Benchmarking

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de

empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en
organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmars a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que
evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inter!s, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin.
En econom"a, toma su acepcin para la #egulacin$ benchmarking es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos %eficientes& en la
oferta de los mercados monopol"sticos, consistente en la comparacin del
desempe'o de las empresas, a trav!s de la m!trica por variables, indicadores y
coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las
comparaciones %nadie quiere ser el peor& o con la utilizacin de mecanismos que
transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los
ingresos del empresario.
Origen del trmino
El t!rmino ingl!s benchmark proviene de las palabras bench %banquillo, mesa& y
mark %marca, seal&. En la acepcin original del ingl!s la palabra compuesta sin
embargo podr"a traducirse como medida de calidad. El uso del t!rmino provendr"a
de la (nglaterra del siglo )(), cuando los agrimensores hac"an un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una e*tensin de tierra. El
corte serv"a para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se
apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas con base en la posicin y altura de dicha marca.
+a utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente en las
organizaciones empresariales pero actualmente se ha e*tendido a diferentes
mbitos, con las consiguientes modificaciones de su puesta en prctica. ,ste es el
caso de su utilizacin por administraciones p-blicas %benchmarking p-blico& y
agencias gubernamentales para mejorar sus procesos y sistemas de gestin y
evaluar la implementacin de las actuaciones pol"ticas, la gestin estrat!gica de
una ciudad, etc.
.
+os resultados obtenidos a partir de las aplicaciones de utilizacin del
benchmarking en el sector p-blico, han evidenciado un desarrollo de mejores
servicios y organizaciones con entornos ms eficientes.
/
El valor del benchmarking
+a importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. 0e puede considerar como un proceso -til de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin
como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor1 para luego intentar copiar
esta actividad generando el mayor valor agregado posible. 2ay que mejorar las
actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o
mejorar actividades que no generen valor %o no sea el deseado&.
En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la
calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos. ...
Pasos del Benchmarking
.
.. 3lanificacin$ compuesto por$
a. (dentificar que se va a someter a benchmaring$ +a clave para determinar a qu!
se le debe aplicar benchmaring es identificar el producto o servicio sustantivo de
la organizacin.
b. (dentificar organizaciones comparables$ 0e deben comparar cosas
comparables.
c. 4eterminar el m!todo de recopilacin de datos$ 3ueden ser por fuentes internas
como base de datos de bibliotecas, revisiones internas o publicaciones internas. 5
puede ser por fuentes e*ternas como la asociaciones profesionales, seminarios,
publicaciones sobre el sector, informes especiales del sector, publicaciones
funcionales del giro o peridicos funcionales.
/. 6nlisis
a. 4escribir la discrepancia con el desempe'o actual$ 7na vez que tengamos los
datos de las mejores prcticas, el siguiente paso es compararlo con las
operaciones internas y encontrar la brecha comparativa.
b. 4escribir los niveles de desempe'o futuro$ 7na vez definidas las brechas ser
necesaria la proyeccin de los niveles de desempe'o futuro
8. (ntegracin
a. Comunicar y obtener colaboracin$ 2ay que seleccionar el m!todo de
comunicacin y organizar los hallazgos para su mejor presentacin y
comprensin
b. (nstalar metas operativas$ Es necesario e*aminar las metas actuales de nuestra
organizacin para alinearlas con los resultados encontrados en la b-squeda
9. 6ccin
a. Ejecutar los planes$ se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar y
hay que considerar el respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
b. (mplementacin$ +as mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la
estructura funcional ya e*istente.
c. Calibrar el benchmaring$ 0e busca permanentemente mejores prcticas
:. ;aduracin
a. 3rcticas completamente integradas a los procesos
/
Mapa Conceptual - Benchmarking
Cualidades
+os benchmaring tienen las siguientes funcionalidades$
Comprobar si las especificaciones de los componentes estn dentro del
margen propio del mismo
;a*imizar el rendimiento con un presupuesto dado
;inimizar costos manteniendo un nivel m*imo de rendimiento
5btener la mejor relacin costo<beneficio %con un presupuesto o unas
e*igencias dadas&
Tipos de benchmarking
8
=E>C2;6#?(>@ (>AE#>5
En la mayor parte de las grandes empresas con m-ltiples divisiones o
internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operacin. 7na
de las investigaciones de benchmaring ms fcil es comparar estas operaciones
internas. 4ebe contarse con facilidad con datos e informacin y no e*istir
problemas de confidencialidad.
=E>C2;6#?(>@ C5;3EA(A(B5
+os competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio
llevar a cabo el benchmaring. Ellos cumplir"an, o deber"an hacerlo, con todas las
pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigacin de benchmaring
debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos.
=E>C2;6#?(>@ C7>C(5>6+
>o es necesario concentrarse -nicamente en los competidores directos de
productos. E*iste una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o
l"deres de la industria para utilizarlos en el benchmaring incluso si se encuentran
en industrias dis"miles. Este tipo de benchmaring ha demostrado ser productivo,
ya que fomenta el inter!s por la investigacin y los datos compartidos, debido a
que no e*iste el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dis"miles sino que tambi!n e*iste un inter!s natural para comprender las
prcticas en otro lugar.
