <:SH7. 6inisterio de 7rabajo
! Bsuntos Sociales. (spa)a.
O:#<:S de FKL7OS, 6. #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo. <:SH7. 6inisterio
de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
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7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
(K(W N<LNBO, R. 0 :7 - #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo. <:SH7.
6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
F<2BLOO ;(OB, 6. 0 :7 - #entro :acional de #ondiciones de 7rabajo. <:SH7.
6inisterio de 7rabajo ! Bsuntos Sociales. (spa)a.
#BWB6<B:, . 7rait, dXergonomie 6arseille0 Octares, /GED
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#OOT, SBLL ! SBKK 7he (xperience of SorQ Bcademic ress, /GE/, London
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London
SBKK, #OOT ! SBLL. Scales for the measurement of some @orQ attitudes and aspects of
ps!chological @ell-being Rournal of Occupational s!cholog!, /GDG, A9, /9G-/?E


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