CAPITULO 3

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTO

Para la administracin de operaciones la programacin de un proyecto implicas
un reto difcil, los riesgos de la administracin de proyecto son altos, los costos
excedentes y las demoras innecesarias ocurren debido a la programacin y el
control deficientes.
Los proyectos que requieren meses o aos para completarse suelen ser
desarrollados fuera de los sistemas normales de produccin, las empresas pueden
configurar organizaciones especficas para manejar tales trabajos y a menudo los
desmantelan despus de su conclusin , en ocasiones los proyectos son parte del
trabajo del gerente , la administracin de proyecto involucra tres fases:
Planeacin .- esta fase el establecimiento de metas , la definicin del proyecto y la
oprganizacion del equipo.
Programacin .-en esta fase se relacionan las personas, el dinero y los suministros
con actividades especficas y se establece la relacin de las actividades entre si
Control.- aqu la empresa supervisa recursos , costos , calidad, presupuestos ,
tambin revisa o cambia los planes y asigna los recursos para satisfacer las
demandas de costo y tiempo.

PLANEACION DEL PROYECTO

Los proyectos pueden definirse como una serie de tareas relacionadas dirigidas
hacia un resultado importante. En algunas empresas se desarrolla una
organizacin de proyectio cpn el fin de asegurar que los programas existentes
continen con su trabajo diario sin contratiempos y que los nuevos proyectos se
concluyan con xito.
La organizacin de proyectoi es una estructiura de organizacin temnporal
diseada para lograr resultados mediante el empleo de especialistas de todas las
reas de la empresa , la nasa y muchas otras organizaciones usan el enfoque de
proyectos.
La oprganizacion de proyecto funciona mejor cuando
-el trabajo puede definirse con una meta y una fecha de entregas especificas
-el trabajo es nico o de alguna manera desconocido para la organizacin
existente
-el trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas que requieren
habilidades especiales
-el proyecto es temporal pero crucial para la organbizacion

Cuando una organizacin de proyecto se vuelve permanente , a menudo se le
denomina organizacin matricial
Organizacin de proyecto


Aspectos ticos implicados en la administracin de proyectos , los proyectos de
los gerentes no solo tienen un alto perfil en la empresa si no que tambin
enfrentan decisiones ticas de manera cotidiana .

PROGRAMACION DEL PROYECTO

La programacin del proyecto implica que a todas las actividades del proyecto les
sea impuesta una secuencia y se les asigne un tiempo de ejecucin , en esta
etapa los gerentes deciden cuanto tiempo llevara realizar cada actividad y calculan
cuantas personas y materiales sean necesarios para cada etapa de la produccin ,
tambin elaboran graficas para programar por separado las necesidades de
personal por tipo de habilidad

Un popular mtodo para la programacin de proyectos es la grafica de Gantt, las
graficas de Gantt son un medio de bajo costo con el que los gerentes se aseguran
de que
-se pleneen todas las actividades,
-se tomen en cuenta el orden de desempeo
-se registren las estimaciones de tiempo para cada actividad
-se desarrolle el tiempo global del proyecto

En proyectos sencillos, las graficas de programacin de este tipo pueden ser
suficientes , puesto que permiten a los gerentes observar el progreso de cada
actividad y sealar y apoyar las reas problemticas

Las graficas de Gantt son ejemplo de una tcnica ampliamente usada no
matemtica pero muy popular entre los gerentes porque es simple y visual

CONTROL DEL PROYECTO

El control de grandes proyectos , como el control de grandes proyectos de
administracin implica la supervisin detallada de recursos,costos , calidad y
presupuestos , controlar tambin significa usar un ciclo de retroalimentraciomn
para revisar el plan de proyecto y tener la capacidad para asignar los recursos a
donde mas se necesitan , informes y graficas computalizadas como PERT y CPM
estn disponibles en las computadoras personales , algunos de los programas
mas utilizados son primavera, Mac Project Pertmaster visischedule time line y
Microsoft Project

Estos programas producen una amplia variedad de informes que incluyen
-desgloses detallados de costos para cada actividad
-curvas laborales de todo el programa
-tablas de distribuccion del costo
-costo funcional y resmenes de horarios
-pronosticos de materia prima y gastos
-informes de varianza
-informes sobre anlisis de tiempos
-informes acerca del estado de trabajo



TECNICAS DE ADMINISTRACION DEL PROYECTO: PERT Y CPM

La tcnica de evaluacin y revisin de programas asi como el mtodo de ruta
critica fuern desarrollados en la dcada de 1950 para ayudar a los gerentes en la
programacin , supervisin y control de proyectos grandes y complejos
El primero en llegar fue el CPM, en 1957, implementado como una herramienta
por J. E. Kelly de
Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construccin y el
mantenimiento de las
plantas qumicas de duPont. La tcnica PERT fue desarrollada de manera
independiente en 1958 por
Booz, Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos.