=E>C2;6#?(>@ @E>E#(C5
6lgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El
beneficio de esta forma de benchmaring, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y m!todos que no se implementan en la industria propia del
investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad de revelar la mejor de
las mejores prcticas.
Otras acepciones
Cuera del mbito informtico puede verse en el mbito de las organizaciones,
concretamente en el management estrat!gico, en la cual puede definirse como un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
En el mbito de las finanzas, y concretamente de los mercados financieros, el
benchmaring es el mercado testigo, contra el cual deben compararse el resto de
las inversiones a efectos de cotejar sus rendimientos.
En econom"a, toma su acepcin para la #egulacin$ =enchmaring es una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos en la oferta de los
mercados monoplicos, consistente en la comparacin del desempe'o de las
empresas, a trav!s de la m!trica por variables, indicadores y coeficientes. El
servicio de red p-blica de agua es el ms claro ejemplo de monopolio natural,
encontrndose ejemplos de aplicacin disponible en instituciones tales como
5CD6A %(nglaterra y @ales&, 64E#606%+atinoam!rica& o (=E>EA %;undial&.
Anlisis comparativo entre empresas
El anlisis comparativo entre empresas no es ms que un estudio detallado de las
caracter"sticas actuales de la misma para compararla con otras y en la mayor"a de
los casos se apoyan de esas comparaciones para hacer mejoras dentro de ella.
9
Origen del trmino
El t!rmino ingl!s benchmaring proviene de las palabras bench %banquillo, mesa&
y Mark %marca, se'al&. En la acepcin original del ingl!s la palabra compuesta sin
embargo podr"a traducirse como medida de calidad. El uso del t!rmino provendr"a
de la (nglaterra del siglo )(), cuando los agrimensores hac"an un corte o marca en
una piedra o en un muro para medir la altura o nivel de una e*tensin de tierra. El
corte serv"a para asegurar un soporte llamado bench, sobre el cual luego se
apoyaba el instrumento de medicin, en consecuencia, todas las mediciones
posteriores estaban hechas por la posicin y altura de dicha marca...
El valor del Benchmarking
+a importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la
comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. 0e puede considerar como un proceso -til de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
6dems que es de uso muy importante para la planificacin estrat!gica.
BEC!MA"#$%
Es una t!cnica gerencial basada en la comparacin que puede definirse como el
proceso sistemtico de buscar, e introducir las mejores prcticas %=est 3ractice&
de negocio en una organizacin.
Cue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempe'o de
una empresa contra los l"deres en ese campo, y promover mejoras, sin tener que
pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya paso el
l"der.
Aambi!n es vlido para el sector p-blico como apoyo a los pasos que estn dando
-ltimamente para la reforma del Estado. 2ay que enfrentar una FinerciaG muy
fuerte de una forma de hacer las cosas que ya est de salida %aqu" y en todas
partes del mundo& acomodarse a las nuevas teor"as que estn mostrando ser
e*itosas.
2ay que resaltar que estas t!cnicas no son una finalidad en s" mismas1 sino que
son un conjunto de herramientas que permiten usar la comparacin como un
FdriverG que convierte a la empresa u organizacin, privada o p-blica, en una
organizacin con capacidad permanente de aprendizaje %learning organisation&.
0irve para anticipar problemas y sortear obstculos identificando soluciones.
&E'$$C$O
=enchmaring es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representante de las mejores prcticas con el propsito de realizar mejoras
organizacionales.
!abilidades ( atributos de un practicante de Benchmarking e)iciente*
2abilidad$ El Cactor Fpoder hacerloG
E*periencia funcional$ +os practicantes de =enchmaring e*itosos
deben ser e*pertos en sus reas de especializacin funcional.
Credibilidad
2abilidad de comunicacin
:
EMP+EA&O,- C+$ETE, . P"O/EE&O"E,
0on los individuos y las organizaciones con que uno tiene las relaciones
ms frecuentes e intensas. Como recursos de informacin, ellos deben ser
de muy fcil acceso y proporcionar informacin -til a muy bajo costo y con
muy pocas molestias.
0u propia organizacin$ los empleados de su propia organizacin
pueden darle a usted una informacin muy valiosa acerca de otras
organizaciones
3laneacin Estrat!gica$ los empleados responsables de
la planificacin estrat!gica suelen actuar como
practicantes de benchmaring de hecho aunque
desempe'en trabajos normales
3ersonal de compras y contacto con los 3roveedores$
con frecuencia, estos empleados pueden dar valiosa
informacin sobre precios competitivos, niveles de
calidad y capacidad de distribucin.
3ersonal de (ngenier"a$ +os empleados de ingenier"a y
dise'o suelen estar enterados de los ms recientes
avances en dise'o y en prcticas de desarrollo en su
grupo industrial.
+os Clientes$ 3ueden ser una fuente de e*celente de informacin
respecto de las preferencias de productos y e*periencias de
servicios. +a informacin de los clientes a menudo se recopila por
medio de encuestas o grupos de enfoque.
