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Introduccin
La historia del libro nos cuenta la historia de Alex Rogo un ingeniero
encargado de una planta de la empresa nico quien al descubrir que existe un
problema por la falta de entrega a tiempo de los pedidos, comienza a involucrarse
ms en el proceso, descubriendo que existen muchas fallas y se ve en la
necesidad de hacer un cambio en su organizacin y en la forma de trabajar, y es
a travs del cambio que la empresa necesita se va redescubriendo y aprendiendo
no solo de su profesor Jonah sino tambin de su hijo. Alex deber a prender a
solucionar los problemas de forma eficiente evitando as que la planta sea cerrada
y que exista un gran nmero de desempleados y principalmente conservar a su
familia unida.
El objetivo principal de la lectura de este libro es que nosotros como futuros
gestores aprendamos a enfrentarnos a los problemas que se nos puedan
presentar y esta es solo una de las muchas formas en que podemos aprender y
llegar a cumplir la meta no solo organizacional sino tambin personal.

Sntesis del libro la meta

La meta nos habla acerca de una planta manufacturera en donde viene
presentando desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas con
las maquinas, fallos de produccin, retraso de los pedidos de los clientes, exceso
de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia de la planta se
encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill Peach,
quien es el vicepresidente de la divisin de la empresa UNICO; despus de llegar
un da de improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo est llamando
constantemente, ya que su pedido est muy retrasado y luego de dirigirse a la
planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no muy
grata o adecuada, ocasionando que muchos de los trabajadores se molesten e
inclusive hasta renuncien. Esta presin en el trabajo se debe a solo tiene como
plazo 3 meses para presentar a los directivos resultados satisfactorios con la
planta, pues de lo contrario la planta seria cerrada y todos quedaran
desempleados.
Esto ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las
posibles causas por las que su planta no est dando buenos resultados, pero Alex
ve todo bien en ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano,
tecnologa de punta, un sistema computarizado que hace todo lo que se le pida, y

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todas estas ideas comienzan a saturar su cabeza y comienza a hacer
cuestionamientos sobre la productividad de la planta, pero no encuentra cual es la
raz del problema y pero sabe que algo debe estar mal. Alex es el tipo de gerente
que basa solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el verdadero
objetivo por el cual existe una organizacin con fines de lucrativos. Y en todo este
cuestionamiento viene a su cabeza su profesor de fsica el seor Jonah quien le
ha sido su gua en todo el proceso para la recuperacin de su planta, el profesor
mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate l mismo de
encontrar cuales son las causas de los problemas, en el primer encuentro entre
ellos discuten acerca de cul es la verdadera meta de la planta y Alex luego de
pensarlo muchas veces descubre que la meta real de su organizacin
manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto todo aquello que lo conduzca a
esa meta es productivo.
Al da llega a la planta y ve a unos de sus trabajadores sentados sin nada
que hacer y se enoja, pero despus descubre que estaban sentados porque no
tenan piezas por procesar y esto lo pone a pensar qu cosas le dan dinero a la
planta y cules no y se cuestiona acerca de si su planta est encaminada hacia la
meta planteada y de no estarlo piensa en como hacer para que toda la
organizacin trabaje hacia la misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo que
ha hablado con su profesos y en conjunto concluyen que el problema real de la
planta es que producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario
es cada vez ms grande y sus entregas insuficientes. Por este motivo necesitan la
orientacin de Jonah quien esta vez les facilita los parmetros que expresan la
meta en una organizacin cuya meta principal es la obtencin de dinero estos son:
1. Throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs de
las ventas.
2. Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar
cosas que pretende vender.
3. Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar el inventario en throughput.

Despus de establecidos los parmetros Alex empieza un trabajo con su
equipo y juntos aprenden a laborar y complementarse, pues ya conocen cul es la
meta y cules son los parmetros que deben tenerse, as como el que hacer para
llegar a esta. Pero de nuevo necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le
habla de dos conceptos Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones
Estadsticas. Rogo adems de los problemas que tiene en la empresa tambin
tiene problemas en su casa con su esposa pues esta siente que no le dedica
tiempo a su familia y que toda su vida se la dedica al trabajo entonces intenta

