Aula 01

P e d r o d
P e d r o d e F r e i t a s S a n t a n n a , C P F : 0 7 8 2 1 5 9 6 1 3 2

Governana no setor pblico: papel e importncia

Em nossa aula demonstrativa, discutimos o conceito e a evoluo da auditoria,
de forma a deixar claro o que significa auditoria e o que se espera da sua
aplicao.

Voc deve lembrar que a auditoria surgiu para atender uma necessidade
decorrente da evoluo do sistema capitalista, nasceu de uma demanda de
terceiros externos administrao das empresas (acionistas, investidores,
credores, clientes, fisco etc.) por uma avaliao imparcial e independente da
situao financeira, patrimonial e operacional das instituies.

Enfim, vimos que a auditoria consiste no exame sistemtico e
independente das atividades desenvolvidas em determinada empresa
ou setor.

J a governana um conceito estritamente ligado a tudo que discutimos nos
ltimos dias, que existe com a finalidade assegurar que o comportamento da
administrao esteja sempre alinhado ao interesse dos acionistas da entidade.

Bom... na realidade, trata-se de um conceito bem recente, iniciado em
empresas norte-americanas nos anos 90.

De acordo com o Instituto Brasileiro de Governana Corporativa IBGC, a
governana corporativa surgiu da necessidade de acionistas em promover
novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das
empresas, da inrcia de conselhos de administrao inoperantes e das
omisses das auditorias externas.

Conceitualmente, surgiu para superar o "conflito de agncia", decorrente da
separao entre a propriedade e a gesto empresarial.

O conflito de agncia um tipo de assimetria de informao na qual o
proprietrio (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder
de deciso sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem
sempre estaro alinhados com os do proprietrio, resultando em um conflito
de agncia ou conflito agente-principal.

Imagine a seguinte situao: voc investe seu dinheiro em uma barraquinha
de cachorro-quente e contrata algum para gerenciar o seu negcio (comprar
o po e as salsichas, abrir a barraquinha s seis horas da manh e trabalhar
at o final da noite etc.).

Nesse caso, voc o principal e o seu gerente o agente.
P e d r o d e F r e i

Como voc pode garantir que o seu gerente vai ser eficiente? Como garantir
que ele vai se esforar para procurar os preos mais baixos de matria prima?
Como ter certeza que ele vai comear a trabalhar cedinho, atender bem seus
clientes...?

Essa incerteza que voc tem em relao ao seu gerente que chamamos de
conflito de agncia ou conflito agente-principal. Veja que, para ter sucesso no
seu negcio, ser preciso desenvolver mecanismos que garantam que o seu
gerente (agente) se comporte da forma como voc (principal) quer.

Portanto, de acordo com o IBGC, Governana Corporativa o sistema pelo
qual as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre proprietrios, conselho de
administrao, diretoria e rgos de controle.

As boas prticas de governana corporativa convertem princpios em
recomendaes objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e
otimizar o valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e
contribuindo para a sua longevidade.

A empresa que opta pelas boas prticas de Governana Corporativa adota
como linhas mestras a transparncia, a prestao de contas, a equidade e a
responsabilidade corporativa.

A ausncia de conselheiros qualificados e de bons sistemas de Governana
Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de:

Abusos de poder do acionista controlador sobre minoritrios, da diretoria
sobre o acionista e dos administradores sobre terceiros;
Erros estratgicos resultado de muito poder concentrado no executivo
principal; e
Fraudes, uso de informao privilegiada em benefcio prprio, atuao
em conflito de interesses.

Vejamos uma questo que trata exatamente do que acabamos de falar...

01. (Cesgranrio/Administrador Junior Termoau/2007) ADAPTADA
A Governana Corporativa diz respeito aos sistemas de controle e
monitoramento estabelecidos para atender dos gestores.

Resoluo:

Essa uma questo que muita gente se confunde. Agora, depois do que
vimos, temos certeza que no ser o seu caso.

P e d r o

A governana no objetiva atender uma necessidade da administrao ou dos
gestores da empresa, mas suprir uma necessidade dos acionistas frente a
possveis desmandos e operao ineficiente dessa administrao.

No podemos confundir governana com controle interno (falaremos com mais
detalhes sobre controle interno ainda nessa aula).

Enquanto o primeiro busca atender as necessidades dos acionistas, por meio
de mecanismos que mitiguem o conflito de agncia, o segundo busca
desenvolver mecanismos que auxiliam a administrao no atingimento dos
objetivos da entidade.

Gabarito: Errado.

02. (Cesgranrio/Auditor Junior: Contabilidade Petrobrs/2008)
ADAPTADA Com a crescente necessidade das partes interessadas em
agregar valor e criar mecanismos para proteo das Companhias, surgiu o
conceito de Governana Corporativa que basicamente o sistema pelo qual as
Companhias so dirigidas e monitoradas, para reduzir os conflitos de interesse,
envolvendo os relacionamentos entre acionistas, Conselho de Administrao,
diretoria, auditoria independente e Conselho Fiscal.

Resoluo:

Bom... essa questo praticamente resume o que discutimos.

A governana corporativa nasceu da necessidade de acionistas e scios (partes
interessadas) em criar mecanismos que permitissem o alinhamento das aes
dos gestores aos seus interesses, amenizando o conflito agente-principal.

Gabarito: Certo.

03. (ESAF/AFC CGU/2008) ADAPTADA No final da dcada de 1990,
empresas como Enron, Tyco, HealthSouth e WorldCom entraram em processo
de falncia em decorrncia de graves escndalos contbeis, gerando uma forte
crise no mercado de capitais norte-americano. Por causa disso, em julho de
2002, entrou em vigor dispositivo legal que, visando melhorias em governana
corporativa, definiu novos controles para as operaes de negcio e processos
relacionados aos relatrios financeiros, afetando no s o comportamento das
organizaes, em especial as de capital aberto cujos papis circulam pelos
principais mercados financeiros mundiais, mas tambm as prticas
internacionais de auditoria interna at ento vigentes. Trata-se, aqui, da Lei
Sarbanes-Oxley.

Resoluo:

P e d r o d

No falamos especificamente sobre a Lei Sarbanes-Oxley, vamos aproveitar
essa questo para isso.

A Lei Sarbanes-Oxley (Sarbox ou SOX) um dispositivo norte-americano que
visa garantir a criao de mecanismos de governana (ex.: regras de auditoria
e de controles internos) nas empresas, de modo a mitigar riscos nos negcios,
evitar a ocorrncia de fraudes, garantindo a transparncia na gesto das
empresas.

Foi motivada por escndalos financeiros coorporativos ocorridos no incio da
dcada de 2000 (dentre eles o da Enron, que acabou por afetar drasticamente
a empresa de auditoria Arthur Andersen) e criada com o objetivo de evitar o
esvaziamento dos investimentos financeiros e a fuga dos investidores causada
pela aparente insegurana e desrespeito governana adequada das empresas
poca dos escndalos

Gabarito: Certo.

Continuando nossa discusso, podemos dizer que o sistema de governana
corporativa um organismo complexo que envolve diversos atores, internos e
externos empresa, com atribuies distintas dentro desse sistema.

Abaixo, ilustramos os diversos envolvidos nos processos de governana
corporativa.

P e d r o d e F

Cada um desses personagens tem seu papel dentro de um sistema de
governana.

O Conselho de Administrao, por exemplo, rgo colegiado encarregado do
processo de deciso de uma organizao em relao ao seu direcionamento
estratgico. Constitui o principal componente do sistema de governana. Seu
papel ser o elo entre a propriedade (scios e acionistas) e a gesto
(presidente e diretores) para orientar e supervisionar a relao desta ltima
com as demais partes interessadas, recebendo assim poderes dos scios e,
consequentemente, prestando contas a eles.