Cabricantes y 3roveedores$ 3ueden ser una fuente muy valiosa al
hacer un benchmaring industrial competitivo, porque es probable
que negocien con otras organizaciones cuyos procesos o servicios
son similares a los de usted
0uelen ser muy serviciales en las investigaciones de benchmaring, sin
embargo puede ser complicado que den alguna clase de informacin.
;inoristas y distribuidores$ 0i vende sus productos por medio de los
minoristas, pueden ser una fuente importante de informacin acerca
de las organizaciones de su industria, y particularmente acerca de
sus competidores. +a persona clave en el ambiente de las ventas al
por menor generalmente es el comprador. +os distribuidores tambi!n
suelen ser e*celentes fuentes de informacin sobre los tipos y
vol-menes de despachos que estn haciendo compa'"as
espec"ficas.
ATECE&ETE,- A,PECTO, BA,$CO,- COCEPTO- A+CACE
4efinitivamente es correcto cuando se nos se'ala que en la actualidad las
empresas tienen que competir no solo con empresas de la misma regin, sino que
se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y pa"ses, en donde definitivamente la globalizacin desempe'a un rol
determinante, as" como las caracter"sticas que casa escenario presenta. 3or tanto
H
las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. 7na de estas
herramientas o formulas es el =enchmaring.
ICundo aparece la relevancia, el alcance del =enchmaringJ 6l respecto tal
como nos lo relata (ndustria, tecnolog"a y competitividad. Edicin >o. 9K 5ctubreE
4iciembre .LLH, el benchmaring fue utilizado por )ero* para contrarrestar a sus
competidores japoneses durante la d!cada de los ochenta y, con el transcurrir del
tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar
$0 1234E ,$%$'$CA 5BEC!MA"#$%56
Araducido literalmente, "benchmar" es la marca que se emplea para se'alar el
nivel que alcanzaron los r"os durante inundaciones que se produjeron en a'os
precedentes. 6 partir de esta primera acepcin, algunos diccionarios de lengua
inglesa definen "benchmar" como "punto fijo o criterio de referencia". 5tros lo
definen como "una se'al de referencia sobre la que establecer comparaciones".
En el entorno empresarial, el t!rmino "=enchmaring" se utiliza en la actualidad
para hacer referencia a un instrumento de mejora que, integrado con otras
t!cnicas de gestin de calidad, va mucho ms all de la simple comparaciHn entre
empresas o departamentos.
&e)inici7n de benchmarking
Es interesante resaltar algunos de los aspectos de esta definicin$
Proceso continuo ( sistemtico0 El =; no es una actividad aislada y
momentnea, sino un conjunto de actividades que debe realizarse de forma
continua y aplicando una metodolog"a estructurada para asegurar unas
mejoras "que se mantengan" a trav!s de la comparaciHn permanente con
las mejores prcticas e*istentes en cada momento.
Comparar* En)o8ue e9terno :aprender de otros;0 El ejercicio de
comparacin permite abrir nuevos horizontes a trav!s del conocimiento de
cmo realizan determinadas actividades y organizan sus procesos otras
empresas o departamentos.
Me<ores prcticas0 +a seleccin del objeto de comparaciHn es cr"tica en el
=;. +as mejores prcticas se pueden encontrar en la misma empresa, en
empresa competidoras incluso en empresas de otros sectores.
Me<ora como ob<etivo0 Con el =; no se pretende -nicamente evaluar la
actuaciHn de un proceso o una empresa su objetivo -ltimo es mejorar dicha
actuacin a trav!s de la adaptacin a la empresa de las mejores prcticas
e*istentes.
Adaptar e implantar0 En este punto es esencial conocer la estructura y
usos de nuestra empresa de forma que la implantacin sea lo menos
traumtica posible.
/olver a empe=ar0 El proceso es continuo1 puesto que la realidad
empresarial cambia constantemente, la b-squeda de los mejores hbitos
nunca finaliza.
Como se ver posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando =; a
cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el =; para ser efectivo
debe estar integrado dentro de las actividades de direccin encaminadas a la
mejora continua en toda la empresa, intentando adaptar las mejores prcticas para
reducir las diferencias respecto a las empresas l"deres en las reas clave.
$$0 +O 34E O E, BEC!MA"#$%
M
En la actualidad a-n e*iste cierta confusin en el alcance y contenido del =;
como herramienta para la mejora continua, por lo que es preciso desechar
a.gunas interpretaciones errneas$
BM NO ES comparar o discutir entre departamentos sobre problemas o
soluciones espec"ficas, puesto que esto no da lugar a mejoras
permanentes.
BM NO ES comparar los resultados de la empresa con los competidores
%ventas, ratios financieros, cuota de mercado, etc.&. Esta actividad,
necesaria y -til en el mundo de los negocios, en algunos casos puede servir
como actividad previa a un proceso de =;.
BM NO ES copiar, pues una copia e*acta pocas veces es -til si las
empresas son distintas. >o se debe confundir copiar con aprender de
otros. Cuando se copia sin aprender, no se fomenta la creatividad y, a largo
plazo, puede ser perjudicial para la empresa.
