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GESTO DE MARKETING

Me. Alrio S. Nogueira Jr


Gesto de
Marketing
Me. Alrio S. Nogueira Jr.
jacarenog@yahoo.com.br
agosto de 2008
0
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Pref
ci
o
Boas idias no geram resultados.
a implementao destas idias,
com excelncia, que geram.
Oscar Motomura
O importante nunca e!i!tir
Um homem investe tudo o que tem numa pequena ofcina. Trabalha
dia e noite, inclusive dormindo no prprio trabalho. Para poder continuar
nos negcios, empenha at ias da esposa.
!uando apresenta o resultado fnal de seu trabalho a uma grande
empresa, di"em#lhe que seu produto n$o atende ao padr$o de qualidade
e%igido.
O homem desiste& '$o( )olta * escola por mais dois anos, sendo
v+tima da maior go"a,$o dos seus colegas e de alguns pro-essores que o
chamavam de .vision/rio..
O homem fca chateado& '$o( 0ps dois anos, a empresa que o
recusou fnalmente -echa contrato com ele.
1urante a guerra, sua -/brica -oi bombardeada duas ve"es,
so-rendo grande destrui,$o.
O homem se desespera e desiste& '$o( 2econstri sua -/brica, mas
logo a seguir, um terremoto novamente a arrasa.
3ssa a gota d4/gua e o homem desiste& '$o( 5mediatamente aps
a guerra segue#se uma grande escasse" de gasolina em seu pa+s e as
pessoas n$o podem sair de automvel nem para comprar comida para a
-am+lia.
3le entre em p6nico e desiste& '$o( 7riativo, ele adapta um pequeno
motor * sua bicicleta e sai *s ruas. Os vi"inhos fcam maravilhados e todos
querem tambm as chamadas .bicicletas motori"adas..
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0 demanda por motores aumenta muito e ele decide ent$o montar
uma -/brica para essa nov+ssima inven,$o. 7omo n$o tem capital, resolve
pedir auda para os donos de mais de quin"e mil loas espalhadas pelo
pa+s.
7omo a idia era boa, consegue apoio de mais ou menos cinco mil
loas, que lhe adiantam o capital necess/rio para fnanciar sua ind9stria.
Para encurtar a histria: hoe, a Honda Corporation um dos maiores
imprios
da ind9stria automobil+stica aponesa, conhecida e respeitada no mundo
inteiro. Tudo porque o ;r. Soic"iro #ona, seu -undador, n$o se dei%ou
abater pelos terr+veis obst/culos que encontrou pela -rente.
Portanto, se voc<, como in-eli"mente tem acontecido com muitas
pessoas, adquiriu a mania de viver reclamando melhor come,ar a
trabalhar /: difculdades no so impossiilidades.
O importante nunca e!i!tir$
Autor
Alrio Severo Nogueira Jnior !"ro#. Jacar$% $ graduado e &'s(graduado em
Administra)*o &ela +,+ -+niversidade ,ederal de +berl.ndia/. 0estre em 1est*o e
2strat$gia em Neg'cios &ela +,33J ( +niversidade ,ederal 3ural do 3io de
Janeiro. 24(coordenador do curso de gradua)*o em Administra)*o e &ro#essor de
0ar5eting da ,aculdade "olit$cnica de +berl.ndia6 &ro#essor de 1est*o de
0ar5eting nos cursos de &'s(gradua)*o do 7"1 7nstituto de "'s(gradua)*o6 da
+,+ ( +niversidade ,ederal de +berl.ndia e da +ni,AJ ( +ni*o das ,aculdades de
Jussara 18 e 9iretor Acad:mico e &ro#essor de 0ar5eting da ,aculdade de
0ar5eting e Neg'cios +N72SSA.
=
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contatos: jacarenog@yahoo.com.br
Sesso I
O que
verdadeirament
e marketing
!ar"eting a #nica $uno capa%
de gerar o crescimento do neg&cio.
Peter 1ruc>er
Viso Geral
'esta sess$o, discutiremos os conceitos -undamentais da -un,$o do
mar>eting, destacando a sua import6ncia para as empresas e para a
sociedade, incluindo a responsabilidade social e a postura tica do
profssional de mar>eting.
?
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Objetivos
1epois de estudar esta sess$o, voc< dever/ ser capa" de:
8. 3ntender a defni,$o de mar>eting@
=. 7onhecer os conceitos -undamentais da -un,$o do mar>eting@
?. 5dentifcar as vari/veis que constituem o composto de mar>eting@
A. 3%plicar como as empresas implementam o conceito de mar>eting@
B. 1efnir administra,$o de mar>eting@
C. 1escrever as etapas do planeamento de mar>eting@
D. 0plicar os princ+pios de mar>eting@
E. ;aber sobre o comportamento tico nos negcios e responsabilidade
tica corporativa.
Sesso I
O que
verdadeirament
e marketing
% & E'olu()o "i!t*rica o conceito e mar+eting
3m meados do sculo F)55, um conhecido mercador estabelecido na
cidade de 3do Ghoe TquioH construiu uma grande loa onde vendia
produtos especialmente elaborados para a sua clientela. 0 estratgia
previa o desenvolvimento de novos produtos de acordo com as
necessidades do consumidor, o reembolso para compras que, por algum
motivo, n$o satis-a"iam ao 7liente, um grande e variado estoque, alm de
A
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est+mulo *s ind9strias que colaboravam nesse processo. 0pesar da -ase
embrion/ria remontar ao Iap$o, o termo mar>eting s come,ou a ser
empregado nos 3U0, por volta de 8J80, quando surgiram as primeiras
institui,Kes para reunir profssionais do setor. 'a dcada de C0,
pela primeira ve", a 0merican Mar>eting 0ssociation, sob apenas uma
palavra L mar"eting # agrupavam#se as atividades de 'endas, pulicidade,
distriuio e pesquisa de mercado.
O ber,o do mar>eting indiscutivelmente os 3U0. 0 sua di-us$o
pelo mundo -oi relativamente lenta. 'a 3uropa -oi implementado aps a
;egunda Muerra Mundial. Normalmente o termo Omar>etingP come,ou a
ser empregado no Qrasil, em meados de 8JBA, no e%ato momento em que
uma miss$o norteLamericana, chefada pelo pro-essor Rarl 0. Qoedec>er,
organi"ou os primeiros cursos de administra,$o da recm criada 3scola
de 0dministra,$o de 3mpresas de ;$o Paulo, da Nunda,$o Met9lio
)argas.
, & De-ni(.e! e mar+eting
Mar>eting tem sido defnido com abordagens bastante distintas
entre si: segundo Peter 1ruc>er, mar>eting um processo social@ para
Theodore Sevitt e tambm para 2aiman 2ichers, o mar>eting visto
como um processo de troca@ / para Philip Rotler, um instrumento
gerencial.
'o quadro a seguir mostramos as maneiras mais di-undidas para se
defnir mar>eting:
DE/INI01ES DE MARKETING
Mar>eting todo o negcio visto do ponto de vista do seu resultado
fnal, isso do ponto de vista do consumidor.
Peter 1ruc>er
B
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Mar>eting o processo de atrair e manter o 7liente.
Theodore Sevitt
Mar>eting s$o atividades sistem/ticas de uma organi"a,$o humana
voltada * busca e a reali"a,$o de trocas para com o seu meio
ambiente, visando bene-+cios espec+fcos.
2aimar 2ichers
Mar>eting uma orienta,$o de administra,$o que visa proporcionar a
satis-a,$o do 7liente e o bem#estar do consumidor a longo pra"o, como
-orma de satis-a"er aos obetivos e as responsabilidades da organi"a,$o.
Phili
p Rotler
Mar>eting o processo de planear e e%ecutar a concep,$o,
apre,amento, promo,$o e distribui,$o de idias, bens e servi,os que s$o
trocados para satis-a"er necessidades individuais e organi"acionais.
(uadro ).) * +efni,es de !ar"eting
1entre todas as in9meras defni,Kes e%istentes para mar>eting podemos
estabelecer uma distin,$o entre as defni,Kes sociais e gerenciais.
0 defni,$o social destaca que: OMar>eting um processo social por
meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e o
que deseam com a cria,$o, o-erta e livre negocia,$o de produtos e servi,os de
valor com outros.P
!uando se usa uma defni,$o gerencial, o mar>eting -reqTentemente
descrito como: Oa arte de vender produtosP. )ender n$o o mais importante
em mar>eting, apenas uma ponta do iceberg.
Para Peter 1ruc>er: Oo o-eti'o do mar"eting tornar a 'enda
supr.ua. 0 meta conhecer e compreender t$o bem o 7liente que o produto
ou servi,o se adapte a ele e venda por si s. O ideal que o mar>eting dei%e o
7liente pronto para comprar.
!uando 0>io Morita da ;onU proetou seu Val>man, o 'itendo, um
video game de qualidade superior e a ToUota lan,ou nos 3U0, o automvel
Se%us G1e Su%eH, elas se viram inundadas de pedidos, pois haviam proetado o
produto OcertoP com base em um cuidadoso estudo de mar>eting.
O termo mar>eting, em ingl<s signifca Oa()o no mercaoP, com uma
conota,$o din6mica e n$o simplesmente de estudos do mercado como a
tradu,$o sugere. Mar>eting n$o apenas a -un,$o de um departamento
respectivo ou responsabilidade daqueles que nele trabalham@ atribui,$o de
todos na organi"a,$o. Mar>eting na empresa moderna uma ideologia de
servir ao 7liente. 0 concep,$o do produto ou servi,o, a sua qualidade, a -orma
C
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de atender ao tele-one, a maneira de vestir dos -uncion/rios, sua propaganda,
enfm tudo mar>eting. 0li/s, quem disse que: O!ar"eting tudo e tudo
mar"eting.,-oi 2egis Mac>ennna, que unto ;teve Iobs ideali"ou a 0pple. 3le
-oi tambm, assessor de mar>eting de Qill Mates
3%ageros * parte, pode#se afrmar que: mar>eting, em primeiro lugar uma
deciso bsica a frme e consciente disposi,$o de adot/#lo como norma de
trabalho Gimpropriamente chamada de flosofaH. Portanto, para ser implantado
e praticado, o mar>eting depende da convic,$o e da op,$o da mais alta
dire,$o da empresa. 3m segundo lugar, o mar>eting um sistema de gesto
empresarial amplo, totalmente dedicado a alcan,ar e manter o equil+brio entre
o potencial da empresa e o potencial de mercado. Ninali"ando podemos
afrmar que mar>eting nada mais do que uma nova conce!"o de
administra"o em!resarial a partir de uma disposi,$o consciente e
disciplinada de se inserir no mercado e construir estratgias de planeamento
e gest$o dos prprios negcios. GM5T;U2O L =00DH
2 & 3onceito! 4unamentai! a 4un()o o mar+eting
2.% & Mercao!5al'o e !egmenta()o
O mercado#alvo ou target o mercado para o qual a empresa ir/
direcionar seus investimentos e -ocar sua estratgia de mar>eting. 3le
selecionado com base na an/lise de atratividade e competitividade,
reali"ada pelo gerente de mar>eting.
O mercado#alvo representa o grupo de pessoas que possuem em
abund6ncia os atributos DAD5R GD# deseo, A L autoridade, D L dinheiro e R
L respostaH.
Uma empresa raramente consegue satis-a"er a todos em um mercado,
pois nem todos gostam das mesmas coisas. ;endo assim, a atua,$o dos
profssionais de mar>eting come,a pela segmenta,$o de mercado,
dividindo#o em subgrupos homog<neos de 7lientes em potencial, que podem
ser di-erenciados quanto aos seus padrKes comportamentais, atitudes,
caracter+sticas demogr/fcas, perfl psicogr/fco etc. O departamento de
mar>eting de uma empresa deve es-or,ar#se em atingir segmentos cuas
necessidades correspondem *s capacidades da organi"a,$o. Observe no
quadro abai%o, algumas -ormas de segmenta,$o:
/ORMAS 6ARA SEGMENTAR O MER3ADO
/orma! e
!egmenta()
o
7a!e para
!egmenta()o
6rincipai! 'ari8'ei!
D
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#emogr$c
a
caracter+sticas da
popula,$o.
-ai%a et/ria, se%o, tamanho mdio
das -am+lias, estado civil, nW de
unidades domiciliares,
nacionalidade, religi$o e ra,a.
6!icogr8-ca
modo como as
pessoas pensam e
levam suas vidas.
personalidade, atitudes,
atividades, interesses, opiniKes e
estilo de vida.
Socioecon9
mica
caracter+sticas
sociais e econXmicas
da popula,$o.
classe social, renda,
escolaridade, ocupa,$o
profssional, posse de bens.
Geogr8-ca
locali"a,$o,
densidade
populacional etc.
conhecer onde e como as pessoas
vivem, locais onde trabalham,
moram e passam -rias.
6or
:ene4cio!
aqueles procurados
pelos 7lientes.
satis-a,$o de necessidades
-+sicas, psicolgicas, sociais ou
emocionais.
Grau e
utili;a()o
n+vel de consumo
-reqT<ncia de uso do produto e a
variedade do uso.
(uadro )./ 0 +i'ersas $ormas para segmentar o mercado
1or exemplo2 Os grandes bancos d$o um shoY de segmenta,$o
desde meados da dcada de E0, quando -oram criadas as estrelas, as
cores que di-erenciam no Qanco, as v/rias -ai%as de atendimento ao
p9blico. O comrcio -oi precursor na segmenta,$o, com as butiques
-emininas, as loas de acessrios masculinos, as loas de produtos naturais
etc.
;egmenta,$o n$o mais um modismo no mar>eting
contempor6neo. Z uma imposi,$o de sobreviv<ncia. ;e voc< n$o
segmentar seu mercado, ele o segmentar/ sem seu controle. Pegando
carona na velha piada: ;e a segmenta,$o inevit/vel, rela%e e ...
2., & Nece!!iae!< e!e=o! e emana!
'ecessidades descrevem e%ig<ncias humanas b/sicas. Podemos
defni#la como a iniciativa motivadora da a,$o de suprir estados de
priva,$o humana. 0s pessoas precisam de comida, ar, /gua, roupa e
abrigo para poder sobreviver. 3las tambm t<m uma necessidade muito
grande de recrea,$o, educa,$o e entretenimento. Mostramos a seguir,
E
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uma simplifca,$o do modelo de escala de necessidades de MasloY,
denominado: hierarquia de necessidades N;;P Gfsiolgicas, de
seguran,a, sociais e pessoaisH.
3igura ).). 0 Hierarquia 3441
O psiclogo norte#americano 0brahan MasloY, um dos -undadores
da psicologia humanista, publicou nos meios cient+fcos, em 8JA?, o
trabalho OMotiva,$o e PersonalidadeP , um mtodo de classifca,$o das
necessidades e motiva,Kes humanas, organi"ado em hierarquias
contemplando cinco categorias, classifcadas em ordem crescente de
import6ncia: necessidades fsiolgicas, de seguran,a, de relacionamento,
de estima e de auto#reali"a,$o. 0s necessidades prim/rias, englobam as
fsiolgicas e as de seguran,a, constituem a base para a sobreviv<ncia. I/
as necessidades secund/rias: de relacionamento, de estima e de auto#
reali"a,$o s$o atendidas quando o indiv+duo apresenta um m+nimo de
estabilidade econXmica ou a-etiva. 3ssas necessidades tornam deseos
quando s$o dirigidas a obetos espec+fcos capa"es de satis-a"<Llas. 7omo
exemplo: um adolescente necessita de comida, mas desea um
J
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hamb9rguer, batata -rita e re-rigerantes, isto , os deseos s$o moldados
pela sociedade em que se vive.
1emandas s$o deseos por produtos espec+fcos apoiados pela
possibilidade de pagar por eles. Muitas pessoas deseam um carro Mercedes,
mas apenas algumas podem e est$o dispostas a compr/#lo.
O:! # 1rofssionais de mar"eting no criam necessidades, eles
in.uenciam dese-os. 3les podem promover a idia de que um carro
Mercedes satis-a,a a necessidade de status social da pessoa. 3les n$o
criam a necessidade de status social., pois criar gerar o novo e, a menos
que a ci<ncia no -uturo consiga alterar a nature"a do ser humano, ser/
imposs+vel criar alguma necessidade nova em quem quer que sea.
2.2 & Mi> e mar+eting ou compo!to e mar+eting
0o conunto de -erramentas de mar>eting que a empresa utili"a
para perseguir seus obetivos de mar>eting no mercadoLalvo,
denominamos: mix de mar"eting # e%press$o cunhada no fnal da dcada
de A0 pelo pro-essor 'eil Qorden, da [arvard Qusiness ;chool, para se
re-erir a uma srie de atividades que os profssionais de mar>eting podem
empregar para in\uenciar a decis$o de compra de um cliente.
3. Ierome Mc7arthU, em seu livro Mar>eting Q/sico G8 JC0H,
classifcou essas -erramentas em quatro grupos amplos, atravs de uma
abordagem sist<mica, que as denominou de: ? 6@! do mar>eting: 1roduto,
1reo, 1onto de 'enda Gou +istriuioH e 1romoo. 'a l+ngua inglesa:
6roduct, 6ricing, 6lace e 6romotion.
3igura )./ 0 5nterao entre as $erramentas de mar"eting
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5mportante intera,$o envolve ent$o as -erramentas de mar>eting
para a consecu,$o dos obetivos de uma organi"a,$o em conson6ncia com
sua miss$o de negcio.
3igura ).60 7ti'idade da 8rea $uncional de !ar"eting
Para satis-a"er *s necessidades dos consumidores, preciso que os
produtos ou servi,os a serem o-ertados tenham boa qualidade, que as
caracter+sticas atendam o gosto dos consumidores, com boas op,Kes de
modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em
embalagens sedutoras, em variados tamanhos de produtos, com servi,os
e quantias ao usu/rio que proporcionem adequado retorno fnanceiro *
organi"a,$o.
0ntiga regra: crie produtos seguros e agregue a eles uma grande
campanha de mar>eting.
2egra atual: crie produtos e%traordin/rios e deseados por um
determinado tipo de p9blico.
Z preciso que o preo sea usto e proporcione descontos
estimulantes * compra dos produtos ou servi,os o-ertados, com subs+dios
adequados e per+odos Gpra"osH de pagamento.
Z preciso utili"ar com e-etiva criatividade as -erramentas
promocionais, como propaganda, -or,a de vendas Gvenda pessoalH,
promo,$o de vendas, rela,Kes p9blicas e merchandising.
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0 distriuio precisa levar o produto certo ao lugar certo atravs dos
canais de distribui,$o adequados, com uma cobertura que n$o dei%e -altar
produto em nenhum mercado importante.
Observe que os ? 6@! representam a vis$o que a empresa vendedora
tem das -erramentas de mar>eting dispon+veis para in\uenciar compradores.
1o ponto de vista de empresa compradora cada -erramenta de mar>eting
proetada para o-erecer bene-+cios aos 7lientes.
2obert Sauterborn sugeriu que aos ? 6@! do vendedor correspondessem
os ? 3@! dos 7lientes:
? 6@! do
'endedor
? 3@! do
comprador
Produto 7liente Gsolu,$o
para oH
Pre,o 7usto proporcional
OPlaceP ]
1istribui,$o
7onveni<ncia
Promo,$o 7omunica,$o
(uadro ).6 * Correspondncia entre os % P&s e os % '&s
3mpresas vencedoras ser$o as que conseguirem atender *s
necessidades dos 7lientes de maneira econXmica e conveniente, com
comunica,$o e-etiva.
3m outro modelo de intera,$o das -erramentas de mar>eting com o seu
meio ambiente, atravs de uma abordagem -uncional, o pro-essor 2aimar
2ichers apresenta o modelo dos ? A@!: 7n8lise, 7daptao, 7ti'ao e
7'aliao. 3sse sistema de organi"a,$o pode ser assim e%presso: -a"er
mar>eting uma -orma de sentir as necessidades do mercado atravs da
an8lise, criando produtos ou servi,os que atendam a essas necessidades
mediante a adaptao e obtendo a venda por meio da ati'ao. Mas preciso
a'aliar o desempenho, para integrar o mar>eting atravs de todas as suas
-un,Kes.
8=
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3igura ).90 5nterao da empresa com o seu meio amiente atra's dos
97:s
aH 7n8lise L identifca as -or,as vigentes no mercado e suas intera,Kes com a
empresa. Os meios utili"ados para tal fm s$o: a pesquisa de mercado e o
;istema de 5n-orma,Kes em Mar>eting G;.5.MH.
5sto -eito com o obetivo de identifcar tambm: o que, como,
onde, quando, por que e quem compra, a fm de estimar a demanda de
mercado e o potencial de consumo.
Uma ve" determinados os -atores que in\uem no consumo de
determinados produtos ou servi,os poss+vel compatibili"ar a o-erta
para atender a demanda de mercado.
1essa maneira, o papel do mar>eting identifcar os -atores que
in\uenciam o consumo e procurar ativar a demanda atravs da -or,a
do mar>eting, ou sea, descobrir necessidades n$o satis-eitas e buscar
a produ,$o de bens ou servi,os que atendam a essas e%pectativas de
mercado, adaptando ou inovando produtos.
bH 7daptao ou composto do produto L processo de adequa,$o das
linhas de produto ou servi,os da empresa *s necessidades de consumo
identifcadas atravs da an/lise. 5sso ocorre atravs do posicionamento
do produto em termos de: design GdesenhoH, caracter+sticas e
8?
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qualidade, denomina,$o de marca, embalagem, pre,o sugerido aos
7lientes distribuidores e]ou aos consumidores fnais e servi,os ao
7liente.
Z tambm a interpreta,$o do est/gio do ciclo de vida do produto e
do port-lio dos produtos da empresa em rela,$o * concorr<ncia.
cH 7ti'ao ou composto promocional # untamente com o composto do
produto, -ormam o composto de mar>eting. ;eus elementos chaves
s$o:
distribui,$o L sele,$o de canais de escoamento e venda de produtos.
log+stica ou distribui,$o -+sica # inclui o transporte e o
arma"enamento de produtos.
venda pessoal L es-or,o para e-etuar a trans-er<ncia da posse de um
bem ou servi,o.
composto de comunica,$o L publicidade, promo,$o de vendas,
rela,Kes p9blicas e merchandising.
dH 7'aliao ou auditoria de mar"eting L cuida, isoladamente ou em
conunto, do controle de gest$o de mar>eting.
? & E'olu()o o Mar+eting
[/ cinco est/gios cl/ssicos, com base nas quais, as organi"a,Kes
condu"em suas atividades: a orienta,$o pela produ,$o, pelo produto,
pelas vendas, pelo mar>eting e pelo mar>eting societal.
?.% & E!t8gio e prou()o
0 organi"a,$o entende que os consumidores d$o pre-er<ncia a produtos
-/ceis de encontrar e de bai%o custo.
;xemplo2 Te%as 5nstruments L 7oncentra todos os es-or,os em aumentar o
volume de produ,$o e moderni"ar tecnologia para redu"ir custos: OPonha a
produ,$o na rua@ corte os pre,os.P 3sta -oi tambm a flosofa pioneira de
[enrU Nord para e%pandir no mercado automobil+stico.
Uma das ra"Kes para o -racasso de alguns produtos que eles
apresentavam uma boa qualidade mas n$o atendiam as necessidades
espec+fcas de compradores e usu/rios, por isso -racassaram.
8A
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0lguns insucessos tornaram#se histricos, tais como: o carro 3dsel da
Nord, os -amosos aviKes -ranceses: o 7aravelle na era do ato e o 7oncorde na
era supersXnica mostram que o simples esquecimento de algumas
necessidades espec+fcas pode resultar em -racasso de mercado. 1e que
adianta um bom produto, se n$o houver compradores.
3mbora a orienta,$o pela produ,$o sea muito criticada por v/rios
profssionais de mar>eting, h/ situa,Kes em que ela apropriada. Por
e%emplo, no mercado de alta tecnologia onde as mudan,as s$o r/pidas, muitas
ve"es n$o h/ tempo para reali"ar pesquisa de mar>eting a fm de perguntar
aos 7lientes o que eles querem. 3m ve" disso, tentaLse -abricar produtos
superiores aos dos concorrentes e, depois, in-ormar#se aos 7lientes sobre os
bene-+cios de adquirir tais produtos. Muitos produtos de sucesso surgem como
resultado de atividades de pesquisa e desenvolvimento que n$o re\etem
contribui,Kes diretas de 7lientes. 'o caso de remdios para c6ncer ou 051;,
n$o h/ necessidade de reali"ar pesquisas de mar>eting para saber se os
7lientes deseam ou precisam desses produtos.
3ssa orienta,$o tambm tem sido a estratgiaLchave de muitas
empresas aponesas.
Muitas consultas mdicas e odontolgicas s$o organi"adas segundo
princ+pios de linha de montagem. 3mbora possa resultar no atendimento de
muitos casos por hora, tende a gerar acusa,Kes de atendimento impessoal e
de qualidade prec/ria.
?., & E!t8gio e prouto
;egue a lgica do -abricante e n$o do consumidor. 0o invs de olhar
para o que o consumidor est/ querendo, -ocali"a o que o -abricante tem a
o-erecer.
0s empresas orientadas pelo produto t<m uma - inabal/vel em seu
produto e na capacidade do mesmo atrair 7lientes. ;ua lgica se e%pressa na
afrmativa: O's -a"emos o melhor produto, ele t$o bom que se vende
so"inhoP. 3ssa lgica de curto pra"o. O gerente da empresa apai%onaLse pelo
produto e passa a viver com ele, um caso de mar>eting.
8B
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;xemplo2 Os -abricantes de relgios su+,os deram um bom e%emplo de como
uma orienta,$o pelo produto pode a-etar dramaticamente n$o s uma
empresa, mas todo um setor:
3m 8JD0 a ;u+,a liderava a produ,$o mundial de relgios, com
participa,$o de A=^, e%portando toda a sua produ,$o. O O;Yiss MadeP era
s+mbolo internacional de qualidade. 3m 8JDB a e%porta,$o de relgios su+,os
declinava ==^, e a ind9stria entrou em severa crise.
Os -abricantes su+,os estavam despreparados para a Obatalha do relgio
eletrXnicoP. 0s ra"Kes desse despreparo estavam e%atamente em um
e%traordin/rio apego ao produto.
0s empresas orientadas pelo produto concebemLno de -orma errada,
pois demonstram uma Omiopia em mar>etingP, concentramLse no produto e
n$o na necessidade do mercado. Ni%amLse no prprio espelho, em ve" de
observar pela anela o que se passa do lado de -ora da empresa.
?.2 & E!t8gio e 'ena! A!ale! orienteB
3sse conceito pressupKe que os consumidores demonstram uma inrcia
ou resist<ncia em rela,$o * compra e devem ser persuadidos a comprar.
3n-ati"a o uso dos instrumentos promocionais L propaganda, promo,$o, venda
pessoal etc L com o propsito 9nico de gerar vendas para a empresa a curto
pra"o. 3ssa mentalidade se e%pressa no Ovender a qualquer custoP.
Tipicamente, uma empresa orientada pelas vendas gera 7lientes insatis-eitos,
em longo pra"o. ; que ela n$o est/ preocupada com isso, pois acredita que
novos 7lientes ser$o atra+dos, e ela continuar/ vendendo seus produtos.
0 orienta,$o pelas vendas mais agressivamente praticada com rela,$o
a produtos n$o procurados, produtos que os compradores geralmente n$o
pensam em comprar, como seguros, enciclopdias, a"igos -uner/rios, dentre
outros.
Um partido pol+tico OvendeP seu candidato aos eleitores de maneira
vigorosa. 0s -alhas do candidato s$o ocultadas do grande p9blico, / que o
obetivo reali"ar a venda Gconquistar o votoH, n$o sendo levado em conta a
satis-a,$o dos eleitores, o psLvenda. 3%iste pouca pesquisa sobre o que o
p9blico desea e muita venda para -a"er com que ele aceite as pol+ticas que o
pol+tico ou seu partido deseam.
8C
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
0 maioria das empresas pratica a orienta,$o pelas vendas quando t<m
e%cesso de capacidade. ;eu obetivo vender aquilo que -abrica, ao invs de
-abricar aquilo que o mercado quer.
?.? & E!t8gio e mar+eting
;ustenta que a chave para alcan,ar as metas organi"acionais est/ no
-ato da empresa ser mais e-etiva que a concorr<ncia, na cria,$o, entrega e
comunica,$o de valor para o 7liente, de seus mercadosLalvo selecionados.
0 empresa que dispKe dessa orienta,$o est/ preocupada com o
equil+brio entre servir as necessidades prprias, as dos consumidores e as da
sociedade como um todo.
0 ado,$o do mar>eting moderno ainda est/ distante de se concreti"ar na
maioria das empresas brasileiras, embora se possa identifcar o emprego do
instrumental de mar>eting. 3m muitas delas, a orienta,$o pelo mar>eting
incipiente. 0pesar disso e%istem empresas como a 7onstrutora Odebrecht,
7lub Med, [otel Ma>soud, T0M, entre outras, em que o conceito de mar>eting
aplicado como flosofa b/sica da organi"a,$o.
De!en'ol'imento "i!t*rico e -lo!*-co o mar+eting
6eroo /ilo!o-a e neg*cio!
3ra da produ,$o 7oncentra na efci<ncia da -abrica,$o
3ra do produto 7oncentra na premissa de que Oum bom produto
vender#se#/ por siP
3ra das vendas 7oncentra na venda dos produtos dispon+veis
3ra do mar>eting 7oncentra em compreender as necessidades e
deseos dos 7lientes e construir produtos e
servi,os para satis-a"<#los.
(uadro ).9 * 7 e'oluo <ist&rica do mar"eting
O:! 0 ;egundo Theodore Sevitt: a empresa orientada pelas vendas adota uma
perspectiva de dentro para -ora e est/ voltada para as necessidades do
vendedor. 7ome,a com a produ,$o, concentraLse nos produtos e%istentes e
e%ige <n-ase em vendas e promo,$o para gerar vendas lucrativas. 0s
orientadas pelo mar"eting adotam uma perspectiva de -ora para dentro e est/
voltada para necessidades do comprador. 7ome,a com um mercado bem
defnido, -ocali"a as necessidades dos 7lientes, coordena todas as atividades
que os a-etar$o e produ" lucros, satis-a"endoLos. 3la baseiaLse em quatro
8D
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
pilares: mercadoLalvo, necessidades dos 7lientes, mar>eting integrado e
lucratividade.
!ar"eting integrado quando todos os departamentos da empresa
trabalham em conunto para atender aos interesses dos 7lientes, pois estes
t<m uma -un,$o controladora ao passo que o mar>eting desempenha uma
-un,$o integradora, como ilustra a fgura a seguir:
3igura ).=0 !ar"eting integrado
;egundo 1avid Pac>ard, da [eYlettLPac>ard: OO mar>eting
importante demais para ser dei%ado a cargo apenas do departamento de
mar>etingP.
0 Fero% chega ao ponto de incluir em cada descri,$o de cargo uma
e%plica,$o de como esse cargo a-eta o 7liente, isso re-or,a sua grande voca,$o
pelo mar>eting.
>ucrati'idade empresas privadas n$o devem puramente obetivar lucros,
mas alcan,ar lucros como conseqT<ncia de cria,$o de valor superior para o
7liente. Uma empresa ganha dinheiro ao satis-a"er as necessidades dos
7lientes melhor do que a concorr<ncia o -a". Para elas, o lucro mera
conseqT<ncia da usta remunera,$o pela e%cel<ncia do desempenho do
produto ou do servi,o prestado.
3mbora uma orientao pelo mar"eting sea valiosa, tem suas
8E
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
limita,Kes. Primeiro, ela n$o apropriada em algumas situa,Kes. 3m segundo
lugar, ao centrarLse apenas nos 7lientes, ela pode incentivar as organi"a,Kes a
dar aten,$o insufciente a outros grupos importantes, como -uncion/rios e
-ornecedores. 0lm disso, ela ignora a capacidade dos concorrentes
satis-a"erem necessidades e deseos de -orma mais e-etiva e efca". Por fm, ela
d/ *s organi"a,Kes pouca orienta,$o sobre como satis-a"er os 7lientes, como
competir com outras empresas e como e%ecutar atividades de mar>eting
coerentes com essas organi"a,Kes. Para superar esses problemas surgiu o
mar"eting 'oltado para o 'alor.
Theodore Sevitt escreveu na dcada de C0, o que pode ser considerado
o cl/ssico dos cl/ssicos de mar>eting, um artigo intitulado OMiopia em
mar>etingP. 'esse artigo, Sevitt chama a aten,$o para o -ato de que muitas
empresas desapareceram por n$o terem sido capa"es de orientar
adequadamente suas atividades para *s necessidades do 7liente. 0o invs
disso confaram demasiadamente no produto de que dispunham, acreditando
que o mesmo n$o desapareceria.
O7 organi%ao precisa aprender a considerar sua $uno, no a
produo de ens ou ser'ios, mas a aquisio e reteno de Clientes.P Para
isso, a empresa precisa defnir o seu negcio n$o em termos de produtos
espec+fcos, mas em termos de necessidades do 7liente.
?.C & E!t8gio e mar+eting !ocial ou !ocietal
;ustenta que a tare-a da organi"a,$o determinar as necessidades, os
deseos e os interesses dos mercadosLalvo e -ornecer a satis-a,$o deseada
mais efca" e efcientemente do que a concorr<ncia, de maneira que preserve
ou melhore o bem estar do consumidor e da sociedade. 0 orienta,$o pelo
mar>eting social e%ige que as empresas incluam considera,Kes sociais e ticas
em suas pr/ticas de mar>eting.
O conceito requer que os profssionais de mar>eting equilibrem tr<s
considera,Kes: lucros para a empresa, satis-a,$o dos deseos dos 7lientes e
interesse p9blico.
;xemplo2 0s empresas respons/veis pela produ,$o das baterias 1uracell
e 3vereadU redu"iram os n+veis de merc9rio em suas baterias e eventualmente
comerciali"ar$o produtos livres de merc9rio. Os detergentes e produtos para
8J
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
lavagem s$o biodegrad/veis e podem ser OdigeridosP por instala,Kes de
tratamento de res+duos. 0s embalagens de pl/stico / s$o -abricadas com
pl/stico recicl/vel. Os produtos em aerosol n$o utili"am propelentes que
causam danos * camada de o"Xnio da atmos-era superior da Terra.
Qotic/rio, Nunda,$o Qradesco e muitas outras s$o empresas orientadas
pelo o mar>eting societal.
O:! # 3m 8JJJ -oi criado o +ndice 1oY Iones ;ustainabilitU Mlobal que
agrupa as =00 maiores corpora,Kes socialmente respons/veis. 'o Qrasil, a
cren,a de que iniciativas de responsabilidade social audam a resguardar a
reputa,$o da companhia o mantra de D0 de cada 800 presidentes de
empresas, ante AA^ dos europeus e apenas =C^ dos americanos.
?;xame, @AB@CB@9D
2obert Qunn, e%#vice#presidente da Sevi_s, e o atual presidente da maior
entidade mundial pela tica empresarial, que congrega A.000 empresas no
mundo inteiro, empenhadas numa a,$o tica e respons/vel, declarou que o
grande desafo dos anos noventa -oi a satis-a,$o dos 7lientes. Para o pr%imo
mil<nio a grande estratgia de mar>eting ser/ a responsailidade social.
Peter 1ruc>er di" que uma empresa vale n$o apenas pelos seus ativos,
mas pelo valor que agrega * sociedade em que trabalha.
Ztica n$o mais uma obriga,$o social, nem uma atitude empresarial. Z
uma estratgia de vendas. 'um -uturo pr%imo s as empresas que souberem
respeitar o ambiente social, o ambiente -+sico, o ambiente pol+tico e seu
consumidor, poder$o ser bem sucedidas.
C & No'a! tenDncia!
C.% & Mar+eting e relacionamento
O mar>eting de relacionamento tem como obetivo estabelecer
relacionamentos mutuamente satis-atrios de longo pra"o com 7lientes,
-ornecedores e distribuidores, a fm de ganhar e ter sua pre-er<ncia nos
negcios de longo pra"o. Todos s$o considerados parceiros no negcio.
O resultado fnal do mar>eting de relacionamento a constru,$o de um
patrimXnio corporativo singular, denominado rede de mar>eting. Uma rede de
mar>eting consiste na empresa e naqueles que a apiam, os chamados
=0
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
sta>eholders G7lientes, -uncion/rios, -ornecedores, distribuidores,
revendedores, ag<ncias de propaganda, acad<micos etc.H com quem ela
constri relacionamentos profssionais mutuamente compensadores.
O mar>eting de relacionamento surgiu na dcada de J0 como uma
evolu,$o do mar>eting direto e do database mar>eting. O primeiro est/gio do
mar>eting de relacionamento -oi o mar>eting de fdeli"a,$o ou reten,$o.
3studos -eitos no mercado norte#americano conclu+ram que, num pra"o de
cinco anos, uma companhia perde metade dos seus 7lientes e para conquistar
um novo gasta#se, em mdia, cinco ve"es mais do que ret<#los. Outro dado
interessante que um comprador satis-eito comenta sua compra com menos
pessoas do que um insatis-eito, pois com o advento da 5nternet, adquiriu o
poder de detonar a empresa . Por esses e outros motivos, utili"a#se uma
-erramenta de mar>eting ampliadora do controle dos 7lientes, a 72M
G7ustomer 2elationship Management L Mest$o de 2elacionamento com os
7lientesH cuos princ+pios b/sicos sustentam a necessidade de saber identifcar,
di-erenciar Gpor seu valor e necessidadesH e interagir com o cliente para
estabelecer uma rela,$o de aprendi"ado cont+nuo e poder -a"er um
atendimento personali"ado e que sea satis-atrio tanto para o 7liente quanto
para a companhia. O est/gio mais avan,ado do mar>eting de relacionamento
o mar>eting um a um ou o mar>eting individuali"ado. 0 o-erta da empresa
totalmente customi"ada para o 7liente. O obetivo vender a um 9nico cliente
o maior n9mero poss+vel de produtos.
0 Mest$o de 2elacionamento com o 7liente G72MH uma flosofa que
envolve pessoas, processos e tecnologia, e que visa a cria,$o de uma
sistem/tica para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda
a vida dele e n$o apenas no momento em que reali"a uma transa,$o comercial
com a empresa. 2e-ere#se ao desenvolvimento de uma estratgia de
relacionamento e * implementa,$o de processos operacionais baseados em
in-ra#estrutura computacional e de telecomunica,Kes, visando adquirir, servir
e reter os 7lientes. Trata#se basicamente de estabelecer e manter
relacionamentos mutuamente vantaosos de longo pra"o com os 7lientes. Z
muito mais do que um conunto de so-tYare. Z um processo cont+nuo que
compreende uma estratgia de negcios, mudan,a de cultura dentro da
organi"a,$o e uso de tecnologia. Pela grande comple%idade, n$o se implanta
72M de uma 9nica ve" e nem de uma -orma padr$o. 0ssim como os 7lientes
=8
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
s$o di-erentes, tambm cada empresa di-ere de outra. Obedecendo essa
lgica, a 72M di-erente de negcio para negcio.
;xemplos: ;tarbuc>s, maior rede de ca-eterias do planeta, que tomou o
lugar do Mc1onald_s como s+mbolo da -or,a e%pansionista do capitalismo: uma
nova loa aberta em mdia a cada quatro horas, / consome A0^ de toda
produ,$o de ca- de qualidade no mundo. 3la apontada como modelo de
mar>eting de relacionamento. 0qui no Qrasil as 7asas Qahia reconhecida por
ter desenvolvido um modelo vitorioso de concess$o de crdito para a
popula,$o de bai%a renda atendo *s e%pectativas de uma clientela humilde. Z
a terceira maior vareista do pa+s, fcando atr/s s do P$o de 0,9car e
7arre-our. Muarda um outro segredo que certamente est/ por tr/s de seu
sucesso, pois sabe se comunicar com seus -uncion/rios -a"endo#os sentir#se
bem, correspondendo aos que eles esperam, -a"endo us ao slogan: Odedica,$o
total a voc<P.
0bai%o mostramos o modelo de gest$o de relacionamento da )7P #
)otorantim 7elulose e Papis com os seus 7lientes, que baseia#se na di-eren,a
entre ter -oco no cliente e o -oco a ser defnido pelo 7liente:

Implica em atener
E! nece!!iae! o!
3liente! e
prouto! e !er'i(o!
3on!i!te em
con"ecer a!
nece!!iae! o!
3liente! t)o :em
ou at mel"or o
Fue ele pr*prio
O mapa o 3RM
==
3igura ).C * +a'id EirF2 morte em
outdoor da Benetton
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
(uadro ).= * G mapa do CH!
C., & Mar+eting p*!5moerno
`n-ase na irracionalidade, subetividade e ambigTidade.
7aracteri"ado por: parado%os, desordem, di-eren,as, conting<ncias, caos,
imprecis$o, incoer<ncia, -ragmenta,$o e lgica con-usa.
;xemplos: Qenetton e ;prit que virou a lata.
6olDmica :arraa
O mais pol<mico an9ncio publicit/rio da
Qenetton n$o -oi veiculado no Qrasil. 0
Promotoria da Iusti,a 7+vel de ;$o Paulo
conseguiu uma liminar para evitar a
veicula,$o da campanha ilustrada pela
-oto do aidtico americano 1avid RirbU,
agoni"ante e cercado pela -am+lia. O'osso
argumento mdico. 0 -oto a-eta o estado
psicolgico dos pacientes de 0idsP,
argumenta o promotor 0ntonio Qenamin.
Z a primeira ve" no Qrasil que a Iusti,a
barra uma campanha publicit/ria antes
de sua divulga,$o. 0 nova campanha da Qenetton chegaria depois de uma pol<mica
repercuss$o em todo o mundo. 'o ano passado, a -oto de duas crian,as, uma negra
com cabelo em -orma de chi-res, a outra loura com ar angelical, -oi ta%ada de
=?
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racismo estereotipado. ;em descanso, a Qenetton / prepara sua nova campanha,
que tem como tema a M/fa italiana.
Ie-a, )=B@JB)AA/
Gma campan"a e 'erae
3igura ).J 0 1in&quio2 crise polKtica na
pulicidade da Benetton Criao Gli'iero.
Loscani
7onhecida por suas campanhas
publicit/rias pol<micas, a Qenetton,
-abricante italiana de roupas, resolveu
apostar na crise pol+tica brasileira para
vender seu produto. 0 alus$o a
personagens de Qras+lia sutil. 0
empresa espalhou pelo pa+s a imagem
do Pinquio, o boneco de madeira que,
por ser mentiroso, fcou com o nari"
comprido. 1epois de aprovado o
impeachment do presidente 7ollor,
-otos de crian,as mostrando a l+ngua
inundaram as cidades.
C.2 & Mar+eting 'oltao para o 'alor
Uma flosofa empresarial que se concentra em desenvolver e
entregar um valor superior para os 7lientes como modo de alcan,ar os
obetivos da organi"a,$o. 3la uma e%tens$o da orienta,$o pelo
mar>eting que se apia em v/rios princ+pios e pressupostos sobre os
7lientes:
6RIN3H6IOS DO MARKETING IOJTADO 6ARA O IAJOR
6RIN3H6IOS DES3RI0O
8aH do cliente
concentrarLse nas atividades de mar>eting que
criam e -ornecem valor para o cliente.
=aH do concorrente
o-erecer um valor superior aos 7lientes em rela,$o
*s op,Kes da concorr<ncia.
?aH pro ativo
mudar o ambiente, quando necess/rio, para
melhorar as chances de sucesso.
AaH inter-uncional
usar equipes inter-uncionais quando elas melhoram a
efci<ncia e a efc/cia das atividades de mar>eting.
BaH da melhoria cont+nua
melhorar continuamente o planeamento, a
implementa,$o e o controle de mar>eting.
CaHdo ;ta>eholders
considerar o impacto das atividades de mar>eting
sobre os outros p9blicos interessados na
organi"a,$o.
=A
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(uadro ).C 0 1rincKpios do !ar"eting 'oltado para o 'alor
O:!.K ;ta>eholders conceito criado em 8JEB, pelo Pro-essor Michael
Porter, em seu livro, )antagem 7ompetitiva, que o defne como os
diversos p9blicos interessados, direta ou indiretamente a-etados pelas
a,Kes da empresa, como rg$os governamentais, organismos sociais,
partidos pol+ticos, sindicatos de trabalhadores, acionistas, -ornecedores,
parceiros etc.
3igura ).M 0 4ta"e<olderss em ati'idade de mar"eting
C.? & Mar+eting "ol!tico
2epresenta uma amplia,$o do conceito de mar>eting, como produto
de revolu,$o digital. Z um conceito din6mico, decorrente da
conectividade e da interatividade eletrXnica entre as empresas, seus
7lientes e seus colaboradores. 5ntegra atividades de e%plora,$o de valor,
cria,$o e -ornecimento de valor, com propsito de construir
relacionamentos e co#prosperidade sustent/veis e mutuamente
satis-atrias para esses importantes sta>eholders. Portanto as empresas
v$o alm da idia de gest$o de relacionamento com 7lientes G72MH para
desenvolver a no,$o de gest$o de relacionamentos integrais G52MH L
gerenciamento de uma cadeira de valor superior, capa" de -ornecer altos
=B
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n+veis de qualidade, servi,os e velocidade, assegurando crescimento
lucrativo ao e%pandir a participa,$o dos negcios do 7liente, construir
sua fdelidade e conquistar o valor vital+cio dos 7lientes. O mar>eting
hol+stico , portanto, uma abordagem de mar>eting que tenciona
reconhecer e harmoni"ar o escopo e as comple%idades das atividades de
mar>eting, con-orme a fgura a seguir:
3igura ).A * !ar"eting HolKstico
NOIO 6ARADIGMA DE MARKETING
3onceit
o
6onto e
6artia
/oco Meio /im
)enda N/brica Produtos
Promo,$o e
vendas
Sucro oriundo do
volume de
vendas.
=C
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Mar>etin
g
1iversidade
das
necessidades
dos 7lientes
O-ertas e mi%
de mar>eting
adequados
;egmenta,$o do
mercado, defni,$o
de alvos e
posicionamento.
Sucro oriundo da
satis-a,$o do
cliente.
Mar>etin
g
hol+stico
3specifca,Ke
s dos 7lientes
individuais
)alor para
7lientes,
compet<ncias
essenciais da
empresa e
redes
colaborativas.
Merenciamento de
banco de dados e
integra,$o da
cadeia de valor que
conecta
colaboradores
7rescimento
rent/vel por meio
da conquista de
participa,$o no
mercado, da
fdelidade dos
7lientes e do valor
vital+cio dos
7lientes.
!uadro 8.D L Os tr<s est/gios do novo paradigma de mar>eting
L & Amini!tra()o e mar+eting
0 administra,$o de mar>eting o que as empresas devem -a"er para
criar valor para os 7lientes e alcan,ar seus obetivos. 5nclui o processo de
planeamento, e%ecu,$o e controle das estratgias e t/ticas de mar>eting para
otimi"ar os resultados para os sta>eholders da empresa. Podemos desmembr/#
la em duas grandes /reas de responsabilidades: a estratgica e a operacional.
0 responsabilidade estratgica engloba o conunto de decisKes de
estratgias de mar>eting, que incluem a an/lise e a segmenta,$o de
mercado, a decis$o de quais produtos e servi,os o-erecer, a que pre,o,
por quais canais e meios de comunica,$o Gestratgias de
produto]servi,os, de pre,o, de distribui,$o, de comunica,$o e promo,$oH.
Por responsabilidade operacional, a -ace mais vis+vel do mar>eting,
entende#se as a,Kes t/ticas e operacionais de mar>eting, como a
e%ecu,$o das vendas@ o desenho e a produ,$o dos materiais de
comunica,$o@ a atra,$o, o desenvolvimento e o controle dos canais de
vendas@ o gerenciamento dos estoques nos canais de distribui,$o@ a
implementa,$o operacional das a,Kes promocionais, como descontos de
=D
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vendas, distribui,$o de pr<mios e brindes, reali"a,$o de sorteios,
distribui,$o de amostra gr/tis etc.
O planeamento de mar>eting o meio de reali"a,$o de
responsabilidade estratgica do gerente de mar>eting. Z a etapa inicial
de todo o processo de administra,$o de mar>eting, quando s$o defnidos
os obetivos de mercado e tomada as decisKes estratgicas.
O desafo para o profssional de mar>eting , sempre muito grande,
porque o ambiente competitivo est/ em permanente mudan,a, o
comportamento e as necessidades, dos 7lientes tambm envolvem e e%istem
con\itos entre os obetivos empresariais e os diversos interesses dos
sta>eholders.
7abe ao profssional de mar>eting buscar o equil+brio, pautando
suas decisKes e a,Kes com princ+pios ticos e reconhecendo o papel social
a ser desempenhado pelas empresas.
'a fgura a seguir apresentamos a seqT<ncia das etapas do
planeamento de mar>eting:
Etapas do planejamento de marketing
=E
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An;lise de mercado

