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Logistique de production
Le Juste temps
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AVANT PROPOS


Les produits standards fabriqus en trs grande quantit sont de moins en moins
convoits par les consommateurs. En effet, ces derniers prfrent acheter un produit
dexcellente qualit, correspondant parfaitement leurs besoins un prix abordable.

Cette nouvelle ralit oblige les entreprises passer dune production de masse,
bas prix, destine un client standard, une production de qualit de plus en plus
diversifie. De surcrot, la globalisation des marchs exige de ces mmes entreprises
quelles rduisent leurs cots de fabrication, afin doffrir un prix de vente concurrentiel et
quelles acclrent la commercialisation de leurs nouveaux produits. Ainsi, afin de
rpondre aux exigences des clients, les entreprises tentent de rendre plus flexibles et
plus efficientes leurs mthodes de production. Pour ce faire, plusieurs ont adopt le
juste--temps appel JAT.

Le prsent document aura donc pour objectif de vous familiariser avec la
mthode du juste--temps. Ainsi, vous comprendrez mieux les techniques utilises, les
implications dune telle dmarche et les bnfices quune entreprise peut en retirer.
Finalement, une dernire section vous prsentera les exigences des grandes chanes
de dtaillants.


Sommaire


1. LE JUSTE--TEMPS................................................................................................... 2
2. LA PHILOSOPHIE DU JUSTE--TEMPS ................................................................... 2
2.1. Le JAT sattaque sept types de gaspillage ........................................................ 2
2. 2. Le respect de la personne.................................................................................... 3
3. LES CONCEPTS DE BASE DE LAPPROCHE JUSTE--TEMPS ............................. 4
3.1. Takt time ............................................................................................................... 4
3.2. Kanban.................................................................................................................. 5
3.3. Cellule en U .................................................................................................... 6
3.4. Autonomation .................................................................................................. 7
3.5. SMED.................................................................................................................... 7
3.6. Poka Yoke........................................................................................................... 8
4. LES EXIGENCES DU JAT .......................................................................................... 8
4.1. La mthode des 5S ......................................................................................... 8
5. LES BNFICES POTENTIELS ............................................................................... 12
6. LES EXIGENCES DES GRANDES CHANES DE DTAILLANTS........................... 12

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1. LE JUSTE--TEMPS

La majorit des gens ont une bonne ide de ce quest le juste--temps, toutefois
ils ne sentendent pas tous sur une mme dfinition. Ainsi, certains croient que le juste-
-temps ne concerne que les fournisseurs et dautres que cette mthode ne vise qu
diminuer les stocks. En fait, la notion de lingnieur Taiichi Ohno (inventeur du concept
du JAT) est beaucoup plus complexe et ncessite dtre bien comprise avant que toute
entreprise, manufacturire ou de service, dcide de livrer ses produits selon cette
mthode.
2. LA PHILOSOPHIE DU JUSTE--TEMPS

Un systme ou une entreprise qui fonctionne en juste--temps reoit ses matires
premires uniquement lorsquune commande ferme est donne par un client, fabrique
ses produits finis ou sous-ensembles juste--temps pour tre vendus ou assembls en
produits finis et finalement, livre au client uniquement lorsque ce dernier en fait la
demande. Lobjectif est donc que le client reoive le bon produit, en bon tat, au
bon moment, au bon endroit, en quantit suffisante et un juste prix.

