COMPETENCIAS LABORALES.

LA TCNICA DE INCIDENTES CRTICOS

Esta tcnica utilizada por Flanagan en 1954 ha sido innovada y utilizada con algunas
variantes a travs de los aos y es uno de los recursos que se pueden emplear para:
* ealizar un proceso de selecci!n de personal"
* ealizar una evaluaci!n del rendimiento la#oral de los tra#a$adores de una organizaci!n"
* ealizar un diagn!stico de necesidades de %ormaci!n"
* ealizar un an&lisis de competencias"
* 'denti%icar competencias"
Aplicacin" (a tcnica de incidentes cr)ticos tiene dos %ormas de utilizaci!n:
1* *uestionario"
+* Entrevista de 'ncidentes *r)ticos"
1**uestionario
En el %ormulario a utilizar se pueden incluir las siguientes interrogantes:
* ,escripci!n del incidente"
* -*u&les %ueron las circunstancias generales que condu$eron a ese incidente.
* ,escripci!n lo m&s e/acta posi#le de lo que hizo que le pareci! tan e%iciente"
* -*u&ndo se produ$o.
* -*u&nto tiempo hace que el operario est& en ese puesto de tra#a$o.
* -*u&nto tiempo lleva ese tra#a$ador en la empresa.
Mediante el cuestionaio se eca!a in"o#acin aceca de la e"icacia la!oal$ paa
eca!a los incidentes de ine"icacia se edacta el cuestionaio en ne%ati&o.
+*Entrevista
,e#ido a que las descripciones de conducta necesarias para identi%icar competencias no
son una e/presi!n tangi#le que proporciona una #ase s!lida al momento de gestionar el
recurso humano0 es necesario tomar e$emplos de conductas de la vida real0 esto se lleva a
ca#o mediante una serie de entrevistas de incidentes cr)ticos 12E' del ingls: 2ehavioral
Event 'ntervie34 a la muestra representativa seleccionada por el panel de
(a 2"E"'" consiste en una entrevista altamente estructurada0 pro%unda y detallada del
desempeo pasado del candidato0 la cual permite identi%icar y medir el grado de
recurrencia0 consistencia y solidez de las competencias del su$eto0 evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que ste ha desplegado en su actuaci!n e/itosa como titular
de un cargo en particular""
(os protocolos de las 2E' proporcionan a#undantes datos e in%ormaci!n para la
identi%icaci!n de las competencias0 y unas descripciones muy concretas de las conductas
cr)ticas de tra#a$o en situaciones espec)%icas" 5or medio de esto se puede hacer una
estimaci!n acerca de cu&ndo0 c!mo0 d!nde0 adquirieron sus competencias clave"
'enta(as )ue o"ecen las ente&istas BEI*
* 'denti%icaci!n emp)rica de competencias superiores o di%erentes de las generadas por el
panel de e/pertos"
* 5recisi!n acerca de lo que son las competencias y la %orma en que se e/presan en los
puestos de tra#a$o y organizaciones concretas"
* 'ne/istencias de sesgos raciales0 de se/o0 o culturales"
En la entrevista de incidente cr)ticos el entrevistador a travs de una serie de preguntas
a#iertas pide al entrevistado le descri#a lo que hizo0 di$o0 pens! y sinti! durante una
e/periencia concreta" El entrevistador0 de#e invitar a los entrevistados a narrar las acciones
concretas0 que tuvieron lugar en el pasado" ,e esta %orma logra o#tener las e/periencias
del entrevistado tal y como %ueron y como l las vivi!"
