MULTICOM

Multicom es una pequea firma que emplea ciento cincuenta personas en el campo de las relaciones pblicas.
Fue fundada por Jim Walsh, un experto de marketing y Wendy Bridges, una experta en relaciones pblicas.
Haban trabajado juntos durante varios aos en una empresa mediana de comunicaciones, y decidieron
establecer por su cuenta para realizar sus propias ideas de cmo una buena empresa de Relaciones publicas poda
y deba ser. Pensaron que una experiencia combinada por sus amplios contactos proporcionara una excelente
base para lleva esto a cabo.
Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos colegas, Marie Beaumont y Frank
Rossi, a unirse a ellos como socios minoritarios. Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el cuarenta por
ciento en la nueva aventura, Beaumont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con una excelente
reputacin y Beaumont era una personalidad reconocida en el mundo del video y el cine.
Al principio, el negocio fue difcil, y ellos estaban satisfechos con la cartera de clientes que se haban llevado de la
antigua empresa. La competencia fue intensa, pues su antigua compaa pareca, sutilmente, estar haciendo
cualquier cosa que pudiera bloquear su progreso.
Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputacin creci firmemente, de acuerdo con la envergadura de su
personal y sus ingresos. Para finales del segundo ao, los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus
salarios anteriores y tambin consiguieron un significativo capital de inversin. Sintieron que estaban en el buen
camino para lograr la clase de equipo sobre el que haban puesto sus miras.
Estos primeros aos fueron muy excitantes.
Cuando establecieron Multicom, los cuatro socios adoptaron una centralizacin de los clientes como una forma
de organizacin. Cada uno de ellos tena la responsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un
proyecto por cada cliente. Cada uno desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del trabajo de
una agencia, de tal forma que ellos podan sustituirse entre s cuando era necesario, y el personal de nuevo
ingreso fue estimulado a desarrollar la misma pericia y capacidad polivalente, independientemente de sus
especializaciones. Aunque esto era con frecuencia una prdida de tiempo costoso, creaba una gran flexibilidad.
La bsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clientes, requera que el personal estuviera
fuera de la oficina la mayor parte del tiempo. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de forma que
la existencia de un gran nmero de polivalentes era una verdadera ventaja. Adems, esto hacia el trabajo
frecuentemente ms interesante y divertido, aumentando el espritu general del equipo de la oficina.
Los del equipo directivo de Multicom trabajaron duramente, frecuentemente comenzaban por la maana
temprano y trabajaban hasta entrada la noche. Tambin jugaban con profusin, celebraban fiestas regularmente
para festejar la conclusin o adquisicin de nuevos clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta y a proyectar
la imagen de Multicom como un excelente y excitante lugar de trabajo. Los clientes de la firma asistan con
frecuencia a estas fiestas y quedaban impresionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.
Durante el tercer ao de la compaa, sin embargo, las cosas empezaron a cambiar. Las largas horas y el tiempo
de vida en Multicom fueron absorbiendo a Walsh y Bridges. Cada uno tena fuertes compromisos familiares y
queran ms tiempo libre. Ellos cada vez hablaban ms sobre la necesidad de tener ms organizacin de forma
que pudieran ejercer un control ms estrecho sobre los empleados y actividades de la oficina, la cual, bajo su
punto de vista a veces estaba al borde del caos. Por otra parte, Beaumont y Rossi, que eran solteros y alrededor de
los treinta aos, casi diez menos que sus socios mayoritarios, les entusiasmaba este estilo de vida y estaban
dispuestos a mantener el presente carcter de la firma. Habran estado dispuestos a soportar una mayor parte del
trabajo y responsabilidad a cambio de una mayor participacin en la firma, pero Walsh y Bridges eran contrarios
a cederles ms contribucin. A medida que el tiempo pasaba, se hizo claro que haba importantes diferencias
filosficas acerca de cmo la oficina deba llevarse. Mientras Walsh y Bridges consideraban el estilo ad hoc de
una organizacin, que haban desarrollado los dos primeros aos como temporal- necesario hasta que hayamos
organizado nuestras ideas de cmo queremos construir esta organizacin-, Beaumont y Rossi lo vieron como
una forma deseable de organizacin a largo plazo.
Mientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del personal en la oficina y de la falta
de sistemas claros de responsabilidad y de protocolo, Beaumont y Rossi eran entusiastas de lo que
frecuentemente describan como caos creativo. Para ellos, la forma estaba dando excelentes resultados, los
clientes estaban satisfechos y llamaban a la puerta, y esto era todo lo que importaba.
En el cuarto ao las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los cuatro directivos frecuentemente se
enfrascaban en discusiones acerca de la organizacin de la oficina, y las diferencias eran ms profundas que
nunca. Walsh y Bridges argan por ms sistema y Beaumont y Rossi insistan en el statu quo. Las diferencias
estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un impacto desfavorable en la vida general de la
oficina. Muchos empleados sentan que Multicom estaba en peligro de perder su carcter especial y que no era el
mismo divertido lugar para trabajar.