=; >5 E0 compararse con la media del sector en encuestas y resultados.
+a media no es lo mejor.
BM NO ES solo comparacin entre unidades de la misma empresa o grupo.
Estas comparaciones, aunque efectivamente ayuden a mejorar, suelen
aportar ideas muchas veces ya conocidas.
BM NO ES comparar costos de servicios propios con los de empresas
especialistas en dichos servicios. Esto puede ser -til para analizar y reducir
nuestros costos, pero no genera ideas para mejorar los procesos.
BM NO ES una e*cusa para reestructurar la plantilla de la empresa o para
introducir cambios en el personal, aunque en determinadas ocasiones su
aplicacin pueda conducir a ello.
BM NO ES una obtencin rpida de datos, sino un proceso complejo,
llevado a cabo por un equipo especializado para mejorar la actuacin en
cuanto a costo, tiempo, resultado y atributos del proceso.
BM NO ES turismo empresarial, aunque desafortunadamente en algunos
casos se pueda convertir en ello %por ejemplo$ proliferaciHn de visitas poco
estructuradas en las que se consumen infinidad de horas y no se llega a
ninguna conclusin&.
BM NO ES espionaje industrial. +a informacin obtenida por =; se debe
tratar como si fuera. de la propia empresa y asegurar de la misma forma su
confidencialidad.
$$$0 1PO" 34E AP+$CA" >BEC!MA"#$%26
+a aplicaciHn sistemtica de la t!cnica del =; dentro de una empresa puede servir
de soporte, en muchos casos imprescindible, para mantener vivo todo el programa
de mejora continua, puesto que facilita$
.. El planteamiento de nuevas preguntas, basadas en la observacin de las
mejores prcticas. +a b-squeda de respuestas puede ayudar a encontrar el
camino de la e*celencia. En la actuacin propia.
/. 7na mejor comprensin de los procesos propios, identificando cuales tienen un
mayor impacto en la actuacin de la empresa, y cuales, debido a su precaria
situacin, requieren de una actuacin de mejora ms urgente.
8. +a e*istencia de una visin ms amplia, que permita conocer mejor las
necesidades presentes y futuras de los clientes y la forma, de satisfacerlas.
9. +a generacin de nuevas ideas para mejorar, adicionales a las aportaciones
internas que se derivan de la mejora gradual, que se produce con el
K
autoaprendizaje realizado en el trabajo diario, y de ideas propias, poco
contrastadas.
:. El inicio de un proceso de aprendizaje activo en la empresa a trav!s de la
introduccin de nuevos hbitos de observacin y de adaptacin permanente de
otras prcticas empresariales.
El establecimiento de una actitud de urgencia por alcanzar objetivos que otras
empresas ya han logrado, eliminando la autocomplacencia con la actuacin
propia.
En cualquier caso, no hay que olvidar que en el =; participan diferentes socios y
que el !*ito depende en gran medida del inter!s y la colaboracin que aporte cada
uno de ellos. Estos dos aspectos estn, a su vez, condicionados por los beneficios
que perciban de esta actividad. 3or este motivo, cada socio debe esforzarse no
solo en obtener sus propios beneficios, sino, tambi!n en facilitar los de su
"partenaire".
Conviene destacar que cuando una empresa. Emprende el primer trabajo de =;,
su inter!s puede residir en conocer la propia t!cnica del =;, por lo que puede ser
%-til. realizarlo con a.guna empresa que tenga e*periencia en esta actividad. En
este caso, un criterio a considerar e*pl"citamente en la eleccin del proceso a
comparar ser que resulte de inter!s para el socio elegido. 0in embargo, conforme
la empresa vaya adquiriendo e*periencia. Con el =; puede comenzar a utilizar
dicha e*periencia, como "moneda de cambio" con los socios y centrarse ms en
su propio inter!s por los procesos a comparar.
Aambi!n es necesario tener en cuenta que la difusin del proceso de =; necesita
de un "detonante", por lo que resulta fundamental conseguir !*itos en la etapa
inicial. En este sentido es conveniente utilizar el "efecto demostracin" y comenzar
a realizar =; en aquellos procesos en cuya mejora se estime que pueden
obtenerse beneficios de forma rpida.
$/0 E+ BM &ET"O &E+ P"O%"AMA &E ME?O"A COT$4A E +A
EMP"E,A
En este apartado se enmarca el =; dentro del sistema de mejora continua que
necesita establecer la empresa para mejorar su competitividad, se describen los
distintos1 tipos de mejora incluidos en la mejora continua, diferenciando la mejora
por innovacin de la mejora gradual por autoaprendizaje. 6simismo, se e*ponen
las posibles causas que pueden afectar al nivel de actuacin de un proceso y se
discute como la dificultad de implantacin del programa de mejora depende de la
causa sobre la que sea necesario actuar.
El =; no sustituye a otras t!cnicas que se emplean en la mejora continua, sino
que se apoya en ellas y las complementa. 3ara entender el papel del =; dentro
de un programa de mejora continua es preciso destacar que en dicho programa.