PERT y CPM siguen seis pasos bsicos:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de desglose del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qu actividad debe
preceder y cul debe
seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo y/o costo a cada actividad.
5. Calcular el tiempo de la ruta ms larga a travs de la red. sta se denomina
ruta crtica.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el
proyecto.

DETERMINACIN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

para ver la red de proyecto AEN completa
para Milwaukee Paper. Despus de dibujar esta red de proyecto para mostrar
todas las actividades y
sus relaciones de precedencia, el siguiente paso es determinar el programa del
proyecto. Es decir,
necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la terminacin de cada
actividad.

Para determinar el programa de tiempos para cada actividad se usa un proceso de
dos pasadas, el
cual consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrs. Los
tiempos ms cercanos para
iniciar y terminar (IC y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los
tiempos ms
lejanos para iniciar y terminar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia
atrs.

Pasada hacia adelante Un proceso que identifica todos los tiempos ms cercanos

Todas las actividades precedentes deben terminar antes de que una actividad
pueda comenzar.

Pasada hacia atrs Actividad que encuentra todos los tiempos ms lejanos

VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES

la identificacin de todos los tiempos ms cercanos y lejanos, y de las rutas
crticas asociadas,
se ha realizado con el enfoque de CPM suponiendo que todos los tiempos de las
actividades son
constantes fijas conocidas. Es decir, no existe variabilidad en su duracin. Sin
embargo, en la prctica,
es posible que los tiempos de terminacin de las actividades varen dependiendo
de diversos factores

Aunque algunas actividades son relativamente menos propensas a la demora,
otras pueden ser
extremadamente susceptibles al retraso.

Un poco de mal tiempo puede tener una
afectacin significativa en su tiempo de terminacin.
Esto significa que no podemos ignorar el impacto de la variabilidad en los tiempos
de las actividades
cuando se decide la programacin de un proyecto. El anlisis PERT considera
este problema.

INTERCAMBIOS COSTO-TIEMPO
Y ACELERACIN DEL PROYECTO

Cuando se administra un proyecto, no es poco frecuente que el gerente enfrente
alguna (o ambas) de
las siguientes situaciones: (1) que el proyecto se atrase con respecto al programa,
y (2) que el tiempo
de terminacin programado para el proyecto se adelante. En cualquier situacin,
es necesario acelerar
algunas o todas las actividades restantes para terminar el proyecto en la fecha
deseada. Al proceso
mediante el cual se acorta la duracin del proyecto en la forma ms barata posible
se le denomina
aceleracin del proyecto.
CPM es una tcnica donde cada actividad tiene asignado un tiempo normal o
estndar que
empleamos en nuestros clculos. Asociado con este tiempo normal est el costo
normal de la actividad.
Sin embargo, otro tiempo considerado en la administracin de proyecto es el
tiempo de aceleracin,
el cual se define como la duracin ms corta necesaria para terminar la actividad.
El tiempo de
aceleracin se encuentra asociado con el costo de aceleracin de la actividad.
Usualmente, podemos
acortar una actividad agregando recursos (por ejemplo, equipo o personal). Por
consiguiente, es
lgico que el costo de aceleracin de una actividad sea mayor que su costo
normal.

para elegir qu actividades acortar y por qu monto, debemos
asegurar lo siguiente:
La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.
En conjunto, la duracin de las actividades aceleradas permitir terminar el
proyecto en la fecha de
entrega.
El costo total de aceleracin es el menor posible.

UNA CRTICA A PERT Y CPM

Ventajas
1. Es especialmente til para el control y la programacin de grandes proyectos.
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemtica.
3. Las redes grficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las
actividades del proyecto.
Una crtica a PERT y CPM 81
4. El anlisis de la ruta crtica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las
actividades que requieren
vigilancia estrecha.
5. La documentacin y las grficas del proyecto sealan quin es responsable de
las distintas
actividades.
6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
7. Es til para supervisar no slo los programas sino tambin los costos.
Limitaciones
1. Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y
estable en sus relaciones.
2. Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de
manera conjunta.
3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estn sujetas a manejos
de los gerentes que
temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas.
4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta ms larga o crtica.
Las rutas casi crticas
tambin deben supervisarse de manera cercana.