No olvide que la inteligencia puede ser cultivada

Convirtase en un multiplicador
Lderes que sacan lo mejor de su
equipo
Investigacin de Liz Wiseman y Greg Mceo!n
"
La visin que los disminuidores tienen de la inteligencia se #asa en el
elitismo$ la escasez y la inmuta#ilidad% es decir$ usted no encontrar&
alta capacidad intelectual en cualquier parte$ ni en todas las personas$
y si sus empleados no la 'an adquirido 'asta a'ora$ nunca lo 'ar&n(
)n tanto$ la visin de los multiplicadores es muc'o menos
preconce#ida( )sta clase de ejecutivo cree que las personas
inteligentes siempre est&n evolucionando y pueden ser cultivadas( La
pregunta clave aqu no es% *+)s inteligente esta persona,-$ sino m&s
#ien% *+.e qu /ormas e0presa su inteligencia,-(
Nuestra investigacin sugiere que usted puede conseguir que su
equipo rinda muc'o m&s 1incluso el do#le2 sin agregar recursos ni
gastos indirectos$ pero solamente en el caso de que tenga la
disposicin de trasladar a sus su#ordinados la responsa#ilidad de
pensar$ es decir$ solo si lidera como un multiplicador.
Algunos lderes ahogan toda la inteligencia y capacidad de sus equipos.
Debido a que estos ejecutivos necesitan ser los ms inteligentes de la sala, a
menudo hacen odos sordos de las genialidades ajenas, con lo cual, en ltima
instancia, sofocan el flujo de las ideas. Usted conoce a estas personas porque
ha trabajado con y para ellas.
iense en el vicepresidente senior de !ar"eting que, semana tras semana,
sugiere objetivos y campa#as nuevas para su equipo$ lo obliga a correr para
mantenerse a la par con las ocurrencias de %l en ve& de pensar por usted
mismo y aportar sus propias ideas. 'ste tipo de lder (al cual llamamos
)disminuidor*( subutili&a a las personas y desaprovecha su creatividad y
talento.
Al otro e+tremo estn los lderes que, aun cuando muy capaces, poco les
importa alardear respecto de su propio coeficiente intelectual, y se interesan
ms en fomentar en sus organi&aciones una cultura de la inteligencia. ,ajo el
lidera&go de estos multiplicadores, los empleados no solo se sienten ms
-
)l Comercio$ " de diciem#re 34"4$ )conoma y Negocios$ 567 % editoreconomia8comercio(com(pe
inteligentes, sino que se vuelven ms inteligentes. ero estos lderes no son
precisamente personas dulces$ tienen su lado e+igente. 'speran que sus
empleados se desempe#en en forma estelar e impulsan a los individuos a
alcan&ar resultados e+traordinarios.
./0mo sabemos esto1 2ace varios a#os, nos embarcamos en un estudio para
responder a las siguientes preguntas3 ./ules son las diferencias entre los
lderes que multiplican la inteligencia de sus empleados y aquellos que la
reprimen1 y .4u% impacto tienen en la organi&aci0n1
'ntrevistamos a profesionales de altos cargos en sectores donde la inteligencia
organi&acional es una ventaja competitiva 567, atenci0n de salud y
biotecnologa, por ejemplo8. 9es pedimos que identificaran a dos lderes con
quienes se haban topado en sus carreras3 uno a quien percibieran como
alguien que sofoc0 su inteligencia y capacidades, y otro quien las haya
multiplicado. A continuaci0n, estudiamos a ms de -:; de estos seleccionados
en ms de <: empresas, de cuatro continentes. =eali&amos intensivos anlisis
de <>; grados de muchas de las conductas y prcticas de estos lderes.
.4u% es lo que hacen de diferente los multiplicadores1 ?estionan cinco reas
(talento, cultura, estrategia, toma de decisiones y ejecuci0n( de una forma
muy distinta a la de sus colegas menos sabios 5los disminuidores8.
?'@67ABA= '9 6A9'B6A
9os disminuidores tienden a enfocarse ms en el acto de reclutar y hacer gala
de sus nuevos recursos, y menos en c0mo desarrollar y usar ese talento. 'n
cambio, los multiplicadores incorporan personas a su 0rbita con la perspectiva
e+plcita de que el desarrollo acelerado es parte del trato. 'llos buscan talento
en todas partes, reconocen que las personas muy inteligentes pueden aparecer
en cualquier sitio de una empresa, por lo que le prestan poca atenci0n a los
organigramas. refieren enfocarse en encontrar individuos en el nivel que sea,
pero que sepan aquello que ellos no saben. 'llos reconocen la )genialidad
innata* de las personas$ no solo las cosas que la gente hace e+cepcionalmente
bien, sino las cosas que hacen en forma natural, a menudo sin que se les pida y
a veces sin que se las paguen. 9os multiplicadores tambi%n se toman el tiempo
para entender las capacidades de cada individuo, de modo que puedan
conectar a los empleados con las personas apropiadas y las oportunidades
correctas$ construyen, en consecuencia, un ciclo virtuoso de atracci0n,
crecimiento y oportunidades.