E*isten dos enfoques diferentes y complementarios
.E +a me<ora por innovaci7n0 Este enfoque, a partir de esfuerzos impulsados
desde la direccin y realizados por personas espec"ficas de la empresa, plantea la
planificacin e implantacin de nuevos modos de actuacin que aporten mejoras
significativas del proceso con respecto al pasado. Estos nuevos modos de
actuacin implican cambios radicales en la estructura o en el funcionamiento del
proceso. En el caso del =;, la innovacin surge del continuo e*amen de las
mejores prcticas e*istentes en cada proceso.
/E +a me<ora gradual basada en la e9periencia obtenida de la propia
actuaci7n. Este enfoque requiere la iniciativa y participacin de los trabajadores,
L
de forma que las mejoras puedan surgir "desde abajo". 3ara que la mejora surja
de forma, continuada se debe partir de las soluciones t!cnicas y organizativas ya
empleadas, para perfeccionarlas a trav!s del aprendizaje organizado a partir de la
propia actuacin. En este caso se suelen aplicar las t!cnicas tradicionales de
mejora de la calidad %03C, 3areto, (shiaNa, etc.&.
6mbos enfoques, lejos de ser e*cluyentes, deben complementarse a lo largo de la
vida de la empresa. Cualquier planteamiento innovador %derivado o no de la
realizacin de un =;&, necesita complementarse con una accin sistemtica de
mejora gradual, basada en la e*perimentacin, que permite adaptar y asimilar con
!*ito nuevas prcticas. 6simismo. Conforme se van implantando mejoras
derivadas del aprendizaje con la actuacin, la importancia de estas disminuye. 3or
tanto, para continuar la mejora, es preciso realizar en alg-n momento un
replanteamiento ms ambicioso, que permita dar un nuevo impulso al proceso con
la introduccin ideas para mejorar e*ternas al mismo.
3or otra parte. +as empresas que basan la b-squeda de mejoras e*clusivamente
en anlisis internos, desaprovechan las oportunidades que ofrece la adaptacin de
las ideas derivadas de e*periencias que han demostrado tener !*ito en otras
empresas. 6dems, si no se mira al e*terior nunca podr saber si las mejoras
planteadas sern suficientes para avanzar al ritmo que lo hace el entorno en
general y la competencia en particular.
Centrndose en la me<ora por innovaci7n, en la figura 9 se puede observar la
e*istencia de dos planteamientos e*tremos$
El redise'o de procesos concebido como reinvencin. Este es el
planteamiento que propugnan los defensores de la reingenier"a, de
procesos de negocio %"=usiness 3rocess #eengineering, =3#&1 es decir,
quienes tratan de redise'ar completamente el proceso "a partir de una, hoja
en blanco", sin apoyarse en el dise'o actual.
+a e*trapolacin a partir del proceso observado en alguna empresa o
unidad organizativa cuyas soluciones hayan conducido a unos niveles de
actuacin considerados e*celentes. Este es el planteamiento que se
emplea en el =;.
6unque dichos enfoques e*tremos sirven para caracterizar la mejora por
innovacin, lo cierto es que en la realidad es %-til pensar en una cierta mezcla de
ambos$
En la reingenier"a de procesos nunca se parte de la nada absoluta y no
seria. inteligente desaprovechar las ideas que surgen de la e*periencia, de
los dise'adores en otros procesos similares, del estudio de las
descripciones de casos similares, de formulaciones tericas que se
encuentran en diversas publicaciones, etc.
En la e*trapolacin por =; casi nunca es posible realizar una copia e*acta
del proceso observado1 normalmente, siempre es necesaria, una cierta
dosis de creatividad para adaptar e incorporar aquellos aspectos que se
consideren -tiles para mejorar la actuacin del proceso propio.
>o hay que olvidar que con la mejora por innovacin se pretende conseguir un
avance substancial en el nivel de actuacin del proceso %"performance"&, que ser
observable a trav!s de la evolucin de unas m!tricas concretas. 0in embargo, la
mejora no surge de la simple observacin de las m!tricas del proceso. 3ara lograr
una mejora se precisa realizar un anlisis de la estructura interna del proceso e
identificar aquellos elementos que causan las diferencias en el nivel de actuacin
.O
que reflejan las m!tricas del proceso. Entre estos elementos causales podemos
identificar los siguientes tipos$
+os recursos que se emplean en el proceso para transformar los "inputs" en
"5utputs". Es decir, tanto los recursos tangibles %equipos, materiales,
dinero, etc.&, como los intangibles %informacin, nivel de cualificacin,
motivacin del personal, etc.&.
El dise'o t!cnico y organizativo del proceso. Es decir, las reglas de tipo
tecnolgico o aquellas otras que relacionan la tecnolog"a con las personas
o que regulan la propia actuacin de las personas, as" como los "inputs" u
otros procesos de apoyo que utiliza el proceso.
