Gestion de Los RRHH en Empresas Innovadoras

UNIVERSIDAD DEL PAS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA
ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES

MSTER EN GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL EMPLEO

Realizado por:
Enara Corredera Rilo

Bajo la direccin de:
Dr. Eneka Albizu Gallastegi

Curso acadmico: 2012 2013
GESTIN DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN EMPRESAS
INNOVADORAS
Gestin de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013

2

AGRADECI MIENTOS

Quisiera dedicar unas lneas a aquellas personas que han hecho posible, gracias a su
colaboracin, la elaboracin de este proyecto.
En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento a Eneka Albizu, por ayudarme en
la orientacin del trabajo desde un inicio, por sus consejos y por la implicacin
demostrada.
Igualmente, me gustara darle las gracias a Javier Garca por su ayuda, su calidad en
el trato y su cooperacin.
Para finalizar, quisiera agradecerle a Lorena Prez su disponibilidad y cercana, as
como la complicidad y empata manifestada.

3

RESUMEN EJECUTIVO

La adopcin de una estrategia basada en la innovacin, si bien se sita entre los
requisitos necesarios para lograr una posicin competitiva en el mercado, no resulta
suficiente si se realiza una aplicacin aislada de la misma. La alineacin y congruencia
entre la estrategia diseada y las diversas polticas funcionales a desarrollar, es
primordial para fomentar tanto los resultados organizacionales como la habilidad
innovadora de las compaas.
En un contexto en el que el conocimiento y su aplicacin son de vital
importancia, las prcticas de gestin de personas obtienen un lugar preferente. En
consecuencia, entre las polticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las
relativas al rea de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la
consecucin de resultados en materia de innovacin. Bajo esta percepcin, son aquellas
organizaciones que basan su actividad en la innovacin y en la gestin del
conocimiento, las que impulsan la aplicacin de las denominadas prcticas avanzadas de
recursos humanos.

Sin embargo, para que los resultados innovadores sean los esperados, adems de
existir una correlacin entre las distintas prcticas funcionales, debe darse una
coherencia entre las distintas prcticas adoptadas dentro del mismo departamento de
recursos humanos. En este aspecto, cabe destacar que la efectividad de dichas prcticas
radica en la aplicacin conjunta de una serie de medidas en este mbito, puesto que la
implantacin individual de las mismas no derivar en efectos beneficiosos sobre el
rendimiento y la innovacin.


4
NDICE

1. Introduccin.6
2. Desarrollo del marco terico...8
2.1. Marco de referencia..8
2.2. Prcticas de gestin de los recursos humanos en empresas innovadoras...10
2.2.1. Estructura organizativa14
2.2.2. Sistema de reclutamiento y seleccin..15
2.2.3. Estabilidad en el empleo..16
2.2.4. Gestin del conocimiento.16
2.2.5. Formacin18
2.2.6. Sistema retributivo...19
2.2.7. Sistema de reconocimiento..20
2.2.8. Desarrollo de carrera profesional.20
2.2.9. Evaluacin del desempeo...21
2.2.10. Participacin: trabajo en equipo...22
2.2.11. Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma24
2.2.12. Comunicacin..25
2.2.13. Liderazgo e implicacin...26
2.2.14. Cultura organizacional.27
3. Desarrollo emprico...29
3.1. Fundamentos del anlisis29

5
3.2. Presentacin de la muestra de organizaciones29
3.3. Resultados de la investigacin...30
3.3.1. Centro Tecnolgico I...30
3.3.2. Centro Tecnolgico II..38
4. Conclusiones..49
5. Referencias bibliogrficas.52
Anexo I: Cuestionario empleado en la investigacin..55


6
1. INTRODUCCIN
En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la
flexibilidad se vuelven caractersticas primordiales para la competitividad de las
organizaciones, la bsqueda de la ventaja competitiva a travs de una estrategia basada
en la innovacin est adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su
gestin resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de
innovacin.

Considerando la importancia del capital humano en las compaas innovadoras e
intensivas en conocimiento y el inters personal por conocer de manera ntegra las
medidas adoptadas por el rea de recursos humanos en dichas organizaciones, el
presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta, cmo pueden las prcticas de
gestin de recursos humanos favorecer el logro de resultados en materia de
innovacin?

Del mismo modo, con el fin de contrastar las conclusiones obtenidas mediante la
investigacin terica, el trabajo expuesto a continuacin pretende analizar las diversas
polticas de recursos humanos que aplican organizaciones reales que basan su actividad
en la innovacin y proponer, de esta forma, posibles lneas de actuacin que puedan
contribuir a mejorar las prcticas reconocidas.

Las dos hiptesis generales en las que se basa la investigacin desarrollada
plantean, por un lado, que la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra
determinada por las prcticas del rea de recursos humanos, y por otro lado, que las
organizaciones con una estrategia con clara orientacin hacia la innovacin establecen
prcticas avanzadas de gestin de personas.

El proceso metodolgico empleado para la realizacin de este anlisis, se ha
centrado, en primer lugar, en el estudio terico de la variedad de literatura referente al
tema descrito, para posteriormente continuar con la investigacin emprica. Para ello, ha
resultado indispensable la obtencin de informacin de carcter cualitativo, gracias a la
realizacin de entrevistas a personas encargadas de la funcin de recursos humanos de

7
dos centros tecnolgicos. En ltimo lugar, se presentan las principales conclusiones
logradas con la realizacin del mencionado estudio.

Para finalizar, cabe destacar que si bien este proyecto se ha basado en el anlisis
de dos fundaciones innovadoras a travs de una nica perspectiva, en este caso desde la
perspectiva del Departamento de Recursos Humanos, futuras investigaciones pueden
orientarse hacia la obtencin de una visin ms amplia introduciendo el enfoque de
otros colaboradores o incluyendo una muestra ms extensa de empresas. De esta
manera, se posibilitara superar las limitaciones a las que ha estado expuesto este
proyecto.


8
2. DESARROLLO DEL MARCO TERICO

2.1. MARCO DE REFERENCIA

El aumento de la competencia, as como el continuo cambio del entorno obliga a
las organizaciones a una adaptacin constante, teniendo que adecuarse de manera rpida
y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible
frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases
de la mencionada ventaja competitiva es la innovacin.

El primer autor interesado en el anlisis del proceso de innovacin fue Joseph
Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el
cual defini la innovacin como: la introduccin en el mercado de un nuevo bien o
servicio; la utilizacin de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de
produccin; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de
organizacin (Rodrguez; Hoyos; Izaguirre y Vicente, 2011: 19).

Posteriormente, de acuerdo con el Manual de Frascati de la Organizacin para
la Cooperacin y Desarrollo Econmicos (en adelante, OCDE), la innovacin puede
concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creacin o comercializacin tanto
de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la
gestin (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercializacin, gestin
de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definicin.

Cabe destacar, por lo tanto, que la consideracin aportada por la OCDE se
encuentra muy cercana a la contribucin realizada por Schumpeter. As, la innovacin
como resultado
1
puede ser definida como la creacin o la mejora de productos o
servicios, de procesos productivos o de gestin u organizacin (Boer y During, 2001;
Leede y Kees, 2005: 109).

1
Uno de los indicadores ms utilizados para analizar los resultados en innovacin son las patentes. Sin
embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor nmero de estudios consideren la
propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos
o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovacin y el impacto de la innovacin en el uso de
los recursos, como mtodo para cuantificar los avances en el rea de innovacin (Prez y Quevedo, 2006:
17-18).

9
El creciente inters que despierta la innovacin entre diversos autores, no hace
ms que afianzar la reflexin de que cada vez es ms esencial el desarrollo de una
estrategia basada en la innovacin para poder competir con xito en el mercado (Garca,
2008: 180). Es ms, la adopcin de una estrategia de innovacin es en algunos
supuestos fundamental para asegurar el crecimiento y la supervivencia en aquellas
compaas que se encuentran inmersas en condiciones de competencia global, con
constates y rpidos cambios tecnolgicos y con escasez de recursos (Jimnez y Sanz,
2004: 25). En especial, son las empresas que operan bajo estas condiciones las que
adems de disponer de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del
entorno, deben ser generadoras de cambios para poder lograr la ventaja competitiva
(Garca, 2009: 63).

Son varios los factores internos y organizativos que resultan clave en el fomento
de la innovacin en las empresas. La estrategia establecida por las organizaciones es
uno de los elementos que influye directamente sobre la generacin de innovaciones en
la misma.

Respecto a las estrategias corporativas, aquellas dirigidas a la bsqueda de
nuevos mercados, en otras palabras, la expansin, la diversificacin y la integracin
vertical, son las que en mayor medida favorecen la innovacin en las organizaciones
(Jimnez y Sanz, 2004: 25-26).

En cuanto a las estrategias del mbito competitivo, se distinguen diversas
metodologas de estudio. En base al anlisis desarrollado por Porter (1986) las
organizaciones pueden establecer una estrategia de diferenciacin o una estrategia de
liderazgo en costes con el objetivo de lograr la destacada ventaja competitiva sostenible.

En este aspecto, la innovacin puede resultar una fuente importante de
diferenciacin frente a competidores, en particular, gracias a la generacin o mejora de
productos y servicios y el desarrollo de los mismos mediante una gestin diferente a la
de la competencia. A pesar de ello, la aplicacin de una estrategia basada en el liderazgo
en costes no se encuentra exenta del componente innovador, ya que favorece la mejora
de los procesos productivos de la empresa (Jimnez y Sanz, 2004: 26-27).


10
Si centramos el estudio en la repercusin de las diferentes estrategias adoptadas
por la organizacin sobre la innovacin desde la perspectiva de Miles y Snow (1978 y
1984), son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven
fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su
actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a travs de la creacin de nuevos
productos. Por su parte, las innovaciones en el mbito de proceso y de gestin se
realizan tanto en las compaas defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo
principal la continua bsqueda de la eficiencia en sus operaciones
2
(Jimnez y Sanz,
2004: 27).

Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organizacin analizada
determinar el grado de esfuerzo que se destina a la innovacin en la misma, siendo las
etapas en las que el riesgo es mayor, ms concretamente la fase de nacimiento,
crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversin en esta
rea
3
(Jimnez y Sanz, 2004: 27).

Al igual que la estrategia general, las polticas internas que desarrolle la
organizacin favorecern la generacin de innovaciones en la compaa. En este
contexto, las prcticas desarrolladas por la Direccin de Recursos Humanos
4
(en
adelante, DRH) sern un instrumento clave para impulsar la innovacin dentro de la
empresa.

2.2. PRCTICAS DE GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN
EMPRESAS INNOVADORAS
En una era en la que la innovacin ha pasado a formar parte de la estrategia de
numerosas organizaciones como va de bsqueda de la ventaja competitiva, las personas

2
Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organizacin, denominada como reactiva. No
obstante, las empresas clasificadas dentro de este ltimo colectivo no se relacionan con ninguna
innovacin en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida
estabilidad.
3
En base a la teora del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organizacin: la etapa
emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversin y cambio total (Jimnez y Sanz, 2004: 27).
4
La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de direccin que afectan a la
naturaleza de la relacin existente entre la organizacin y sus empleados (Beer, Spector, Lawrence, Quinn
y Walton, 1984).

11
y su adecuada gestin se han posicionado entre las cuestiones ms relevantes dentro de
las compaas.
De esta forma, el capital humano est adquiriendo una mayor fuerza en un
entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance (Jorgensen; Becker
y Matthews, 2009: 451). As, las personas se han convertido en un recurso de gran valor
como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teora de los Recursos y
Capacidades
5
, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difciles de imitar y
difciles de sustituir (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Prez y Quevedo, 2006: 12;
Armando, 2011: 115).
Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la
compaa, pero adems, considerando la creciente importancia que supone la
innovacin en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para
la obtencin de resultados en materia de innovacin (Prez y Quevedo, 2006: 12).
Las prcticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que
la habilidad innovadora de una organizacin, as como el rendimiento empresarial, se
encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas prcticas
(Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 118; Laursen, 2002: 140). Queda as
patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovacin, dado que las
personas que componen la organizacin se encuentran inmersas en el proceso de
innovacin (Dalota y Perju, 2011: 123).
De hecho, varios estudios empricos demuestran la influencia bidireccional
existente entre la innovacin y los procedimientos establecidos en el rea de recursos
humanos. De manera que la innovacin precisar de la adopcin de ciertas medidas de
gestin de recursos humanos y est ltima gestin condicionar, a su vez, el desarrollo
de la innovacin (Dalota y Perju, 2011: 130).

5
La teora de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economa industrial,
basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos.
Dicha teora parte de la base de que cada empresa es heterognea, puesto que posee una serie de recursos
sobre los cuales puede sostenerse la ventaja competitiva, incluso a lo largo del tiempo (Bruque, Moyano y
Llamas, 1999: 537).

12
En este aspecto, Leede y Looise (2005: 111-112) enfatizan la necesidad de
lograr un enfoque comn entre la innovacin y la DRH. Mediante lo que los autores
mencionados denominan como un modelo integrado
6
, se seala la importancia de que
las prcticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantacin de una estrategia
innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovacin. Para ello, habrn de
ser consideradas las distintas fases del proceso de innovacin, de manera que se
apliquen las prcticas ms adecuadas a cada una de ellas.
De la misma forma, la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra
determinada por la alineacin existente entre la estrategia empresarial y las prcticas de
DRH
7
, mejorndose notablemente cuanto ms coherentes sean entre s y de mejor
manera se adecuen ambas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Allani, Arcand y
Bayad, 2003: 241; Jorgensen, Becker, y Matthews, 2009: 452).
Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar
nuevas prcticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la
gestin de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovacin (Laursen,
2002: 141; Prez y Quevedo, 2006: 12) y establecer polticas acordes con la estrategia
de innovacin. Por ello, cada vez un mayor nmero de compaas optan por desarrollar
lo denominado como prcticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la
innovacin en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos
mtodos de gestin (Michie y Sheehan, 1999: 214-231).
Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopcin de este tipo de prcticas
innovadoras en el rea de la DRH no es tarea fcil, en especial, si se tiene en cuenta que
dichas polticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, poltico-legales e

6
El modelo integrado considera esencial la actuacin de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional,
el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases
especficas del proceso de innovacin, cuyo fin es determinar las prcticas de recursos humanos ms
acordes a cada una de las etapas de dicho proceso (Leede y Looise, 2005:114).
7
La alineacin e integracin de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratgicos de la
compaa, deriva en una extensin del concepto de DRH a favor de la Direccin Estratgica de Recursos
Humanos (en adelante, DERH). De este modo, se considera la DERH como la responsable de establecer
estrategias a nivel de recursos humanos que favorecen las estrategias genricas y el cumplimiento de los
objetivos globales (Allani, Arcand y Bayad, 2003:236).

13
institucionales) y factores internos (estructurales, histricos y culturales) que
obstaculizan en parte una rpida aplicacin de las mismas (Leede y Looise, 2005: 115).
La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y seleccin, la estabilidad
en el empleo, la gestin del conocimiento, la formacin, el sistema retributivo, el
sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluacin del
desempeo, la participacin y el trabajo en equipo, la descentralizacin de la toma de
decisiones y la autonoma, la comunicacin, el liderazgo y la implicacin y establecer
una cultura organizacional proclive a la innovacin, son las diversas prcticas de gestin
de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en
materia de innovacin en las organizaciones (Ver Grfico 1).
Grfico 1: Prcticas de gestin de recursos humanos que favorecen la innovacin.

Fuente: Elaboracin propia.
Estructura organizativa

14
Mediante el grfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia
de la cultura organizacional como sustento del resto de las polticas a desarrollar por el
rea de recursos humanos con el fin de favorecer a travs de ellas los resultados
innovadores. Como se analizar a continuacin, dentro de este entramado de relaciones,
la estructura interna de las compaas resulta ser un pilar indispensable para asegurar la
efectividad de las prcticas implantadas.
En las siguientes lneas se procede a analizar aquellas nuevas prcticas de DRH,
a travs de las cuales se promueve la obtencin de efectos beneficiosos en la
innovacin.
2.2.1. Estructura organizativa
La distribucin de la actividad de una compaa en base a proyectos y al trabajo
en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se
vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la
innovacin, ya que cuanto ms reducidos sean los niveles jerrquicos en mayor medida
se facilitar y se obtendrn resultados en innovacin (Cabello, Carmona y Valle, 2002:
9; Garca, 2009: 76).
Son, por lo tanto, las estructuras ms informales e integrales, las tambin
denominadas estructuras orgnicas, las ms adecuadas para impulsar la innovacin. El
principal motivo reside en que son las estructuras ms flexibles, planas y menos
jerarquizadas las que favorecen la comunicacin en las empresas (Jimnez y Sanz,
2004: 29), las que facilitan su adaptacin a los cambios externos y las que posibilitan
distribuir el conocimiento en toda la compaa (Burns y Stalker, 1994: 105-106).
Adems, diversas investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que
cuentan con este tipo de estructuras se encuentran ms relacionados con la creacin de
conocimiento (Laursen, 2002: 143-144).
De la misma forma, la reduccin de las diferencias entre distintas categoras
gracias al uso del lenguaje, de la vestimenta y del espacio fsico, estimula la
comunicacin interna (Pfeffer, 1998: 89-90).


15
2.2.2. Sistema de reclutamiento y seleccin
En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de
reclutamiento despierta un inters particular, debido a que es indispensable reclutar a las
personas idneas tanto en lo que a cualificacin y competencias, como en lo que a
actitudes y comportamientos se refiere.
Por ello, antes de proceder con la seleccin, la organizacin debe definir las
habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo,
considerando a la hora de determinar dichos atributos no slo las caractersticas del
puesto vacante, sino tambin el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la
organizacin tiene que establecer aquellos criterios que le resulten crticos para optar
entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dar mayor importancia a los
conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean
difciles de imitar (Pfeffer, 1998: 79-81).
Para desarrollar una estrategia innovadora las personas contratadas han de contar
con un perfil que rena, entre otras, las cualidades enumeradas a continuacin: una
mentalidad humanista y transversal, escucha activa, creatividad, iniciativa, capacidad de
anlisis y sntesis, tolerancia a la incertidumbre, potencial de colaboracin y trabajo en
equipo, flexibilidad y adaptacin al cambio, tolerancia ante la ambigedad, entusiasmo
por la innovacin y habilidad en cuanto a la asuncin de responsabilidades (Bonache y
Cabrera, 2004: 435; Jimnez y Sanz, 2004: 30).
Es la seleccin externa a la que ms se recurre en las empresas innovadoras, en
parte porque este tipo de seleccin ofrece la oportunidad de que la organizacin tenga
un abanico ms amplio para poder acceder a personas que dispongan de una mayor
cualificacin (Jimnez y Sanz, 2004: 31) y poder captar as el conocimiento externo. Es
dicha cualificacin junto con los requisitos especficos en materia de formacin que se
exigen en las empresas de carcter innovador, la que dificulta en numerosas ocasiones el
proceso de reclutamiento, debiendo ampliar el mismo a un mbito internacional y
teniendo que recurrir a fuentes no tradicionales de reclutamiento. En este punto, cabe
destacar que la colaboracin con centros universitarios y formativos, resulta una
prctica habitual en este tipo de organizaciones como fuente de reclutamiento de
personas especializadas (Bonache y Cabrera, 2004: 443).

16
Pese a ello, en el supuesto de que se opte por la contratacin externa, la
compaa deber de asegurarse de que las personas contratadas se adecuen a la cultura
organizativa, es decir, que cuenten con los comportamientos requeridos y que estn
dispuestas, sobre todo, a trabajar en equipo y a compartir su conocimiento (Garca-
Pintos, Garca y Pieiro, 2010:151).
2.2.3. Estabilidad en el empleo
La contratacin a largo plazo ofrece a las compaas la estabilidad necesaria
para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovacin, los cuales requieren
de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratacin ha de ser
considerada como una inversin por estas organizaciones, la cual deriva en un
compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua
(Pfeffer, 1998: 78).
En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de
contratacin, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales,
estacionales u ocasionales no favorecen la innovacin (Prez y Quevedo, 2006: 14),
siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados
en el rea de la innovacin (Jimnez y Sanz, 2004: 31), en parte debido a la motivacin
que generan.
2.2.4. Gestin del conocimiento
En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestin del conocimiento supone
un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la
compaa y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que
determinarn los resultados en innovacin y consecuentemente, el xito empresarial.
Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de
informacin entre las personas se ha convertido en indispensable (Garca-Pintos, Garca
y Pieiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una
adecuada gestin del conocimiento y del aprendizaje mediante las prcticas de DRH
(Laursen, 2002: 140).
Los responsables de la funcin de recursos humanos deben centrarse en que se
disponga de las condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar

17
o implementar el conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119;
Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de
retener el mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los
competidores (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 461).
En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en
conocimiento las que ms colaboran con agencias internacionales y universidades, en
especial porque la mayor parte de la adquisicin de conocimiento parte de esa
cooperacin (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 460).
Las tres fases de la gestin del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien
son distintas conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre s a travs de un
ciclo (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la
transferencia del conocimiento la etapa ms complicada, en particular si se trata de
conocimiento tcito, el cual responde a rutinas y habilidades adquiridas, siendo muy
difcil de codificar e imitar.
Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organizacin es
lograr una mayor transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en
innovacin vendrn determinados por dicha difusin (Garca-Pintos, Garca y Pieiro,
2010: 153).
Las compaas deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento
mediante incentivos y recompensas que no sean nicamente de carcter monetario. As,
es necesario que promuevan el trabajo en equipo, la colaboracin, la creacin de
espacios para la reflexin y el aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo
profesional y el trato individualizado establecern las condiciones idneas para que las
personas estn predispuestas a compartir su conocimiento (Garca-Pintos, Garca y
Pieiro, 2010: 150).
Establecer un clima laboral de confianza mutua es tambin esencial para que se
posibilite esa misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que
sin esa confianza las personas no estarn por la labor de compartir su activo ms
valioso, su propio conocimiento.

18
Entre los distintos mtodos de difusin del conocimiento una de las prcticas a
destacar es la rotacin de las personas entre distintas unidades y divisiones
organizativas (Prez y Quevedo, 2006: 14). An cuando no se recurra habitualmente a
ste mtodo de gestin de DRH, es una opcin idnea como medio para potenciar la
innovacin, puesto que permite que los trabajadores obtengan una perspectiva diferente,
logrando ser verstiles y polivalentes y favoreciendo el intercambio de conocimiento,
as como la adquisicin de habilidades sociales.
Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la
participacin en varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son
una fuente ptima tanto de adquisicin como de transferencia de conocimiento.
2.2.5. Formacin
La formacin en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad
de que los trabajadores estn cualificados y en constante aprendizaje y actualizacin de
competencias, es igual de esencial que la autonoma con la que cuenten para la
resolucin de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organizacin para que
tengan ms iniciativa (Garca, 2008:180; Garca, 2009: 67).
La formacin en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de
carcter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la
organizacin. Dicha formacin puede desarrollarse tanto en materias de carcter ms
especfico o tecnolgico, como en aspectos ms culturales o transversales como el
fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicacin.
Asimismo, la formacin puede ser interna o externa, siendo la interna la que
favorece en mayor medida la difusin del conocimiento, mientras que la segunda
posibilitar que las personas se actualicen en avances realizados externamente. Respecto
a la formacin interna, no se limita exclusivamente a la realizacin de acciones
formativas con formadores expertos que componen la compaa. El aprendizaje tutelado
por los compaeros que cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a
las personas sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447).
Cabe mencionar que son este tipo de empresas las que ms promueven la
formacin, entendiendo la misma como una inversin en lugar de como un gasto. Es

19
ms, estas organizaciones consideran a la formacin como una funcin estratgica, ya
que a travs de ella se potencia la innovacin gracias a la recualificacin y actualizacin
del capital humano (Garca, 2008: 191-192).
2.2.6. Sistema retributivo
El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de
motivacin a mencionar, si bien no es el nico. La importancia de establecer sistemas
ms flexibles y novedosos en este mbito, reside en la capacidad que tenga dicho
sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organizacin, lo cual
derivar en mayores resultados en materia de innovacin (Bonache y Cabrera, 2004:
437).
En la actualidad existe una tendencia a que los incentivos financieros se
otorguen en funcin de los resultados obtenidos (Balkin en Prez y Quevedo, 2006: 13),
ya que se considera que cumpliendo los objetivos de la organizacin se fomenta el
compromiso con la misma (Garca, 2009: 67). No obstante, los incentivos deberan
relacionarse en la medida de lo posible con los esfuerzos realizados (Balkin en Prez y
Quevedo, 2006: 13).
Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el
fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovacin. En consecuencia,
se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora
continua (Gupta y Singhal, 1993: 43-44), debiendo relacionar los incentivos con la
asuncin de riesgos (Laursen, 2002: 144). De esta manera, el sistema de recompensa
debe estar orientado a la motivacin de las personas para que asuman riesgos y cumplan
objetivos en materia de innovacin (Gupta y Singhal, 1993: 41).
Numerosos autores comparten la perspectiva de que adems de contar con una
cantidad de salario fijo, las compaas deben establecer una parte variable en funcin de
los resultados obtenidos, bien de manera individual, bien a travs del trabajo en equipo,
ya que slo as es posible orientar el trabajo de las personas haca el logro del xito
empresarial (Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006: 7).
A pesar de ello, los incentivos no deben limitarse a cuantas de carcter
monetario, puesto que el reconocimiento, el status y la reputacin juegan un papel

20
destacable sobre la motivacin (Prez y Quevedo, 2006: 14; Garca-Pintos, Garca y
Pieiro, 2010: 152).
2.2.7. Sistema de reconocimiento
El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra
estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa.
Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es
suficiente para motivar la creacin de resultados innovadores. Para fomentar efectos
positivos sobre la innovacin es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara
orientacin hacia los resultados (Prez y Quevedo, 2006: 13), pero igualmente han de
ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asuncin de riesgos.
En cuanto al tipo de reconocimiento, tanto el individual como el colectivo
impulsan la innovacin, aunque varios autores recalcan el poder especial del
reconocimiento colectivo, para el cual la organizacin debe disponer de un sistema de
incentivos en funcin de los resultados.
En este aspecto, ha de mencionarse que dentro del nivel colectivo se incluye
tanto el reconocimiento por los resultados y rendimiento obtenidos mediante el trabajo
en equipo (Michie y Sheehan, 1999: 226), como el reconocimiento desde una
perspectiva organizacional. De tal forma, se reconoce el esfuerzo realizado por las
personas de todos los niveles, en funcin del cumplimiento de los objetivos globales
(Bonache y Cabrera, 2004: 438-439).
A pesar de ello, la mejor prctica de DRH en este mbito es aquella que logra
establecer un balance entre los dos reconocimientos, el individual y el colectivo, de
modo que se fomente el trabajo en equipo, sin llegar a respaldar demasiado el
individualismo (Gupta y Singhal, 1993: 46). En otras palabras, un sistema que incentive
los logros profesionales y el desempeo en equipo (Bonache y Cabrera, 2004: 431).
2.2.8. Desarrollo de carrera profesional
La posibilidad de que las personas cuenten con la opcin de desarrollar su
carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivacin, ms
incluso que las recompensas de carcter monetario. La perspectiva a largo plazo y la

21
sensacin de seguridad que supone la permanencia en la compaa son primordiales
para estimular la innovacin.
En las empresas innovadoras son el mrito, las aptitudes, el rendimiento y el
compromiso con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el
desarrollo de las carreras profesionales de los trabajadores (Garca, 2009: 68). De este
modo, se destierra el criterio de antigedad tan presente en las organizaciones ms
tradicionalistas, a favor del potencial y el papel futuro que tendr la persona que
progresar en la compaa.
El objetivo que se pretende lograr a travs de la consideracin de los
comportamientos, las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con
talento, promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores
organizativos, entre ellos, la trasmisin del conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson
y Birdi, 2005: 120; Garca-Pintos, Garca y Pieiro, 2010: 151).
2.2.9. Evaluacin del desempeo
Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluacin de desempeo se
encuentra en conexin permanente con la retribucin (Jimnez y Sanz, 2004: 31), ya
que depender de los resultados obtenidos a travs de sta evaluacin los incentivos que
lograr la persona analizada.
Entre los distintos sistemas de valoracin, es la evaluacin de 360 la que ofrece
mejores resultados, puesto que a travs de la misma las personas son evaluadas por ellas
mismas, por sus supervisores y por sus compaeros y colaboradores (Bonache y
Cabrera, 2004: 442). De tal modo que se obtienen diferentes perspectivas de una misma
realidad, favoreciendo la adopcin de medidas de mejora ms acertadas y realistas.
A la hora de evaluar el desempeo o el rendimiento de las personas en empresas
innovadoras, habrn de valorarse positivamente y con carcter especial las actitudes y
comportamientos proclives a la innovacin e intangibles, como por ejemplo, la asuncin
de riesgos, el trabajo colectivo y la transmisin de conocimiento (Garca-Pintos, Garca
y Pieiro, 2010: 151).

22
Si, por el contrario, dicha evaluacin se centra exclusivamente a la cantidad de
resultados innovadores logrados, puede generar una sensacin de frustracin en las
personas evaluadas, generando una desmotivacin que a largo plazo nicamente
supondr un obstculo para la innovacin.
2.2.10. Participacin: trabajo en equipo
La participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos
organizativos, es junto con la autonoma un pilar clave para que las personas se
impliquen y se comprometan con la organizacin. Por ello, cada vez son ms las
compaas que optan por establecer sistemas que fomenten ambas.
La participacin puede traducirse como la colaboracin en tres posibles mbitos:
en el trabajo, en la gestin y en los resultados.
El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las
prcticas de gestin de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo
largo de los ltimos aos como herramienta para impulsar la participacin en el trabajo.
El trabajo en equipo consiste en la creacin de grupos con personas del mismo o
diferentes niveles funcionales, que disponen de diferentes experiencias y con distinta
formacin, para desempear una o varias tareas. En este punto, cabe destacar que dichos
equipos tambin pueden estar creados a travs de la colaboracin de personas
pertenecientes a distintas organizaciones (Bonache y Cabrera, 2004: 434), prctica
habitual en empresas innovadoras.
De este modo, se genera la complementariedad entre los componentes del
equipo pudiendo combinar conocimiento, as como compartir diversas experiencias,
competencias, perspectivas e ideas, lo cual en ausencia de estos equipos de trabajo no
sera posible (Gupta y Singhal, 1993: 41; Laursen, 2002).
El hecho de que los miembros de un equipo de trabajo se encuentren envueltos
en varias tareas, deriva en que exista una mayor comunicacin y coordinacin entre los
participantes (Laursen, 2002: 142). Es ms, se refuerza la colaboracin y la cooperacin
entre las personas, ya que deben trabajar de manera conjunta para obtener una serie de
resultados conjuntos.

23
Asimismo, el trabajo en equipo favorece el desarrollo del conocimiento interno
de la organizacin, al igual que establece las condiciones idneas para impulsar la
difusin del conocimiento (Laursen, 2002: 142; Garca-Pintos, Garca y Pieiro, 2010:
150), logrando que todos los participantes del equipo compartan su conocimiento con el
resto de compaeros. Adems, permite sustituir el control jerrquico por un control
compartido con el resto de colaboradores del equipo (Pfeffer, 1998: 84), lo cual
favorece el aplanamiento de la estructura organizativa.
Por lo tanto, a travs de este modo de organizacin del trabajo, se posibilita no
slo la combinacin del conocimiento local de la compaa, sino que adems se puedan
intercambiar ideas, lo cual en una empresa que apuesta por una estrategia innovadora
derivar en la concepcin de nuevos productos y procesos (Laursen, 2002). Es ms, a
rasgos generales, la creacin y el desarrollo de proyectos innovadores en empresas ya
constituidas es resultado de un trabajo colectivo (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano,
2011: 119).
Dos de los mtodos a destacar en este contexto son los crculos de calidad y los
grupos de mejora. Los crculos de calidad son grupos creados por unas pocas personas,
las cuales se renen peridicamente de manera voluntaria para obtener una solucin a
problemas relacionados con su rea de trabajo (Garca, 2009: 66).
Las caractersticas de los grupos de mejora son similares, salvo que en estos
ltimos la periodicidad desaparece, debido a que los participantes se unen para
solucionar un problema determinado disolvindose una vez solucionado el mismo.
Igualmente, los miembros que constituyen el grupo no tienen porque participar de forma
voluntaria, pudiendo ser seleccionados por la propia direccin de la empresa (Garca,
2009: 66).
En ambos supuestos las personas disponen de autonoma para proponer
soluciones, si bien stas son valoradas posteriormente por un comit de mandos que
decidir si finalmente se implantan o no (Garca, 2009: 66).
Uno de los inconvenientes a subrayar es que la involuntariedad de pertenecer a
un grupo de mejora puede convertirse en un arma de doble filo para la organizacin, ya
que si bien mediante este tipo de grupos se busca la participacin de las personas en

24
aspectos organizativos, si la empresa no establece una cultura participativa, de
colaboracin y mejora la implicacin de los trabajadores, todo esfuerzo ser en vano e
incluso contraproducente.
Junto con los crculos de calidad y los grupos de mejora, la participacin puede
fortalecerse, entre otros, gracias al establecimiento de un sistema de sugerencias
individuales, para poder considerar y evaluar las ideas de mejora aportadas por los
trabajadores (Garca, 2009: 66).
No obstante, para que los resultados empresariales sean los esperados, en
especial en cuanto a resultados en innovacin, es necesario que las organizaciones
fomenten la participacin en la gestin por parte de todos los miembros de la compaa.
Al compartir informacin acerca de resultados financieros, estrategias, polticas y
acciones operativas, se genera una relacin de confianza entre la empresa y sus
trabajadores (Pfeffer, 1998: 101). Confianza que a su vez, es esencial para una buena
organizacin mediante el trabajo en equipo.
Del mismo modo, estos resultados se vern reforzados mediante la disposicin
de un sistema de incentivo, tal como que las personas sean participes de los resultados
de la empresa, mediante su participacin en ganancias, beneficios o acciones (Pfeffer,
1998: 9).
2.2.11. Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma
El trabajo en equipo mencionado anteriormente, requiere que los equipos
establecidos dispongan de capacidad en la toma de decisiones y de autonoma de
trabajo. En este aspecto, una de las principales innovaciones en materia de DRH es la
descentralizacin de la toma de decisiones (Prez y Quevedo, 2006: 13).
La descentralizacin en materia de toma de decisiones se resume como la
capacidad que tiene una compaa para otorgar a las personas la facultad de decidir y
solucionar problemas surgidos de la actividad diaria, ofrecindoles libertad de actuacin
a la hora de desempear su trabajo (Garca, 2009: 67).
La descentralizacin del poder decisor, se centra especialmente en el mbito de
resolucin de problemas (Laursen, 2002: 141). De esta forma, se impulsa el progreso

25
del conocimiento interno de la organizacin (Hayek en Laursen, 2002: 141; Jensen y
Meckling en Laursen, 2002: 141; Prez y Quevedo, 2006: 13), ya que la centralizacin
impide la aportacin de ideas innovadoras, reduciendo la implicacin, la identificacin
y el compromiso de los trabajadores (Jimnez y Sanz, 2004: 29).
Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las
personas que componen una organizacin cuenten con la autonoma necesaria para
desarrollar su trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran ms idneas para la
actividad empresarial. Adems, la autonoma en la organizacin del trabajo y el
establecimiento de un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliacin de la
vida personal y laboral, son dos de los factores a considerar como impulsores de la
motivacin (Bonache y Cabrera, 2004: 437).
2.2.12. Comunicacin
La comunicacin es una de las prcticas de DRH que se encuentra implcita en
el resto de prcticas de gestin de recursos humanos propuestas para las empresas
innovadoras. Tanto las estructuras orgnicas, como el trabajo en equipo, la
participacin, el reconocimiento o la formacin requieren que se establezcan unos
mecanismos idneos de comunicacin, los cuales influirn positivamente sobre la
innovacin.
La tarea principal a desarrollar en este mbito es la transformacin del uso
tradicional de la informacin como fuente de poder, para que el mismo se difunda a
travs de la organizacin y est disponible en distintos medios electrnicos (Cabello,
Carmona y Valle, 2002: 8).
Por lo tanto, habr de superarse la excesiva formalizacin de las
comunicaciones, ya que puede resultar un obstculo para dar soluciones a los problemas
de la innovacin que requieren de una colaboracin entre diferentes reas (Cabello,
Carmona y Valle, 2002: 8).
Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicacin externa,
mediante la creacin de redes de empresas y alianzas estratgicas, lo cual favorece el
aprendizaje colectivo (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9).

26
2.2.13. Liderazgo e implicacin
El liderazgo por parte de la direccin en las empresas innovadoras es
imprescindible, dado que se encargar de la continua motivacin del personal.
Particularmente son las empresas con estructuras orgnicas, dnde la autoridad le
corresponde al lder y el mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los
miembros, las que fomentan en mayor grado el liderazgo (Burns y Stalker, 1994: 106).
Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cpula directiva de la
compaa, los grupos y equipos de trabajo tambin deben contar con la presencia de la
figura del lder. En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo
el liderazgo es asumido por una nica persona, la cual deber motivar y orientar el
trabajo del resto de los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse
en un liderazgo compartido por todos los miembros que conforman el equipo.
Los atributos que deben reunir aquellas personas que desarrollan la funcin de
liderazgo en las organizaciones pueden reducirse a: ser capaces de fijar un marco de
actuacin ante situaciones de incertidumbre; poseer carcter y carisma personales;
fomentar la motivacin de sus colaboradores; y posibilitar el desarrollo de capacidades
tanto a nivel individual como organizativo. En este aspecto, si bien son numerosos los
estudios que sugieren que las cualidades mencionadas estn asociadas de manera innata
a la personalidad de cada persona, cada vez cobra mayor intensidad la creencia de que
pueden ser desarrolladas y aprendidas (Albizu, Altzerreka, Cerrato, Etxaniz, Garca,
Hoyos, Iriarte y Serrats, 2005: 60-62).
Una de las responsabilidades de la direccin en empresas innovadoras, como
figura formal de lder, es la de apoyar y respaldar la innovacin, por lo que su
implicacin en el proceso de innovacin es primordial, sobre todo en la fase de
implementacin de la innovacin momento en el que pueden surgir problemas en la
coordinacin y resolucin de conflictos (Jimnez y Sanz, 2004: 30). De hecho su papel
es fundamental, siendo considerado el principal catalizador para el estmulo de la
colaboracin y la generacin de proyectos innovadores (Urbano, Toledano y Ribeiro-
Soriano, 2011: 127).

27
Del mismo modo, la implicacin en materia de innovacin habr de ser
igualmente trasladada a los trabajadores, pero para ello es necesario lograr que
compartan una serie de valores organizativos conjuntos (Garca, 2009: 67).
2.2.14. Cultura organizacional
Dentro de las prcticas de la gestin de los recursos humanos en empresas
innovadoras, la base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este mbito
es la cultura organizacional.
En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia
de la innovacin tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los
miembros de la organizacin, siendo la cultura organizacional la responsable de
favorecer actitudes y aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional,
entendida como el conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear
una atmsfera que incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar
(Rodrguez, Hoyos, Izaguirre y Vicente, 2011: 31-32) y por crear y experimentar con
nuevas ideas (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119).

Entre los diversos valores conjuntos que convendra que compartieran todos los
componentes de la empresa se encuentran la orientacin hacia el cliente, la asuncin de
riesgos, el compromiso por la mejora continua, participacin y colaboracin,
autonoma, confianza y espritu innovador y creativo (Garca, 2009: 77).

Para ello, la empresa debe crear un entorno de libertad creativa, en la que los
errores no sean considerados como una derrota sino como un proceso de aprendizaje y
mejora (Gupta y Singhal, 1993: 44) y en el que la dimensin colectiva y el trabajo en
equipo prime por encima de actitudes individualistas (Shipton, Fay, West, Patterson y
Birdi, 2005: 120). Slo as ser posible impulsar el espritu innovador dentro de la
empresa.

Una vez identificadas las distintas prcticas de gestin de los recursos humanos
aplicables como va para fomentar la innovacin en las organizaciones, cabe destacar
que segn varias investigaciones la efectividad de las prcticas de DRH reside en la
aplicacin conjunta de una serie de procedimientos en esta materia, en lugar de prcticas

28
individuales (Dalota y Perju, 2011: 130). Del mismo modo, las polticas adoptadas
deben ser coherentes entre s, ya que de lo contrario, no tendrn ningn efecto sobre el
rendimiento (Pfeffer, 1998: 104). Por lo tanto, en base a esta perspectiva, la
implantacin de prcticas de recursos humanos complementarias y dirigidas hacia un fin
comn como es el fomento de la innovacin, derivar en mayores resultados en este
campo (Laursen, 2002: 140).

Asimismo, es importante mencionar que la eficacia derivada de la aplicacin de
estas prcticas es mayor en empresas intensivas en conocimiento, razn explicativa de
que sean estas organizaciones las que ms recurran a las prcticas de recursos humanos
anteriormente descritas (Lausen, 2002: 141-150).


29
3. DESARROLLO EMPRICO

3.1. FUNDAMENTOS DEL ANLISIS

El objeto del presente estudio consiste en analizar la influencia que poseen las
distintas prcticas de gestin de los recursos humanos sobre los resultados
organizacionales en materia de innovacin. Para ello, una vez contempladas las distintas
polticas de DRH propuestas en la literatura, se procede al desarrollo emprico del
anlisis mediante casos prcticos basados en organizaciones reales.

De este modo, la investigacin que se procede a exponer a continuacin tiene
como fin verificar el cumplimiento de dichas prcticas de gestin de las personas en
compaas innovadoras e intensivas en conocimiento.

La metodologa de estudio empleada para contrastar la aplicacin de las medidas
impulsoras de la innovacin, se ha basado en la recogida de informacin de carcter
cualitativo, a travs de la realizacin de entrevistas en profundidad a personas
responsables de la funcin de recursos humanos en organizaciones que basan su
actividad empresarial en la innovacin
8
.

Las entrevistas desarrolladas a fecha 9 y 11 de enero del 2013, mantienen una
estructura organizada, abordando mediante las mismas cuestiones relativas a las
diferentes prcticas de gestin de recursos humanos aplicadas por las compaas que
conforman la muestra.

3.2. PRESENTACIN DE LA MUESTRA DE ORGANIZACIONES

La muestra de organizaciones de la investigacin realizada se constituye por dos
Centros Tecnolgicos, ambos caracterizados por contar con la razn social de fundacin
y situados en la Comunidad Autnoma del Pas Vasco.

El primero de ellos, el cual proceder a calificarse como Centro Tecnolgico I,
forma parte de una de las alianzas tecnolgicas de referencia en el entorno en el que
opera. La misin de esta organizacin, la cual cuenta con la colaboracin de alrededor

8
Se adjunta el cuestionario empleado en la investigacin como Anexo I.

30
de doscientos sesenta trabajadores, se cimenta en incrementar la capacidad de
innovacin del tejido industrial mediante la generacin y aplicacin de la tecnologa y el
conocimiento, desarrollando su actividad empresarial en sectores, tales como, mquina-
herramienta, automocin, electrnica y biomedicina.

El denominado como Centro Tecnolgico II, se encuentra del mismo modo
incluido en otra de las corporaciones tecnolgicas de influencia en la Comunidad
Autnoma mencionada. Esta compaa se encuentra compuesta por ms de doscientos
veinte trabajadores y centra su actividad en la investigacin marina y alimentaria,
teniendo como fin mejorar la competitividad y el desarrollo social en dichos sectores
gracias a la investigacin y a la innovacin tecnolgica.

3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

Mediante la realizacin de las entrevistas, se pretenden analizar las distintas
polticas de gestin de los recursos humanos desarrolladas por los centros tecnolgicos
anteriormente descritos, con el fin de lograr una comparativa entre lo dispuesto por la
literatura y la prctica real de organizaciones que basan su actividad en el conocimiento
y la innovacin. A continuacin se presentan los resultados obtenidos.

3.3.1. Centro Tecnolgico I

Antes de proceder a estudiar las prcticas de DRH aplicadas por la compaa,
cabe destacar que las innovaciones desarrolladas por el primer centro tecnolgico
analizado se encuentran orientadas en mayor medida al proceso productivo. Dichas
innovaciones surgen con el objetivo de dar apoyo a los procesos productivos de las
empresas implicadas en los proyectos de investigacin, ya que son generalmente estas
organizaciones quienes determinan aquellos mbitos en los que desean implantar la
innovacin en calidad de beneficiarias de la misma. De tal modo que el centro
tecnolgico adopta la figura de investigador-colaborador dentro de los proyectos.

No obstante, existen ocasiones en las que la misma fundacin genera productos,
herramientas e incluso maquinaria, pudiendo generarse asimismo innovaciones en el
mbito de producto.

31
En este aspecto, cabe destacar que entre los indicadores de los que dispone la
compaa para medir los resultados en materia de innovacin se encuentra el nmero de
patentes, as como la cantidad de proyectos que consigue anualmente la organizacin y
los resultados obtenidos en cada uno de ellos. Igualmente, al tratarse de una
organizacin con dedicacin exclusiva hacia la innovacin, el centro tecnolgico
cuantifica la propia actividad realizada considerando el resultado global como un
indicador de gran vala.

Las prcticas de gestin de personas aplicadas por el Centro Tecnolgico I
como medio de fomento de su capacidad innovadora, son las contempladas en las
siguientes lneas.


La estructura interna establecida por la compaa responde al ejemplo de una
estructura plana y poco jerarquizada, lo denominado como estructura orgnica. La
fundacin cuenta en un primer nivel con la Direccin General, por debajo de la cual se
sitan la Direccin de Tecnologa, la Direccin de Mercado, la Direccin de Personas y
Organizacin y la Direccin Econmico-Financiera y Servicios Generales.

Tanto la Direccin de Tecnologa como la Direccin de Mercado se dividen en
Direcciones de Unidad que se encuentra situadas a un nivel inferior. La actividad
principal que desarrolla la fundacin se engloba dentro de la Direccin de Tecnologa,
de forma que cada una de las unidades subyacentes a la misma es responsable de una
tecnologa diferente. Por su parte, la Direccin de Mercado se encarga de funciones de
carcter transversal, tales como, marketing.

Respecto a la Direccin de Personas y Organizacin y a la Direccin
Econmico-Financiera y Servicios Generales, ninguna de ellas se fracciona en unidades
dependientes.

Para facilitar el entendimiento de dicha estructura, a continuacin se incluye el
organigrama de la compaa:


32
Grfico 2: Organigrama del Centro Tecnolgico I.

Fuente: Elaboracin propia, en base al organigrama aportado por el Centro Tecnolgico I.

Sistema de reclutamiento y seleccin

Debido a las caractersticas de la actividad desarrollada, en el momento en el que
surge una necesidad de personal el Centro Tecnolgico I recurre en primer lugar a la
seleccin interna, a fin de cubrir el puesto de trabajo vacante con personas que se
encuentran trabajando dentro de la compaa o si bien no se encuentran en la actualidad
trabajando en la misma, hayan colaborado anteriormente con el centro.

De este modo, se fomenta no slo la seleccin interna, sino que los procesos de
reclutamiento y seleccin se basen en el conocimiento que tiene la empresa acerca de
las personas y de su trabajo realizado durante su paso por la organizacin.

Centrndose en ese objetivo, una de las prcticas que se impulsa es la creacin
de lo que el centro tecnolgico denomina como cantera interna, a travs de la
continua colaboracin con centros universitarios y formativos para incorporar a
personas en calidad de prcticas o beca.

En el supuesto de que la fundacin deba recurrir a la seleccin externa, cabe
destacar que las fuentes de reclutamiento utilizadas son generalmente de carcter
tradicional, como la publicacin de la oferta de empleo en diferentes pginas web o

Directora de Marketing
Director Comercial
Director Relaciones
Institucionales
Director Promocin
Empresarial

Director Econmico-
Financiero y Servicios
Generales
Directora de Personas
y Organizacin

Subdireccin
Tecnologa
Director Servicios
Tecnolgicos
DIRECTOR DE
MERCADO
DIRECTOR
GENERAL
DIRECTORA DE
TECNOLOGA

33
peridicos y reclutando posibles candidatos mediante el contacto con diferentes centros
formativos. En cuanto a las fuentes no tradicionales de reclutamiento que maneja la
organizacin, se encuentra la utilizacin de las redes sociales.

En ambos supuestos, tanto en la seleccin interna como en la seleccin externa,
si el perfil a cubrir es muy especfico y requiere del cumplimiento de una serie de
requisitos para poder desarrollar las funciones asociadas al puesto de trabajo, la
organizacin se gua por criterios de seleccin relacionados con competencias y
cualificaciones. Si por el contrario, el puesto se pretende cubrir gracias a una beca o a
un proceso de prcticas, en cuyo caso los perfiles a cubrir no suelen ser muy concretos,
priorizan ms los criterios relacionados con actitudes y comportamientos.

Estabilidad en el empleo

La razn social de fundacin que caracteriza a este centro tecnolgico le dota al
mismo de un componente social que favorece una mayor colaboracin con el entorno.
Por ello, los beneficios logrados por la compaa son reinvertidos en la misma, de forma
que no slo se posibilita la contratacin de un mayor nmero de personas, sino que
adems se mejoran las condiciones de trabajo de las personas contratadas.

Gestin del conocimiento

Son las organizaciones intensivas en conocimiento las que por sus caractersticas
particulares se encuentran en la obligacin de disponer de las condiciones necesarias
para adquirir, difundir, implementar y retener el conocimiento.

En este cometido, adems de la formacin, ha de destacarse el papel que adopta
en el primer centro analizado la asistencia a congresos y ferias como medio fundamental
para fomentar la transferencia del conocimiento.

Asimismo, la colaboracin con universidades y centros de formacin resulta
clave, ya que se establecen las condiciones idneas para que las personas que se
incorporan compartan su conocimiento con el resto de la organizacin, recibiendo a
cambio el conocimiento que han recibido por parte de la compaa.


34
Formacin

El pilar clave de la gestin del conocimiento del Centro Tecnolgico I es la
formacin. En consecuencia, la compaa cuenta con un Plan de Formacin que abarca
todas las reas de la estructura organizativa. Dicho plan comprende dos tipos de
formacin: la formacin de carcter transversal y la formacin correspondiente a
competencias y conocimientos tcnicos.

La formacin transversal es extensa a todos los miembros de la organizacin, ya
que se relaciona con aquellas competencias de las que disponen todas las personas,
como el trabajo en equipo y el liderazgo, entre otras. Gracias al Plan de Formacin
anual, se planifica y se pone en prctica este tipo de formacin, si bien su peso dentro
del plan es muy reducido en comparacin con la formacin tcnica.

Por su parte, la formacin de carcter tcnico se destina exclusivamente al
colectivo concreto que necesita recibir formacin en un tema especfico. Este tipo de
formacin es muy difcil de planificar, debido a que las necesidades formativas tcnicas
suelen surgir en funcin de los nuevos proyectos a desarrollar por la fundacin.

A rasgos generales, la organizacin recurre en mayor nmero a la realizacin de
formaciones externas en las que se requiere el conocimiento de un experto externo, en
especial, ante formaciones en materias muy especficas. Sin embargo, cada vez obtiene
una mayor importancia el hecho de compartir el conocimiento de manera interna. Por
ello, en el supuesto de que algn colaborador asista a un congreso o a un curso externo,
la compaa fomenta que ese conocimiento adquirido se propague internamente.

Sistema retributivo

En materia de retribucin, la fundacin tiene definida una escalera profesional a
la cual se le asocia la realizacin de determinadas funciones, as como determinados
niveles salariales. Es a travs de los mencionados niveles mediante los cuales se
establece el lmite inferior y superior de remuneracin a cobrar en cada una de las
franjas profesionales. Igualmente, la organizacin establece una parte variable dentro de
la estructura retributiva bajo la figura de complementos salariales, considerndose la
misma independiente al nivel salarial.

35
Sistema de reconocimiento

El Centro Tecnolgico I no dispone de un sistema formal de gestin del
reconocimiento, si bien estn determinadas una serie de actuaciones informales que
hacen posible el mismo.

En este punto, cabe destacar que el reconocimiento en esta compaa se aleja de
la idea del reconocimiento a travs de incentivos de carcter monetario, an cuando se
reconoce el trabajo realizado tanto de manera individual como de manera colectiva.

Las diversas vas que adopta el centro para fomentar el reconocimiento son dos:
felicitaciones incluidas en la intranet del centro por motivos, tales como, lograr una
patente o conseguir un premio de investigacin; y la posibilidad de que los participes de
un proyecto trascendente y de importancia determinada, puedan comunicar al resto de la
organizacin los avances realizados en el mismo.

Desarrollo de carrera profesional

En la fundacin analizada, cada profesin tiene asociados diferentes puestos, los
cuales a su vez, se dividen en una serie de niveles que cada una de las personas va
alcanzando, en base a criterios como la antigedad en la empresa y las funciones
desempeadas.

Con el fin de gestionar de forma ms eficiente la evolucin de las personas por
los distintos niveles, el centro tecnolgico tiene planteado implantar un nuevo sistema
de desarrollo profesional. Gracias al mismo, adems de mejorar la gestin de desarrollo
profesional, se permitir detectar de manera ms clara las necesidades formativas de
cada uno de los colaboradores de la organizacin.
Evaluacin del desempeo

El sistema de evaluacin del desempeo instaurado, consiste en desarrollar una
evaluacin de 360 para valorar a los Directores de Departamento y de Unidad, de
forma que sean evaluados por ellos, sus superiores, sus compaeros y sus

36
colaboradores; y una evaluacin de 180 para el resto de las personas, siendo evaluadas
por sus superiores directos y por ellos mismos.

El grfico incluido a continuacin recoge el proceso de evaluacin 180:

Grfico 3: Proceso de Evaluacin del Desempeo del Centro Tecnolgico I.

Fuente: Grfico aportado por el Centro Tecnolgico I.

Como se puede observar en el grfico anterior, cada persona se evala a s
misma, siendo evaluada igualmente por su superior inmediato. Los resultados obtenidos
a travs de dichas valoraciones, muestran un nivel (en una escala de uno a cinco) en
cada una de las competencias asociadas a las funciones del puesto que desempea el
trabajador. Cabe mencionar que las competencias analizadas responden a
comportamientos observables, no evalundose rasgos de personalidad.

Una vez ambas evaluaciones han sido cumplimentadas, se programa una
entrevista en la cual se comentan las desviaciones observadas, logrando de forma
consensuada el Plan de Desarrollo Profesional.

Participacin: Trabajo en equipo

La participacin en el Centro Tecnolgico I se traduce, particularmente, en la
gestin y en el trabajo en equipo.

37
Entre las diferentes acciones o instrumentos de colaboracin en la gestin
implementados han de considerarse la encuesta de satisfaccin bianual y la posibilidad
de crear grupos de inters en materias como igualdad, euskera y seguridad y salud
laboral. As, todas las observaciones que deriven tanto de la encuesta de satisfaccin
como de los grupos generados, se transforman posteriormente en acciones concretas.

Por otra parte, el trabajo en equipo resulta indispensable en esta organizacin,
puesto que el trabajo se organiza en funcin de proyectos. Los equipos de trabajo se
generan mediante dos vertientes: por un lado, con el resto de los miembros de una
misma unidad y rea de especializacin; y por otro lado, con personas ajenas a dicha
unidad que pueden pertenecer a otra unidad de la organizacin o a otros mbitos, como
empresas externas u otros centros tecnolgicos.

Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma

En cuanto a la descentralizacin de la toma de decisiones, la delegacin de
responsabilidades y la autonoma en el trabajo, existe una variabilidad en funcin del
estilo directivo de cada uno de los Directores de Unidad.

Comunicacin

La fundacin tiene establecidas varias herramientas impulsoras de la
comunicacin dentro de la compaa. La intranet es uno de los canales de comunicacin
unidireccionales con los que cuenta el centro. Para superar dicha unidireccionalidad, el
centro ha optado por instaurar una red social interna denominada social-cast, cuyo
objetivo se basa en fomentar una comunicacin interna fluida, en especial, de abajo a
arriba. Del mismo modo, medidas ms tradicionales como el correo interno y las charlas
corporativas juegan un papel determinante como medio de comunicacin.

Liderazgo e implicacin

El liderazgo en el centro tecnolgico analizado se centra de manera particular en
la Direccin. Por ello, con el fin de lograr una mejora en el liderazgo, la compaa se
encuentra desarrollando un proyecto de liderazgo, en el cual los propios lderes
participan en la definicin de las competencias que un lder debera poseer, para

38
posteriormente ser evaluados en base a las competencias que ellos mismos han
concretado.

Respecto al liderazgo en los equipos de trabajo, se limita a la designacin de un
nico lder en cada uno de los equipos generados.

Cultura organizacional

El Centro Tecnolgico I cuenta con una serie de valores y creencias compartidas
que sustentan su actividad empresarial. Entre los diversos valores que conforman la
cultura organizacional del centro cabe destacar: el compromiso, la confianza, la
colaboracin, la orientacin hacia los resultados, la orientacin a cliente y la excelencia.

3.3.2. Centro Tecnolgico II

Para proceder a analizar las diversas prcticas de gestin de los recursos
humanos aplicadas por el Centro Tecnolgico II con el fin de fomentar los resultados
innovadores, es esencial determinar cmo se configuran dichas innovaciones en la
compaa.

La actividad empresarial del segundo centro considerado se basa en la
investigacin martima y alimentaria. Por lo tanto, las innovaciones que desarrolla la
organizacin derivan de las investigaciones realizadas, pudiendo diferenciarse
innovaciones de naturaleza bsica e innovaciones de origen aplicado. Mientras que el
primer tipo de innovaciones supone comenzar con una investigacin desde el inicio, las
innovaciones aplicadas consisten en generar a escala productiva las ideas forjadas con
anterioridad. En consecuencia, las innovaciones de esta organizacin se encuentran
orientadas tanto a producto como a procesos productivos.

Entre los distintos indicadores de los que dispone la fundacin para medir los
resultados en innovacin es de necesaria mencin el nmero de patentes, al igual que la
cuanta de publicaciones realizadas para la divulgacin cientfica. Igualmente, la
participacin en Congresos y en Comisiones de Investigacin es otra de las
herramientas a las que recurre el centro tecnolgico, puesto que la asistencia a dichos
eventos supone haber logrado resultados de relieve en ciertas materias.

39
Las polticas de DRH establecidas por la organizacin analizada son las
expuestas a continuacin.


La estructura organizacional interna del Centro Tecnolgico II se identifica
como una estructura plana, la cual cuenta con un nivel reducido de escalas jerrquicas.
Por ello, puede clasificarse dentro de las conocidas como estructuras orgnicas.

Dicha estructura dispone de una organizacin horizontal de apoyo, compuesta
por los departamentos de Administracin y Finanzas, Marketing y Documentacin,
Mantenimiento e Informtica y Recursos Humanos.

Dependiendo de las reas destacadas, se diferencian dos Unidades de
Investigacin que funcionan como dos Unidades de Negocio independientes. Asimismo,
cada una de las Unidades de Investigacin est compuesta por una Direccin, que a su
vez, se diversifica en dos direcciones: la Direccin Ejecutiva de Operaciones, encargada
de la gestin diaria; y la Direccin Estratgica, responsable de la planificacin
estratgica y de establecer las lneas futuras de investigacin.

A travs del siguiente organigrama se pretende plasmar de manera grfica como
se divide la estructura organizativa del centro analizado:

Grfico 4: Organigrama del Centro Tecnolgico II.

Unidad de Investigacin:
Direccin
Unidad de Investigacin:
Direccin
Direccin
Ejecutiva de
Operaciones
Direccin
Estratgica
Direccin
Ejecutiva de
Operaciones
Direccin
Estratgica
Departamento de
Administracin y
Finanzas
Departamento de
Recursos Humanos
Departamento de
Marketing y
Comunicacin
Departamento de
Mantenimiento e
Informtica

40
Sistema de reclutamiento y seleccin

Las necesidades de personal de la fundacin descrita responden a una necesidad
planificada, gracias a la elaboracin anual de un Plan de Contratacin en el que proyecta
las futuras incorporaciones que debe asumir la organizacin.

El proceso de reclutamiento y de seleccin es desarrollado ntegramente por el
centro. La primera parte del proceso consiste en publicar el puesto vacante de manera
interna, de forma que cualquier persona tenga la posibilidad de optar al mismo. Una vez
superado el periodo de una semana, se valoran las candidaturas internas recibidas,
adjudicando la plaza vacante a aquella persona que cumpla con los requisitos exigidos.
De este modo, la compaa nicamente recurre a la difusin externa de la oferta de
empleo en los supuestos en los que no pueda cubrir el puesto con personal interno, en
cuyo caso se inclina por publicar la mencionada oferta en medios, tales como, la pgina
web del centro, pginas de empleo, revistas de difusin cientfica y centros
universitarios.

Respecto a los criterios que resultan crticos a la hora de optar entre varios
candidatos, si bien resulta primordial que se cumplan una serie de requisitos mnimos de
conocimiento, la fundacin considera esencial que las personas de nueva incorporacin
cuenten con una serie de comportamientos. Entre las distintas actitudes que se valoran
cabe destacar: el trabajo en equipo, en especial en equipos multidisciplinares; capacidad
de flexibilidad, capacidad de anlisis y sntesis; y capacidad de difusin del
conocimiento.

Estabilidad en el empleo

Uno de los compromisos por los que apuesta el Centro Tecnolgico II es el de la
estabilidad en el empleo. El motivo principal reside en que la Direccin considera la
contratacin como una inversin. Por ello, con el propsito de mantener una perspectiva
a largo plazo, el centro tiene establecido un ndice de temporalidad en la contratacin, el
cual no puede rebasar el 30%.


41
Gestin del conocimiento

Considerando la importancia que posee el conocimiento en las organizaciones
innovadoras, dentro del proceso de Gestin de Personas la compaa analizada cuenta
con una divisin referente a la Gestin del Conocimiento.

Al igual que si de una espiral se tratara, sta gestin comienza con la captacin
del conocimiento, para lo cual se establecen tres vas: la formacin, el desarrollo de
nuevos proyectos y el intercambio de estancias. Una vez superada dicha fase el
conocimiento adquirido ha de ser clasificado, para posteriormente llegar a la ltima
etapa, la relativa a la divulgacin interna del conocimiento.

A rasgos generales se establecen las condiciones y los medios necesarios para
favorecer la transferencia del conocimiento, impulsando a las personas a compartir el
mismo, ya sea incluyendo esa difusin en los objetivos personales, ya sea fomentando la
imparticin de seminarios internos.

Formacin

Uno de los pilares fundamentales de la gestin del conocimiento es la formacin,
tanto en la fase de captacin como en la fase de transferencia del conocimiento. Debido
a la actividad concreta que desempea, las necesidades de formacin del segundo centro
tecnolgico estudiado son en su gran mayora de carcter tcnico e individual, lo cual
dificulta considerablemente su planificacin.

En consecuencia, el Departamento de Recursos Humanos delega la
responsabilidad en materia de formacin a cada una de las personas que componen la
organizacin, con la intencin de que sean proactivas en esta materia. As, cada
trabajador traslada sus necesidades de formacin a su responsable directo y este a su
vez, tras priorizar las acciones formativas, deriva las mismas a los responsables de la
funcin de los recursos humanos. De este modo, la fundacin obtiene como resultado el
Plan de Formacin.


42
No obstante, tambin existen necesidades formativas de carcter horizontal o
transversal, como trabajo en equipo y capacidad de comunicacin en pblico, las cuales
son detectadas por el rea de recursos humanos.

Respecto al tipo de formacin, es destacable la importancia que posee la
formacin interna como medio de divulgacin del conocimiento. Pese a ello, en los
supuestos en los que se requiere de formacin especfica, se recurre a la formacin
externa. Asimismo, cabe mencionar que es la formacin relacionada con la adquisicin
de nuevos conocimientos la que prima ms, dado que la empresa se mueve en el mundo
de la innovacin y la investigacin.

Sistema retributivo

La estructura retributiva se distribuye mediante una parte fija y una parte
variable, varindose esta ltima en funcin del cumplimiento de los objetivos
personales definidos y contemplados en la evaluacin del desempeo.

Por su parte, la organizacin no tiene instaurado un sistema de incentivos. Sin
embargo, ha encontrado alternativas para fomentar el mismo mediante acciones de
carcter no monetario, entre los cuales cabe mencionar, una estancia en un paradero por
la aportacin de la mejor sugerencia del trimestre.

Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento en esta fundacin se basa en acciones de
reconocimiento de carcter pblico, mediante el agradecimiento tanto a nivel individual
como colectivo por parte de la Direccin del esfuerzo realizado y de los mritos
obtenidos por liderar un equipo de trabajo o por conseguir publicaciones de difusin
internacional. Del mismo modo, la antigedad se encuentra reconocida de forma
dineraria como factor principal de fidelidad.

Desarrollo de carrera profesional

El desarrollo profesional en el Centro Tecnolgico II viene determinado por la
trayectoria seguida en la organizacin por la persona a desarrollar. En trminos

43
generales, las nuevas incorporaciones acceden a la compaa en calidad de investigador,
investigador-senior e investigador-principal. En la medida en que un trabajador vaya
adquiriendo una serie de conocimientos cientfico-tcnicos y operativos, obtendr unas
capacidades que le posibilitaran evolucionar dentro de la estructura organizativa.

En este aspecto, cabe destacar que la antigedad no es considerada un factor de
desarrollo. De hecho, al igual que la retribucin variable, el progreso interno se
determina en funcin del cumplimiento de los objetivos personales.

Evaluacin del desempeo

Son dos las herramientas que tiene implementadas la organizacin analizada
para evaluar el desempeo: las Conversaciones para el Desarrollo y la Evaluacin del
Rendimiento.

Gracias a las Conversaciones para el Desarrollo, la fundacin evala a las
personas de forma cualitativa, analizando las necesidades de desarrollo y el potencial
que poseen. Por su parte, mediante la Valoracin del Rendimiento, se valora de un
modo cuantitativo la medida en la que la persona evaluada ha logrado obtener los
objetivos que le han sido asignados.

Participacin: Trabajo en equipo

La participacin, al igual que en el Centro Tecnolgico I, se limita a los mbitos
de gestin y de trabajo en equipo.

La encuesta bianual de clima laboral, la encuesta dirigida a analizar la eficacia
de la comunicacin interna, las encuestas de valoracin de clientes internos y lderes, la
propuesta de sugerencias, as como la creacin de una seccin en la intranet del centro
denominada Preguntas al Director, son algunas de las herramientas que tiene
implantadas la organizacin como medio de fomento de la participacin en la gestin.
Muchas de las sugerencias planteadas a travs de los canales anteriormente descritos,
derivan en la generacin de equipos de trabajo y equipos de mejora.


44
Por otra parte, al tratarse de una compaa en la que el trabajo se organiza segn
los proyectos desarrollados, la participacin tambin puede traducirse tanto en la
generacin de equipos de trabajo por personas pertenecientes a la misma rea, como en
la creacin de los mismos mediante la unin de personas de distintos departamentos.

Descentralizacin de la toma de decisiones y autonoma

La descentralizacin de la toma de decisiones se traduce en el centro analizado
en participacin y aportacin de sugerencias. Se consideran de esta manera las
propuestas realizadas, siendo necesaria una posterior evaluacin del responsable directo,
el cual se encargar de la toma de decisin final.

Comunicacin

Junto con el Plan de Contratacin, la organizacin cuenta con la definicin de un
Plan de Comunicacin Interno, mediante el cual se establecen las cuestiones y las fechas
que han de ser comunicadas a lo largo de un ejercicio econmico. Estas publicaciones
se realizan a travs de los distintos medios de comunicacin de los que dispone el
centro, como son: la intranet, los mails corporativos, la red social interna y los tablones
de anuncios.

Uno de los objetivos que persigue el segundo centro tecnolgico analizado, es
impulsar la bidireccionalidad en la comunicacin, en otras palabras, fomentar la
comunicacin desde abajo a arriba. No obstante, se observa que no existe una
habitualidad para realizar este tipo de comunicacin, an cuando la organizacin ha
establecido medios dirigidos a ello. Asimismo, la comunicacin entre reas es otra de
las cuestiones a mejorar en esta materia, en base a los resultados obtenidos mediante las
encuestas de valoracin.

Liderazgo e implicacin

El liderazgo se encuentra muy presente en el Centro Tecnolgico II, lo cual se
refleja en que la fundacin potencia un modelo de liderazgo. Dicho modelo pretende
conseguir que todas las personas que componen la compaa sean lderes dentro de su

45
mbito de actuacin, ya que el liderazgo es considerado como el motor principal de la
actividad empresarial.

En base a esta misma consideracin, la organizacin ha desarrollado un Proyecto
de Coaching Individual. Este proyecto est destinado a todos los lderes, de forma que
tengan acceso a asesoramiento individualizado en materia de liderazgo, yendo un paso
adelante de la mera imparticin de sesiones formativas.

A pesar de ello, el liderazgo en los equipos de trabajo se restringe a la
designacin de un nico responsable de proyecto, quin se encarga de la planificacin y
gestin general del trabajo a realizar.

Cultura organizacional

Los valores compartidos en los que se cimenta la actividad empresarial del
segundo centro tecnolgico, se encuentran definidos bajo la figura de una serie de
actitudes, tales como: el trabajo en equipo, la colaboracin y la importancia de la
difusin del conocimiento.

Una vez descritas las diversas prcticas de gestin de recursos humanos que
adoptan los dos Centros Tecnolgicos analizados, se adjunta la siguiente tabla
recogiendo las distintas polticas contempladas a modo de sntesis:


46
Tabla 1: Sntesis de las prcticas de gestin de los recursos humanos implantadas
en los Centros Tecnolgicos analizados.

PRCTICAS DE
DRH
CENTRO TECNOLGICO I CENTRO TECNOLGICO II
Estructura
organizativa
"Orgnica": plana y poco jerarquizada "Orgnica": plana y poco jerarquizada
Sistema de
reclutamiento y
seleccin
No externalizacin del proceso de
reclutamiento y seleccin.

Prioriza la seleccin interna,
recurriendo a la seleccin externa para
cubrir perfiles muy especficos.

Criterios de seleccin: competencias y
cualificaciones, adems de actitudes en
los supuestos en los que el perfil no sea
muy concreto.
Plan de Contratacin: planificacin de
necesidades de personal.

No externalizacin del proceso de
reclutamiento y seleccin.

Prioriza la seleccin interna, salvo que no se
cubran los requisitos mnimos, en cuyo caso
se recurre a la seleccin externa.

Criterios de seleccin: cumplir con los
requisitos mnimos y poseer una serie de
actitudes, tales como, el trabajo en equipo,
flexibilidad, capacidad de anlisis y sntesis y
capacidad de transferencia del conocimiento.
Estabilidad en el
empleo
Reinversin de beneficios para crear
empleo y mejorar las condiciones
laborales de los trabajadores.
Compromiso con la estabilidad en el empleo:
no rebasar el ndice de Temporalidad
establecido en la contratacin.
Gestin del
conocimiento
Transferencia: formacin, asistencia a
Congresos y Ferias y colaboracin con
centros universitarios y formativos.
Captacin: formacin, desarrollo de nuevos
proyectos e intercambio de estancias.

Transferencia: formacin o seminarios
internos y establecimiento de objetivos
personales en materia de divulgacin del
conocimiento.
Formacin
Formacin transversal: extensa a todos
los miembros, ya que son competencias
no tcnicas, como el trabajo en equipo y
el liderazgo Plan de Formacin.

Formacin tcnica: dirigida a un
colectivo concreto que surge en funcin
de los proyectos desarrollados, siendo
difcil de planificar.

Prioriza la formacin externa, pero
aumenta la importancia de la
divulgacin interna.
Formacin transversal/horizontal: detectada
por el Dpto. de RRHH en materias, tales
como, el trabajo en equipo y la capacidad de
comunicacin en pblico.

Formacin tcnica e individual: se delega la
responsabilidad de la formacin en cada
persona Responsable directo
(priorizacin)Dpto. de RRHH.

Formacin interna para impulsar la
divulgacin.

Formacin externa para temas especficos.
Prima la formacin para adquirir nuevos
conocimientos.

47

Sistema retributivo
Niveles salariales en funcin de la
escalera profesional.

Parte fija + Parte variable (no segn
resultados).

No tiene un sistema de incentivos
instaurado.
Parte fija + Parte variable (segn el
cumplimiento de objetivos personales).

No tiene un sistema de incentivos implantado,
pero se desarrollan actuaciones informales de
carcter no monetario (premios).
Sistema de
reconocimiento
Acciones de naturaleza informal, si bien
no hay un sistema de reconocimiento
establecido.

Reconocimiento tanto individual como
colectivo del esfuerzo y resultados.

Reconocimiento no dinerario:
felicitaciones y participacin en charlas
corporativas.
Reconocimiento tanto individual como
colectivo del esfuerzo y mritos logrados.

Reconocimiento no dinerario, a excepcin de
la antigedad considerndolo factor de
fidelidad.
Desarrollo de carrera
profesional
En funcin de la antigedad y de las
funciones desempeadas.

Implantacin de un nuevo sistema de
Desarrollo de Carrera Profesional en
proceso, para gestionar de manera ms
eficiente la evolucin de las personas en
la organizacin.
En funcin del cumplimiento de los objetivos
personales asignados, no segn la antigedad.

La progresin interna responde a la
adquisicin de una serie de conocimientos
cientfico-tcnicos y operativos.
Evaluacin del
desempeo
360: Directores de Dpto. y Unidad.

180: El resto de la organizacin.

Valoracin de las competencias
observables (no rasgos personales)
asociadas a las funciones del puesto
Entrevista con el responsable directo
Anlisis de diferencias de
percepcin.

Conversaciones para el Desarrollo: anlisis
del potencial y de las necesidades de
desarrollo. Cualitativo.

Evaluacin del rendimiento: evaluacin del
cumplimiento de objetivos personales.
Cuantitativo.
Participacin:
Trabajo en equipo
Gestin: evaluacin del desempeo,
encuestas de satisfaccin y creacin de
grupos de inters (igualdad, euskera y
Seguridad y salud laboral).

Trabajo en equipo: con personas de la
misma o distinta unidad, as como de
diferente mbito de trabajo (empresas
externas y CT).
Gestin: encuesta de clima laboral, evaluacin
del desempeo, encuesta sobre la
comunicacin interna, encuesta de valoracin
de clientes internos y lderes, sugerencias y
seccin de "Preguntas al Director" de la
intranet.

Trabajo en equipo: con personas del mismo o
distinto Dpto.

48

Descentralizacin de
la toma de decisiones
y autonoma
Variabilidad en funcin del estilo de
direccin de cada Director de Unidad.
Las sugerencias han de ser evaluadas por el
responsable directo, quin tendr la decisin
final.
Comunicacin
Prioriza la comunicacin unidireccional
de arriba a abajo, si bien se est
fomentando la bidireccionalidad.

Canales: intranet, red social interna,
correo interno y charlas corporativas.
Plan de Comunicacin Interno: planificacin
de las cuestiones y fechas a comunicar.

Prioriza la comunicacin unidireccional de
arriba a abajo, pero se impulsa la
bidireccionalidad.

Canales: intranet, mails corporativos, red
social interna y tablones de anuncios.
Liderazgo e
implicacin
Liderazgo centrado en la Direccin.

Proyecto de Liderazgo: evaluacin de
los lderes en funcin de competencias
que ellos mismos han definido.

Liderazgo en equipos de trabajo:
designacin de un lder.
Modelo de liderazgo: con el fin de conseguir
que todas las personas sean lderes dentro de
su mbito de actuacin.

Proyecto Coaching Individual: asesoramiento
individualizado en materia de liderazgo a los
lderes.

Liderazgo en equipos de trabajo: designacin
de un responsable de proyecto.
Cultura
organizacional
Valores y creencias: compromiso,
confianza, colaboracin, orientacin
hacia los resultados, orientacin a
cliente y excelencia.
Los valores adoptan la figura de una serie de
actitudes, entre los que se encuentran el
trabajo en equipo, la colaboracin y la
importancia de la transferencia del
conocimiento.


49
4. CONCLUSIONES

Gracias al estudio emprico elaborado en dos Centros Tecnolgicos situados en
la Comunidad Autnoma del Pas Vasco, ha sido posible identificar aquellas polticas
de DRH implantadas en organizaciones innovadoras. Los resultados obtenidos mediante
la investigacin realizada demuestran, de esta manera, que las diversas prcticas de
gestin de recursos humanos contempladas en la literatura son de aplicacin en
empresas reales.

Las dos compaas analizadas disponen de una estructura organizativa
orgnica, poco jerarquizada y con un reducido nmero de niveles. Si bien no se
descarta la necesidad de recurrir a la seleccin externa para cubrir perfiles muy
especficos, prioriza en ambos supuestos la seleccin interna, considerndose en el
proceso de seleccin junto con los conocimientos y cualificaciones, aspectos
relacionados con comportamientos y actitudes.

La contratacin es asumida como una inversin, debido en parte al tiempo que
requieren los procesos innovadores, y la gestin del conocimiento es uno de los pilares
clave en las dos empresas, en especial, la transferencia del mismo. Asimismo, como
medida indispensable de la gestin del conocimiento, la formacin supone una poltica
estratgica en ambos casos, extendiendo la misma a todas las personas que componen la
organizacin y otorgndole en la medida de lo posible un mayor peso a la formacin
interna como va de divulgacin del conocimiento.

Existe un equilibrio en cuanto al reconocimiento no monetario del esfuerzo y de
los resultados, tanto individuales como colectivos. Igualmente, los dos Centros
Tecnolgicos fomentan la participacin en la gestin, as como la participacin
mediante el trabajo en equipo. Dicha participacin se traduce en la colaboracin en las
evaluaciones del desempeo, las cuales no se limitan a la valoracin de los resultados
innovadores, amplindose su actuacin a la evaluacin de competencias y actitudes.

El sistema retributivo cuenta con un componente variable, pero mientras que el
segundo Centro Tecnolgico valora los resultados y el cumplimiento de objetivos para

50
establecer el mismo, la primera organizacin analizada se basa exclusivamente en las
funciones desempeadas.

Respecto al desarrollo de la carrera profesional, es el Centro Tecnolgico I quin
se sujeta a la perspectiva ms tradicionalista basndose en conceptos como la
antigedad a la hora de definir la evolucin profesional de las personas. En contra, la
segunda compaa valora especialmente el cumplimiento de los objetivos establecidos y
el potencial de progreso futuro. No obstante, el primer centro se encuentra en plena
implantacin de un nuevo sistema que permita gestionar de manera ms eficiente dicho
desarrollo profesional.

La descentralizacin de la toma de decisiones y la autonoma en el trabajo son
dos de las cuestiones a mejorar en ambos supuestos, al igual que la comunicacin, la
cual es en esencia unidireccional, priorizando la comunicacin de arriba a abajo. La
importancia que le otorgan ambas compaas al liderazgo es destacable, sin embargo, en
los equipos de trabajo se limita a la designacin de un nico lder.

Cabe destacar que la cultura organizacional de ambos Centros Tecnolgicos se
basa, fundamentalmente, en un conjunto de valores y creencias que adoptan la forma de
una variedad de actitudes, con las que pretenden identificarse las organizaciones
analizadas.

Como conclusin, podemos afirmar que las compaas intensivas en
conocimiento que basan su actividad empresarial en el desarrollo de una estrategia
innovadora, son proclives a la implantacin de prcticas avanzadas de gestin de
recursos humanos. De este modo, se verifican las hiptesis generales planteadas al
comienzo y que han servido de motor tractor en la investigacin, ms concretamente,
que la capacidad innovadora de una organizacin se encuentra determinada por las
prcticas de DRH desarrolladas en la misma y que son las organizaciones con una
estrategia orientada hacia la innovacin las que establecen prcticas avanzadas en esta
materia.

No obstante, conscientes de la importancia de las personas y del capital humano
en los procesos innovadores, los dos Centros Tecnolgicos tienen establecidos una

51
diversidad de retos futuros en aquellas polticas de recursos humanos que no obtienen la
efectividad que se planteaba, tales como, la comunicacin y el desarrollo de la carrera
profesional.

En este aspecto, sera necesario considerar la adopcin de medidas respecto al
sistema retributivo en el primer supuesto, de forma que la parte variable de la estructura
retributiva se relacionase con el cumplimiento de objetivos y con los esfuerzos
realizados. De igual modo, an cuando el liderazgo se encuentra muy presente en ambos
centros, sera recomendable que los equipos de trabajo se distancien de la figura de
grupos de trabajo, caracterizndose por disponer de un liderazgo compartido por todos
los miembros que conforman el equipo. Finalmente, la descentralizacin de la toma de
decisiones y la delegacin de responsabilidades es otra de las materias a abordar con
perspectiva a futuro.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras analizadas no
hacen ms que confirmar la necesidad de que las prcticas de recursos humanos estn en
constante anlisis y actualizacin, con el fin de que las diferentes medidas adoptadas
sean lo ms efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta esencial que la estrategia
empresarial y las prcticas de DRH, al igual que las propias polticas de recursos
humanos entre s, se encuentren alineadas y orientadas hacia un objetivo comn.
nicamente de esta manera es posible establecer las condiciones organizativas
necesarias para favorecer un entorno creativo e intensivo en conocimiento en el que se
generen resultados en forma de innovacin.

A modo de reflexin final, cabra destacar que la adopcin de medidas
avanzadas en el mbito de los recursos humanos es la nota diferenciadora entre
organizaciones con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una
estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la necesidad de mantenerse
en continuo progreso, son las compaas innovadoras quienes sitan a las personas en
una posicin preferente, otorgndoles el valor que se merecen como fuente de
generacin y acumulacin de ideas y conocimiento.

52
5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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55
ANEXO I: CUESTIONARIO EMPLEADO EN LA INVESTIGACIN

I. INNOVACIN
1. La estrategia desarrollada por el Centro Tecnolgico (en adelante, CT) tiene una
clara orientacin hacia la innovacin, cmo se configuran esas innovaciones; a
travs de la creacin o mejora de productos/servicios; mediante innovaciones en el
proceso productivo o mediante innovaciones organizativas?
2. De qu indicadores dispone la empresa para medir los resultados en materia de
innovacin (patentes, porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el
impacto de la innovacin en el uso de los recursos, etc.)?
II. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
3. Cmo se organiza la estructura organizativa de CT? Con cuntos niveles
jerrquicos cuenta la empresa?
III. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
4. Cuando surgen necesidades de personal, qu prioriza en CT la seleccin externa
o la interna? Por qu?
5. En el caso de recurrir al mercado externo, qu fuentes de reclutamiento se
utilizan?
6. Qu aspectos resultan crticos a la hora de optar entre varios candidatos? Se le
otorga ms importancia a la cualificacin y conocimientos o a comportamientos y
actitudes?
IV. GESTIN DEL CONOCIMIENTO
7. El CT defiende la aplicacin del conocimiento como un factor clave en su
actividad empresarial, qu tcnicas desarrolla la fundacin para crear, transferir e
implementar el conocimiento? (por ejemplo, trabajo en equipo, formacin interna,
colaboracin con universidades y FPs, crear espacios especficos en la intranet,
etc.)


56
V. FORMACIN
8. Siendo la formacin un elemento esencial en las empresas de carcter innovador,
cmo determina la compaa las necesidades de formacin? Cmo se disean,
de manera individual o colectiva?
9. Dicha formacin es extensa a todos los miembros de la organizacin o hay
colectivos especficos que requieren de una mayor formacin?
10. La formacin se desarrolla, de manera interna o externa? En especial en el
supuesto de la formacin interna, cmo se designa al formador?
11. Qu formacin prima ms la relacionada con adquirir nuevos conocimientos, la
relacionada con la actualizacin de conocimientos o la relacionada con aspectos
de gestin?
VI. DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL
12. Considerando el desarrollo de la carrera profesional como un factor motivador a
destacar, cmo gestiona el CT la carrera profesional de sus trabajadores?
13. Qu criterios prevalecen a la hora de determinar el desarrollo profesional?
(antigedad, aptitudes, potencial, mrito, rendimiento, compromiso, etc.)
VII. EVALUACIN DEL DESEMPEO
14 Cmo se realiza la evaluacin del desempeo en el CT? Quines participan en
dicha evaluacin?
15 Cules son los factores con mayor peso a la hora de evaluar el desempeo, los
relacionados con resultados y rendimiento o los relacionados con las actitudes y
comportamientos innovadores, tales como, la asuncin de riesgo y el trabajo
colectivo?
VIII. PARTICIPACIN: TRABAJO EN EQUIPO
16. Respecto a la participacin, a qu mbitos se extiende la misma en el CT a la
participacin en los resultados de empresa, a la participacin en la gestin y/o a la
participacin en el trabajo?

57
17. Qu herramientas de participacin tiene establecidas el CT?
18. El trabajo en equipo puede definirse como un modo de participacin. Se opta por
una organizacin del trabajo en forma de equipos de trabajo? En base a qu
criterios se crean los mismos y se determinan los participantes de cada uno?
IX. DESCENTRALIZACIN EN LA TOMA DE DECISIONES Y
AUTONOMA
19. Del mismo modo, existe una tendencia en cuanto a potenciar la autonoma en el
trabajo y la delegacin de responsabilidades en cuanto a la toma de decisiones y
resolucin de problemas?
X. SISTEMA RETRIBUTIVO
20. Qu criterios se tienen en cuenta a la hora de establecer la estructura retributiva
en el CT? Cmo se divide la remuneracin?
21. Existe un sistema de incentivos establecido en la empresa? En caso de que as
sea, en funcin de qu criterios se otorgan?
XI. SISTEMA DE RECONOCIMIENTO
22. Un modo de incentivar a los trabajadores es a travs del reconocimiento. En el
supuesto de que el CT tenga un sistema de reconocimiento, en qu se basa el
mismo?
23. Por qu tipo de reconocimiento opta ms la compaa, por el individual o el
colectivo?
XII. COMUNICACIN
24. La comunicacin es una de las prcticas que se encuentra implcita en el resto de
las prcticas de gestin de recursos humanos. En este aspecto, a travs de qu
sistemas potencia la comunicacin en el CT?
25. La comunicacin puede definirse como unidireccional o bidireccional? Existe
una comunicacin fluida entre reas?

58
XIII. LIDERAZGO
26. El liderazgo cuenta con un papel destacable en el CT? Cmo se evala el
mismo?
XIV. CULTURA ORGANIZACIONAL
27. Contar con unos valores y creencias compartidas en las empresas innovadoras
resulta esencial. En este aspecto, cules son los valores y creencias que sustentan
la cultura organizacional del CT?
XV. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO
28. Entre los valores que defiende la empresa se encuentra la seguridad en el empleo
y la contratacin con perspectiva a largo plazo?
29. Debido a la situacin econmico-financiera actual numerosas empresas se han
visto obligadas a prescindir de personal. Se ha visto ante esta situacin el CT?
Cmo han sido las medidas que ha adoptado la compaa: tradicionales,
temporales o innovadoras?
XVI. EXPECTATIVAS A FUTURO
30. Finalmente, qu visin y expectativas tiene el departamento de RRHH en cuanto
a la adopcin de nuevas prcticas de gestin de RRHH como medio de fomento
de la innovacin?

Gestion de Los RRHH en Empresas Innovadoras

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