Dentre as responsabilidades do Conselho de Administrao destacam-se a
discusso, aprovao e monitoramento de decises, envolvendo:

Estratgia;
Estrutura de capital;
Apetite e tolerncia a risco (perfil de risco);
Fuses e aquisies;
Escolha e avaliao da auditoria independente;
Processo sucessrio dos conselheiros e executivos;
Prticas de Governana Corporativa;
Relacionamento com partes interessadas;
Sistema de controles internos (incluindo polticas e limites de alada);
Poltica de gesto de pessoas;
Cdigo de Conduta

Outro exemplo, de personagem envolvido no processo de governana a
auditoria independente que desempenha papel importante nesse contexto.

O auditor externo independente verifica se as demonstraes financeiras
refletem adequadamente a realidade da sociedade, incluindo, muitas vezes, a
reviso e a avaliao dos controles internos da organizao.

Dessa forma, alm de emitir uma opinio imparcial sobre a adequao das
demonstraes contbeis de uma empresa, esse profissional pode fornecer um
relatrio especfico de recomendaes sobre melhoria e aperfeioamento dos
controles internos.

Veja como o processo de governana complexo e envolve diversas
atividades, rgos e profissionais.

Finalmente, vamos falar dos princpios bsicos que, segundo do IBGC,
envolvem a governana corporativa:

P e d r o d e F r e

Transparncia (disclosure): Mais do que a obrigao de informar o
desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informaes que
sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por disposies
de leis ou regulamentos.

A adequada transparncia resulta em um clima de confiana, tanto
internamente quanto nas relaes da empresa com terceiros. No deve
restringir-se ao desempenho econmico-financeiro, contemplando
tambm os demais fatores (inclusive intangveis) que norteiam a ao
gerencial e que conduzem criao de valor.

Equidade (fairness): Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os
scios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou polticas
discriminatrias, sob qualquer pretexto, so totalmente inaceitveis.

Prestao de Contas (accountability): Os agentes de governana
1

devem prestar contas de sua atuao, assumindo integralmente as
consequncias de seus atos e omisses.

Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governana devem
zelar pela sustentabilidade das organizaes, visando sua longevidade,
incorporando consideraes de ordem social e ambiental na definio dos
negcios e operaes.

Adicionalmente, alguns autores citam outros princpios de governana como
tica e Cumprimento das Leis (compliance).

Vejamos algumas questes...

04. (Cespe/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO TCU/2007) A funo
dos administradores pblicos utilizar, de forma econmica, eficiente e eficaz,
os recursos ao seu dispor para a consecuo das metas que lhes foram
determinadas, devendo ser observado, nesse aspecto, em sentido amplo, o
conceito de governana, cuja finalidade atingida por meio da tcnica
denominada anlise de risco.

Resoluo:

Realmente, a funo dos administradores pblicos (e tambm privados)
administrar os recursos de forma econmica, eficiente e eficaz.

Esse fato representa certamente o conceito amplo de governana que o
alinhamento dos gestores aos objetivos dos acionistas (setor privado) ou da
populao (setor pblico). Ora, o dono de qualquer empresa deseja que seu
patrimnio seja administrado de forma econmica, eficiente e eficaz.

1
O termo agentes de governana (=responsveis pela governana) refere-se a scios, administradores (conselheiros de
administrao e executivos/ gestores), conselheiros fiscais e auditores.
P e d r o d e F r e

Alm disso, a anlise de risco uma atividade fundamental na estrutura de
governana, dado que auxilia na adoo de medidas de mitigao de riscos de
erros e fraudes, permitindo atingir os objetivos das instituies.

Gabarito: Certo.

05. (Cespe/Auditor de Contas Pblicas CGE PB/2008)
ADAPTADA O Instituto Brasileiro de Governana Corporativa define as
linhas mestras das boas prticas de governana corporativa, relacionando-as
em quatro vertentes. Uma dessas vertentes denominada transparncia
(disclosure).

Resoluo:

Vimos que, segundo o IBGC, h 4 (quatro) princpios bsicos que envolvem a
governana corporativa, entre ele a transparncia que busca, alm da
obrigao de informar, o desejo de disponibilizar para as partes interessadas
as informaes que sejam de seu interesse e no apenas aquelas impostas por
disposies de leis ou regulamentos.

Esse princpio, como vimos, resulta em um clima de confiana nas relaes
agente-principal.

Gabarito: Certo.

Bom... at agora falamos bastante sobre governana corporativa. Mas como
esses conceitos so aplicados no setor pblico?

Com relao governana do setor pblico, a literatura escassa, assim,
busca-se fazer um paralelo das definies e ensinamento do setor privado,
importando esses conceitos para o setor governamental.

No estamos falando aqui de empresas estatais, como a Petrobrs e Banco do
Brasil, que, muitas vezes tm at capital aberto em bolsa de valores e, por
esse motivo, adotam as regras de governana corporativas que j discutimos.
Enfim, esses casos no trazem grandes novidades.

O X da questo definir uma estrutura de governana para a administrao
pblica lato sensu, que envolve rgos governamentais da administrao
direta e indireta, diretamente envolvidos com o bem estar pblico.

Veja... no caso do setor pblico, quem o acionista? Somos ns!

O principal do setor pblico o Estado que, por sua vez, representa a
sociedade, enquanto que o agente representado pelo governo, pelos
P e d r o d e

servidores pblico, enfim, por todos aqueles que administram a mquina
pblica.

Assim, um conceito vlido de governana pblica o de um sistema pelo qual
as organizaes so dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os
relacionamentos entre a sociedade e os gestores estatais.

Bresser-Pereira
2
, definiu governana estatal como os meios financeiros e
administrativos para que ele possa intervir efetivamente sempre que o
mercado no tiver condies de estimular a capacidade competitiva das
empresas nacionais e de coordenar adequadamente a economia.

Em outras palavras, governana no setor pblico consiste nos
mecanismos que permitem ao Estado gerir de forma legal, legtima,
econmica, eficiente e eficaz a implementao de suas polticas
pblicas legitimadas pela sociedade.

De acordo com o autor, governana difere de governabilidade. O primeiro
conceito se refere capacidade do Estado de implementar as polticas pblicas,
enquanto que o segundo se refere legitimidade democrtica e o apoio que o
Estado conta na sociedade civil.

Por fim, julgamos importante discutir as definies do IFAC (International
Federation of Accountants) que, no estudo Governance in the Public Sector
(2001), definiu governana como o sistema no qual as instituies so
dirigidas e monitoradas, com base em trs princpios fundamentais:

Abertura (openness): garante aos stakeholders confiana no processo
decisrio e nas aes conduzidas pelas entidades do setor pblico, bem
como na gesto das atividades administrativas e nos indivduos dentro
desse processo.

Integridade (integrity): baseada na honestidade e objetividade, e em
altos padres de normas de propriedade e probidade na administrao
dos recursos pblicos e na gesto das atividades institucionais.

Responsabilizao e Prestao de Contas (accountability):
processo no qual as entidades do setor pblico e os indivduos que delas
participam so responsveis por suas aes, em termos de conformidade
e performance, bem como se submetem ao processos apropriados de
prestao de contas com o pblico externo.

De acordo com o IFAC, esses princpios so refletidos em dimenses
especficas de governana do setor pblico, como na definio de padres de

2
Captulo 16 de Bresser-Pereira, Luiz Carlos, Crise Econmica e Reforma do Estado no Brasil. So Paulo, Editora 34,
1996: 269-294.
P e d r o d

comportamento, no desenho de estrutura e processos organizacionais, e no
processo de controle.