Le juste--temps est donc trs diffrent de la production de masse, qui a pour
objectif de fabriquer plusieurs gros lots dun mme produit, lesquels sont par la suite
entreposs jusqu ce quun client passe une commande. La philosophie du JAT repose
plutt sur la fabrication de plusieurs produits en petites quantits afin de mieux rpondre
aux besoins des clients. Cette philosophie, en fait, sappuie sur lamlioration continue
de la qualit et de la productivit dans toutes les activits de lentreprise et est soutenue
par deux grands principes, llimination du gaspillage, partout dans lentreprise, et le
respect de la personne.
2.1. Le JAT sattaque sept types de gaspillage
1. La surproduction, cest--dire en fabriquant plus de produits qui dpassent la
demande, car cela entrane un surplus de marchandise, de main d'uvre, de machines,
despace, de manutention sans compter laugmentation des probabilits de casse des
produits finis. Il est donc prfrable de produire selon une mthode synchrone, suivant
la demande.
2. Lattente, cest--dire en liminant les pauses et les arrts non voulus. En produisant
selon la mthode JAT, donc en vitant de produire pour stocker, les arrts non dsirs
de la chane de production deviennent extrmement critiques pour le respect des dlais
de livraison. Au moment o ils surviennent, la recherche de la cause devient prioritaire,
ce qui nest pas le cas avec la mthode traditionnelle.
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3. Le transport et la manutention reprsentent aussi une source possible de
gaspillage. De fait, un amnagement non fonctionnel augmente les distances lors de
dplacements obligatoires. Afin dliminer ces pertes, il est ncessaire de sassurer un
amnagement optimal ainsi que de conserver les lieux de travail propre et en ordre.
4. Les transformations inutiles du produit, autrement dit, il faut liminer toute
transformation qui najoute aucune valeur au produit et qui est, en fait, relie au
processus lui-mme.
5. Les stocks de surplus, cest--dire les produits qui ne font pas encore lobjet dune
commande dun client. Il est primordial dliminer ce genre de stocks, car ils font
augmenter les frais de stockage, les besoins en espace dentreposage, les primes
dassurance, etc. De plus, llimination de cette source de gaspillage permet de diminuer
le stock de matires premires et de produits en cours.
6. Les mouvements inutiles. Ainsi, tout mouvement qui najoute aucune valeur doit
tre limin.
7. Les dfauts de fabrication. De fait, tout produit dfectueux doit tre, soit mis aux
ordures, soit rusin, ce qui peut entraner des retards de livraison ou encore ncessiter
le rapatriement de produits dj vendus. En liminant le plus possible les rejets de
produits, on augmente la satisfaction des clients mais aussi les profits de lentreprise.
On comprendra donc que ces sept sources de gaspillage peuvent engendrer dnormes
cots pour lentreprise, sans ajouter de valeur au produit.
Le JAT est donc un mode de gestion flexible qui sappuie sur le long terme.
2. 2. Le respect de la personne
Le respect de la personne prconise de considrer les employs comme des personnes
entires par l'utilisation non seulement de leurs habilits physiques, mais aussi de leurs
habilits mentales, intellectuelles et cratives. Cet accent sur la personne entire va
l'encontre des pratiques traditionnelles de la division et de la spcialisation des tches
o chacun ne fait qu'une partie de l'activit sans se soucier des liens et des
interdpendances avec d'autres activits et o, lorsque survient un problme, chacun
prtend que ce n'est pas le sien.
Dans le JAT, le travailleur est form devenir polyvalent dans ses tches ; il participe
aux dcisions, il est trs inform des activits de l'entreprise et lorsqu'un problme
surgit, il contribue le rsoudre. Cette faon de faire exige des changements dans la
structure et l'organisation de l'entreprise, tels que la rduction du nombre de niveaux
organisationnels, l'assouplissement de la structure, la restriction de la classification des
tches, l'incorporation d'un mode de gestion plus galitaire, l'implantation de forme de
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scurit d'emploi, l'tablissement dune communication qui va du haut vers le bas mais
aussi du bas vers le haut
3. LES CONCEPTS DE BASE DE LAPPROCHE JUSTE--
TEMPS

Plusieurs concepts font partie intgrante du JAT. Lorsque lon implante le juste-
temps et que lon veut relever les dfis de cette mthode, il convient de recourir
diffrents concepts, tels que le takt time, le kanban, la cellule en U , l autonomation
, le SMED et le Poka-Yoke.