7denti#ica)*o de o&ortunidades e
riscos

Segmenta)*o do mercado<
sele)*o do mercado(alvo

8bjetivos de mar5eting

2strat$gia de di#erencia)*o de
&roduto

2strat$gia de &re)os6
comunica)*o e distribui)*o

"lano t;tico

8r)amento de mar5eting

Avalia)*o
e controle
3igura ).)@ * ;tapas do plane-amento
de mar"eting
M & O! princpio! o mar+eting
0 ess<ncia do mar>eting pode ser resumida em tr<s grandes
princ+pios. O primeiro identifca o obetivo e a tare-a do mar>eting@ o
segundo, a realidade competitiva do mercado@ e o terceiro, os meios
principais para alcan,ar os dois primeiros.
%N 6rincpioK Ialor para o 3liente
0 tare-a do mar>eting criar, para o 7liente, um valor maior que o
criado pelos concorrentes. 0 equa,$o do valor ser/ discutida na pr%ima
sess$o.
,N 6rincpioK Iantagem competiti'a ou i4erencial
0 vantagem competitiva uma o-erta que, em rela,$o *
concorr<ncia mais atraente para os 7lientes. 0 vantagem pode e%istir
=J
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em qualquer elemento da o-erta da empresa: no produto, no pre,o, na
promo,$o ou na distribui,$o do produto.
0 escolha do mercado uma das tare-as#chave para qualquer
organi"a,$o escolher onde competir e onde investir seus recursos. Muitos
-atores entram na escolha de mercado, incluindo a aparente atratividade
do mercado para a empresa. 'o entanto, de especial import6ncia em
mercados competitivos a pergunta: temos a habilidade e as compet<ncias
necess/rias para competir nesse mercado&
O cemitrio corporativo est/ repleto de empresas que -oram
sedu"idas por mercados aparentemente atraentes, mas, quando a
concorr<ncia apertou, descobriram que n$o tinham nenhuma base para
competir. Muitas das empresas ponto#com que -racassaram no in+cio
desse sculo eram empresas que viram uma oportunidade, mas que, na
verdade, n$o tinham as habilidades e as compet<ncias necess/rias para
estabelecer uma vantagem sobre as outras empresas virtuais ou reais.
2N 6rincpioK /oco no 4oco o 3liente
O -oco essencial para obter <%ito na tare-a de criar valor para o
cliente na vantagem competitiva. Todas as organi"a,Kes de sucesso,
seam elas grandes ou pequenas, tiveram <%itos em seus resultados
porque compreenderam e aplicaram esse importante princ+pio.
Z preciso um -oco claro sobre os deseos e as necessidades do
7liente e a o-erta competitiva para mobili"ar os es-or,os necess/rios a
fm de manter a vantagem competitiva.
5sso s alcan,ado -ocali"ando ou concentrando os recursos e os
es-or,os na satis-a,$o do 7liente e em como -ornecer o produto que vem
ao encontro dessa satis-a,$o.
O & 3omportamento tico no! neg*cio!
Ztica se re-ere aos princ+pios ou valores morais que geralmente
governam a conduta de um indiv+duo ou de um grupo. 0 tica tambm
pode ser vista como o padr$o de comportamento pelo qual a conduta
ulgada. Os padrKes que s$o legais nem sempre pode ser ticos, e vice#
versa. 0s leis s$o os valores e padrKes impostos pelos tribunais. 0 tica
consiste em princ+pios e valores morais pessoais, em ve" de prescri,Kes
sociais.
?0
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
5ndependente da intensidade da concorr<ncia, as empresas devem
competir de maneira tica.
Moral s$o as regras que as pessoas desenvolvem como resultado de
valores e normas culturais. 0 cultura uma -or,a de sociali"a,$o que dita
o que certo e o que errado. Os padrKes morais tambm podem re\etir
as leis e as regulamenta,Kes que a-etam o comportamento social e
econXmico. 0ssim, a moral pode ser considerada a base do
comportamento tico.
P & Re!pon!a:iliae !ocial
0 responsabilidade social corporativa a preocupa,$o da empresa
para com o bem#estar da sociedade. 3ssa preocupa,$o demonstrada
pelos gerentes que consideram tanto os melhores interesses da empresa
no longo pra"o como o relacionamento da empresa com a sociedade.
O terico 0rchie Q. 7arroll sugere que a responsabilidade social
corporativa tem quatro componentes: econXmico, legal, tico e
flantrpico. 0 pir6mide de responsabilidade social corporativa, mostrada
na fgura a seguir, retrata o desempenho econXmico como a base para as
outras tr<s responsabilidades. 0o mesmo tempo em que a empresa busca
o lucro Gresponsabilidade legalH@ -a,a o que certo e usto
Gresponsabilidade ticaH e sea uma empresa cidad$ Gresponsabilidade
flantrpicaH. 3sses quatro componentes s$o distintos, mas ustos
constituem o todo.
3igura ).)) * 1irNmide de responsailidade social
?8
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
Muitas empresas / est$o trabalhando para tornar o mundo um
lugar melhor para viver.
;egundo 0nita 2oddic>, -undadora da The QodU ;hop e autora do
livro Meu eito de -a"er negcios: O3m termos de poder e in\u<ncia,
esque,a a 5grea, esque,a os pol+ticos. '$o h/ institui,$o mais poderosa
na sociedade atual do que a empresa L 3u acredito que agora, mais do
que nunca, importante que a empresa assuma uma lideran,a moral. O
negcio das empresas n$o deveria ser apenas dinheiro, mas
responsabilidade. 1everia ser sobre o bem p9blico, n$o a gan6ncia
privadaP.
Sesso I
O que
verdadeiramente
marketing
(esumo
Mar>eting um termo que / est/ incorporado na vida di/ria das
pessoas. 'uma pesquisa no google.com poss+vel listar mais de ?ED
milhKes de sites dedicados ao tema mar>eting Gs no Qrasil, DD0.000H. 0
livraria virtual 0ma"on.com relaciona mais de ?J mil livros sobre o
assunto.
I/ -a" muito tempo que simples men,$o do nome Omar>etingP
atraia a aten,$o de todos. Tempos idos... Mas claro que,
OreconhecimentoP defnitivamente n$o signifca OconhecimentoP. Por isso
o termo Omar>etingP mal utili"ado quase tantas ve"es quanto
mencionado. Muitas pessoas cr<em que ele signifca o mesmo que
vendas, outras pensam que mar>eting o mesmo que propaganda e
vendas, outras ainda acreditam que o mar>eting tem algo a ver com a
?=
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
disponibili"a,$o de produtos nas loas, organi"a,$o dos produtos nas
prateleiras e a manuten,$o de estoques para -uturas vendas. 7omo vimos
nesta sess$o, o mar>eting inclui todas essas atividades e muito, muito
mais.
O mar>eting tem duas perspectivas: primeira, que mar>eting
uma deciso 8sica de adotar uma nova concep,$o de administra,$o
empresarial que real,a a satis-a,$o do 7liente. ;egunda, mar>eting um
sistema amplo de gest$o empresarial. 0 defni,$o de 0merican Mar>eting
0ssociation engloba ambas as perspectivas. G vide quadro 8.8, p/gina ?H.
3ssencial para a compreens$o dos processos de mar>eting
entender conceitos b/sicos como troca, segmenta,$o, necessidade,
deseos, demandas, etc. 5gualmente importante compreender os dois
modelos de intera,$o das -erramentas de mar>eting ou mi% de mar>eting,
com o meio ambiente, atravs das abordagens:
sist<mica de Ierome Mc7artU: os A 6@! G6roduto, 6re,o, 6lace e
6romo,$oH e da
-uncional de 2aimar 2ichers: os A A@! GAn/lise, Adapta,$o, Ativa,$o e
Avalia,$oH.
0 partir da evolu,$o das pr/ticas empresariais, podemos destacar
cinco orienta,Kes empresariais cl/ssicas: produ,$o, produto, vendas,
mar>eting e mar>eting social. 3 novas tend<ncias do mar>eting: o
mar>eting ps#moderno, o mar>eting voltado para o valor e o mar>eting
hol+stico.
0dministra,$o de mar>eting o processo de planeamento
e%ecu,$o e controle das estratgias e t/ticas de mar>eting, que engloba
responsabilidades estratgicas e operacionais.
0 tica nos negcios pode ser vista como um subconunto dos
valores da sociedade como um todo.
0 conduta tica dos e%ecutivos moldada por elementos sociais,
incluindo -am+lia, educa,$o, religi$o e movimentos sociais. 7omo
membros da sociedade, os e%ecutivos est$o moralmente obrigados a
considerar as implica,Kes ticas de suas decisKes.
0 responsabilidade social corporativa se re-ere a preocupa,$o de
uma empresa com a maneira como suas decisKes a-etam a sociedade.
)eitura *
A diferen"a
entre
marketing e
vendas
??
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)oc< se lembra quando M. Pinheiro, S. de 7astro e [. Sobato
incendiaram o carnaval brasileiro& Noi com uma marchinha: O)oc< pensa
que cacha,a /gua, cacha,a n$o /gua, n$o@ cacha,a vem do
alambique@ e /gua vem do ribeir$oP.
Mesmo considerando#se que a di-eren,a entre mar>eting e vendas
/ deveria estar bastante clara para a maioria das pessoas, o -ato que
isso n$o acontece. 7om isso, os maiores preudicados s$o a empresa e
seus produtos que provavelmente fcar$o dormindo nas prateleiras ou
estocados nos arma"ns na e%pectativa de um dia serem descobertos. Z
mais ou menos o que aconteceu com o -aquir da Ra->a que, se -osse vivo,
teria completado 8=8 anos em -evereiro de =00B. 0 histria di" o
seguinte:
Um certo dia o -aquir dei%ou de ser atra,$o do circo. 3 as pessoas
passaram a procurar a aula do le$o, do tigre e do homem que comia
-ogo. 'a aula em que se encontrava o -aquir, em seu eum do dia#a#dia,
-oi crescendo o mato e durante muitos anos, as pessoas que passavam
nas pro%imidades, imaginavam tratar#se de uma aula abandonada.
'um fnal de tarde, por ocasi$o da mudan,a do circo, tiveram de me%er
na Oaula abandonadaP. 3 l/ estava o -aquir, e%tremamente debilitado, mas fel
* sua cren,a e imbat+vel na obstina,$o.
7om os produtos, o n+vel de resist<ncia n$o o mesmo. ;e eles
fcam * margem durante muito tempo, na e%pectativa de um dia serem
descobertos casualmente, acabam por colocar em risco sua prpria
sobreviv<ncia e, pior que isso, podem condenar a empresa a que
pertencem.
'enhuma empresa moderna vende. Todas as empresas mais
desenvolvidas e atuali"adas do mundo -a"em o mar>eting. 0s que ainda
insistem em vender continuam confando no Oold -eelingP e colocando
pessoas nas ruas, de porta em porta, perguntando: Oquem quer
comprar&P.
!uem quer comprar produtos / prontos e para os quais o mercado
s -oi considerado uma ve" terminadas as etapas de produ,$o e no dia
?A
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anterior da abertura da temporada de ca,a aos 7lientes& 0inda me
lembro de uma velha piada que se contava h/ uns vinte anos e que ilustra
bem a mentalidade de vendas.
Um empres/rio descobriu uma mina de -erro e, ao invs de ir ao
mercado para identifcar oportunidades que permitissem viabili"ar o
aproveitamento comercial da importante descoberta, chamou um
engenheiro de produ,$o Ode muita imagina,$oP, e -oi logo perguntando:
OO que que eu posso -a"er com todo esse -erro&P L OUma poderosa
esquadra naval.P L respondeu em segundos o engenheiro. 3 dias aps
iniciou a empreitada.
1epois de anos de espera, a esquadra poderosa n$o pode ser
terminada dentro do pra"o porque -altaram outras matrias#primas. O
empres/rio -oi insistente: O3nt$o o que eu posso -a"er com esse -erro que
-oi insufciente para a esquadra&P. OQemP L respondeu o engenheiro L Oum
bel+ssimo iate...P 3 os anos se passaram... 1o iate, que n$o -oi conclu+do,
chegaram a uma pequena embarca,$o que tambm n$o -oi conclu+da. 1a+
a um co-re, e do co-re a um conunto de -erramentas, e das -erramentas a
um 9nico martelo, e do martelo, que tambm n$o -oi conclu+do porque
-altou madeira para o cabo, a um prego, a uma tachinha e, nos 9ltimos
dos fnalmentes, a um alfnete que por -alta de -erro para a cabe,a
tambm n$o -oi conclu+do.
)endo o que sobrou do alfnete na m$o do engenheiro o empres/rio
perguntou pela derradeira ve": O[onestamente, d/ pra -a"er alguma
coisa com isso&P. 3, uma ve" mais, o engenheiro -oi r/pido: OUm
magn+fco %u/(P, O3 quando fca pronto&P L perguntou o empres/rio:
O0gora mesmoP respondeu o engenheiro. 0cendeu um -s-oro, aqueceu o
que sobrou da mina de -erro e introdu"iu num copo com /gua. 3 o
empres/rio ouviu, fnalmente, um magn+fco %u/P
;e voc< quer ver a mina de -erro L patrimXnio que sua empresa L
trans-ormada num Omagn+fco %u/P, basta preservar sua atua,$o dentro de
uma mentalidade de vendas. Produ"indo o que passa na cabe,a de seus
companheiros de diretoria e, depois, tentando empurrar ao mercado.
?B
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0s empresas modernas -a"em o mar>eting, repito.
Primeiro perguntam o que, quanto, como, quando, onde, por quanto
e quem se dispKem a comprar. 3 s depois de obter as respostas defnem
o que, quanto, como, quando, onde, por quanto e para quem v$o
produ"ir ] vender. Para elas, assim como para os passarinhos, est/ bem
clara a di-eren,a entre cac<aa e 8gua.
Nonte: M0150, 7hico
Mar>eting: um causo de coragem,
criatividade e risco
G7ole,$o causos de marquetimH
;$o Paulo: Mc MraY # [ill, 8JJ0
)eitura +
,ovas
dire"-es
do
.arketing
Matria e Jia Re:ou(a!< Jornali!ta< Me!tre em
Antropologia Social pela GS6< e eitora e Tecnologia a
In4orma()o a AgDncia E!tao< pu:licaa no =ornal QO E!tao e
S)o 6auloR< na !ua ei()o e ,?.SM.PM.
Os conceitos de mar>eting est$o so-rendo uma total trans-orma,$o
em -un,$o do atual cen/rio de globali"a,$o das economias, no qual os
custos de produ,$o de cada pa+s s$o di-erenciados aumentando,
consequentemente, a competi,$o.
;e na dcada de E0 as empresas estavam preocupadas em redu"ir
os custos e promover uma reengenharia administrativa que removesse os
?C
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e%cessos de -un,Kes e atividades das corpora,Kes, nos anos J0, ao
contr/rio, os es-or,os est$o em buscar -ormas de aumentar -aturamento.
'essa miss$o, o mar>eting assume um papel -undamental,
enquanto a chave da prosperidade de uma empresa.
'essa nova -ase, a fnalidade do mar>eting criar oportunidades de
lucros, e o-erecer idias sempre melhores, que ampliem a vantagem
competitiva da empresa no mercado.
3sse novo papel do mar>eting resultado das atuais e%ig<ncias do
mercado.
OZ cada ve" mais di-+cil agradar os 7lientes que querem produtos e
servi,os superiores, adaptados *s suas necessidades, -ornecidos com
rapide", pelos menores pre,os e com servi,os adicionais gratuitosP,
destaca Philip Rotler.
3le e%plica que os 7lientes / n$o s$o t$o leais como antes, possuem
m9ltiplas escolhas no mercado, ao mesmo tempo em que os produtos e
servi,os de empresas concorrentes est$o atingindo uma paridade
crescente.
0 qualidade / n$o -a" mais a di-eren,a.
O divisor de /guas agora ser/ o valor agregado de um produto que
constitu+do muitas ve"es de valores intang+veis como: a atitude do
vendedor, a postura do -ornecedor, a empatia com o cliente, a cultura
empresarial etc.
O valor agregado que garantir/ o consumidor e sua lealdade.
0 mudan,a desses conceitos -e" com que a competi,$o se
trans-erisse para uma /rea inating+vel e imensur/vel do mar>eting, onde
fca cada ve" mais di-+cil inovar.
0o mesmo tempo, o desempenho do setor de mar>eting ganha um
impacto crescente no desempenho fnanceiro da empresa, podendo
repercutir diretamente no seu -aturamento.
Para ser bem sucedida nessa corrida, a empresa precisa ter uma
vis$o clara de qual o centro de seu negcio, e possuir tambm um
conunto claro e est/vel de valores e uma vis$o de -uturo.
?D
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
O segundo conselho de Rotler defnir o p9blico#alvo, que nos dias
atuais est/ cada ve" mais segmentado. OMesmo uma empresa do tamanho
da 5QM deve criar e -ocar os nichos de seu mercadoP, di".
OOs compradores de um nicho espec+fco de mercado s$o bastante
homog<neos em suas percep,Kes e pre-er<ncias, e est$o dispostos a
pagar um bom pre,o por o-ertas que realmente se adeqTem *s suas
necessidades espec+fcasP, e%plica Rotler, ressaltando que Ovender para
um nicho de mercado garante uma boa margem de lucro que compensa o
bai%o volumeP.
Mas defnir o nicho de mercado implica tambm ingressar num
processo de envolvimento do cliente no qual os intermedi/rios s$o
eliminados.
Para envolver o cliente preciso customi"ar a comunica,$o, o
produto, o servi,o e o material promocional de tal -orma que se
estabele,a uma rela,$o estreita com ele.
O mais novo -enXmeno que est/ desempenhando um papel
-undamental na elimina,$o dos intermedi/rios a 5nternet. Uma empresa
pode condu"ir com <%ito os seus negcios inteiramente em canais
eletrXnicos.
0 5nternet est/ se trans-ormando num canal de vendas bastante
efciente para alguns segmentos de mercado como: reservas em empresas
areas, home ban>ing, not+cias e in-orma,Kes, compram de
eletrodomsticos, roupas, livros, 71s e alimentos.
O poder de vendas da 5nternet e de conquista dos consumidores
pode ser constatado por alguns dados. ;egundo Rotler e%istem ==
milhKes de homepages na Vorld Vide Veb, n9mero que cresce
diariamente. ;$o mais de J,AD milhKes de computadores conectados *
rede reunindo 80 milhKes de usu/rios apenas nos 3stados Unidos. 'o
mundo e%istem == pa+ses conectados * 5nternet.
Os pa+ses mais avan,ados em n9mero de servidores por 8000
habitantes s$o: Ninl6ndia, 0ustr/lia, 'ova bel6ndia, ;ucia, ;u+,a e
?E
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'oruega. ;omente no servi,o de busca cahoo e%istem mais de BA.E00
empresas inde%adas no diretrio OcompaniesP. Gdados de 8JJDH
O n9mero mundial de internautas L estimado pelo instituto 517 em
cerca de 800 milhKes de pessoas em 8JJE L dever/ triplicar at o ano
=000. Os maiores anunciantes do mundo s$o atualmente 5QM, [eYlett
Pac>ard e Valt 1isneU. O mercado publicit/rio da 5nternet, estimado pela
consultora Norrester em U;d 8,B bilh$o em 8JJE, dever/ se multiplicar
por de" at =00=.
0 batalha publicit/ria ser/ acirrada: segundo a Norrester, at =00=
os an9ncios n$o ser$o mais colocados nos sites portais, mas, em D0^ dos
casos, em sites espec+fcos como os de ornais ou revistas. ;egundo os
especialistas, e%iste espa,o para quatro ou cinco grandes sites de acesso
* 5nternet, no m/%imo. 0OS, cahoo( e Microso-t parecem bem cotados
para vencer. 0lm dos in9meros servi,os o-erecidos, o mar>eting ocupa o
centro da estratgia.
O0 5nternet uma nova -rente de vendas que tem todas as chances
para se tornar um novo competidor, porque ela o-erece recursos para
personali"ar os produtos e servi,osP, di" Rotler.
5sso porque um n9mero crescente de compradores usar/ o
computador para obter in-orma,Kes sobre produtos, comparar o-ertas e
-a"er encomendas.
0s vantagens competitivas da 5nternet s$o: a o-erta de servi,os e
produtos =A horas por dia, dispensa a ida *s loas, o-erece a possibilidade
de comparar pre,os e o-ertas e estabelecer uma rela,$o mais estreita
com os vendedores.
1o lado das empresas a 5nternet tambm o-erece vantagens
competitivas, tais como: manter um negcio com pouco capital, pois os
custos com loas, publicidade e -ornecedores s$o menores@ atuar
globalmente, testar e mudar rapidamente as estratgias e promo,Kes de
vendas.
'esse novo ambiente eletrXnico, Rotler sugere uma mudan,a nas
estratgias tradicionais de mar>eting de massa que devem ser
?J
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direcionadas, a partir de agora, para o mar>eting voltado para o cliente,
em que a manuten,$o de antigos 7lientes mais importante do que a
conquista de novos.
0qui o correio eletrXnico representa um instrumento de mar>eting
direto que cresce mais rapidamente, prometendo superar at as malas
diretas como -erramenta n$o s de mar>eting mas tambm de vendas a
domic+lio.
Para se atingir o consumidor na Vorld Vide Veb preciso dar
todos os endere,os poss+veis no an9ncio, garantir as cone%Kes e lin>s
para a sua home page, mudar sempre o an9ncio e o conte9do e investir
com base no n9mero de p/ginas visitadas.
O0s empresas t<m que adotar o mar>eting na 5nternet se pretendem
sobreviver na economia global do -uturo.P
Observem a seguir alguns dados importantes sobre a atual onda
virtual:
A internet -nalmente ecolou
O-erecendo pre,os menores e muita comodidade, o comrcio on#
line come,a a conquistar os brasileiros:
as compras na internet com cartKes de crdito atingiram 8 bilh$o
de reais no ano de =00?, um crescimento de ?C^ em rela,$o a
=00=@
a rede Ponto Nrio tem ?=0 loas. 0 de maior -aturamento a da
internet@
a Mol vende pela internet DA^ de suas passagens areas Gem
=00? era BE^H@
as vendas de ias no site ;ubmarino crescem ?B^ ao m<s,
desde =00?@
=0^ por das vendas de imveis das grandes construtoras do pa+s
come,am pela internet Gem =00? era 8=^H@
D^ do total de reservas das maiores redes hoteleiras do Qrasil
-eito pela internet Gem =00= era =^H@
o crescimento das vendas no vareo em geral, no primeiro
trimestre de =00A, em rela,$o ao mesmo per+odo de =00? -oi de
D,B^, enquanto o crescimento das vendas pela internet, no
A0
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mesmo per+odo -oi de AC^. Ie-a
)9B@JB/@@9
)ea, 8J]08]=00B
3%ame, =D]80]=00A
)eitura /
0rutas
,(
'omo agregar valor aos !rodutos ou
servi"os
O empres/rio 0-onso 7elso )ivolo dono da Trutas '2, empresa
locali"ada em ;apuca+ Mirim, no sul de Minas Merais. ;egundo a
0ssocia,$o Qrasileira de Truticultores G0bratH, )ivolo est/ entre os tr<s
maiores criadores de truta do pa+s. 3le obteve -aturamento de 8,D milhKes
de reais em =00=. O que -e" )ivolo para conseguir o que outros criadores
de pei%e n$o conseguiram& 3ncontrou uma -orma de o-erecer ao mercado
A8
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um produto com alto valor agregado que -osse mais que uma simples
truta.
3m 8JJA, )ivolo, ent$o com ?D anos, comprou uma -a"enda para
produ"ir trutas. Tr<s anos depois, a produ,$o tinha chegado a quase C
toneladas por m<s. Mas o produto ainda precisava de um di-erencial.
'aquela poca, a truta brasileira era normalmente comerciali"ada
inteira, apenas as v+sceras eram retiradas. 'a volta de uma viagem ao
7hile, )ivolo trou%e consigo a primeira m/quina de fletagem de trutas do
pa+s. 0 truta entra inteira na m/quina e sai sem espinhas, dividida em
dois fls, da -orma como se v< hoe nos supermercados. O5sso -e" toda a
di-eren,aP, di" )ivolo. 3le passou a o-erecer um item praticamente pronto
para o consumo. 7omo um produto de grande valor agregado, )ivolo
chocou o mercado. ;eu fl passou a ser vendido pelo dobro do pre,o da
truta comum. O motivo: de uma truta inteira s se aproveitavam os fls,
que representam de A0^ a B0^ do peso do pei%e L e ainda h/ o trabalho
de limpar e embalar tudo.
;eu produto agrada aos supermercados, pois seus 7lientes est$o
dispostos a pagar mais por um produto mais pr/tico, e aos restaurantes,
onde o tempo de preparo de um prato -undamental.
Nonte: Q0225bb3SS5, 'elson.
Muia de Mar>eting para as pequenas e mdias empresas.
7ole,$o 3%ame novos negcios.
;$o Paulo: 3ditora 0bril, =00?.
)eitura %
1al2
.art
A equa"o do !re"o
A=
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O e%emplo do Val#Mart, o maior vareista do mundo, pode servir de
inspira,$o para pequenos e mdios empres/rios, uma ve" que a -orma
pela qual ele defniu seus obetivos de pre,os independe do tamanho da
empresa. O Val#Mart aplicou a lgica dos supermercados na venda de
mercadorias em geral, nas pequenas cidades da regi$o central dos
3stados Unidos.. 1esde os anos ?0, os supermercados vinham educando
sua clientela em rela,$o * vantagem de abandonar o atendimento pessoal
em troca de alimentos mais baratos. O Val#Mart percebeu que poderia
adaptar a flosofa b/sica do supermercado a roupas, eletrodomsticos e
outros bens de consumo. 0 idia era o-erecer pre,os mais bai%os que os
das loas de departamentos, redu"indo drasticamente os custos. Primeiro,
-oi descartado o con-orto que as caracteri"ava, como carpetes e lustres.
1epois, as loas -oram confguradas de modo que pudessem receber
grande quantidade de 7lientes. [ouve ainda a redu,$o do n9mero de
vendedores: os 7lientes escolhiam so"inhos os produtos que deseavam
comprar.
0 estratgia#chave de ;am Valton, o -undador do Val#Mart, consistiu
em abrir loas imensas em cidade"inhas ine%pressivas, o que ningum -a"ia.
Valton procurou cidades rurais isoladas, cua popula,$o oscilava entre
B.000 e =B.000 habitantes. 1edu"iu que, se pudesse concorrer com os
pre,os das loas das cidades de maior porte, as Opessoas optariam por -a"er
suas compras perto de casaP. 3 / que as cidades onde o Val#Mart se
instalava eram, em geral, pequenas demais para suportar mais do que um
grande vareista, conseguiu barrar a entrada de concorrentes.
O Val#Mart criou o modelo de precifca,$o denominado Opre,os
bai%os todos os diasP. 3sse modelo pressupKe que a empresa n$o -a"
promo,Kes nem redu" os pre,os de alguns de seus itens periodicamente
porque os seus pre,os / s$o f%ados dentro do m+nimo poss+vel para
operar com lucratividade.
Nonte: Q0225bb3SS5, 'elson.
Muia de Mar>eting para as pequenas e mdias empresas.
7ole,$o 3%ame novos negcios.
;$o Paulo: 3ditora 0bril, =00?.
A?
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)eitura 3
Sou4a
'ru4
O !oder da distribui"o
Z poss+vel manter acesa a chama de um produto proibido de se
promover em campanhas de publicidade e que ainda en-rente um -orte
assdio de concorrentes in-ormais e mais baratos& 1erbU, a marca de
cigarros n9mero 8 da ;ou"a 7ru", est/ mostrando que sim, poss+vel.
1esde que, evidentemente, a marca tenha sido previamente blindada com
-arta muni,$o publicit/ria e que, por tr/s dela, estea em movimento uma
poderosa m/quina de mar>eting e de distribui,$o. )endido * ra"$o de C
milhKes de ma,os a cada dia, o 1erbU, o cigarro mais consumido no pa+s,
-aturou = bilhKes de reais em =008. !ual -oi o plano Q do -abricante quando,
em aneiro de =008, passou a ser vetada a veicula,$o de propagandas de
cigarros na m+dia& 2edobrar os es-or,os em bares e padarias ponto#de#
venda, a fm de garantir a e%posi,$o de ma,os do 1erbU nos displaUs. O0
equipe de vendas se tornou ainda mais importanteP, di" Nl/vio 0ndrade,
presidente da ;ou"a 7ru". ;$o 8.B00 vendedores espalhados pelo pa+s
enviando pedidos di/rios por laptop ou tele mar>eting. 0 ;ou"a 7ru"
reconhecida pela e%cel<ncia de sua opera,$o log+stica. Z apontada, num
estudo da 3scola ;uperior de Propaganda e Mar>eting, como e%emplo de
empresa que percebeu a possibilidade de cria,$o de valor para seus
7lientes diretos, por meio de rede prpria de distribui,$o que atinge
centenas de milhares de pequenos vareistas com escasso capital de giro e
sem condi,Kes -+sicas de estocar grandes volumes. O0 empresa descobriu
que teria mais sucesso nesse mercado se -osse capa" de -a"er entregas mais
-reqTentes e com lotes mais redu"idos, garantindo a presen,a de seus
produtos de compra por impulsoP, afrma o estudo. 7om suporte de seis
centrais de distribui,$o espalhadas por ;$o Paulo, Qelo [ori"onte e 2eci-e,
entre outras capitais, a ;ou"a 7ru" entrega a cada dia ?00 milhKes de
AA
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unidades e atende a mais de =8B.000 pontos#de#venda. Para C0^ dos
7lientes, o intervalo entre o pedido -eito e a entrega de =A horas. O
restante varia de tr<s dias a uma semana. OUm ponto -undamental na
constru,$o do 1erbU -oi garantir que n$o -altasse no balc$o.P, di" Milmar
Madureira, diretor de mar>eting da ;ou"a 7ru". 0 ra"$o disso que
consumidores das classes 1 e 3, que s$o o grosso da clientela da marca,
costumam comprar um ma,o diariamente.
Nonte: Q0225bb3SS5, 'elson.
Muia de Mar>eting para as pequenas e mdias empresas.
7ole,$o 3%ame novos negcios.
;$o Paulo: 3ditora 0bril, =00?.
)eitura 5
6lores
Online
Promo"o ao alcance do mouse
7om menos de cinco anos de e%ist<ncia, AD -uncion/rios e A milhKes
de reais de -aturamento em =00=, a \oricultura virtual Nlores Online, de
;$o Paulo, uma dessas raridades. 'a semana que antecedeu o 1ia das
M$es, BB.000 7lientes do 7itiban> -oram in-ormados de que, caso
comprassem arranos da empresa, suas encomendas seriam
incrementadas gratuitamente com chocolates su+,os. 'a mesma semana,
o site da T0M -oi decorado com ptalas de rosas vermelhas que
chamavam a aten,$o para outra promo,$o: os 7lientes que comprassem
passagens no site da companhia area concorreriam a arranos da Nlores
Online.
0s iniciativas -oram certeiras. 0lm de aliar seu nome a duas
grandes empresas, a Nlores Online conseguiu O-alarP com seu p9blico#
alvo: pessoas que acessam a internet e que pertencem *s classes 0 e Q.
2esultado: a empresa bateu recorde de vendas, com ?.000 pedidos
entregues s no 1omingo das M$es. 0 empresa acompanha de perto tudo
AB
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o que os 7lientes -a"em e o ciclo de vida dos pedidos. ;abe quantas ve"es
cada cliente entra no site para monitorar a encomenda e quanto tempo
depois da entrega ele avisado de que o arrano chegou * m$os da
pessoa presenteada.
Nonte: Q0225bb3SS5, 'elson.
Muia de Mar>eting para as pequenas e mdias empresas.
7ole,$o 3%ame novos negcios.
;$o Paulo: 3ditora 0bril, =00?.
7studo de 'aso *
(elan"ame
nto de
um
!roduto
0 0liment Gnome fct+cioH uma empresa nacional, atuando h/ =B
anos no mercado aliment+cio brasileiro. 3st/ locali"ada no Paran/ onde
mantm um avan,ado centro de pesquisas, tem sido precursora de novas
tecnologias aliment+cias tendo implantado no pa+s o conceito de
industriali"a,$o de alimentos desidratados.
0 0liment atende a diversos segmentos, a saber: desenvolve
produtos nutricionais para programas sociais de alimenta,$o para
escolares, -ornece insumos ao mercado industrial G7ica, 7eval, 'estl,
;adiaH, o-erece linha de produtos para grandes consumidores como
hotis, restaurantes industriais, hospitais, -or,as armadas,
concession/rias de servi,os de alimenta,$o@ desenvolve proetos
AC
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especiais como alimenta,$o para desportistas, destacando#se aqui o
navegador 0mUr Rlin> e os motociclistas 0ndr 0"evedo e Rlever Rolberg
em seus respectivos proetos e para o mercado vareista possui uma linha
diversifcada de produtos para sobremesas em p, massas, re-rescos,
achocolatados, entre outros.
3ra deseo da empresa, colocar no mercado produtos populares
di-erenciados e inovadores. Pesquisas e acompanhamentos indicaram
alguns segmentos. 3ntre eles a possibilidade de um produto alternativo,
saud/vel, que pudesse ser o substituto para os tabletes de chocolate,
largamente consumidos, mas, no entanto carregados de contra#indica,Kes
e para os cereais matinais utili"ados sempre com a adi,$o de leite.
'os dois anos de pesquisa -oram consumidos investimentos da
ordem de U;d B00 mil surgindo ent$o, 7[O'R, um produto pioneiro no
Qrasil. ;eu sabor -oi aprovado por JJ^ das pessoas pesquisadas GE a ?B
anosH.
O lan,amento do 7[O'R -oi calcado num grande es-or,o de
comunica,$o envolvendo T) GMloboH, r/dio, -olhetos, press#release,
brindes, treinamentos de vendedores e distribuidores, merchandising. 0
7ampanha publicit/ria -oi desenvolvida a partir do slogan:
Q/a(a e!!a :oFuin"a & 3#ONK c"egou$R
;eu posicionamento estava atrelado a idia de guloseima saud/vel e
esperava#se com isso alcan,ar uma participa,$o signifcativa entre os
consumidores de chocolates e similares, que buscavam produtos mais
naturais e saud/veis.
0 estratgia de distribui,$o envolveu: padarias, bares, lanchonetes
e supermercados.
'o lan,amento, as vendas no mercado nacional repetiram e at
mesmo superaram os resultados do mercado#teste -eito no Paran/ e
chegou a superar as estimativas de venda em cerca de =00^.
'o entanto aps esse per+odo de lan,amento e do investimento
-orte em m+dia, notou#se um decl+nio crescente e preocupante nas vendas.
AD
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1iante dos -atos e do potencial que se imaginava para o produto era
necess/rio repensar as estratgias. Para tanto -oi encomendada uma
pesquisa, que entre outros -atores detectou:
8. 0 propaganda impactou principalmente a -ai%a et/ria dos 8B aos
8J anos L p9blico preocupado com sabor, pouco disposto a
substituir o chocolate e pouco preocupado ainda com a
obesidade.
=. Muitas pessoas compraram 7[O'R e se decepcionaram, pois
pensavam estar adquirindo chocolate.
?. Os consumidores n$o classifcaram o produto como guloseima,
mas como produto natural, energtico, nutritivo.
QUESTES PARA DISCUSSO
7onsiderando as tend<ncias de mercado de massa para mercados
segmentados, -a,a uma proposta de relan,amento do produto tra,ando
estratgias de mar>eting para esse mercado.
8aH !ue Mercado& Por qu<&
=aH !uais as modifca,Kes em termos de:
aH Produto@
bH Pre,o@
cH 7omunica,$o@
dH 1istribui,$o.
Sesso II
Valor !ara o
'liente
AE
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G $oco do !ar"eting no mais a satis$ao
do Cliente, mas o sucesso do Cliente.
Tom Peters
Viso Geral
'esta sess$o e%plicamos a di-eren,a entre consumidores e 7lientes,
destacando a import6ncia de se criar valor para os 7lientes, buscando
ma%imi"ar os bene-+cios percebidos e minimi"ar os custos incorridos.
1etalhamos os quatro -atores chaves para o sucesso de uma
empresa: p9blicos interessados, processos recursos e cultura corporativa.
Para fnali"ar, mostramos que a reten,$o de 7lientes bem mais
signifcativa para os lucros da empresa, do que somente a sua atra,$o.
Objetivos
1epois de estudar esta sess$o voc< dever/ ser capa" de:
1. 3ntender como se cria valor para os 7lientes utili"ando a 3qua,$o do
valor.
2. ;aber o que 7lientividade.
3. 0plicar os mtodos de acompanhamento da satis-a,$o de 7lientes.
4. O que -a" um negcio ser classifcado como de alto desempenho.
5. 7omo as empresas podem simultaneamente atrair e reter 7lientes e
superar a concorr<ncia.
6. 7omo as empresas podem aumentar sua lucratividade e a de seus
7lientes.
7. 7omo os princ+pios do Qu"" Mar>eting podem au%iliar as empresas.
AJ
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Sesso II
Valor !ara o
'liente
% & O 3liente
!uando o assunto mar>eting esbarramos sempre na palavra
7liente. 'o entanto, nunca nos preocupamos em compreender o
signifcado dessa palavra. 1o latim cluere, eouvir_, eobedecer_ surgiu
clientis, o eobediente_. O ecliente_ original era um plebeu que prestava
servi,os a um nobre, a quem ouvia e obedecia e por quem era protegido.
Noi no sculo F) que os -ranceses, ao darem a ecliente_ um sentido
comercial, praticamente inverteram o signifcado do termo latino.
Qons tempos aqueles, diriam as empresas atuais, que gastam para
atrair, reter e cativar os 7lientes. [oe / n$o ouvem, -alam. 3 n$o
obedecem, mandam. ;e voc< pensa que para a empresa e%iste algum
mais importante que o 7liente, pense novamente.
0bai%o destacamos a import6ncia do 7liente para qualquer
organi"a,$o:
O TGE U GM 3JIENTEV
7liente o 7.3.O. G7hie- 3%ecutive OficerH
7liente o sangue vital de qualquer negcio.
7liente a pessoa mais importante do mundo... quer ele se
comunique pessoalmente ou n$o, deve ser atendido de -orma pessoal,
individual e sempre chamado pelo nome.
7liente n$o depende de ns. 's que dependemos dele.
7liente n$o interrompe nosso trabalho... a fnalidade dele. '$o
estamos -a"endo um -avor ao servi#lo... ele que est/ nos -a"endo um
-avor dando#nos a oportunidade de -a"<#lo.
7liente n$o algum com quem discutir ou debater. 'ingum amais
venceu ou vencer/ uma discuss$o com um 7liente.
7liente uma pessoa que nos tra" seus deseos. Z nossa obriga,$o
lidar com eles de maneira lucrativa para ele e para ns.
;em 7lientes, n$o e%iste empresa.
(uadro /.) 0 G que um ClienteO
B0
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O:!. L 1onnellU, QerrU e Thompson, no livro
Mar>eting Ninancial ;ervices # 0 strategic
vision, descrevem as di-eren,as entre
consumidores e 7lientes. O consumidor pode
n$o ter nome para a institui,$o, atendido
como parte da massa, -a" parte da estratgia
global, suas necessidades apens constam do resumo geral emitido pelo
computador. 3le atendido por qualquer -uncion/rio que estea
dispon+vel. 3nquanto o 7liente tratado pelo nome, atendido de -orma
pessoal e individual, uma entidade em si e por si@ as especifcidades
sobre ele # in-orma,Kes pessoais, servi,os utili"ados, e%ig<ncias especiais
# est$o num banco de dados. 3le sempre atendido por um profssional
designado, ao menos em suas necessidades n$o rotineiras.
3sses conceitos re-erem#se basicamente ao 7liente e%terno. 'unca
devemos nos esquecer dos 7lientes internos que s$o t$o importantes
quanto os e%ternos.
, & 3lienti'iae
0s empresas precisam reinventar sua rela,$o com os 7lientes. O
epicentro das mudan,as est/ locali"ado ustamente na rela,$o com os
7lientes. O poder migrou das m$os da empresa para as m$os do 7liente.
;a+mos da poca em que os custos defniam o pre,o para uma em que o
pre,o que defne os custos. 0s empresas defnem o que pode gastar a
partir do pre,o que seus 7lientes est$o dispostos a pagar pelos seus
produtos e servi,os.
O paradigma das teorias sobre competitividade que -oram 9teis no
sculo passado, na dcada de J0, est/ totalmente superado. Z chegada a
hora de avan,armos para uma pr/tica da 7lientividade.
0s empresas inteligentes -ocam a aten,$o em seus 7lientes atuais e
potenciais dei%ando que seus concorrentes se preocupem com a quest$o
da competitividade.
0 7lientividade consiste na arte de surpreender os 7lientes,
encantando#os com produtos e servi,os -undamentalmente novos e
B8
3igura /.) * Carto
Lele$Pnico
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di-erenciados. '$o se trata de atender ou de simplesmente superar as
suas e%pectativas atuais. 5sto re\ete ainda uma postura cartesiana na
rela,$o com o 7liente. Trata#se de surpreend0lo(
Para obter a lealdade do 7liente, as empresas precisam customi"ar
cada transa,$o com o mesmo entusiasmo da primeira ve". Para que n$o
sea a 9ltima.
Trata#se tambm da arte de voltar toda a empresa para o 7liente,
do porteiro ao presidente, pois Cliente responsailidade de todos.
0 7lientividade trata tambm da decis$o estratgica de o-erecer
solu,Kes integradas aos 7lientes e n$o apenas produtos de qualidade com
pre,o competitivo, isso obriga,$o. Uma empresa s ter/ 7lientes leais
se o-erecer a eles O solucionamentoP e n$o apenas atendimento ou
relacionamento. 3ssa a ess<ncia da 7lientividade: agregar valor ao
7liente o-erecendo solu,Kes integradas.
2 & Ii!)o o! 3liente! no mar+eting 'oltao para o 'alor
O mar>eting voltado para o valor baseado numa vis$o simples do
motivo que leva 7lientes a comprar produtos e servi,os. O valor para o
7liente representado pela di-eren,a entre as percep,Kes dele, quanto
aos bene-+cios da compra e uso dos produtos e servi,os e os custos
envolvidos para obt<#los. Para melhor visuali"a,$o, mostramos abai%o, a
equa,$o do valor:
)alor para
o 7liente
W
bene-+cios
recebidos
&
custos
percebido
s
Os 7lientes podem perceber que a compra de um produto novo no
mercado pode resolver um problema ou melhorar uma situa,$o. O valor
pode ser visto basicamente como uma combina,$o de: !ualidade, ;ervi,o e
Pre,o G!;PH, chamada de OtrKade de 'alor ao Cliente.P O valor aumenta com
a qualidade e o servi,o e diminui com o pre,o.
;xemplo: 0 1uracell in-ormou a seus 7lientes que suas pilhas o-ereciam um
valor superior *s outras quando veiculou uma srie de an9ncios afrmando
que as novas pilhas eram as de maior dura,$o / -abricadas. 0ssim a
B=
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1uracell estava incentivando os 7lientes a perceber maiores bene-+cios em
suas novas pilhas e consequentemente compr/Llas.
O mar>eting voltado para o valor n$o v< os 7lientes como m/quinas
que calculam precisamente a soma de todos os bene-+cios e subtraem desse
n9mero, a soma de todos os custos de uma transa,$o. 0 equa,$o de valor
simplesmente uma representa,$o 9til da idia de que bene-+cios t<m e-eitos
positivos e custos t<m e-eitos negativos sobre o valor.
O mar>eting voltado para o valor sugere que os 7lientes muitas ve"es
consideram v/rios bene-+cios e custos ao tomar decisKes de compras,
provavelmente de uma maneira pouco estruturada. 3le en-ati"a a
