ADMINISTRACIN DE EMPRESAS II

AO DE LA PROMOCIN DE LA INDUSTRIA
RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMTICO

ESCUELA TECNOLGICA
SUPERIOR DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE
PIURA





TEMA: ORGANIZACIN

CURSO: ADMINISTRACIN Y ORGANIZACIN DE
EMPRESAS

PROFESOR:
MARISOL CURAY FUENTES

INTEGRANTES:
CHAPILLIQUN SRNAQUE
BRENDA
GRANDA GARCIA KATHERiN
ROBLEDO CRDOVA TEYBI
TALLEDO ACOSTA KEYKO




CICLO: II

TURNO/AULA:
TARDE / 34
FECHA DE ENTREGA: 11-07-2014








-DEDICATORIA

-INTRODUCCIN

-MARCO TERICO

CAPTULO I: ORGANIZACIN DESDE DIVERSAS PERSPECTIVAS

1.1. ORGANIZACIN
1.2. DIVERSAS DEFINICIONES DE ORGANIZACIN
a) AUTORES
b) SEGN LA REAL ACADEMIA ESPAOLA.

CAPTULO II: EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN

2.1. ELEMENTOS
a) HUMANOS
b) FINANCIEROS
c) ORGANIGRAMAS
2.2. IMPORTANCIA
2.3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
2.4. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
2.5. TIPOS DE ORGANIZACIN
2.6. ORGANIGRAMAS
a) UTILIDAD
b) ELABORACIN
c) FORMAS DE
PRESENTACIN
d) VENTAJAS
e) DESVENTAJAS

-CONCLUSIONES

_BIBLIOGRAFA

-WEBGRAFA


ESQUEMA:








Este trabajo est dedicado a DIOS, por ser el dador de la vida por ser quien
gua e ilumina nuestros pasos; A NUESTROS PADRES quienes da a da
se esfuerzan para darnos lo mejor, aportando los medios econmicos y
morales para continuar con nuestra formacin profesional.
A nuestra PROFESORA: MARISOL CURAY FUENTES quin no slo
alimenta y enriquece nuestros conocimientos acadmicos con sus
enseanzas, sino que tambin nos brinda su apoyo moral e incondicional
preparndonos as para enfrentar las exigencias laborales y ser
profesionales competentes.












DEDICATORIA:












EL TEMA- ORGANIZACIN, se desprende del proceso administrativo
(planificacin, organizacin, direccin y control); pues es una de sus fases,
pero en esta oportunidad ha sido trabajado independientemente de este. El
grupo ha credo pertinente dividir el siguiente trabajo monogrfico en dos
captulos fundamentales:

_CAPTULO I: ORGANIZACIN DESDE DIVERSAS PERSPECTIVAS.

_CAPTULO II: EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN.


En el primer captulo presentaremos la definicin, desde varios puntos de vista,
segn la Real Academia Espaola y diferentes autores quienes la estudiaron.

El segundo captulo brinda informacin acerca de sus elementos, su
importancia, los principios en los que trabaja, sus etapas, tipologa, as mismos
los organigramas

Esperamos que el presente trabajo sea de su agrado y aprovechamiento.








EL GRUPO


INTRODUCCIN:

NUEVOS ENTORNOS ORGANIZACIONALES

El enfoque del compromiso dinmico reconoce que el entorno de una
organizacin no est compuesto por una serie fija de fuerzas interpersonales.
Por el contrario, se trata de una maraa compleja y dinmica de personas que
interactan entre s. En consecuencia, los gerentes (hoy lideres) no solo deben
prestar atencin a sus propias preocupaciones, si no tambin atender lo que
resulta importante a otros lderes, tanto de sus organizaciones como de otras.
Estos interactan con los otros lderes para crear mancomunadamente, las
condiciones en las que lucharan sus organizaciones. La teora de la estrategia
competitiva, creada por Michael Porter, se refiere a la forma en que los lderes
pueden influir en las condiciones de una industria cuando interactan como
contrincantes, compradores, proveedores, etc.

Otra variante del enfoque del compromiso dinmico, sustentada
primordialmente por Edward Jean y Gerner Stead en Management for a Small
Planet, coloca los intereses ecolgicos en el centro de la teora de la
administracin
















I.- ORGANIZACIN DESDE DIVERSAS PERSPECTIVAS
1.1. 0RGANIZACIN
Los componentes ms frecuentemente considerados en las definiciones usuales
de organizacin suelen ser los siguientes:

a) Conjuntos de individuos y/o grupos interrelacionados.
b) Definicin de objetivos que se persiguen de un modo intencionado.
c) Especializacin y diferenciacin funcional.
d) Coordinacin racional e intencionada.
e) Continuidad temporal.

1.2. DIVERSAS DEFINICIONES DE ORGANIZACIN.
a) AUTORES

Weber (1922): La organizacin laboral es un "grupo corporativo", siendo ste "una
relacin social que o bien est cerrada hacia afuera, o bien limitada mediante reglas y
disposiciones de admisin de personas ajenas. Este objetivo se logra gracias a que
tales reglas y rdenes se llevan a la prctica a travs de la actuacin de individuos
especficos, por ejemplo de un director o de un jefe, y de un grupo administrativo."