Caro concurseiro, no precisa ficar preocupado em decorar todos esses
conceitos, princpios etc. Veja que tudo bastante intuitivo. Ora, claro que
integridade, abertura, transparncia, equidade, accountabilituy fazem parte de
qualquer processo de governana.

Portanto, leia com calma as questes e ver que no h nenhum bicho de
sete cabeas. Vejamos um exemplo do ltimo concurso do TCU.

06. (Cespe/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO TCU/2008) Para o
governo federal, aumentar a governana promover a capacidade do governo
de formular e implementar polticas pblicas e de decidir, entre diversas
opes, qual seria a mais adequada. A implementao dessas polticas requer
que as organizaes pblicas com foco nos resultados disponham de
sistemas contnuos de monitoramento e avaliao dos programas e do
desempenho institucional.

Resoluo:

Essa questo reflete bastante o que acabamos de discutir.

Realmente, o aumento da governana pblica significa promover a capacidade
do governo de formular e implementar suas polticas pblicas, de acordo com
os anseios da sociedade.

Como vimos, isso s possvel seguindo princpios de integridade, abertura e
accountability dentro dos diversos processos de governana, como
monitoramento e avaliao de resultados.

Gabarito: Certo.

P e d r o d e

Controles Internos segundo o COSO I

Vamos iniciar esse tpico tentando entender o que controle interno.

O controle uma das funes bsicas da administrao e tem como objetivo
primordial garantir que os diferentes processos e atividades institucionais esto
de acordo com o que foi planejado, permitindo que sejam efetuadas correes
sempre que necessrio.

Assim, controle interno so aes tomadas pela Administrao para
aumentar a probabilidade de que os objetivos e as metas estabelecidos
sero atingidos. Dessa forma, um funcionrio conferindo notas fiscais de
mercadorias que entram e saem do almoxarifado, um sistema informatizado
que previne erros na contabilizao de dados, um sistema de controle de
qualidade de produo que minimize desperdcios so exemplos de controles
internos.

A NBC TA 315
3
define controle interno como: o processo planejado,
implementado e mantido pelos responsveis da governana, administrao e
outros funcionrios para fornecer segurana razovel quanto realizao dos
objetivos da entidade no que se refere confiabilidade dos relatrios
financeiros, efetividade e eficincia das operaes e conformidade com leis e
regulamentos aplicveis.

A partir dessa definio, possvel extrair algumas caractersticas importantes
do controle interno:

um processo planejado, implementado e mantido pelos
responsveis da governana
4
, administrao e outros funcionrios, ou
seja, responsabilidade de todos operrios de linha, gerentes,
diretores etc. , assim, o controle interno somente ser efetivo se
todos os envolvidos na consecuo dos objetivos da empresa
tomarem parte dessa responsabilidade.

fornecer segurana razovel quanto realizao dos objetivos da
entidade, assim, o controle interno um processo desenvolvido para
garantir, com razovel certeza (nunca com garantia absoluta) que
sejam atingidos os objetivos da empresa.

no que se refere confiabilidade dos relatrios financeiros,
efetividade e eficincia das operaes e conformidade com leis e

3
Resoluo CFC n 1.212/09.
4
So as pessoas com responsabilidade de supervisionar a direo estratgica da entidade e, consequentemente, de
supervisionar as atividades da Administrao (isso inclui a superviso geral do relatrio financeiro).
P e d r o

regulamentos aplicveis. Dessa forma, o controle interno representa
em uma organizao o conjunto de procedimentos, mtodos ou
rotinas com os objetivos de proteger os ativos e produzir dados
contbeis confiveis (controles contbeis); bem como ajudar a
administrao na conduo dos negcios (controles
administrativos).

Alguns exemplos de controles esto ilustrados no quadro abaixo:

Controles Contbeis Controles Administrativos
Sistemas de conferncia,
aprovao e autorizao
Anlise de lucratividade por linha
de produto
Segregao de funes Controle de qualidade
Controle fsico sobre ativos Treinamento de pessoal
Auditoria interna
Estudos para aumento de
eficincia produtiva

Ateno! Auditoria Interna um tipo de controle interno.

Em outras palavras, controles contbeis so os que objetivam a proteo dos
ativos e a produo de dados contbeis adequados, enquanto que os controles
administrativos so aqueles orientados a auxiliar a administrao na conduo
de suas atividades, de sua operao.

07. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) A responsabilidade
primeira na preveno e identificao de fraudes e(ou) erros da auditoria
interna da entidade, mediante sistema de controle interno.

Resoluo:

A responsabilidade precpua pelo desenho, implementao, monitoramento e
manuteno dos controles internos da administrao da entidade.

No obstante, conforme visto, tambm se trata de uma responsabilidade de
todos os envolvidos na organizao. Ou seja, cada funcionrio tem o seu
papel dentro de uma estrutura de controle, de modo a permitir que a
instituio alcance os seus objetivos.

Agora, afirma que a responsabilidade pela preveno e identificao de
fraudes/erros, mediante sistema de controle interno, da auditoria interna da
entidade est errado.

P e d r o d e F r e

A auditoria interna apenas mais um controle estabelecido pela administrao
na busca dos objetivos organizacionais.

Gabarito: Errado.

08. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) Para alcanar os objetivos do
controle interno de uma organizao, os exemplos de controles contbeis que
podem ser adotados incluem a anlise das variaes entre os valores orados e
os efetivamente realizados ou incorridos.

Resoluo:

Note que o controle em questo (a anlise das variaes entre os valores
orados e os efetivamente realizados ou incorridos) objetiva auxiliar a
administrao na busca de maior eficincia no seu processo oramento vs.
execuo. Trata-se, portanto, de um controle administrativo.

Gabarito: Errado.

09. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO TCU/2007)
responsabilidade da auditoria interna fazer periodicamente uma avaliao dos
controles internos. Nesse sentido, correto afirmar que a auditoria interna
representa um controle interno.

Resoluo:

Perfeito. Vimos que a auditoria interna um tipo de controle interno.

Gabarito: Certo.

J falamos que o controle interno traz apenas razovel segurana de que os
objetivos da empresa sero atingidos. E por qu? H uma srie de limitaes
inerentes que impedem a certeza absoluta de que os controles sero eficazes,
independente de quo bem desenhados e operados.

custo x benefcio: devido busca da melhor relao entre custo do
controle e benefcios por ele gerados, no vivel um sistema de
controles internos 100% eficaz pois, na prtica, este seria
inexequvel;

conluio entre empregados: da mesma maneira que as pessoas so
responsveis pelos controles, estas pessoas podem valer-se de seus
conhecimentos e competncias para burlar os controles, com
objetivos ilcitos; e


eventos externos: eventos externos esto alm do controle de
qualquer organizao e, portanto, sujeitam os controles a falhas. Por
exemplo, eventos como os atentados de 11/09/2001, nos Estados
Unidos, e a crise financeira internacional de 2008 so impossveis de
prever ou controlar.

Vamos falar um pouquinho mais sobre o conceito de custo-benefcio do
controle.

Esse talvez seja um dos princpios de controle mais intuitivos e afirma que o
custo dos controles internos de uma entidade no deve ser superior aos
benefcios por eles gerados. Por exemplo, uma entidade poderia eliminar a
perda de cheques sem fundo se parasse de aceitar essa forma de pagamento,
contudo, os efeitos adversos que isso poderia ter sobre as vendas pode causar
um prejuzo ainda maior que os cheques sem fundo.

Voltando, agora, para a nossa questo podemos entender melhor o que est
acontecendo. A empresa implantou um controle de R$500 mil para corrigir
erros anuais que causam um prejuzo da ordem de R$5 mil.