import6ncia de compreender bem os 7lientes.
[/ quatro tipos comuns de bene-+cios que os 7lientes podem receber
na compra e uso de produtos e servi,os e quatro tipos de custos que as
organi"a,Kes podem tentar minimi"ar, con-orme ilustra a fgura:
3igura /./. 0 !ar"eting 'oltado para o 'alor2 ene$Kcios e custos
2.% & Tipo! e :ene4cio!
aH 3uncionais * s$o os bene-+cios tang+veis de se obter dos produtos e]ou
servi,os. ;$o com -reqT<ncia, promovidos pelos profssionais de
mar>eting.
;xemplo: 2ider: Od< -rias para os seus psP. Usar chinelos 2ider
proporciona liberdade para os ps ao chegar em casa depois do
trabalho.
7ompradores organi"acionais citam os bene-+cios -uncionais como sua
principal preocupa,$o.
bH 4ociais * s$o as respostas positivas que os 7lientes obt<m das outras
pessoas por comprarem e]ou usarem determinados produtos e]ou
servi,os.
B?
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;xemplos: 7ompra de marcas de alto status, como automveis
Mercedes, camisas 2alph Sauren, bolsas Souis )uitton.
7ompradores organi"acionais podem obter bene-+cios sociais quando
elogiados por seus che-es por comprar produtos e%cepcionais.
cH 1essoais * s$o os bons sentimentos que os 7lientes e%perimentam pela
compra, propriedade ou uso de produto, ou pelo recebimento de
servi,os.
;xemplo: Nilatelistas gostam de possuir selos raros, como Oo olho de
boiP L primeiro selo brasileiro L mesmo que ele nunca venha ser
utili"ado para postar cartas. 0mbientalistas podem fcar satis-eitos
com o uso da bicicleta como meio de transporte, porque se sentem
bem em n$o poluir o meio ambiente com os gases do escapamento dos
automveis.
7ompradores organi"acionais podem obter bene-+cios pessoais de suas
compras ao sentiremLse bem por estar reali"ando um bom trabalho.
dH ;xperimentais * re\etem o pra"er sensorial que os 7lientes obtm de
produtos e]ou servi,os.
;xemplo: Produtos como motocicletas e lanchas o-erecem bene-+cios
e%perimentais por meio de descarga de adrenalina obtida quando s$o
usados. 7omidas saborosas, per-umes agrad/veis, roupas con-ort/veis,
belas obras de arte e m9sica empolgante podem tambm o-erecer
esses bene-+cios.
O:!.K Muitos produtos t<m o potencial de proporcionar os quatro tipos de
bene-+cios. 7omo ;xemplo: Os poss+veis bene-+cios percebidos quando do
uso de pasta dental s$o:
bene-+cio -uncional: dei%ar os dentes limpos.
bene-+cio social: ter um sorriso atraente.
bene-+cio pessoal: ter certe"a de sua sa9de bucal.
bene-+cio e%perimental: sabor agrad/vel na boca.
O:!.K Uma pesquisa mundial elegeu como a mais importante das
inven,Kes de todos os tempos, a escova de dentes. ;ua inven,$o /
BA
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completou B00 anos. 3m segundo fcou o automvel, seguido pelo
computador, celular e em quinto o -orno microondas.
2., & Tipo! e cu!to!
aH !onet8rios * representa a quantidade de dinheiro que os 7lientes
devem pagar para receber produtos e]ou servi,os.
;xemplo: o pre,o pago por um produto e]ou servi,o.
bH Lemporais * o tempo gasto comprando produtos e]ou servi,os.
;xemplos: 3spera em longas flas para passar pelo cai%a@ aguardar a
entrega de uma pi""a quando estamos -amintos.
cH 1sicol&gicos * energia e tens$o mentais envolvidas em -a"er compras e
aceitar os riscos dos produtos e]ou servi,os, por n$o ter o desempenho
esperado.
;xemplos: compra de produtos comple%os ou caros.
Os compradores organi"acionais podem fcar sobre press$o para comprar
produtos certos pelo pre,o usto.
dH Comportamentais ou de ati'idade $Ksica * energia -+sica que os 7lientes
despendem para comprar produtos e]ou servi,os. 1eslocamentos por um
longo caminho para ir a um ;hopping 7enter, estacionar em lugares
a-astados e caminhar grandes dist6ncias, por muitos corredores *
procura de produtos e fcar de p por longos per+odos para pagar pelas
compras.
O:!. # Os custos temporais, psicolgicos e comportamentais s$o
considerados coletivamente como custos de transa,$o ou custos de
compra.
Os profssionais de mar>eting podem aumentar o valor para os
7lientes trabalhando em um ou no outro, ou em ambos os lados da equa,$o
de valor.
7omo conseqT<ncia de um valor superior para os 7lientes:
BB
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3onclu!)o
O mar>eting voltado para o valor proetado para
o-erecer uma melhor orienta,$o para as organi"a,Kes
alcan,arem seus obetivos
O departamento de mar>eting s pode ser efca" em empresas onde
os v/rios departamentos e -uncion/rios tenham proetado e implementado
um sistema de entrega de valor ao 7liente superior ao da concorr<ncia.
;egundo Peter 1ruc>er a primeira tare-a de uma empresa Ocriar
7lientesP.
;xemplo: O Mc1onald_s, a companhia dos arcos dourados, -undada em
8JBB, por 2aU Rroc, com sede mundial em Oa> Qroo>, no 5llinois, a
empresa vareista mais lucrativa dos 3stados Unidos nos 9ltimos de"
anos, atende em mdia AC milhKes de 7lientes por dia, nos seus ?8 000
restaurantes, em 88J pa+ses. Z a prova acabada de que uma boa idia,
por mais simples que pare,a, no caso, vender um lanche r/pido a pre,o
acess+vel, pode valer muito dinheiro. 0tualmente, a maior rede de
lanchonetes do mundo emprega 8,C milhKes de pessoas, sendo uma das
de" marcas mais valiosas do planeta. 0s pessoas n$o se aglomeram *
porta do Mc1onald_s simplesmente porque adoram hamb9rguer, outras
lanchonetes -a"em hamb9rgueres mais saborosos. 0s pessoas agregamL
se em torno de um sistema, n$o de um hamb9rguer. 3m todo o mundo
esse sistema, cuidadosamente aper-ei,oado, -ornece aquilo que o
Mc1onald_s denomina: !;7) Gqualidade, servi,o, limpe"a e valorH. O
Mc1onald_s efca" porque trabalha em conunto com -ornecedores,
-ranqueados, -uncion/rios e terceiros para entregar um valor
e%cepcionalmente alto a seus 7lientes. O negcio do Mc1onald_s n$o
apenas comida, mas servir com alegria, pois o consumidor quer comida
de qualidade servida de maneira amig/vel. O -aturamento total em =00=
-oi da ordem de A8,B bilhKes de dlares, com investimento de C00 milhKes
de dlares em an9ncios. 'o Qrasil, o -aturamento alcan,ou a marca
histrica de 8,D bilhKes de reais, C,=B^ a mais que o registrado em =008.
BC
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O desafo do Mc1onald_s como fcar mais velho sem fcar velho,
ou melhor, como ser para sempre ovem.
G)ea, 8J]0=]0?H.
? & Sati!4a()o o! 3liente!
0 satis-a,$o dos 7lientes uma das /reas mais estudadas em
mar>eting. 'os 9ltimos =0 anos, -oram publicados mais de 8B mil artigos
acad<micos e editoriais sobre esse tpico. Tal devo,$o ao assunto deve#se
ao -ato de que a satis-a,$o dos 7lientes o tema central do conceito de
mar>eting.
'$o se pode minimi"ar a import6ncia da satis-a,$o dos 7lientes. ;em
eles a empresa n$o tem ra"$o de e%istir. Todas as empresas precisam defnir
e medir pro ativamente a satis-a,$o dos 7lientes. 3sperar que eles
reclamem para identifcar problemas no sistema ou medir o progresso da
empresa no que di" respeito * satis-a,$o dos 7lientes com base em n9mero
de quei%as recebidas uma atitude ing<nua.
Os 7lientes avaliam qual o-erta proporciona maior valor. 3les -ormam
uma e%pectativa de valor e agem com base nela. 0 probabilidade da
satis-a,$o e repeti,$o da compra depende se a o-erta atendeu ou n$o essa
e%pectativa de valor. 0 satis-a,$o do 7liente aps a reali"a,$o da compra
depende do desempenho da o-erta em rela,$o *s suas e%pectativas.
;atis-a,$o consiste na sensa,$o de pra"er ou desapontamento
resultante da compara,$o do desempenho Gou resultadoH percebido de um
produto em rela,$o *s e%pectativas do comprador. 5sto :
se o desempenho n$o alcan,ar as suas e%pectativas, o 7liente fcar/
insatis-eito@
se o desempenho alcan,ar as e%pectativas, o 7liente fcar/ satis-eito,
mas mudar/ -acilmente de -ornecedor quando aparece uma o-erta
melhor.
se o desempenho -or alm das e%pectativas, o 7liente fcar/ encantado,
criando um v+nculo emocional com a marca, n$o apenas uma pre-er<ncia
racional. O resultado um alto grau de fdelidade do 7liente.
BD
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;xemplo2 Uma empresa que serve a 800 7lientes por semana e apresenta
uma ta%a de satis-a,$o do 7liente de J0^ ser/ obeto de milhares de histrias
negativas, ao fm de um ano.
5maginando que de" 7lientes insatis-eitos por semana contar$o para 80
amigos sobre o servi,o insatis-atrio que receberam, ao fnal do ano GB=
semanasH ser$o geradas B.=00 comunica,Kes negativas boca a boca.
Para a alta administra,$o da Fero%, um 7liente encantado vale de"
ve"es mais para a empresa do que um 7liente apenas satis-eito. 0 Fero%
garante Osatis-a,$o totalP e se compromete a substituir, em um per+odo de
at tr<s anos aps a compra e sem nenhum encargo, qualquer equipamento
que n$o satis-a,a as e%pectativas de seus 7lientes.
0s empresas mais bem sucedidas hoe / reconhecem que mais
importante possuir 7lientes do que produtos, -/bricas ou equipamentos.
3las buscam a ;atis-a,$o Total do 7liente GT7;H:
T3S 5 Total 3u!tomer Sati!4action Sati!4a()o Total o 3liente
7arta" no sagu$o da 1ell 7omputer: OPense clienteP.
0 7igma anuncia: OIamais estaremos 800^ satis-eitos at que voc<
tambm esteaP.
Um dos an9ncios da [onda di": OUm dos motivos pelos quais
nossos 7lientes est$o sempre satis-eitos que ns nunca estamosP.
(uadro /./ 0 LC4 0 4atis$ao Lotal do Cliente
;xemplo: O Qanco 2eal L 0Q' 0M2O Qan> estabelece quatro condi,Kes para
atingir seus obetivos: pessoal engaado e qualifcado, instrumental
competitivo, ter o O-oco no -oco do 7lienteP e valores corporativos. 7om isso
poder/ satis-a"er o 7liente, e o 7liente totalmente satis-eito gera resultados
que s$o compartilhados com os -uncion/rios, acionistas e a sociedade.
BE
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(uadro /.6 * Banco Heal * Cliente Lotalmente 4atis$eito
Para empresas centradas no 7liente, a satis-a,$o de 7lientes ao
mesmo tempo uma meta e uma -erramenta de mar>eting. 3mpresas quando
alcan,am altos +ndices de satis-a,$o de 7lientes -a"em quest$o de
comunicar isso ao seu mercadoLalvo. 0 1irecT) publicou um an9ncio em
revistas de circula,$o nacional, destacando o seu compromisso com a
satis-a,$o do cliente:
(uadro /.9 * +irecLI
O [onda 0ccord tem ocupado o primeiro lugar em satis-a,$o de
7lientes h/ v/rios anos, de acordo com a classifca,$o I. 1. PoYers. 0
propaganda desse -ato tem audado a [onda a vender mais 0ccords. O
BJ
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
crescimento meterico da 1ell 7omputer no setor de micro computadores
pode ser atribu+do em parte, ao alcance e * divulga,$o do primeiro lugar em
satis-a,$o do 7liente.
?.% & Mtoo! utili;ao! para acompan"ar a !ati!4a()o e 3liente!
aD 4istemas de reclama,es e sugest,es
-ormul/rios para que os 7lientes relacionem os itens de que
gostaram ou n$o @
liga,Kes gratuitas@
p/ginas na Veb e eLmail.
3sses \u%os de in-orma,$o o-erecem boas idias *s empresas e
permitem que elas aam com rapide" para solucionar problemas.
bH 1esquisa de satis$ao de Clientes * estudos mostram que, embora os
7lientes fquem insatis-eitos com uma a cada quatro compras, menos
de B^ dos insatis-eitos reclamam. 0 maioria dos 7lientes passa a
comprar menos ou muda de -ornecedor. Os n+veis de reclama,$o
portanto n$o s$o uma boa medida de satis-a,$o de 7lientes. 3mpresas
prLativas medem a satis-a,$o de 7lientes diretamente, reali"ando
pesquisas peridicas.
3las enviam question/rios ou tele-onam para uma amostragem aleatria
de 7lientes recentes, solicitando a opini$o dos compradores quanto ao
desempenho dos seus concorrentes.
Z 9til medir o n+vel de inten,$o de recompra que normalmente ser/
alto se houver alto n+vel de satis-a,$o de 7liente. 2ecomendaLse ainda
avaliar a possibilidade desse novo 7liente recomendar a empresa e a
marca para outras pessoas.
Um alto +ndice positivo de propaganda boca a boca indica que a
empresa est/ produ"indo alto n+vel de satis-a,$o de 7lientes.
;xemplo: 0 'estl possui cadastrado em seu banco de dados, os
nomes de = milhKes de consumidoras. 3las recebem mensagens de
-elicita,$o nas datas -estivas, cartKes de natal e uma revista
C0
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trimestral. 'esse relacionamento, a cada dia chegam sugestKes de
novas receitas e usos de seus produtos.
0 ;>ol tem mania de pesquisa. 0 cada m<s, um painel de entrevista
com D00 consumidores avalia o que internamente chamado de
Osa9de da marcaP. G3%ame 8=]0=]0?H.
cH Compras simuladas * as empresas podem contratar pessoas para se
passarem por compradores potenciais, a fm de relatar pontos -ortes e
-racos vivenciados na compra de produtos da empresa e dos
concorrentes.
Um comprador misterioso pode reclamar da comida de um restaurante
para testar como o restaurante lida com esse tipo de reclama,$o. Os
gerentes devem tele-onar para sua empresa com perguntas e
reclama,Kes para verifcar como os tele-onemas s$o atendidos.
dH 7n8lise de Clientes perdidos * as empresas devem contatar 7lientes que
dei%aram de comprar ou que tenham mudado para outro -ornecedor a
fm de verifcar por que isso aconteceu. 1eveLse sempre acompanhar o
+ndice de perda de 7lientes, se estiver crescendo, um claro ind+cio de
que a empresa n$o est/ conseguindo dei%ar seus 7lientes satis-eitos.
;xemplo # !uando a 5QM perde um 7liente, ela empreende um es-or,o
minucioso para descobrir onde errou.
O:!. L Mastar mais para aumentar a satis-a,$o de 7lientes pode desviar
recursos re-erentes ao aumento da satis-a,$o dos demais parceiros. 0
empresa deve operar com base na flosofa de que est/ tentando alcan,ar
um alto n+vel de satis-a,$o de 7lientes, assegurando, pelo menos, n+veis
aceit/veis de satis-a,$o dos demais p9blicos interessados, considerando as
limita,Kes de seus recursos.
C & Empre!a! e alto e!empen"o
0s empresas inteligentes, em ve" de atuar como ca,adores, onde o
mercado era visto como uma selva, devem operar como ardineiros,
preocupando#se em cultivar o relacionamento com os seus 7lientes. 3ssa
mudan,a evolutiva e an/loga * evolu,$o humana, do homem passando de
C8
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ca,ador#coletor para um agricultor#coloni"ador. 0o contr/rio de ca,ador que
busca e selecionada a sua presa, os ardineiros podem semear boas sementes
e nutrir suas plantas igualmente, mas precisam dei%ar que o ardim
desenvolva#se so"inho. Os profssionais de mar>eting dever$o dei%ar a cargo
dos 7lientes o rumo a ser seguido.
!uatro s$o os -atores apontados como chaves para o sucesso de uma
institui,$o: p9blicos interessados, processos, recursos e organi"a,$o.
C.% & 6X:lico! intere!!ao!
0 empresa deve defnir quem s$o seus p9blicos interessados: 7lientes,
-uncion/rios, -ornecedores e distribuidores@ e quais suas necessidades.
Tradicionalmente, a maioria das empresas d/ mais aten,$o a seus
acionistas. 0s empresas atuais est$o reconhecendo cada ve" mais que, se
n$o derem aten,$o aos demais p9blicos interessados, a empresa amais
proporcionar/ lucros sufcientes para os acionistas.
2elacionamento din6mico ligando os grupos de p9blicos
interessados:
3igura /.6. 0 CKrculo 'irtuoso2 lucros e crescimento
C., & 6roce!!o!
Uma empresa pode alcan,ar suas metas de satis-a,$o apenas
gerenciando e conectando processos de trabalho.
EM6RESAS TRADI3IONAIS
EM6RESAS DE AJTO
DESEM6EN#O
O trabalho reali"ado em
departamentos, ma%imi"ando
obetivos, que necessariamente
n$o s$o os da empresa.
Merenciamento dos processos
centrais de negcios
Gdesenvolvimento de novos
produtos, atra,$o e reten,$o
C=
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de 7lientes e atendimento de
pedidosH.
Planos alterados * medida que
passam de um departamento
para outro.
2eengenharia dos \u%os de
trabalho e desenvolvimento
de equipes multi-uncionais.
Melhores proetistas de
circuitos
Melhores gerentes de proeto
(uadro /.= 0 ;mpresas tradicionais x ;mpresas de alto desempen<o
;xemplo # 'a Fero%, um grupo voltado para os 7lientes, une vendas,
e%pedi,$o, instala,$o, atendimento e cobran,a de maneira que essas
atividades \uam harmoniosamente de uma para outra. 3mpresas de
sucesso ser$o aquelas que alcan,arem uma e%celente capacidade de gerir
processos centrais de negcios por intermdio de equipes
multi-uncionais. 0 0TgT, a Polaroid e a Motorola s$o empresas que
reorgani"aram sua -or,a de trabalho em equipes multi-uncionais.
C.2 & Recur!o!
Para reali"ar processos, uma empresa necessita de recursos: m$oL
deLobra, materiais, equipamentos, in-orma,Kes, energia etc. 0tualmente
muitas empresas tem optado pela terceiri"a,$o de recursos menos
essenciais, quando estes podem ser adquiridos -ora da organi"a,$o com
melhor qualidade ou a custos mais bai%os.
;xemplo L 2ecentemente a Roda> entregou a gest$o de seu
departamento de processamento de dados * 5QM.
Para Peter 1ruc>er, o guru dos gurus: O0s empresas devem
terceiri"ar todas as atividades para as quais n$o haa um percurso de
carreira que condu"a os -uncion/rios * alta gest$o.P
0 maioria das pessoas v< a terceiri"a,$o do ponto de vista do corte de
custo, o que um engano. O que a terceiri"a,$o -a" melhorar a qualidade
das pessoas que ainda trabalham na empresa.
3m =00?, enquanto a ind9stria se manteve estagnada, a /rea de
servi,os terceiri"ados cresceu 88^, movimentando ?,A bilhKes de reais.
0 terceiri"a,$o de tecnologia deve ser ampla, geral e irrestrita. Por
tr/s dessa grande necessidade urgente, h/ dois grandes movimentos em
curso:
C?
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aH modelo de computao de grade * as empresas -uncionariam como
distribuidoras de processamento, nos moldes das distribuidoras de energia
eltrica. 'o fnal do m<s ter+amos a conta de Oservi,os de in-orma,$oP
medida em OcomputonP Go equivalente ao >iloYatt#hora na conta de energia
eltricaH.
bH a tecnologia de in$ormao no representa mais um a'ano * o
imperativo aprender a gerenci/#la.
G3%ame 0A]0=]0AH
OS 3IN3O MANDAMENTOS DO 6RO3ESSO DE
TER3EIRIYA0O
%. 3ON#E3E5TE A TI MESMO...
Terceiri"a,$o s -a" sentido se a empresa -or capa" de entender os
prprios custos, para poder tra,ar obetivos estratgicos e cobrar
resultados concretos do -ornecedor.
,. ... E A TEG /ORNE3EDOR
O processo de sele,$o de -ornecedores n$o pode ser apressado. Sembre#
se que, quanto mais ampla -or a terceiri"a,$o, mais complicada a troca
de -ornecedores, caso haa problemas.
2. NO TER3EIRIYE O 3AOS
Quscar um -ornecedor e%terno apenas para se livrar de um
departamento desorgani"ado mau negcio. ;e ele n$o -unciona sob o
seu comando, bem prov/vel que tambm n$o -uncione nas m$os de
terceiro.
?. INIISTA EM 6AR3ERIAS
[/ modelos de cobran,a em que o pre,o do servi,o cai de acordo com
melhorias de per-ormance ou cortes de custos obtidos com a
terceiri"a,$o. 'esse caso, o -ornecedor torna#se um parceiro de
negcios.
C. MANTEN#A A INTEJIGZN3IA EM 3ASA
Terceiros podem -a"er o trabalho bra,al de escrever o cdigo de um
programa. Mas o que relevante # as in-orma,Kes de negcio e a
documenta,$o do so-tYare, por e%emplo # precisa sempre estar em
posse de sua empresa.
(uadro /.C 0 Gs cinco mandamentos do processo de terceiri%ao
REGRA DE TER3EIRIYA0O E/I3AYK
CA
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Manter o controle das compet<ncias centrais que constituem o cora,$o
da empresa:
o desenvolvimento de novos produtos
e estratgias de mar>eting.
(uadro /.J 0 Hegra de terceiri%ao efca%
;xemplo # 0 'i>e n$o -abrica seu t<nis, porque alguns -abricantes
orientais s$o mais competentes nessa tare-a, mas cuida da sua
superioridade no desing e na comerciali"a,$o de cal,ados, suas duas
compet<ncias centrais. 0 Minnesota Mining g Manu-acturing # ?M
7ompanU possui compet<ncias centrais destacadas em materiais,
revestimentos e adesivos, que re9ne para criar uma srie de negcios
bemLsucedidos.
3ARA3TERHSTI3AS DE GMA 3OM6ETZN3IA 3ENTRAJ
-onte de vantagem competitiva@
gama de aplica,Kes potenciais em uma grande variedade de
mercados@
difcilmente imit/vel pelos concorrentes.
(uadro /.M 0 CaracterKsticas de uma competncia central
0 vantagem competitiva tambm resulta de empresas que possuem
capacidades distintas. 3nquanto compet<ncias centrais tendem a se
re-erir a /reas espec+fcas tcnicas e de produ,$o, capacidades distintas
tendem a descrever a e%cel<ncia em processos de negcios mais amplos.
;xemplo # 0 ValLMart possui uma capacidade distinta de reposi,$o de
produtos baseados em diversas compet<ncias centrais, incluindo sistemas
de in-orma,$o e log+stica.
C.? & Organi;a()o e cultura corporati'a
0 organi"a,$o de uma empresa consiste em sua estrutura, suas
pol+ticas e sua cultura, que podem se tornar dis-uncionais em um
ambiente de negcio em r/pida trans-orma,$o.
CB
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0o entrar numa empresa a primeira coisa que voc< nota a cultura
corporativa L a maneira como as pessoas se vestem, como se dirigem
umas *s outras e como cumprimentam os 7lientes. 0lguns a defnem
como: Oa e%peri<ncia, as histrias, as convic,Kes e a normas
compartilhadas que caracteri"am uma organi"a,$oP.
;xemplo # 0 Microso-t, empresa de 8A bilhKes de dlares, que come,ou
por iniciativa empreendedora de Qill Mates, apesar de ter crescido e se
tornado a gigante da in-orm/tica, n$o perdeu a cultura empreendedora
perpetuada por seu -undador.
SJOGAN DE RE3RGTAMENTO DESENIOJIIDO 6OR 7IJJ GATESK
OA! pe!!oa! a Micro!o4t !)o parte gDnio!< parte li're!
e!prito! ini'iuali!ta! e %SS[ apai>onaa! pela tecnologiaP.
(uadro /.M 0 4logan da !icroso$t
'a 1isneU os -uncion/rios s$o considerados componentes do
elenco. 'o Mrupo 0lgar, s$o tratados como associados.
L & Atra()o e reten()o e 3liente!
Os 7lientes de hoe s$o mais di-+ceis de agradar. ;$o mais
inteligentes, mais conscientes em rela,$o aos pre,os, mais e%igentes,
perdoam menos e s$o abordados por mais concorrentes com o-ertas
iguais ou melhores. O desafo n$o dei%ar os 7lientes satis-eitos, v/rios
concorrentes podem -a"er isso. O desafo conquistar 7lientes fis.
2apide" e efci<ncia no atendimento. 7om essa dupla estratgia, os
7lientes n$o resistem. 3ssa a conclus$o de v/rios estudos reali"ados
pela Purdue UniversitU, nos 3stados Unidos. 7onfra outros dados do
levantamento:
OS^ L dos 7lientes deseam que o tele-one sea atendido em at o quarto
toque@
CC
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LS^ L deles reclamar$o de algo caso tenham de esperar mais de ?0
segundos para -alar com algum@
LL^ L querem que a pessoa que atender a liga,$o resolva o problema.
'ada de fcar ogando a v+tima de um ramal para outro@
MS^ L acham que n$o devem esperar mais do que duas semanas para obter
resposta para uma carta.
G)oc< ;]0 # mar,o]0AH
L.% & Atra()o e 3liente!
0 aquisi,$o de 7lientes e%ige tcnicas substanciais em: gera,$o de
indica,Kes Gou leadsH, qualifca,$o de indica,Kes e convers$o dos
7lientes.
a) gerao de indica,es * a empresa desenvolve pe,as publicit/rias e as
veicula em meios de comunica,$o, que alcan,ar$o novos 7lientes
prov/veis, denominados suspects, envia mala direta e -a" tele-onemas
para 7lientes potenciais, sua equipe de vendas participa de -eiras
setoriais em que pode encontrar novas indica,Kes. Toda essa atividade
produ" uma lista de 7lientes poss+veis.
b) qualifcao de indica,es * verifca,$o de quais dos 7lientes poss+veis
s$o e-etivamente 7lientes potenciais, e isso reali"ado a partir de
entrevistas, da verifca,$o de sua situa,$o fnanceira. 3sses 7lientes
potenciais podem ser classifcados como: quentes, mornos e -rios.
c) con'erso dos Clientes * a -or,a de vendas entra em contato com os
7lientes potenciais quentes e trabalha para convert<Llos, o que
envolve a reali"a,$o de apresenta,Kes, respostas a obe,Kes e
negocia,$o.
L., & 3u!to e 3liente! perio!
'$o basta dominar as tcnicas para atrair novos 7lientes, a
empresa deve ret<Llos. Muitas empresas possuem um alto +ndice de
rotatividade de 7lientes, ou sea, conquistam novos 7lientes e perdem
muitos deles. 0s empresas de hoe devem dar mais aten,$o a seu +ndice
CD
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de abandono de 7lientes. 0s empresas de tele-onia celular nos 3U0
perdem =B^ de seus assinantes a cada ano, a um custo estimado que
varie de = a A bilhKes de dlares.
6orFue uma empre!a 'are=i!ta pere 3liente!
3igura /.9 * 1orque se perde Clientes
!uatro passos devem ser seguidos na tentativa de redu"ir esse +ndice
de abandono:
*89 #e$nir e calcular o seu :ndice de reten"o;
'o caso de uma revista, o +ndice de renova,$o de assinaturas uma
boa maneira de calcular a reten,$o. 'o caso de uma universidade,
poderia ser o +ndice de alunos do primeiro ano que se rematriculavam
no segundo ou o +ndice de -ormandos da turma em rela,$o *s
matr+culas do primeiro ano.
+89 Identi$car as causas dos !roblemas com 'lientes e ver os que
!odem ser gerenciados;
3m mdia, D0^ dos 7lientes mudam de -ornecedor devido ao descaso
ou * aten,$o prec/ria. Muito pode ser -eito com rela,$o aos 7lientes que
trocam de -ornecedor devido ao mau atendimento, aos produtos de
qualidade in-erior ou aos pre,os altos. 0 empresa deve e%aminar os
percentuais de 7lientes que abandonam por esses e por outros motivos.
CE
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/89 7stimar quanto lucro ela dei<a de ter ao !erder 'lientes;
O lucro que a empresa dei%a de ter igual ao valor ao longo do tempo do
7liente, ou sea, o valor presente do \u%o de lucros que a empresa teria
alcan,ado se o 7liente n$o tivesse parado de comprar prematuramente.
%89 'alcular quanto custaria redu4ir o :ndice de abandono;
1esde que o custo sea menor que o lucro perdido, a empresa deve
investir esse valor para redu"ir o +ndice de abandono.
O:!: 'ada se compara ao simples e antigo h/bito de ouvir os 7lientes. 0
1eere g 7ompanU, que -abrica tratores Iohn 1eere e possui um e%celente
histrico de fdelidade de 7lientes, quase JE^ de reten,$o em algumas
/reas, utili"a -uncion/rios aposentados para entrevistar 7lientes
regulares e 7lientes perdidos.
L.2 & Reten()o e 3liente!
0 reten,$o de 7lientes -ocali"a os es-or,os de mar>eting da empresa
na base dos 7lientes e%istentes.
0 chave para desenvolver a fdelidade do 7liente empregar
medidas que monitorem os es-or,os de reten,$o dos 7lientes da empresa.
;e poss+vel medir, pode#se administrar. Medidas espec+fcas -ornecem
aos administradores alvos concretos, nos quais -ocali"ar seus es-or,os.
Reten()o e 3liente! 3omo 3omo e'eria !er
teoria e pr/tica de
mar>eting
concentraLse na arte
de atrair novos
7lientes
-oco na reten,$o dos
7lientes e%istentes
<n-ase reali"a,$o de vendas
constru,$o de
relacionamentos
preocupa,$o prLvendas e vendas assist<ncia ps venda
CJ
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(uadro /.)@0 Heteno de Clientes
O:!.K 3mpresas voltadas para os 7lientes s$o adeptas da constru,$o de
7lientes e n$o apenas de produtos@ elas s$o h/beis em engenharia de
mercado e n$o apenas em engenharia de produtos.
aH import6ncia da reten,$o de 7lientes:
0 reten,$o de 7lientes cresceu de import6ncia por causa de v/rias
mudan,as no ambiente de mar>eting: hoe h/ menos 7lientes dispon+veis
e os que e%istem est$o ganhando menos, outro motivo o aumento de
concorr<ncia devido a relativa paridade e a -alta de vantagem di-erencial
entre bens e servi,os no mercado, outro associado ao custo crescente da
propaganda.
0 import6ncia da reten,$o de 7lientes aumentou tambm porque os
7lientes mudaram. 7omparando com as gera,Kes passadas, os 7lientes
de hoe est$o mais in-ormados sobre decisKes de compras, controlam
maior renda discricion/ria e est$o cada ve" mais cticos com a
preocupa,$o da empresa pelos seus interesses.
0 reten,$o de 7lientes , portanto, muito mais importante do que a
atra,$o deles. 1ado o ambiente de mar>eting atual, mimar os 7lientes
e%istentes -a" mais sentido, economicamente -alando.
bH Qene-+cios da reten,$o do 7liente:
3specialistas acreditam que a reten,$o de 7lientes tem maior e-eito
sobre os lucros do que a participa,$o de mercado, economias de escala e
outras vari/veis comumente relacionadas com a vantagem competitiva. 3st/
provado que quando se retm os 7lientes por um longo per+odo de tempo,
isso tem um impacto positivo e bastante signifcativo nos lucros obtidos por
uma empresa. !uando a reten,$o de 7lientes elevada por um m+nimo de
B^, isso pode resultar em um aumento correspondente a 800^ nos lucros.
3studos indicam que at JB^ dos lucros se originam de 7lientes de longo
pra"o, e s$o derivados das vendas, custos operacionais redu"idos e
recomenda,Kes.
D0
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;xemplo L 'o caso dos bancos regionais, um cliente durante vinte
anos vale EB^ mais em lucros que um cliente de de" anos.
O:!: 'a verdade, em ra"$o do alto custo envolvido na aquisi,$o, os
7lientes de muitas empresas s$o rent/veis somente quando o
relacionamento dura mais de um ano.
M & 3liente! e'angeli;aore!
Qu"""""""""""""": o tradicional barulho da abelha virou -erramenta
de mar>eting. !uantas ve"es de-endemos -errenhamente algumas
empresas e at mesmo agimos como verdadeiros evangeli"adores de
determinados produtos, flmes e livros&
Qen Mc7onnel e Iac>ie [uba, autores do livro Qu"" Mar>eting,
e%plicam que um cliente evangelista mais que um cliente leal. 0
lealdade na compra est/ mais ligada * regularidade e, talve" se
apro-undarmos um pouco mais, veremos que nossa lealdade est/ mais
ligada * conveni<ncia e pre,o do que de -ato * fdelidade aquela marca ou
determinado produto]servi,o.
O cliente evangelista acaba sendo um amigo, ou melhor, algum
cuo relacionamento com a empresa mais pro-undo e duradouro.
'o livro, os autores sugerem uma tabela de atributos dos clientes
evangeli"adores, como podemos ver abai%o:
3les compram e acreditam no seu produto ou servi,o@
;$o leais e apai%onadamente o recomendam aos amigos,
vi"inhos e colegas@
7ompram seus produtos para dar de presente para outros@
Perdoam as -alhas ocasionais no servi,o e na qualidade, mas
dei%am que voc< saiba quando a qualidade est/ dei%ando a
desear@
'$o poss+vel compr/#los@ clientes evangelistas elogiam suas
virtudes livremente@
'o seu papel de evangelista, sentem#se conectados a algo maior
do que eles mesmos.
1a mesma maneira com os disc+pulos de Iesus 7risto tinham como
obetivo evangeli"ar o mundo, ou sea, tra"er a boa nova, estes clientes
tambm o tem. Uma caracter+stica marcante a emo,$o nas palavras,
tudo quase vira uma grande histria de amor. Mas afnal como o
empres/rio ou e%ecutivo pode aproveitar este novo conceito&
0l 2ies em seu livro a O!ueda da PropagandaP, e%plica que os novos
produtos n$o conseguir$o vencer usando propaganda de massa como
antigamente. Uma estratgia mais perspica" e afnada de mar>eting ter/
que -a"er parte do planeamento dos profssionais de mercado. 3 a+ que
os princ+pios do Qu"" Mar>eting podem au%iliar as empresas.
D8
GESTO DE MARKETING
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0bai%o as a,Kes estratgicas aplicadas por algumas empresas que
est$o usando os conceitos do Qu"" Mar>eting:
Procurar receber -eedbac> cont+nuo dos clientes@
Partilhar o conhecimento livremente@
3stabelecer o Obu%i%oP, ou sea, sabiamente estabelecer redes de
mar>eting boca#a#boca@
3ncoraar as comunidades de clientes a se reunirem e partilhar
suas e%peri<ncias@
3laborar o-ertas especiais e menores para OfsgarP os clientes@
7oncentrar#se em melhorar o mundo ou seu setor industrial
Gcriar uma causaH.
0 ag<ncia de publicidade, 3uro 2;7M VorldYide, -e" uma pesquisa
sobre a in\u<ncia dos produtos tecnolgicos mostrando como os
consumidores est$o buscando in-orma,Kes para e-etuarem suas compras:
8?^ na propaganda@
=0^ na 5nternet@
?A^ do mar>eting boca#a#boca.
Sesso II
Valor !ara o
'liente
(esumo
7 S 5 3 ' T 3. 3ste o ponto central do mar>eting. ;aber identifc/#
los, analisa#los, conquist/#los e torn/#los leias o que o mar>eting deve
-a"er diariamente. Para 1ruc>er, em seu livro: ;ociedade ps#capitalista,
Oa primeira tare-a de uma empresa criar 7lientesP.
0s empresas necessitam praticar a 7lientividade ao invs de se
preocupar apenas com a competitividade, ou melhor, elas necessitam
centrar o -oco nos seus 7lientes e n$o desperdi,ar energia bisbilhotando
a vida de sue competidores.
0 satis-a,$o do 7liente depende do desempenho percebido por ele
do produto e do atendimento *s suas e%pectativas. 0 chave para a alta
D=
GESTO DE MARKETING
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fdelidade a empresa entregar para o 7liente um valor superior. Por
isso, muitas empresas est$o -ocando a ;atis-a,$o Total do 7liente GT7;H.
3las reconhecem a rela,$o din6mica que une seu p9blico interessado e a
necessidade de administrar processos de negcios centrais. 3las
desenvolvem suas compet<ncias centrais, que levam a capacidades
distintas, que por sua ve" constroem vantagem competitiva. 3las t<m
suas estruturas, pol+tica e cultural voltadas para a satis-a,$o e entrega
valor para o 7liente.
0 perda de 7lientes lucrativos pode preudicar os lucros, de modo
que as empresas precisam sempre analisar a porcentagem de 7lientes
que as abandonam. 2econquistar 7lientes uma importante atividade de
mar>eting, e bem mais barato do que atrair novos.
0 chave para reter 7lientes lucrativos utili"ar#se do mar>eting de
relacionamento. Para manter 7lientes satis-eitos, os profssionais de
mar>eting podem acrescentar bene-+cios fnanceiros e sociais aos
produtos ou criar v+nculos estruturais entre a empresa e seus 7lientes.
7liente evangelista, segundo Qen Mc7onnel e Iac>ie [uba Gautores
do livro Qu"" Mar>etingH mais que um 7liente leal, ele algum cuo
relacionamento com a empresa mais pro-undo, duradouro, quase
sempre vira uma grande histria de amor.
)eitura = Isto sim
atendi
mento>
Um sueito acaba de conseguir um cargo de vendedor em uma loa
que vendia de tudo. 0o fnal do primeiro dia, o gerente de 2[ pergunta:
7omo -oi o seu dia& !uantas vendas voc< -e"&
Ni" apenas uma venda L responde o vendedor.
D?
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Uma s L espanta#se o gerente L Mas todos os outros vendedores
-a"em de =0 a ?0 vendas por dia... 3 de quanto -oi esta venda&
2d 8AB.?B0,00 L 2esponde o vendedor.
O gerente arregala os olhos. Uma venda daquele valor era
realmente inusitada.
7omo -oi que voc< conseguiu isto& Pergunta o gerente, intrigado.
Qem # responde o vendedor # )endi a este 7liente um an"ol
pequeno, um mdio e um grande. )endi os tr<s tipos de linha para cada
tipo de an"ol e tambm todos os apetrechos de pesca. 0o perguntar#lhe
onde ele iria pescar e obtendo a resposta de que pretendia ir ao litoral,
in-ormei#lhe de que seria necess/rio um barco. 3le ent$o comprou o de
== ps, cabinado, com = motores.
7omo o carro dele n$o seria capa" de reboc/#lo, vendi#lhe uma
Qla"er...
O gerente interrompe:
# )oc< -e" esta venda para um sueito que entrou pedindo um
an"ol&
# Qem # responde o vendedor # na realidade o sueito veio me
perguntar onde havia uma -arm/cia. Perguntei#lhe o que ele queria
comprar l/, e soube que queria um analgsico para o cansa,o. 0proveitei
e perguntei:
- J que o senhor est precisando descansar, que tal uma pescaria?
DA
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
)eitura ?
Ao Gosto
do
'liente
)oc< costuma -reqTentar as loas da Qloc>buster& 7onhece bem suas
prateleiras& Pois saiba que a Qloc>buster que conhece voc<. ;eus
e%ecutivos monitoram cuidadosamente os t+tulos de flmes que voc< aluga,
quantas ve"es vai * loa por m<s e o tipo de flme de que voc< mais gosta.
Por tr/s da padroni"a,$o aparente, das -achadas a"uis e amarelas e dos
carta"es luminosos, o que orienta a estratgia da Qloc>buster, numa cidade
como ;$o Paulo, a segmenta,$o de acordo com o p9blico de cada loa. 'a
"ona leste, por e%emplo, a participa,$o de versKes dubladas de flmes chega
a ?0^ contra apenas 80^ na "ona sul. 0 Qloc>buster sabe tambm que h/
mais usu/rios de 1)1 na "ona sul Grepresentam ?0^ do total de flmes
alugados, contra =0^ da "ona lesteH. Tambm conhecida como
micromar>eting, a estratgia / vem sendo adotada por grandes empresas,
como 7oca#7ola, ?M, 'estl, ;adia, Mc1onaldhs, P$o de 0,9car e Unilever.
;eus e%ecutivos constataram que, numa cidade cosmopolita como ;$o
Paulo, a segmenta,$o por regi$o e p9blico tornou#se uma necessidade. 7om
a concorr<ncia acirrada, pre,o e produto tornaram#se commodities. Z o
relacionamento com o consumidor, seu entendimento e sua valori"a,$o que
-a"em a di-eren,a. 0 nova tend<ncia apenas resgata um dos -undamentos do
vareo: o conhecimento do 7liente. O Mc1onald_s, por e%emplo, condu"
duas pesquisas anuais para tra,ar o perfl de consumidores da rede e de
cada uma de suas quase C00 loas. 0 Qloc>buster, por sua ve", obtm
in-orma,Kes com base nas mais de ?0 000 loca,Kes di/rias, nas = B00
sugestKes mensais dos 7lientes e nas contribui,Kes dos gerentes. Mas
nenhuma empresa parece ter ido t$o longe quanto o grupo P$o de 0,9car.
Os supermercados passaram a ser desenhados con-orme a clientela local.
5sso signifca que vari/veis como sortimento de produtos, penetra,$o de
certos itens e defni,$o de se,Kes mudam de uma loa para outra para
atender *s necessidades dos consumidores.
DB
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
Uma das pr/ticas institu+das na empresa area Mol a pesquisa
instant6nea, condu"ida pelo pessoal do 7all 7enter. 3mbora n$o tenha o
rigor de um levantamento cient+fco, essa pesquisa permite * dire,$o da Mol
monitorar, com boa margem de seguran,a, o humor dos 7lientes. OUma
atitude mal interpretada da empresa ou a insatis-a,$o do usu/rio que a
gente demore a perceber podem ser a di-eren,a entre o sucesso e o
-racassoP, afrma um e%ecutivo da Mol.
Nonte: Q0225bb3SS5, 'elson.
Muia de Mar>eting para as pequenas e mdias
empresas.
7ole,$o 3%ame novos negcios.
;$o Paulo: 3ditora 0bril, =00?
)eitura @
Valor
Agregado
Muitos es-or,os bem#sucedidos para a reten,$o do 7liente, baseiam#se na
habilidade da empresa em redefnir seu negcio. Mais do que nunca, as
empresas desafam a si mesmas para descobrir o que o produto
realmente prov< a seus 7lientes. 3ntender os usos do produto e as etapas
e%igidas dos 7lientes para obt<#lo muitas ve"es resulta em idias que
audam a empresa a se di-erenciar da concorr<ncia. Prover servi,o com
valor agregado ao 7liente trans-orma o tradicional, e muitas ve"es
con\itante relacionamento entre -ornecedor e 7liente, em algo mais,
como uma parceria.
1epois de repensar seus negcios, a Qritish 0irYaUs n$o via mais a
si mesma unicamente como provedora de transporte areo. Por isso,
redirecionou seu -oco para 7lientes de vXos transatl6nticos de primeira
classe, e incluiu servi,os aprimorados tanto em terra quanto no ar.
Percebendo que muitos 7lientes gostariam de dormir durante a noite, em
ve" de ingerir copiosas re-ei,Kes e opulentas sobremesas, acompanhadas
de um suprimento infnito de /lcool e flmes ruins, a Qritish 0irYaUs agora
proporciona aos seus passageiros a op,$o de antar em terra, no seu
DC
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
sal$o de primeira classe. Uma ve" a bordo, os passageiros recebem
piamas, travesseiros de verdade e um edredom para se enrolar.
1epois de uma boa noite de sono, os passageiros ganham o ca- da
manh$ em terra e tambm chuveiro e vesti/rio, para fcarem limpos e
re-rescados para os eventos do dia. 0 Qritish 0irYaUs at passa as roupas
dos passageiros enquanto eles aproveitam o ca- da manh$. 7om esse
valor agregado ao servi,o, n$o surpreende saber que os lucros da Qritish
0irYaUs t<m aumentado constantemente.
7studo de 'aso +