'B6A=BA =ADU/67CA
9os entornos corporativos y las organi&aciones modernas estn creando las
bases para una gestin tirnica. 9os organigramas y los ttulos desvan el
poder hacia la cima y producen un ambiente que incentiva que los empleados
de niveles ms bajos se encierren en s mismos y se quejen. 'n esta clase de
cultura, los disminuidores se pueden volver tiranos, aumentando la ansiedad.
De modo que cuando piden (o incluso e+igen( el pensamiento ms auda& de
los empleados, raras veces lo reciben3 mientras menos seguros se sientan los
miembros del equipo, ms se protegen tras ideas seguras y probadas.
'n cambio, los multiplicadores contrarrestan este efecto dando permiso
e+plcito a las personas para que piensen, hablen y acten de forma ra&onada.
6ienen mucha tolerancia a los errores y entienden la importancia de aprender
sobre la marcha, de modo que crean los espacios mentales donde las personas
pueden florecer.
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9as mejores ideas nacen a partir de la necesidad y el cambio. 9os
multiplicadores lo saben, de modo que cuando se trata de tra&ar la direcci0n
para sus organi&aciones, impulsan a los empleados a mirar ms all de lo que
ya conocen. or el contrario, los disminuidores son sabelotodos y los
miembros del equipo pierden mucho tiempo y energa mental mientras tratan
de deducir lo que piensa el jefe y c0mo actuar al respecto.
9os multiplicadores hacen preguntas difciles que producen una tensi0n
natural, lo que impulsa a las personas a encontrar las respuestas. 9os
obstculos se vuelven )pu&&les* interesantes para que el equipo los resuelva.
6A!A= D'/7@7AB'@
9as decisiones organi&acionales importantes siempre estn sujetas a debate. 'l
problema surge cuando la discusi0n ocurre despu%s del hecho$ en
conversaciones y susurros en los pasillos. 9os disminuidores crean esta
dinmica poco productiva porque tienden a tomar decisiones solos o con la
opini0n de un peque#o crculo interno de asesores. 'l resultado es una
organi&aci0n que termina dando tumbos en lugar de ejecutar. or el contrario, los
multiplicadores comprometen a las personas en discusiones rigurosas y francas$
con ello, en el peor de los casos fortalecen la comprensi0n del tema entre los
miembros del equipo y aumentan las probabilidades de ejecutar correctamente
cualquier acci0n que se requiera.
'E'/U6A=
/uando los equipos estn lidiando con un proyecto o proceso, a los lderes
inteligentes puede resultarles difcil mantenerse alejados de la lucha. Usted
tiene las respuestas$ podra terminar ese informe de mejor manera y
probablemente hacerlo ms rpido. ero, .qu% mensaje enviara eso1 9os
disminuidores han invertido mucho para ser h%roes. or el contrario, los
)multiplicadores* se ven a s mismos como )coach* y profesores.
!U96797/ADA=
'ntonces, .c0mo puede convertirse en un multiplicador1 Algunos lderes lo
logran con el tiempo, madure& y e+periencia. ,ill /ampbell, un e+ /'A de
7ntuit y asesor de sus antiguos colegas de @ilicon Calley, es un confeso ex
disminuidor. @u momento de la verdad vino cuando alguien cercano lo
enfrent0 por su estilo de lidera&go diciendo3 F'sts presionando a todos y
tomando todas las decisiones. 4ueremos trabajar para ti, pero necesitamos ser
capaces de hacer nuestro trabajoG. Despu%s de este casi motn, /ampbell
trabaj0 duro para convertirse en un multiplicador$ ahora es un multiplicador
de multiplicadores. Al igual que /ampbell, todos caemos en algn lugar del
espectro entre los multiplicadores y los disminuidores. 2e aqu dos pasos para
moverse en la direcci0n correcta3
Apueste sus fichas en peque#as cantidades. Bo lance todas sus ideas y sugerencias
sobre la mesa de una sola ve&. Administre sus pensamientos en dosis peque#as
pero intensas. Al limitar sus comentarios, usted deja espacio para que otros
contribuyan y sus palabras se vuelven mucho ms influyentes. Usted incluso
puede hacer lo que hi&o un ejecutivo durante una importante sesi0n de estrategia3
se dio a s mismo cinco fichas de p0"er, cada una equivalente a un nmero
especfico de segundos para hablar. Al utili&arlas como una gua, planific0
cuidadosamente sus comentarios e introdujo cada uno con una precisi0n
quirrgica. 2aga preguntas. Deje de preocuparse por tener todas las
respuestas. Use el conocimiento que posee respecto de la empresa para hacer
preguntas perspicaces e inducir a los miembros de su equipo a detenerse,
pensar y luego repensar. ara promover este esfuer&o, tome el Fdesafo de la
pregunta e+tremaG3 elija una reuni0n o conversaci0n que usted liderar
solamente con preguntas. /omience con un interrogatorio para provocar la
discusi0n, plantee otras inquietudes para clarificar los temas y haga aun ms
preguntas para indagar con mayor profundidad las ideas prometedoras que se
presenten. Hinalmente, use preguntas para determinar los siguientes pasos.
uesto en t%rminos simples, cuando usted le da cabida a las mejores ideas de
su gente y lidera como un multiplicador, su equipo le dar ms$ har un
esfuer&o e+cepcional, dedicar ms energa mental y fsica, y generar ms de
las ideas frescas, esenciales para el %+ito a largo pla&o.
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