3.1. Takt time

Dans le but de produire uniquement les quantits ncessaires et de ne pas crer
dinventaire, il convient de dterminer la quantit de produits fabriquer qui rpondra
exactement aux besoins des clients. Une fois cette quantit tablie, il est primordial de
calculer le temps que lon doit accorder la fabrication de chaque unit, en respectant
les exigences des clients en matire de dlai et de quantit. Ce temps est appel takt
time.

Ainsi, le takt time est le rythme auquel on dsire quune unit quitte le processus
de fabrication de lentreprise. Le takt time est exprim en units de temps, minutes ou
fractions de minute et sobtient en divisant la dure de production maximale dun quart
de travail par la quantit de produits que lentreprise doit fabriquer durant ce mme quart
pour satisfaire la demande des clients.

Par exemple, un quart de travail standard de huit heures au cours duquel les
travailleurs ont 30 min pour manger, deux fois 10 min de pause et lquivalent dencore
10 minutes de pertes de temps ici et l dans la journe, quivaut une dure de
production totale de 420 minutes (ou 7 x 60 min). Si, pour rpondre la demande des
consommateurs, lentreprise doit fabriquer 16 800 units par mois raison de 20 jours
de production chaque mois, lentreprise doit donc fabriquer 840 units par jour (16 800 u
/ 20 j). Comme elle dispose de 420 minutes chaque jour, elle doit fabriquer une unit
toutes les 30 secondes ( 420 min / 840 units). Le takt time est donc de 30 secondes, ce
qui signifie que pour rpondre la demande, lentreprise doit fabriquer deux units la
minute.
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3.2. Kanban
Une des difficults particulires en production juste--temps est de sassurer que
chaque poste de travail reoit ses matires premires ou composantes au bon moment
et, par le fait mme, livre au poste suivant au bon moment. Ni trop tt, pour ne pas crer
dinventaire de produits en cours, ni trop tard, pour ne pas crer de rupture de
marchandise et ainsi briser le flux du processus.
Dans le but de relever ce dfi, les entreprises utilisent un systme kanban (le mot
kanban signifie carton en japonais). Un tel systme utilise une carte, ou tout autre
moyen visuel, pour contrler la production ainsi que le flux des matires. Ainsi, la
prsence dune carte kanban indique loprateur le besoin de produire ou dalimenter
un poste en matires premires.
Un systme kanban utilise trois principaux types de kanban :
Le kanban de dplacement, qui autorise un poste de travail obtenir la
production du poste prcdent;
1.
2.
3.
Le kanban de production, qui autorise le poste prcdent produire plus de
composants;
Le kanban de fournisseurs, qui autorise un fournisseur livrer plus de matires
premires.


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De surcrot, le systme kanban est souvent associ un mode de production dit
pull, ce qui signifie que la fabrication est tire plutt que pousse. Une entreprise
fonctionnant en pull produira uniquement lorsquune unit finie sera vendue. Ainsi, un
poste de travail transformera sa matire uniquement lorsque le poste en aval (suivant)
aura besoin de composantes dans un avenir trs rapproch, et ainsi de suite jusquau
dbut du processus de fabrication.

Ce systme tire donc la production du poste de travail prcdent uniquement
lorsque le besoin se fait sentir, ce qui est linverse de la mthode traditionnelle, dite push
qui consiste pousser la production dun poste de travail sans se proccuper, ni des
besoins, ni de la charge de travail de ce mme poste. Ainsi, on prdtermine la quantit
produire et on la pousse dun poste un autre, peut importe si ces produits font lobjet
dune vente ou non. Cette mthode entrane trop souvent dnormes excdents
dinventaire, ce qui se traduit par du gaspillage.