As 7m!resas
fa4em o
bem>
3%iste no Qrasil uma pol<mica sobre as inten,Kes das empresas
quando se engaam em causas sociais, principalmente quando seguem a
linha de que On$o basta -a"er o bem, mas preciso divulgar o que se -a".P
Na"er flantropia n$o / algo recente, mas sua visibilidade torna#se
evidente quando mais e mais empresas dedicam#se a essa atividade. Os
obetivos podem ser distintos: desde a preocupa,$o pura e leg+tima da
organi"a,$o com o bem#estar social e com a prote,$o ao ambiente aos
relacionados com o propsito de promover internamente a satis-a,$o dos
-uncion/rios, melhorando a qualidade das rela,Kes humanas na
DD
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organi"a,$o, alm da valori"a,$o de sua imagem como organi"a,$o unto
aos clientes e ao p9blico consumidor.
!ualquer que sea a motiva,$o, o -ato que, embora ainda esteamos
muito distantes do que se reali"a no mercado norte#americano, cada ve"
maior a participa,$o das empresas nessa /rea.
1entre os e%emplos que podemos destacar est/ o Qradesco, o maior
banco privado do pa+s, com mais de = C00 ag<ncias em todo o Qrasil e
algumas no e%terior. ;eguindo a flosofa de seu -undador, 0mador 0guiar,
para quem a instala,$o de escolas em regiKes com car<ncia desse
servi,o, que um direito -undamental, contribuiria para a diminui,$o das
desigualdades socioeconXmicas e, como re\e%o, democrati"aria a
distribui,$o dos -rutos do desenvolvimento econXmico, em 8JBC -oi
constitu+da a Nunda,$o Qradesco, com o obetivo de instalar escolas em
comunidades carentes. [oe s$o ?E escolas situadas no 1istrito Nederal e
em =C 3stados, atuando na educa,$o in-antil, no ensino -undamental e
mdio, na educa,$o profssional tcnica de n+vel ps#mdio, na educa,$o
de ovens e adultos e na educa,$o b/sica, sempre adaptadas /s
realidades locais. 3m =008 , a Nunda,$o atendeu mais de 800 mil alunos
o que demandou investimentos de 88= milhKes de reais, totalmente
supridos pelo Qradesco e pelo Top 7lube Qradesco, um produto cua
comerciali"a,$o est/ associada *s causas sociais. O que orienta a
-unda,$o em suas atividades uma vis$o sist<mica, pela qual busca a
intera,$o entre o ensino e os problemas ambientais e sociais de cada
regi$o de tal maneira que as atividades educacionais participem da busca
de solu,Kes para os problemas regionais, valori"ando assim a -orma,$o
do cidad$o.
Outra empresa envolvida diretamente em atividades sociais a
2ede Mlobo, principal empresa de comunica,$o do pa+s e que
regularmente promove uma srie de atividades de responsabilidade
social. ;eu papel nesse setor tem sido relevante como ve+culo de utilidade
p9blica e como reali"adora de a,Kes de abrang<ncia nacional. 3duca,$o,
sa9de e cidadania s$o temas constantes na Mlobo, sea pelas campanhas e
DE
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mensagens veiculadas em todos os cantos do Qrasil, sea pelos proetos
especiais que a f"eram pioneira na abordagem de questKes -undamentais
para a maioria das popula,$o brasileira. 1entre os proetos cont+nuos
podemos destacar programas como Criana ;sperana, sempre atento *
de-esa dos direitos das crian,as e dos adolescentes em situa,$o de risco.
3m parceria com a Unice- GNundo das 'a,Kes Unidas para a 7rian,aH,
desenvolve de"enas de a,Kes em todo o Qrasil voltadas para diminuir os
+ndices de mortalidade in-antil, melhorar a qualidade de vida e evitar a
evas$o escolar. 'os 9ltimos dois anos -oram investidos 8= milhKes de
dlares entre produ,$o de shoYs de arrecada,$o, cria,$o, produ,$o e
veicula,$o de campanhas tem/ticas de conscienti"a,$o e mobili"a,$o de
doa,Kes. 7o Qloal pKe * disposi,$o das comunidades carentes quatro
linhas de servi,o: na cidadania, a emiss$o de documentos como carteira
de identidade e carteira do trabalho@ na parte de in-orma,$o, palestras e
cursos orientando os pais sobre cuidados in-antis, doen,as se%ualmente
transmiss+veis e alimenta,$o alternativa@ e, nas iniciativas de la"er, a arte
e o teatro para as crian,as, o esporte e os shoYs para os adultos@
!erc<andising 4ocial promove a inser,$o intencional de in-orma,Kes e
de temas sociais nas tramas das novelas, com propsitos defnidos,
sempre integrados *s histrias e aos personagens@ Qloo e Rni'ersidade
um canal constantemente aberto para a comunidade acad<mica. 0 troca
de in-orma,Kes, o interc6mbio de conhecimento tecnolgico e o
atendimento a pro-essores e alunos -a"em do proeto a maior parceria no
Qrasil entre uma rede de televis$o e universidades@ 7migos da ;scola
mobili"a o grande potencial de solidariedade e permite aos alunos de
escolas p9blicas uma nova vis$o de mundo, ao incentivar iniciativas
complementares *s atividades pedaggicas. Z tambm a chave que abre a
escola * comunidade, in\uencia o desempenho dos alunos e contribui
para a melhoria de pol+ticas p9blicas de ensino. Ninalmente, o Sornalismo
Cidado -a" a apro%ima,$o cada ve" maior com a popula,$o de regiKes
carentes, integrando em uma discuss$o os representantes de
organi"a,Kes populares e de moradores ao lado de representantes da
DJ
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administra,$o p9blica, em busca de solu,Kes para problemas que a\igem
suas comunidades. 7om suas a,Kes de responsabilidade social, a Mlobo
vai alm dos obetivos b/sicos de uma emissora de televis$o, pois n$o se
contenta em -a"er programas com a preocupa,$o apenas de entreter e de
in-ormar, mas assume o compromisso de tambm reali"ar um trabalho
que mostra a amplitude de seu relacionamento com os telespectadores.
3m =008, a Philips do Qrasil, subsidi/ria da gigante holandesa do
setor eletrXnico, lan,ou o proeto O1oe )idaP, um programa de
e)oluntariado 3mpresarial_ com o obetivo de esclarecer e sensibili"ar
alunos do ensino mdio de escolas p9blicas sobre o perigo de doen,as
se%ualmente transmiss+veis G1;TsH, principalmente a aids, s+ndrome da
imunodefci<ncia adquirida. 0 empresa optou pelo tema porque constatou
o aumento do cont/gio das doen,as se%ualmente transmiss+veis entre a
popula,$o ovem. 0 -alta de in-orma,Kes e o preconceito, especialmente
nas camadas menos -avorecidas, -oram -atores preponderantes para que
a empresa investisse no proeto. O tema -avorece a atua,$o simult6nea
nas /reas de sa9de, educa,$o e atinge ao mesmo tempo o p9blico interno
da empresa e a comunidade. 0dolescentes entre 8A e 8E anos, alunos de
escolas p9blicas estaduais que fcam pr%imas *s unidades do Mrupo
Philips, -oram escolhidos como p9blico#alvo. O programa -oi elaborado
com o au%+lio da O'M MTPO; GMrupo de Trabalho e Pesquisa em
Orienta,$o ;e%ualH, das ;ecretarias de 3duca,$o 3staduais e do 7onselho
'acional e 3mpresarial para Preven,$o de 1;T]0ids. O 7omit< Philips de
2esponsabilidade ;ocial -e" uma campanha interna para convocar os
-uncion/rios interessados, de diversas regiKes do pa+s, a participar do
programa e)olunt/rio 3mpresarial_. 0 empresa conseguiu um total de =A8
colaboradores]volunt/rios, que receberam treinamento para esclarecer e
sensibili"ar os adolescentes, e -oram inclu+dos ainda -uncion/rios do
departamento de sa9de da empresa, uma assistente social e um
advogado. 'o total, a Philips investe anualmente ? milhKes de reais em
seu programa de 2esponsabilidade ;ocial. O e1oe )ida_ recebeu =00 mil
reais. 0 primeira e%peri<ncia do programa, reali"ada em =008, atingiu
E0
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nove mil alunos de ensino mdio. 3m =00=, o obetivo era triplicar esse
n9mero. O +ndice de desist<ncia dos -uncion/rios do programa de
voluntariado praticamente "ero. 7onstatou#se ainda que o programa,
alm de benefciar milhares de adolescentes, gera orgulho nos envolvidos
na campanha.
Outro e%emplo a ser destacado o da 7g0, rede holandesa com C8
loas de roupas espalhadas pelo pa+s e que h/ sete anos criou seu
instituto com o obetivo de educar crian,as e adolescentes. OTem tudo a
ver com a presta,$o de servi,os, que o que sabemos -a"er melhorP, di"
Martinelli, presidente do 5nstituto 7g0 de 1esenvolvimento ;ocial. 3m
=00=, a empresa investiu A milhKes de dlares em programas de apoio a
mais de E0 creches, escolas e centros de educa,$o continuada. ;$o cerca
de B0 mil crian,as e adolescentes atendidos. 7alcula#se que outro milh$o
de dlares sea aplicado em tempo que seus E00 -uncion/rios dedicam
como volunt/rios dessas institui,Kes. Uma ve" por semana, eles s$o
liberados para brincar com as crian,as, audar na gest$o e avaliar
resultados. 7omo e%emplo do ganho adicional, alm da satis-a,$o pessoal
em audar a sociedade, a 7g0 recebeu uma proposta do governo de
Nlorianpolis, em ;anta 7atarina, de doa,$o de um terreno para a
instala,$o da primeira loa 7g0 na cidade. !ueriam por perto uma
empresa que tivesse um trabalho social como o do instituto, / que ele s
desenvolve atividades flantrpicas em cidades onde suas loas / est$o
instaladas.
2ecentemente, a 'atura, maior -abricante nacional de cosmticos,
-e" uma pesquisa de clima entre seus cerca de tr<s mil -uncion/rios. Uma
das perguntas era: sua empresa est/ integrada *s comunidades em que
atua& Mais de E0 por cento dos -uncion/rios disseram que sim. Z um
+ndice alto quando comparado com a mdia de mercado CB por cento.
0 'atura tambm vem audando na -orma,$o de uma cooperativa de
costureiras em [ori"onte 0"ul, bairro da peri-eria paulistana. Parte da
produ,$o deve ser adquirida pela empresa. Noi criado um departamento
de a,$o social para -a"er o acompanhamento do proeto. O0creditamos
E8
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
que as empresas que duram s$o aquelas capa"es de agregar valor *
sociedade,P di" Muilherme Peir$o Seal, presidente e%ecutivo da 'atura.
O5sso auda na constru,$o em longo pra"o de uma marca.P
5niciativas como essas representam a preocupa,$o com a
responsabilidade social que as empresas come,am a desenvolver. [/, no
entanto, uma ra"$o tambm bastante -orte que move essas iniciativas: o
ebem_ vem se trans-ormando num componente vital para o sucesso dos
negcios. Pode ser uma grande vantagem competitiva, um elemento que
atraia o mercado, gratifque os -uncion/rios re-orce a boa imagem da
empresa.
3nfm, todos ganham com as atividades sociais da empresa.
QUESTES PARA DISCUSSO
8. 0s empresas est$o cada ve" mais investindo em causas sociais,
que se por um lado tra"em um bene-+cio de longo pra"o, no curto pra"o
resultam num custo maior. 7onsiderando#se o ambiente competitivo, em
que os recursos s$o cada ve" mais escassos, quais seriam as vantagens
e-etivas que as empresas teriam nesses investimentos sociais&
=. 1os e%emplos mencionados no artigo, quais seriam as a,Kes
sociais que est$o mais diretamente ligadas * atividade da empresa e que,
portanto, podem ter seu bene-+cio direto identifcado, e quais seriam
esses bene-+cios sob o ponto de vista de posicionamento de mercado&
?. !uais as similaridades e di-eren,as que e%istem entre as
atividades sociais da 2ede Mlobo e do Qradesco e de que maneira
podemos relacionar isso a seu sucesso no mercado de atua,$o&
Sesso III
'om!ortam
ento do
'liente
1ara entender de mar"eting preciso
entender a mente <umana
7lemente 'brega
E=
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Viso Geral
3sta sess$o apresentar/ os -undamentos tericos da disciplina
relacionada ao comportamento do 7liente. O en-oque principal mostrar
que o estudo do comportamento do 7liente essencial ao Mar>eting.
Objetivos
1epois de estudar esta sess$o, voc< dever/ ser capa" de:
8. 7ompreender como e por que os consumidores compram@
=. 3ntender os processos e as etapas da decis$o de compra@
?. 5dentifcar quais s$o as vari/veis que e%plicam o comportamento do
7liente@
A. 1escrever as principais teorias que e%plicam o comportamento do
7liente@
B. 3stabelecer as principais di-eren,as e semelhan,as entre o
comportamento do 7liente e do comprador organi"acional.
Sesso III 'om!ortam
ento do
'liente
E?
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% & Tran!4ormano con!umior em 3liente
'a dcada de 8JJ0, per+odo de transi,$o do mar>eting tradicional
para o mar>eting de relacionamento, quando as empresas passaram a
deter um conhecimento muito mais pro-undo e detalhado do que
determina o comportamento do 7liente e de seu processo decisrio de
compra, estava iniciando#se o que os estudiosos denominaram: era do
Cliente.
O:!. 0lguns livros did/ticos usam o termo consumidor quando se re-erem
aos indiv+duos e *s -am+lias que compraram ou adquiriram produtos e
servi,os para o consumo pessoal. 7lientes, para esses autores, re-erem#se
somente ao mercado de negcios Gorgani"a,Kes que compram bens e
servi,osH. 3m suas mais recentes publica,Kes Rotler e ;heth, Mittal e
'eYman, utili"am o termo Cliente em ve" de consumidor. Portanto,
Cliente designa uma pessoa ou unidade organi"acional que desempenha
um papel no processo de troca ou transa,$o, com uma empresa ou
organi"a,$o. Tratar o consumidor como 7liente considerar que,
independentemente do tipo de mercado, quem in\uencia e toma as
decisKes de compra s$o pessoas, com valores, cren,as e atitudes
moldados pela sociedade e pela personalidade.
O termo Cliente re-ere#se tambm *s pessoas que assumem
di-erentes papis no processo de compra, como o especifcador, o
in\uenciador, o comprador, o pagante, o usu/rio ou aquele que consome o
produto, que percebem e assumem a atitudes di-erenciadas diante dos
est+mulos de mar>eting, de acordo com o envolvimento e
comprometimento com a compra, numa determinada situa,$o ou
conte%to.
, & Tipologia! o 3liente
EA
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
O estudo das tipologias possibilita a melhor adapta,$o das
empresas a cada perfl identifcado. Observa#se que n$o se podem
destinar os mesmos produtos ou servi,os a todos.
Muitos autores criaram tipologias que buscam descrever e
classifcar o 7liente de acordo com o est/gio, a intensidade do
relacionamento e o envolvimento com a marca.
,.% & Tuanto ao e!t8gio e relacionamento
;tan Rossen, em 8JE=, defniu a tipologia do 7liente potencial, de
acordo como o volume de in-orma,Kes, o potencial de compra e a
predisposi,$o do 7liente * compra, classifcando#os em: suspect, prospect
e prospect qualifcado.
3igura 6.) * Lipologia do Cliente potencial
aH 4uspects s$o as pessoas ou empresas consideradas poss+veis
compradores do produto ou servi,o. O perfl do suspect determinado
na segmenta,$o de mercado.
bH 1rospects s$o pessoas ou empresas que podem se benefciar do
produto ou servi,o e t<m potencial fnanceiro e o poder de decis$o
para a compra.
EB
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O:!.K Para um suspect ser considerado um prospect, deve#se ter um
conunto de in-orma,Kes sobre ele.
cH 1rospects qualifcados podem surgir quando se inicia o processo de
relacionamento com o prospect e este mani-esta algum tipo de interesse
em conhecer o produto ou servi,o da empresa.
,., 5 Tuanto ao n'el e lealae
7onsidine 2aphael, em 8JJ0, analisando o comportamento do
7liente por meio da constru,$o do relacionamento, concluiu que e%istem
n+veis de lealdade que s$o percorridos numa dada seqT<ncia que ele
denominou de ;scada da >ealdade2
3igura 6./ 0 ;scada de >ealdade.
a) Clientes pro'8'eis s$o as pessoas ou empresas consideradas poss+veis
compradores do produto ou servi,o. 7orrespondem ao conceito de
suspect.
EC
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b) Clientes potenciais s$o pessoas ou empresas que podem se tornar
7lientes do produto ou servi,o, tendo mani-estado predisposi,$o de
compra, ou sobre as quais e%istem in-orma,Kes sufcientes no banco
de dados para determinar uma propens$o de compra. 3ngloba os
conceitos de prospect e prospect qualifcado.
c) ;xperimentadores s$o os 7lientes que reali"aram a primeira compra.
d) Clientes fis s$o os 7lientes que est$o satis-eitos, t<m atitude
-avor/vel em rela,$o * marca, repetem a compra, mas n$o concentram
a maioria do volume comprado naquela marca espec+fca.
e) Hepetidores s$o os 7lientes que concentram a maior parte das
compras do produto ou servi,o em determinada marca.
f) 7d'ogados da marca s$o os 7lientes que, alm de repetirem a compra,
t<m um alto envolvimento emocional com a marca e indicam o produto
ou servi,o a outras pessoas ou empresas. ;egundo 2egis McRenna
este um dos principais bene-+cios do mar>eting do relacionamento, o
e-eito boca a boca GYord o- mouthH.
0lguns autores denominam os ad'ogados da marca de entusiastas
da marca, o que parece mais apropriado em rela,$o * atitude que se
espera do 7liente.
O:!.K Para Rotler lealdade di-ere de fdelidade. 0 lealdade dos 7lientes
a mensura,$o em percentual do volume de compras que os 7lientes
-a"em em uma empresa em rela,$o ao total comprado de todas as
empresas que vendem o mesmo produto ou servi,o. 0 fdelidade uma
atitude -avor/vel em rela,$o a uma determinada marca, gerada pela
percep,$o adquirida por sucessivas e%peri<ncias positivas da marca, que
leva * compra e cont+nuas recompras do produto ou servi,o e * indica,$o
da marca para outras pessoas. Portanto, fdelidade est/ relacionada *
conveni<ncia Gos 7lientes s$o fis por acreditarem que esta uma boa
op,$o, em determinado momentoH. I/, lealdade relaciona#se * convic,$o,
pressupKe um hori"onte de tempo maior e uma rela,$o mais
apro-undada.
,.2 5 Tipologia o 3on!umior 7ra!ileiro
Uma pesquisa reali"ada em =00? nas principais capitais do pa+s
demonstrou que a maior parte das altera,Kes em termos de
ED
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comportamento do consumo dos brasileiros -oi ocasionada pela redu,$o
de renda. 0 seguir alguns dados da pesquisa:
a) tend<ncia de retorno ao lar, associado ao sentimento de inseguran,a:
CE^ # ressaltaram a import6ncia da conviv<ncia com a
-am+lia@
BE^ # o -ato de reali"ar as re-ei,Kes em casa@
AC^ # optam por encontrar os amigos com mais -reqT<ncia@
A=^ # confrmam fcar mais em casa.
b) situa,$o fnanceira da popula,$o:
BE^ # est$o cortando suas despesas@
B0^ # est$o -ortemente endividados@
A?^ # observaram uma verdadeira queda no padr$o de vida.
c) principais sonhos declarados pelos entrevistados:
E8^ # atingir estabilidade fnanceira@
DE^ # aproveitar mais a vida@
DB^ # ter uma renda melhor@
CE^ # mais cultura e conhecimento@
CB^ # tirar -rias.
0 pesquisa procurou tambm, estabelecer uma tipologia do
consumidor brasileiro:
TI6OJOGIA DO 3ONSGMIDOR 7RASIJEIRO
Tipologia 6ercentu
al
6er-l
Ji:erai! %S[
ambiciosos, competitivos, din6micos,
sonham alto e querem vencer, liderar.
Son"aore! %,[
buscam reali"a,$o a-etiva e identidade
pessoal, querem sentir#se interessantes,
-eli"es e atraentes. 7onsomem muita
m+dia.
Ieol*gico! %,[
combativos e re\e%ivos, s$o humanit/rios,
de-endem a educa,$o, a solidariedade e a
-am+lia. )alori"am o brasileiro.
7atal"aore! %?[ t<m iniciativa e acreditam em sua prpria
EE
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capacidade de sobreviver. 1eseam uma
vida mais con-ort/vel e est/vel.
Retrao! %2[
a agressividade do mercado de trabalho e
o custo de vida os assustam. 3%pKem#se
pouco.
3on!er'aor
e!
%,[
pessimistas e apreensivos, lamentam a
crise econXmica.
Tran!gre!!i'
o!
%C[
rebeldes contra tudo o que aceito pela
maioria.
6rogre!!i!ta! %,[
entusiastas do avan,o e da contribui,$o
das mulheres na vida p9blica e privada.
(uadro 6.) 0 Lipologia do consumidor rasileiro.
5sto , /JB@MB/@@6.
2 & Deci!)o e compra
Uma pessoa pode assumir dois tipos de participa,$o na decis$o de
compra de um produto ou servi,o: direta ou indireta.
2.% 5 6articipa()o Direta
0quela que se relaciona diretamente com o processo de escolha,
compra e consumo ou uso. Portanto temos a fgura do: especifcador,
decisor, comprador e o usu/rio.
a) ;specifcador o profssional que determina as caracter+sticas e
-uncionalidades do produto ou servi,o a ser comprado e participa da
sele,$o das alternativas de marca ou de -ornecimento.
b) +ecisor a pessoa que tem o poder de decidir pela compra do
produto]servi,o, marca ou aprovar os -ornecedores.
;egundo Peter 1ruc>er: Oo 7liente n$o quem compra, aquele que
toma a decis$o de comprarP. 0inda hoe muitas empresas continuam
dirigindo a maior parte de sua energia, intelig<ncia e investimentos
promocionais para o p9blico aparentemente certo, porque compra e
usa, mas absolutamente errado, porque n$o quem decide.
c) Comprador quem e-etivamente -a" a compra.
d) Rsu8rio aquele que ir/ e-etivamente usar, consumir o produto ou
servi,o.
EJ
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2., 5 6articipa()o inireta
Pessoa em que os pontos de vista ou especifca,Kes podem in\uenciar
na sele,$o dos produtos, dos servi,os, dos -ornecedores ou das loas.
7lassifcam#se em: iniciador e in\uenciador.
a) 5niciador a pessoa que sugere a compra, podendo ser o prprio
usu/rio ou qualquer pessoa ou membro da empresa.
b) 5n.uenciador a pessoa que pode a-etar a decis$o de compra.
?. 3on"eceno o! mercao!
?.% 5 Di4erente! tipo! e mercao!
Uma mesma pessoa pode ser 7liente em rela,$o a v/rios tipos de
produtos ou servi,os, e%ercendo di-erentes papis no processo de
compra. 1a mesma -orma, as empresas podem produ"ir produtos e
o-erecer servi,os que podem ser comerciali"ados tanto no mercado de
bens de consumo, constitu+do de -am+lias e indiv+duos que adquirem
produtos e servi,os para consumo pessoal, como para o mercado de
negcios Gbusiness to business # Q=QH, constitu+do de organi"a,Kes que
compram bens e servi,os para serem usados na produ,$o de outros
produtos ou na presta,$o de servi,os que ser$o revendidos.
J0
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(uadro 6./ 0 Lipos de mercados.
?., 5 Import\ncia o! mercao!
3%istem no Qrasil cerca de A? milhKes de unidades de consumo ou
domic+lios, =0 milhKes na regi$o ;udeste, segundo dados do 5QM3]=00=.
'um estudo reali"ado em maio de =00=, pela equipe brasileira do
Qoston 7onsulting Mroup GQ7MH constatou#se que:
a) o mercado de bens de consumo -oi estimado em 2dE00 bilhKes]ano,
com as seguintes peculiaridades:
=E^ # em compras anuais pela classe 7, em 8=,C milhKes de
domic+lios brasileiros com renda -amiliar entre quatro e de"
sal/rios m+nimos@
CB^ # s$o movimentados pelas classes de maior poder
aquisitivo, que somam =E milhKes de domic+lios.
b) o mercado empresarial, de acordo com os dados do 5QM3#=000,
constitu+do, por apro%imadamente:
8=B mil ind9strias, que geram uma receita l+quida de 2dBJ?
bilhKes, empregando A milhKes de pessoas. O setor
aliment+cio e de bebida o segmento mais signifcativo, com
J8
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uma receita l+quida de 2d80D bilhKes, empregando 80D mil
pessoas em =0 mil empresas@
Um milh$o de empresas comerciais -ormalmente constitu+das,
com 8,8 milh$o de estabelecimentos dedicados * vendas, que
empregam A milhKes de pessoas, au-eriram uma receita de
2dAB? bilhKes.
DCC mil empresas de servi,os, empregando C milhKes de
pessoas, gerando uma receita de 2d=8D bilhKes.
c) o mercado revendedor constitu+do por:
E=.BAJ empresas atacadistas GC,D^ das empresas comerciais do
QrasilH, com DAA mil pessoas empregadas, gerando uma receita
bruta de 2d8DB milhKes.
d) o mercado institucional, embora com poucas in-orma,Kes, apresentava em
=008 os seguintes dados:
J8E estabelecimentos do ;istema Penitenci/rio, dos quais ADC s$o
cadeias p9blicas, ?C? s$o penitenci/rias e =B s$o hospitais.
Mastaram cerca de 2dA,E milhKes, segundo o 1epartamento
Penitenci/rio 'acional.
A.CJ? hospitais compKem a rede hospitalar brasileira, sendo =.A8E
p9blicos e ==DB privados, destes 8DA0 s$o flantrpicos. Mastaram
em 8JJE, 2d8J,J milhKes G=,8^ do P5QH. Os estabelecimentos de
sa9de totali"avam C=.D=E unidades, sendo ?0.?JA pertencentes ao
setor privado.
=J0.J=D escolas p9blicas, em 8JJE, sendo BA^ do ensino
-undamental e =?^ de pr#escola. 0s escolas privadas totali"am
CB.AEA unidades, ?E^ de pr#escolas e =E^ do ensino -undamental.
Noram gastos 2dAJ,B milhKes GB,=^ do P5QH, segundo o Ministrio
da 3duca,$o.
O:!.K 1eve#se lembrar que gasta#se mais de B0^ com pessoal. Mesmo
assim, os dados acima servem como indicadores do n9mero de 7lientes
e%istente em cada um dos segmentos desse mercado.
J=
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
C. 3omportamento o 3liente
'as 9ltimas tr<s dcadas viu#se consolidar uma reviravolta no
pensamento estratgico do mar>eting devido ao uso de novas tcnicas de
pesquisa e da tecnologia de banco de dados, permitiu capturar e tratar
um conunto muito mais amplo de in-orma,Kes sobre o 7liente, tornando
poss+vel realmente entender suas necessidades, individualmente e em
tempo real.
O advento da 5nternet e%ige que o conhecimento das pre-er<ncias e
necessidades de cada 7liente, sea atuali"ado e utili"ado em tempo real,
num processo -rentico de personali"a,$o do di/logo, das o-ertas e,
interativamente, at de produtos e servi,os.
O profssional de mar>eting n$o deve come,ar se concentrando na
habilidade de sua mensagem publicit/ria ou no talento do vendedor, mas
deve prestar aten,$o nos tipos de 7lientes, em suas necessidades e
e%pectativas de atendimento e no relacionamento individual que desea
ter com ele. 3m seguida, precisa planear sua pesquisa, sua m+dia, a
propaganda de consci<ncia, a promo,$o de vendas, a pol+tica de pre,os e
as estratgias de comerciali"a,$o.
C.% 5 Moelo o comportamento e compra
Para e%plicar as decisKes de compra, recorre#se ao modelo de
est+mulo#resposta ou da cai%a preta, con-orme quadro a seguir:
J?
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
!uadro 6.6 0 !odelo estKmulo0resposta
'esse modelo, as decisKes dos profssionais de mar>eting
re-erentes aos ?6@! s$o os est+mulos que, somados aos do meio ambiente,
provocam impacto no 7liente, que ir/ prestar aten,$o, reter e reagir *s
in-orma,Kes de acordo com suas caracter+sticas pessoais, percorrendo
um processo de decis$o que levar/ a uma resposta.
C., 5 /atore! Fue in]uenciam o comportamento o 3liente
Um dos grandes desafos do mar>eting compreender como os
m9ltiplos -atores que in\uenciam a maneira como os 7lientes tomam suas
decisKes de compra, se combinam, se e%cluem ou se somam para gerar
uma atitude -avor/vel no 7liente e isolar os mais importantes e pass+veis
de serem modifcados pelas decisKes do composto de mar>eting, a fm de
atuar positivamente sobre um determinado segmento de 7lientes.
Os -atores que in\uenciam as compras dos 7lientes s$o:
aH Natores de mercado
O bom desempenho da economia cria um clima de otimismo que
-avorece as compras e os investimentos. !uando a economia vai bem,
crescem o emprego e a produ,$o. Os gastos dos 7lientes aumentam,
gerando uma demanda maior, que, por sua ve", gera aumento nos
pre,os, causando in\a,$o. 7om a in\a,$o, sobe a ta%a de uros e os
7lientes redu"em seus gastos. 7om isso elevam#se os estoques, os
-abricantes diminuem a produ,$o, gerando desemprego. Os estoques
JA
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caem e os -abricantes retomam o n+vel de produ,$o, proporcionando
uma retomada da economia. 3 um novo ciclo se inicia.
bH Natores culturais
0s principais mudan,as culturais recentes re-erentes ao mercado
de consumo -oram:
culto * sa9de e bele"a -+sica@
in-ormalidade no vestir@
uso da 5nternet para compra e la"er@
maior autonomia nas decisKes de compra para crian,as e
adolescentes@
maior participa,$o das mulheres nas decisKes de compras de
alguns produtos.
0s principais mudan,as culturais recentes re-erentes ao mercado
de negcios -oram:
-oco no core business@
mercados globali"ados@
administra,$o -ocada no 7liente@
consci<ncia de responsabilidade social da empresa@
governan,a corporativa.
O estudo das classes socioeconPmicas muito importante, pois
permite agrupar as pessoas em estratos que combinam -atores como
ocupa,$o, educa,$o, rique"a, renda, dentre outros. 0s classes sociais s$o
divisKes relativamente homog<neas e duradouras de uma sociedade.
O 7ritrio de 7lassifca,$o 3conXmica Qrasil G773QH ou simplesmente
7ritrio Qrasil, adotado atualmente, apresenta uma classifca,$o econXmica
estratifcada em cinco classes, subdividindo#se as duas de maior poder
aquisitivo: 08, 0=, Q8, Q=, 7, 1 e 3. Um question/rio permite estimar o
poder de compra das -am+lias atribuindo pontos a cada resposta. O quadro
abai%o mostra um resumo dos critrios adotados pela 0ssocia,$o Qrasileira
de 3mpresas de Pesquisa G0bepH:
DE/INI0O DAS 3JASSES E3ON^MI3AS
8 L Pontos con-orme o n9mero de itens na
casa:
= L 0diciona#se pontos
segundo o grau de
instru,$o do che-e da
-am+lia:
Tuant.
Gm
Doi! TrD!

Tuatro
JB
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Iten!
6rim8rio
%
En!ino /unamental
,
En!ino Mio
2
En!ino Superior
C
Ie-a,
/CB@)B/@@=
T) cores = ? A B
2/dio 8 = ? A
Qanheiro = ? A A
7arro = A B B
3mprega
da
= A A A
0spirado
r
8 8 8 8
Sava#
roupas
8 8 8 8
)+deo]1)
1
= = = =
Meladeir
a
= = = =
Nree"er
8 8 8 8
(uadro 6.9 * Critrio para defnio das classes econPmicas
3JASSI/I3A0O SO3IOE3ON^MI3A 5 3RITURIO 7RASIJ
3la!!e 6onto! /ai>a e rena
AR_B
Rena mia
AR_B
A% 2S52?
B.BBB,00 ou
mais
B.EJA,00
A, ,C5,P
=.JAA,00 a
B.BBA,00
?.DA?,00
7% ,%5,?
8.DD8,00 a
=.JA?,00
=.AAA,00
7, %M5,S
8.0CB,00 a
8.DD0,00
8.C8A,00
3 %%5%L
AJD,00 a
8.0CA,00
EAA,00
D L5%S =C?,00 a AJC,00 A?B,00
E S5C at =C=,00 ==J,00
(uadro 6.= 0 Henda $amiliar por classe.
0s empresas s$o classifcadas em divisKes relativamente
homog<neas e duradouras e estas compartilham valores, interesses e
comportamentos similares. Uma das divisKes mais aceitas a que
classifca as empresas de acordo com o porte:
3la!!i-ca()o a! empre!a!
JC
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3la!!e NXmero e
empre!a!
NXmero e empregao!
ME
AmicroB
?.8AJ.800
5nd9stria at 8J empregados
7omrcio ] servi,os at J empregados
6E
ApeFuena
B
?08.C00
5nd9stria de =0 a JJ
empregados
7omrcio ] servi,os de 80 a AJ
empregados
MDE
AmiaB
8??.800
5nd9stria de 800 a AJJ
empregados
7omrcio ] servi,os de B0 a JJ
empregados
GE
AgraneB
B.800
5nd9stria acima de AJJ
empregados
7omrcio ] servi,os mais de JJ
empregados
(uadro 6.C 0 Classifcao das empresas por porte.
0s micro e pequenas empresas representam cerca de JE^ do
mercado de negcios, em n9mero de empresas e geram perto de C0^ do
total dos empregos.
cH Natores sociais
Os -atores sociais mais importantes que atuam sobre o processo
decisrio dos 7lientes s$o os grupos que, desde a mais tenra idade,
moldam a pessoa, in\uenciam e mudam seu comportamento de
compra.
O comportamento do ser humano baseado na aprendi"agem
propiciada pela intera,$o social entre as pessoas. !uando esse contato se
trans-orma numa rela,$o psicolgica e%pl+cita, d/#se a ele o nome de
grupo de re-er<ncia, que -ormado por pessoas que mant<m uma rela,$o
de independ<ncia, na qual o comportamento de cada membro in\uencia o
comportamento de cada um dos outros. 3ssas pessoas partilham,
geralmente, as mesmas cren,as, valores e deseos em rela,$o ao
comportamento de compra. O grupo in\uencia a concep,$o que as
pessoas ou organi"a,Kes t<m de si mesmas, construindo seu ponto de
re-er<ncia.
JD
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
TI6OS DE GRG6OS DE RE/ERZN3IA
Grupo! In4ormai! /ormai!
Prim/rios Nam+lias
0migos
3scola
Trabalho
;ecund/ri
os
0ssocia,Kes esportivas e
de la"er
0ssocia,Kes de classe
Organi"a,Kes diversas
(uadro 6.J 0 Qrupos de re$erncia.
1a mesma -orma, as empresas ao serem criadas recebem a in\u<ncia do
grupo de empresas do mesmo ramo, que servem de modelo ou n$o, para sua
prpria atua,$o. 0 tcnica de benchmar>ing, que consiste em se orientar
pelas melhores pr/ticas de outros grupos de empresas, -a" com que pol+ticas
e pr/ticas administrativas seam adotadas pelas empresas recm#chegadas a
um segmento. 7om o tempo, assim como as pessoas, as empresas passam a
participar de associa,Kes de classe, -edera,Kes e sindicatos, para troca de
in-orma,Kes e de-esa de seus valores e de suas pr/ticas de negcios.
dH Natores pessoais
Os -atores pessoais mais in\uentes no comportamento de compra
s$o: idade e ciclo de vida -amiliar, ocupa,$o, situa,$o econXmica e
estilo de vida.
;egundo o 7enso =000, no universo dos domic+lios sob a
responsabilidade de mulheres, = milhKes tinham apenas um s
morador, dessas B?,?^ t<m mais de C0 anos. I/ nos domic+lios sob
responsabilidade masculina, tal percentual de C,=^, representando
=,8 milhKes de homens que moram s.
3mpresas recm#-ormadas demandam alto investimento em
instala,Kes, equipamentos e m/quinas, muitas ve"es fnanciadas por
rg$os do governo ou bancos privados. 1emandam tambm servi,os
especiali"ados de advocacia, registro de marca, recrutamento, sele,$o
e treinamento de pessoal e desenvolvimento da marca e dos logotipos
da empresa, bem como planeamento de comunica,$o, e assim por
diante.
eH Natores psicolgicos
0o longo dos anos, muitos autores, de di-erentes escolas de
pensamento, desenvolveram teorias em que procuraram e%plicar os
processos internos do comportamento do cliente. Todas as teorias
consideram que o ato de compra tem como ponto de partida a motiva,$o
JE
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
para atender a uma necessidade, que, por sua ve", desperta um deseo, o
qual ser/ atendido de -orma espec+fca, determinada pelas pre-er<ncias,
que estar$o diretamente relacionadas ao auto#conceito. 7ontrapondo#se *
motiva,$o, surgem os -reios, que decorrem da percep,$o de risco
associada * compra. 3ntre a -or,a da motiva,$o e a do -reio, inter-ere a
personalidade do indiv+duo, que, aliada * percep,$o que o 7liente tem
dos produtos, criada pela comunica,$o, desencadear/ atitudes positivas
ou negativas, -ormando a pre-er<ncia e levando ou n$o a uma decis$o de
compra.
0s teorias mais aceitas, destacam tr<s tipos de abordagens
principais:
8aH abordagens psicolgicas
O obeto de estudo o 7liente como indiv+duo. Procuram e%plicar os
-atores psicolgicos como: motiva,$o, percep,$o, aprendi"agem e
cren,as, e como as atitudes se -ormam e podem ser modifcadas ou
in\uenciadas por a,Kes de mar>eting. Os principais estudiosos ligados
a essa abordagem s$o:
3scola Psicanal+tica: Nreud, 3ri> 3ric>son e Nrederic> [er"berg.
3scola Qehaviorista: Vatson, ;>inner e Muthrie.
=aH abordagem da aprendi"agem
O obeto de estudo a maneira como a pessoa adquire, processa e
utili"a a in-orma,$o dispon+vel.
Os tericos dessa abordagem s$o:
3scola 7ognitivista: SeYin e Nestiger.
3scola Qehaviorista: ;>inner.
?aH abordagem humanista
O obeto de estudo o 7liente como um ser que tem um potencial de
auto#reali"a,$o, como todo ser humano, e parte#se da premissa de que a
pessoa se comporta de -orma coerente e orientada para um obetivo. Os
principais nomes associados a essa abordagem s$o MasloY e 2ogers.
Para apro-undar no assunto, observe o quadro a seguir que
apresenta as premissas de cada escola, sua principal contribui,$o e
seus usos no mar>eting.
JJ
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Teoria p!icol*gica p!icanaltica
Autor
e!
6remi!!a! 3ontri:ui(.e! G!o! no
mar+eting
/
r
e
u

Tr<s inst6ncias
ps+quicas
respons/veis
pelo
comportamento:
id #
-onte da energia
ps+quica dos
impulsos
primitivos.
ego #
regulador dos
impulsos
selvagens do id
ligados ao
princ+pio da
realidade.
supereg
o #
representa,$o
interna das
proibi,Kes
sociais.
0 base da
personalidade se
-orma at os
cinco anos de
idade.
0s -or,as
psicolgicas
reais que
moldam o
comportamento
das pessoas s$o
altamente
inconscientes@
Uma pessoa n$o
pode entender
plenamente suas
prprias
motiva,Kes@
3%iste uma
dimens$o
simblica da
compra: um
produto ou
servi,o
comprado pelo
que ele -a" e pelo
que representa.
0n/lise em termos
de personalidade
e de estrutura,$o
ps+quica, de que
componentes e
tra,os do produto
teriam maior
aceita,$o.
3ntendimento dos
apelos mais
-avor/veis em
rela,$o *
propaganda, de
acordo com as
-ase da vida e a
personalidade.
1esenvolvimento
de novos
produtos, pode#se
defnir que
caracter+sticas
ir$o satis-a"er os
7lientes, de
acordo com as
caracter+sticas
psicolgicas
associadas a um
dos tr<s est/gios
da personalidade.
800
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
E
r
i
+

E
r
i
+
!
o
n
0 personalidade
evolui durante
toda a vida e n$o
determinada
unicamente pela
in-6ncia.
7onclui que
e%istem oito
-ases no
desenvolvimento
da
personalidade,
desde o
nascimento at a
velhice, nos
quais ocorrem
sentimentos
antagXnicos ou
amb+guos.
Pode#se analisar
as necessidades
de produtos para
cada uma das oito
-ases.
iltima na
segmenta,$o por
ciclo de vida e no
entendimento do
comportamento
de compra em
cada um dos
ciclos.
#
e
r
;
:
e
r
g
3%plica os dois
-atores presentes
para motivar
uma compra:
-atores de
insatis-a,$o e
-atores de
satis-a,$o.
Para motivar
uma compra, os
-atores de
satis-a,$o devem
estar bem
presentes. '$o
basta que os
-atores de
insatis-a,$o
esteam
ausentes.
Mapeamento dos
-atores de
satis-a,$o que
ser$o a principal
di-eren,a em
rela,$o * marca ou
ao produto que o
7liente ir/
escolher.
(uadro 6.M 0 7ordagem psicanalista.
Teoria p!icol*gica 7e"a'iori!ta
Autore! 6remi!!a! 3ontri:ui(.e! G!o! no
mar+eting
808
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
`
a
t
!
o
n

