MARKETING PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS

Aportado por: Dra. Glicria G!"# C$allo%. &'licria(co.)pr*d).c)

Pro+%ora A),iliar. C-tro d E%t)dio% d Gr-cia . T)ri%"o. /ac)ltad d
Eco-o"0a. U-i1r%idad d Pi-ar dl R0o.
Dra. Maricla Go-#2l# P3r#. & "aricla(1rt.)pr.d).c)
4. I-trod)cci!-
La realizacin de un estudio para medir la rentabilidad de un proyecto, no debe verse como un
requisito impuesto por una institucin financiera para prestar recursos financieros, sino
principalmente como un instrumento que provee una importante informacin a los inversionistas
respecto a su propia conveniencia de llevarlo a cabo.
Est claro que el resultado de un estudio de viabilidad constituye un antecedente ms para ayudar
al inversionista a tomar la decisin de llevar a cabo una determinada iniciativa de inversin. Su
carcter anticipado determina incluso, que su resultado pueda estar totalmente equivocado, puesto
que ste depende del comportamiento de las variables que condicionan el proyecto. De cualquier
manera la evaluacin sigue una serie de fases que tienen el obetivo primordial de garantizar una
reduccin de la incertidumbre, intentando convertirla en un riesgo medido.
Esto asume una importancia vital puesto que en muc!os casos una inversin viene concretando un
proyecto de innovacin tecnolgica, el riesgo siempre es alto pero sobre todo cuando se trata de
una innovacin radical, ms que de una innovacin icremental.
En general el estudio sobre el proyecto persigue los siguientes obetivos"
#erificar que e$iste un mercado insatisfec!o y que es viable, desde el punto de vista
operativo, introducir en ese mercado el producto obeto de estudio.
Demostrar que tecnolgicamente es posible producirlo, una vez que se verific que no
e$iste impedimento alguno en el abastecimiento de todos los insumos necesarios para su
produccin.
Demostrar que es econmicamente rentable llevar a cabo su realizacin.
El apoyo fundamental para el dise%o de la estrategia de mar&eting vinculadas a un proyecto lo
constituye el estudio de mercado, que debe arroar la informacin suficiente sobre las
oportunidades que tienen los productos obtenidos de la eecucin del proyecto, de posicionarse o
no en el mercado.
El estudio de mercado est encargado de determinar y cuantificar la demanda y la oferta del
producto, verificando la posibilidad real de penetracin del producto en un mercado determinado.
El anlisis realizado por el profesor 'assir Sapag (!ain, sugiere la determinacin de otras
variables importantes del mercado sumadas a la determinacin del precio o la demanda de los
resultados del proyecto.
Se trata de estudiar el marco general en que se mueven las fuerzas de la competencia en el
microambiente que rodea el negocio en cuestin en que se pretende incursionar, esto es, el
mercado competidor formado en parte por las empresas que satisfacen la misma necesidad y
deseos de los consumidores con mayor o menor eficiencia, los proveedores de insumos,
identificado como mercado proveedor del proyecto, los intermediarios, es decir los diferentes
canales de distribucin para acercar el producto !asta el consumidor y los propios consumidores,
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actuales y potenciales que pueden demandar los productos o servicios del mercado competidor o
del propio proyecto.
La figura , muestra la relacin entre estos elementos"
La toma de decisiones sobre cada uno de estos elementos cuando se define la estrategia de
mar&eting, influye de forma determinante en la rentabilidad del proyecto que se eval-e, ms
adelante se detalla cada uno de estos aspectos.
El anlisis de la proyeccin de la demanda ocupa un lugar relevante en la evaluacin de un
proyecto, m$ime teniendo en cuenta que, la variable de mayor incidencia en el rec!azo de
solicitudes de otorgamiento de crditos por los bancos, para financiar nuevas iniciativas de
inversin, la constituye la poca confianza que estos tienen respecto a las posibilidades efectivas de
$ito en los niveles de ventas propuestos.
.(uales son las razones en que se apoya el proyecto para asegurar que a partir de su eecucin
se cubrir la demanda que !asta este momento no !a sido cubierta por las empresas e$istentes/,
aqu0 uega un papel determinante la estrategia a seguir con los productos que genera la nueva
inversin, teniendo en cuenta los atributos que lo !agan diferente y constituyan un atractivo para el
mercado convirtindose as0 en una ventaa competitiva.
'o en todos los casos se !a realizado un estudio y una refle$in prospectiva que permita descubrir
cual ser la reaccin de los diferentes actores del mercado ante la aparicin de un nuevo producto,
tambin en ocasiones aunque los inversionistas !ayan tenido una buena idea y se !ayan
asesorado para la formulacin del proyecto, no siempre tienen las capacidades que se requieren
para una gestin adecuada.
E$isten diferentes formas ya estudiadas sobre la manera de cuantificar la demanda entre ellas"
1odelos De 2royeccin De La Demanda, de los cuales unos de los ms usados son los
estad0sticos, que se apoyan en antecedentes cuantitativos !istricos como el modelo de regresin
que muestra como se relacionan varias variables, el de correlacin que determina la intensidad de
esta correlacin, economtricos y las encuestas de intenciones de compras.
)ambin se usa con regularidad la investigacin de mercados. 3La investigacin de mercados es el
enfoque sistemtico y obetivo del desarrollo y disposicin de informacin para el proceso de toma
de decisiones por parte de la gerencia de mercadeo 3
2or tanto en trminos de evaluacin de proyectos, se trata fundamentalmente de que la
investigacin de mercados proporcione informacin y no datos para la toma de decisiones a nivel
gerencial
Se apoya como ya es conocido esta investigacin en la aplicacin de e$perimentos, la observacin
de los consumidores potenciales en mercados de pruebas, la aplicacin de encuestas a una
muestra representativa de la poblacin para buscar argumentacin que permita validar o refutar
una !iptesis determinada.
La aplicacin de estos mtodos debe complementarse unos con otros, como pronsticos al fin
tienen su grado de incertidumbre, no obstante, en la medida que se !aga ms rigurosa su
aplicacin y se utilice la diversidad de los mismos su veracidad aumenta.
El punto de partida para definir los proyectos, lo constituye el mar&eting estratgico, que tiene su
fundamento en el anlisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Su funcin
consiste en seguir la evolucin del mercado de referencia e identificar los diferentes productos4
mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base del anlisis de la diversidad de las
necesidades a encontrar.
5l identificar una oportunidad de mercado es preciso evaluar su atractivo, este se mide en trminos
cuantitativos por el tama%o del mercado potencial, y en trminos dinmicos por su duracin
econmica lo cual se representa en su ciclo de vida.
El atractivo de un producto depende de su competitividad, esto es la capacidad que posee de
atraer meor que los competidores la demanda de los compradores, esta competitividad estar
dada por la ventaa competitiva que ofrezca ese producto ante la percepcin de los consumidores,
dada por su diferenciacin, es decir lo que lo diferencia de los dems, que satisfacen la misma
necesidad en el mercado en trminos de atributos del producto, o por su menor costo.
La funcin del mar&eting estratgico dice Lambin, es pues, orientar la empresa !acia las
oportunidades econmicas atractivas para ella, es decir completamente adaptada a sus recursos y
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a su saber !acer, su obeto es precisar la misin de la empresa, definir sus obetivos, elaborar una
estrategia de desarrollo y velar por mantener una estrategia equilibrada de la cartera de productos.
Se diferencia sustancialmente del mar&eting operacional, puesto que este es una gestin de
conquista de los mercados e$istentes, en el mediano y corto plazo, sobre la base de la definicin
de las variables controlables, producto, precio, distribucin y comunicacin, que constituyen los
medios tcticos. Su accin se concreta en obetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en
presupuestos de mar&eting autorizados para realizar estos obetivos.
La funcin fundamental del mar&eting operacional consiste en vender, utilizando los medios ms
eficaces que permitan alcanzar altos resultados disminuyendo los costos de ventas.
5mbas funciones del mar&eting estratgico y del mar&eting operacional, son totalmente
complementarias, una tributa a la otra y por supuestos no pueden definirse las aciones de una sin
establecer su interdependencia con la otra.
La estrategia para el lanzamiento de un producto estar en dependencia por supuesto de la
estrategia corporativa de la empresa, de su misin y el mbito de actividad en la que esta se
mueve, particularmente la posicin de su cartera de negocios, aunque puede suceder que el
proyecto de inversin obedezca a la creacin de un nuevo negocio, a la creacin de una nueva
empresa.
En cualquier caso, com-nmente un nuevo producto est ubicado en la posicin de interrogantes,
es decir, se inicia con una baa cuota de participacin en el mercado y ser necesario co-%tr)ir* lo
cual significa incrementar sus niveles de participacin invirtiendo en los esfuerzos de mar&eting.
De manera que siguiendo la lgica del proceso, de la misin, obetivos y estrategias de la empresa
se derivar la misin, obetivos y estrategias de la unidad estratgica de negocios, sta a su vez
condicionar los obetivos y estrategias de mar&eting para el lanzamiento del producto que se !a
definido en el proyecto
Se !a !ablado anteriormente que el primer paso para decidirse a lanzar un nuevo producto,
consiste en identificar claramente las oportunidades del mercado, para ello es necesario
seleccionar el mercado meta.
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5 la seleccin del mercado meta u obetivo le precede la segmentacin que consiste en dividirlo,
valorarlo y seleccionar aquellos que se pueden atender en las meores condiciones.
El corazn del moderno mar&eting estratgico puede describirse como el mar&eting S62, es decir
segmentacin, blanco y posicionamiento.
7oy d0a las empresas dirigen su atencin al mar&eting centrado en el p-blico obetivo, lo cual
permite desarrollar la oferta, en correspondencia con las necesidades y deseos de este mercado
en particular.
5s0 los pasos a seguir son" segmentacin del mercado, el arte de dividir el mercado en grupos
diferentes de consumidores que reaccionan de forma similar ante los est0mulos de mar&eting,
utilizando para ello diferentes variables, el segundo paso es la definicin del blanco del mercado, lo
que requiere definir medidas para valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o
blancos del mercado a los que se piensa conquistar, el tercer paso consiste en el posicionamiento
del producto o acto de establecer la posicin competitiva del producto.
El obetivo de la segmentacin de mercados consiste en lograr segmentos de mercados
diferenciados a los que es posible dirigir una oferta de productos espec0fica, de tal forma, que
e$ista un producto que ocupe en cada segmento una posicin privilegiada, al adaptarse en mayor
medida a las necesidades de los consumidores, con lo que se obtendrn mayores beneficios.
La necesaria compatibilizacin que debe lograrse entre los obetivos de beneficios que se propone
la empresa y la satisfaccin de las necesidades a partir de las cuales se podr0a dividir de manera
infinita un mercado, impone un l0mite a este proceso que vendr dado por igual tama%o del
segmento, cuyo volumen ustifique desde el punto de vista econmico un tratamiento diferenciado,
ya que de otra forma la segmentacin ser0a ineficiente.
2or segmentacin de mercado se entiende a un grupo de compradores !omogneos, de acuerdo
con unas caracter0sticas previamente definidas, de forma tal que cada grupo pueda diferenciarse a
los efectos de la estrategia comercial del producto.
Sus ventaas estn en el siguiente orden"
2ermite descubrir oportunidades comerciales.
2ermite satisfacer en mayor medida las necesidades de los consumidores.
Las empresas obtendrn mayores ingresos como consecuencia de un mayor volumen de
ventas, o mayores beneficios.
)ambin tiene algunas desventaas como"
Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de productos y la
necesidad de aplicar diferentes programas comerciales.
'o siempre es posible aprovec!ar las econom0as de escala.
Especial importancia requiere para el proyecto, evaluar el atractivo del segmento, considerando en
primer lugar, el tama%o y crecimiento de mercado y en segundo lugar, el atractivo estructural del
segmento.
En este anlisis es importante tener en cuenta, los $itos y fracasos de las estrategias seguidas
por las empresas que pueden convertirse en eventuales competidores para el proyecto.
2orter !a identificado 8 fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o de un
segmento dentro del mismo, cada una de ellas puede constituir una amenaza para el desarrollo del
proyecto.
,. 5menaza de 9ntensa :ivalidad" ;n segmento es poco atractivo si tiene competidores
numerosos, fuertes o agresivos esta competencia se acent-a por las siguientes causas"
+ran n-mero de competidores igualmente equilibrados.
(recimiento lento en el sector industrial.
(ostos fios elevados.
<alta de diferenciacin.
9ncrementos importantes de la capacidad.
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(ompetidores diversos.
<uertes barreras de salida. Entre ellas" 5ctivos especializados, costos fios de salida,
barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.
,. 5menaza de productos sustitutos" ;n segmento es poco atractivo, si e$isten actuales o
potenciales sustitutos de producto, porque ponen l0mites a los precios y beneficios
potenciales que pueden ganarse en un segmento
=. 5menaza del creciente poder de negociacin de los compradores" ;n segmento es poco
atractivo si los compradores poseen un fuerte y>o creciente poder de negociacin este
poder crece si"
E$isten compradores de grandes vol-menes.
Las materias primas que compran representan una fraccin importante de los costos o
costos del comprador.
Los productos son no diferenciados.
Se enfrentan costos baos por cambios de proveedor.
5menaza de integracin !acia atrs.
El producto no es importante para la calidad o servicio del comprador.
El comprador tiene informacin total.
?. 2oder de negociacin de los proveedores" ;n segmento es poco atractivo, son capaces de
incrementar los precios y reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios
demandados, su poder se aumenta cuando"
Est dominado por pocas empresas.
'o estn obligados a competir con productos sustitutos.
La empresa no es un cliente importante.
@ue los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio
del comprador.
@ue los productos estn diferenciados.
5menaza de integracin !acia delante.
?. 5menaza de nuevos ingresos" ;n segmento es poco atractivo, si es probable que penetren
en el mismo nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades e incluso un deseo
por conseguir nuevas cuotas de mercado. La cuestin principal es, analizar si los nuevos
competidores pueden o no entrar fcilmente. Este quizs es uno de los elementos ms
importantes a tener en cuenta, para analizar la posibilidad que tendr el proyecto de entrar
a un mercado particular, la cual depender en gran medida de las barreras de entrada
e$istentes en l.
;na de las barreras de entrada la constituye las econom0as de escala desarrolladas por las
empresas que ya estn representadas en el segmento, ello obligar a cualquier nuevo inversionista
a entrar tambin en gran escala, con altos niveles de inversin, asegurando la disponibilidad de los
productos y el financiamiento necesarios y con el requisito de contrarrestar el efecto de una
e$periencia productiva y comercial entre otros, para competir con cierto $ito.
Si el inversionista pretende empezar su negocio en peque%a escala para posteriormente crecer,
deber enfrentar costos superiores a los de los competidores establecidos y si monta una fbrica
en gran escala para competir con los costos de produccin, deber enfrentar un mayor riesgo, ya
que para cumplir con su obetivo tendr que asegurar una alta participacin en el mercado,
enfrentando la natural reaccin de las empresas e$istentes.
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Si e$iste una alta diferenciacin por parte de las empresas que fabrican el producto, se
obstaculizar la entrada del nuevo proyecto con $ito al mercado, 5unque lo !aga con iguales
costos, es probable que deba baar el precio o incurrir con fuertes inversiones publicitarias para
competir en forma adecuada. +eneralmente, el $ito o la capacidad de obtener beneficios de un
nuevo proyecto se lograr en la medida que el mercado sea ms imperfecto y se decida una
estrategia comercial acertada.
Atro de los factores importantes a tener en cuenta como barrera de entrada es el acceso a los
canales de distribucin, de !ec!o ya las empresas e$istentes en el sector !an seleccionado los
canales ms factibles para acercar su producto al consumidor.
;na vez realizado este anlisis, !a de definirse si la estrategia se !ar sobre la base de desarrollar
un mar&eting mi$ indiferenciado, diferenciado o concentrado.
Sobre la base de estos elementos se decidir la estrategia de diferenciacin y posicionamiento,
desarrollando la ventaa competitiva en base a los diferentes elementos que componen la cadena
de valor del producto, por lo que podr ser por sus atributos, por los servicios a partir de los cuales
se amplia el producto, por las personas, por la imagen, lo importante es dise%ar una oferta
significativa para distinguirla de la competencia, la estrategia de posicionamiento consiste en lo que
un producto quiere que su p-blico obetivo le conceda, de tal forma que ocupe un lugar especial en
la mente del mismo.
;na vez desarrollado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado
obetivo, se est en situacin de proceder a las evaluaciones cuantitativas de la cifra de ventas
susceptibles de ser realizadas, de los medios de mar&eting a poner en funcionamiento y del riesgo
implicado en el lanzamiento del producto.
Se podr utilizar para ello los mtodos e$plicados al inicio, profundizando en aquellos aspectos que
el estudio preliminar no abord utilizando para ello los mtodos subetivos, recoger informacin que
falte interrogando directamente a los consumidores potenciales, los distribuidores, los proveedores
y si es posible a los propios competidores, utilizando los mercados de prueba en los cuales se
observan los comportamientos de compra, as0 como las ventas potenciales del nuevo producto.
5!ora se trata de profundizar en el segmento de mercado seleccionado para buscar la meor
manera posible de satisfacer las necesidades de ste con el desarrollo de productos a travs de
proyectos, esta constituye una tarea de cada equipo de proyecto involucrando por supuesto a los
especialistas de mar&eting, no basta con realizar un estudio de mercado inicial, es necesario
mantener una constante vinculacin con ste durante todo el proceso de formulacin y eecucin
del proyecto.
Si el producto es realmente nuevo no se cuenta con datos !istricos en los cuales se pueda apoyar
un pronstico de ventas, sin embargo cuando se trata de una transferencia de tecnolog0a o, de la
combinacin de diferentes componentes relacionados con un producto con el cual se pretenda
sustituir importaciones, resultan vlidos los mtodos de e$trapolacin, regresin m-ltiple y
economtricos.
2ara evaluar el atractivo de mercado resulta necesario aplicar adems una serie de instrumentos
que contribuyen al uicio sobre el posible $ito del productoB no se trata de utilizar todos los
instrumentos que se e$ponen a continuacin, sino que deben seleccionarse aquellos que puedan
brindar mayor informacin sobre la posibilidad de llevar a cabo o no el proyecto de acuerdo a su
factibilidad comercialB entre stos instrumentos se sit-a la matriz de +eneral Electric Ctambin
llamada 1atriz 1cDinseyE por su autor, cuyo obetivo consiste en identificar las reas de actividad
que muestran mayor capacidad para generar recursos, en este caso el producto se considera
como un rea de actividad.
2ara proceder a su elaboracin se identifican los factores de atraccin y las fortalezas del producto
que se van a utilizar como criterios de evaluacinB la relacin espec0fica de factores a evaluar
variar de un sector a otro e incluso dentro de una organizacin a otra dentro del mismo sectorB los
factores de atraccin se corresponden con las caracter0sticas que se desear0a encontrar en el
mercado o que se desear0a evitar, y las fortalezas se%alan los factores propios de la organizacin
con respecto al producto que podr0an influir decisivamente en el $ito de mercado de la misma.
Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de su importancia, luego los factores se
eval-an para las distintas alternativas. <inalmente, se multiplica el peso relativo por la evaluacin
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relativa y se obtienen los totales por factorB con la suma de estos factores se obtiene la media
global de los factores de atraccin. Abtenidas estas evaluaciones numricas para cada una de las
alternativas stas se sit-an en la casilla que le corresponde, seg-n el siguiente esquema"



I

IV
VII
II V VIII
III VI I5
En dependencia de las casillas donde quede ubicado el producto se sugiere seguir la estrategia de
mantener la idea de desarrollo del nuevo producto o desec!arla seg-n se sit-e en"
Fona verde. <uerte 4 5lto, <uerte G 1edio y 1edio G 5lto. Desarrollo inmediato del nuevo
producto.
Fona amarilla. <uerte G 6ao, 1edio G 1edio y Dbil G 5lto. 2ostergar, necesita mayor
anlisis.
Fona roa. 1edio G 6ao, Dbil G 1edio y Dbil G 6ao. 5bandono de la idea.
Los detalles con relacin a las estrategias aparecen a continuacin"
6. I"plicacio-% %trat3'ica% d la "atri# '-ral lctric.
(asilla 9
9nvertir para crecer.
2roveer el m$imo de inversiones.
(onsolidar la posicin.
5ceptar niveles de rentabilidad moderados.
(asilla 99
9nvertir para crecer.
(recer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa.
(recer en reas definidas.
(recer aumentando la participacin de mercado.
Disminuir las debilidades.
5nalizar las implicaciones del desaf0o al liderazgo.
(asilla 999
9nvertir selectivamente para"
5poyar la diferenciacin del producto.
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5umentar la rentabilidad.
9dentificar nic!os de mercado.
2rocurar la especializacin del producto.
9dentificar reas para aumentar las fortalezas.
(asilla 9# 9nvertir para crecer.
9nvertir fuertemente en segmentos seleccionados.
Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la
rentabilidad.
9dentificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con
las fortalezas de la empresa.
(asilla # 9nvertir selectivamente para"
5poyar la diferenciacin del producto.
5umentar la rentabilidad
2rocurar la segmentacin del mercado.
Establecer planes para las debilidades.
(asilla #9 9nvertir para"
:eestructurar las operaciones del rea, o
Eliminarlas por ser muy arriesgadas
2repararse para la desaparicin del rea.
)ratar de preservar el fluo de recursos.
6uscar nuevas oportunidades de ventas.
:acionalizar para aumentar las fortalezas.
(asilla #99 2roteger y reenfocar el rea.
:einvertir selectivamente para"
5poyar la diferenciacin del producto.
5umentar la rentabilidad.
Defender las fortalezas.
:eenfocar la actividad !acia nuevos segmentos.
Evaluar una posible revitalizacin del sector,
(ontrolar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o
reconversin del rea.
(asilla #999 :eestructurar.
9nvertir para"
:eestructurar las operaciones del rea, o
Eliminarlas.
(ambiar a segmentos ms atractivos.
2repararse para la desaparicin del rea.
(asilla 9H 2repararse para"
Diversificacin.
Salida del mercado, o
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Liquidacin de la actividad.
9nvertir moderadamente para evitar mayores riesgos,
:etirar o e$primir la l0nea de productos.
9dentificar el tiempo preciso de la salida para ma$imizar el valor
actual.

5 contiuacin un eemplo que ilustra el empleo de esta tcnica:
7. Aplicaci!- d la "atri# '-ral lctric al prod)cto: ta$lro% d part0c)la% d tallo d
ta$aco
9ndicadores que conforman el atractivo del producto"
,. (alidad del producto"
El producto analizado cumple con los parmetros establecidos, adems es superior, en
algunas propiedades f0sico4mecnicas, al tablero de part0culas de bagazo, producto similar
que se produce en el pa0s desde !ace algunos a%os atrs, por lo que internamente su
atractivo puede ser considerado como alto C8E.
=. )ecnolog0a disponible"
La tecnolog0a e$iste, obtenida en los laboratorios de la ;niversidad, es una tecnolog0a
poco complea, se considera su atractivo alto C8E.
I. Efecto e$periencia"
'o e$iste una cultura de produccin que permita el perfeccionamiento del proceso de
produccin y repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo que
se eval-a este atractivo de bao C=E.
?. (anales de distribucin"
El 19'9L C1inisterio de la 9ndustria LigeraE y el 19'5F C1inisterio del 5z-carE, como
posibles productores del producto, se encargar0an de distribuirlo, atendiendo a las
necesidades crecientes, por lo que se considera este atractivo alto C?E.
8. (apacidad de financiamiento"
Es una realidad obetiva, la imposibilidad que presenta el pa0s en 1.L.(. C1oneda
libremente convertibleE, por lo que no !ay certeza en la acometida y eecucin de la
inversin necesaria para producir el producto analizado y, adems, para garantizar el
componente de importacin necesario para esta produccin, por lo que este indicador se
aval-a con un atractivo dbil C=E.
J. :egistro y patente"
Se le concedi a su autor el (ertificado de 5utor de 9nversin K=,L=L por la tecnolog0a de
obtencin y por producto obtenido, ambos por la A'99)E1 ,LLM, 2atente de autor. 2or lo que este
atractivo se eval-a como fuerte C8E.
9ndicadores que conforman el atractivo del mercado"
,. )asa de crecimiento del sector"
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Este indicador puede ser definido como el crecimiento que va a e$perimentar, en trminos
cuantitativos, la demanda del sector de mercado !acia el cul va a estar dirigido el
producto analizado y este crecimiento estar0a en funcin del aprovec!amiento de las
capacidades anualmente. La demanda de este producto en el sector est insatisfec!a, por
lo que la tasa del crecimiento del sector e$perimentar0a un crecimiento ascendente, Se
eval-a este indicador con un atractivo alto C8E.
=. Dimensin del mercado"
El producto analizado est dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad del mercado
en el mbito nacional, una demanda insatisfec!a completamente, debido a que se !an
reducido las importaciones de tableros de part0culas y las producciones de tableros de
bagazo estn paralizadas. 2or lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como
alto C8E.
I. 2oder de negociacin de los proveedores"
Dada la imposibilidad de adquirir materias primas que puedan suministrar estos
proveedores, por carecer de 1.L.(., !ay que recurrir a comprar donde se pueda y no
donde se quiera. Esto es referido al componente de importacin necesario para producir
tableros. La otra materia prima la constituye el tallo de tabaco, que queda en el campo, una
vez realizada la cosec!a y, aun no se !a establecido un sistema viable par la recoleccin,
manipulacin y acopio de dic!a materia prima. 2or tanto este indicador se eval-a de bao
C=E.
?. 2oder de negociacin de los clientes"
(on respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los
fundamentales el 19'5+:9 C1inisterio de la 5griculturaE y el 2oder 2opular, adems ,8M
empresas en el mbito nacional, que consumen el producto en menor escala. Este
indicador se eval-a de alto C?E.
8. Diferenciacin"
Despus de analizada la comparacin entre el producto obtenido y su similar, el tablero de
part0culas de bagazo, se llega a la conclusin de que no e$isten diferencias significativas
con relacin a los parmetros y propiedades f0sico4mecnicas, considerando el atractivo
del mercado bao C=E.
J. 6arreras de entrada"
'acionalmente no e$iste ning-n impedimento para la produccin y comercializacin del producto,
por lo que se considera el atractivo del indicador alto C8E
5tractivo del producto.

9ndicadores
2eso relativo Evaluacin
relativa
)otal
(alidad del producto .=8 8 ,.=8
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)ecnolog0a disponible .= 8 ,
Efecto e$periencia ., = .=
(anales de distribucin ., ? .?
(apacidad de financiamiento .= = .?
:egistro y patente .,8 8 .MN8
)A)5LES , I.I=8
2osicin" 1edia

5tractivo del mercado.

9ndicadores
2eso relativo Evaluacin
relativa
)otal
)asa de incremento del sector .= 8 ,
Dimensin del mercado .,8 8 .N8
2oder de negociacin de los proveedores .,8 = .I
2oder de negociacin de los clientes .,8 ? .J
Diferenciacin .,8 = .I
)ipos de competidores ., 8 .8
6arreras de entrada ., 8 .8
)A)5LES , I.L8
2osicin" 1edia45lta
El producto estar0a en una posicin media 4 alta, cuadrante 99, dentro de la zona verde que indica
posibilidades de desarrollo.
Atra de las matrices empleadas es el test de Ameara, para utilizar esta tcnica se toman en cuenta
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la opinin de e$pertos en el producto y mercado de que se trate, cada e$perto realiza
ponderaciones de acuerdo a una escala que va desde muy bueno con valor asignado de ,M puntos
!asta muy malo con valor asignado de = puntos.
Se considera un conunto de factores asociados con la idea propuesta que debern adaptarse a
cada situacin concreta.
Los e$pertos otorgan una calificacin, como cada factor o subfactor no tiene la misma importancia,
es necesario que cada especialista de una ponderacin que reflee como influye cada uno de ellos
en el $ito del producto.
(on esta informacin se desarrolla un modulo de comparacin de las distintas ideas de nuevos
productos ,mediante la elaboracin de un 0ndice que combine la calificacin de la idea respecto a
cada subfactor con una ponderacin de ste. 5s0 se puede establecer el siguiente 0ndice para cada
idea de nuevo producto i"
Si O P<i
Donde" Si O resultado o puntuacin final de la idea i.
PQ O calificacin o ponderacin asociada al subfactor j, siendo"
M P ,
P O ,
<i O puntuacin de la idea i respecto al subfactor j.
Las ideas de mayor posibilidad de $ito sern las de mayor puntuacin.
5 continuacin aparece un eemplo que ilustra el empleo de esta tcnica"
5plicacin del test de oRmeara al producto pasta clorofila caroteno.

factores

pond.
mb b r m mm total
,. (alidad comparada .MS $ .S
E$clusividad del producto ,MN $ .8J
Sinergia con otras investigaciones .M8 $ .8
:elacin calidad4precio .MS $ .,J
2osibilidades de proteccin legal .MN $ .,?
(ualidades distintivas .M8 $ .IM
2osibilidades de crear capacidades
para su produccin
.M8 $ .IM
Disponibilidad de materias primas y
materiales
,M? $ .I=
Disponibilidad de recursos !umanos .M8 $ .8
Disponibilidad de recursos financieros .MJ $ .,=
(apacidad gerencial .M8 $ .?
1agnitud del mercado potencial .,M $ ,
2roductos sustitutos .MJ $ .,=
(aracter0sticas y comportamiento de
los consumidores
.MN $ .,?
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5cceso a los canales de distribucin y
al mercado
.MI $ .,S
2oder de negociacin de los
proveedores
.MI $ .,S
<uerza de la competencia .MJ $ .,=
)otal ,.M 8.S?
La escala utilizada es la misma propuesta por ARmeara "
ES(5L5 #5LA: 5S9+'5DA
1uy bueno ,M
6ueno S
:egular J
1alo ?
1uy malo =
El criterio de aceptacin es el siguiente" (ontinuar desarrollando los productos con un criterio
superior a S puntos, analizar cuidadosamente la continuacin o paralizacin cuando se encuentre
entre J4N.L y, rec!azar los productos con puntuaciones inferiores a 8.L.
5l evaluar en esta tabla el producto pasta clorofila caroteno, se obtuvo una puntuacin de 8.S?
puntos, puntuacin que cae en el rango de rec!azo.
Atra de las matrices empleadas y quizs una de las ms conocidas es la D5<A.
Esta matriz posibilita la combinacin de los aspectos positivos y negativos de la introduccin del
nuevo producto en el plano interno con los riesgos y posibilidades que enfrentar0a en el plano
e$terno.
El anlisis interno proporciona informacin que permite identificar los productos fuertes y dbiles
del negocio, es decir aquellos que pueden constituir fuentes de ventaas competitivas o aspectos
en los que podr centrar la accin de la competencia. 5lgunos de los factores que deber revisarse
en el anlisis interno son" estructura de la organizacin, situacin de los costos de produccin y
distribucin, disponibilidad de recursos financieros, novedad del producto, atributos que lo
distinguen para satisfacer determinadas necesidades, tecnolog0a disponible etc.
En el anlisis e$terno se dirige a detectar las oportunidades y amenazas que estn presentes en el
entorno con relacin al producto.
;na amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que de no
tomarse las medidas oportunas repercutirn desfavorablemente en el desarrollo del producto, por
el contrario una oportunidad es una fuerza favorable, que de aprovec!arse adecuadamente
provocar ventaas competitivas para el producto. En este mbito se estudia la accin de la
competencia, la dinmica y dimensin del mercado, los factores en general, econmicos, legales,
tecnolgicos, las posibilidades de cooperacin, etc.
Seg-n los resultados, en dependencia de que en cual cuadrante este el producto se ubique, se
procede seg-n el siguiente esquema 'o ,M"
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A2A:);'9D5DES 51E'5F5S

<A:)5LEF5S





DE69L9D5DES





7acemos nfasis en que para diferenciar un producto es necesario apoyarse en las determinantes
de valor a%adido para el cliente.
Las determinantes de valor son las siguientes"
2ara diferenciar el producto !ay que tener en cuenta lo siguiente"
2roducto. 'uevas caracter0sticas que apoyan la funcin bsica del producto o producto totalmente
nuevo par satisfacer una necesidad, se tiene en cuenta"
'ivel de calidad" 'ivel de operatividad de las principales caracter0sticas de un producto.
;niformidad" +rado en el cual el dise%o y las caracter0sticas operativas de un producto se
acercan a un estndar medio de calidad.
Duracin" 1edida de la vida esperada de un producto.
<iabilidad" 1edida de la probabilidad de que un producto se estropee o falle dentro de un
per0odo espec0fico de tiempo.
:eparabilidad" 1edida de la facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto
averiado.
Estilo" +rado en que un producto se adapta al gusto y sentimiento de un comprador.
Dise%o" 9ntegra todo lo anterior.
Servicios"
Entrega.
9nstalacin.
<ormacin del cliente.
Servicios de asesor0a tcnica.
:eparaciones.
Atros.
2ersonas. (ompetencia, cortes0a, credibilidad, confianza, responsabilidad, comunicacin.
9magen. S0mbolos, medios escritos y audiovisuales, atmsfera y acontecimientos.
2ara la seleccin de las ideas de diferenciacin debe evaluarse que"
Sea importante para los clientes.
Sea distintiva, se diferencia de la competencia.
Sea superior.
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(omunicable.
'o imitable.
(osteable.
:entable
5l introducir un nuevo producto en el mercado es necesario, evaluar las causas por las que
algunos !an fracasado, entre ellas"
Subvalorar los resultados de las investigaciones de mercado o no realizarlas.
Sobreestimar el tama%o del mercado.
2osicionamiento escogido inadecuado.
Escasez de buenas ideas en algunas reas.
1ercados fragmentados.
Limitaciones sociales y de los gobiernos.
Elevado costo.
(iclos de vida de los productos cada vez ms cortos.
5l analizar la competencia, el evaluador de productos debe formularse las siguientes interrogantes"
.5 quines vende sus productos la competencia/ .(ul es la descripcin de sus
mercados4meta/
.(ules son los obetivos y estrategias de mar&eting/
.(ul es el posicionamiento de la competencia/
.@u productos venden los competidores/
.(ules son las fortalezas y debilidades del producto en relacin con sus atributos/
.(ul es el precio de los productos de la competencia/ .(mo es la estructura de
precios/
.@u canales de distribucin utiliza la competencia/ .Dnde vende sus productos/
.(ules son en ese sentido sus puntos fuertes y dbiles/
.cul es la filosof0a de ventas utilizada por la competencia/ .(ul !a sido el desempe%o
de las ventas/
.@u tipo de promocin utiliza la competencia/ .@u resultados !a obtenido/
.(ul !a sido el gasto total destinado a los medios promocin/ .Domina la competencia
alg-n medio/
.@u pol0tica de servicio al cliente utiliza la competencia/
El nivel esperado de un nuevo producto depende de la intensidad y de la continuidad del apoyo del
mar&eting operacional, por tanto se !ace necesario definir las estrategias con relacin a la mezcla.
Estrategia de producto"
En la definicin de las caracter0sticas que se le darn del producto que se elabore cuando el
proyecto se implemente, recae una parte importante de su responsabilidad por su $ito o fracaso.
2or este motivo, se !ace necesario dedicar mayores esfuerzos al tratamiento de este aspecto en la
formulacin del proyecto.
Deber identificarse claramente, la necesidad a satisfacer, el concepto de un obeto, producto o
servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnolog0a que !aga operativo el concepto lo
cual determinar la especificacin tcnica del producto que genera el proyecto.
5l definir las decisiones sobre el producto !a de tenerse en cuenta no solo el producto en si, sino
adems el producto esperado que consiste en un conunto de atributos y condiciones que los
compradores !abitualmente esperan y con los que estn de acuerdo cuando compran el producto.
El siguiente nivel es el producto incrementado, es el que incorpora una serie de servicios y
beneficios que distingue el producto de la competencia, despus nos encontramos con el producto
potenciales decir todos los aumentos y transformaciones que este producto deber0a en -ltima
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instancia incorporar en el futuro, ello est basado en el seguimiento de la evolucin del producto en
el tiempo siendo co!erentes con las transformaciones que van sufriendo las necesidades y deseos
de los consumidores y las diversas formas que incluso asume la competencia para cubrirlas.
El producto atraviesa por un ciclo de vida y en consecuencia las estrategias para mantenerlo en el
mercado variarn. 7an de realizarse todos los esfuerzos por mantener al producto en el mercado,
para alargar la vida del producto y su rentabilidad aun sabiendo que el producto no durar
eternamente.
El ciclo de vida del producto !a de tenerse en cuenta bao el anlisis de la variacin de las
necesidades, e$presada en la curva de demanda y del ciclo de la demanda tecnolgica concretada
en una serie de productos que la satisfacen.
2or tal razn !a de considerarse la estrategia de mar&eting para la fase de introduccin del
producto, el crecimiento, la madurez y el declive.
2ara el lanzamiento se puede fiar un nivel alto o bao para cada variable de mar&eting, como por
eemplo el precio, la promocin, la distribucin y la calidad del producto. )eniendo en cuenta el
precio y la promocin se pueden seguir una de las siguientes estrategias"
Desnatado rpido. Lanzar el producto a alto precio y con alto nivel de promocin, para
recuperar rpidamente el margen bruto y convencer al mercado de las e$celencias del
producto.
Desnatado a bao nivel. Lanzar el producto a altos precios y con un bao nivel de
promocin, 5lto precio para recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bao nivel
de promocin permite que los gastos de mar&eting sean baos.
2enetracin rpida. Lanzar el producto a un precio bao y gastar grandes cantidades en
promocin
2enetracin lenta. (onsiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bao precio y con
gastos de promocin reducidos. El precio bao animar la o incrementar la aceptacin del
productoB los gastos de promocin reducidos posibilitarn un mayor beneficio
Atro aspecto importante a tener en cuenta en la estrategia de producto lo constituye el -1a% en
los -ltimos tiempos el envase se !a convertido en una potente !erramienta de mar&eting. Los
envases bien dise%ados pueden crear una imagen muy importante sobre la conveniencia del
producto para el consumidor y un valor promocional decisivo para el fabricante de a!0 el
responsable del proyecto deber necesariamente tener este aspecto en cuenta para definir sus
propias caracter0sticas competitivas.
Abviamente, al formular un proyecto cuyo producto deba diferenciar tama%os y envases para
competir, ser imprescindible que se consideren los costos que ello involucrar0a, dado el efecto que
pudiera reflear en los resultados de la medicin de su rentabilidad.
La calidad del producto influir en los costos y en los resultados econmicos de la evaluacin del
proyecto. La calidad responde a la demanda y a las e$pectativas de un grupo de compradores
obetivo, constituye el grado de conformidad del conunto de caracter0sticas y atributos de un
producto con respecto a las necesidades y e$pectativas del consumidor, teniendo en cuenta el
precio que ste consumidor est dispuesto a pagar, en definitiva es el valor percibido por el
consumidor en la medida en que satisfaga su demanda.
El punto de partida de una estrategia de calidad se encuentra en los anlisis de segmentacin de
mercado descritos anteriormente.
La definicin de calidad que tendr el producto ser determinante tanto en los vol-menes de venta
que podr0an esperarse como de los costos de produccin y distribucin en que se incurrir0a para su
elaboracin, Ser la base de la informacin que se investigue para el estudio tcnico del proyecto.
Atro importante elemento en la estrategia del producto es la marca, la fidelidad a la marca se
convierte de !ec!o en una importante barrera de entrada, competir con las marcas ya establecidas
puede costar muc!o dinero, por ello en muc!os casos la decisin ms acertada es aliarse a una
marca ya prestigiada.
En el caso de los productos agropecuarios adquiere singular importancia para la marca la
denominacin del origen del producto.
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El producto que elaborar0a el proyecto introduce una innovacin respecto al ya e$istente !an de
considerarse los riesgos que podr involucrar, lo cual depender del grado de originalidad y
compleidad del concepto y del grado de innovacin tecnolgica que incorpore. El primero porque
va a determinar tanto la receptividad del mercado as0 como el costo de cambio real psicolgico que
el comprador debe enfrentar para adoptar el nuevo concepto. El segundo porque va a determinar la
viabilidad tcnica de la innovacin.
La importancia de una nueva idea de producto reside en la posibilidad real de aprovec!ar una
oportunidad de mercado, la innovacin podr ser de dominante tecnolgica o de dominante
comercial o de mar&eting.
Estrategia de 2recio.
La estrategia que la competencia siga respecto al precio de sus productos influir directamente en
aquella que se busque definir para el proyecto,
El monto del precio deber ser lo suficientemente competitivo, sin que ello signifique que deba ser
necesariamente ms bao que el observado en el mercado. En muc!os casos las personas estn
dispuestas a pagar altos precios por diferenciarse de las dems,
Es importante analizar aqu0 no solamente el valor que se asignar al producto, sino tambin las
condiciones de crdito y las pol0ticas de descuento.
El precio depende de los costos, de lo que estn dispuestos a pagar los consumidores y del precio
promedio que !a establecido la competencia.
Las estrategias en las que se combinan los diferentes precios a los que debe lanzarse el producto
estn detalladas anteriormente, cuando se e$plicaron las estrategias de posicionamiento.
Estrategia de distribucin.
(omo llegar !asta los consumidores constituye tambin un factor de suma importancia en la
estrategia de comercializacin, de !ec!o es adems una barrera de entrada al proyecto.
Abservar lo que !a !ec!o la competencia respecto a los canales de distribucin ayudar a definir
la estrategia de plaza para el proyecto, teniendo en cuenta por supuesto las particularidades de los
consumidores.
;na empresa que comienza nueva, utiliza los canales e$istentes motivado por la escasez de
capital, el problema est en convencer a uno o a varios de los intermediarios e$istentes para que
acepten los productos que !a creado la empresa.
Si el proyecto tiene $ito, el producto podr establecerse o penetrar nuevos mercados, !abr que
trabaar con la ayuda de los intermediarios e$istentes, aun si ello significa la utilizacin de distintos
tipos de canales de mar&eting en diferentes reas. En mercados ms peque%os, se podr vender
directamente a los detallistasB en los mayores tendr que usar a los distribuidores, podr0a usar
franquicias e$clusivas, otra opcin vender a travs de todos aquellos establecimientos que
desearan aceptar el producto. En consecuencia el sistema del canal del fabricante se encuentra
mediatizado por las condiciones y oportunidades locales.
2odrn decidirse tres estrategias" 9ntensiva, Selectiva y E$clusiva.
La importancia de este aspecto radica no solo en los costos que involucrar la decisin que se
tome al respecto y su efecto en la rentabilidad, sino porque una buena decisin en tal sentido
ayudar a que el proyecto sea rentable y una mala decisin pueda !acer que el proyecto no sea
atractivo.
Estrategia 2romocional.
;na de las cuestiones bsicas a tener en cuenta aqu0 la constituye en la cuant0a del gasto que esto
involucra y en sus efectos sobre la rentabilidad del proyecto.
El evaluador no necesita definir detalladamente esta estrategia para poder costearla. 2or ello, es
frecuente que recurra a alguna cotizacin de una agencia publicitaria, para estimar la magnitud del
gasto anual que deber enfrentar el proyecto una vez transformado en empresa o incluido en la
cartera de negocios de una ya e$istente.
Es importante tener en cuenta que las diferentes variantes de comunicacin se !an de usar en
dependencia del ciclo de vida del producto, as0 en la introduccin es muc!o ms factible el empleo
de la publicidad para despertar el inters sobre el nuevo producto, luego la promocin de ventas
que induce a probar el producto y ms tarde la venta personal dirigida a obtener distribucin.
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En la fase de crecimiento todas las acciones de comunicacin pueden distribuir su presupuesto
porque ya se !a creado la demanda.
En la etapa de madurez, el orden de importancia de las distintas acciones es" promocin de ventas,
publicidad y ventas personales. En la etapa de declive contin-a siendo importante la promocin de
ventas, mientras que la publicidad es menos importante y la fuerza de ventas dedica una atencin
m0nima al producto.
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MARKETING PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS
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Dra. Maricla Go-#2l# P3r#. & "aricla(1rt.)pr.d).c)
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