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solucionar los inconvenientes con ella pero se le olvida decirle que tiene un
compromiso con su hijo y se va con el dejndola, el compromiso con su hijo es ir a
un campamento, y en este l descubre muchas cosas interesantes, Alex observa
que cuando los nios van caminando hay partes de la fila en que quedan claros,
es decir, que no se mantiene la misma distancia entre nio y nio, esto es porque
hay nios que caminan a un ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan
los nios a partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces
con un solo nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los que van
detrs disminuyan tambin su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue
observando y finalmente se da cuenta de cul es el nio que ocasiona que los
dems se atrasen y decide colocarlo delante de todos y disminuir la carga de su
mochila. Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al mismo
ritmo, y hace una comparacin de esta situacin con la situacin en su planta y se
da cuenta que esta accin podra ser solo una solucin para su problema.
Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. A pesar
de todo esto, al da siguiente le explica a sus compaeros en la junta las
deducciones que hizo cuando estaba en el campamento con su hijo, por lo que
deciden llamar a Jonah y este les explica que existen dos tipos de recurso:
1. Los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a la
demanda; que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de botella
era uno gordito que tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los que iban
detrs de l.
2. Los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es mayor
que la demanda.
Entonces despus de estudiar las maquinas de la planta para identificar
cuales seran las maquinas cuello de botella en la fbrica, pero existe un
problema, pues lo que hizo Alex con los nios de cambiarlos de posicin, no lo
pueden hacer en la planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos
procesos que estn interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto
junto con su equipo de trabajo deciden realizar una serie de acciones de modo
que conduzcan a aumentar los ingresos y disminuir el inventario, como por
ejemplo hacer un control de calidad de las piezas que van a entrar a las maquinas
cuello de botella; que en el caso de la planta eran la maquina NCX-10 y la
mquina para el tratado trmico, con esta accin se estaran ahorrando tiempo en
piezas que van a salir defectuosas.
Johan tambin les sugiri que igual que al nio del campamento que se le
disminuyo su carga, tambin ayudaran a la maquina cuellos de botella con otra
mquina que hiciera la misma tarea, pero exista un problema, solo se contaba
con una mquina y era muy costoso adquirir otra adems de que no contaban con

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el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por iniciativa propia, se encarga de
conseguir 3 mquinas antiguas que juntas hacen la misma tarea de la NCX-10,
para descargar un poco de trabajo a la mquina y se pudiera agilizar el proceso,
tambin deciden mantener en trabajo constante las maquinas cuello de botella por
lo que hacen unos reajustes con los descansos de las personas y con sus puestos
de trabajo y se dan cuenta que existen piezas que pasan por las mquinas y que
no necesariamente deben de pasar por ellas por lo que dejan de pasarlas por esta
mquina lo que hace que disminuya el cargo de trabajo para la maquina al igual
que con el nio del campamento, tambin omite pasar por los cuellos de botella
aquellas piezas que no sean muy demandadas o necesarias, para ganar
capacidad. Para que esto sucediera en toda la planta y que los trabajadores
supieran cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron
tomar la estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y
que por lo tanto eran de los pedidos retrasados y colocar una cinta verde a las
piezas que podan esperar un poco ms.
El profesor Jonah hace una visita a la fbrica y les comenta que la
produccin de los cuellos de botella tiene que ser un poco inferior a la demanda,
puesto que si en algn caso la demanda baje entonces no tendran problema de
aumento de los inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega,
por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas estrategias y
acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega
de una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones
anteriores el equipo tambin ofrece recompensas a los empleados, lo que hace
que aporten nuevas ideas, pero a la semana siguiente los cuellos de botella se
han extendido por la planta, es decir que han aparecido ms maquinas cuello de
botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de trabajar
con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta verde y estn
se han acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de nuevo a Jonah.
Jonah les explica que un cuello de botella no depende de s mismo sino de
las maquinas que no son cuello de botella, les expone entonces que no es
necesario que los trabajadores de la planta estn todo el tiempo trabajando, que
no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella estn trabajando
al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas tienen ms
capacidad que las cuello de botella por lo tanto si las maquinas trabajan a la par
de las otras se va a crear un exceso de inventario, porque estas no tienen la
capacidad para abordar todas las piezas que producen las otras mquinas por eso
el exceso de inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello de
botella pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus mquinas pero las que
son cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso sera perdida para toda