Ora, no preciso muito esforo para entender que essa escolha no foi muito
legal, no mesmo. Gastar R$500 mil para evitar um prejuzo de R$5 mil ao
ano no um bom negcio (sero pelo menos 100 anos para recuperar o
investimento).

Observe que, na vida real, nem sempre possvel calcular o real valor
monetrio do custo-benefcio de todos os controles desenvolvidos em uma
organizao, entretanto, a administrao deve sempre tentar estimar os
retornos proporcionados pelos controles, sejam eles quantitativos ou
qualitativos.

10. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) Considerando que uma empresa
adote como critrio para as contrataes de servios de que necessita uma
escala de valores, de tal modo que, quanto maior for o valor do contrato,
maior ser o nmero de propostas exigido e mais elevado o escalo definido
para a sua aprovao, correto afirmar que tais procedimentos esto em
consonncia com o princpio do custo versus benefcio do controle.

Resoluo:

Vejamos o que a empresa est fazendo: quanto maior o valor do contrato
(maior o benefcio esperado caso no haja erros/fraudes), mais complexo ser
o processo de contratao, envolvendo mais proposta e maior preocupao
com quem o responsvel pela aprovao (maior custo do controle).

Tudo isso est em consonncia com o princpio do custo-benefcio.
P e d r o d e F r

Gabarito: Certo.

Depois de falar sobre o princpio do custo-benefcio, vamos, agora, falar um
pouco mais sobre outros princpios do controle interno.

Atribuio de Responsabilidades

As atribuies dos funcionrios, setores e departamentos internos da empresa
devem ser claramente definidas e limitadas, de preferncia por escrito nos
manuais da organizao. Em suma, todos devem saber quais so suas
responsabilidades o que podem e o que no podem fazer.

Dessa forma, possvel assegurar que todos os procedimentos de controle
sero executados, que as irregularidades e erros sero detectados, e que a
responsabilidade por eventuais falhas e desvios ser apurada.

Em uma empresa com controle interno eficiente, possvel, por exemplo,
identificar quem o responsvel por aprovar as compras de matria prima, por
receber a mercadoria, por fazer os registros contbeis...

Ao definir responsabilidades, evidentemente, preciso escolher e treinar
cuidadosamente os funcionrios, de forma a permitir maior rendimento,
menores custos e empregados mais atentos e ativos.

Finalmente, h duas atividades de controles relacionadas atribuio de
responsabilidades muito importantes em qualquer sistema de controle interno:
aladas e autorizaes.

As aladas so os limites determinados a um funcionrio, relativos aos valores
ou posies, como definio de valor mximo que um caixa pode pagar em um
cheque, estabelecimento dos tetos assumidos por um operador de mercado
financeiro para cada horizonte de investimento.

J as autorizaes so as atividades e transaes que necessitam de
aprovao de um supervisor, de acordo com as responsabilidades e com os
riscos envolvidos. Por exemplo, para fechar um contrato de prestao de
servios necessria a autorizao do diretor administrativo da empresa.

A administrao determina as atividades e transaes que necessitam a
aprovao de um supervisor para que sejam efetivadas, implicando que a
atividade ou a transao foi verificada e validada, e que a mesma est em
conformidade com as polticas e procedimentos estabelecidos.

P e d r o d e F r

Definio das Rotinas Internas

Outro princpio relevante do controle estabelece que a empresa deve definir
em seus manuais de organizao todos os seus processos, procedimentos e
rotinas. A normatizao interna deve estabelecer, de maneira formal, as regras
internas necessrias ao funcionamento da entidade.

Formulrios padronizados para requisio de matrias/servios ou consulta de
preos, fichas de lanamento manual para realizao de inventrio do
almoxarifado so exemplos de normas internas. Tudo isso deve ser usado para
definir responsabilidades, polticas corporativas, fluxos operacionais, funes e
procedimentos.

Limitao do Acesso aos Ativos

A empresa deve limitar o acesso de seus funcionrios a seus ativos e
estabelecer controles fsicos sobre eles. Procedimentos como controle de
acessos ao caixa e numerrio, controle da entrada e sada de funcionrios e
materiais, senhas de acesso a contas bancrias so exemplos de controles que
se revelam essenciais para proteger os bens e valores de uma entidade.

Os controles fsicos, assim chamados, podem envolver, por exemplo, a
utilizao de equipamentos mecnicos e eletrnicos na execuo de
transaes, como caixas registradoras, alarmes etc.

Segregao de Funes

As operaes da empresa precisam ser estruturadas de forma que indivduos
no realizem funes incompatveis, ou seja, estabelecer que uma mesma
pessoa (ou setor) no pode exercer atividades que gerem conflito de
interesses. Do ponto de vista do controle, diz-se que funes so incompatveis
quando possvel que algum desenvolva atividades que lhe permitam
cometer um erro ou fraude e, ao mesmo tempo, esteja em posio para
esconder esse desvio.

Dessa forma, a segregao de funes essencial para a efetividade dos
controles internos, pois reduz tanto o risco de erros humanos quanto o risco de
aes indesejadas. Contabilidade e conciliao, informao e autorizao,
custdia e inventrio, contratao e pagamento, administrao de recursos
prprios e de terceiros, normatizao e fiscalizao so exemplos de atividades
que devem estar segregadas entre os funcionrios.

No caso de entidades de pequeno porte, estas normalmente possuem menos
empregados, o que pode limitar a extenso praticvel da segregao de
funes. Contudo, em uma entidade administrada pelo proprietrio, o
proprietrio-gerente pode ser capaz de exercer superviso mais eficaz do que
em entidade maior. Por outro lado, o proprietrio-gerente pode ser mais capaz
P e d r o d e F r e

de burlar os controles porque o sistema de controle interno menos
estruturado.

Confronto dos Ativos com os Registros

A empresa deve estabelecer procedimentos de forma que seus ativos, que
esto sob a responsabilidade de algum funcionrio, sejam periodicamente
confrontados com os registros da contabilidade. Dessa forma possvel saber
se os ativos que esto registrados realmente existem ou se algum no se
apoderou desses bens.

So vrios os procedimentos que podem ser usados, dependendo da rea em
questo. Alguns exemplos:

contagem de caixa para verificar ativos como dinheiro e cheques;
contagem de ttulos e comparao com saldo da conta investimentos;
e
inventrio fsico dos bens do estoque (matria prima, produtos
acabados etc.) e do ativo imobilizado (maquinrio, veculos etc.).

Se a empresa no adota o procedimento de comparar os ativos com os
registros, fica em aberto a possibilidade de um funcionrio apoderar-se
indevidamente do bem sem que esse fato seja descoberto por muito tempo.
Por esse motivo, os inventrios e contagens devem ser feitos periodicamente.

Amarraes do Sistema

O sistema de controle interno deve ser concebido de maneira que sejam
registradas apenas as transaes autorizadas, com valores corretos e dentro
do perodo de competncia. Para isso, necessrio que o sistema esteja
amarrado, ou seja, com mecanismos robustos e capazes de confrontar os
dados, inibindo fraudes e erros.

As conciliaes bancrias, por exemplo, confrontam a mesma informao com
dados vindos de bases diferentes (registros contbeis da empresa e estratos
bancrios). J as revises de desempenho acompanham atividades ou
processos, para avaliao de sua adequao e/ou desempenho, em relao s
metas, monitorando, por exemplo, flutuaes abruptas nos resultados de
agncias, produtos, carteiras prprias e de terceiros; e valores realizados e
orados em unidades, com o objetivo de identificar dificuldades ou problemas.