e

S
+
i
n
n
e
r
3studo e%clusivamente
da pessoa,
determinando que a
9nica -onte do
comportamento
humano o
observ/vel.
0credita nos
mecanismos de
est+mulo#resposta e
re-or,o.
O impulso a -or,a
que impele a a,$o.
0 aprendi"agem uma
resposta a est+mulos
e%ternos.
Uma pessoa
desenvolve um
padr$o de
respostas
comportament
ais por causa
das
recompensas
ou puni,Kes
o-erecidas por
seu ambiente.
3studo da
aprendi"age
m Gprincipal
contribui,$oH
Para -ormar o
h/bito da
compra,
usando a
comunica,$o,
as promo,Kes
de venda com
re-or,o
e%pl+cito
Go-ertaH para
indu"ir ou
quebrar o
h/bito de
compra das
marcas
concorrentes.
(uadro 6.A 0 7ordagem e<a'iorista.
Teoria! #umani!ta!
Autore! 6remi!!a! 3ontri:ui(.e! G!o! no
mar+eting
M
a
!
l
o
a
O comportamento
humano n$o pode ser
e%plicado pela simples
rela,$o entre est+mulo
e resposta ou como
resultado de impulsos
e con\itos.
0s pessoas s$o
dirigidas por certas
necessidades em
ocasiKes espec+fcas,
tendo como meta
principal a auto#
reali"a,$o.
[ierarquia
das
necessidades
humanas. Z
uma das
teorias da
motiva,$o
mais
conceituada e
amplamente
utili"ada.
Pode#se
entender
como os
v/rios
produtos
atendem *s
di-erentes
necessidades.
Porm
preciso
identifcar
como o
7liente desea
que essas
necessidades
seam
atendidas.
80=
GESTO DE MARKETING
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R
o
g
e
r
!
0 pessoa se
comporta de uma
-orma coerente e
orientada para um
obetivo.
0s pessoas vivem
seus auto#conceitos
por meio de suas
compras.
O
entendimento
de que as
necessidades e
motiva,Kes
s$o integradas
de -orma
lgica.
O
comportament
o de compra
in\uenciado
pelos valores,
pelas metas e
pelos
obetivos,
defnidos a
partir do
motivo central,
que
melhorar a
vis$o de si
mesmo na
busca da auto#
estima.
3studos de
segmenta,$o
por estilo de
vida.
0n/lise do
perfl do auto#
conceito dos
7lientes em
termos de
tra,os de
personalidade,
e a
compara,$o
com as
percep,Kes
relativas *
marca, com
base nesses
tra,os.
(uadro 6.)@ 0 7ordagem <umanista.
L. O proce!!o eci!*rio e compra
O conhecimento do modo como surge a necessidade de comprar,
como ocorre a procura de in-orma,Kes, e tambm os -atores levados em
considera,$o na decis$o de compra, -undamental para entender o
comportamento do 7liente e reali"ar o planeamento do composto de
mar>eting.
Os est+mulos de mar>eting s$o -undamentais para que os 7lientes
decidam pelo produto ou servi,o de uma determinada marca. 0 estratgia de
comunica,$o cria a consci<ncia de marca, sendo de vital import6ncia para o
mercado de bens de consumo. 'o momento da decis$o por um produto,
aquele que -oi capa" de gerar uma atitude -avor/vel em rela,$o * marca, por
meio da propaganda e do relacionamento constru+do pelo atendimento
di-erenciado e por outras a,Kes de fdeli"a,$o, ter/ a pre-er<ncia.
'o mercado de negcios, os relacionamentos constru+dos pela -or,a de
vendas e pelos canais de relacionamento tambm s$o vitais, principalmente,
quando o mercado cada ve" mais concorre por pre,o e somente a percep,$o
80?
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
de entrega de valor superior -avorecer/ a sele,$o de uma empresa como
-ornecedora de longo pra"o. 0 decis$o de pre,o cr+tica, pois, na -alta de um
di-erencial competitivo muito -orte, o produto de menor pre,o tende a ser
-avorecido. 0lm disso, n$o basta ter o di-erencial, preciso comunic/#lo
convenientemente.
O processo de compra no mercado de consumo composto de cinco
-ases, a saber:
a) reconhecimento da necessidade@
b) busca de in-orma,Kes ou procura da solu,$o@
c) avalia,$o das alternativas@
d) decis$o de compra GescolhaH@
e) an/lise ps#compra.
'o mercado de negcios, o processo mais comple%o e se d/ em
oito est/gios, que s$o:
a) identifca,$o do problema@
b) defni,$o geral da necessidade@
c) especifca,$o tcnica@
d) identifca,$o de -ornecedores@
e) solicita,$o de proposta
f) sele,$o de -ornecedores@
g) especifca,$o da rotina do pedido@
h) revis$o e desempenho.
0pesar das di-eren,as quanto * -ormali"a,$o dos procedimentos e *
pol+tica de compra inerentes * compra organi"acional, as quais defnem
uma srie de normas de conduta, em rela,$o aos processos mentais, os
comportamentos de compra no mercado de bens de consumo e no de
negcios s$o id<nticos no que concerne a percep,$o, cogni,$o,
aprendi"agem, *s in\u<ncias do grupo, e os aspectos culturais e da
cultura organi"acional.
Sesso III
'om!ortam
ento
do 'liente
(esumo
80A
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Mostramos nessa sess$o os tr<s principais tpicos que um
profssional de mar>eting precisa conhecer sobre o comportamento do
7liente.
Primeiro tratamos dos -undamentos tericos do comportamento do
7liente, cuo conceito re-ere#se *s atividades mentais e -+sicas que
culminam numa decis$o de compra e no processo de troca. 0brange,
portanto, desde o momento em que o 7liente e%posto a uma mensagem,
percebe uma necessidade, avalia as alternativas dispon+veis GmarcasH, vai
a uma loa para pesquisar pre,os ou -a" uma cota,$o pela 5nternet, at as
situa,Kes de ps#venda, como a utili"a,$o do produto ou servi,o e a
satis-a,$o decorrente.
0 seguir apresentamos algumas tipologias do 7liente, que permitem
compreender o processo de trans-ormar um 7liente potencial em 7liente
entusiasta da marca.
Os principais mercados -oram classifcados em: mercado de
consumo GQ=7H, de negcios GQ=QH, institucional, revendedor GQ=TH e
governamental GQ=MH.
'a segunda parte, os determinantes do comportamento do 7liente
-oram e%plicados.
'a terceira, verifcamos como o processo decisrio de compra:
como o 7liente toma as decisKes e como o prprio processo de decis$o e
os est+mulos e%ternos a-etam seu comportamento.
80B
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
)eitura *A
O que os 'lientes
esto
com!randoB
Z muito comum no dia#a#dia das empresas, diante de barreiras
aparentemente intranspon+veis, algum alto escal$o disparar no meio da
reuni$o de diretoria uma d9vida essencial, uma quest$o ;ha>espeariana:
O0fnal, que produto estamos vendendo&P.
0+ todos param, olham para o Og<nioP que imagina ter colocado o
dedo na -erida e, na maior parte das ve"es, acabam tomando o bonde
errado, isto , acreditam na pergunta e tentam respond<#la. ; que a
pergunta n$o essa. Tentar respond<#la trar/ como menor mal a simples
e in9til perda do tempo. 3, como maior mal, encontrar uma resposta que,
sea ela qual -or, seguramente levar/ a um desastre de propor,Kes
inimagin/veis.
0 pergunta a 9nica que tem de ser -eita a seguinte: OO que
as pessoas est$o comprando de nossa empresa&P. Uma ve" respondida,
ela -acilita tudo mais que vem pela -rente. ;emelhante a -a"er raiar um
-ant/stico sol de meio#dia, numa terr+vel noite de trevas.
0 2evlon, talve" a mais -ascinante dentre as empresas de
cosmticos do mundo, rompeu as trevas da estagna,$o por -a"er a
pergunta certa e encontrar a resposta correspondente.
7harles 2evson, seu -undador / -alecido, numa 9nica -rase
antolgica, -e" a corre,$o e deu a resposta: O'a -/brica produ"imos
cosmticos e isso o que vendemos. 0gora, o que as pessoas compram de
ns, esperan,aP. 3 isso que importa(
1eu para perceber& 0s -/bricas de cosmticos e produtos de bele"a
vendem sonhos, esperan,as e promessas de uma uventude prolongada,
de possibilitarem *s pessoas um Otrading#upP do -eio para o bonito, do
bonito para o lindo, do lindo para o maravilhoso.
Por que isso o que essas -/bricas vendem& Porque isso, na
verdade, que as pessoas est$o comprando e s essa verdade interessa.
80C
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Tudo o mais, para o mar>eting, per-unctrio, como diria Odorico
Paragua,u.
j medida que as empresas se questionam com a pergunta certa, as
probabilidades de precis$o no Omar>eting planP passam a ser totais.
1esde a identifca,$o correta de quem s$o os concorrentes, passando
pelas defni,Kes de pol+ticas de pre,o, distribui,$o, -or,a de vendas e
promo,Kes, at o melhor mix para a composi,$o do produto em todas as
suas dimensKes.
Na"er a pergunta errada levou imprios supostamente
ine%pugn/veis * condi,$o de empresas med+ocres, a simples registros de
miopia em mar>eting nas enciclopdias de OcaseP de -racassos, ou at
mesmo, * vala comum t9mulo genrico dos Oprodutos desconhecidosP.
Na"er a pergunta certa possibilitou a constru,$o de gigantes como
2evlon, MM, Tetrapac>, 5QM, 7itiban>, Mesbla, Mc1onaldhs, Qenetton.
Sembra#se dos prsperos -abricantes de chapu que no Qrasil
chegaram a -ormar quase du"entas -/bricas de porte mdio para grande
em sua poca&
!uase todos, com tr<s ou quatro e%ce,Kes que acabaram se
especiali"ando em chapus para determinadas atividades, literalmente
desapareceram. 'unca souberam -a"er a pergunta certa. O tempo todo se
preocupavam em responder o que estavam vendendo. 7omo eles mesmos
respondiam, a resposta era sempre aquela que agradava seus egos e
enobrecia a profss$o: supunham ser vendedores de eleg6ncia.
;e tivessem perguntado corretamente, e * 9nica autoridade
habilitada a responder o consumidor descobririam que, atr/s do
sintoma da eleg6ncia, o que as pessoas compravam mesmo era prote,$o
para a cabe,a. Prote,$o do sol, do -rio, do sereno.
'um dia de triste lembran,a para esses -abricantes, que talve" at
hoe eles n$o tenham se dado conta, aterrissou a ind9stria
automobil+stica no Qrasil. 3 gradativamente os elegantes chapus -oram
substitu+dos pelos -eios -usquinhas(
Na,a voc< mesmo o teste. Pergunte a de" empres/rios o que os
7lientes das empresas deles est$o comprando e nove, quando n$o todos,
responder$o o produto que suas empresas -abricam.
80D
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
1eu para entender& 0s pessoas n$o compram o produto#obeto
caneta@ compram servi,os de escrita em di-erentes op,Kes de cores e
espessuras de tintas. 0s pessoas n$o compram o produto#obeto relgio@
compram os servi,os de in-orma,$o das horas, dia, lua, segundos,
temperatura e ainda os servi,os de complemento da eleg6ncia, do vestir#
se. 0s pessoas n$o compram o produto#obeto martelo, compram os
servi,os de f%ar pregos em paredes@ n$o compram brocas, compram os
servi,os de -a"er -uros@ n$o compram as religiKes, compram os servi,os
de transporte, numa transportadora de confan,a, para uma vida eterna.
0ssim, as empresas s est$o vendendo o que as pessoas est$o
comprando. 3 para que a resposta tenha qualidade, alm da pergunta ser -eita
aos reais 7lientes da empresa as pessoas que decidem a compra
recomenda#se que sea -eita por um profssional habilitado, sob a pena de se
ogar no li%o as verdadeiras motiva,Kes de compra, dei%ando#se levar pelo
-asc+nio das ilusrias apar<ncias.
Perguntar o que as pessoas esto comprando o ponto de partida
para o sucesso. O 9nico.
Nonte: M0150, 7hico. Mar>eting: um causo de coragem, criatividade e risco.
;$o Paulo. Mc MraY#[ill. 8JJ0
)eitura **
Pesquisa da
.0V
0 sociedade en-renta um impasse. Os adultos n$o sabem o que
-a"er com seus ovens. 3les s$o, em sua maioria, vaidosos ao e%tremo,
hedonistas, ego+stas, egoc<ntricos, n$o acreditam em proetos coletivos,
n$o s$o engaados, t<m difculdade de conviver com o -uturo, de -a"er
planos e levam a busca pelo pra"er imediato *s 9ltimas conseqT<ncias.
Tais constata,Kes -oram apresentadas na semana passada pela MT), que
divulgou seu 1ossi< Universo Iovem ?, um grande mapeamento do
comportamento dos brasileiros de 8B a ?0 anos, das classes 0, Q e 7, que
vivem em cidades como ;$o Paulo, ;alvador, Porto 0legre e Qras+lia e 2io.
80E
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
Nruto do proeto minucioso da emissora, divulgado na semana
passada, o e1ossi<_ revela n9meros e dados eassustadores para uns e at
engra,ados para outros_, como afrmou o diretor geral da MT) Qrasil,
0ndr Mantovani. O 1ossi< pode ser utili"ado como -orte -erramenta para
publicit/rios e afns que queiram defnir seu p9blico alvo. Mas tambm
pode ser usado como base para defnir novas diretri"es por educadores,
pesquisadores e -unda,Kes que lidam com questKes sobre a uventude. 0
pesquisa sob coordena,$o geral de 5one Maria Mendes, trata de quatro
temas principais: 1rogas, ;e%ualidade, )aidade e Qele"a e 0
7omunica,$o na 3ra da Tecnologia.
Os resultados provam que o ovem brasileiro est/ cada ve" mais
comple%o. '$o se limita mais a ser dividido em tribos simplistas. [/
nuances e varia,Kes que desafam qualquer educador. Para come,ar,
desde 8JJJ, quando -oi reali"ada a primeira pesquisa, o n9mero de ovens
que possu+a celular saltou de 8J^ para D8^ em =00A. [oe, dos =.?BJ
entrevistados, AC^ possuem computador em casa contra apenas ==^ em
8JJJ. O acesso * internet saltou de 8B^ para CC^ nestes anos. Os blogs
e -otologs, que nem e%istiam h/ poucos anos, agora s$o conhecidos por
BJ^ e B8^, respectivamente.
0s palavras mais lembradas pelos entrevistados para defnirem sua
gera,$o -oram evaidosa_, com ?D^@ econsumistas_, com =C^, eacomodada_,
com ==^ e eindividualista_, tambm com ==^. Tamanha autocr+tica n$o
resulta em a,$o. Os ovens parecem preocupados com se%o seguro, evitar
drogas e se engaar em proetos sociais. 0 pr/tica se%ual se tornou muito
mais descompromissada, individualista, com direito a inconseqT<ncias. 0
perda da virgindade cada ve" mais precoce. 1a amostra total, E?^ /
teve rela,Kes se%uais e a primeira ve" acontece, em mdia, aos 8C anos.
==^ dos entrevistados perderam a virgindade entes dos 8A anos.
Qasicamente, segundo a pesquisa, os ovens brasileiros podem ser
divididos em seis principais grupos que v$o dos antenados
tecnologicamente aos conservadores, passando pelos engaados e mais
vaidosos e alienados.
80J
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Mario ;ergio 7ortella, flso-o e pro-essor da PU7#;P, convidado
para comentar e re\etir sobre os resultados, observou: O'ossos ovens
t<m difculdade de lidar com o -uturo. Sevam a tica perigosa do
hedonismo e do individualismo *s 9ltimas conseqT<ncias. T<m grande
difculdade de lidar com a constru,$o coletiva da vida.P O3st$o esticando
cada ve" mais a adolesc<ncia, aprisionados em um -uturo que n$o e%iste.
5sto de nossa responsabilidade, ns, da gera,$o dita mais velhaP,
prosseguiu. O3ste estudo revela que os ovens est$o vivendo cada ve"
mais velo"mente, como se n$o houvesse um -uturo poss+vel, at o
esgotamento, num ritmo -rentico. ;$o incapa"es de manter a aten,$o
por mais de seis minutos porque cresceram assistindo a programas
in-antis na T) cuos blocos duravam este tempo.P
5ronicamente, CC^ desta gera,$o evideoclipe_ afrma que assiste /
MT), emissora que muitas ve"es veicula programas e clipes de linguagem
imediatista, -renticos, que n$o duram mais de tr<s minutos. 0o ser
questionado sobre a postura da MT) diante desta contradi,$o, 0ndr
Mantovani, diretor geral da MT) Qrasil, comentou: O0cho que a MT)
um pouco esqui"o-r<nica. 0o mesmo tempo que -a"emos campanhas pela
leitura, veiculamos esta linguagem imediatista dos clipes.P !ual seria,
ent$o o papel da MT) diante dos -atos e dados& OTentamos encontrar um
equil+brio. 0 revista da MT), as campanhas pelo se%o seguro, pela leitura
tentam ser um contraponto. !uando f"emos o eNica comigo MaU_, fcamos
preocupados em se estar+amos valori"ando este pensamento do evale#
tudo_, da banali"a,$o do se%oP, completa. 0o mesmo tempo, a MT) n$o
possui car/ter necessariamente educativo. '$o vamos dei%ar de produ"ir
entretenimento. OMas podemos utili"ar nosso poder de comunica,$o para
divulgar outros valoresP, conclui.
7ortella ainda tem esperan,a. O)ea bem, esperan,a ser
esperan,oso e n$o esperarP comentou. OTemos que -a"er n$o o poss+vel,
mas o melhor para construir uma nova realidade,P concluiu. 2esta defnir
como a MT) e a sociedade em geral devem come,ar a agir a partir de
agora.
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Nonte: 0g<ncia 3stado
7studo de 'aso / 'onquistando um
mercado
maduro
Os brasileiros de C0 anos ou mais chegam a apro%imadamente 8B
milhKes, representando cerca de E^ da popula,$o. 1esses 8B milhKes de
pessoas, quase ? milhKes t<m renda superior a tr<s sal/rios m+nimos, o
que signifca mais de 2d 8 bilh$o mensais para gastar. 5sso sem incluir as
pessoas na -ai%a entre A0 e B0 anos. 3stima#se que, se -or considerada
apenas a renda mdia da popula,$o brasileira, o aumento do n9mero de
pessoas com mais de B0 anos resultar/ no surgimento de um mercado
anual de 2d ?=B milhKes nos pr%imos de" anos, segundo pesquisa do
Programa de 3studos do Nuturo GPro-uturoH da N50]U;P. O or,amento
mdio das -am+lias dever/ crescer ainda mais quando os mais velhos
passarem a receber os rendimentos dos planos de previd<ncia privada. 0
mudan,a no perfl da popula,$o brasileira, com a diminui,$o da
participa,$o da popula,$o ovem na estrutura social, em contraposi,$o ao
aumento do papel da terceira idade, tem implica,Kes no consumo, e as
empresas preparam#se para conquistar sua participa,$o no emergente
mercado maduro.
3%istem d9vidas sobre se o envelhecimento representa mesmo uma
mudan,a mais acentuada nos h/bitos de consumo. 3studos psicolgicos
indicam que a pessoa, durante o processo de envelhecimento, se apega
mais a seus antigos costumes, em ve" e troc/#los por novos. 0 idade n$o
apaga as di-eren,as sociais, culturais, geogr/fcas etc. 0o contr/rio, ao
envelhecer a pessoa acentua suas caracter+sticas prprias, num processo
chamado de individuali"a,$o. 'esse caso, o crescimento nas -ai%as
888
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et/rias mais altas n$o corresponderia a uma mudan,a substancial nos
padrKes de consumo. Os 7lientes, a n$o ser em situa,Kes espec+fcas,
tenderiam a manterem#se fis aos produtos e servi,os de outras -ases da
vida.
Porm, essa conclus$o deve ser considerada com reservas, pois os
brasileiros acima de C0 anos, por e%emplo, d$o pouca import6ncia a
-atores como status e prest+gio do automvel, ao contr/rio das outras
-ai%as et/rias. 'o Qrasil, a cada dcada de vida, o consumidor passa a dar
menos import6ncia ao design e ao lu%o, pre-erindo modelos que o-ere,am
espa,o, autonomia, seguran,a e con-orto, segundo pesquisas da ind9stria
automobil+stica. Portanto, na realidade, ocorre uma mudan,a no padr$o
de consumo, principalmente nos setores de constru,$o civil, educa,$o,
la"er e turismo. Outros setores de destaque: bancos e setor fnanceiro,
sa9de e servi,os mdicos e bens dur/veis.
0lgumas empresas, como o Qradesco ;eguros e o Qanco 2eal ] 0Q'
0M2O Qan>, anteciparam#se no lan,amento de novidades para esse
segmento. Por e%emplo, o Top ;<nior, linha de seguros da Qradesco
;eguros para pessoas de BJ a E0 anos, / possui 8B mil 7lientes. 3les
pagam em torno de 2d=00 por m<s para acumular um capital de 2d8B
mil. 1epois de observar o aumento da e%pectativa de vida da popula,$o, o
Qradesco ;eguros alterou sua pol+tica e elevou a idade de ingresso no
programa para CB anos. Outro banco atento *s mudan,as demogr/fcas
o Qanco 2eal ] 0Q' 0M2O Qan>. 1esde 8JJB, o banco mantm um
programa voltado para os 7lientes com mais de C0 anos. 0 eles s$o
o-erecidos produtos fnanceiros com ta%as de administra,$o e aplica,Kes
m+nimas in-eriores *s e%igidas do resto dos 7lientes, representando 80^
da base e =0^ dos investimentos em mar>eting.
'o setor de cosmticos, a 'atura -oi a primeira empresa a lan,ar
produtos que estampam no rtulo a segmenta,$o por -ai%a et/ria. ;eu
creme anti#sinais 7hronos possui uma -rmula espec+fca para cada ciclo
biolgico: dos ?0 anos aos ?B anos, dos AB aos C0 e dos C0 em diante.
Qem acima dos B^ que o mercado de cremes e lo,Kes para o rosto atingiu
88=
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no per+odo. 0 0von, concorrente da 'atura, o-erece o 2eneY, um creme
anti#idade que est/ entre os mais caros no cat/logo da empresa. O 2eneY
representa atualmente metade das vendas da 0von no Qrasil.
O setor da constru,$o de conuntos residenciais e .ats apresentar/
uma demanda crescente por condom+nios e conuntos equipados para
idosos, o-erecendo instala,Kes modernas, anelas amplas e arquitetura
adaptada a eles. Um e%emplo o 2esidencial ;anta 7atarina, um tipo de
.at de alto lu%o inaugurado no bairro paulistano do Para+so. San,ado pela
0ssocia,$o 7ongrega,$o de ;anta 7atarina, o prdio tem 8=B
apartamentos com quarto, banheiro, sala e co"inha. 0 maioria das
unidades possui mveis e acessrios adaptados para pessoas idosas, com
difculdade de locomo,$o e que, eventualmente, usam cadeira de rodas. O
banheiro tem barras de apoio e h/ pelo menos tr<s botKes para chamadas
de emerg<ncia, que acionam a recep,$o e a unidade de sa9de. 0lm dos
servi,os comuns aos hotis, o residencial o-erece assist<ncia mdica e
mantm atividades esportivas e culturais para estimular o conv+vio dos
moradores. 0 mensalidade num apartamento desses custa 2d?.EB0 por
pessoa e 2dB.A00 por casal. 'o setor de turismo, =0^ dos pacotes de
viagem vendidos em =000 eram voltados para grupos com mais de C0
anos.
0pesar dos e%emplos acima, a maioria dos profssionais de
mar>eting tem demonstrado considerar o mercado maduro como um todo
homog<neo, achando que o envelhecimento anula as di-eren,as
individuais. Porm, mesmo entre as pessoas com mais de C0 anos e%istem
di-eren,as muito grandes. Por e%emplo, um ter,o das 88.8C0.C?B
mulheres respons/veis por domic+lios tem mais de C0 anos na maioria,
vi9vas. 0 segmenta,$o desse mercado, portanto, um grande desafo.
0lm disso, a -alta de conhecimento e e%peri<ncia sobre o mercado
maduro cria difculdades para a -ormula,$o das estratgias de mar>eting
e para a divulga,$o de produtos e servi,os. 0o mesmo tempo, porm,
esse segmento representa uma oportunidade para as empresas voltadas
88?
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para os chamados nic<os de mercado, grupos de 7lientes ligados por
h/bitos comuns de consumo.
QUESTES PARA DISCUSSO
7onsiderando que voc< -oi contratado por uma empresa do ramo de
con-ec,$o Groupas masculinas e -emininas, esporte e esporte fnoH para
desenvolver uma unidade de negcios voltada para o mercado maduro,
com base no te%to e em pesquisas na 5nternet:
8. descreva como os diversos -atores in\uenciam esse segmento de
mercado Gselecione apenas os mais relevantesH@
=. segmente o mercado das pessoas acima de C0 anos, e para cada
segmento indique que tipos de produtos e servi,os podem ser
o-erecidos Gdescreva detalhadamenteH@
?. defna uma estratgia de comunica,$o que melhor atina esse
mercado@
A. defna os canais de venda mais indicados para cada segmento Gloas,
mala direta, cat/logo, tele mar>etingH. Iustifque.
Nonte: 150;, ;ergio 2oberto. Qesto de !ar"eting.
;$o Paulo: 3ditora ;araiva, =00?.
Sesso IV Planejamento
estratgico
G plane-amento no di% respeito a decis,es $uturas,
mas Ts implica,es $uturas das decis,es presentes.
Oscar Motomura
88A
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Viso Geral
'essa sess$o trataremos do Omodo de pensarP estratgico. 3le
envolve muitos questionamentos sobre o que -a"er, como -a"er, quando
-a"er, onde -a"er, qual a melhor -orma de -a"er e para quem -a"er.
5niciamos com a apresenta,$o dos conceitos de planeamento estratgico
orientado para o mercado. 3m seguida, introdu"imos questKes re-erentes
ao planeamento corporativo, divisional, das unidades estratgicas de
negcios GU'3sH. Ninali"ando mostramos como se con-ecciona um plano
de mar>eting.
Objetivos
8. 3%plicar o que planeamento, e o que gest$o@
=. 5dentifcar as atividades desenvolvidas no planeamento corporativo e
divisional@
?. 0valiar o uso de tcnicas como a matri" Q7M@
A. 0valiar o uso de tcnicas e metodologias como o modelo ;VOT@
B. 5dentifcar o uso de tcnicas de planeamento estratgico na
-ormula,$o do plano de mar>eting.
88B
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Sesso IV Planejamento
estratgico
% 5 Introu()o
'as duas primeiras sessKes, a principal preocupa,$o -oi e%plicar
como as empresas competem em um mercado global. )imos que, em
parte, a resposta vinha do compromisso com a conquista e a reten,$o de
7lientes satis-eitos. 0gora a pergunta a ser respondida : como empresas
bem sucedidas adaptam a mercados em cont+nua mudan,a& Para
responder com precis$o esse questionamento, temos que conhecer a arte
do Planeamento 3stratgico orientado para o mercado. 3sse ser/ o
assunto que trataremos a partir de agora.
, 5 6lane=amento como parte o gerenciamento
O processo de gerenciamento, enquanto aplicado ao mar>eting, consiste
basicamente em:
a) planear um programa de mar>eting@
b) implement/#lo@
c) avaliar o seu desempenho
0 fgura a seguir ilustra esse processo
3igura 9.) * G processo de gerenciamento no mar"eting
88C
GESTO DE MARKETING
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O est/gio de planeamento inclui o ato de estabelecer metas e o
desenvolvimento das estratgias e t/ticas para alcan,ar essas metas. O
est/gio de implementa,$o envolve a contrata,$o de pessoal e a -orma,$o
do mar>eting da organi"a,$o, bem como o direcionamento da opera,$o
atual da organi"a,$o de acordo com o plano. O est/gio da avalia,$o
consiste da an/lise do desempenho passado em rela,$o aos obetivos
organi"acionais. 3sse terceiro est/gio indica a nature"a inter#relacionada
e cont+nua do processo de gerenciamento, isto , os resultados desse
est/gio s$o usados no planeamento de metas e estratgias para per+odos
-uturos. 3nt$o o ciclo continua.
2 5 6lane=amento E!tratgico orientao para o mercao
2.% 5 3onceito
Planeamento 3stratgico orientado para o mercado o processo
gerencial de desenvolver e manter um auste vi/vel entre obetivos,
habilidades e recursos de uma organi"a,$o e as oportunidades de um
mercado em cont+nua mudan,a. O obetivo do planeamento estratgico
dar -orma aos negcios e produtos de uma empresa, de modo que eles
possibilitem lucros e o crescimento almeado. 3le tem a fnalidade de
permitir que a empresa sustente alguma vantagem sobre seus
concorrentes, da maneira mais efciente poss+vel.
Para a reali"a,$o de um planeamento, n$o basta apenas ter uma idia
de como lidar com um concorrente em um ambiente competitivo, necess/rio
a participa,$o, o envolvimento, o compromisso dos indiv+duos pertencentes
aos diversos n+veis da organi"a,$o. O Planeamento 3stratgico inicia#se
e-etivamente, com a defni,$o ampliada do negcio, no desenvolvimento de
uma miss$o institucional clara e da vis$o da organi"a,$o, apoiadas em valores
Gou princ+piosH, metas e obetivos.
Muitos tericos condenam o termo planeamento estratgico pois ele d/
a idia de um plano que depois de -ormali"ado estar/ pronto para ser seguido
por um longo per+odo de tempo. O termo que mais se utili"a atualmente
88D
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gest$o estratgica. 5sto porque a gest$o algo que deve ser cont+nuo,
constantemente reavaliado e que permita as mudan,as de rotas necess/rias.
0s incerte"as e surpresas do caminho, muitas ve"es, -ar$o com que o
que -oi planeado n$o aconte,a e que oportunidades inesperadas apare,am. Z
a habilidade do constante questionamento do -uturo que nos permitir/ seguir
sempre em -rente.
2., 5 N'ei! e plane=amento e mar+eting
O planeamento um processo de tomada antecipada de decis$o,
que defne o que e como $a%er, antes que se requeira uma a,$o. 3le
baseia#se na cren,a de que o -uturo pode ser melhorado por uma a,$o
ativa no presente.
Utili"amos tr<s n+veis de planeamento: o primeiro, envolve o
Or,amento e o Processo de Programa,$o, o segundo n+vel, o
Planeamento T/tico e por 9ltimo o Planeamento 3stratgico.
2.2 5 Etapa! o plane=amento e!tratgico
0 defni,$o de Planeamento 3stratgico sugere as etapas
apropriadas que uma empresa pode adotar para melhorar suas efc/cia.
'o esquema abai%o apresentamos uma vis$o geral do processo de
Planeamento 3stratgico:
88E
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3igura 9./ 0 !odelo do processo do 1lane-amento ;stratgico
%b Etapa 5 An8li!e o am:iente
0nalisar o ambiente a primeira etapa do Planeamento
3stratgico, pois qualquer mudan,a ambiental e%ige novas estratgicas
institucionais.
0lgumas perguntas devem ser respondidas:
!uais s$o as principais tend<ncias das mudan,as ambientais&
!uais s$o as implica,Kes dessas tend<ncias para a institui,$o&
!uais s$o as oportunidades e amea,as mais signifcativa&
3stas respostas devem levar em conta os principais ambientes da
institui,$o: internos, mercados, p9blicos, concorrentes e outras
tend<ncias ambientais mais amplas que podem ter qualquer e-eito sobre
a empresa. O propsito da an/lise ambiental produ"ir um quadro
documentado dos desenvolvimentos ambientais mais signifcativos que a
empresa deve considerar ao -ormular suas -uturas metas, estratgias,
estruturas e sistemas.
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,b Etapa 5 An8li!e e recur!o!
0ps a an/lise ambiental, a institui,$o deve identifcar seus
principais recursos G-or,asH e necessidades G-raque"asH. 3les podem ser:
recursos intangK'eis L boa reputa,$o, longa histria e tradi,$o@
recursos tangK'eis * instala,$o, -uncion/rios e dinheiro.
0mbos moldam o sucesso -uturo de uma institui,$o no mercado.
0lguns assuntos relacionados a recursos devem ser considerados:
ambiente e car/ter institucional, est/gio do ciclo de vida, potencial para
adapta,$o e recursos tang+veis e ativos de mar>eting.
2b Etapa 5 6roce!!o e 4ormula()o e meta!
3ssa atividade baseia#se no reconhecimento de que, a organi"a,$o
como agrupamento de pessoas e recursos, e%iste para desempenhar uma
miss$o num determinado espa,o de negcios. Por se tratar basicamente de
agrupamento de seres humanos, preciso que desenvolva um signifcado
9nico para suas atividades, a fm de se evitar que elas seam percebidas de
maneira diversa. 7omo ilustra,$o, a estria de tr<s indiv+duos que estavam
trabalhando, e -oi perguntado a cada um deles o que estavam -a"endo. O
primeiro respondeu que estava carregando pedras, o segundo, disse que
estava garantindo o seu sal/rio e o terceiro afrmou que estava construindo
uma catedral. ;e uma mesma atividade, em termos de pessoas, pode ser
percebida de maneira t$o di-erenciada, a organi"a,$o precisa cuidar para
que todos tenham a mesma percep,$o do seu signifcado e de sua
fnalidade. 3ssa no,$o deve estar muito clara, de modo a permitir que as
pessoas se conscienti"em da import6ncia da canali"a,$o de seus es-or,os e
energia para alcan,ar a miss$o proposta.
aB Neg*cio
0 quest$o inicial que deve -undamentar toda a atividade de gest$o
a identifca,$o do negcio que a organi"a,$o desea se dedicar. 0
defni,$o do negcio corresponde ao espa,o que a organi"a,$o pretende
ocupar em rela,$o *s demandas ambientais.
O negcio de uma organi"a,$o defne#se pelos deseos ou
necessidades que ela satis-a" quando o usu/rio ou consumidor compra
8=0
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seus produtos ou utili"a seus servi,os e n$o se deve a sua ra"$o social,
contratos ou estatutos. ;atis-a"er parcelas de consumidores ou usu/rios
o negcio b/sico de qualquer organi"a,$o. O negcio a linha mestra que
a alta dire,$o adota para orientar a a,$o e tornar poss+vel a cont+nua
intera,$o da organi"a,$o com o ambiente. 0 sua defni,$o resulta da
e%press$o de um propsito estabelecido atravs do consenso dos
membros da alta administra,$o. ;ua -un,$o orientar o comportamento
de todos os membros da organi"a,$o e e%pressar seus valores.
3ssa atividade nas organi"a,Kes privadas geralmente de
responsabilidade de alta administra,$o que n$o s deve questionar e
defnir qual o seu negcio, como tambm assumir a responsabilidade
por sua consecu,$o.
'as organi"a,Kes p9blicas, cabe ao poder e%ecutivo defnir o papel
pretendido por essas organi"a,Kes em seus Oprogramas de governoP.
0 defni,$o do negcio independe da nature"a, do porte e de outros
aspectos da organi"a,$o e permite o seu posicionamento em pelo menos
dois sentidos: restrito e amplo Gou estratgicoH. 7omo exemplos:
IIS1ES DE NEGc3IO
Empre!a! Re!trita E!tratgica
0tlas # ;chindler 3levadores Transportes
0risco Temperos 0limentos
0bril Publica,Kes
5n-orma,$o, cultura, entretenimento e
educa,$o
7itiban> ;ervi,os Qanc/rios ;olu,Kes fnanceiras
7TQ7 Tele-onia ;olu,Kes em telecomunica,Kes
3sso 7ombust+vel 3nergia
3strela Qrinquedos 0legria
[avaianas 7hinelo 0rte-ato de moda
[onda Motos e automveis Transporte
5QM 7omputadores ;olu,Kes na /rea de in-orm/tica
Roda> Nilmes Sembran,as
Ropenhagen 7hocolate Momentos inesquec+veis
Socali"a 0luguel de carros ;olu,Kes em transporte
Omo ;ab$o em p ;olu,$o para problemas de limpe"a
(uadro 9.) 0 Iis,es restrita e estratgica do neg&cio.
8=8
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!uando o negcio posicionado de maneira restrita, a organi"a,$o
tende a negligenciar o consumidor, concentrando#se apenas em seu
produto, isto o que Thedore Sevitt denominou: OMiopia em mar>etingP.
!uando ele posicionado em rela,$o *s demandas do ambiente,
adotando uma defni,$o estratgica, o produto passa a ser um dos meios
de satis-a"er os deseos e as necessidades do 7liente, ele tem que ser
mais do que um bem material, deve ser um conceito, que resolva o
problema de algum. Os produtos s$o transitrios mas as necessidades
b/sicas e os grupos de 7lientes s$o eternos.
7lientes compram e%pectativas esperan,osas, n$o coisas reais. 0s
sensa,Kes s$o mais importantes de que as coisas que as provocam. 5sto :
AS 6ESSOAS
,o com!ram 7las !referem
7O5;0; Qene-+cios dos
produtos
roupas 0par<ncia atraente
sapatos 7omodidade para os
ps
casa ;eguran,a e -elicidade
livros Pra"er e conhecimento
mveis 0mbiente
aconchegante
7O5;0; 5dias, emo,Kes e
ambi<ncia
(uadro 9./ 0 Uo me o$erea coisas
0 defni,$o do negcio da organi"a,$o implica olh/#la de -ora para
dentro, con-rontando as demandas do ambiente com a sua compet<ncia
distintiva. Toda organi"a,$o bem#sucedida des-ruta algo prprio que lhe
con-ere essa posi,$o. Z um -ator de di-erencia,$o em rela,$o a outras
8==
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organi"a,Kes e um requisito para o seu sucesso. Tambm chamada de
vantagem di-erencial, a compet<ncia distintiva pode ser determinada por:
conhecimento do mercado@
>noY#hoY em tecnologia, distribui,$o, atendimento etc@
recursos.
0s oportunidades e pressKes e%ternas podem levar a uma constante
redefni,$o do negcio da organi"a,$o.
0s atuais concession/rias de servi,o de saneamento posicionavam#
se como empresas de /gua e esgoto. Posteriormente, como empresas de
saneamento, hoe algumas est$o deslocando#se para o negcio de sa9de.
0companhe a seguir, o esquema dessa evolu,$o:
3igura 9.6 0 ;'oluo do neg&cio de 8gua e esgoto
0 m/quina de escrever mec6nica, quando em seus primrdios, -oi
considerada pelos seus proetistas e -abricantes, como um simples obeto
para mecani"ar a escrita, e assim, dei%ou de ser vista como algo com
m9ltiplos usos. !uando a 5QM vislumbrou a m/quina de escrever Gneste
caso, a eltricaH como um arte-ato de entrada e sa+da de dados para o
processamento de palavras, assumiu a lideran,a do mercado. 3m
seguida, ela entendeu a evolu,$o do conceito do produto para o
processamento de palavras e te%tos e suas /reas cone%as, lan,ando o
microcomputador padr$o P7, assumindo mais uma ve" a lideran,a.
0 5QM inicialmente defniu o seu negcio como sendo o de
processamento de dados logo a seguir passou para o negcio de
computadores e, fnalmente, chegou a seu atual negcio: Osolu,$o de
problemasP:
8=?
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3igura 9.9 0 ;'oluo do neg&cio da 5B!
O momento mais indicado para se mudar um negcio resulta da
leitura, conhecimento e interpreta,$o do ambiente e%terno e interno da
organi"a,$o. 0 identifca,$o de oportunidades, a neutrali"a,$o de
amea,as e a atua,$o competente da organi"a,$o nessa intera,$o com o
ambiente s podem ocorrer a partir de uma defni,$o precisa e slida do
negcio. 5mplica identifcar quais mudan,as b/sicas s$o apropriadas para
a organi"a,$o redefnir seu negcio. 0s mudan,as tanto e%ternas como
internas s$o a -onte de redefni,$o do negcio.
:B Mi!!)o
0 miss$o descreve a ra"$o de ser da organi"a,$o, o que e a quem
ela representa. 3la deve ser sufcientemente espec+fca para orientar seus
membros quanto a decis$o de quais atividades devem ser priori"adas,
alm de di-erenci/#la das concorrentes.
Qoas declara,Kes de miss$o t<m tr<s caracter+sticas principais:
concentram#se em um n9mero limitado de metas@
en-ati"am as principais pol+ticas e valores que a empresa
pretende honrar@
defnem os principais escopos competitivos dentro dos quais a
empresa operar/.
MISSO
consiste na ra"$o da e%ist<ncia de organi"a,$o e na delimita,$o de
suas atividades dentro do espa,o que desea ocupar em rela,$o *s
oportunidades de negcio.
corresponde ao enunciado do papel que a organi"a,$o pretende
desenvolver em torno do negcio.
o obeto de sua atua,$o.
a parte do negcio em que poss+vel concreti"ar a a,$o dos
8=A
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membros da organi"a,$o.
(uadro 9.6 * +efni,es de !isso
0 descri,$o da miss$o deve ser capa" de responder as seguintes
perguntas:
!ual a nature"a do negcio da institui,$o&
!ual a delimita,$o deste negcio&
!ual o papel da organi"a,$o na sociedade&
3m que tipos de atividades a empresa deve concentrar seus
es-or,os&
Uma abordagem 9til para defnir miss$o estabelecer o escopo da
institui,$o ao longo de tr<s dimensKes. 0 primeira, s$o os grupos de
consumidores Gque devem ser atendidosH. 0 segunda, s$o as necessidades
dos consumidores Gquais s$o as que devem ser supridasH. Por fm,
tecnologias Gcomo as necessidades dos consumidores devem ser
satis-eitasH.
Uma declara,$o de miss$o bem -ormulada d/ aos -uncion/rios um
senso compartilhado de propsito, dire,$o e oportunidade.
0s melhores declara,Kes de miss$o s$o aquelas guiadas por uma
vis$o, uma espcie de Osonho imposs+velP, que -ornece * empresa
direcionamento de longo pra"o.
0presentamos a seguir declara,Kes de miss$o de algumas
empresas:
GRG6O AJGAR 7AN3O REAJ
8=B
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/ATORES 3RHTI3OS DE
SG3ESSO
7AN3O DO 7RASIJ
Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s
expectativas de Clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre
os funcionrios e a empresa e ser til sociedade.
(uadro 9.9 * !iss,es de algumas empresas
0 miss$o n$o deve ser mudada abruptamente em poucos anos.
3ntretanto, ela deve ser revisada periodicamente e, se n$o estiver
-uncionando, deve#se defnir outro curso a ser seguido pela institui,$o.
0s defni,Kes de negcio e da miss$o servem n$o s para bali"ar o
desenvolvimento de todo o processo de planeamento, como para orientar
o comportamento e a tomada de decis$o.
cB Ii!)o
Podemos defni#la como uma proe,$o, uma imagem proetada no
-uturo, re-ere#se aonde se desea colocar a organi"a,$o e o que ela almea
atingir no -uturo. 0 vis$o deve ser inspiradora, motivadora, ter -oco, dar
dire,$o ao negcio e ser descritiva, isto , ela deve escrever claramente o
Oestado -uturoP em que pretende estar dentro de um determinado per+odo
de tempo. Meralmente uma declara,$o de vis$o inicia#se com a seguinte
-rase: O;er reconhecida como a organi"a,$o l+der no mercado em que
atuaP. Z preciso entender que quem vai tornar a organi"a,$o melhor e
8=C
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mais rent/vel s$o as pessoas que a constituem, os 7lientes e o p9blico,
com o apoio que derem a ela. Uma descri,$o mais apropriada da vis$o
seria: O 0travs da atua,$o consciente de seus colaboradores e de suas
lideran,as, com base no comprimento de sua miss$o, observ6ncia de suas
pol+ticas e de-esa de seus valores, conquistar a pre-er<ncia do p9blico e a
satis-a,$o total de seus 7lientes tornando#se l+der no mercado em que
atua.P
7omo e%emplo a vis$o da Mradiente:
IISO DA GRADIENTE
Onde houer olhos !uerendo er o noo" onde houer
ouidos !uerendo ouir melhor" onde houer cora#$es e
mentes %uscando intera#&o e emo#&o: esse ' o lugar da
(radiente.
(uadro 9.= * Iiso da Qradiente
B Ialore! ou /ilo!o-a!
Os valores s$o os -undamentos ticos da empresa@ re\etem a sua
cultura, aquilo que ela e no que acredita.
IAJORES
7onunto de cren,as, sentimentos e motiva,Kes b/sicas que o
indiv+duo agrega ao longo da vida e que determinam sua -orma de
agir e pensar.
3sse conunto tambm chamado de Oflosofa de vidaP e, uma ve"
transposto pelos prprios indiv+duos para o conte%to organi"acional,
passa a orientar o comportamento coletivo de seus membros.
0 defni,$o da flosofa de uma organi"a,$o visa -undamentar os
valores que a permeiam com base nos valores dos indiv+duos que nela
trabalham, inclusive na sua din6mica.
j medida que muda a compreens$o dos valores, os critrios que
orientam as decisKes tambm mudam.
(uadro 9.C 0 3ilosofas ou 'alores
Muitos l+deres se es-or,am para elaborar uma lista de valores, mas
poucos conseguem -a"er com que eles realmente -a,am parte do negcio. O
consultor americano Patric> Sencioni, especialista em comportamento
organi"acional, que / trabalhou para empresas como )isa, Qan> o- 0merica
e 'ovell, enumerou num artigo recentemente publicado pela Har'ard
Business He'ieV, alguns aspectos decisivos para passar da inten,$o * a,$o.
8=D
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;egundo Sencioni, os valores n$o precisam ser agrad/veis, como se -ossem
tirados de um conto de -adas. O caso da 5ntel emblem/tico. Um dos
valores da empresa chamado de con$ronto construti'o, em que os
-uncion/rios s$o estimulados a -alar diretamente a seus che-es e
subordinados o que pensam, sem guardar ressentimentos. 7erta ve", 0ndU
Miove, interrompeu um e%ecutivo di"endo: O;e a sua apresenta,$o n$o vai
fcar melhor, voc< deve parar e voltar com uma histria melhor na semana
que vemP.
'ormalmente o trabalho de elabora,$o e reda,$o dos valores fca
nas m$os de um departamento # em geral, o de recursos humanos. Uma
das primeiras medidas adotadas reali"ar pesquisa de opini$o entre os
-uncion/rios para chegar a uma lista de valores. ;egundo Sencioni, essa
abordagem errada. O3sse assunto para ser decidido entre o 73O e os
principais e%ecutivosP, di" OZ a postura dos l+deres que vai determinar a
cultura da companhia de qualquer maneiraP.Os -uncion/rios precisam ser
sempre lembrados de que os valores orientam as a,Kes di/rias da
companhia. 'o caso da vareista americana 'ordstrom, cuo valor o
encantamento dos 7lientes, os -uncion/rios em treinamento n$o recebem
apenas uma brochura com orienta,Kes sobre como trat/#los bem. 3les
tambm ouvem histrias reais de como alguns atendentes / e%cederam
e%pectativas. 2evista 3%ame 0A]0=]0A.
.0bai%o apresentamos o que o Mrupo Martins valori"a em seu
quadro de colaboradores:
IAJORES MARTINS
/a;er com amor 5 A:el"a
1edica#se *s atividades com alegria, comprometimento e
entusiasmo, gerando qualidade de vida e -elicidade no
trabalho.
#umilae 5 O'el"a
0bertura, saber ouvir, aprender, reconhecer erros, receber
-eedbac>, vontade de servir, simplicidade, \e%ibilidade,
toler6ncia *s di-eren,as.
Tran!parDncia 5 Macaco
3%posi,$o, abertura e disposi,$o para o di/logo.
8=E
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Ino'a()o 5 Je)o
7ondi,$o para estar sempre * -rente na lideran,a do
mercado.
Utica 5 Gol-n"o
2espeito *s leis, normas, pessoas e entidades com vista *
perenidade e * fdeli"a,$o das rela,Kes.
Jealae 5 3ac"orro
Nidelidade aos valores, obetivos, compromissos e
propsitos da organi"a,$o.
Ju!ti(a 5 dguia
1ar a cada um o que lhe devido. 2econhecer mritos e
di-eren,as.
(uadro 9.J 0 Ialores do Qrupo !artins
Os enunciados da flosofa, antes de serem divulgados, precisam
resistir aos seguintes questionamentos:
Lm sustNncias&
5sto , contm cren,as valores e princ+pios que ustifquem o seu
registro&
4o $actK'eis&
0 organi"a,$o pratica ou pode pratic/#la con-orme enunciados&
4o acessK'eis&
Todos os n+veis e membros da organi"a,$o podem entender e se
comprometer com eles&
IAJORES DO 7AN3O REAJ
7ntegridade
3es&eito
=rabalho em e>ui&e
"ro#issionalismo
(uadro 9.M 0 Ialores do Banco Heal
O Qanco 2eal # 0Q' 0mro Qan> est/ trans-ormando suas cren,as
corporativas em pr/ticas incorporadas * estratgia de seus negcios. 0
8=J
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miss$o e os valores est$o saindo do papel e das paredes para se tornar
pr/ticas do dia#a#dia, incorporadas * estratgia do negcio.
1esde o fnal de = 000, os =? 000 -uncion/rios da subsidi/ria
brasileira do 0Q' est$o envolvidos num proeto bati"ado de Banco de Ialor,
que tem como obetivo garantir que tudo o que a institui,$o -a,a, da
verifca,$o da origem da madeira dos mveis das ag<ncias * cria,$o de um
novo -undo de investimentos # seam coerentes com os valores da
corpora,$o, baseados em respeito e integridade com todos os que se
relacionam direta ou indiretamente com o banco: os acionistas, os
-uncion/rios, os 7lientes, os -ornecedores e a comunidade. Por tr/s dessa
postura e%iste mais do que uma estratgia. OZ uma cren,a: no <8 como ser
em sucedido numa sociedade mal sucedidaP. 1i" N/bio Qarbosa,
presidente do Qanco 2eal. OPor isso uma das atribui,Kes do meu cargo
engaar pessoas numa boa causaP. 1as E00 ag<ncias, atualmente ?00,
-a"em coleta seletiva de li%o. Outro obetivo diminuir o desperd+cio de
recursos que possam aumentar a polui,$o ambiental. O1e nada adianta uma
organi"a,$o ter valores se n$o e%iste sintonia entre sua e%ist<ncia e a
pr/tica desse conunto de conceitos em todas as atividades. Os -uncion/rios
precisam ser sempre lembrados de que esses valores devem orientar as
a,Kes di/rias da companhiaP