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la planta en cambio s una mquina que no es cuello de botella se para eso no
implica perdida alguna para la planta.
Tiempo despus Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo
felicitan por lo bien que ha avanzado y est empezando a funcionar la planta, por
sus excelentes rendimientos, pero aun as estos no era suficientes para tomar la
decisin de no cerrar la planta por lo que para el prximo mes quera que los
resultados aumentaran en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese
mes se haba vencido record en ventas y en entregas en la organizacin.
Rogo vuelve a consultar con Jonah y este le explica que esta vez el paso
lgico sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de
botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los
ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que
sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los
cuatro tipos de tiempo son:
1. Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar a
procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para trabajar
en la parte.
2. Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada en
una pieza de forma nueva y de mayor valor.
3. Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a
una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que estaban
antes.
4. Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la maquina
procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en
la planta, los de preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos,
por lo que se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo
predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las maquinas que
no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera, porque tienen que
esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de botella para ser
ensambladas, por lo que en ambos casos los cuellos de botella son los que dictan
el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto dinero se puede
obtener.
De esta manera si consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido
Peach a Rogo, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y
sobre todo con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin
en la sede central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha seguido
en la planta y el porqu de los cambios hechos en ella, pero esto parece no

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importarles. En la junta se entera que pronto ser ascendido a Director de la
Divisin y va a tener 3 plantas a su cargo.
Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como
laboral parece que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo han
ascendido y ha mejorado su relacin con su esposa. Alex rene a todo su equipo
de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l ocupar ahora, de
la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la compaa de mayor
compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han podido superar esa crisis
por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir trabajando de la mano con
ellos.
Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder
manejar de manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos
resultados por eso se rene con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de
analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan, decidieron fijarse
la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la planta que
es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y a partir de aqu trabajar
tambin con los mismos parmetros que expresan la meta que son: el throughput,
el inventario y los gastos operacionales. Luego de estudiar y debatir en la junta
llegan a la conclusin de que el proceso que deben seguir es el proceso de
mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir seran los siguientes:
1. Identificar los cuellos de botella del sistema
2. Decidir cmo explotar los cuellos de botella
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior
4. Elevar los cuellos de botella del sistema
5. Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar al
paso 1 de nuevo.
Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan
ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:
1. Identificar las restricciones del sistema
2. Decidir cmo explotar las restricciones del sistema
3. Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso uno,
pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.

Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah
siempre le haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que
descubrir cules seran los instrumentos de direccin, Alex estaba empezando a
tener problema en cuanto a la organizacin, y despus de analizar y pensar y
pensar sobre todo ello, lleg a la conclusin de que todas las organizaciones estn

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creadas por que tienen una finalidad, y para lograr alcanzar este fin es
indispensable y necesario que todos sus miembros luchen y trabajen por su meta.
Tambin se debe tener mucha claridad sobre cules son los eslabones ms
dbiles para mantener un proceso de mejora continua, y a partir de todas estn
conclusiones se da cuenta que su problema era de poltica y que fue necesario un
gran cambio de mentalidad y de accin para que las cosas marcharan bien y dice
que todo esto se supone debe saberlo cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin
necesidad de un Jonah.

Conclusin

Desde mi punto de vista muy personal este libro me ha dejado una gran
enseanza pues he ledo algunos libros relacionados a la calidad en los procesos
de las organizaciones, sobre las gestin empresarial, etc., pero este libro es
realmente extraordinario la forma en que nos presenta una situacin muy cotidiana
de nuestras empresas hoy en da, y que a pesar de que nosotros no veamos
ningn problema estos existen ya que algo en nuestro proceso est fallando lo que
ocasiona que nos retrasemos en una parte del proceso retrasando as nuestras
entregas y poniendo en riesgo nuestro trabajo y el de todas las personas que se
encuentran a nuestro cargo.
Es asombroso darse cuenta que las soluciones las teneos enfrente con solo
ver a un par de nios jugando o alguna circunstancia que se nos presente y
formularse un plan o la forma de organizarlos para que estos avancen a la par de
todos. Lo ms importante es tener en cuenta que la meta de cualquier
organizacin lucrativa ser la de obtener ganancias y es nuestra responsabilidad
hacer que eso suceda. Aprendiendo a organizar las maquinas, al personal, a
designar adecuadamente los procesos que se deben de tener, a darle prioridad a
los pedidos ms urgentes esto sin dejar de lado los menos importantes podemos
cumplir con la meta de nuestra organizacin y si nuestro equipo de trabajo es
bueno se puede obtener hasta un ascenso como le ocurrio a Alex.
Pero una de las habilidades principales que debemos de desarrollar ser la
de ser un buen lder, porque no es suficiente con que aprendamos a explotar el
mximo las capacidades de nuestras mquinas y de nuestro personal sino
sabemos cmo liderarlos, como ser responsables y eficaces a la hora de la toma
de decisiones y que juntos como equipo trabajemos a la par, evitando dejar a
alguien rezagado y cumpliendo todos en conjunto La Meta.