Auditoria Interna

J foi falado que a auditoria interna a atividade que permite que sejam
verificadas se as normas internas esto sendo seguidas e que avalia a
necessidade de novas normas. o controle do controle, ou seja, o auditor
interno avalia de forma contnua e autnoma o funcionamento das atividades
P e d r o d e F r e

de controle interno da administrao, sugerindo aperfeioamentos sempre que
necessrio.

No adianta a empresa implantar um excelente sistema de controle interno
sem que algum verifique, periodicamente, se os funcionrios esto fazendo o
que foi determinado e se existe a necessidade de novas normas ou de
aperfeioamento das existentes.

11. (ESAF/AFTE SEFAZ RN/2005) ADAPTADA - A relao custo versus
benefcio para a avaliao e determinao dos controles internos deve
considerar que o custo dos controles internos de uma entidade deve ser
superior aos benefcios por ele gerados.

Resoluo:

Essa est fcil, no?

A relao custo benefcio prega exatamente o contrrio: o custo dos controles
internos deve ser inferior aos benefcios por ele gerados.

Gabarito: Certo.

12. (CESPE/Analista de Controle Externo TCU/2008) Segundo o COSO,
as pequenas empresas enfrentam desafios importantes para manter um
controle interno a custos razoveis. Nesses casos, entretanto, no obstante a
limitao do nmero de empregados ou servidores, no h comprometimento
da segregao de funes, no havendo necessidade de obteno de recursos
adicionais para assegurar a adequada segregao de funes.

Resoluo:

Ainda no falamos sobre COSO, mas j podemos responder essa questo, no
mesmo?

Vimos que, diferente do que afirma a questo, as entidades de pequeno porte
tm dificuldades em estabelecer mecanismos de segregao de funes. Ora,
isso no muito difcil de entender, acontece pelo simples fato de no haver
indivduos suficientes para que as funes sejam totalmente segregadas.

Vamos imaginar uma situao bem extrema: voc tem uma barraquinha de
cachorro quente e delega toda a gesto do negcio para seu irmo.

Logicamente ele ser o responsvel por tudo: fazer o oramento, receber a
matria prima, controlar o estoque, liberar o dinheiro para pagar fornecedores,
receber o dinheiro da venda, e por a vai... Assim, voc ter que pensar em
P e d r o d e F r e

mecanismos adicionais para superar o problema da ausncia de segregao de
funes.

Gabarito: Errado.

Depois de entender o que controle interno e quais so os seus princpios,
vamos passar a discutir o que COSO.

O Comit de Organizaes Patrocinadoras
5
(COSO) uma entidade do setor
privado, sem fins lucrativos, voltada para o aperfeioamento da qualidade de
relatrios financeiros por meio de implementao de controles internos e
governana corporativa.

H duas importantes publicaes dessa organizao frequentemente cobradas
em provas de concurso: o COSO I (Controles Internos Estrutura Integrada) e
o COSO II (Estrutura Integrada de Gerenciamento de Riscos).

Vamos comear pela primeira, o COSO I...

De acordo com o COSO, controle interno um processo, desenvolvido
para garantir, com razovel certeza, que sejam atingidos os objetivos
da empresa, nas seguintes categorias:

Eficincia e efetividade operacional (objetivos de desempenho ou
estratgia): esta categoria est relacionada com os objetivos bsicos da
entidade, inclusive com os objetivos e metas de desempenho e
rentabilidade, bem como da segurana e qualidade dos ativos;

Confiana nos registros contbeis/financeiros (objetivos de informao):
todas as transaes devem ser registradas, todos os registros devem
refletir transaes reais, consignadas pelos valores e enquadramentos
corretos; e

Conformidade (objetivos de conformidade) com leis e normativos
aplicveis entidade e sua rea de atuao.

O COSO I definiu uma metodologia a partir da premissa de que o controle
interno um processo constitudo de 5 componentes, sempre presentes e
inter-relacionados.

Os componentes do controle interno so:

1. Ambiente de Controle

5
Committee of Sponsoring Organizations
P e d r o d

2. Avaliao de Riscos
3. Informao e Comunicao
4. Atividades de Controle
5. Monitoramento dos Controles

Ambiente de Controle

O ambiente de controle d o tom de uma organizao, influenciando a
conscincia do controle das pessoas que nela trabalham (cultura de controle).
Diz-se que esse componente a fundao para os demais componentes do
controle interno.

A efetividade dos controles no pode estar acima da integridade e dos valores
ticos das pessoas que os criam, administram e monitoram. Dessa forma, a
integridade e a conduta tica so produtos dos padres ticos e conduta da
entidade, e da maneira como so comunicados e reforados na prtica. A
aplicao da integridade e dos valores ticos inclui, por exemplo, aes da
administrao para eliminar ou mitigar oportunidades ou tentaes que
possam levar os funcionrios a se envolverem em atos desonestos, ilegais ou
no ticos.

Avaliao de Riscos

Para fins de demonstraes contbeis, o processo de avaliao de riscos da
entidade inclui a maneira como a administrao identifica riscos de negcio
relevantes para a elaborao de demonstraes contbeis em conformidade
com a estrutura de relatrio financeiro aplicvel entidade. Alm disso, inclui
tambm a forma como estima a sua significncia, avalia a probabilidade de sua
ocorrncia e decide por aes para responder (evitar, reduzir, compartilhar ou
aceitar), e administrar tais riscos e os resultados dessas aes.

Por exemplo, o processo de avaliao de riscos da entidade pode tratar de
como a entidade considera a possibilidade de transaes no registradas ou
identifica e analisa estimativas significativas registradas nas demonstraes
contbeis.

P e d r o d e F r e

Os riscos relevantes para demonstraes contbeis confiveis incluem eventos
externos e internos, transaes ou circunstncias que possam ocorrer e afetar
adversamente a entidade. So exemplos: mudanas no ambiente regulatrio
ou operacional; entrada de novos funcionrios; sistemas de informao novos
ou remodelados; expanso rpida e significativa das operaes; novas
tecnologias incorporadas aos processos de produo; novos modelos de
negcio, produtos ou atividades... Enfim, o ambiente competitivo em que a
entidade est inserida uma fonte constante de riscos.

A administrao pode iniciar planos, programas ou aes para enfrentar riscos
especficos ou pode decidir aceitar um risco por causa do custo ou de outras
consideraes (no podemos nos esquecer do princpio do custo-benefcio).

Informao e Comunicao

Os mtodos e registros estabelecidos para identificar, analisar, classificar e
divulgar as transaes da entidade so chamados sistema de informao.
Esse sistema composto de infraestrutura (componentes fsicos e de
hardware), software, pessoas, procedimentos e dados, sendo que muitos
fazem uso extenso de tecnologia da informao (TI).

A qualidade das informaes geradas por sistemas afeta a capacidade da
administrao de tomar decises apropriadas na gesto e controle das
atividades da entidade e no preparo de relatrios financeiros confiveis.

J o sistema de informao relevante para objetivos de demonstraes
contbeis, que inclui o sistema de relatrios financeiros, abrange os mtodos e
registros que:

identificam e registram todas as transaes vlidas;
descrevem tempestivamente as transaes com detalhamento
suficiente para permitir a classificao apropriada nas demonstraes
contbeis;
mensuram o valor das transaes de forma que permitam registrar o
seu apropriado valor monetrio nas demonstraes contbeis;
determinam o perodo de tempo em que as transaes ocorreram
para permitir o registro das transaes no perodo contbil correto;
apresentam adequadamente as transaes e divulgaes relacionadas
nas demonstraes contbeis.

J a comunicao envolve fornecer entendimento de funes e
responsabilidades individuais prprias do controle interno sobre as
demonstraes contbeis. Isso pode ser feito por meio de manuais de polticas,
manuais de relatrios contbeis e financeiros e memorandos, bem como
eletronicamente, verbalmente e por meio de aes da administrao.