3%ame 8A]0=]0A
? 5 6lane=amento E!tratgico 3orporati'o e Di'i!ional
3m 6mbito corporativo s$o reali"adas quatro atividades de
planeamento:
1efni,$o da miss$o corporativa@
3stabelecimento das U.3.'s. # Unidades 3stratgicas de 'egcios@
0loca,$o de recursos em cada U.3.'@
Planeamento de novos negcios e a redu,$o de negcios
superados.
8?0
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?.% & Direcionamento E!tratgico
0 diretoria, eventualmente com a participa,$o dos acionistas, tem a
incumb<ncia de defnir a vis$o, miss$o e valores da corpora,$o.
?., 5 E!ta:elecimento a! G.E.N!. 5 Gniae! E!tratgica! e
Neg*cio!.
'ormalmente, uma empresa defne seus negcios em termos de
produtos, como por exemplo negcio de tintas. 3m se tratando do
conceito de mar>eting devemos defnir a U3' em -un,$o do grupo de
consumidores e suas necessidades. 'a realidade a empresa n$o est/ no
negcio de tintas, mas sim, no de revestimento, acabamento e decora,$o.
Uma -orma mais detalhada e apurada ser/ defnir a U3' em -un,$o da
tecnologia, ou sea: tintas * base de /gua, n$o poluentes. )ea alguns
outros exemplos no quadro a seguir:
DE/INI0O DO NEGc3IO
Empre!a e-ni()o por prouto e-ni()o por mercao
eero>
-abrica,$o de
copiadoras
aumento da produtividade
dos escritrios
3olum:ia
6icture!
produ,$o de flmes entretenimento
3arrier
-abrica,$o de
aparelhos de ar
condicionado e
aquecedores
controle clim/tico residencial
Star:uc+! ca- de qualidade
suavidade, estilo e
aconchego.
(uadro 9.A 0 +efnio do neg&cio
?.2 5 Aloca()o e recur!o! em caa GEN
0s decisKes re-erentes * distribui,$o de recursos entre as U3's de
uma organi"a,$o -ormam o plano de port-lio Gconunto de in-orma,$oH.
8?8
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1ecidir em quais unidades investir para ampliar, ou para manter a
posi,$o ou eliminar determinada U3', -a" parte do escopo desse plano.
Para avaliar as U3's utili"amos duas tcnicas:
matri" Q7M # Qoston 7onsulting Mroup # ou matri" de
crescimento]participa,$o@
matri" de atratividade M3 # Meneral 3letric # ou matri" multi-ator.
aB Matri; 73G ou matri; e cre!cimento f participa()o
Z uma -erramenta utili"ada para analisar o port-lio de negcios de
uma corpora,$o. 7om base nela, pode#se -a"er uma melhor distribui,$o dos
recursos da corpora,$o entre as diversas U3's.
0 matri" Q7M baseia#se no crescimento da ind9stria e na ta%a de
crescimento do mercado, que re\ete o potencial do mercado em quest$o,
e na parcela relativa da empresa, que mostra a posi,$o que ela ocupa
nesse mercado. Para ma%imi"ar as oportunidades estratgicas em um
mercado, a empresa necessita possuir um port-lio de negcios
equilibrado. 0 ma%imi"a,$o dos resultados operacionais depende em
larga escala de uma administra,$o competente que saiba investir e alocar
recursos adequadamente a cada U.3.'.
Os dados b/sicos para a constru,$o da matri" Q7M s$o:
3i%o hori"ontal: participa,$o relativa de mercado e%pressa por um
+ndice obtido pela rela,$o entre a participa,$o de mercado da U3' e a
participa,$o do maior concorrente da categoria.
3i%o vertical: ta%a de crescimento do produto ou do negcio analisado.
MATRIY 73G
T
a
>
a

e

c
r
e
!
c
i
m
e
n
t
o

o

m
e
r
c
a

o
6articipa()o relati'a e
mercao
8?=
Ponto de
5nterroga,$o
3strela
)ositio
Negatio
*lu+o de ,ai+a
*
l
u
+
o
d
e
c
a
i
+
a
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Nigura A.B # 2epresenta,$o gr/fca da Matri" de Port-lio de produto ou
negcio.
7om base nessa matri" s$o identifcados quatro quadrantes,
denominados:
Produtos ou negcios ;strelas
Alta participa()o e alto cre!cimento e mercao
Os produtos estrelas geram boa quantidade de recursos que s$o
absorvidas pela sua necessidade de manter posi,$o em um mercado
com alta ta%a de crescimento. 3sses ser$o os produtos do -uturo da
empresa, se continuarem a crescer lentamente e se -or adotada uma
estratgia agressiva de mercado, que os aude a se tornarem vacas
leiteiras.
Produtos ou negcios Iacas >eiteiras
Alta participa()o e :ai>o cre!cimento e mercao
3sses produtos ou negcios podem, ao se benefciarem da curva de
e%peri<ncia e redu,$o de custos pela produ,$o em srie, gerar cai%a
em larga escala. 0 estratgica mercadolgica neste caso prolongar
ao m/%imo o ciclo de vida deles.
Produtos ou negcios 1onto de 5nterrogao ou Crianas 1rodKgios
7ai>a participa()o e alto cre!cimento e mercao
;$o produtos ou servi,os que requerem altos investimentos e em
contrapartida produ"em poucos resultados, mas se constituem em
op,Kes estratgicas para o -uturo da empresa.
Produtos ou negcios 7acaxis ou 7nimais de ;stimao
7ai>a participa()o e :ai>o cre!cimento e mercao
;$o produtos que geram um cai%a moderado, mas que de qualquer
maneira audam a cobrir os custos f%os da empresa. 3mbora suas
perspectivas de sobreviv<ncia seam em geral muito bai%as, n$o se
8??
)ositio Negatio
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
pode simplesmente elimin/#los sem que se obtenham outros capa"es
de equilibrar o port-lio e a gera,$o de cai%a para a empresa.
Para se construir uma matri" Q7M, deve#se conhecer:
O crescimento do mercado para cada U3'@
0 participa,$o de mercado de cada U3' e do maior concorrente para
determina,$o do valor do +ndice de participa,$o relativa.
O -aturamento de cada U3', para determina,$o da /rea do circulo
que representar/ a U3'@
0ps locali"ar seus v/rios negcios na matri" Q7M, a corpora,$o
deve determinar se sua carteira de negcios saud/vel. Uma carteira
desequilibrada apresentaria muitos Oabaca%isP e muitos Opontos de
interroga,$oP e]ou poucas estrelas e poucas ou nenhuma, vacas leiteiras.
O que devemos -a"er, a seguir, determinar que obetivo, estratgia
e or,amento atribuir a cada U3'. 0s decisKes a serem implementadas
s$o apresentas no quadro a seguir:
DE3IS1ES SO7RE O 6ORT/cJIO DE 6RODGTOS
E!tratgia! O:=eti'o! GEN ou 6routo!
3on!truir
0umentar a participa,$o de
mercado renunciando a lucros
de curto pra"o
Pontos de 5nterroga,$o
Manter
Preservar a participa,$o de
mercado para manter grandes
\u%os positivos de cai%a.
)acas Seiteiras -ortes
3ol"er
0umentar o \u%o de cai%a de
curto pra"o. 3nvolve a decis$o
de se retirar de um negcio,
com redu,$o cont+nua de
custos.
)acas Seiteiras -racas,
Pontos de 5nterroga,$o
e 0baca%is.
A:anonar
)ender ou liquidar o negcio,
para melhor utili"ar os
recursos.
0baca%is e Pontos de
5nterroga,$o.
(uadro 9.)@ 0 +ecis,es sore a carteira de neg&cios
8?A
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7om o passar do tempo, as U3's mudam de posi,$o na matri" Q7M.
!uando bem sucedidas, elas t<m um ciclo de vida t+pico. 5niciam#se como
Pontos de 5nterroga,$o, tornam#se 3strelas, depois, )acas Seiteiras e por
fm, 0baca%is. Por esse motivo, as empresas deveriam e%aminar n$o
apenas as posi,Kes de seus negcios na matri" Q7M, mas tambm suas
mudan,as de posi,$o. 7ada negcio deve ser analisado em rela,$o a
posi,$o que ocupou anteriormente.
3rros a serem evitados:
3%igir que todas as U3's tenham por meta a mesma ta%a de
crescimento ou o mesmo n+vel de retorno@
1ei%ar poucos recursos para as )acas Seiteiras@
2eali"ar investimentos signifcativos em 0baca%is@
Manter muitos Pontos de 5nterroga,$o sem investir o sufciente neles@
0companhe no gr/fco de Port-lio a seguir, a din6mica das U3's ou
dos produtos:
MATRIY 73G
8?B
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T
a
>
a

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c
r
e
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n
t
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r
c
a

o
6articipa()o relati'a e mercao
3igura 9.C 0 +inNmica do produto na matri% BCQ
A!lica"o !rtica
7onstru,$o da matri" de port-lio de uma determinada empresa.
7onsideremos uma corpora,$o que opera quatro unidades de
negcios:
1ados:
Gniae
E!tratgica e
Neg*cio
3re!cimento
e mercao
6articipa()o e
mercao
/aturamento
em mil".e! e
reai!
a GEN
maior
concor.
%. Sa:)o em
p*
%L[ ,C[ %C[ M<SS
,. Sapon8ceo C[ %C[ ,C[ %,<CL
2. Detergente %O[ ,[ %S[ %P<LS
?.
De!in4etante
?[ %O[ %,[ 2<,S
8?C
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Para construir a matri" Q7M devemos seguir os seguintes passos:
%b 6a!!oK 1etermina,$o de participa,$o de mercado de cada U3', em
rela,$o ao concorrente mais pr%imo # +ndice de participa,$o
relativa:
GEN 38lculo! 3on!iera(.e!
%. Sa:)o em
p*
8B
=B
k 8,CD
3ssa U3' l+der e sua participa,$o de
mercado CD^ maior do que seu mais
pr%imo concorrente.
,. Sapon8ceo
=B
8B
k 0,C0
0 participa,$o dessa U3' representa
C0^ da participa,$o do l+der.
2. Detergente
80
=
k 0,=0
0 participa,$o dessa U3' representa
apenas =0^ da participa,$o do l+der.
?.
De!in4etante
8=
8E
k 8,B0
3ssa U3' l+der e sua participa,$o de
mercado B0^ maior do que seu mais
pr%imo concorrente.
,g 6a!!oK 7/lculo do raio da circun-er<ncia que ir/ representar
proporcionalmente o -aturamento de cada U3'. 0 /rea de um
c+rculo determinada pela seguinte equa,$o:
0
c+rculo.
k l r
=
. ;endo: r raio do c+rculo, l k ?,8A... e N
Naturamento
7omo:
0
circulo
N
O valor do raio do
c+rculo representativa
da U3', ser/ calculado
pela seguinte -rmula:
r k
l
N
GEN 38lculo! Raio
%. Sa:)o
em p*
r
8
k
?,8A
D,00
r
8
k 8,B
,.
Sapon8ceo
r
=
k
?,8A
8=,BC
r
=
k =
2.
Detergente
r
?
k
?,8A
8J,C
r
?
k =,B
8?D
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
?.
De!in4etan
te
r
A
k
?,8A
?,=
r
A
k 8
2g 6a!!oK Socali"a,$o das circun-er<ncias representativas de cada U3',
nos respectivos quadrantes:
MATRIZ BCG
T
a
>
a

e

c
r
e
!
c
i
m
e
n
t
o

o

m
e
r
c
a

o
6articipa()o relati'a e mercao
3igura 9.J * >ocali%ao das R;Us na !atri% BCQ
6ro'oca()oK
7omo membro de um grupo de consultoria em Planeamento
3stratgico, utili"ando a an/lise da carteira Q7M # Qoston 7onsulting Mroup.
Na,a recomenda,Kes quanto as estratgias -uturas para cada U3' da
8?E
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aplica,$o pr/tica, indicando se o port-lio dessa empresa encontra#se
equilibrado.
:B Matri; multi4ator Mc+in!eh ou matri; e atrati'iae GE 5
General Eletric.
0 matri" de atratividade de M.3 uma -erramenta mais completa que a
matri" Q7M por considerar na an/lise, um n9mero maior de elementos. 3la
tambm utili"a um gr/fco de duas dimensKes:
3i%o vertical: atratividade do negcio
7om as seguintes vari/veis: tamanho, crescimento, imagem, intensidade
da concorr<ncia e custos.
3i%o hori"ontal: posi,$o competitiva ou -or,a do negcio
7onsidera#se as seguintes vari/veis: participa,$o relativa, qualidade do
produto, conhecimento da marca e pre,o.
Por meio da combina,$o e atribui,$o de pesos a cada um dos itens
selecionados, pode#se minimi"ar o car/ter subetivo da matri". 1essa
maneira, calcula#se um +ndice e determina#se, de maneira mais obetiva, a
posi,$o da U3' na matri" M.3. Uma ve" determinada essa posi,$o,
desenha#se um c+rculo de di6metro proporcional ao tamanho do mercado,
com uma por,$o hachurada correspondendo * participa,$o da U3' nesse
mercado. 7on-orme a fgura a seguir:
MATRIY GE
8?J
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
3igura 9.M 0 !atri% de atrati'idade do mercado 0 !atri% Q;
0 matri" de atratividade M3 subdividida em nove clulas, que por
sua ve" concentra#se em tr<s "onas: 0s tr<s clulas do canto superior
esquerdo indica U3's -ortes, em que a empresa deveria investir. 0s
clulas diagonais que v$o do canto in-erior esquerdo ao canto superior
direito, indicam U3's que t<m atratividade global mdia, devendo
manter sua participa,$o. 0s tr<s clulas no canto in-erior direito indicam
U3's que tem atratividade global bai%a: a empresa deve pensar
seriamente em colher ou abandonar.
ESTRATUGIAS DE 3ARTEIRAS DE NEGc3IO
/OR0A DO NEGc3IO
/ORTE MUDIA /RA3A
8A0
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr






7
A
I
e
A

M
U
D
I
A






A
J
T
A
6ROTEGER
A 6OSI0O
5nvestir para
crescer no r+tmo
m/%imo poss+vel
7oncentrar
es-or,os na
manuten,$o da
-or,a
INIESTIR 6ARA
3ONSTRGIR
1esafar a lideran,a
1esenvolver
seletivamente as
-or,as
2e-or,ar /reas
vulner/veis
3ONSTRGIR
SEJETIIAMENTE
3speciali"ar#se em
torno de um n9mero
limitado de -or,as
Procurar meios de
superar -raque"as
2etirar#se se n$o
houver indica,Kes de
crescimento
sustent/vel
3ONSTRGIR
SEJETIIAMENTE
5nvestir
pesadamente na
maioria dos
segmentos atraentes
0mpliar
capacidades para
en-rentar a
concorr<ncia
Melhorar a
lucratividade pelo
aumento da
produtividade
SEJETIIIDADEfGEREN3
IAR
6OR GAN#OS
Proteger programas
e%istentes
7oncentrar
investimentos em
segmentos em que a
lucratividade sea boa
e os riscos
relativamente bai%os
Ee6ANDIR OG 3OJ#ER
JIMITADAMENTE
Procurar maneiras de
e%pans$o sem alto
risco, do contr/rio
minimi"ar
investimentos e
racionali"ar opera,Kes
6ROTEGER E
RE/O3AJIYAR5SE
0dministrar os
ganhos atuais
7oncentrar#se em
segmentos
atraentes
1e-ender os pontos
-ortes
GEREN3IAR
GAN#OS
Proteger posi,Kes nos
segmentos mais
lucrativos
Melhorar a linha de
produtos
Minimi"ar
investimentos
A7ANDONAR
)ender no momento
em que o \u%o de
cai%a ser/ ma%imi"ado
7ortar custos f%os e
simultamente evitar
investimentos
8A8
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
(uadro 9.)) 0 ;stratgia de 1ort$&lio de acordo com atrati'idade do
mercado e as posi,es competiti'as
?.2.% 5 7ene4cio! o! moelo! e carteira e neg*cio!
Os modelos de carteira de negcios t<m audado os administradores
a pensar de maneira mais estratgica, a compreender melhor os aspectos
econXmicos dos negcios, a aper-ei,oar seus planos e comunica,Kes entre
os gerentes, a identifcar -alhas de in-orma,Kes e assuntos importantes a
eliminar negcios mais -racos e a re-or,ar o investimento em negcios
mais promissores. 'o geral, os modelos de carteira melhoram a
capacidade anal+tica e estratgica dos gerentes permitindo que suas
decisKes seam melhores.
3rtica! ao! moelo! e carteira e neg*cio!
Os modelos de carteiras de negcios podem levar a empresa a colocar
<n-ase e%agerada no crescimento de participa,$o de mercado e a entrar
em negcios de alto crescimento, ou a despre"ar negcios atuais.
Portanto, devem ser utili"ados com cautela.
Por utili"arem um processo de c/lculo de mdias, dois ou mais negcios
podem acabar na mesma clula, mas di-erir bastante em suas classifca,Kes
e pesos subacentes. Tambm, n$o dei%am claras as sinergias entre dois ou
mais negcios, o que signifca que tomar decisKes para um negcio de cada
ve" poderia ser arriscado. [/ o perigo de abandonar uma U3' defcit/ria,
mas que na realidade -ornece uma compet<ncia central necess/ria para as
outras unidades.
& 6lane=amento e no'o! neg*cio!
0s vendas e o lucro proetados podem ser in-eriores ao que se
gostaria que -ossem. 3ssa lacuna de Planeamento 3stratgico entre as
vendas deseadas -uturas e as vendas proetadas, dever/ ser preenchida
com o desenvolvimento ou aquisi,$o de novos negcios. 'a fgura a
seguir apresentamos as tr<s op,Kes para o preenchimento da lacuna de
Planeamento 3stratgico:
8A=
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I
e
n

a
!
tempo Aano!B
3igura 9.A * Gp,es de preenc<imento da lacuna de 1lane-amento
;stratgico
0 curva superior descreve as vendas deseadas ao longo dos
pr%imos sete anos. 0 curva in-erior proeta as vendas esperadas nesse
per+odo, para a carteira de negcios atual da empresa.
Para preencher essa lacuna de Planeamento 3stratgico e%istem tr<s
oportunidades de crescimento:
aH crescimento intensi'o L consiste em identifcar oportunidades e
conseguir crescimento adicional dentro dos negcios atuais. 5gor
0nsof propXs uma estrutura 9til para detectar novas oportunidades de
crescimento intensivo, denominada grade de e%pans$o produto#
mercado, con-orme quadro abai%o:
MATRIY 6RODGTO 5 MER3ADO DE
ANSO//
E!tratgia
! e
3re!cimen
to
6routo!
Atuai!
No'o!
6routo!
Mercao!
Atuai!
%. E!tratgia!
e
2.
E!tratgia!
8A?
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penetra()o
no mercao
e
e!en'ol'im
ento e
prouto!
No'o!
Mercao!
,. E!tratgia
e
e!en'ol'ime
nto e
mercao!
E!tratgia!
e
i'er!i-ca()
o
(uadro 9.)/ * 7lternati'a de estratgias de crescimento intensi'o
5nicialmente a empresa verifca se pode ter maior participa,$o de
mercado com seus produtos atuais em seus mercados atuais # estratgia
de penetra,$o no mercado. 0 seguir, e%amina a possibilidade de
encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais #
estratgia de desenvolvimento de mercados. 1epois avalia se pode
desenvolver novos produtos de interesse potencial para seus mercados
atuais # estratgia de desenvolvimento de produtos. Ninalmente verifcar/
oportunidades para desenvolver novos produtos para novos mercados #
estratgia de diversifca,$o.
bH crescimento integrati'o * consiste em identifcar oportunidades para
construir ou adquirir negcios relacionados aos atuais. 3ssa
integra,$o pode ser:
retrgrada # adquirindo -ornecedores
* -rente # adquirindo atacadistas ou revendedores
hori"ontal # comprando concorrentes.
cH crescimento por di'ersifcao * consiste em identifcar oportunidades
para agregar negcios atraentes n$o relacionados com os atuais.
Podemos considerar tr<s tipos de diversifca,$o:
diversifca,$o conc<ntrica L consiste em procurar novos produtos, com
semelhan,a tecnolgicas e]ou de mercado com as linhas e%istentes.
8AA
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diversifca,$o hori"ontal L a empresa poderia procurar novos produtos
que interessem aos 7lientes, mesmo que n$o tenham rela,$o
tecnolgica com a atual.
diversifca,$o conglomerada L a empresa poderia procurar novos
negcios sem rela,$o com a tecnologia, com os produtos ou com os
mercados atuais.
?.C 5 Reu()o e neg*cio! !uperao!
'egcios -racos e%igem demasiada aten,$o gerencial, que devem
manter o -oco nas oportunidades de crescimento, seu gastar energia e
recursos na tentativa de salvar negcios agoni"antes. Portanto: as
empresas, alm de desenvolver novos negcios precisam en%ugar, colher
ou mesmo abandonar negcios antigos, e%auridos, de modo a liberar
recursos e redu"ir custos.
C 5 6lane=amento E!tratgico e neg*cio!
O processo de Planeamento 3stratgico de negcios deve ocorrer
em sete etapas, con-orme a seqT<ncia abai%o:
Nigura A.80 # 0s etapas do Planeamento 3stratgico de negcios
8AB
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C.% 5 Mi!!)o e neg*cio
7ada U3' defne sua miss$o espec+fca em conson6ncia com a
miss$o corporativa.
C., & Moelo e #ar'ar e an8li!e e!tratgica ou matri; S`OT
0 avalia,$o global e a combina,$o das -or,as e -ranque"as de uma
organi"a,$o, com as oportunidades e amea,as provenientes do cen/rio
no qual a organi"a,$o pertence denominada an/lise S`OT Gdo ingl<s: S
de strengths#-or,as, ` de Yea>nesses#-raque"as, O de opportunities #
oportunidades e T de threats # amea,as.
aH 7miente externo # 0n/lise de oportunidades e amea,as
0 U3' deve implementar um ;istema de 5ntelig<ncia de Mar>eting
para acompanhar tend<ncias e mudan,as importantes, nas -or,as macro
ambientais GeconXmico#demogr/fcas, tecnolgicas, pol+tico#legais e
socioculturaisH e signifcativos agentes micro ambientais G7lientes,
concorrentes, distribuidores, -ornecedoresH que a-etam sua capacidade de
obter lucros.
O obetivo da avalia,$o ambiental o reconhecimento de novas
oportunidades de mar>eting. 3ssas oportunidades podem ser
classifcadas de acordo com sua atratividade e a probabilidade de
sucesso, para tal utili"aremos a matri" de oportunidades:
8AC
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(uadro 9.)6 0 !atri% de Gportunidades
Uma amea,a ambiental pode ser detectada quando ocorre
deteriora,$o das vendas ou dos lucros, na aus<ncia de uma a,$o de
mar>eting de-ensiva.
0s amea,as s$o classifcadas de acordo com sua gravidade e a
probabilidade de ocorr<ncia, atravs da matri" de amea,as:
(uadro 9.)9 0 !atri% de ameaas
0ps identifcar as principais amea,as e oportunidades que uma
U3' en-renta, a ger<ncia pode caracteri"ar a atratividade global do
negcio. !uatro resultados s$o poss+veis:
ATRATIIIDADE GJO7AJ DO NEGc3IO
tipo e neg*cio oportuniae! amea(a!
5deal muito grande poucas
3speculativo grandes importantes
Maduro poucas poucas
Problem/tico poucas muitas
(uadro 9.)= 0 7trati'idade gloal de neg&cios
bH 7miente interno # 0n/lise de -or,as e -raque"as:
0ps analisar as oportunidades e amea,as oriundas do ambiente
e%terno, temos que verifcar se e%iste compet<ncia interna para de-ender
8AD
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a empresa das amea,as e aproveitar as oportunidades detectadas, ou
sea, ter dom+nio das -or,as e -raque"as da empresa.
0lguns exemplos de -or,as internas: criatividade da equipe,
velocidade na tomada de decis$o, recursos fnanceiros abundantes, marca
reconhecida, dom+nio da tecnologia, reconhecimento no mercado, boa
imagem, log+stica e distribui,$o efcientes.
;xemplos de -raque"as: custos elevados, administra,$o centrali"ada
e lenta, ine%ist<ncia de Planeamento 3stratgico, -alta de \e%ibilidade,
pra"os de entrega longos, pre,os altos e qualidade dos produtos que
dei%am a desear.
3on!iera()o
Uma combina,$o da an/lise S`OT com a matri" de atratividade
GE, permitir/ entender:
as necessidades dos 7lientes hoe e no -uturo@
como o ambiente e%terno a-eta ou a-etar/ os negcios Goportunidades
e amea,asH@
como os concorrentes atuam e as perspectivas -uturas Gpontos -racos e
-ortesH@
quais s$o os ativos e as compet<ncias internas da empresa.
C.2 & /ormula()o e meta!
0s metas indicam aquilo que a U3' desea alcan,ar, devem ser
-ormuladas aps a an/lise S`OT. 3ssa etapa do processo denominada
-ormula,$o de metas.
0 -ormula,$o de metas descreve os obetivos em termos de magnitude e
pra"os. 0 trans-orma,$o de obetivos em metas mensur/veis -acilita o
planeamento, a implementa,$o e o controle.
Os obetivos devem ser claros, simples e -ormulados por escrito,
para que todos possam compreender o que a empresa desea reali"ar.
3les di"em respeito a: lucratividade, crescimento de vendas, aumento de
participa,$o de mercado, conten,$o de riscos, inova,$o e reputa,$o.
8AE
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
;xemplo: lucro de =0^ no primeiro ano. !uando quantifcamos aquilo
que deseamos, podemos acompanhar ao longo do tempo e verifcar o
quanto -oi alcan,ado.
!uando a empresa estabelece obetivos di"#se que ela adotou a 0PO
G0dministra,$o por ObetivosH. Para que a 0.P.O. -uncione, os obetivos
devem ser:
organi"ados hierarquicamente@
estabelecidos quantitativamente Gsempre que poss+velH@
realistas, pois devem surgir de uma an/lise das oportunidades e -or,as
e n$o de anseios@
consistentes, pois di-+cil ma%imi"ar vendas e lucros ao mesmo
tempo.
C.? 5 /ormula()o e!tratgica
Todos os negcios devem preparar estratgias para atingir suas
metas: estratgias de mar>eting, estratgia de tecnologia e estratgia de
busca de recursos.
;egundo Michael Porter e%istem tr<s tipos genricos de estratgias
de mar>eting:
aH liderana no custo total * a empresa se es-or,a para redu"ir ao m/%imo
os custos em rela,$o aos dos concorrentes, resultando em retornos
fnanceiros acima da mdia e conseqTente aumento na participa,$o de
mercado.
;xemplo: 0 Te%as 5nstruments l+der na pr/tica dessa estratgia, no
mercado americano.
bH di$erenciao * o negcio se concentra em o-erecer algo 9nico ao
mercado, sea um produto di-erenciado, sea imagem da marca,
servi,os especiais ou uma rede de distribui,$o peculiar. !uando
alcan,ado gerar/ um retorno fnanceiro acima da mdia.
;xemplo2 0 5ntel a l+der em tecnologia no lan,amento de
microprocessadores.
8AJ
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
cH $oco ou en$oque * a empresa visa um determinado grupo de
compradores, um segmento menor ou um mercado geogr/fco. Por
atender um mercado menor, o -a" de maneira mais efciente.
;xemplo: 7al,ados 0irYal> ganharam -ama -ocali"ando o estreit+ssimo
segmento de esportes radicais.
7lianas estratgicas
0s empresas est$o descobrindo que precisam de parceiros
estratgicos se quiserem ser e-etivas.
;xemplo2 1uas das maiores administradoras de cartKes de crdito
esqueceram a rivalidade entre elas e untaram -or,as para
desenvolver um padr$o mundial para os chamados OcartKes
inteligentesP. 0 0merican 3%press 7ompanU e a )isa 5nternational
estabeleceram uma oint#venture, denominada Proton Vorld
5nternational. 3sse empreendimento O parte da tend<ncia ao
reconhecimento de que uma alian,a global a 9nica maneira de
progredirP, disse MerrU [op>inson, respons/vel por assuntos
corporativos da Monde%.
0lian,as estratgicas podem tomar a -orma de alian,a de mar>eting.
3las s$o divididas em quatro categorias principais:
7lianas de produtos e ser'ios * uma empresa licencia outra para
-abricar seu produto, ou duas empresas comerciali"am, conuntamente
produtos complementares.
;xemplo: 0 0pple, untou#se * digital )a% para proetar, -abricar e
comerciali"ar em conunto, um novo produto.
7lianas promocionais * uma empresa concorda em promover um
produto ou servi,o de outra.
;xemplo: 0 associa,$o do Mc1onald_s com a 1isneU, para o-erecer o
boneco Mulan a que comprasse seus sandu+ches.
7lianas logKsticas * uma organi"a,$o pode o-erecer servi,os de
log+stica para o produto de outra empresa.
8B0
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
;xemplo: 0 0bbot Saboratories estoca e -ornece os produtos mdicos e
cir9rgicos da ?M, para os hospitais nos 3U0.
Colaorao em preos * empresas podem -ormar uma colabora,$o
especial para determina,$o de pre,os.
;xemplo: [otis e companhias areas o-erecem descontos m9tuos
para pacotes de viagens
C.C 5 /ormula()o e programa!
1epois de defnidas suas principais estratgias, a U3' deve
elaborar um programa de a,$o que deve nortear sua implementa,$o.
0lgumas perguntas dever$o ser respondidas
O que dever/ ser reali"ado&
!uem -ar/ o qu<&
!ual a seqT<ncia ideal das etapas&
!uando as etapas ocorrem&
!uais verbas ser$o necess/rias
C.L 5 Implementa()o
Uma estratgia clara e programas de apoio bem arquitetados
podem ser in9teis se a empresa n$o conseguir implement/#los com
cuidado. ;egundo a Mc>inseU g 7ompanU, a estratgia apenas um dos
sete elementos para o sucesso dos negcios. )ea a seguir a estrutura dos
sete O;P da Mc>inseU:
8B8
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
3igura 9.)) 0 7 estrutura J4 da !c"inseF
Os tr<s primeiros elementos: estratgia, estrutura e sistema # s$o
considerados o <ardVare do sucesso. Os outros quatro: estilo,
habilidades, equipe e valores compartilhados # representam o so$tVare do
sucesso.
O primeiro elemento humano, o estilo, signifca que os -uncion/rios
da empresa compartilham um modo comum de pensamento e
comportamento.
;xemplo: Os -uncion/rios de 5QM s$o e%tremamente profssionais
ao tratar com os 7lientes.
O segundo, <ailidades, signifca que os -uncion/rios t<m
-acilidades para condu"ir a estratgia da empresa. O terceiro, equipe,
signifca que os contratados pela empresa s$o pessoas capa"es, treinadas
e ocupam os postos certos. O quarto, 'alores compartil<ados, signifca
que os -uncion/rios orientam#se pelos mesmos valores. 0 presen,a desses
elementos humanos pode ser a garantia de sucesso da implementa,$o da
estratgia.
8B=
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
C.M 5 /ee:ac+ e controle
j medida que implementa sua estratgia, a empresa precisa
acompanhar os resultados e monitorar os novos acontecimentos nos
ambientes interno e e%terno. Uma coisa certa: o mercado vai mudar.
!uando isso acontecer, deve analisar e revisar a implementa,$o, os
programas, as estratgias ou at mesmo os obetivos.
0 adequa,$o estratgica entre uma empresa e o ambiente so-rer/
um desgaste inevit/vel, porque o mercado muda mais rapidamente do
que os sete O;P.
Uma organi"a,$o permanece efciente enquanto perde em
e-etividade. ;egundo Peter 1ruc>er O mais importante -a"er as coisas
certas Ge-etividadeH do que -a"er as coisas da maneira certa Gefci<nciaHP.
0s empresas de sucesso -a"em as duas coisas muito bem.
;xemplo2 7onfra no quadro abai%o, grandes organi"a,Kes que
cometeram erros em suas estratgias.
TGEDAS DOS GIGANTES
Empre!a Tom:o! #i!t*rico!
eero>
O pre(o e !ua! a(.e! caram e L? para P *lare!
entre %PPP e ,SS%
/or
3riou a lin"a e prou()o e autom*'ei!< ma! 4oi
ultrapa!!aa pela GM
Motorola
Domina'a o mercao na poca o! pager! e celulare!
anal*gico!. N)o con!eguiu re!poner a no'a
tecnologia igital.
Apple
In'entou o computaor pe!!oal< ma! 4oi !uperaa
Fuano o mercao aeriu ao par)o `inoa! f Intel.
Oli'etti
Seu! prouto!< a! m8Fuina! e e!cre'er< eram
e!!enciai! no! e!crit*rio!. 3om a c"egaa o!
computaore! !ua lieran(a e'aporou5!e.
Iol+!aagem o
7ra!il
3"egou a ter mai! e CS[ o mercao :ra!ileiro< ma!
e un! tempo! pra c8< pereu a lieran(a para a /iat.
3ompaF
6ereu a lieran(a na 'ena e 63! para a Dell< Fue
apre!entou uma propo!ta e 'ena pela internet mai!
e-ciente
8B?
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Iarig
Enrolaa com 'ia!< pereu a lieran(a no mercao
om!tico para a TAM< e!e ,SS%.
(uadro 9.)C 0 +errocadas no mundo dos neg&cios
0s chaves para sa9de organi"acional s$o:
disposi,$o para e%aminar o ambiente em constante altera,$o@
ado,$o de comportamentos e metas novos e adequados.
L 5 O proce!!o e mar+eting
Processo de mar>eting come,a antes da e%ist<ncia de um produto
e continua enquanto ele se desenvolve e depois que se torna dispon+vel.
0 tare-a de qualquer negcio -ornecer valor ao mercado mediante
lucro. Podemos destacar duas maneiras de entender o processo de
entrega de valor:
a 'iso tradicional: a empresa produ" alguma coisa e depois vende.
no'a 'iso dos processos de neg&cio: o mar>eting colocado no in+cio
do processo de planeamento.
L.% 5 Etapa! o proce!!o e plane=amento
O processo de mar>eting consiste em analisar oportunidades de
mar>eting, pesquisando e selecionando mercados#alvo, delineando
estratgias, planeando programas e organi"ando, implementando e
controlando o es-or,o de mar>eting. 0 seguir apresentamos os diversos
-atores que in\uenciam as estratgias de mar>eting da empresa.
8BA
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
3igura 9.)6 0 3atores que in.uenciam a estratgia de mar"eting da
empresa
L., 5 3onteXo o plano e mar+eting
7ada n+vel de produto em uma U3' deve desenvolver um plano de
mar>eting para atingir suas metas. 3sse plano um dos produtos mais
importantes do processo de mar>eting e deve conter os seguintes
elementos: um resumo e%ecutivo e um sum/rio, uma vis$o geral da situa,$o
atual de mar>eting, uma an/lise das oportunidades e questKes com os quais
o produto se depara, um resumo dos obetivos fnanceiros e de mar>eting do
plano, uma vis$o geral da estratgia de mar>eting a ser utili"ada para
atingir os obetivos, uma descri,$o dos programas de a,$o a implementar
para alcan,ar os obetivos especifcados, um demonstrativo de resultados
proetados e um resumo dos controles a serem utili"ados para o
monitoramento do progresso do plano.
)ide quadro a seguir:
8BB
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
6JANO DE MARKETING
5. Hesumo executi'o e
sum8rio
0presenta uma vis$o geral do plano
proposto
55. 4ituao atual de
mar"eting
0presenta antecedentes relevantes
sobre vendas, custos, lucros, mercado,
concorrentes, distribui,$o e macro
ambiente.
555. 7n8lise de oportunidades
e quest,es
5dentifca as principais
oportunidades]amea,as,
-or,as]-raque"as e questKes
relacionadas * linha de produtos.
5I. G-eti'os 1efne as metas fnanceiras e de
mar>eting do plano, em rela,$o a
volume de vendas, participa,$o de
mercado e lucros.
I. ;stratgia de mar"eting 0presenta a abordagem geral de
mar>eting que ser/ utili"ada para
alcan,ar os obetivos do plano.
I5. 1rogramas de ao 0presenta os programas especiais de
mar>eting proetados para atingir os
obetivos do negcio.
I55. +emonstrati'os de
resultados pro-etados
Proeta os resultados fnanceiros
esperados do plano.
I555. Controles 5ndica como o plano ser/ monitorado.
(uadro 9.)J 0 4e,es de um plano de mar"eting
M & Moelo! e a:oragem o e!empen"o
8BC
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
;$o modelos utili"ados para sistemati"ar o processo de planeamento
estratgico e, principalmente, para identifcar e avaliar este processo
e, principalmente, para identifcar e avaliar o perfl estratgico das
organi"a,Kes. )ea a seguir, um quadro que sinteti"a os diversos
mtodos ou modelos de abordagem utili"ados para desenvolver o
planeamento estratgico ou avaliar o desempenho estratgico:
Moelo! e A:oragen! e De!empen"o E!tratgico
A:oragem 3aracter!tica!
Matri; S`OT
AMoelo e
#a'arB
3stabelece a combina,$o das -or,as e -raque"as de
uma organi"a,$o, com as oportunidades e amea,as
provenientes do cen/rio o qual a organi"a,$o
pertence
Matri; 73G
1efne regras que permitem identifcar os classifcar
o porti-lio de produtos da empresa quanto a sua
participa,$o no mercado e potencial de
crescimento.
E!tratgia e
Anrea!
1estaca as compet<ncias e os recursos necess/rios
para obten,$o do valor competitivo.
Moelo e An!oi Priori"a a an/lise minuciosa do ambiente interno da
empresa.
3ur'a e
E>periDncia
3stabelece a rela,$o entre aumento de
produtividade e redu,$o de custos de produ,$o.
Moelo a! C
/or(a!
3ompetiti'a! e
6orter
Tem como premissa a an/lise das -or,as
competitivas para determinar as estratgias.
3ur'a e
Apreni;agem
3stabelece a rela,$o entre e%peri<ncia operacional
e redu,$o dos custos de produ,$o.
Moelo e Meher `n-ase na 5mplementa,$o
3ur'a o 3iclo
e Iia o
6routo
5dentifca a -ase de vida do produto, com a
fnalidade de direcionar as estratgias operacionais.
Matri;
Am:iental
3sclarece qual ambiente e competidores deve#se
atacar e quais deve evitar.
Matri; 36M
0valia quantitativamente os -atores cr+ticos de
sucesso para o mercado da organi"a,$o.
Matri; #i!t*rica
1etermina o estilo do e%ecutivo mais adequado ao
per+odo vivido pela organi"a,$o.
6orti4*lio 5dentifca a posi,$o da organi"a,$o, relacionando
8BD
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McKin!eh
atratividade e a -or,a do mercado, a fm de sugerir
uma estratgia adequada.
Matri; ADJ
5dentifca a posi,$o da organi"a,$o, relacionando
posi,$o competitiva e maturidade do mercado para
defnir as estratgias.
E!trutura MS
0u%ilia na escolha da estratgia em -un,$o das
/reas organi"acionais que in\uenciam ou podem ser
in\uenciadas por ela.
3ur'a e
3re!cimento
Nacilita a compreens$o do ciclo de crescimento das
organi"a,Kes em -un,$o das amea,as.
M3DA5
3on!truti'i!ta
Processo construtivista para quantifcar e qualifcar
os obetivos estratgicos da organi"a,$o, baseando
na an/lise dos ambientes internos e e%ternos.
(uadro 9.)M * !odelos de aordagens de desempen<o estratgico
Sesso IV Planejam
ento
estratg
ico
(esumo
Planear em um conte%to de mudan,as e%ige \e%ibilidade e vis$o
sist<mica. Para se atuar com as vari/veis circunstanciais, o planeamento
deve ser constru+do a partir de hipteses, que dever$o ser validadas ou
n$o no decorrer da implanta,$o, para dar espa,o *s prov/veis
modifca,Kes que se -ar$o necess/rias.
1evemos -ocar as a,Kes que inter-erem em nossa posi,$o atual e
monitorar seus e-eitos no tempo, pois os critrios de valida,$o destas
8BE
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a,Kes se modifcam continuamente. 0 capacidade de prever, identifcar e
lidar com os elementos inesperados o atributo mais importante do
planeamento.
Planear e gerenciar signifca construir prottipos e modelos que
v$o sendo modifcados na e%peri<ncia de -a"er. 0prender agindo o
melhor caminho.
)eitura *+ A queda
de
gigante
s
'a dcada de A0, o economista austr+aco Ioseph ;chumpeter publicou
uma tese sobre a Odestrui,$o criativaP, em que de-endia que o capitalismo
evolu+a a partir da sele,$o natural entre as empresas. 1e acordo com sua
vis$o econXmico#darYinista, as maiores companhias s$o como /rvores que,
um dia, precisam cair para que o sol -a,a crescer as plantas mais ovens.
;egundo o analista, o mundo atual dos negcios entrou defnitivamente na
8BJ
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Oera ;humpeterP. Migantes como Motorola, 7ompaq e )ol>sYagen, entre
outras, v$o dormir l+deres e, no dia seguinte, acordam em segundo ou
terceiro lugar. 'unca a altern6ncia de posi,Kes -oi t$o grande. Um dos
maiores pesadelos do momento o en-rentando pela Fero%. 'uma poca
n$o muito distante, seu nome tornou#se sinXnimo de cpia, tamanho era seu
dom+nio sobre essa tecnologia. 7hegou a ter JB^ do mercado americano,
mas parou no tempo e -oi devorada pela concorr<ncia aponesa. [oe,
encontra#se atr/s da 7anon nos 3stados Unidos, e o pre,o de suas a,Kes
despencou de CA para J dlares entre 8JJJ e =008. 'a semana passada, o
conselho de administra,$o empossou uma nova 73O, a e%ecutiva 0nne
MulcahU. Z o terceiro nome no comando da empresa nos 9ltimos dois anos.
7aber/ a ela a tare-a de reverter o preu+"o de =E8 milhKes de dlares
registrado somente no trimestre passado.
'a lista das B00 maiores empresas americanas dos anos B0, pouco
mais de uma de"ena sobreviveu aos tempos -ero"es da era ;chumpeter e
continua fgurando no topo das versKes mais atuali"adas do ran>ing. 'o
Qrasil, o -enXmeno se repete com a mesma intensidade. Migantes do
passado, como a Mesbla, que dominou o setor de loas de departamentos no
pa+s at a dcada de E0, simplesmente evaporaram do mercado. Mudan,as
que ocorriam lentamente passaram a ser -eitas em ritmo de corrida.
1urante mais de quarenta anos, a )ol>sYagen do Qrasil manteve uma
inabal/vel e sonolenta lideran,a na ind9stria de automveis nacional. 'o
auge de seu dom+nio, em 8JD0, chegou a ter em m$os metade do mercado
em n9mero de ve+culos de passeio. 3sses tempos fcaram defnitivamente
para tr/s. 'os 9ltimos anos, a Niat encostou#se * )ol>sYagen e passou a
alternar com a concorrente a primeira posi,$o. Mais recentemente, os
italianos abriram uma vantagem indita. Pela primeira ve" na histria, a
Niat permaneceu seis meses * -rente da )ol>s. O critrio utili"ado para
compara,$o o total de ve+culos vendidos pela -/brica *s concession/rias.
;egundo os especialistas, as mudan,as ocorrem de -orma mais lenta nos
setores nos quais o que vale a tradi,$o. 'essa categoria est$o bebidas,
per-umes e cigarros, entre outros itens. Para manter a lideran,a no mercado
8C0
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de re-rigerantes, a 7oca#7ola n$o precisa preocupar#se em alterar as
caracter+sticas do produto. ;eus investimentos fcam concentrados em
mar>eting e log+stica de produ,$o e distribui,$o. Outros setores se modifcam
em -un,$o dos consumidores, quando eles demonstram cansa,o por uma linha
de produtos e querem e%perimentar novidades. 'um certo sentido, os
problemas da )ol>s no Qrasil ocorrem em virtude desse -enXmeno. 1urante
muito tempo, a montadora alem$ pouco alterou o design de seus carros,
apostando no conservadorismo dos motoristas. 1epois que o padr$o do
consumo se alterou, a -/brica demorou a perceber a mudan,a. 3%istem ainda
os setores em que as posi,Kes se alteram porque os produtos perdem o pra"o
de validade. [/ vinte anos, as m/quinas de escrever da Olivetti eram
equipamentos imprescind+veis em todos os escritrios do mundo. 7om a
chegada dos microcomputadores, essa -ase de puan,a terminou
abruptamente.
Mais do que qualquer um desses mercados, o de produtos
tecnolgicos o que possui o ritmo mais vertiginoso de mudan,a. 0
Motorola virou um dos casos emblem/ticos dessa nova era. !uando os
pagers e os tele-ones celulares analgicos come,aram a ser populari"ar,
na dcada de J0, a companhia detinha E0^ do mercado brasileiro. ;eus
anos de dom+nio duraram muito pouco. 0 tecnologia analgica -oi
substitu+da pela digital, mas a Motorola tardou a perceber o signifcado
da trans-orma,$o. 3 quando percebeu n$o conseguiu mais reassumir a
posi,$o original. 0tualmente, contenta#se com 8D^ do mercado mundial
de celulares e A0^ no Qrasil. Uma ve" apeadas da lideran,a, as
companhias t<m difculdades imensas e se recolocar. 'o passado, quando
o ciclo de trans-orma,Kes n$o era t$o intenso, algumas corpora,Kes
podiam mudar completamente de ramo. 0 QMV, por e%emplo, dei%ou a
produ,$o de motores de avi$o para se dedicar aos carros de lu%o. 0
2emington -abricava armas e muni,Kes e tornou#se gigante no mercado
das m/quinas de escrever. [oe, guinadas desse n+vel s$o raras.
Qasta imaginar o dilema dos e%ecutivos da Olivetti quando os
computadores come,aram a se populari"ar. )ista hoe, a decis$o de
manter a linha de produ,$o soa idiota. Mas preciso considerar que
mudar de produto implicava sucatear o parque industrial da empresa. 0s
8C8
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li,Kes dei%adas pelas companhias que sobreviveram * sele,$o natural
mostram que a versatilidade , mais do que nunca, um -ator decisivo para
a manuten,$o da lideran,a. 0 gigante americana ?M citada pelos
especialistas como um e%emplo. Presente nas mais diversas /reas, do
setor odontolgico * papelaria, investe pesado em pesquisa e
desenvolvimento de produtos. 0 Meneral 3lectric tambm est/ entre as
vencedoras. 1epois de apostar numa bem#sucedida pol+tica de
diversifca,$o G-abrica hoe, desde l6mpadas at turbinas de avi$oH,
trans-ormou#se nos 9ltimos tempos numa das corpora,Kes mais lucrativas
do mundo. ;uas a,Kes n$o s$o avaliadas apenas segundo o patrimXnio e a
proe,$o de lucros, mas tambm pelo potencial criativo para sobreviver
*s intempries e mudan,as do capitalismo moderno.
)ea, 08]0E]=008
)eitura */ Guerra do
Sabo
em !C
O Qrasil tem sido palco de uma acirrada disputa no setor de higiene
e limpe"a, travada entre duas poderosas organi"a,Kes globais. Unilever e
Procter g Mamble.
3ssa disputa teve in+cio em mar,o de 8JJJ, com o lan,amento
ofcial do sab$o em p 0riel. 1esde ent$o, a busca de participa,$o de
mercado tem levado essas empresas a travarem uma verdadeira guerra
pela melhor combina,$o de pre,o e qualidade.
0 Procter g Mamble trou%e para o mercado brasileiro sua marca de
sab$o em p 0riel, comerciali"ada em EB pa+ses. O tradicional Omo sentiu
os e-eitos do novo concorrente no mercado, amea,ando a sua hegemonia.
O Omo, -abricado pela Unilever, est/ presente nos lares brasileiros desde
8JBD, l+der de categoria e uma das marcas mais lembradas pelo
consumidor brasileiro, segundo pesquisa do 1ata-olha.
0 guerra do sab$o em p tem sido travada na arena de custo e
bene-+cio.
8C=
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
0 guerra inicial dos pre,os -oi, aos poucos, sendo substitu+da por
grandes investimentos em mar>eting e em novos lan,amentos de
produtos. O 0riel chegou a custar 8B^ a menos que o Omo no vareo,
chegando, por um momento, a canibali"ar as vendas do sab$o em p 0ce,
segunda marca da Procter g Mamble no Qrasil.
Os es-or,os de mar>eting da Procter g Mamble inclu+ram uma srie
de atividades, como acordos com variados canais de distribui,$o para
amostragem de produtos, promo,Kes e uma grande campanha
publicit/ria com slogan O0 vida muito mais que lavar roupaP.
O Omo contra#atacou imediatamente para de-ender sua lideran,a,
investindo, entre outros recursos, em uma grande campanha promocional
que distribuiu casas e pr<mios em todo o Qrasil.
0 disputa -oi levada at mesmo para as embalagens dos produtos. 3m
novembro de =000, a Procter trocou a cai%a de 0riel, 0ce e Qold de 8>g para
J00g. 3m de"embro do mesmo ano, a Unilever tambm substituiu suas
embalagens, para que o OMO n$o parecesse mais caro aos olhos do
consumidor. 3ssa modifca,$o nas embalagens causou transtorno na vareo,
in\uenciando at mesmo a pesquisa de cesta b/sica do Procon. Uma acordo
estabelecido entre a ind9stria de embalagens, os -abricantes de sab$o e o
vareo determinou que as cai%as devem voltar ao padr$o normal de 8>g.
0 disputa das embalagens est/ encerrada, mas a guerra entre as
duas empresas pela fdelidade do consumidor ainda continua.
Nontes: 0 guerra continua. Meio g Mensagem. 8C ago, 8JJJ. 7O2230. 7. Muerra da
lavanderia. 5sto. 8E ago. 8JJJ: QS37[32. '. 0 batalha da espuma. ;xame, 8C un.
8JJJ.
)eitura *% 7scola de
Samba a
em!resa
ideal
!uem disse isso -oi Nl/vio Toledo, um grande mestre em
organi"a,$o empresarial. 3st/vamos numa sess$o de treinamento, e ele,
pensativo, comentou:
8C?
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0 mais per-eita empresa, a mais surpreendente que eu conhe,o
do ponto de vista operacional, a escola de samba.
0nte nosso espanto, ele continuou:
!ue outra institui,$o deste mundo conseguiria capitali"ar todos os
es-or,os de 80 mil sambistas, moradores do morro da Mangueira e
arredores& 3les comparecem pontualmente durante semanas no mesmo
local. 3nsaiam coreografas, decoram a letra e a melodia de sambas
complicad+ssimos@ -a"em pesquisas histricas@ concebem cenografas
holUYodianas@ con-eccionam milhares de adere,os e organi"am centenas de
costureiras num barrac$o que um primor de linha de montagem. Os
sambistas lidam com milhKes de dlares e pagam a -antasia do prprio
bolso. 0lm disso, obedecem cegamente *s ordens dos fscais, chegam sem
atraso * concentra,$o e audam a empurrar carros alegricos. 0+ sambam
por uma hora e ainda choram se a escola perde. Z incr+vel( Z muito mais
complicado organi"ar uma escola de samba do que a Meneral Motors.
3 prosseguir em sua inslita compara,$o:
Porque que uma -unciona com a per-ei,$o de um relgio su+,o e
a outra n$o&
3le mesmo deu a resposta:
Z que numa escola de samba os obetivos e valores dos sambistas
s$o rigorosamente os mesmos da diretoria. Todos querem a mesma coisa:
desflar bem.
O em!resrios muitas ve4es !erde milD-es ou at a !rC!ria
em!resa !or esquecer um !rinc:!io sim!les que rege as leis de
convivEncia as coisas sC acontecemF na em!resaF na escola de
sambaF no !artido comunistaF no governo ou em qualquer outro
gru!oF se as !essoas envolvidas quiserem que aconte"a;
O gerente de banco precisa convencer seu atendente de que tratar
bem o cliente uma coisa importante. I/ o diretor da escola de samba
n$o precisa convencer nenhum sambista da necessidade de sambar bem.
3sse deseo / dele.
8CA
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Para os planos de mar>eting darem realmente resultados preciso
que todos na empresa, do presidente * copeira, da diretoria aos boUs,
queiram genuinamente que eles d<em certo.
Todo treinamento que tenha por obetivo valores estranhos *s
pessoas envolvidas se trans-orma em adestramento: o mesmo que
ensinar um cachorro a tra"er o chinelo.
O grande problema do adestramento que o adestrado, sea um
presidente de empresa, sea um chimpan", se n$o pratica todos os dias,
acaba sempre esquecendo o truque. 0s coisas s acontecem com a
renova,$o constante do est+mulo.
0 cena cl/ssica: empregados reunidos no re-eitrio da empresa,
copos de re-rigerantes, salgadinhos, e o diretor que -a" o discurso: OOlha,
estamos aqui para comemorar mais um sucesso de nosso plano de
redu,$o de custos. Z uma satis-a,$o comunicar que, gra,as ao
aproveitamento do verso das -olhas redu"imos nosso consumo de papel
em quase =0^. 7om a introdu,$o do sistema de uso coletivo dos
banheiros por turno, aumentou o tempo de presen,a na linha de
montagem em quase E^. 3speramos que os nossos pr%imos programas
e'$o ogue o toco_ e eUma mesa para dois_, nos propiciem novos sucessos.
Parabns a todos. 3speramos continuar contando com a sua
colabora,$o.P
Ou o inverso: o cl/ssico memorando sobre o uso do tele-one da
frma para chamadas pessoais: O7aso esses abusos n$o terminem,
seremos obrigados a proibir o uso dos nossos tele-ones para assunto
particular. 0ssinado: 0 Mer<ncia.P
'os dois casos pouco prov/vel que a empresa obtenha sucesso,
uma ve" que os valores por ela propostos a reutili"a,$o de -olhas
usadas de papel ou o uso do tele-one e%clusivamente para assuntos de
trabalho s$o con\itantes com os deseos e valores dos -uncion/rios.
5maginemos um sambista que divide o seu tempo entre trabalhar
durante o dia numa reparti,$o p9blica e * noite sambar. 'o emprego, os
seus valores s$o opostos aos do seu che-e. ;e puder, dorme um pouco
mais e chega atrasado, tira quarenta minutos para o ca-, leva dois
ornais para ler no banheiro, arrana atestado mdico para -altar e dei%a
8CB
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um palet avulso no espaldar da cadeira ao sair do escritrio para cuidar
de assuntos particulares. 0mea,as, reprimendas, conselhos, nada muda o
seu procedimento. Por qu<&
Porque ele n$o acredita nos valores da empresa para a qual
trabalha. js quatro e meia, alegando para o che-e que tem que ir ao
dentista, ele larga o trabalho, pega duas condu,Kes, chega apressado em
casa para pegar o tamborim e dei%a de antar para n$o chegar atrasado
ao ensaio na quadra. O ensaio termina * meia#noite, mas ele fca um
pouco mais para audar na limpe"a. ;ai * uma e meia e%austo, contente,
/ pensando na desculpa que vai arranar para chegar atrasado ao
escritrio no dia seguinte. Z a mesma pessoa. 'a reparti,$o, trabalha
mal. 'a escola, trabalha de gra,a e se es-or,a.
Por que o parado%o& Nreud mais uma ve" e%plica: OO ser humano
programado para procurar o pra"er e -ugir da dor.P ;e a empresa
amea,ar de -orma convincente, pode conseguir coopera,$o enquanto
durar o medo. 0o contr/rio, quando o ato a ser praticado estimulante, a
pessoa -a", mesmo que ningum pe,a.
'um plano de mar>eting, sea o lan,amento de um produto, sea um
aumento de participa,$o, -undamental a e%ist<ncia de uma sintonia entre os
valores obetivados pelo plano e os valores das pessoas que v$o estar
envolvidas na opera,$o. Muitas ve"es, ao participar de uma conven,$o para o
lan,amento de um proeto, constatamos que os vendedores e os gerentes est$o
O-rios.P
Z uma sensa,$o aterrori"ante, porque prenuncia o -racasso da
opera,$o. 'unca demais lembrar: se os vendedores n$o gostarem do
produto, n$o h/ campanha de propaganda, promo,$o ou o-erta que
consiga salv/#lo. Muitos lan,amentos -racassam porque antes ningum se
deu o trabalho de perguntar a um vendedor o que ele achava da idia.
O caminDo seguro !ara o sucesso de uma tarefa fa4er com que
as !essoas nela envolvidas tenDam !ra4er em e<ecut2la;
3sp+rito igual ao da escola de samba obetivo importante para se
perseguir num proeto de mar>eting. 0lm dos dados de mercado e das
pesquisas sobre comportamento do consumidor, muito importante
responder * pergunta: os valores deste proeto s$o comuns * empresa e *
equipe envolvida no seu desenvolvimento&
8CC
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Tomemos por hiptese uma companhia que resolve lan,ar um novo
produto para completar a sua linha de inseticidas. O pensamento Ocom
este produto vamos nos tornar l+deres na categoriaP enche o diretor de
mar>eting de entusiasmo. Mas n$o necessariamente o vendedor. Para ele,
o novo produto representa apenas mais um item na sua lista. Mais uma
conta para preencher. Mais tempo com cada cliente. 0 troco de que ele
vai aderir&
Talve" a coisa possa mudar de fgura numa conversa do tipo:
Manolo, o que voc< acha de a gente colocar na linha de
inseticidas um produto que auda a vender os outros& 3stava pensando
que, sem mata#baratas, nossa linha est/ incompleta. O cliente tem que
comprar produto por produto. TX com vontade de completar a linha com o
melhor mata#baratas do mercado. 0 idia permitir ao vendedor o-erecer
uma linha completa. ;e der certo, o vendedor pode -aturar mais, em
menos tempo, com menos es-or,o. 0lm disse, se o cliente comprar a
linha completa, a gente tira a concorr<ncia da ogada. O cliente passa a
comprar s do vendedor. O que voc< acha&
;e o Manolo e sua equipe tivessem que entusiasmar, acho mais
prov/vel que se liguem a alguma coisa que lhes traga bene-+cios. 3 isso
verdade para a equipe da -/brica, para a diretoria, a mulher do ca-, os
clientes, as ag<ncias de propaganda e todas as pessoas que de uma -orma
ou de outra possam colaborar para que os obetivos seam atingidos.
'o pr%imo plano de mar>eting, comece comprando um disco de
samba#enredo.
7studo de 'aso %
0De GodH
SDo!
O es!:rito em!reendedor de Anita
(oddick
0 The QodU ;hop apontada como um surpreendente negcio
brit6nico de sucesso. 0 sra. 0nita 2oddic>, antes pro-essora, e%#
propriet/ria de hotel e restaurante, abriu a primeira loa em Qrighton, um
8CD
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resort de moda no litoral ingl<s, em 8JDC, depois que seu marido, o ;r.
Mordon partiu para uma viagem a cavalo de Quenos 0ires a 'ova cor>.
'aquela poca, a sra. 2oddic> n$o tinha qualquer e%peri<ncia com
cosmticos, mas compensava suas difculdades com uma boa dose de
criatividade e um esp+rito empreendedor que parecia t+pico em sua
-am+lia.
!uando o ;r. Mordon voltou no ano seguinte tendo seu cavalo
morrido no Peru os negcios estavam crescendo a sua esposa n$o mais
misturava cremes no por$o, nem borri-ava ess<ncias arom/ticas na parte
de -ora da loa para sedu"ir os clientes a entrar.
0 The QodU ;hop e%pandiu#se com a mar ecolgica que inundou o
mundo desde o in+cio da dcada de E0. 7resceu como nenhuma outra em
seu ramo nos 9ltimos anos ancorada na magia dos produtos ditos
naturais, plantando loas nas capitais do mundo e es-or,ando#se para
manter uma coer<ncia a uma unidade que lembrava um grupo de
escoteiros. [oe em dia a cadeia The QodU ;hop inclui mais de J00
loas prprias e -ranqueadas em A8 pa+ses, da 0rgentina aos 3mirados
mrabes, com um -aturamento de U;d =B0 milhKes.
Mas a companhia se de-ronta agora com problemas em v/rias
-rentes: os lucros est$o em bai%a: a competi,$o est/ crescendo@ os
cr+ticos est$o di-+ceis de contentar@ a estrutura de loas -ranqueadas est/
-a"endo /gua@ e alguns -undos de investimento OverdesP Gque s atuam
com a,Kes de empresas alinhadas com o movimento ecolgicoH
abandonaram as a,Kes da The QodU ;hop citando ra"Kes
fnanceiras. 3, por tra" disso tudo, ainda paira a sombra da recess$o em
alguns dos principais mercados onde a empresa atua.
0 difculdade atual chega em uma poca cr+tica. 0 companhia acaba
de construir um novo escritrio de U;d 8,? milh$o na 7arolina do 'orte,
para supervisionar um grande empurr$o no mercado norte#americano e
sua consci<ncia OverdeP, tr<s -ocos de problemas internos emergem como
cr+ticos. 1e um lado, a orgia de gastos recente, em nome da e%pans$o,
parece ainda n$o sido controlada. O novo escritrio apenas uma ponta
de investimentos de mais de U;d ?0 milhKes em v/rias /reas, incluindo
uma grande nova ala na -/brica da 5nglaterra. 3stes gastos,
particularmente e%cessivos e inoportunos, apontam para uma -raque"a
administrativa, quase esperada, visto que a empresa ainda comandada
pelo casal de -undadores.
3m segundo lugar, esta mesma e%pans$o, buscada com tanto afnco,
est/ colidindo com crescentes barreiras de distribui,$o -+sica e log+stica,
uma ve" que as e%ig<ncias de qualidade e cuidados com a produ,$o e
matrias primas, inerentes ao posicionamento da The QodU ;hop, -or,am
uma centrali"a,$o na manu-atura. 0 empresa tem apenas duas grandes
-/bricas, na 5nglaterra Grecm duplicadaH, e nos 3stados Unidos.
Uma terceira causa interna da queda dos lucros -oram problemas no
prprio OquintalP da empresa. Uma disputa com uma das -ranqueadas
desembocou no -echamento de seis das loas mais lucrativas da The QodU
;hop. 0 perda tempor/ria e as loas dever$o ser reabertas, mas a
8CE
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disputa abriu um rombo no relacionamento com as -ranqueadas que
certamente trar/ novos dissabores.
Os trope,os internos ocorrem em meio a uma conuga,$o de v/rios
outros -atores. O -antasma da recess$o, que h/ mais de dois anos
desequilibra a economia da 5nglaterra e do resto da 3uropa ocidental,
tem sido severo com a The QodU ;hop. 0inda n$o est/ claro, para os
cr+ticos da empresa, se as oportunidades que est$o surgindo em
mercados emergentes na 3uropa oriental, 7hina e 0mrica Satina, ser$o
sufcientes para compensar as perdas nos mercados tradicionais. Os
cosmticos The QodU ;hop est$o entre os supr\uos que s$o cortados das
listas de compra logo que o cinto come,a a apertar. 0 situa,$o pior que
a de seus concorrentes, porque seus produtos s$o mais caros e, em
tempos de pouco dinheiro, acabam sendo trocados por similares de outra
marca. Z o pre,o que a empresa paga por um proeto ambicioso.
0 The QodU ;hop compra leo do 'epal, ess<ncias da nndia e leo de
castanha dos +ndios caiaps brasileiros. 3m suas loas encontram#se
produtos como sabonetes -eitos com ess<ncia de -rutas, cremes que
parecem produ"idos com salada e shampoos com cheiro de mato. 0lm de
vender produtos com ingredientes naturais, a empresa mantm um
programa de apoio aos -ornecedores da matria prima que utili"a. Por
e%emplo, a The QodU ;hop es-or,a#se para que o mundo saiba que d/
emprego a meninos r-$os na nndia. 'o Qrasil, a -/brica assumiu o
compromisso de tornar economicamente independente a tribo do cacique
Paia>an. 3stes s$o todo os componentes -undamentais na consolida,$o da
imagem da The QodU ;hop.
0 The QodU ;hop ganhou um -orte impulso h/ semanas, quando o
casal 2oddic> recebeu de indeni"a,$o U;d A8A mil em um processo por
di-ama,$o contra uma reportagem de T) que e%atamente contestou a
consci<ncia social da empresa. O's nos sentimos vingadosP. 1isse o sr.
2oddic> depois do veredito. O programa de televis$o contestou a
afrma,$o da The QodU ;hop de que nenhum de seus produtos testado
em animais. Noi uma acusa,$o sria e os 2oddic> consideraram a
transmiss$o uma o-ensa pessoal. 3les alegam que os produtores da T)
deliberadamente buscaram preudicar a empresa tra"endo como
resultado cartas de dio de clientes e perda de vendas e lucros. O
programa registrou que em 8JEJ a The QodU ;hop parou de etiquetar
seus produtos O'ot teste on 0nimalsP. 0s novas etiquetas simplesmente
passaram a di"er O0gainst 0nimal TestingP. 0 mudan,a se seguiu a
revela,Kes de que alguns -ornecedores da The QodU ;hop usavam
ingredientes que haviam sido testados em animais e%atamente como os
-ornecedores de outras companhias de cosmticos. 0 vitria no processo
de di-ama,$o comprovou que a empresa utili"a princ+pios aceit/veis
mesmo para os mais radicais clientes OverdesP, e deve audar a restaurar
a sua imagem. Mesmo assim, as a,Kes ca+ram drasticamente, e v/rios
-undos que operam com um port-lio de a,Kes tipicamente OverdesP
dei%aram de operar com a,Kes da The QodU ;hop. O incidente mostra a
-or,a comercial do posicionamento da empresa, mas tambm e%pKe a
8CJ
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
-ragilidade deste conceito con-orme a empresa se e%pande e passa a
depender de centenas de -ornecedores e intermedi/rios.
1e certa -orma, as difculdades da The QodU ;hop re\etem dores
normais do crescimento. Mas uma amea,a potencialmente maior que as
citadas est/ nas muitas companhias imitadoras que entraram no mercado
de produtos naturais, levantando temores de satura,$o. ; nos 3stados
Unidos, a The QodU ;hop estima que pelo menos vinte loas copiaram
seus produtos e -ormatos. 0s companhias gigantes de cosmticos agora
vendem seus prprios produtos de cuidado pessoal Oorg6nicosP, a pre,o
t$o desiguais que a Qolsa de )alores de Sondres sentiu de longe.
0pesar de seus problemas atuais, a The QodU ;hop ainda uma
empresa slida. Sucros de U;d ?= milhKes no 9ltimo ano, embora 8B^
in-eriores aos do no anterior, ainda o-erecem muita margem para
manobras de corre,$o. O'$o h/ nada de anormal acontecendoP, disse o
presidente da empresa, ;r. 2oddic> em recente coletiva de imprensa. 3le
n$o estava sendo esnobe. 0 The QodU ;hop precisa de austes, mas
um e%emplo de sucesso brit6nico.
QUESTES PARA DISCUSSO
O sucesso mercadolgico depende diretamente do equil+brio entre a
empresa e o ambiente onde ela opera. Natores e%ternos criam
oportunidades e amea,as que n$o s$o control/veis pela empresa. Por
outro lado, cada empresa se lan,a ao mercado com um conunto di-erente
de recursos G-or,asH e de limita,Kes G-raque"aH. ;omente o conhecimento
deste ambiente comple%o permite / empresa a constru,$o de uma
vantagem competitiva duradoura.
Tomando por base o te%to:
8. Siste os -atores e%ternos que constituem oportunidades para a The
QodU ;hop.
=. Siste os -atores e%ternos que se apresentam como amea,as ao -uturo
da The QodU ;hop.
?. 5dentifque as -or,as da The QodU ;hop.
A. 5dentifque -raque"as da empresa.
B. O que voc< -aria, na condi,$o de presidente da empresa, para austar o
rumo da The QodU ;hop&
Obs; 7aso preparado por 2ubens ;tephan, baseado em dois artigos
publicados ao longo de 8JJ?, na revista )ea e na Ma"eta Mercantil Gte%to
original do The Vall ;treet IournalH, que inclui elementos de fc,$o.