3.3. Cellule en U

Trop souvent, la disposition des quipements de production est tellement
inefficiente que le dplacement entre les postes de travail devient une activit rgulire
pour ne pas dire commune. Par exemple, sur une chane de production o les activits
se suivent, il nest pas rare de voir loprateur, lorsquil a termin un cycle de production,
retourner au dbut de la chane pour le cycle suivant. En gnral, les dplacements sont
des activits sans valeur ajoute et constituent une source certaine de gaspillage. Si les
dirigeants dentreprises prenaient le temps de tracer, sur un plan dusine, les
dplacements effectus par la matire ainsi que par les travailleurs, ils seraient
abasourdis par le diagramme spaghetti que cela reprsente.

Afin dliminer le plus de dplacements inutiles possible, les entreprises ont
recours un amnagement cellulaire. Ainsi, on place les quipements de faon ce
quils forment un U .

De plus, il est frquent de retrouver, lintrieur dune mme cellule en U , des
oprateurs ayant les comptences requises pour travailler sur plusieurs machines de la
cellule. Cette polyvalence permet donc lentreprise dtre beaucoup plus flexible tout
en rduisant ses frais de production. En effet, un mme oprateur tant en mesure
deffectuer plusieurs tches peut soccuper lui seul dune cellule complte (si la
production de la cellule ne dpasse pas la capacit thorique de loprateur bien
entendu). Si des temps morts surviennent, un oprateur qui possde plusieurs
comptences peut facilement aider une autre personne dune autre cellule. De plus, il
est vident que plus les quipements sont automatiss, plus il est facile pour loprateur
de superviser le fonctionnement de plusieurs machines.

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3.4. Autonomation

L autonomation est une approche qui consiste rendre tout quipement le
plus intelligent et autonome possible. Intelligent au sens o la machine a la capacit
dassumer des responsabilits ou fonctions humaines afin de minimiser le
mouvement et de maximiser le travail . Par exemple, une machine qui possde une
certaine intelligence serait en mesure darrter de fonctionner seule lorsquun cycle
de fabrication serait termin ou lorsquun dfaut apparatrait et davertir les gestionnaires
par un signal quelconque (un son, un signal dalarme, une lumire, etc.). Cette machine
pourrait mme salimenter seule en matires premires et librer les produits quelle
aurait termin de transformer.

Ainsi, loprateur qui naurait pas surveiller les dfauts de production, pourrait
se concentrer sur des activits valeur ajoute, comme grer la production dune autre
machine, former un employ (formation croise) ou encore implanter de nouvelles ides
damlioration.

3.5. SMED

Une entreprise qui produit en JAT doit , on le sait dj, fabriquer en petits lots afin
d'tre le plus flexible possible. Toutefois, pour que la fabrication en petits lots soit
rentable, lentreprise ne doit pas passer plus de temps prparer sa production qu
produire. Dans cette optique, il existe une mthode appele SMED (Single Minute
Exchange of Die), qui vise rduire le plus possible les dlais de mise en course
1
et
consiste procder au changement d'outils sur un quipement en un nombre de
minutes comportant un seul chiffre.

Le but du SMED est donc d'liminer les pertes de temps lors des mises en course.
Ainsi, on pourrait, par exemple :

diminuer le transport des produits finis, des matires premires ou du prochain lot
de pices aprs larrt de la machine;
prparer loutillage, les gabarits, etc. avant larrt de la machine;
vrifier sil y a quelque chose de dfectueux sur le gabarit ou sur un outil avant
larrt de la machine;
transporter le gabarit prcdent aprs que la machine aie recommenc une
nouvelle production;
vrifier sil manque des outils pour faire linstallation du gabarit ou de loutil
suivant pendant que la machine fonctionne;

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Temps coul entre la production de la dernire pice dun lot et la production de la premire pice du lot suivant.
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vrifier sil manque des pices pour finaliser linstallation du gabarit ou de loutil,
ou encore pour enlever loutil prcdent, toujours avant larrt de la machine;
sassurer de la disponibilit des personnes ou de lquipement ncessaire avant
larrt de la machine.