P e d r o d e F r e

Atividade de Controle

As atividades de controle so as polticas e procedimentos que ajudam a
assegurar que as diretrizes da administrao sejam realmente seguidas. So
medidas dirigidas contra o risco de que os objetivos da entidade no sejam
atendidos, sendo aplicadas em vrios nveis organizacionais e funcionais, com
diferentes objetivos especficos.

Exemplos dessas atividades, quem podem ser de preveno e/ou deteco,
so:
revises de desempenho (preveno e deteco);
controles fsicos de ativos (preveno e deteco
segregao de funes (preveno);
definio de aladas (preveno) etc.

Monitoramento de Controles

Uma importante responsabilidade da administrao estabelecer e manter o
controle interno continuamente. O monitoramento dos controles inclui
considerar se eles esto operando conforme o pretendido e que sejam
adequadamente modificados para atender as mudanas de condies, podendo
incluir atividades como:

reviso pela administrao para determinar se as conciliaes
bancrias esto sendo elaboradas tempestivamente;
avaliao pelos auditores internos do cumprimento, pelo pessoal de
vendas, das polticas da entidade em termos de contratos de venda; e
a superviso pelo departamento jurdico do cumprimento das polticas
de tica ou prtica de negcios da entidade.

O monitoramento tambm feito para assegurar que os controles continuem a
operar efetivamente ao longo do tempo. Por exemplo, se a tempestividade e
exatido das conciliaes bancrias no forem monitoradas, provvel que os
funcionrios parem de elabor-las.

13. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) Constitui atividade
de monitoramento a realizao de seminrios de treinamento, de sesses de
planejamento e de outras reunies que forneam administrao retorno que
lhe permita determinar se o gerenciamento de riscos corporativos permanece
eficaz.

Resoluo:

P e d r o d e F

Qualquer atividade que permita administrao obter conhecimento acerca do
funcionamento dos controles internos constitui uma atividade de
monitoramento.

Gabarito: Certo.

P e d r o d e F

COSO II ERM (Enterprise Risk Management)

Bom j falamos o que o COSO e de suas principais publicaes de interesse
para ns.

Vamos agora entender o documentos intitulado Estrutura Integrada de
Gerenciamento de Riscos (COSO II) que, na verdade, nada mais do que uma
atualizao do COSO I. Enquanto este foca na avaliao e aperfeioamento dos
sistemas de controle interno, aquele temo como foco e preocupao o
gerenciamento de riscos.

Assim o COSO II traz uma estrutura de gerenciamento de riscos corporativos,
incorporando a estrutura de controle interno em seu contedo, podendo
atender s suas necessidades de controle interno e adotando um processo
completo de gerenciamento de riscos.

De acordo com esse documento, a premissa inerente ao gerenciamento de
riscos corporativos que toda organizao existe para gerar valor s partes
interessadas.

Assim, frente s diversas incertezas que existem no dia-a-dia, o desafio dos
administradores determinar at que ponto aceitar os riscos relacionados a
essas incertezas, pois, como sabemos, no existem ganhos, lucros, gerao de
valor sem riscos associados.

O gerenciamento de riscos corporativos tem por finalidade:

Alinhar o apetite a risco com a estratgia adotada;
Fortalecer as decises em resposta aos riscos;
Reduzir as surpresas e prejuzos operacionais;
Identificar e administrar riscos mltiplos e entre empreendimentos;
Aproveitar oportunidades; e
Otimizar o capital.

Portanto, o gerenciamento de riscos corporativos trata de riscos e
oportunidades que afetam a criao ou a preservao de valor.

O gerenciamento de riscos corporativos um processo conduzido em uma
organizao pelo conselho de administrao, diretoria e demais empregados,
aplicado no estabelecimento de estratgias, formuladas para identificar em
toda a organizao eventos em potencial, capazes de afet-la, e administrar os
riscos de modo a mant-los compatvel com o apetite a risco da organizao e
possibilitar garantia razovel do cumprimento dos seus objetivos.
COSO I I Gerenciamento de Risco Corporativo
P e d r o d

Bom... dessa definio podemos tirar uma srie de caractersticas desse
processo:

processo contnuo e que flui atravs da organizao, conduzido por
profissionais em todos os nveis e unidades (empregados, gerentes,
diretores...);

aplicado definio das estratgias;

formulado para identificar eventos em potencial, cuja ocorrncia
poder afetar a organizao, e para administrar os riscos de acordo com
seu apetite a risco; e

capaz de propiciar garantia razovel para o conselho de
administrao e a diretoria executiva de uma organizao.

Agora, voc j sabe que uma estrutura de gerenciamento de riscos
corporativos orientada a fim de alcanar os objetivos de uma organizao.
Mas que objetivos so esses?

O COSO II estrutura os objetivos organizacionais em 4 (quatro) nveis:
estratgicos, operacionais, de comunicao e de conformidade.

Objetivos Descrio Exemplos
estratgicos
metas gerais, alinhadas com o
que suportem sua misso
conquistar 30% do
mercado
crescer as receitas em
10%
operacionais
utilizao eficaz e eficiente dos
recursos
diminuir o custo unitrio
em R$1,00
reduzir as perdas
industriais em 5%
comunicao
confiabilidade de relatrios registros contbeis com
baixo nvel de erros
conformidade
cumprimento de leis e
regulamentos aplicveis
baixo ndice de multa de
reguladores

Note que, apesar de essas categorias serem distintas, elas se inter-relacionam,
uma vez que determinado objetivo pode ser classificado em mais de uma
P e d r o d e F r

categoria, tratam de necessidades diferentes da organizao e podem
permanecer sob a responsabilidade direta de diferentes executivos.

8 (oito) Componentes do Gerenciamento de Riscos Corporativos

Segundo o COSO II, o gerenciamento de riscos corporativos constitudo de
oito componentes inter-relacionados, pela qual a administrao gerncia a
organizao, e esto integrados com o processo de gesto.

Na verdade, esses componentes so uma extenso daqueles j discutidos no
COSO I, conforme podemos constatar abaixo:

Vejamos descrio desses componentes (note como parecido com o que j
discutimos no COSO I:

P e d r o d e F r

Ambiente
Interno
O ambiente interno compreende o tom de uma
organizao e fornece a base pela qual os riscos so
identificados e abordados pelo seu pessoal, inclusive a
filosofia de gerenciamento de riscos, o apetite a risco, a
integridade e os valores ticos, alm do ambiente em que
estes esto.
Fixao de
Objetivos
Os objetivos devem existir antes que a administrao possa
identificar os eventos em potencial que podero afetar a
sua realizao.
O gerenciamento de riscos corporativos assegura que a
administrao disponha de um processo implementado para
estabelecer os objetivos que propiciem suporte e
estejam alinhados com a misso da organizao e sejam
compatveis com o seu apetite a riscos.
Identificao
de Eventos
Os eventos internos e externos que influenciam o
cumprimento dos objetivos de uma organizao devem ser
identificados e classificados entre riscos e
oportunidades.
Essas oportunidades so canalizadas para os processos de
estabelecimento de estratgias da administrao ou de
seus objetivos.
Avaliao de
Riscos
Os riscos so analisados, considerando-se a sua
probabilidade e o impacto como base para determinar o
modo pelo qual devero ser administrados.
Esses riscos so avaliados quanto sua condio de
inerentes e residuais.
Resposta a
Risco
A administrao escolhe as respostas aos riscos -
evitando, aceitando, reduzindo ou compartilhando
desenvolvendo uma srie de medidas para alinhar os riscos
com a tolerncia e com o apetite a risco.
Atividades de
Controle
Polticas e procedimentos so estabelecidos e
implementados para assegurar que as respostas aos
riscos sejam executadas com eficcia.
Informaes e
Comunicaes
As informaes relevantes so identificadas, colhidas
e comunicadas de forma e no prazo que permitam que
cumpram suas responsabilidades.
A comunicao eficaz tambm ocorre em um sentido mais
amplo, fluindo em todos nveis da organizao.
Monitoramento
A integridade da gesto de riscos corporativos monitorada
e so feitas as modificaes necessrias. O monitoramento
realizado atravs de atividades gerenciais contnuas ou
avaliaes independentes ou de ambas as formas.