Esta distincin entre los diferentes tipos de elementos causales es particularmente
importante en el =;. En efecto, la dificultad "analizar" y de "transferir" o adaptar
dichos elementos a la propia empresa depende, en gran medida, del tipo a que
pertenezcan. 6s", si el =; indica que la causa, fundamental por la que el l"der en
un determinado proceso consigue un nivel de actuacin superior al nuestro, se
debe a una mejor dotacin de recursos tangibles %maquinaria, etc.&, el plan de
mejora es ms sencillo de dise'ar %supeditado, lgicamente, a la disponibilidad de
recursos financieros&. 0i la causa fundamental es una diferencia en el dise'o o en
los recursos intangibles %nivel de cualificacin o de motivacin de los empleados,
etc.&, el plan de mejora suele ser ms complejo, largo e impredecible. 3or -ltimo,
el plan de mejora reviste una complejidad aun superior, si el origen de la diferencia
de resultados radica. En las capacidades o competencias. En efecto, estas solo
pueden ser desarrolladas, mediante un largo proceso de aprendizaje colectivo que
tiene lugar cuando las personas interact-an de forma continuada entre ellas y con
unos recursos y un dise'o determinados.
/0 E+ E34$PO &E BEC!MA"#$%
El trabajo de =; debe realizarse en equipo. Aeniendo en cuenta que a trav!s del
=; se busca un aprendizaje colectivo que permita incorporar soluciones
innovadoras a los procesos, al formar el equipo de =; es necesario emplear un
enfoque, multidisciplinar. En consecuencia, los integrantes de dicho equipo deben
tener las siguientes caracter"sticas$
Estar acostumbrados a trabajar en equipo y a comunicarse con personas
de otras disciplinas.
Conocer lo suficiente el proceso en su conjunto para que sea posible la
comunicacin entre ellos, sin que esto sea bice para que cada uno sea
especialista en alg-n aspecto concreto del mismo.
0er innovadores y dinmicos, puesto que deben ser capaces de identificar
oportunidades de mejora y de plantear cambios en el proceso.
Aener prestigio y credibilidad dentro de la empresa y ser capaces de
comunicar los resultados de su trabajo al resto de la organizacin.
Aener una mente abierta, sin ideas preconcebidas, que les permita percibir
los detalles que diferencian soluciones distintas y comprender las causas
de esas diferencias.
+os equipos de =; son equipos de trabajo de carcter temporal, formados por
personal de un departamento o de varios, que se constituyen por decisin de la
direccin de la organizacin.
En dichos equipos se considera, necesaria la e*istencia de un Pefe de 3royecto,
un Cacilitador de =; y unos E*pertos en el proceso estudiado.
..
El ?e)e de Pro(ecto, es la persona que lidera el equipo de =;. En caso de
e*istir, el propietario del proceso es la persona adecuada este puesto.
El 'acilitador de BM, es la persona, interna o e*terna a la organizacin,
especialista en =;. .
+os E9pertos en el proceso, son los especialistas t!cnicos directamente
involucrados en el proceso objeto de =;.
7na vez constituido el equipo de =;, se pondrn en marcha las distintas
actividades contempladas como metodolog"a de trabajo del mismo. @ran parte de
estas actividades consisten en reuniones de trabajo, de todos o parte de los
miembros del equipo de =;, en las que se debe seguir la propia sistemtica de
reuniones utilizada por la organizacin en sus proyectos. 6s"$
aE +as reuniones se convocarn por el Pefe de 3royecto con la antelacin
suficiente, incluyendo el orden del d"a y el tiempo estimado.
bE El desarrollo de las reuniones deber sistematizarse, procurando seguir una
;etodolog"a concreta y tomando decisiones prioritariamente por consenso.
cE El equipo de =; podr requerir, para la consecucin de su objetivo, informacin
y ayuda a e*pertos ajenos al equipo, tanto internos como e*ternos a la empresa,
seg-n fuera conveniente y de acuerdo con los recursos asignados.
dE +os res-menes de las reuniones sern redactados por el componente que
asigne el propio equipo, constando siempre los acuerdos tomados, las acciones a
desarrollar con sus responsables, los asistentes y el tiempo de duracin de las
mismas.
Conviene tener presente que solo si se sigue una sistemtica adecuada se lograra
un adecuado aprovechamiento del tiempo en las reuniones. +a eficiencia. 4e las
reuniones de trabajo debe ser un objetivo de mejora, en s" mismo, para el equipo
de =;, el cual deber tener en cuenta las recomendaciones de carcter general
que aparecen en la figura M.
7na consideracin adicional merecen las reuniones a celebrar con las personas
de la empresa "socio" de =;. En este caso, si cabe, es a-n ms importante la
planificacin y la rigurosidad en el cumplimiento de los objetivos de cada reunin,
puesto que esto transmite una imagen de seriedad de la empresa que puede
beneficiar al resultado del proyecto.
0uministrar al socio, con la anticipacin suficiente, una planificacin e*acta de las
reuniones a celebrar le ayudara a realizar una evaluacin correcta del costo que
puede representar para e. la realizacin del =; y, de esta forma, puede percibir
con mayor claridad los beneficios de un proyecto de este tipo.
/$0 E,34EMA B@,$CO &E 4 P"O.ECTO &E BM
3arece aconsejable que cualquier empresa. Que este iniciando su andadura en el
campo del =;, cuente con un conjunto de recursos humanos y materiales que
hagan posible la realizacin de proyectos de =;. Estos proyectos, adems de
servir para que se conozca la actividad de =; en la empresa, tambi!n pueden
facilitar la difusin de la visin de la misma a trav!s de sus procesos %en el caso
de que no e*ista dicha visin&.
Como se vio en el apartado ( el =; se define como "un proceso continuado y
sistemtico"1 puesto que la palabra proceso tambi!n puede interpretarse como
m!todo, dicha definicin no presupone una forma, especifica de organizacin de la
actividad de =; en la empresa$ como funcin o bien como proceso.
5rganizado como proceso, el =; deber"a tener la fle*ibilidad suficiente para
cambiar y reorientar su actuacin. 4e esta forma, en la medida en que se fuera
./
produciendo una difusin de los conocimientos de =; en otros procesos de la
empresa, estos podr"an ir asumiendo tales conocimientos e incorporando el =; en
su propio funcionamiento normal. En una situacin ideal, el =; ser"a una actividad
conocida en cada proceso de la empresa que se desencadenar"a de forma. Casi
automtica en funcin de los indicadores del proceso, por lo que llegar"a a
desaparecer como tal proceso. 3or el contrario, organizar el =; como una funcin,
adems de resultar contradictorio, con la visin de la empresa a trav!s de sus
procesos, podr"a dificultar el cambio y la reorientacin que se acaba de comentar.
4ebe destacarse aqu" que el cambio en una empresa no surge de forma
espontnea. +a alternativa de "3royectos de =;", tal como se plantea en esta
gu"a, pretende servir, adems de para introducir innovaciones en los procesos,
corno herramienta que facilite la transicin hacia nuevas formas de organizacin.
En este sentido, cada proyecto de =; debe servir para ir creando las bases que
permitan difundir en la empresa el conocimiento de los procesos que en ella se
realizan, as" como para ir incorporando en ellos la capacidad de realizar =;.
/$$0 A@+$,$, &E +O, &ATO,
7na vez recopilada la informacin del socio, de =; y comprobada su fiabilidad y
coherencia con las preguntas que se formularon, es preciso evaluar sus resultados
y elementos causales, compararlos con, los propios e identificar diferencias y
oportunidades de aplicar mejoras.
+as etapas de que consta esta fase son las siguientes$
ETAPA A0 &eterminaci7n de las di)erencias actuales
En primer lugar es necesario obtener una cierta idea de magnitud de las
diferencias y plantear las mejoras. >o obstante, debe recordarse en este punto
que el =; no es un mero, ejercicio de n-meros. Contestar a preguntas del tipo
IcmoJ y Ipor qu!J suele ser tanto o ms valioso que responder a la pregunta
IcuntoJ
3ara determinar las diferencias se deben seguir los pasos siguientes$
a; ormali=ar los datos0 Es necesario identificar los datos1 relevantes del proceso
objeto del estudio y analizarlos teniendo en cuenta factores industriales,
econmicos, culturales y de entorno que pueden influir en los resultados. 6s" se
desmonta el argumento t"pico$ "somos diferentes, cualquier comparacin con otros
es imposible". Casi todo puede compararse, pero para que la comparacin seas
valida es preciso normalizar antes los datos. 4ebe asegurarse que los datos son
homog!neos y que no se han visto influidos por otras variables e*ternas no
controlables. 6lgunos factores que pueden hacer necesaria la normalizacin son$
Aama'o, de la empresa. 3or ejemplo, nR de empleados.
Contenido de los procesos que se realizan en la empresa.
@rado de integracin vertical.
Condiciones del mercado.
Estructura de costos. 3or ejemplo, apoyo del gobierno, salarios.
4iferencias internacionales$ leyes, condiciones especiales del pa"s.
;uchas veces al analizar los datos sobre resultados del proceso se pueden
identificar medidas diferentes, lo cual puede llevar a replantear las medidas de
resultados propias1 en otras ocasiones, la no coincidencia de las medidas puede
e*plicar otras diferencias ms profundas %por ejemplo, las empresas americanas
median sus defectos en S1 las tasas de defectos utilizadas por los japoneses eran
piezas por milln&.
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b; Tabular los datos ( reali=ar clculos estadBsticos sencillos0 En ocasiones
es preciso utilizar medidas estad"sticas sencillas tales como medidas de tendencia
central o de dispersin. Cuando la informacin lo permita es -til representarla
mediante histogramas. @rficos de tarta, etc.
c; Cuanti)icar la di)erencia0 Cuando sea posible conviene calcular el porcentaje
que suponen las diferencias entre los resultados de los procesos propios y los del
socio de =;$
3uesto que es esencial para determinar si las diferencias se ampl"an o reducen,
siempre que sea posible se deben reflejar, adems de los resultados actuales, la
evolucin de dichos resultados a lo largo del tiempo. 4e esta forma es posible
reevaluar las acciones emprendidas, los recursos y plazos necesarios e incluso los
objetivos planteados en otras ocasiones.
0i los resultados propios son superiores a los de la empresa con la que se efect-a
la comparacin. 2abr que calcular el costo de lograr esos resultados y efectuar
un anlisis costoEbeneficio para determinar si procede mantenerlos.
d; Obtener in)ormaci7n sobre prcticas o mtodos de traba<o0 +a informacin
recogida no se debe limitar a aspectos num!ricos de los resultados, sino tambi!n
es necesario conocer los elementos causales e*istentes.
ETAPA C0 $denti)icaci7n de las causas de las di)erencias
Esta etapa es una de las ms importantes del =; puesto que en ella se identifican
las causas ms significativas de las diferencias entre los procesos. +os pasos a
seguir son los siguientes$
Anlisis de las causas de las di)erencias0 7na vez que se han identificado,
diferencias significativas en los niveles de actuacin deben investigarse las causas
que originan dichas diferencias. 3ara ello e*isten diversas herramientas como el
diagrama causaEefecto o el diagrama de relaciones. En este paso pueden
utilizarse diversas herramientas. 3or ejemplo, la comparacin de varios dise'os
organizativos, representados por sus respectivos diagramas de flujo, puede
sugerir causas que e*pliquen las diferencias en los resultados$
3asos que solo estn presentes en un proceso.
Circuitos de realimentacin que solo se encuentran en un proceso.
4iferentes agrupaciones de tareas en pasos.
4iferente orden de los pasos.
4iferente organizacin de actividades$ en serie o en paralelo.
4iferente cone*in entre pasos.
b; 'ormulaci7n ( prueba de teorBas0 En base a toda esta informacin debern
formularse teor"as e*plicativas sobre las causas de las diferencias. ;uchas veces
ser suficiente con la simple e*periencia del equipo de =; para identificar
oportunidades de mejora. 6unque tambi!n e*isten t!cnicas como la estad"stica
%regresin y dise'o de e*perimentos& o la simulacin %dinmica de sistemas& que
pueden ayudar a probar las teor"as planteadas, la aplicacin de estas t!cnicas
cuantitativas e*ige la utilizacin de datos que no siempre estn disponibles. 3or
otra parte, siempre ser necesario hacer un anlisis costoEbeneficio antes de
aventurarse a emplear una de estas sofisticadas t!cnicas.
d; &eterminaci7n de las causas principales de las di)erencias0 6 continuacin
debe elegirse, como punto de partida para la actuacin, aquellas causas que
tengan una incidencia ms fuerte en las diferencias observadas. 3ara lo cual, ser
necesario determinar el grado en que cada una de las causas contribuye a la
diferencia de actuacin observada, ordenndolas seg-n su importancia %por
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ejemplo, mediante la utilizacin del anlisis de 3areto u otras t!cnicas de anlisis y
resolucin de problemas&.
ETAPA D0 Estudio de alternativas de acci7n para corregir las di)erencias
7na vez identificadas las causas de las diferencias, el equipo de =; deber
estudiar los cambios que es necesario introducir en el proceso actual, as" como en
los planes de futuro e*istentes para el mismo %por ejemplo$ un plan de
inversiones&. 3ara ello ser necesario$
a; Establecer di)erentes ob<etivos de me<ora para eliminar las diferencias entre
los elementos causales actuales y aquellos ideales que convertir"an a la empresa
en una de "primera clase". Estos objetivos se elegirn de acuerdo con su
importancia para los clientes
$denti)icar di)erentes alternativas de acci7n tendentes a lograr el conjunto
de objetivos de mejora anteriores, mediante la adaptacin de los procesos propios,
incorporando nuevas ideas o sustituy!ndolos completamente, a trav!s de un
cambio, controlado realizado en el menor tiempo posible. Conviene destacar que
al estudiar en profundidad dichas alternativas, puede detectarse la posibilidad de
obtener resultados mejores o peores de los inicialmente establecidos como
objetivo. 0iempre que se presente esta situacin, habr que tenerla en cuenta a la
hora de seleccionar los objetivos1 y las alternativas de accin.
c; ,eleccionar las alternativas de acci7n que se consideren ms apropiadas
para alcanzar los objetivos establecidos, teniendo en cuenta$
+a importancia de dichos objetivos para los clientes.
+as repercusiones que los cambios originados por la futura. puesta en
prctica de las referidas acciones puedan tener en otras reas de la
empresa,
El costo y el tiempo que implican tales acciones.
+a resistencia que pueda encontrarse a la introduccin de los cambios.
En base a este estudio se podr decidir posteriormente la conveniencia o no de
acometer acciones seleccionadas para lograr el nivel de actuaciHn establecido por
el equipo de =;.
EA636 8.9 45C7;E>A6C(5> 4E +50 #E07+A6450 4E+ =;
6ntes de pasar a la siguiente fase, el equipo de =; elaborar un informe sobre el
trabajo realizado con el fin de facilitar las actividades de las fases posteriores, asi
como para dejar constancia de las conclusiones obtenidas y de los procedimientos
y razonamientos empleados. Este informe consmri de las siguientes partes$
#esumen. (ncluye el detalle de los resultados clave, conclusiones, y
recomendaciones.
4escripcion del estudio. (ncluye la descripciHn del proceso objeto de =;,
las motricas utilizadas, la relaciHn de socios potenciales considerada y la
argumentaciHn de las conclusiones.
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