3.6. Poka Yoke

Un systme Poka-Yoke consiste mettre en oeuvre des mcanismes permettant
de diminuer, et mme, dliminer les ajustements causs par des erreurs humaines. En
fait, le Poka-Yoke est un dispositif antierreur, communment appel dtrompeur.

4. LES EXIGENCES DU JAT

Lorsque les dirigeants dune entreprise dcident de sengager dans une
dmarche JAT, ils doivent tre conscients que les approches prsentes ci-dessus ne
fonctionnent que si les processus ont dabord t analyss et que les activits sans
valeur ajoute ont t limines. Ainsi, avant de calculer le takt time, davoir recours au
kanban ou au SMED ou tout autre lment du juste-temps, lentreprise doit liminer
tout gaspillage dans son processus (produits en cours, dplacements, arrts de
production, rejets, pertes de temps, attente de matires, etc.). Pour ce faire, les
gestionnaires dentreprises peuvent utiliser une technique appele 5S .

4.1. La mthode des 5S

La mthode des 5S vise liminer tout gaspillage engendr par la
malpropret ou le dsordre. Elle a pour objectif de dbarrasser le poste de travail des
choses inutiles qui sy trouvent, de sassurer qu'il reste bien rang et visuel, de
permettre de le nettoyer de faon rgulire et finalement dy instaurer la procdure
ncessaire lexcution dun bon travail. Cette mthode est compose de cinq principes
de base dont le nom commence par S en japonais.

10 S Seiri Sorganiser
20 S Seiton Situer (chaque chose sa place)
30 S Seiso Scintiller de propret
40 S Seiketsu Standardiser
50 S Shitsuke Suivre le maintien des activits



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Une entreprise peut avoir recours en tout temps aux 5S , pour tous les dpartements
ou postes de travail. Chaque fois que ces cinq principes sont appliqus, lentreprise :
augmente le niveau de sant et de scurit linterne (ex. : diminue les risques
daccidents et les chutes des objets);
augmente la qualit de vie de ses employs;
augmente la qualit de ses produits;
augmente son degr defficacit;
diminue le nombre de casse de machines et par consquent de pannes.

Voici la page suivante, un tableau qui explique en dtail chacun des cinq principes.
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De plus, fonctionner en juste--temps ncessite la participation de plusieurs
services de lentreprise. Voici les impacts sur deux services : les approvisionnements et
la gestion de lquipement. En ce qui concerne le service des approvisionnements, il
devra adapter ses faons de faire de la manire suivante :

acheter en lots de petite taille (les frais de transport reprsenteront ici un
inconvnient, cest pourquoi il est important dessayer dacheter de fournisseurs
locaux, de regrouper les achats);
avoir recours un petit nombre de fournisseurs et tablir de rels partenariats
avec tous les fournisseurs de lentreprise;
choisir et valuer les fournisseurs (capacit du fournisseur livrer constamment
un produit de qualit dans les dlais dtermins);
liminer la pratique courante daccorder automatiquement la commande au plus
bas fournisseur.

Sur le plan de la gestion de lquipement, les gestionnaires devront sassurer de
lordre et de la propret, effectuer un entretien prventif de chaque machine (nettoyage,
graissage), amliorer lquipement existant lors de limplantation, utiliser le systme
Poka-Yoke, etc.

Finalement, en matire de gestion des processus, il faudra :

revoir lamnagement et privilgier la cellule en U ;
rduire les dlais de mise-en-course (set up time) laide du SMED;
fabriquer en petits lots, selon la demande (ni plus ni moins);
sengager dans une dmarche damlioration continue et de philosophie de
qualit totale.

Le succs dune telle dmarche dpend largement de lengagement de la haute
direction. Ainsi, les dirigeants doivent dmontrer leur foi en la mthode et donner lappui
ncessaire aux employs pour que le projet soit une russite totale. Les employs ont
aussi un grand rle jouer, du fait quils doivent participer de faon active
limplantation.