A rigor, no se trata de um processo em srie pelo qual um componente afeta
apenas o prximo, mas de um processo multidirecional e interativo, segundo o
qual quase todos os componentes influenciam os outros.

Note ainda que os oito componentes no funcionaro de forma idntica em
todas as organizaes. A sua aplicao em organizaes de pequeno e mdio
portes, por exemplo, poder ser menos formal e menos estruturada.
Entretanto, as pequenas organizaes podem apresentar um gerenciamento de
riscos eficaz, desde que cada um de seus componentes esteja presente e
funcionando adequadamente.

Finalmente, vamos destacar como as diferentes responsabilidades por esse
processo so distribudas dentro de uma organizao.

Lembre que o gerenciamento de risco um processo contnuo, que flui atravs
da organizao, conduzido por profissionais em todos os nveis e unidades.
Assim, cada um dos empregados de uma organizao tem uma parcela de
responsabilidade dentro desse processo.

O presidente-executivo (CEO, diretor geral ou, simplesmente,
presidente) o principal responsvel e deve assumir a
responsabilidade da iniciativa.

Para fecharmos nossa discusso, vamos entender quais so as principais
atividades dos outros envolvidos nesse processo:

conselho de administrao superviso do gerenciamento de riscos
diretor geral ou presidente principal responsvel
diretores executivos
apoiar e incentivar a filosofia de
administrao de riscos; e
administrar os riscos dentro de suas
esferas de responsabilidade
diretor de riscos, diretor-
financeiro e/ou auditor
interno
suporte ao operacional no desenho e
implantao do processo
partes externas (clientes,
revendedores, parceiros,
auditores externos, agentes
normativos e analistas
financeiros)
fornecem informaes teis para a
conduo do processo, mas no so
responsveis pela sua eficcia e nem
fazem parte do gerenciamento de riscos
da organizao.

P e d r o d e F r e

14. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) Caso uma companhia
seguradora que opera uma grande frota de automveis mantenha uma base de
dados de reclamaes de acidentes e, mediante anlise, constate que uma
porcentagem desproporcional de acidentes est associada a motoristas de
determinada unidade, rea geogrfica e faixa etria, nessa situao, a referida
anlise estar relacionada ao componente informaes e comunicaes.

Resoluo:

Essa questo interessante, pois busca explorar um exemplo prtico dos
diversos componentes do COSO.

No caso em questo, o enunciado fala de uma base de dados de reclamaes
de acidentes, que permite constatar um uma percentagem desproporcional de
acidentes associadas a certos motoristas.

Em outras palavras, trata-se de um sistema que permite identificar riscos
potenciais.

A questo est errada, pois afirma que o sistema est relacionado ao
componente informao e comunicao que, como vimos, representa o
processo de coleta e disseminao de informaes junto a entidade.

Gabarito: Errado.

15. (Cespe/Analista de Controle Externo TCU/2008) Caso uma
empresa transfira para um prdio vizinho as instalaes de seu centro de
processamento de dados e obrigue todos os usurios a utilizar senha exclusiva,
bem como substitua o administrador que, alm dessa atividade, seja um
dos acionistas da empresa por profissional da rea, nessa situao, ao
avaliar o ambiente de controle da entidade em relao s mudanas efetuadas,
um auditor independente dever concluir que os riscos de auditoria tendem a
aumentar.

Resoluo:

Vamos para a nossa ltima questo da aula de hoje. Vejamos o que est
acontecendo...

A empresa adotou uma srie de atividades que aperfeioam seus mecanismos
de controle e, consequentemente, diminuem o seu risco:

aumentou a segurana fsica do acesso aos seus dados (novo prdio e
novas senhas de acesso)
reduziu conflitos de interesse ao segregar e especializar funes
(administrador um profissional da rea e no mais um dos acionistas)
P e d r o d e

Lista de questes resolvidas na aula

01. (Cesgranrio/Administrador Junior Termoau/2007) ADAPTADA
A Governana Corporativa diz respeito aos sistemas de controle e
monitoramento estabelecidos para atender dos gestores.

conceito de Governana Corporativa que basicamente o sistema pelo qual as
Companhias so dirigidas e monitoradas, para reduzir os conflitos de interesse,
envolvendo os relacionamentos entre acionistas, Conselho de Administrao,
diretoria, auditoria independente e Conselho Fiscal.

03. (ESAF/AFC CGU/2008) ADAPTADA No final da dcada de 1990,
empresas como Enron, Tyco, HealthSouth e WorldCom entraram em processo
de falncia em decorrncia de graves escndalos contbeis, gerando uma forte
crise no mercado de capitais norte-americano. Por causa disso, em julho de
2002, entrou em vigor dispositivo legal que, visando melhorias em governana
corporativa, definiu novos controles para as operaes de negcio e processos
relacionados aos relatrios financeiros, afetando no s o comportamento das
organizaes, em especial as de capital aberto cujos papis circulam pelos
principais mercados financeiros mundiais, mas tambm as prticas
internacionais de auditoria interna at ento vigentes. Trata-se, aqui, da Lei
Sarbanes-Oxley.

04. (Cespe/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO TCU/2007) A funo
dos administradores pblicos utilizar, de forma econmica, eficiente e eficaz,
os recursos ao seu dispor para a consecuo das metas que lhes foram
determinadas, devendo ser observado, nesse aspecto, em sentido amplo, o
conceito de governana, cuja finalidade atingida por meio da tcnica
denominada anlise de risco.

em quatro vertentes. Uma dessas vertentes denominada transparncia
(disclosure).

06. (Cespe/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO TCU/2008) Para o
governo federal, aumentar a governana promover a capacidade do governo
de formular e implementar polticas pblicas e de decidir, entre diversas
opes, qual seria a mais adequada. A implementao dessas polticas requer
que as organizaes pblicas com foco nos resultados disponham de
P e d r o d e F r

sistemas contnuos de monitoramento e avaliao dos programas e do
desempenho institucional.

07. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) A responsabilidade
primeira na preveno e identificao de fraudes e(ou) erros da auditoria
interna da entidade, mediante sistema de controle interno.

08. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) Para alcanar os objetivos do
controle interno de uma organizao, os exemplos de controles contbeis que
podem ser adotados incluem a anlise das variaes entre os valores orados e
os efetivamente realizados ou incorridos.

09. (CESPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO TCU/2007)
responsabilidade da auditoria interna fazer periodicamente uma avaliao dos
controles internos. Nesse sentido, correto afirmar que a auditoria interna
representa um controle interno.

10. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) Considerando que uma empresa
adote como critrio para as contrataes de servios de que necessita uma
escala de valores, de tal modo que, quanto maior for o valor do contrato,
maior ser o nmero de propostas exigido e mais elevado o escalo definido
para a sua aprovao, correto afirmar que tais procedimentos esto em
consonncia com o princpio do custo versus benefcio do controle.

11. (ESAF/AFTE SEFAZ RN/2005) ADAPTADA - A relao custo versus
benefcio para a avaliao e determinao dos controles internos deve
considerar que o custo dos controles internos de uma entidade deve ser
superior aos benefcios por ele gerados.