Mooney (1947): "... el trmino "organizacin" se refiere a algo ms que a la estructura
del edificio. Se refiere a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere
a todo el cuerpo, con todas sus funciones correlativas. Se refiere a las funciones que
van apareciendo en accin; al pulso y a los latidos mismos del corazn; a la circulacin
y a la respiracin; al movimiento vital, por as decirlo, de la unidad organizada. Se
refiere a la coordinacin de todos estos factores en cuanto colaboran para el fin
comn".

Simon (1952): "... un sistema de actividades interdependientes que abarcan por lo
menos varios grupos primarios y generalmente caracterizados a nivel de la conciencia
de los participantes por un alto grado de direccin del comportamiento hacia fines que
son objeto de conocimiento comn.

Argyris (1957): "Las organizaciones formales estn basadas en determinados
principios, tales como la especializacin de tareas, la cadena de mando, la unidad de
direccin y la racionalidad".

Barnard (1959): "... una organizacin esencial,... es un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas"

Porter, Lawler & Hackman (1975): "Las organizaciones estn compuestas de
individuos o grupos en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de
funciones diferenciadas que se procura que estn racionalmente coordinadas y
dirigidas y con una cierta continuidad a travs del tiempo.



Diaz de Quijano (1993): "Formaciones sociales complejas y plurales, compuestas por
individuos y grupos, con lmites relativamente fijos e identificables, que constituyen un
sistema de roles, coordinado mediante un sistema de autoridad y de comunicacin y
articulado por un sistema de significados compartidos en orden a la integracin del
sistema y a la consecucin de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos,
no siempre son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negociados o
impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones de poder en
lucha, a veces por el cmo conseguir los objetivos y a veces por la fijacin de los
objetivos mismos. De duracin relativamente estable y continua, estas formaciones
sociales se hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen mutuas
relaciones de influencia.


DEFINICCIN
Es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los
otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre
grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar
implica tambin establecer autoridad directiva.
Su principal objetivo es facilitar el logro de las meras del sistema administrativo
general proporcionando un enfoque racional para el uso de los recursos.
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
b) SEGN LA REAL ACADEMIA
Accin y efecto de organizar u organizarse.
Disposicin de los rganos de la vida, o manera de estar organizado el cuerpo animal o
vegetal.
Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de determinados
fines.
Disposicin, arreglo, orden.
II.- EL DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN
2.1. ELEMENTOS
a) Humano
b) Fsicos y materiales
c) Organigramas

2.2. IMPORTANCIA
Se reconoce tres aspectos por que la organizacin es importante La organizacin, por
ser el elemento final del aspecto terico, recoge, complementa y lleva hasta sus
ltimos detalles todo lo que la planificacin ha sealado respecto a cmo debe ser una
empresa.
Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones ha hecho
perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando
lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y
cientfico, y la segunda lo prctico y emprico.
Construye el punto de enlace entre los aspectos tericos, que Urwick llama mecnica
administrativa, y los aspectos prcticos, que el mismo autor conoce bajo la
denominacin de dinmica: entre lo que debe de ser y lo que es.



2.3. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
-LA ESPECIALIZACION.
Cuando ms se divide el trabajo, se obtiene mayor eficiencia, precisin y destreza.
-LA UNIDAD DE MANDO.- Para cada funcin debe existir un solo jefe, equilibrio de autoridad.
- OBEDIENCIA.- Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada
nivel jerrquico, estableciendo al mismo tiempo la autoridad correspondiente.
-DEL EQUILIBRIO DE DIRECCIN, CONTROL.- A cada grado de delegacin debe corresponder el
establecimiento de los controles adecuados, para asegurar la unidad de mando.
-DIVISIN DE TRABAJO: es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de realizar
una funcin con la mayor precisin y el mnimo esfuerzo. Es la especializacin y el
perfeccionamiento del trabajo
-JERARQUIZACIN: se refiere a la disposicin de funciones por orden de rango, grado o
importancia
-DEPARTAMENTALIZACIN: Es la divisin o agrupamiento de las funciones y actividades en
unidades especficas con base en su similitud
-DESCRIPCIN DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES: Es la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el
trabajo de la mejor manera Coordinacin: Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las
lneas de comunicacin y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinacin y la
unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.


2.4. ETAPAS DE LA ORGANIZACIN
La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango,
grado o importancia.
La segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en
unidades especficas, con base en su similitud.
La tercera; (Coordinacin). Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo
social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los
objetivos.


2.5. TIPOS DE ORGANIZACIN
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin para
lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidos en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica
-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional sper especializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, est basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Organizacin Lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre
s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de
cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
-Est basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de jefes
capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la
congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
tcnicas.
-Cuando la organizacin est comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias y
tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener
servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.

Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractersticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en
las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspensin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,
aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o cargos
son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin su punto de
vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias y a
la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin
en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien compenetrado,
que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos comunes muy bien
establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante un
perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la
llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y
secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de
la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin
donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro
para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre
del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo
al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un solo
y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad
de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de comunicacin,
se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre superiores y
subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina, mientras
la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en la
seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores porciones
de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados de
los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea siempre
se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las operaciones de la
empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero
tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como fines en s
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez ms
esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los asesora
y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante
este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se establezcan
estos son:
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones necesarios entre
superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin
menos contacto con l.
Capacitacin del subordinado.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de contactos
que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien definida un
subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de tiempo y atencin por
parte del superior.
Claridad de la delegacin de autoridad.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes a llevar a
cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para llevarlos a cabo y el
subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos supervisin.
Claridad de los planes.
Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si los
planes se estn cumpliendo.
Uso de estndares objetivos.
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener la
estabilidad de las mismas.
Rapidez de cambio
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el tramo de
control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de modo conciso
tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse bien.
Tcnicas de comunicacin
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados reunirse y
discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes escritos, menos,
declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y necesitan reuniones
personales.
Contacto personal necesario
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms eficaz difiere
de acuerdo al nivel organizacional.
Variacin por nivel organizacional
Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de responsabilidad,
as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.
Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas
de organizacin:
-El mecanista
-El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con toda
precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica
clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar
rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican con
todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era
ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es probable
que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los trabajadores se
deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en
una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y flexibles,
que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados,
entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos de una
organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por funcin, por
producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea
limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Facilita
mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de
habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder
usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin
de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan con cierto tipo de
cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar
la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas.
En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y comercializan sus propios
productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por
producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que
los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en
las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de
especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja
de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para ahorrar
costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que se necesitan,
se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros
del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos.
2.6. ORGANIGRAMA
Los organigramas son la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa u
organizacin que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora
Los puestos de mayor y aun los de menor importancia las comunicaciones y sus vas las vas de
supervisin los niveles y los estratos jerarqua con los niveles de autoridad y su relatividad
dentro de la organizacin las unidades de categora especial.
a) UTILIDAD
Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada
departamento o seccin de la misma.



b) ELABORACIN DE UN ORGANIGRAMA

Mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas.
Los cargos del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que
indiquen el nivel.
Los cargos auxiliares o de asesora debern permanecer aproximados al rgano
principal respectivo.

c) FORMAS DE PRESENTACIN DE UN ORGANIGRAMA:

. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir de la
autoridad, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada.
. Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas.
. Mixtos: Este tipo se utiliza en combinaciones verticales y horizontales para ampliar las
posibilidades de representacin grfica, en organizaciones con un gran nmero de unidades en
la base.
. De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un
mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos
. Circulares: En este tipo, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el
centro de una serie de crculos concntricos, cada uno representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, o sea el ms
extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se
ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que
unen las figuras.
d) VENTAJAS
Puede apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa mejor de lo que podran hacerse por medio de una larga descripcin
Obliga a sus autores a aclarar las ideas. Muestra quien depende de quin
e) DESVENTAJAS:
* No muestra ms que las relaciones formales Indica que relaciones se supone que
existen y no necesariamente las relaciones reales no muestra la legin de relaciones
informales que existe entre los jefes, que suelen ser numerosas y a menudo ms importante
que las relaciones formales









Los lderes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y
recursos, proceso conocido como diseo organizacional
Organizarse implica comprometerse unas personas con otras
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
organizacin.
Los organigramas son el resultado de la organizacin, ya que es la
presentacin grafica de como se organiz la empresa
Los organigramas ayudan a la tarea de identificar y relacionar las
diversas partes de la organizacin.
Organizar es el proceso para ordenar y distribuir trabajo.











CONCLUSIONES:











CHIAVENATO, Idalberto; "Introduccin a la teora General de las Administracin",
cuarta edicin, Editorial
STONER, FREEMAN, GILBERT J.R.; "Administracin", sexta edicin, Editorial Pretince
Hall, pp 344.
KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz; "Administracin", novena edicin, editorial
McGraw Hill, Mxico 1.990, pp 184.
TERRY & FRANKLIN, "Principios de la Administracin", editorial Cecsa, pp 303.







http://es.slideshare.net/MARABEATRIZLECHNTARA/etapas-de-la-organizacin-en-el-
proceso-administrativo-20990441
http://es.slideshare.net/Chicoleve/presentacion-adm-22953966
http://es.slideshare.net/4lv4r3z/estructura-organizativa-12159473
http://es.slideshare.net/jholid/iv-1-organizacion
http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/admon/03.htm
http://es.slideshare.net/sigui2193/la-organizacion-como-parte-del-proceso-
administrativo
http://es.slideshare.net/jcarreto1/ii-ia-proceso-administrativo-y-tipos-de-organizacin


BIBLIOGRAFIA:
WEBGRAFIA: