Вы находитесь на странице: 1из 4

TT-008 Administrao e Organizao de

Empresas de Engenharia
AULA 06
CICLO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno
1. FUNES GERENCIAIS CLSSICAS.
Texto retirado de: KWASNICKA, Eunice Laava. Introduo Administrao. 3.ed. So
Paulo: Atlas, 1981. p.142-3.
No incio do desenvolvimento da cincia administrativa no se havia ainda
estabelecido uma distino entre o princpio de management e a funo management.
Hoje os termos funo e processo so usados com o mesmo significado dentro do
contexto da matria e referem-se a reas de atividade. A soma total de todas as
funes ou processos de management a atividade management. Uma distino entre
funes de management (planejar, organizar, controlar etc.) e funes organizacionais
(marketing, produo, finanas, pessoal etc.).
A funo management a principal funo da administrao. H uma pequena
diferena de opinio pelos vrios teoristas sobre as principais funes de
administrao. Algumas dessas diferenas so apenas semnticas, e outras diferem
na avaliao que tem sido feita da importncia relativa dos elementos includos como
principais funes e outros excludos do modelo.

Mais recentemente uma srie de estudos tem sido conduzida para determinar o que o
administrador deve fazer. A listagem das funes administrativas de sua respectiva
descrio geralmente tem sido derivada de experincias individuais, e no de
observao sistemtica.
A figura anterior apresenta uma comparao de modelos usados por vrios autores
que exploraram o assunto e mostra que no se chegou a um consenso, porm as trs
funes planejamento, organizao e controle foram as que tiveram maior aceitao
entre os autores.
2. FUNES DA ADMINISTRAO
Texto retirado de: ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2000. p. 33.
Nos anos 1920, um industrial francs conhecido pelo nome de Henri Fayol escreveu
que todos os gerentes executam cinco funes: planejam, organizam, comandam,
coordenam e controlam. Hoje, o uso das funes da administrao como maneira de
classificar o cargo de gerente ainda bastante difundido, porm, costuma-se
condens-las em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle. Definamos
sucintamente o que cada uma dessas funes abrange.
Uma vez que as organizaes existem para alcanar algum propsito, algum precisa
definir essa misso e os meios para sua realizao. A administrao esse algum. A
funo de planejamento abrange a definio das metas de uma organizao, o
estabelecimento de uma estratgia global para alcanar essas metas e o
desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos para integrar e coordenar as
atividades.
Os gerentes so responsveis tambm pela concepo da estrutura organizacional.
Esta funo chamada de organizao.. Abrange a determinao das tarefas que
sero realizadas, quem ir execut-las, como agrup-las, quem se reportar a quem e
quem tomar as decises.
Toda organizao contm pessoas, e tarefa gerencial dirigi-las e coorden-las. Esta
a funo de direo ou liderana. Quando os gerentes motivam os funcionrios,
dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicao mais eficaz ou
solucionam conflitos entre os membros, esto envolvidos na liderana.
TT-008 Administrao e Organizao de
Empresas de Engenharia
AULA 06
CICLO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno
A funo final desempenhada pelos gerentes o controle. Depois que as metas so
fixadas, os planos formulados, os arranjos estruturais definidos e as pessoas
contratadas, treinadas e motivadas, alguma coisa ainda pode no tomar a direo
correta. Para garantir que as coisas caminhem como devem, a administrao precisa
monitorar o desempenho da organizao. O desempenho real deve ser comparado
com as metas previamente fixadas. Se h qualquer divergncia importante, tarefa
dos gerentes trazer a organizao de volta ao seu curso. Esse processo de monitorar
comparar e corrigir constitui a funo de controle.
3. CICLO PDCA
Texto retirado de: ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: Mudanas e Perspectivas. So
Paulo: Saraiva, 2000. p. 205.
Os gerentes de muitas organizaes tm sido criticados por aceitarem um nvel de
desempenho abaixo da perfeio. Entretanto, o TQM argumenta que bom no bom o
bastante; que o bom inimigo do timo! Esse ponto fcil de exemplificar: suponha
que um desempenho 99,9% livre de erros represente o padro mais alto de excelncia.
Utilizando esse padro, o servio postal perderia milhares de correspondncias por
hora; os mdicos realizariam centenas de operaes cirrgicas incorretas por semana
e haveria dezenas de acidentes areos por semana nos principais aeroportos do pas!
Talvez bom no seja bom o bastante.
Os programas de TQM (Total Quality Management) buscam alcanar melhorias
contnuas de processos, de forma que a variabilidade seja constantemente reduzida.
Quando se eliminam as variaes, aumenta-se a uniformidade do produto ou servio.
A maior uniformidade, em troca, resulta em custos mais baixos e qualidade mais alta.
Uma empresa chamada Advanced Filtration Systems reduziu o nmero de defeitos nos
produtos conforme determinado por uma auditoria sobre a qualidade propiciada aos
clientes de 26,5 mil unidades para zero, num perodo de quatro anos, quando sua
produo unitria mensal triplicou e o nmero de trabalhadores diminuiu em 20%.
A melhoria contnua corre em sentido contrrio abordagem gerencial tpica de
considerar os projetos de trabalho como lineares com comeo e fim. Os gerentes
tradicionalmente encaram a reduo de custos como um projeto de curto prazo. Fixam
uma meta de reduzir os custos em 20%, alcanam-na e depois dizem: Uau! Nosso
corte nos custos est encerrado. Os japoneses, entretanto, consideram o controle de
custos como algo que nunca termina; a busca do aprimoramento contnuo uma
corrida sem linha de chegada.
A busca do aprimoramento sem fim requer uma abordagem circular em lugar de uma
linear, confon-ne ilustrado no ciclo Planejar-Desenvolver-Checar-Agir (PDCA) do
Quadro 1. A administrao planeja uma mudana, a realiza, checa os resultados e,
dependendo de quais sejam os resultados, age para padronizar a mudana ou
comear novamente o ciclo de aprimoramento com novas informaes. Esse ciclo trata
todos os processos organizacionais como se estivessem em um estado constante de
aprimoramento.
Quadro 1 O Ciclo PDCA

A Eaton Corporation, um grande fabricante de componentes automotivos, adotou o iclo
PDCA em toda a empresa. A gerncia incentiva seus funcionrios a darem milhares e
pequenos passos para melhorar gradativamente os produtos que fabricam e os
processos Dara fabric-los. Mesmo os trabalhadores dos escritrios, que negociam
taxas de servios uhlico. questionam cobranas de impostos locais, inspecionam
estoques e eliminam paeiaJa burocrtica. esto includos no processo; este no se
limita ao departamento de pro:io. O aprimoramento contnuo ajudou a empresa a
aumentar sua produtividade, entre 1983 e 1992 em 3% ao ano, comparados mdia
do setor de 1.9%.
4. INTRODUO AO PLANEJAMENTO
Ver: MINTZBERG. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Porto Alegre: Bookman,
2004. p.21-32.

TT-008 Administrao e Organizao de
Empresas de Engenharia
AULA 06
CICLO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno
5. FUNES DA ADMINISTRAO
Funes da adnirnistracao: mtodo para classificar o que os gerentes fazem:
planejamento, organizao, direo e controle.
Planejamento: funo gerencial que abrange a definio das metas de uma
organizao, o estabelecimento de uma estratgia global para alcan-las e o
desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar
atividades.
Organizao: funo gerencial que inclui a definio de quais tarefas devem ser
realizadas, quem deve realiz-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a
quem e onde as decises devem ser tomadas.
Liderana: funo gerencial que abrange a motivao dos funcionrios, direo das
atividades dos outros, seleo do canal de comunicao mais eficaz e soluo de
conflitos entre os membros.
Controle: funo gerencial que envolve o processo de monitorao das atividades para
garantir que sejam realizadas conforme planejado e de correo de quaisquer desvios
significativos.
6. ORGANIZAES, PLANEJAMENTO E ESTRATGIA
O que planejamento?
Planejamento pensar no futuro
Planejamento a ao traada antecipadamente (SAWYER, 1983)
Planejamento controlar o futuro
Planejamento o projeto de um futuro desejado e de maneiras efetivas de
realiz-lo (ACKOFF, 1970)
Planejamento tomada de deciso
A determinao consciente de medidas destinadas a cumprirem objetivos.
Planejar , portanto, decidir (KOONTZ, 1958)
Planejamento tomada de deciso integrada
Quer dizer combinar atividades contnuas em um todo significativo
(GUNSTEREN, 1976)
Planejamento um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na
forma de um sistema integrado de decises.

Porque planejar?
As organizaes devem planejar para coordenar suas atividades
Coordenar, integrar, abrangente
As organizaes devem planejar para assegurar que o futuro seja levado em
considerao
Preparar-se para o inevitvel, antecipar o indesejvel, controlar o controlvel
As organizaes devem planejar para ser racionais
O planejamento no realmente defendido pelo que faz, mas pelo que simboliza
As organizaes devem planejar para controlar
Muitas vezes implcito, outras sinnimo.
7. METODOLOGIA GERAL
Metodologia: (i) Guia o sujeito na relao com o objeto, (ii) No pode submeter o
pensamento ao mtodo.
Elementos para uma metodologia de planejamento:
O que se QUER?
O que se TEM (ou ter)?
A que distncia se est do que se QUER?
O que se deve FAZER?
Elementos do planejamento
Fins, Meios e Mtodos a partir de Teoria, Princpios e Projeto
TT-008 Administrao e Organizao de
Empresas de Engenharia
AULA 06
CICLO ADMINISTRATIVO E PLANEJAMENTO
Prof. Jos Ricardo Vargas de Faria

Este material no serve como nica fonte de estudo do aluno

8. INTRODUO METODOLOGIA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Aonde se quer chegar Como a organizao est

I Diagnstico
II Misso
III Programao
IV Avaliao e Controle

Bibliografia
FARIA, Jos Ricardo Vargas de. Planejamento Participativo e Pedagogia da
Autonomia. Curitiba: 2006.
MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Porto
Alegre: Bookman, 2004.