12. (CESPE/Analista de Controle Externo TCU/2008) Segundo o COSO,
as pequenas empresas enfrentam desafios importantes para manter um
controle interno a custos razoveis. Nesses casos, entretanto, no obstante a
limitao do nmero de empregados ou servidores, no h comprometimento
da segregao de funes, no havendo necessidade de obteno de recursos
adicionais para assegurar a adequada segregao de funes.

13. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) Constitui atividade
de monitoramento a realizao de seminrios de treinamento, de sesses de
planejamento e de outras reunies que forneam administrao retorno que
lhe permita determinar se o gerenciamento de riscos corporativos permanece
eficaz.

14. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) Caso uma companhia
seguradora que opera uma grande frota de automveis mantenha uma base de
dados de reclamaes de acidentes e, mediante anlise, constate que uma
porcentagem desproporcional de acidentes est associada a motoristas de
P e d

determinada unidade, rea geogrfica e faixa etria, nessa situao, a referida
anlise estar relacionada ao componente informaes e comunicaes.

15. (Cespe/Analista de Controle Externo TCU/2008) Caso uma
empresa transfira para um prdio vizinho as instalaes de seu centro de
processamento de dados e obrigue todos os usurios a utilizar senha exclusiva,
bem como substitua o administrador que, alm dessa atividade, seja um
dos acionistas da empresa por profissional da rea, nessa situao, ao
avaliar o ambiente de controle da entidade em relao s mudanas efetuadas,
um auditor independente dever concluir que os riscos de auditoria tendem a
aumentar.

Gabarito:

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Errado Certo Certo Certo Certo Certo Errado Errado Certo Certo
11 12 13 14 15
Certo Errado Certo Errado Errado

P e d r o d e

Exerccios propostos

conceito de Governana Corporativa que basicamente o conjunto de normas
e procedimentos estabelecidos pelo mercado, principalmente para reduzir o
conflito de interesses entre acionistas e funcionrios das Companhias.

em quatro vertentes. Uma dessas vertentes denominada entidade (entity).

03. (Cespe/Analista de Controle Externo TCU/2008) Na viso do atual
governo federal, as transformaes propostas na gesto pblica no que se
refere reduo do deficit institucional e ampliao da governana requerem
aumento da eficincia. Nesse sentido, o melhor aproveitamento dos recursos
escassos deve apoiar-se em informaes confiveis sobre os custos para uma
melhor avaliao dos gastos, o que possibilita efetuar cortes seletivos e
diferenciados das despesas pblicas.

04. (Cespe/Analista de Controle Externo TCU/2008) As chamadas
sociedades de propsito especfico, constitudas com a finalidade precpua de
implantar e gerir o objeto dos contratos de parceria pblico-privada, devem
obedecer a padres de governana corporativa, os quais vm sendo
crescentemente exigidos, tanto no mbito da administrao pblica como no
do setor privado.

05. (Cespe/Auditor Interno AUGE MG/2008) O conceito de governana
pblica est mais adequadamente associado s condies efetivas de manejo
da estrutura administrativa do aparelho do Estado.

06. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) O ambiente de controle, cuja
avaliao necessria para determinar o risco da auditoria, compreende, entre
outros aspectos, os critrios para a escolha dos responsveis pelos setores que
preparam as informaes contbeis e suas relaes com a auditoria interna.

07. (CESPE/Inspetor de Controle Externo TCE RN/2009) O objetivo
primordial dos controles internos a proteo do patrimnio da entidade.
Desse modo, melhores controles internos permitem maior extenso e
profundidade nos testes e plena segurana nas concluses do auditor.

P e d r o d e F r

08. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) A segregao de
funes um tipo do componente denominado atividades de controle e pode
ser observada quando se constata que o gerente que autoriza vendas a crdito
no o responsvel por manter o registro de contas a pagar nem pela
distribuio de recibos de pagamentos.

09. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) As respostas a riscos
classificam-se nas seguintes categorias: evitar, reduzir, compartilhar e aceitar.

10. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) ADAPTADA De acordo com
as normas brasileiras de contabilidade aplicadas ao setor pblico, o controle
interno classificado como operacional quando est relacionado s aes que
propiciam o alcance dos objetivos da entidade governamental.

11. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) Elevados custos com a existncia
da auditoria devem estar associados aos benefcios econmicos que se espera
obter.

12. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) Para o exame apropriado das
delegaes de competncias e atribuies de responsabilidades em uma
entidade, o auditor dever consultar seu organograma, estatuto ou contrato
social, regimento interno e manuais de rotinas e procedimentos.

13. (CESPE/Auditor Unipampa/2009) A recomendao de rotatividade
de funes no exclui a obrigatoriedade de os funcionrios gozarem frias
regularmente. Ambas as providncias reduzem as possibilidades de
irregularidades, facilitam o processo de renovao e diluem a concentrao de
poderes individuais.

14. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) Duas organizaes
podem gerenciar seus riscos corporativos de forma idntica, mesmo que
possuam culturas administrativas diferentes.

15. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) Os componentes do
gerenciamento de riscos corporativos somente so aplicados em organizaes
de pequeno e de mdio porte.

16. (Cesgranrio/Auditor Jnior Petrobrs/2008) ADAPTADA A
metodologia estabelecida pelo COSO (Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission) foi concebida com a finalidade de auxiliar na
gesto empresarial, estabelecendo um padro de melhores prticas de gesto
de risco corporativo.

Os oito componentes bsicos definidos pelo COSO devem estar alinhados para
prover uma garantia razovel que os objetivos estratgicos e operacionais
esto realmente sendo alcanados, o sistema de comunicao da empresa
confivel, e todas as leis e regulamentos cabveis esto sendo observados.

17. (Cesgranrio/Auditor Funasa/2009) ADAPTADA So
pressupostos para caracterizao das boas prticas de governana no setor
pblico: a transparncia, a equidade, o accountability e o compliance.

18. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) O monitoramento a
base para todos os outros componentes do gerenciamento de riscos
corporativos, o que propicia disciplina e estrutura.

19. (CESPE/Analista Tcnico UAUD Sebrae/2008) As polticas e
prticas de recursos humanos, bem como a competncia do pessoal, no
constituem elementos do ambiente de controle.

20. (FGV/TCM RJ Auditor/2008) O termo governana refere-se aos
processos de como as organizaes so administradas e controladas. Os
dirigentes do setor privado priorizam o foco da governana. No entanto, as
prioridades no contexto do setor pblico, que opera com estruturas e modelos
de gesto diferentes, so mais difceis de identificar.

Neste, a governana tem que estabelecer a definio clara dos papis, das
metas, das responsabilidades, dos modelos de deciso, das rotinas e, tambm,
abranger a Gesto do Conhecimento.

Considerando a legislao que regulamenta a profisso contbil, em especial a
proveniente do CFC, CVM e IFAC International Federation of Accountants (de
acordo com o estudo realizado em 2001), foram desenvolvidos no setor pblico
trs princpios fundamentais de governana:

(A) Openness (Transparncia), Integrity (Integridade) e Accountability
(responsabilidade de prestar contas).
(B) Openness (Transparncia), Capacity (Capacidade) e Accountability
(C) Integrity (Integridade), Capacity (Capacidade) e Accountability
(D) Integrity (Integridade), SOX e Accountability (responsabilidade de prestar
contas).
(E) Capacity (Capacidade), SOX e Accountability (responsabilidade de prestar
contas).

Gabarito:

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Errado Errado Certo Certo Certo Certo Errado Certo Certo Certo
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Certo Certo Certo Errado Errado Certo Certo Errado Errado A

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