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Cmo pas el Banco Santander a ser de local a multinacional


La expansin de Santander en Amrica Latina trajo un entrecruzamiento de culturas bancarias, que necesitaba unificar. MIS Amrica vino al rescate.
Autor: David Cornejo
3/04/2014
HabaunatorrellamadaBabel, quecrecay creca, pero finalmentecolaps en unaconfusin delenguas eidiomas. Al menos eso diceel Gnesis bblico. Algo similar pas en ladcadapasadacon el Grupo
Santander en AmricaLatina: creci rpidamentecon adquisiciones, pero para2003 las diferentes culturas bancarias eran unaconfusin deidiomas financieros.
Laapuestalatinoamericanaibaen serio. Si para1999 sus adquisiciones en laregin llegaban aUS$ 5.000 millones, entre2002 y 2003 invirti ms deUS$ 13.000 millones en estetem. Pero los sistemas de
informacin no iban a la par: no haba criterios homogneos en cuanto a productos, servicios, gestin, o cunto ganaba el banco con cada cliente. Y al momento denegociar con clientes multinacionales
como Petrobras, Telefnicao Volkswagen, tener criterios unificados eraclave.
Lapropuestadel banco fueun MIS (management information system), liderado por el entonces director del readeControl deGestin deSantander en Madrid, J ess Cepeda. Nos piden un sistemacomn para
todas las unidades, diceel ejecutivo. Paratener equipos comunes, polticas comunes y practicas globales.
MIS comenz en 2003 con un piloto en Chile, pas elegido por su infraestructurafinanciera. Dijeron: vamos aprobar primero all, vemos qufuncionay apartir deeso probamos en otros pases, comentaJ osep
Bisbe, acadmico deESADE Business School queestudi el proyecto en el caso MIS AmricaGrupo Santander (2013). Pero el piloto no tuvo los resultados esperados. Ah Cepedatuvo el desafo desalvar la
torreo dejarlacaer.
Metro de 90 cm
Creo queun metro puedetener 90 cmo 110 cm, no importa, siemprey cuando tengaesos cmen todos los sitios, comentaCepeda, como analogadelasituacin deSantander en 2003. Armar equipos globales si
no tienes labaseunificadaes imposible. El ejecutivo y su equipo comenzaron el piloto en Chilerecogiendo datos y evaluando los productos y servicios existentes.
Pero al poco andar, Cepeda not resistencia al cambio en el equipo chileno. Los sistemas no eran los mejores, los criterios no estaban aterrizados y el Santander no estabaestructurado como un grupo,
explica. Mtelo todo en lacocteleray tienes deresultado el retraso deun ao en el proyecto.
En Chile hubo la resistencia al cambio natural en quienes piensan que el proyecto atenta contra su trabajo, describe Gabriel Montoya, Controller Financiero de Santander Chile. El equipo chileno
decaalgo as como: entrgameel auto andando y con todas las garantas y yo telo recibo.
Los roces iniciales en el piloto sesaldaron con dilogo entreel equipo deCepeday Santander Chile. Ah entramos en debate, un iday vuelta, describeHelenaSanz, directoradeProyectos Corporativos Control
deGestin Grupo Santander y queparticipadelaimplementacin. Habaun choque, dndeestlasoberanadel pas en estetipo dedecisiones frentealas recomendaciones delacorporacin?.
Otro problema es que no exista una divisin de tecnologa que determinase qu herramientas y plataformas corporativas usar. Estadeudasepag afines de2004, cuando Santander cre ladivisin de
Tecnologay Operaciones dembito global. Quedepaso comenz acoordinar laparteinformticadel proyecto. Ah hubo herramientas quesedescalificaron por no tener viabilidad, o por temas delenguaje
tecnolgico incompatible, comentaSanz. Esto en el corto plazo quit flexibilidad, pero dio apoyo tcnico al equipo. Y en el largo plazo robusteci laestandarizacin.
Para2005 el banco estabapresenteen 10 pases latinoamericanos (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Mxico, Per, Puerto Rico, Uruguay y Venezuela), dondecontabacon 18 millones declientes, 4.000
sucursales y 57.000 empleados. El piloto no mostraba su potencial cuando lleg la prueba de fuego: lanzar oficialmente MIS Amrica y llevarlo a los dems pases.
Combos iban
Cuando el proyecto debut en pases como Mxico y Argentinacomenz el trabajo deadaptacin regional. Con laestandarizacin deproductos, servicios, terminologay gestin del grupo en AmricaLatina. Los
argentinos nos decan: nosotros usamos los combos; y combo ques?, decamos, comentaSanz sobrelos productos bancarios en conjunto del argentino Santander-Rio, al estilo delos combos de
McDonalds. Esapeleafuetremendaporqueno comercializaban productos sino queempaquetaban unamezcla, agregaCepeda.
En este dilogo algunas ideas se impusieron desde Madrid, mientras otras se adoptaron de cada pas, ajustndose a la cultura bancaria local. Cepedaaceptaquesi llevael proyecto fijo y esttico aotros
pases el grado dedesviaciones seramucho mayor. Por eso decideser flexible, comentael acadmico J osep Llus Cano, coautor del caso deESADE.
Entonces el sistemaacentaproductos como crditos nminaen Brasil, bancadecomunidades en Argentinao microcrditos en Chile.
Esteintercambio entrelas partes fueclaveparaunificar culturas bancarias queno slo eran distintas en nacionalidad: al provenir debancos adquiridos por Santander, tenan dcadas deestilos degestin propios.
En Mxico lagentelo acogi bien y lo termin rpido, en Brasil cost ms por lapersonalidad delas integraciones decompra, describeSanz. Y en Argentinafuedifcil entrar, pero cuando compraron laidea
fueron los quelaejecutaron mejor y ms rpido. Estaetapadeescucharsefuncion, pero cmo resolver launificacin deproductos?
Filosofa Paraguas
Lasolucin fuelo queCepedadenominafilosofaParaguas. Definimos un catalogo deproductos comn: cuentacorriente, cuentadeahorro, cuentacorrientedos puntos, etc., y mapeamos acadapas en esas
categoras, comentasobrelaunificacin. Productos especficos seintegran en elementos comunes y as todos hablamos delo mismo.
En cada pas incorporaron los productos existentes a los criterios ya establecidos, en un proceso que abri el debate de qu cosa iba dnde. Tienes quehacer quecorrespondan los nombres delos
productos delos mexicanos con los nombres delos chilenos y con los nombres delos brasileos, diceSanz. Hastaquealcanzas aentender qumircoles es eseproducto.
El mentor del proyecto, J ess Cepeda, lider hasta2013 MIS Amricay lo consideraun proyecto consolidado. Hoy lo lideraCarmen del Pozo, mientras Cepedadirigeladivisin deRecursos Humanos,
organizacin y costes deSantander. Para el ejecutivo, la importancia de MIS es que permite que las energas se dediquen a analizar la informacin en un lenguaje financiero comn. Si nos dedicamos a
discutir quet dices quees martes y yo digo quees viernes, yano estamos planteando quhay quehacer, comenta. Sino queestamos pegados en quin tienerazn.
A 10 aos del piloto, parael equipo chileno MIS sirvi tambin decatalizador paraunificar al Grupo Santander. Ayud el paso de ser un banco local en Espaa a un banco multinacional en un tiempo muy
corto, comentaMontoya, deSantander Chile. Hoy incluso en tiempos turbulentos, latorresemantienefirme.
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