8D0
GESTO DE MARKETING
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7<erc:cio !ro!osto PortifClio da
7ditora
Abril
0ontar a matri? @A1 &ara os &rodutos da 2ditora Abril6 considerando os dados abai4oB
(-nero: Neg.cios
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril 24ame CDE 202 CC
1lobo "21N CCC C0F
/otal 456 451
(-nero: *amlia Joem
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril Aa&richo C88 CFE 2
Smbolo Atrevida CEF CCC
Abril Aarcia CGC HI 2
=oda =een FG H2
Smbolo Atrevida 0ini 0 ED
/otal 765 660
(-nero: ,i-ncia
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril Su&erinteressante EHC EGG C6E
1lobo 1alileu CF0 CGG
Ai:ncia Joje G G
8D8
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
/otal 781 742
(-nero: *eminina Sa9de
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril @oa ,orma C8I CFG E6F
Abril Sade C0E C00 E62
Smbolo Aor&o a Aor&o FF GC
Smbolo 9ieta j; F0 II
=r:s 0ais Kida C8 I2
/otal 6:5 654
(-nero: Masculina
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril "layboy II8 I8E D
@loch 2le 2la DI G8
Se4y ID F0
/otal 70: ;5:
(-nero: <nteresse (eral
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril Keja CCI8 CCEH C8
=r:s 7sto $ E0I EC8
1lobo L&oca 0 2GC
@loch 0anchete CE2 C0E
/otal :726 :2:0
(-nero: *eminina
Editora /tulo /iragem 01 /iragem 02 3 *aturamento
Abril Al;udia FCE I8E G
Abril Nova EE2 E2F I
Abril Ana 0aria CHE 22D E6I
1lobo 0arie Alaire 2I0 2CD
1lobo Ariativa CHG CFE
Abril Nova @ele?a 8I HF C6H
Abril 2lle GH GF
@loch 9es#ile FC ID
0ulher Joje EE EH
Smbolo @;rbara EF EC
/otal :156 :;;;
Obs; Os dados de tiragem s$o reais, os de -aturamento s$o fct+cios.
8D=
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.io!ia em
.arketing
Theodore Sevitt
;dio -ul<oBagosto de )AC@
Pro!Csitos 6at:dicos
0 -alha est/ na c9pula. Os diretores respons/veis por ela s$o, em
9ltima an/lise, aqueles que se ocupam das metas e diretri"es de maior
amplitude. 0ssim:
0s estradas de -erro n$o pararam de desenvolver#se porque se
redu"iu a necessidade de transporte de passageiros e carga. 5sso
aumentou. 0s -errovias est$o presentemente em difculdades n$o porque
essa necessidade passou a ser atendida por outros Gautomveis,
caminhKes, aviKes e at tele-onesH, mas sim porque n$o -oi atendida pelas
prprias estradas de -erro. 3las dei%aram que outros lhes tirassem seus
clientes por se considerarem empresas -errovi/rias, em ve" de
8D?
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companhias de transporte. 0 ra"$o pela qual erraram na defni,$o de seu
ramo -oi estarem como esp+rito voltado para o setor de transportes:
preocupavam#se com o produto, em ve" de se preocuparem com o cliente.
[ollUYood por pouco n$o -oi totalmente arrasada pela televis$o.
Todas as antigas empresas cinematogr/fcas tiveram que passar por
dr/stica reorgani"a,$o. 0lgumas simplesmente desapareceram. Todas
fcaram em difculdade n$o por causa da invas$o da T), mas devido a sua
prpria miopia. 7omo no caso das -errovias, [ollUYood n$o soube defnir
corretamente seu ramo de negcio. Iulgava estar no setor
cinematogr/fco, quando na realidade seu setor era o de entretenimento.
O7inemaP implicava um produto espec+fco, limitado. 5sto produ"ia uma
satis-a,$o ilusria, que desde o in+cio levou os produtores de flmes a
encarar a televis$o como uma amea,a. [ollUYood desdenhou da televis$o
e reeito#a, quando deveria t<#la acolhido com agrado, como uma nova
oportunidade de e%pandir o setor do entretenimento.
[oe a televis$o representa um negcio maior do que -oi, em
qualquer poca, a ind9stria cinematogr/fca, tacanhamente defnida. ;e
[ollUYood se tivesse se preocupado com o cliente G-ornecendo
entretenimentoH e n$o com um produto G-a"endo flmesH, teria passado
pelas difculdades fnanceira pelas quais passou& 1uvido. O que no fm
salvou [ollUYood e determinou se recente renascimento -oi a onda de
novos e ovens roteiristas, produtores e diretores, cuo <%ito obtido
anteriormente na televis$o liquidou as velhas empresas cinematogr/fcas
e derrubou seus grandes nomes.
[/ outros e%emplos menos patentes de negcios que arriscaram ou
arriscam agora seu -uturo por defnirem impropriamente seus obetivos.
Mais adiante discutirei detalhadamente alguns deles e analisarei as
diretri"es que causaram os problemas. Por ora talve" sea interessante
mostrar o que uma administra,$o com o esp+rito totalmente voltado para
o cliente pode -a"er para manter em desenvolvimento um setor de r/pida
e%pans$o, mesmo depois de esgotadas as oportunidades bvias, mediante
a apresenta,$o de dois e%emplos h/ muito conhecidos. ;$o eles o OnUlonP
8DA
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
e o vidro, representados especifcamente por 3.5. 1u Pont de 'emours g
7ompanU e 7orning Mlass Vor>s.
0mbas essas companhias s$o de grande capacidade tcnica. ;ua
orienta,$o para o produto indiscut+vel. Mas isto por si s n$o e%plica
seu sucesso. 0fnal, quem que, orgulhosamente, tinha o esp+rito mais
voltado para o produto e com ele mais se preocupava do que as antigas
ind9strias t<%teis da 'ova 5nglaterra, que -oram t$o completamente
massacradas& 0s 1u Ponts e as 7ornings -oram bem sucedidas sobretudo
n$o por causa de sua orienta,$o para o produto e as pesquisas mas
porque tambm se preocuparam intensamente com o cliente. Z um
constante estado de alerta para oportunidades de aplicar seu >noY#hoY
tcnico na cria,$o de usos capa"es de satis-a"er *s necessidades do
cliente, que e%plica a quantidade prodigiosa de novos produtos que
colocam com <%ito no mercado. '$o -osse uma observa,$o aguda do
cliente, estaria errada a escolha da maior parte desses produtos, de nada
adiantando seus mtodos de venda.
O alum+nio tambm continua sendo um setor de r/pida e%pans$o,
gra,as aos es-or,os enviados por duas companhias -undadas no tempo da
guerra e que se lan,aram, deliberadamente, * cria,$o de novos usos que
satisf"essem *s necessidades do cliente. ;em a Raiser 0luminium g
7hemical 7orporation e a 2eUnolds Metals 7ompanU, a atual demanda de
alum+nio seria muit+ssimo menor do que .
Erro e An8li!e
0lguns poderiam argumentar que tolice comparar o caso das
estradas de -erro com o alum+nio ou o do cinema com o do vidro. O
alum+nio e o vidro n$o s$o por nature"a t$o vers/teis que suas
respectivas ind9strias t<m -or,osamente de ter mais oportunidades de
e%pans$o do que as estradas de -erro e o cinema& 3ste ponto de vista leva
e%atamente ao erro de que tenho -alado. 3le defne uma ind9stria ou um
produto ou uma soma de conhecimento de -orma t$o tacanha que acaba
determinando seu envelhecimento prematuro. !uando -alamos de
8DB
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Oestradas de -erroP devemos estar certos de que na verdade nos
re-erimos a OtransportesP. 7omo transportadoras, as -errovias ainda t<m
muita possibilidade de substancial desenvolvimento. '$o fcam assim
limitadas ao setor -errovi/rio Gmuito embora, em minha opini$o, o trem
sea potencialmente, um meio de transporte muito mais importante do
que em geral se acreditaH.
O que -alta *s estradas de -erro n$o oportunidade, mas sim um
pouco de engenhosidade e aud/cia administrativa que as engrandeceram.
0t um amador como Iacques Qar"um capa" de ver o que est/ -altando(
O1i#me ver a organi"a,$o material e social mais avan,ada do sculo
passado a-undar em ignominioso desprest+gio por -alta de ampla
imagina,$o que a construiu. O que est/ -altando a vontade das
companhias de sobreviver e de atender ao p9blico com engenhosidade e
habilidade.P
8

Amea"a de ObsolescEncia
Z imposs+vel mencionar#se um 9nico setor industrial de import6ncia
que em alguma poca n$o tenha merecido a designa,$o m/gica de Osetor
de r/pida e%pans$oP. 3m todos os casos, a -or,a de que o setor estava
dotado residia na superioridade inigual/vel de seu produto. Parecia nada
haver que o substitu+sse e-etivamente. 3le mesmo era um substituto bem
superior do produto cuo lugar no mercado havia vitoriosamente ocupado.
7ontudo, uma aps outra, todas essa -amosas ind9strias passaram a ser
alvo de uma amea,a. 3%aminemos rapidamente algumas delas escolhendo
desta ve" e%emplos que at o momento t<m recebido pouca aten,$o:
Savagem a seco # Noi outrora um setor de r/pida e%pans$o que
o-erecia as mais animadoras perspectivas. 'uma poca em que se usava
muita roupa de l$, imagine o que -oi a possibilidade de, afnal, lav/#la com
seguran,a a -acilidade. Noi um verdadeiro OestouroP.
'o entanto, passados trinta anos desse OestouroP, a ind9stria da
lavagem a seco se encontra em difculdade. 1e onde veia a concorr<ncia&
8
Iacques Qar"um. OTrains and the Mind o- ManP, [olidaU. Nevereiro de 8JC0. p.=8.
8DC
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
1e um mtodo de lavagem melhor& '$o. )eio das fbras sintticas e dos
aditivos qu+micos, que f"eram diminuir a necessidade de se recorrer *
lavagem a seco. Mas n$o s isso. Uma m/gica poderosa # o ultra#som #
espreita os acontecimentos, pronta para tornar a lavagem qu+mica a seco
totalmente obsoleta.
3nergia eltrica # Z outro produto supostamente Osem suced6neoP
coloca num pedestal de irresist+vel e%pans$o. !uando apareceu a
l6mpada incandescente, acabaram os lampiKes a querosene. 1epois a
roda de /gua e a m/quina a vapor -oram redu"idas a trapos pela
\e%ibilidade, efci<ncia, simplicidade e a prpria -acilidade de se
constru+rem motores eltricos. 0s empresas de energia eltrica
continuam nadando em prosperidade, enquanto os lares se trans-ormam
em verdadeiros museus de engenhocas movidas a eletricidade. 7omo se
pode errar investindo nessas empresas, que n$o t<m pela -rente
concorr<ncia nem nada, a n$o ser sua prpria e%pans$o&
Mas, e%aminando#se melhor a situa,$o, a impress$o que se tem n$o
t$o agrad/vel. 7erca de vinte companhias de nature"a diversa est$o bem
adiantadas na constru,$o de uma potente pilha qu+mica, que poderia fcar
num arm/rio escondido em cada casa, emitindo silenciosamente energia
eltrica. Os fos eltricos que tornam vulgares tantas partes da cidade
ser$o eliminados. 7omo o ser$o tambm os intermin/veis
esburacamentos das ruas e as -altas de lu" quando h/ tempestades.
0ssoma igualmente no hori"onte a energia solar, campo que da mesma
-orma vem sendo desbravado por empresas diversas daquelas que
atualmente -ornecem energia eltrica.
!uem di" que as companhias de lu" e -or,a n$o t<m concorr<ncias&
Talve" representem hoe monoplios naturais@ mas amanh$ talve" so-ram
morte natural. Para evitar que isto aconte,a, elas tambm ter$o de criar pilhas
e meios de aproveitar a energia solar e outras -ontes de energia. Para poderem
8DD
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
sobreviver, elas prprias ter$o de tramar a obsolesc<ncia daquilo que agora
seu ganha#p$o.
Mercearias # Muita gente acha di-+cil acreditar que / houve um
negcio \orescente conhecido pelo nome de Oarma"m da esquinaP. O
supermercado tomou seu lugar com poderosa efci<ncia. 7ontudo, as
grandes cadeias de mercearias da dcada de 8J?0 escaparam por um tri"
de serem completamente destru+das pela e%pans$o agressiva dos
supermercados autXnomos. O primeiro supermercado aut<ntico -oi
inaugurado em 8J?0 na localidade de Iamaica, em Song 5sland Gsub9rbio
de 'ova cor>H. I/ em 8J?? os supermercados \oresciam na 7ali-rnia.
Ohio e Pensilv6nia. 0s antigas cadeias de mercearias, porm,
arrogantemente os ignoravam. !uando decidiram tomar conhecimento
deles, f"eram#no com e%pressKes de esc/rnio, tais como Omi%ariaP,
Ocoisas do tempo do on,aP, Ovendinhas do interiorP e Ooportunistas sem
ticaP.
O diretor de uma das grandes cadeias declarou, em certa ocasi$o,
que achava Odi-+cil acreditar que as pessoas percorram quilXmetros em
seus automveis para comprar g<neros aliment+cios, sacrifcando o
servi,o pessoal que as cadeias aper-ei,oaram e aos quais a ;ra.
7onsumidora estava acostumadaP
=
. 3m 8J?C, os participantes da
7onven,$o 'acional de 0tacadistas de ;ecos e Molhados e a 0ssocia,$o
de Merceeiros de 'ova IerseU ainda afrmavam que nada havia a temer.
1isseram ent$o que o apelo mesquinho dos supermercados ao comprador
interessado no pre,o limitava a e%pans$o do seu mercado. 3les tinham de
ir procurar seus -regueses num raio de v/rios quilXmetros em torno de
suas loas. !uando aparecessem os imitadores, haveria liquida,Kes por
atacado, * medida que ca+sse o movimento. O grande volume de vendas
dos supermercados era atribu+do em parte * novidade que
representavam. Qasicamente, o povo queria mercearias locali"adas a
pequenas dist6ncias. ;e as loas do bairro Ocooperassem com seus
=
Para mais detalhes, ver M.M. bimmerman, The ;upermar>et: 0 2evolution in
1istribuition
8DE
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
-ornecedores prestassem aten,$o *s despesas e melhorassem o servi,oP,
teriam sido capa"es de agTentar a concorr<ncia at que ela
desaparecesse
?
.
'$o desapareceu nunca. 0s cadeias descobriram que para sobreviver
tinham de entrar no negcio de supermercados. 5sso signifca a destrui,$o
em massa de seus enormes investimentos em pontos de esquina e dos
sistemas adotados de distribui,$o e comerciali"a,$o. 0s empresas
com Oa coragem de suas convic,KesP mantiveram resolutamente a flosofa
da mercearia da esquina. Nicaram com seu orgulho, mas perderam a
camisa.
3iclo Auto5Ilu!*rio
Mas a memria curta. Para as pessoas que hoe, confantemente,
sa9dam os messias g<meos da eletrXnica e da ind9stria qu+mica, di-+cil,
por e%emplo, imaginar que esses dois setores de desenvolvimento
OgalopanteP poder$o ir mal. Provavelmente tampouco poderiam imaginar
como um homem de negcios ra"oavelmente sensato poderia ter sido t$o
m+ope como -oi o -amoso milion/rio de Qoston que, inadvertidamente, h/
cinqTenta anos, condenou seus herdeiros * pobre"a ao determinar que
todo o seu dinheiro -osse sempre aplicado e%clusivamente em t+tulos das
companhias de bondes eltricos. ;ua afrma,$o pstuma de que Osempre
haver/ uma grande demanda para transportes urbanos efcientesP n$o
serve de consolo para seus herdeiros, que ganham a vida enchendo
tanques de gasolina em postos de servi,o.
'$o obstante, em r/pido levantamento que f" recentemente num
grupo de inteligentes empres/rios, quase a metade deles e%pressou a
opini$o de que seria di-+cil preudicar seus herdeiros vinculando seus
bens permanentemente * ind9stria eletrXnica. !uando lhes apresentei o
e%emplo dos bondes de Qoston, todos disseram em coro: OZ di-erente(P
Mas mesmo& Qasicamente, as duas situa,Kes n$o s$o iguais&
?
5bid., pp. AB # AD
8DJ
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
0credito que na verdade n$o e%ista o que se chama de setor de
r/pida e%pans$o. [/ apenas companhias organi"adas e dirigidas de -orma
a aproveitar as oportunidades de e%pans$o. 0s ind9strias que acreditam
estar subindo pela escada rolante autom/tica da e%pans$o
invariavelmente descem para a estagna,$o. 0 histria de todos os
negcios Ode r/pida e%pans$oP, mortos ou moribundos, revela um ciclo
auto#ilusrio de grande ascens$o e queda despercebida. [/ quatro
condi,Kes que em geral provocam este ciclo:
8 L 0 cren,a de que o desenvolvimento assegurado por uma
popula,$o em crescimento e mais opulenta@
= L 0 cren,a de que n$o h/ substituto que possa concorrer com o
principal produto da ind9stria@
? L N e%agerada na produ,$o em massa e nas vantagens na queda
r/pida dos custos unit/rios, * medida que aumenta a produ,$o@
A L 0 preocupa,$o com um produto que se presta *
e%perimenta,$o cient+fca cuidadosamente controlada, ao
aper-ei,oamento e * redu,$o dos custos de -abrica,$o.
3u gostaria de come,ar a e%aminar com algum detalhe cada uma
dessas condi,Kes. 0 fm de argumentar de -orma mais ousada poss+vel,
usarei como ilustra,$o tr<s setores: petrleo, automveis e eletrXnica.
Nalarei particularmente do petrleo porque abrange um n9mero maior de
anos e porque passou por mais vicissitudes. '$o somente esses tr<s
setores go"am de e%celente reputa,$o entre o p9blico em geral e tambm
s$o alvo da confan,a dos investidores sofsticados, como ainda seus
8E0
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
administradores se tornaram conhecidos devido * sua mentalidade
progressista em diversos campos, tais como os de controle fnanceiro,
pesquisas de produtos e treinamento de dirigentes. ;e a obsolesc<ncia
capa" de paralisar at essas ind9strias, ent$o pode ocorrer em qualquer
outra.
O .ito da Po!ula"o
0 cren,a de que os lucros s$o assegurados por uma popula,$o em
crescimento e mais opulenta pro-unda em todos os setores. 3la alivia as
apreensKes que todos temos, compreensivamente, com respeito ao -uturo.
;e os consumidores se est$o multiplicando e tambm usando mais nosso
produto ou servi,o, podemos encarar o -uturo com muito maior sossego
do que se o mercado se estivesse redu"indo. Um mercado em e%pans$o
evita que o -abricante tenha de se preocupar muito ou usar sua
imagina,$o. ;e o racioc+nio a rea,$o intelectual a um problema, ent$o a
aus<ncia de problemas condu" * aus<ncia de racioc+nio. ;e nosso produto
conta com mercado em e%pans$o autom/tica, n$o nos precisamos
preocupar muito com a maneira de e%pandi#lo.
Um dos e%emplos mais interessantes com re-er<ncia a este -ato o
da ind9stria do petrleo. Provavelmente, nosso mais antigo setor de
r/pida e%pans$o tem uma histria inve/vel. 7onquanto haa alguma
apreens$o, presentemente, com respeito ao seu ritmo de
desenvolvimento, * ind9stria mesma tende a ser otimista. 0credito,
porm, que se possa demonstrar que ela est/ so-rendo uma mudan,a
-undamental, embora t+pica. '$o somente est/ dei%ando de ser um
negcio de r/pida e%pans$o como pode at ser um setor em decad<ncia,
relativamente a outros. 3mbora haa ampla consci<ncia do -ato, creio que
dentro de =B anos a ind9stria do petrleo talve" venha a encontrar#se na
mesma situa,$o de um passado de glrias, em que est$o agora as
estradas de -erro. 0pesar de suas atividades pioneiras no
desenvolvimento e aplica,$o do mtodo de valor atual de avalia,$o de
8E8
GESTO DE MARKETING
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investimentos, em rela,$o com os empregados e no trabalho em pa+ses
atrasados, o setor do petrleo constitui um e%emplo contristador de como
a -atuidade e a obstina,$o podem trans-ormar uma boa oportunidade em
quase uma cat/stro-e. Uma das caracter+sticas deste e de outros setores
que muito acreditaram nas conseqT<ncias benfcas de uma popula,$o
em crescimento, sendo ao mesmo tempo empreendimentos com um
produto genrico para o qual parecia n$o haver concorrente, que cada
companhia tem procurado sobrepor#se aos seus competidores
aper-ei,oando o que / est/ -a"endo. 5sto tem lgica, claro, quando se
parte do princ+pio de que as vendas est$o ligadas a setores da popula,$o
do pa+s, pois os clientes s podem comparar produtos tomando
caracter+stica por caracter+stica. 0credito ser signifcativo, por e%emplo,
que, desde que Iohn 1. 2oc>e-eller enviou lampiKes a querosene
gratuitamente para a 7hina, a ind9stria do petrleo nada tenha -eito de
realmente e%traordin/rio para criar um mercado para seu produto. 0s
grandes contribui,Kes -eitas pela prpria ind9stria limitam#se *
tecnologia da prospec,$o, produ,$o e refno de petrleo.
6rocurano Encrenca
3m outras palavras, esse setor tem concentrado seus es-or,os na
melhora da efci<ncia na obten,$o e -abrica,$o de seu produto e n$o
verdadeiramente no aper-ei,oamento de seu produto genrico ou sua
comerciali"a,$o. Mais ainda seu principal produto tem sido
continuamente defnido com a e%press$o mais acanhada poss+vel, isto ,
gasolina, em lugar de energia, combust+vel ou transporte. 3sta atitude
tem contribu+do para que:
# Os principais aper-ei,oamentos na qualidade da gasolina tendam
a n$o ter origem na ind9stria do petrleo. 1a mesma -orma, o
desenvolvimento de suced6neos de qualidade superior -eito -ora da
ind9stria do petrleo, como mostrarei mais adiante.
# 0s principais inova,Kes no setor de Mar>eting de combust+veis para
automveis suram em companhias de petrleo pequenas e novas, cua
preocupa,$o primordial n$o a produ,$o ou refno. 3stas s$o as
8E=
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
companhias respons/veis pelos postos de gasolina com v/rias bombas,
que se multiplicam rapidamente, com sua <n-ase bem sucedida em /reas
grandes e bem divididas, servi,o r/pido e efciente e gasolina de boa
qualidade a pre,os bai%os.
0ssim sendo, a ind9stria do petrleo est/ procurando encrenca, que
vir/ de -ora. Mais cedo ou mais tarde, nesta terra de /vidos inventores e
empres/rios, aparecer/ com certe"a uma amea,a. 0s possibilidades de
isto acontecer se tornar$o mais evidentes quando passarmos * seguinte
cren,a perigosa de muitos administradores. Para que haa continuidade,
/ que esta segunda da cren,a est/ estreitamente ligada * primeira,
manterei o mesmo e%emplo.
Ini!pen!a:iliae
0 ind9stria do petrleo est/ per-eitamente convencida de que n$o h/
substituto que possa concorrer com seu principal produto, a gasolina@ ou,
se houver, que continuar/ sendo um derivado do leo cru, tal como o
leo diesel ou o querosene para atos.
[/ uma grande dose de otimismo -or,ado nesta remissa. O problema
que a maioria das companhias e refna,$o possuem enormes reservas
de leo cru. 3 estas s t<m valor se houver um mercado para os produtos
em que pode ser trans-ormado o petrleo. 1a+ a cren,a obstinada na
perman<ncia da superioridade competitiva dos combust+veis para
automveis, e%tra+dos do leo cru.
3sta idia persiste, a despeito de todas as provas histricas em
contr/rio. 3ssas provas mostram n$o somente que o petrleo nunca -oi
um produto de qualidade superior para qualquer fm durante muito
tempo como tambm que o respectivo setor nunca -oi realmente um
negcio de r/pida e%pans$o. Noi uma sucess$o de negcios diversos que
atravessaram os habituais ciclos histricos de crescimento, maturidade e
decad<ncia. ;ua sobreviv<ncia geral se deve a uma srie de -eli"es
coincid<ncias, escapando milagrosamente da completa obsolesc<ncia ou,
no 9ltimo momento e por um -ator inesperado, da ru+na total.
8E?
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
O! 6erigo! o 6etr*leo
2elatarei de -orma sucinta apenas os principais episdios:
# Primeiro, o leo cru era sobretudo um medicamento popular. Mas
antes mesmo de passar essa OondaP, a procura aumentou grandemente
com uso de leo cru nos lampiKes a querosene. 0 perspectiva de
alimentar os lampiKes de todo o mundo deu origem a uma e%agerada
promessa de desenvolvimento. 0s perspectivas eram semelhantes *s que
e%istem agora no setor com rela,$o * gasolina em outras partes do
mundo. Mal pode esperar que nas na,Kes subdesenvolvidas passe a haver
um carro em cada garagem.
'a poca dos lampiKes a querosene, as companhias concorriam
entre si e contra o g/s, procurando melhorar as caracter+sticas do
querosene com respeito * ilumina,$o. 1e repente, o imposs+vel
aconteceu. 3dison inventou uma l6mpada que n$o dependia de -orma
alguma do leo cru. '$o -osse o uso crescente de querosene em
aquecedores de ambiente, a l6mpada incandescente teria ent$o acabado
completamente com o petrleo como setor de r/pida e%pans$o. O
petrleo teria servido para pouco mais do que gra%a para ei%os.
# 1epois vieram de novo a ru+na e a salva,$o. Ocorreram duas
grandes inova,Kes, nenhuma das quais surgidas dentro do setor do
petrleo. O desenvolvimento bastante bem sucedido dos sistemas de
cale-a,$o domstica a carv$o tornou o aquecedor de ambiente
obsolescente. 3nquanto perdia o equil+brio, o setor recebeu seu maior
impulso de todos os tempos Go motor de combust$o interna, tambm
vindo de -ora. 3 quando a prodigiosa e%pans$o do consumo de gasolina
fnalmente come,ou a estabili"ar#se na dcada de 8J=0, surgiu como que
por milagre o aquecedor central a leo cru. Mais uma ve", a salva,$o
viera de uma inven,$o e de uma conquista -eitas por pessoas estranhas
ao setor. 3 quando o mercado come,ou a -raquear, o setor -oi socorrido
pela demanda maior de combust+vel para avia,$o havida durante a
guerra. Terminado o con\ito, a e%pans$o da avia,$o civil, a Odieseli"a,$oP
8EA
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das -errovias e a demanda e%plosiva de automveis e caminhKes
mantiveram bem alto o n+vel de desenvolvimento do setor.
# 3nquanto isso, a cale-a,$o central a leo L cuo potencial de
e%traordin/rio desenvolvimento tinha sido proclamado havia bem pouco L
come,ou a en-rentar a sria concorr<ncia do g/s natural. '$o obstante as
prprias companhias de petrleo -ossem propriet/rias do g/s que agora
competia como petrleo, n$o -oi o setor que iniciou a revolu,$o do g/s
natural, como tambm at hoe n$o tirou grandes lucros de sua
propriedade. 0 revolu,$o do g/s -oi de\agrada por empresas de transporte
recm#constru+das, que comerciali"avam o produto com agressivo ardor.
1eram assim in+cio a um novo e magn+fco negcio, primeiro contra os
conselhos e depois en-rentando a resist<ncia das companhias de petrleo.
Por lgica, as prprias companhias de petrleo que deveriam ter
iniciado a revolu,$o do g/s. '$o que elas somente possu+am o g/s@
eram tambm as 9nicas empresas que tinham e%peri<ncia em seu
manuseio e uso, as 9nicas que tinham e%peri<ncia na tecnologia de
instala,$o e transporte por tubos, conhecendo alm disso os problemas
relacionados com o aquecimento. 7ontudo, em parte porque sabiam que o
g/s natural concorreria com o leo destinado a aquecimento, as
companhias de petrleo "ombaram do potencial do g/s.
0 revolu,$o -oi fnalmente iniciada por dirigentes das empresas de
oleodutos, os quais, n$o conseguindo persuadir suas prprias companhias a
passar a trabalhar com g/s, dei%aram seus empregos e organi"aram as
frmas de transporte, que tiveram <%ito espetacular. Mesmo depois de que
esse <%ito se tornou dolorosamente evidente para as companhias de
petrleo, estas n$o se interessavam pelo transporte de g/s. O negcio
multibilion/rio, que deveria ter sido seu, fcou para outros. 7omo ocorrera
anteriormente, o setor do petrleo teve sua vis$o preudicada por sua
preocupa,$o tacanha com um produto espec+fco e valor de suas reservas.
Prestou pouca ou nenhuma aten,$o *s pre-er<ncias e necessidades b/sicas
de seus consumidores.
8EB
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- 'os anos que se seguiram * guerra n$o houve nenhuma altera,$o.
5mediatamente depois da 55 Muerra Mundial, a ind9stria do petrleo
mostrou#se grandemente animada quanto ao seu -uturo devido ao r/pido
aumento da procura de seus produtos da linha tradicional. 3m 80B0, a
maior parte das companhias prvia +ndices anuais de e%pans$o do
mercado nacional da ordem de C^, pelo menos at 8JDB. 3mbora a
rela,$o entre as reservas e a demanda de leo cru no Mundo Sivre -osse
apro%imadamente =0 para 8, sendo 80 para 8 considerada uma propor,$o
ra"o/vel nos 3stados Unidos, uma r/pida ascens$o da demanda -e" com
que as empresas procurassem obter ainda mais, sem importa#se
sufcientemente com o que o -uturo realmente prometia. 3m 8JB=,
encontraram petrleo no Oriente Mdio, saltando a rela,$o para A= para 8.
;e os acrscimos brutos *s reservas continuarem no mesmo ritmo mdio
dos 9ltimos cinco anos G?D bilhKes de barris por anoH, a rela,$o poder/ ser
de at AB para 8. 3sta abund6ncia de petrleo -e" bai%ar os pre,os de leo
cru e produtos derivados em todo o mundo.
/uturo Incerto
Os administradores n$o encontram hoe muito consolo no
desenvolvimento acelerado da ind9stria petroqu+mica, que outra idia
para utili"a,$o do petrleo n$o surgida nas principais frmas do ramo. 0
produ,$o total de produtos da ind9stria petroqu+mica nos 3stados Unidos
equivale a cerca de =^ Gpor volumeH da demanda de todos os produtos
de petrleo.
3mbora estea previsto no momento um +ndice de desenvolvimento
de 80^ por ano para a ind9stria petroqu+mica, isto n$o compensar/ as
redu,Kes da ta%a de crescimento do consumo de leo cru. 0lm do mais,
conquanto os produtos da ind9stria petroqu+mica seam numerosos e
esteam aumentando, bom lembrar que h/ -ontes de matria#prima
di-erentes do petrleo, como o caso do carv$o. 0crescenta#se a isso o
-ato de que muitos pl/sticos podem ser produ"idos com relativamente
pouco petrleo. Uma refnaria de petrleo com capacidade para B0.000
8EC
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barris por dia atualmente considerada de propor,Kes absolutamente
m+nimas para que haa efci<ncia. Uma ind9stria qu+mica de B.000 barris
por dia , porm, um empreendimento de tamanho gigantesco.
0 ind9stria do petrleo nunca -oi setor de r/pida e%pans$o
continuamente -orte. 1esenvolveu#se muito irregularmente, sempre salva
milagrosamente por inova,Kes e conquistas que n$o eram de sua prpria
iniciativa. 0 ra"$o por que n$o teve um desenvolvimento regular que,
quando acreditava possuir um produto de categoria superior, sem
possibilidade de ter um substituto * altura, esse produto acabou
revelando#se in-erir em qualidade e obviamente sueito a obsolesc<ncia.
0t agora a gasolina Gcomo combust+vel para motores a e%plos$o, pelo
menosH escapou de ter a mesma sorte. Mas, como veremos mais adiante,
tambm ela talve" estea nas 9ltimas.
O que se pretende demonstrar com tudo isso que n$o e%iste
garantia contra a obsolesc<ncia dos produtos. ;e as pesquisas da prpria
companhia n$o os tornarem obsoletos, as de outras os tornar$o. 0 menos
que um setor de atividade tenha muita sorte, como teve a ind9stria do
petrleo at o momento, pode -acilmente nau-ragar num mar de dfcits,
con-orme aconteceu com as estradas de -erro, os -abricantes de chicotes
para carruagens, as cadeias de mercearias, a maioria das grandes
empresas cinematogr/fcas e muitos outros negcios.
0 melhor maneira de uma frma ter sorte constru+#la por si mesma.
5sso e%ige o conhecimento daquilo que -a" um negcio ter <%ito. 3 um dos
maiores inimigos deste conhecimento a produ,$o em massa.
Press-es de Produ"o
0s ind9strias de produ,$o em massa est$o sueitas a uma -or,a que
as impele a produ"ir tudo que podem. 0 possibilidade de redu"ir
drasticamente os custos unit/rios * medida de que aumenta a produ,$o
algo a que a maior parte das companhias normalmente n$o resiste. 0s
perspectivas de maior lucro se afguram espetaculares. Todos os es-or,os
8ED
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se concentram na produ,$o. O resultado que a parte de Mar>eting fca
esquecida.
Iohn Renneth Malbraith sustenta que acontece e%atamente o contr/rio
A
.
0 produ,$o t$o prodigiosa que todos os es-or,os se concentram em sua
coloca,$o. 1i" ele que isto e%plica os an9ncios musicados, a pro-ana,$o do
campo com painis de propaganda e outras atividades ruidosas e vulgares.
Malbraith chamou a aten,$o para um -enXmeno real, mas n$o soube ver o
que nele h/ de mais importante. 0 produ,$o em massa e-etivamente gera
grande press$o para que o produto sea colocado. Mas em geral aquilo a
que se d/ <n-ase a venda e n$o o Mar>eting. Por ser uma atividade mais
sofsticada e mais comple%a, o Mar>eting posto de lado.
0 di-eren,a entre Mar>eting e venda mais do que uma quest$o de
palavras. 0 venda se concentra nas necessidades do vendedor e o
Mar>eting nas necessidades do comprador. 0 venda se preocupa com a
necessidade do vendedor de converter seu produto em dinheiro@ o
Mar>eting, com a idia de satis-a"er /s necessidades do cliente por meio
do produto e do todo o conunto de coisas ligadas * sua -abrica,$o, * sua
entrega e, fnalmente, ao seu consumo.
3m alguns setores, a tenta,$o da total produ,$o em massa tem sido
t$o grande que durante muitos anos a c9pula administrativa tem
e-etivamente dito aos departamentos de vendas: O)oc<s coloquem a
mercadoria@ ns nos preocupamos com os lucrosP. 7ontrastando com essa
atitude, uma frma verdadeiramente preocupada com as atividades de
Mar>eting procura produ"ir mercadorias e servi,os que valham o que
custam e que os consumidores desear$o comprar. O que ela pKe * venda
compreende n$o somente o produto ou servi,o mas tambm a maneira
pela qual chega ao consumidor, sob que -orma, quando, em que
condi,Kes, inclusive comerciais. O que mais importante, aquilo que
posto * venda, determinado n$o pelo vendedor, mas pelo comprador. O
vendedor recebe sugestKes do comprador de tal -orma que o produto se
torna uma conseqT<ncia das atividades de Mar>eting e n$o o contr/rio.
A
The 0ouent ;ocietU GQoston, [oughton Mioin 7ompanU, 8JBEH, pp. 8B= L 8C0.
8EE
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Atra!o em Detroit
5sto pode parecer uma regra elementar do comrcio, mas n$o por
isso que dei%a de ser in-ringida constantemente. 7om toda certe"a,
mais in-ringida do que seguida. Tomemos, por e%emplo, a ind9stria
automobil+stica:
'este setor a produ,$o em massa mais -amosa, mais respeitada e
causa o maior impacto em toda a sociedade. ;eu sucesso est/ ligado *
absolutamente indispens/vel mudan,a anual de modelo, pol+tica que
torna a orienta,$o para o cliente uma premente necessidade. 3m
conseqT<ncia, as empresas automobil+sticas gastam anualmente milhKes
de dlares em pesquisas unto aos consumidores. Todavia, o -ato de que
os novos carros compactos est$o sendo t$o bem vendidos em seu
primeiro ano de produ,$o mostra que as amplas pesquisas de 1etroit
durante muito tempo dei%aram de revelar o que os -regueses realmente
deseavam. 1etroit n$o fcou convencida de que eles queriam algo
di-erente do que lhes vinha sendo o-erecido at que perdeu milhKes de
-regueses para outros -abricantes de carros pequenos.
7omo pXde durar tanto este inacredit/vel atraso no atendimento das
necessidades dos consumidores& Por que as pesquisas n$o revelaram as
pre-er<ncias dos consumidores antes que as prprias decisKes destes
9ltimos por ocasi$o de compra revelassem a verdadeira situa,$o& '$o
para isso que e%istem as pesquisas para descobrir o que vai acontecer
antes eu o -ato aconte,a& 0 resposta que, na verdade, 1etroit amais
pesquisou as necessidades dos -regueses. ;omente pesquisou suas
pre-er<ncias entre as coisas que / tinha decidido o-erecer#lhes. 5sso
porque 1etroit tem seu esp+rito voltado, sobretudo para o produto e n$o
para o cliente. 0dmitindo o -ato de que o cliente tem necessidades que o
-abricante deve procurar atender, 1etroit em geral age como se a quest$o
pudesse ser completamente resolvida mediante mudan,as no produto.
8EJ
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Me. Alrio S. Nogueira Jr
Uma ve" ou outra o fnanciamento tambm recebe aten,$o, mas isso -a"
mais para vender do que para possibilitar a compra pelo -regu<s.
!uanto a atender outras necessidades do cliente, o que est/ sendo
-eito n$o sufciente para se poder escrever a respeito. 0s mais
importantes das necessidades n$o satis-eitas s$o ignoradas ou quando
muito s$o tratadas como enteadas. 2eterem#se essas necessidades aos
pontos de venda e aos servi,os de conserto e manuten,$o dos ve+culos.
1etroit considera de import6ncia secund/ria tais necessidades. 5sso
evidenciado pelo -ato de que as /reas de vareo e manuten,$o da
ind9stria automobil+stica n$o pertencem, n$o s$o geridas nem s$o
controladas pelos -abricantes. Produ"ido o automvel, as coisas fcam em
grande parte nas m$os incapa"es do revendedor. 2epresentativo da
atitude distante de 1etroit o -ato de que embora a manuten,$o gere
e%celentes oportunidades de vendas e de lucros, somente BD dos D mil
revendedores 7hevrolet t<m atendimento noturno.
Os propriet/rios de automveis v<m mani-estando repetidamente sua
insatis-a,$o com respeito * manuten,$o e seu receio de comprar outros
carros dentro do atual sistema de venda. 0s apreensKes e problemas que
so-rem por ocasi$o da compra e na manuten,$o de seu automvel s$o
provavelmente mais intensos e mais comuns hoe do que era h/ trinta
anos. 'o entanto, as companhias automobil+sticas n$o parecem ouvir ou
aceitar as sugestKes dos consumidores angustiados. ;e por acaso eles
ouvem, deve ser atravs do fltro de suas prprias preocupa,Kes com a
produ,$o. 0s atividades de mar>eting ainda s$o consideradas uma
conseqT<ncia necess/ria do produto e n$o o contr/rio, como deveria ser.
5sto heran,a da produ,$o em massa, com sua no,$o estreita de que o
lucro vem essencialmente da produ,$o a bai%o custo.
O Fue /or p9! em 6rimeiro Jugar
Os atrativos em matria de lucro o-erecidos pela produ,$o em massa
t<m evidentemente seu lugar nos planos e na estratgia da administra,$o
de negcios, mas deve sempre seguir#se a uma preocupa,$o pelo cliente.
8J0
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3sta uma das mais importantes li,Kes que podemos tirar do
comportamento contraditrio de [enrU Nord. 1e certa maneira, Nord -oi ao
mesmo tempo o mais brilhante e o mais insensato negociante da histria
dos 3stados Unidos. Noi insensato porque se recusou a dar aos -regueses
qualquer coisa que n$o -osse um automvel preto. Noi brilhante porque
ideali"ou um sistema de produ,$o destinado a atender as necessidades do
mercado. 3m geral ns o homenageamos por um motivo errado: seu g<nio
em matria de produ,$o. 'a realidade, ele era um g<nio em mar>eting.
0creditamos que ele conseguiu redu"ir o pre,o de venda e assim vender
milhKes de automveis a B00 dlares cada um gra,as * sua inven,$o da
linha de montagem de diminu+a os custos. 'a realidade, ele inventou a linha
de montagem porque conclu+ra que, a B00 dlares por unidade, ele poderia
vender milhKes de automveis. 0 produ,$o em massa -oi o resultado e n$o a
causa dos pre,os bai%os.
Nord salientava constantemente este ponto, mas uma na,$o de
administradores de empresas orientados para a produ,$o se recusa a
aprender a li,$o que ele deu. 3is sua pol+tica de a,$o, em e%plica,$o
sucinta dada por ele mesmo:
O'ossa pol+tica consiste em redu"ir o pre,o, ampliar as atividades e
melhorar o artigo. 'ote#se que a redu,$o de pre,o vem em primeiro
lugar. 'unca consideramos f%os quaisquer custos. Por isso, primeiro
redu"imos o pre,o at o ponto em que acreditamos que haver/ mais
vendas. 3nt$o tratamos de f%ar esse pre,o, sem nos importar com os
custos. O novo pre,o -or,a os custos a bai%ar. O procedimento mais
comum calcular os custos e ent$o determinar o pre,o. 3mbora esse
mtodo possa ser cient+fco num sentido restrito, n$o cient+fco num
sentido lato, pois de que serve saber o custo se ele apenas lhe revela que
voc< n$o pode -abricar o artigo a um pre,o ao qual possa ser vendido&
Mais importante, porm, o -ato de que, embora se possa calcular um
custo # e claro que todos os nossos custos s$o cuidadosamente
8J8
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calculados #, ningum sabe qual deveria ser esse custo. Uma das -ormas
de descobrir GH estabelecer um pre,o t$o bai%o que -or,a todos do
lugar a chegar ao seu ponto m/%imo de efci<ncia. O pre,o bai%o -a" com
que todo o mundo lute para conseguir lucros. Na"emos mais descobertas,
relacionadas com a -abrica,$o e venda, usando este mtodo -or,ado do
que com qualquer outro mtodo de investiga,$o despreocupada.
B
P
6ro'inciani!mo e 6routo
0s tentadoras possibilidades de lucro atravs de bai%os custos
unit/rios de produ,$o talve" representem a mais sria das atitudes auto#
ilusrias de que pode padecer uma companhia, particularmente uma
companhia Ode r/pida e%pans$oP, na qual um aumento da procura
aparentemente garantido / tende a solapar uma preocupa,$o adequada
com a import6ncia do mar>eting e dos clientes.
0 conseqT<ncia habitual desta preocupa,$o estreita com as
chamadas questKes concretas que, ao invs de crescer, o negcio piora.
3m geral signifca que o produto n$o consegue adaptar#se aos padrKes
constantemente modifcados das necessidades e gostos do consumidor,
aos novos e di-erentes processos e pr/ticas de mar>eting ou aos
desenvolvimentos de produtos em setores concorrentes ou
complementares. O setor em quest$o est/ com a aten,$o t$o concentrada
em seu prprio produto espec+fco que n$o consegue ver como ele se est/
tornando obsoleto.
O e%emplo cl/ssico o da ind9stria de chicotes para carruagens. '$o
haveria aper-ei,oamento do produto que pudesse salv/#lo da condena,$o
* morte. ;e, entretanto, esse negcio se tivesse defnido como parte do
setor de transportes e n$o da ind9stria de chicotes para carruagens,
talve" tivesse sobrevivido. Teria -eito aquilo que sempre acompanha a
sobreviv<ncia, isto , teria mudado. ;e tivesse pelo menos se defnido
como parte do setor de estimulantes ou catalisadores de uma -onte de
B
[enrU Nord, MU Si-e and Vor> G'eY cor>, 1oubledaU, Page g 7ompanU, 8J=?H. Pp. 8AC
L 8AD.
8J=
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energia, talve" tivesse sobrevivido trans-ormando#se em -abricante de,
digamos, correias de ventilador ou purifcadores de ar.
O que poder/ algum dia ser um e%emplo mais cl/ssico , voltando
uma ve" mais ao assunto, a ind9stria do petrleo. Tendo dei%ado que
outros lhe arrebatassem timas oportunidades Gpor e%emplo: g/s natural,
/ mencionado, combust+veis para m+sseis e lubrifcantes para motores a
atoH, esperar#se#ia que esse setor tomasse provid<ncia para que isso
amais voltasse a acontecer. Mas n$o bem assim. 3st/ havendo no
momento novas conquistas em sistemas de combust+veis destinados
especifcamente a automveis. '$o somente essas conquistas est$o sendo
-eitas por frmas estranhas ao setor do petrleo como este vem, quase
sistematicamente, ignorando#as, plenamente satis-eito em seu frme
apego ao produto. Z a histria do lampi$o a querosene contra a l6mpada
incandescente que se repete. 0 ind9stria do petrleo est/ procurando
melhorar os combust+veis de hidrocarbonetos em ve" de criar quaisquer
combust+veis que melhor se adaptem *s necessidades dos usu/rios,
produ"idos ou n$o de maneira di-erente e com outras matrias#primas
que n$o seam petrleo.
3is algumas das atividades a que companhias estranhas ao setor do
petrleo se v<m dedicando:
Mais e uma d9"ia de empresas / possuem modelos avan,ados de
sistemas de energia que, ao serem aper-ei,oados, substituir$o o motor de
combust$o interna e acabar$o com a necessidade de se usar gasolina. O
mrito maior de cada um desses sistemas o -ato de eliminar as
-reqTentes paradas para reabastecimento, que irritam e -a"em perder
tempo. 0 maioria desses sistemas consiste em pilhas ideali"adas de -orma
a gerar eletricidade diretamente de produtos qu+micos, sem combust$o.
3m geral usam produtos qu+micos n$o derivados do petrleo # quase
sempre hidrog<nio e o%ig<nio.
)/rias outras companhias t<m modelos de baterias eltricas
destinadas a acionar automveis. Uma delas uma -/brica de aviKes, que
vem trabalhando conuntamente com diversas empresas de -ornecimento
8J?
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de energia eltrica. 3stas 9ltimas esperam poder usar sua capacidade
geradora das horas que n$o seam de pico para -ornecer a eletricidade
necess/ria para regenerar as baterias durante a noite, quando s$o
ligadas nas tomadas. Outra companhia, tambm interessada em
desenvolver baterias, uma frma de produtos eletrXnicos de tamanho
mdio, com larga e%peri<ncia em pequenas pilhas, que criou em suas
atividades ligadas a aparelhos para ouvido. 3ssa trabalha em colabora,$o
com uma ind9stria automobil+stica. 0per-ei,oamentos recentes, surgidos
da necessidade de acumuladores miniaturi"ados de alta pot<ncia para uso
em -oguetes, tornam pr%imo o aparecimento de uma bateria
relativamente pequena, capa" de suporta grandes cargas ou eleva,Kes
bruscas de tens$o. 0 aplica,$o de diodos de germ6nio e as baterias que
utili"am chapas sinteti"adas e tcnicas relacionadas com o n+quel#c/dmio
prometem uma revolu,$o em nossas -ontes de energia.
Os sistemas de convers$o da energia solar tambm v<m sendo alvo
de aten,$o cada ve" maior. Um dirigente de ind9stria automobil+stica de
1etroit geralmente cauteloso em suas afrma,Kes aventou recentemente
a possibilidade de que at 8JE0 seam comuns os carros movidos a
energia solar.
!uanto *s companhias de petrleo, est$o mais ou menos
Oobservando os acontecimentosP, como me disse um diretor de
departamento de pesquisas. 0lgumas est$o -a"endo um pouco de
pesquisas com pilhas, mas limitando#se quase sempre a criar baterias
alimentadas por hidrocarbonetos. 'enhuma se dedica com entusiasmo *
pesquisa de pilhas, baterias ou geradores solares. 'enhuma aplica em
pesquisas, nessas /reas e%tremamente importantes, sequer uma -ra,$o
do que gasta em coisas corriqueiras, tais como a redu,$o de depsitos na
c6mara de combust$o dos motores a gasolina. Uma importante
companhia de petrleo de -uncionamento integrado -e" uma r/pida
an/lise da quest$o das pilhas e concluiu que, embora Oas companhias que
nela trabalham ativamente mani-estem sua cren,a no sucesso fnal GH, a
8JA
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ocasi$o e a magnitude de seu impacto est$o por demais distantes para
ustifcar o reconhecimento de seu valor em nossas previsKesP.
Poder#se#ia, claro, perguntar: Por que deveriam as companhias de
petrleo agir de maneira di-erente& 0s pilhas qu+micas, as baterias ou a
energia solar n$o acabariam com suas atuais linhas de produtos& 0
resposta que realmente acabariam. 3 essa e%atamente a ra"$o por
que as empresas de petrleo deveriam construir essas unidades
-ornecedoras de energia antes que seus concorrentes o -a,am, para que
n$o se trans-ormem em companhias pertencentes a um setor ine%istente.
;eus administradores tenderiam a -a"er aquilo que necess/rio para
sua prpria preserva,$o se considerassem como parte do setor de energia.
Mas nem isso seria sufciente, se insistissem em manter#se imobili"ados
pelas garras apertadas de sua tacanha orienta,$o para o produto. 1evem
eles considerar sua tare-a o atendimento das necessidades dos clientes e
n$o a prospec,$o, o refno e mesmo a venda de petrleo. Uma ve" que a
dire,$o de uma empresa considere verdadeiramente sua tare-a atender *s
necessidades de transportes do povo, ningum poder/ impedi#la de criar
sua prpria e%pans$o, e%traordinariamente lucrativa.
QDe!trui()o 3riati'aR
7omo as palavras custam pouco e as a,Kes muito, talve" convenha
mostrar o que implica e a que condu" este racioc+nio. )amos iniciar pelo
come,o o cliente. Pode#se demonstrar que quem dirige automvel
detesta o aborrecimento e a perda de tempo que acarreta a necessidade de
comprar gasolina. 'a verdade n$o compramos gasolina. '$o podemos v<#
la, nem prov/#la, nem senti#la no tato, nem avali/#la, nem e%periment/#la
realmente. O que compramos o direito de continuar a dirigir nossos
carros. O posto de gasolina como um coletor de impostos a quem somos
obrigados a pagar uma ta%a peridica para uso de nossos carros. 5sto torna
o posto de gasolina uma institui,$o essencialmente impopular. Iamais
8JB
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poder/ tornar#se popular ou agrad/vel, mas somente menos impopular,
menos desagrad/vel.
0cabar completamente com sua impopularidade signifca elimin/#lo.
'ingum gosta de coletor de impostos, nem mesmo daquele que sea
ovial e simp/tico. 'ingum gosta de interromper uma viagem para
comprar um produto -antasma, mesmo que quem o venda sea um -amoso
0dXnis ou uma )<nus sedutora. Portanto, as companhias que v<m
trabalhando na descoberta de e%ticos combust+veis suced6neos dos
atuais est$o indo diretamente para os bra,os abertos dos irritados
motoristas. 0 consecu,$o de seu obetivo inevit/vel, n$o porque esteam
criando algo que tecnologicamente superior ou mais sofsticado, mas
sim porque est$o atendendo a uma -orte necessidade do cliente. Tambm
est$o eliminando odores preudiciais e a polui,$o do ar.
Uma ve" que reconhe,am a lgica do atendimento do cliente por
outro sistema de energia, as companhias e petrleo ver$o que nada lhes
resta sen$o trabalhar na descoberta de um combust+vel efciente e de
longa dura,$o Gou um meio de -ornecer os atuais combust+veis sem
aborrecer os motoristasH, como as grandes cadeias de mercearias tiveram
de trans-ormar#se em supermercados e os -abricantes de v/lvulas
precisaram passar a -a"er semicondutores. 3m seu prprio bene-+cio, as
companhias de petrleo ter$o de destruir seus prprios bens, que lhes
t<m proporcionado lucros t$o elevados. '$o h/ otimismo com respeito ao
-uturo que as livre da necessidade de praticar esta -orma de Odestrui,$o
criativaP.
;aliento tanto esta necessidade por acreditar que os administradores
precisam -a"er um es-or,o muito grande para libertar#se das -ormas
convencionais. 'os dias que correm, muito -/cil para uma companhia
ou um setor de atividade dei%ar que seu senso de obetivo sea dominado
pela economia da produ,$o total, dando origem a uma orienta,$o para o
produto perigosamente desequilibrada. 3m resumo, se os
administradores agem sem plena consci<ncia do que est/ acontecendo,
tendem invariavelmente a considerar#se pessoas empenhadas em
8JC
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
produ"ir bens e servi,os e n$o em atender clientes. 7onquanto n$o
cheguem ao e%tremo de di"er aos seus vendedores: O)oc<s coloquem a
mercadoria@ ns nos preocupamos com os lucrosP, podem, sem saber,
estar precisamente pondo em pr/tica um mtodo de paulatina
decad<ncia. O destino histrico de muitos e muitos setores de r/pida
e%pans$o tem sido seu provincianismo suicida em matria de produto.

6e!Fui!a! e De!en'ol'imento
Outro grande perigo para o desenvolvimento constante de uma frma
surge quando a c9pula administrativa fca totalmente paralisada pelas
possibilidades de lucro o-erecidas pelas pesquisas e desenvolvimento
tcnico. 7omo ilustra,$o, citarei primeiro uma nova ind9stria a
eletrXnica e depois voltarei a -alar uma ve" mais das companhias de
petrleo. 7omparando um novo e%emplo com outro / conhecido, espero
salientar a di-us$o e o car/ter insidioso de uma maneira perigosa de
pensar.
QMar+etingR /rauao
'o caso da eletrXnica, o maior perigo com que se de-rontam as
novas e -ascinantes companhias do setor n$o o -ato de n$o darem
bastante aten,$o *s atividades de pesquisa e desenvolvimento, mas sim
por lhes darem aten,$o demais. 3 pouco importa, no caso o -ato de que
as companhias eletrXnicas que se desenvolvem mais rapidamente devem
sua posi,$o de destaque * muita <n-ase que d$o *s pesquisas tcnicas.
3las saltaram para uma situa,$o de abund6ncia aproveitando a
inesperada onda de uma receptividade geral singularmente -orte a novas
idias tcnicas. 0lm disso, seu <%ito iniciou#se no mercado praticamente
garantido dos subs+dios militares e gra,as aos pedidos de origem militar,
que em muitos casos precedem mesmo a e%ist<ncia de instala,$o para a
-abrica,$o dos produtos. ;ua e%pans$o, em outras palavras, reali"ou#se
quase sem nenhuma atividade de mar>eting.
8JD
GESTO DE MARKETING
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3ssas companhias v<m#se desenvolvendo, assim, em condi,Kes
perigosamente pr%imas da ilus$o de que um produto de qualidade
superior se vender/ por si s. Tendo criado uma companhia bem sucedida
pela -abrica,$o de um produto superior, n$o de causar surpresa que
seus dirigentes continuem a ter o esp+rito voltado mais para o produto do
que para as pessoas que o consomem. ;urge assim a flosofa de que o
crescimento constante uma quest$o de cont+nua inova,$o e
aper-ei,oamento do produto.
)/rios outros -atores contribuem para -ortalecer a manter essa
cren,a:
8 L Porque os produtos eletrXnicos s$o altamente comple%os e
sofsticados surge um desequil+brio entre a administra,$o e os
engenheiros e cientistas. 5sto d/ origem a uma predisposi,$o em -avor da
pesquisa e da produ,$o, em detrimento das atividades de mar>eting. 0
organi"a,$o tende a acreditar que sua tare-a -abricar coisas e n$o
satis-a"er *s necessidades dos clientes. O mar>eting tratado como uma
atividade residual, Ooutra coisaP, que precisa ser -eita depois de
e%ecutada a -un,$o vital de cria,$o e -abrica,$o do produto.
= L 0 esta predisposi,$o em -avor da pesquisa, desenvolvimento e
-abrica,$o do produto acrescenta#se a predisposi,$o em -avor das
vari/veis control/veis. Os engenheiros e cientistas sentem#se Oem casaP
no mundo de coisas concretas, tais como m/quinas, tubos de ensaio,
linhas de produ,$o e mesmo balan,os. 0s abstra,Kes para as quais se
sentem inclinados s$o aquelas que podem ser postas * prova ou
manipuladas no laboratrio@ ou, se n$o puderem ser submetidas a provas,
que seam -uncionais, como o caso dos a%iomas de 3uclides. 3m
resumo, os administradores das novas e -ascinantes companhias de
r/pida e%pans$o tendem a ter pre-er<ncia por essas atividades que se
prestam a cuidadoso estudo, e%perimenta,$o e controle, os quais
representam a realidade concreta e pr/tica do laboratrio, da ofcina, dos
livros.
8JE
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Nicam -raudadas as realidades do mercado. Os consumidores s$o
imprevis+veis, vari/veis, vol9veis, est9pidos, m+opes, teimosos e em geral
ma,antes. '$o isso o que di"em os engenheiros#administradores, mas
bem no -undo isso que eles pensam. 3 isso e%plica o -ato de eles se
concentrarem naquilo que sabem e que podem controlar, ou sea, a
pesquisa, engineering e -abrica,$o do produto. 0 <n-ase na produ,$o se
torna particularmente atraente quando o produto pode ser -abricado a
custos unit/rios cada ve" menores. '$o h/ -orma mais convidativa de
ganhar dinheiro do que pelo -uncionamento da -/brica a todo vapor.
Presentemente, a orienta,$o desequilibrada com <n-ase na ci<ncia,
OengineeringP e produ,$o de tantas ind9strias eletrXnicas v<m
-uncionando ra"oavelmente bem porque est$o e%plorando novas /reas
nas quais as Nor,as 0rmadas desbravaram mercados praticamente
garantidos. 3ssas empresas se encontram na agrad/vel situa,$o de
precisar prover e n$o na de encontrar mercados: de n$o precisar
descobrir o que o -regu<s necessita e quer, mas atender *s suas novas
demandas espec+fcas, por ele reveladas espontaneamente. ;e uma
equipe de consultores tivesse sido incumbida especifcamente de
ideali"ar uma situa,$o comercial calculada de -orma a evitar o
aparecimento e desenvolvimento de uma posi,$o, em mar>eting,
orientada para o cliente, n$o poderia Ter produ"ido nada melhor do que
as condi,Kes que acabo de descrever.
Tratamento e Enteao
0 ind9stria do petrleo um not/vel e%emplo de como ci<ncia, a
tecnologia e a produ,$o em massa podem desviar todo um grupo de
companhias de sua principal tare-a. 0dmitindo#se que o consumidor sea
de qualquer -orma estudado Go que n$o muitoH, o ponto central sempre
a obten,$o de in-orma,Kes destinadas a audar as companhias e petrleo a
melhorar o que agora est$o -a"endo. 3las procuram descobrir temas de
publicidade mais convincentes, campanhas de promo,$o de vendas mais
efcientes, qual a participa,$o no mercado das diversas empresas, o de que
8JJ
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o povo gosta ou n$o gosta com respeito aos postos de servi,o e
companhias de petrleo e assim por diante. 0o procurar proporcionar
satis-a,$o ao cliente, ningum parece estar t$o interessado em
apro-undar#se no conhecimento das necessidades b/sicas do homem que o
setor poderia tentar atender, quanto em apro-undar#se no conhecimento
das propriedades b/sicas da matria#prima com a qual trabalham as
companhias.
2aramente se -a"em perguntas b/sicas re-erentes a -regueses e
mercados. Os 9ltimos t<m condi,$o de enteado. 2econhece#se que
e%istem, que precisam ser cuidados, mas n$o que merecem muita
preocupa,$o ou desvelada aten,$o. 'ingum se impressiona tanto com os
-regueses que s$o seus vi"inhos como com o petrleo que e%iste no
1eserto do ;aara. 'ada ilustra melhor a situa,$o de abandono do
mar>eting do que o tratamento que lhe tem sido dado nos rg$os de
divulga,$o do setor.
0 edi,$o do centen/rio da 0merican Petroleum 5nstitute !uarterlU
em 8JBJ para comemorar a descoberta de petrleo em Titusville, 3stado
da Pensilv6nia, continha =8 matrias que proclamavam a grande"a do
setor. ;omente uma delas -alava das reali"a,Kes no campo de mar>eting e
era apenas uma reportagem ilustrada sobre a evolu,$o da arquitetura dos
postos de servi,o. 0 edi,$o continha tambm uma se,$o especial sobre
O'ovos [ori"ontesP, destinada a mostrar o papel magn+fco que o
petrleo desempenharia no -uturo dos 3stados Unidos. O tom era de
e%uberante otimismo, n$o se dando a entender uma ve" sequer que o
petrleo poderia ter algum -orte competidor. 0t mesmo a re-er<ncia -eita
* energia atXmica era um animado relato de como o petrleo colaboraria
para que a energia atXmica tivesse <%ito. '$o havia nenhuma
preocupa,$o de que a opul<ncia da ind9stria do petrleo pudesse ser
amea,ada ou qualquer ind+cio de que um dos Onovos hori"ontesP poderia
conter novas e melhores -ormas de servir os atuais -regueses do
petrleo.
=00
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
Mas o e%emplo mais revelador do tratamento de enteado, dado ao
mar>eting, era outra srie especial de pequenos artigos sobre OO
Potencial 2evolucion/rio da 3letrXnicaP. ;ob esse t+tulo geral, aparecia
no +ndice a seguinte lista de artigos:
O'a Prospec,$o de PetrleoP.
O'as Opera,Kes de Produ,$oP.
O'os Processos de 2efnoP.
O'as Opera,Kes com OleodutosP.
Z signifcativo o -ato de que est$o relacionadas todas as principais
/reas -uncionais do setor, e%ceto a de mar>eting. Por qu<& Ou se acredita
que na eletrXnica n$o h/ potencial revolucion/rio para o mar>eting de
petrleo Go que obviamente erradoH ou os redatores se esqueceram de
incluir essa parte Go que mais prov/vel e evidencia sua condi,$o de
enteadoH.
0 ordem na qual s$o relacionadas as quatro /reas -uncionais tambm
trai a aliena,$o da ind9stria relativamente ao consumidor. 'ela est/
impl+cito que suas atividades come,am com a prospec,$o de petrleo e
terminam com a distribui,$o a partir da refnaria. 0 verdade, porm,
segundo me parece, que essas atividades come,am com necessidade
que o consumidor tem de tais produtos. 1essa posi,$o -undamental deve#
se retroceder para /reas de import6ncia cada ve" menor, at parar,
fnalmente, na Oprospec,$o de petrleoP.
3ome(o e /im
Z de import6ncia capital a compreens$o por todos os empres/rios de
que um setor de atividade representa um processo de atendimento do
cliente e n$o de produ,$o de bens. !ualquer ind9stria come,a com o
-regu<s e suas necessidades@ n$o como uma patente, matria#prima ou
habilidade para vender. Partindo das necessidades do -regu<s, a ind9stria
se desenvolve de tr/s para diante, preocupando#se primeiro com a
convers$o -+sica da satis-a,$o do cliente. 2etrocede, depois, um pouco
=08
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mais, criando as coisas pelas quais essa satis-a,$o em parte conseguida.
0 maneira pela qual essas coisas s$o criadas indi-erente para o -regu<s,
de onde se in-ere que a -orma particular de -abrica,$o, industriali"a,$o ou
o que quer que sea n$o pode ser considerado um aspecto vital do negcio.
Ninalmente, retrocede#se ainda um pouco mais para encontrar as matrias#
primas necess/rias para a -abrica,$o dos produtos.
O que h/ de irXnico em algumas ind9strias orientadas para a
pesquisa e o desenvolvimento tcnico que os cientistas que ocupam os
altos cargos e%ecutivos nada t<m de cient+fcos quando defnem as
necessidades e obetivos gerais de suas companhias. 3les violam as duas
primeiras regras do mtodo cient+fco de a,$o: Ter consci<ncia e defnir
os problemas de suas companhias e, depois aventar hipteses verifc/veis
para sua solu,$o. 3les t<m esp+rito cient+fco somente naquilo que -or
cXmodo, tais como e%peri<ncias de laboratrio e com produtos. 0 ra"$o
pela qual o cliente Ge, com ele, o atendimento de suas mais -ortes
necessidadesH n$o considerado Oo problemaP n$o por se acreditar que
tal problema n$o e%iste, mas sim porque uma vida inteira de organi"a,$o
condicionou os administradores a fcarem sempre voltados para o outro
lado. O mar>eting um enteado.
'$o quero di"er que a parte de vendas ignorada. Songe disso. Mas
vendas, repito, n$o mar>eting. 7on-orme / assinalei, a parte de vendas
se preocupa com os truques e as tcnicas de -a"er com que as pessoas
troquem seu dinheiro por um produto. '$o se preocupa com os valores
aos quais di" respeito a troca. 3, ao contr/rio do que invariavelmente -a"
o mar>eting, n$o v< no conunto das atividades comerciais um es-or,o
global para descobrir, criar, suscitar e atender *s necessidades dos
-regueses. O -regu<s algum que est/ Ol/ adianteP e que, mediante um
golpe bem dado, pode abrir m$o de seu dinheirinho.
'a realidade, nem mesmo a parte de vendas alvo de muita aten,$o
em algumas frmas de esp+rito tecnolgico. Por haver um mercado
praticamente garantido para o escoamento abundante de seus novos
produtos, na verdade elas nem sabem bem o que um mercado. Z como
=0=
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se elas f"essem parte de uma economia planeada, mandando seus
produtos rotineiramente da -/brica para o vareo. 0 concentra,$o de seus
es-or,os nos produtos, sempre bem sucedida, tende a convenc<#las do
acerto de sua atitude, sem conseguir ver que sobre o mercado come,am a
-ormar#se nuvens negras.
'oncluso
[/ menos de DB anos, as estradas de -erro americanas go"avam de
uma pro-unda lealdade de parte dos astutos -reqTentadores da Vall
;treet. Monarcas europeus nelas investiam muito dinheiro. 0creditava#se
que teriam eterna rique"a todos aqueles que pudessem amealhar alguns
milhares de dlares para aplic/#los em a,Kes das -errovias. 'enhum outro
meio de transporte poderia competir com as estradas de -erro em
velocidade, \e%ibilidade, durabilidade, economia e potencial de
desenvolvimento. 1isse a respeito Iacques Qar"un: O'a passagem do
sculo, era uma institui,$o, uma imagem do homem, uma tradi,$o, um
cdigo de honra, uma -onte de poesia, uma sementeira dos sonhos da
in-6ncia, um brinquedo sublime e a mais solene das m/quinas depois
do carro -9nebre que marcam as pocas da vida de um homem.
C
P
Mesmo depois do advento dos automveis, caminhKes e aviKes, os
magnatas das estradas de -erro permaneciam imperturbavelmente
seguros de si. ;e h/ sessenta anos algum lhe dissesse que no pra"o de
trinta anos estariam arruinados, sem um tost$o no bolso, implorando
subven,Kes do governo, pensariam estar -alando com um louco completo.
Tal -uturo simplesmente n$o era considerado poss+vel. '$o era sequer um
assunto que se pudesse discutir, uma pergunta que se pudesse -a"er ou
uma quest$o que uma pessoa em s$o u+"o consideraria merecedora de
especula,$o. ; pensar nisso / era uma demonstra,$o de insanidade.
7ontudo, muitas idias loucas t<m agora aceita,$o normal, como por
e%emplo a de tubos de metal de 800 toneladas que se deslocam
suavemente pelo ar a ?.000 metros de altitude, transportando cem
C
Op. cit. p. =0.
=0?
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cidad$os de u+"o per-eito, que se distraem bebendo Martini. 5dias como
essa representaram rudes golpes contra as estradas de -erro.
O que, especifcamente, devem -a"er outras companhias para n$o ter
esse fm& 3m que consiste a orienta,$o para o cliente& 3stas perguntas
-oram respondidas em parte pelos e%emplos e an/lise precedentes. ;eria
necess/rio outro artigo para mostrar com detalhe o que necess/rio em
setores espec+fcos. 1e qualquer maneira, evidente que a -orma,$o de
uma companhia com efciente orienta,$o para o cliente e%ige muito mais
do que boas inten,Kes ou truques promocionais@ e%ige o conhecimento
pro-undo de questKes de organi"a,$o humana e lideran,a. Por enquanto,
permitam#me dar apenas uma idia de alguns requisitos gerais.
Sen!a()o 6ro4una e Grane;a
Obviamente, a companhia precisa -a"er o que e%ige a necessidade de
sobreviv<ncia. Precisa adaptar#se *s e%ig<ncias do mercado e o mais cedo que
puder. Mas a mera sobreviv<ncia uma aspira,$o med+ocre. !ualquer um
pode sobreviver de uma -orma ou de outra: at mesmo um vagabundo das
saretas. 0 vantagem sobreviver galantemente, sentir a emo,$o intensa da
maestria comercial@ n$o sentir apenas o odor agrad/vel do sucesso, mas
e%perimentar a sensa,$o pro-unda de grande"a empresarial.
'enhuma organi"a,$o pode atingir a grande"a sem um l+der vigoroso
que impelido para a -rente por sua vibrante vontade de vencer. 3le deve
ter uma vis$o de grandiosidade, vis$o que possa atrair ardentes seguidores
em enormes quantidades. 'o mundo dos negcios, os seguidores s$o os
clientes. Para atrair esses clientes, toda a empresa deve ser considerada um
organismo destinado a criar e atender a clientela. 0 administra,$o n$o deve
ulgar que sua tare-a -abricar produtos, mas sim proporcionar as
satis-a,Kes que angariam cliente. 1eve propagar esta idia Ge tudo que ela
signifca e e%igeH por todos os cantos da organi"a,$o. 1eve -a"er isto sem
parar, com vontade, de -orma a e%citar e estimular as pessoas que nela se
encontram. ;e assim n$o -or -eito, a companhia n$o passar/ de uma srie
de compartimentos, sem um -ortalecedor senso de obetivo e dire,$o.
=0A
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3m resumo, a organi"a,$o precisa aprender a considerar sua -un,$o,
n$o a produ,$o de bens ou servi,os, mas a aquisi,$o de clientes, a
reali"a,$o de coisas que levar$o as pessoas a querer trabalhar com ela. 0o
prprio dirigente m/%imo cabe obrigatoriamente a responsabilidade pela
cria,$o deste ambiente, deste ponto de vista, desta atitude, desta aspira,$o.
3le prprio deve lan,ar o estilo da companhia, sua orienta,$o e suas metas.
5sto signifca que ele precisa saber e%atamente para onde ele mesmo desea
ir, assegurando#se de que a organi"a,$o toda estea entusiasmadamente
ciente disso. 3ste um dos primeiros requisitos da lideran,a, pois, a menos
que ele saiba para onde est/ indo, qualquer caminho o condu"ir/ a esse
local.
;e servir qualquer caminho, ent$o o dirigente m/%imo da empresa pode
muito bem arrumar sua pasta e ir pescar. ;e uma organi"a,$o n$o souber
ou n$o tiver interesse em saber para onde est/ indo, n$o precisa -a"er
propaganda desse -ato com um che-e protocolar. Todos perceber$o
depressa.
Gibliogr
a$a
QOMM0'', Nt"ha> Meir. !ar"eting de relacionamento2 estratgico de
fdeli%ao e suas implica,es fnanceiras. ;$o Paulo: [obel, =000, 8?C p.
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mel<ores idias dos mel<ores mar"eteiros. =p ed. 2io de Ianeiro, 7ampus,
=00?, =CE p.
7[U27[5SS, Milberto 0. g P3T32, I. Paul, !ar"eting2 criando 'alor para
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'obel, 8JJJ. 8?J p.
=0B
GESTO DE MARKETING
Me. Alrio S. Nogueira Jr
7b5'ROT0, Michal 2. ...qet alr. !ar"eting as mel<ores pr8ticas. Porto 0legre:
Qoo>man, =008. BBJ p.
150;, ;ergio 2oberto ...qet alr. Qesto de mar"eteiros. ;$o Paulo: ;araiva,
=00?, B?J p.
ssssss. Mar>eting, estratgia e valor. ;$o Paulo: ;araiva, =00C, ?EC p.
3Tb3S, Michael I. ...qet alr. !ar"eting. 4o 1aulo: Ma>ron Qoo>s, =008.
DA? p.
507OQU775, 1aYn ...qet alr. Gs desafos do !ar"eting. ;$o Paulo: Nutura,
=008. AC8 p.
[OOS3c, Mraham I. ;stratgia de mar"eting e posicionamento
competiti'o. ?p ed. ;$o Paulo: Prentice [all, =00B. ACA p.
R02;0RS50', 3liane. Comportamento do consumidor /W ed. ;$o Paulo:
0tlas, =00A. ??J p.
ROTS32, Philip. 7dministrao de !ar"eting. 8=p ed. ;$o Paulo: Prentice
[all, =00C. DB0 p.
ssssss. !ar"eting essencial. Conceitos, estratgias e casos. =p ed. ;$o
Paulo: Prentice [all, =00B, A0C p.
S0MQ, 7harles V. Ir. tqet alr. 1rincKpios de mar"eting. ;$o Paulo: Pioneira
Thonson Searning, =00A. CAA p.
M3SO, 0l-redo 0. de Oliveira. 1lane-amento estratgico, Qelo [ori"onte:
N073]UNMM, 8JJD, 8CD p.
c0'0b3. Mitisuro [iguchi. Mest$o de Mar>eting e 7omunica,$o: avan,os e
aplica,Kes. ;$o Paulo: ;araiva, =00D, BBAp@
Enere(o! 'irtuai! con!ultao!:
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YYY.mar>eting.com.br
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=0C