Toutefois, pour que le JAT soit profitable autant pour le fournisseur que pour le
client, une bonne valuation des besoins de ce dernier est essentielle. De fait, si les
besoins sont mal identifis, le client subira une rupture de stock et le fournisseur devra
assumer des frais de transport supplmentaires.


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5. LES BNFICES POTENTIELS

Aprs avoir dfini les notions relies au JAT, il est plus facile danalyser les
bnfices potentiels. Ainsi, on comprendra que lorsque le JAT est implant de faon
efficiente et efficace, il permet lentreprise :

de fabriquer une plus grande varit de produits;
daugmenter la qualit de ses produits;
de rduire ses cots de fabrication;
de rduire les frais de main-doeuvre;
de rduire les cots de la non-qualit et de la gestion des matires;
de rduire lespace utilis;
de rduire son temps de cycle;
daugmenter la qualit des relations avec les fournisseurs;
daugmenter sa flexibilit et sa facilit dadaptation;
daugmenter la satisfaction de ses clients en livrant temps et au bon endroit, un
produit de qualit prix comptitif.


Certes, le JAT peut entraner dnormes conomies de temps et dargent, mais il faut
aussi tre conscient de certains risques. Premirement, certaines personnes voient le
JAT comme un outil de secours utile lorsquun problme semble insurmontable plutt
que de le considrer comme une philosophie de gestion stratgique applicable toute
lentreprise en tout temps. Deuximement, le JAT peut engendrer du stress chez les
travailleurs, car ces derniers doivent travailler dans un environnement non traditionnel
(frquence rgulire de rapprovisionnement, cadence rapide, amlioration continue,
polyvalence ). Do limportance de ne rien prendre la lgre et de bien rflchir aux
implications dune telle implantation avant de se lancer dans cette exprience, aussi
enrichissante quexigeante.
6. LES EXIGENCES DES GRANDES CHANES DE
DISTRIBUTION
Les exigences des grandes chanes de distribution ( Wal-Mart, Carrefour,)
varient considrablement, car ces dernires font partie intgrante dindustries vastes et
diverses. Les gnralisations sont donc difficiles.
Par exemple, lindustrie ptrolire, plus particulirement en matire de
distribution, est un domaine o le JAT sapplique plus ou moins. De fait, pour une station
service, il peut tre beaucoup plus conomique de commander en plus grande quantit
et de conserver lessence dans des rservoirs que de sapprovisionner tous les jours
(frais de stockage moins levs que les frais de transport).
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Les concepts du JAT sont en fait plus prsents dans les grandes chanes de
distribution qui voluent dans lindustrie des biens durables , par exemple Wal-Mart,
premire grande chane mondiale de commerces de dtail devant CARREFOUR. De
fait, depuis quelques annes, cest dans cette industrie quil y a eu le plus de
changements.
Cette nouvelle ouverture lapprovisionnement en juste--temps a eu pour effet
dexercer une pression considrable sur les fournisseurs de ces grandes chanes,
surtout les plus petits fabricants qui, trop souvent, nont pas un fonds de roulement
suffisamment important pour supporter linventaire du dtaillant.
Ainsi, les fournisseurs doivent faire face aux pressions suivantes :
Livrer les commandes dans un dlai extrmement court dans le but de diminuer
les inventaires du dtaillant (ex.: une semaine en Amrique du Nord).
Livrer un moment trs prcis dans le temps. De fait, les fournisseurs doivent
prendre rendez-vous et se prsenter au quai de rception la bonne heure de la
bonne journe, au risque de devoir attendre, sils sont en avance, ou retourner,
sils sont en retard.
Planifier la demande des clients et grer les fluctuations afin de rapprovisionner
le dtaillant une frquence qui vitera toute pnurie et tout stockage inutiles.
Cela provoque souvent une augmentation de linventaire du fabricant, donc de ses