Los cuatro directores perciban este cambio, y hablaban de ello frecuentemente. Como siempre, no haba
consenso de que era lo que deba hacerse, y como resultado de una general frustracin, comenzaron a romper
una regla de oro, no escrita, en los comienzos de Multicom: que los cuatro deban estar de acuerdo siempre en
todas las decisiones. Walsh y Bridges comenzaron a reunirse por separado, y resueltos en que el nico camino
hacia delante era, segn ellos, ejercer su autoridad e insistir en que comenzase una reorganizacin en la oficina,
acordando en proponerlo en la reunin del da siguiente.
Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por parte de sus colegas. Fue casi como
si se estuviera esperando. Beaumont y Rossi reiteraron su opinin de que no era necesario un cambio radical en
la organizacin de la oficina, salvo pequeos detalles de algunos procedimientos financieros. No estaban
contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por ello. A la semana siguiente Walsh y
Bridges convocaron a una reunin a todos los trabajadores para exponerles sus planes. En trminos operacionales
incluan una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedimiento ms formalizado, controlando los
cambios de proyecto entre los empleados, y un control ms cercano de las condiciones bajo las cuales el personal
tuviera que estar fuera de la oficina durante las horas de trabajo. Tambin se sustituyeron otros procedimientos
de la oficina.
La reunin fue nica en la historia de Multicom en tono y naturaleza. Durante varias semanas se habl acerca de
las desavenencias entre los cuatro directores, y tambin acerca de cmo los vientos de cambio soplaban a travs
de la firma. Mientras algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado de estructura, oros
se resentan del nuevo desarrollo.
Los empleados continuaron trabajando duramente con el mismo profesionalismo que ellos saban que Multicom
demandaba. Pero todos saban que las cosas no eran exactamente lo mismo. Multicom ya no era trabajar o jugar,
en el sentido de Multicom.
Walsh y Bridges sin embargo, estaban satisfechos. Se sentan ms seguros con la forma en la que se encontraban
las cosas, y podan mirar hacia delante cuando fueran capaces de quitarse la presin sobre ellos, y dejar que la
firma funcionase por si misma dentro del marco que ellos haban comenzado a desarrollar.
Beaumont y Rossi continuaron trabajando tan activamente como siempre, y sus equipos de proyectos estaban
menos afectados por el nuevo desarrollo. En un ao sin embargo, abandonaron Multicom y establecieron una
nueva compaa propia, llevndose con ellos un buen nmero de personal clave y de clientes.
Gracias a un gran nmero de clientes fieles, Multicom continu produciendo sonoros resultados financieros,
pero gradualmente perdi su reputacin como empresa lder. Se poda confiar en una buena y solida produccin
de trabajo, pero era, a los ojos de una gran numero de clientes, sin inspiracin.
La nueva firma de Beaumont y Rossi, Media 3000, recogi muchos de estos clientes, y adoptaron el pionero estilo
de organizacin Multicom, volvieron a crear un negocio divertido empleando a ochenta personas. La empresa
rpidamente se estableci como una agencia con talento e innovacin. Beaumont y Rossi estaban satisfechos con
su ruptura con Multicom, y el xito financiero les hizo recordar sus das con Multicom, como una gran
experiencia de aprendizaje. En sentido retrospectivo vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte de
una ruptura afortunada, que les estimul a encontrar una situacin laboral ms lucrativa e incluso mas
satisfactoria.
Preguntas:
1. Qu aspectos de la metfora organizaciones como maquinas identifica en Multicom?
2. Qu aspectos de la metfora organizaciones como organismos identifica en Multicom?
3. Qu aspectos de la metfora organizaciones como cerebros identifica en Multicom?
4. Qu aspectos de la metfora organizaciones como culturas identifica en Multicom?
5. Qu aspectos de la metfora organizaciones como sistemas polticos identifica en Multicom?
6. Qu aspectos de la metfora organizaciones como crceles psquicas identifica en Multicom?
7. Qu aspectos de la metfora organizaciones como instrumentos de dominacin identifica en Multicom?
Fuente: Morgan, G. 1998. Imgenes de la organizacin. Bogot: Alfaomega s.a.
Morgan, Gareth. 1998. Imgenes de la Organizacin. Bogot: Alfaomega, s.a.

Imagen 1. La Mecanizacin toma el mando: Las maquinas permiten multiplicar las habilidades productivas. La vida
organizada se vuelve tan rutinaria como la precisin exigida a un reloj, se espera que los empleados se comporten como si
fueran piezas de la mquina, para que acten de forma rutinaria, eficiente, exacta y predecible, en funcin de un propsito
preestablecido. La estandarizacin de procesos es tambin un reflejo de esta metfora.
Imagen 2. La naturaleza interviene: Las organizaciones como organismos y sistemas vivos que dependen del entorno para
satisfacer sus necesidades, desarrollarse y adaptarse a l. Las molculas, clulas, organismos, especies y ecologa, son paralelas
a los individuos, grupos, organizaciones, poblaciones y la ecologa social. Los empleados trabajan bien cuando estn
motivados por las tareas que realizan y consiguen recompensas que satisfacen sus necesidades personales. Esta metfora se
relaciona con las actividades de gestin de los RRHH.
Imagen 3. Hacia la autoorganizacin: las organizaciones como cerebros, hay conectividad, especializacin, generalizacin,
aprendizaje, procesamiento de informacin, toma de decisiones. La combinacin de modelos duales de autoridad y
responsabilidad, forman estilos ms democrticos de direccin. Se permiten diferentes grados de libertad a los elementos
organizacionales, los cuales se integran. La direccin institucional genera una estrategia, estructura y direccin
organizacional apropiadas para motivar la creatividad y la inventiva cotidiana. La planificacin corporativa, la formulacin
de estrategias, los procesos de direccin y control, son equivalentes al cerebro y sistema nervioso de un organismo.
Imagen 4. La creacin de la realidad social: las organizaciones como cultura. La organizacin en s misma es un fenmeno
cultural, hay ideales comunes, credos y valores, es como una sociedad en miniatura. Funciona como una construccin social
en la cotidianidad de los individuos, incluso surgen subculturas. La organizacin es un reflejo de las interacciones entre las
personas, y descansa en los significados compartidos que provocan comportamientos organizados. Se pueden identificar
ambientes de trabajo variables en las diversas reas de una empresa, que a su vez posee su propia identidad cultural.
Imagen 5. Intereses, Conflictos y Poder: Las organizaciones como sistemas polticos de gobierno, pueden ser altamente
autoritarias, democrticas, burocrticas, cooperativas. Lo que est en juego son los intereses, las ambiciones de las partes
implicadas y el ejercicio del poder, pues toda organizacin es intrnsecamente poltica. Se pueden presentar conflictos entre
las partes y la legitimidad en la gestin empresarial es clave, es necesario encontrar la manera de lograr orden y direccin
entre gente con diversidades potenciales y en un continuo conflicto de intereses. Nadie es neutral en una organizacin frente
al uso del poder. Los derechos ciudadanos no siempre se pueden ejercer cuando se es empleado, pues hay subordinacin.
Imagen 6. Examinando la caverna de Platn: las organizaciones como crceles psquicas, ocurre cuando la organizacin no
puede ver la realidad, cuando como en la caverna de Platn, slo se pueden ver las sombras y se cree que son stas las figuras
de verdad. La caverna que describa Platn es la representacin de las diferencias entre apariencia, realidad y conocimiento.
Los miembros de la organizacin se pueden encontrar atrapados en una creencia. Cuando la organizacin funciona como
crcel psquica existe una necesidad de mantener el status quo. Muchas veces las organizaciones y sus miembros llegan a
estar atrapados por construcciones de la realidad que dan un entendimiento imperfecto del mundo. Si bien crean una forma
de ver y sugieren un modo de actuar, tambin tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad de acciones
asociadas con visiones alternativas del mundo.
Imagen 7. La revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin. El universo vive en un
estado de flujo constante, con caractersticas tanto de permanencia como de cambio. Maturana y Varela proponen que los
sistemas vivientes pueden auto-crearse y auto-renovarse. Los sistemas poseen ambientes pero los nexos y relaciones que
se establecen con los ambientes, son determinados internamente, no son patrones independientes. A travs de un proceso de
auto-referencia los miembros de una organizacin pueden intervenir en su propio funcionamiento y as participar en crear y
mantener su identidad. La lgica del caos y complejidad, plantea que los sistemas de interaccin son ordenados pero a la vez
caticos. As, disturbios casuales pueden producir eventos y relaciones no predecibles que pueden llegar a crear nuevos
patrones de cambio. Un orden coherente siempre surge del azar y del caos. Si un sistema tiene suficiente complejidad interna,
el azar, la diversidad e inestabilidad se vuelven recursos para el cambio. El cambio se da en patrones circulares, en valos y
no de forma lineal. No hay una causalidad mecnica donde A causa B, sino una mutua causalidad donde A y B son
consecuencia de un sistema de relaciones circulares. La lgica del cambio dialctico: cualquier fenmeno implica o genera lo
opuesto, pero los opuestos estn entrelazados en un estado de tensin que a la vez define un estado de armona y entereza.
Imagen 8. La cara desagradable: las organizaciones como instrumento de dominacin. Se refiere a cuando las prcticas
corporativas atienden a sus beneficios antes que al bienestar humano, convirtindose por tanto en instrumentos de
dominacin de los intereses egostas de lites a expensas del trabajo de muchos. De esta manera, grandes trasnacionales se
montan sobre los intereses locales despojando a la poblacin de su tierra y forma de vida tradicional. Es un proceso de
relaciones de poder asimtricas que se ha dado a todo lo largo de la historia, desde los esclavos en culturas como la Egipcia, el
feudalismo, la Revolucin Industrial, y el capitalismo actual basado en las labores asalariadas. Mientras se ha avanzado
mucho desde la mera explotacin de la esclavitud y de los primeros aos de la revolucin industrial, continan actualmente
los mismos patrones de explotacin aunque de una forma ms sutil y esto se hace evidente en la forma de estructurar las
oportunidades de los trabajos que producen las modernas sociedades, en el modo de formular los daos de las situaciones
laborales, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en el modo en como las organizaciones perpetan las
estructuras y prcticas que promueven al alcoholismo y al estrs mental y social.