frais dexploitation.
Ainsi, on comprendra que les grandes chanes demandent aux fournisseurs
dassumer leur inventaire ainsi que les autres frais relis. Si le fabricant ne modifie pas
sa faon de procder en fonction de cette nouvelle ralit, alors il aura des frais
dexploitation faramineux tout aussi difficiles assumer quils ltaient pour la grande
chane de distribution. De plus, si un faible pouvoir de ngociation avec certains
fournisseurs les empche de diminuer lapport en matires premires, ils doivent du
moins tenter de diminuer les produits en cours et les produits finis prsents dans leur
entreprise.
Le JAT est un outil qui peut normment les aider rpondre ces nouvelles
pressions exerces par les grandes chanes de distribution.
UN EXEMPLE : Wal-Mart avait, il y a 20 ans, un tout autre visage que celui que lon
connat aujourdhui. De fait, au dbut des annes 80, Wal-Mart tait un petit dtaillant du
Sud des tats-Unis qui possdait 229 magasins, dont le chiffre daffaires moyen
reprsentait la moiti de celui des magasins K-Mart. Pourtant, une dizaine dannes plus
tard, Wal-Mart, avec une croissance dapproximativement 25 % par an, avait
compltement transform lindustrie dans laquelle elle volue.
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Avec un taux de croissance de prs de 25 % par an, lentreprise tait parvenue
au meilleur ratio de ventes au mtre carr, la meilleure rotation de stocks et au rsultat
oprationnel le plus lev de toute la profession.
Cette ascension phnomnale a pouss plusieurs universitaires et personnes de
lindustrie chercher la cl de ce succs. Ainsi, ils en sont venus au constat quune
grande partie de la russite rsidait dans la gestion des stocks, qui avait pour objectif de
fournir aux clients des produits de qualit au moment et lendroit de leur choix, des
frais dexploitation qui permettent une politique de prix comptitifs. Ainsi, la stratgie de
Wal-Mart, en matire de rapprovisionnement des magasins, a t dadopter la
technique du cross-docking, qui consiste effectuer le transit des marchandises sur les
quais de chargement. Wal-Mart utilise cette technique pour prs de 85 % de ses
marchandises.
Ce systme consiste faire expdier les marchandises vers les entrepts de
Wal-Mart de faon ininterrompue. Dans ces entrepts, elles sont slectionnes,
remballes et ensuite expdies aux magasins, souvent sans avoir, du tout, pass de
temps en stock. Au lieu de perdre un temps prcieux dans lentrept, les marchandises
passent dun quai de chargement lautre en 48 heures, voire moins.
Toutefois, la gestion de cette boucle, ncessite une excellente communication
entre les centres de distribution, les fournisseurs et les magasins de Wal-Mart. Pour ce
faire, les dirigeants de Wal-Mart ont investi dans un systme de communication par
satellite qui envoie chaque jour, prs de 4 000 fournisseurs, les donnes de
consommation des divers points de vente. De plus, et ce, toujours dans un objectif
deffectuer la livraison aux points de vente le plus rgulirement et le plus rapidement
possible, Wal-Mart possde son propre parc de camions de livraison.
Ce parc de camions permet lentreprise de transporter les marchandises du
dpt au magasin en moins de 48 heures et de rapprovisionner compltement les
rayons deux fois par semaine en moyenne. La norme de la profession nest que dune
fois toutes les deux semaines.
On saperoit donc que la technique du cross-docking permet Wal-Mart de
fonctionner en JAT. Ainsi, au lieu que ce soit le dtaillant qui propulse les produits
dans le circuit, ce sont les clients qui y puisent pour en extraire les produits quils
souhaitent au moment et lendroit o ils en ont besoin. (approche pull plutt que
push).
Ainsi, on peut dire que Wal-Mart a organis sa manire de faire de faon
rpondre la demande de ses clients le plus rapidement possible, tout en conservant
un trs bas niveau dinventaire, do le lien direct avec les concepts de JAT.