*on las entrevistas de incidentes cr)ticos0 no se permite a los entrevistados sacar
conclusiones so#re sus e/periencias pasadas" (o que interesa es averiguar los motivos0
ha#ilidades y conocimientos que realmente tiene y usa el entrevistado"
(a entrevista de incidentes cr)ticos utiliza la estrategia de e/ploraci!n estructurada0
#uscando los indicios de que esa persona posee una serie de competencias claves
investigando si las ha realizado con anterioridad"
6l evaluar una determinada competencia0 partimos de una pregunta a#ierta0 por e$emplo:
Cunteme una ocasin en la que hubiera hecho algo nuevo o de manera diferente y que
origin una mejora en su puesto de trabajo, departamento o en la organizacin?
donde la pregunta est& orientada a evaluar la innovaci!n del entrevistado"
*omo muchas veces el entrevistado suele #rindar respuestas muy generales a una
pregunta a#ierta o tiende a perderse descri#iendo comportamientos no relevantes0 y
de#emos o#tener los datos su%icientes para conocer qu hizo0 di$o0 sinti! y pens! durante la
situaci!n concreta que nos descri#e0 se utiliza adem&s las siguientes preguntas:
* -7u hizo que llegase a esa situaci!n.
* -7uines intervinieron.
* -7u pens! en esa situaci!n.
* -*u&l era su papel.
* -7u hizo usted.
* -7u resultado se produ$o.
Estas preguntas nos permiten o#tener mayor in%ormaci!n del entrevistado 1sin sugerir
pala#ras o dirigir sus respuestas4 de manera que no se pierda en generalizaciones y narre
lo que ocurri! como l lo vivi!0 y as) podamos o#tener la mayor cantidad de in%ormaci!n
relevante para un adecuado an&lisis"
6utoevaluaci!n
8iempre que termine de realizar una entrevista re%le/ione acerca de su desempeo y el
cumplimiento de sus o#$etivos0 preg9ntese:
* -:e e/plorado todas las competencias indicadas en el per%il y;o detectadas en los
cuestionarios.
* -<e %amiliaric previamente con los indicadores comportamentales para una adecuada
evaluaci!n.
* -:e o#servado la tcnica y estructura.
* -Formul las preguntas adecuadas y evit las preguntas directivas.
* -Evit las generalizaciones y condu$e la entrevista por hechos relevantes.
T+#inos
5rop!sito 5rincipal: descri#e la raz!n de ser de la actividad productiva0 le empresa0 o
sector0 seg9n sea el nivel en el cual se est& llevando a ca#o el an&lisis" El resultado de la
actividad que se analiza se descri#e en %orma concreta"
Funci!n 1Funci!n clave4: proceso integrado y articulado de procedimientos que involucran
desempeos individuales0 dirigidos al logro de los o#$etivos de producci!n de #ienes o
servicios"
8u#%unci!n 1Funci!n 5rincipal4: contiene de manera m&s precisa y org&nica el
procedimiento seguido en el proceso productivo" 5ermite el ordenamiento de los diversos
procedimientos tcnicos y organizacionales en una determinada =rea de *ompetencia
(a#oral"
>nidad de *ompetencia: agrupa los aportes y logros individuales 1como elementos de
competencia4 y reconceptualiza el denominado puesto de tra#a$o0 pudindose o#servar
diversos puestos integrados0 rede%inidos en trminos de %unciones productivas" (a unidad
no s!lo se re%iere a las %unciones directamente relacionadas con el o#$etivo del empleo0
incluye cualquier requerimiento relacionado con la salud y la seguridad0 la calidad y las
relaciones de tra#a$o"
Elemento de *ompetencia: parte constitutiva de una unidad de competencia que
corresponde a la %unci!n productiva individualizada0 es decir0 que e/presa lo que una
persona de#e ser capaz de hacer en el tra#a$o" Estan re%eridos a acciones
comportamientos y resultados que el tra#a$ador logra con su desempeo" 8e completan
con criterios de desempeo0 evidencias de desempeo0 evidencias de conocimiento y el
conte/to de aplicaci!n"
Co#ple#entos de Ele#entos
*riterios de ,esempeo: es el con$unto de atri#utos que de#er&n presentar tanto los
resultados o#tenidos0 como el desempeo mismo de un elemento de competencia? es decir0
el c!mo y el qu se espera del desempeo" (os criterios de desempeo se asocian a los
elementos de competencia"
(a persona es competente cuando"""
Evidencias de ,esempeo: son las situaciones0 los resultados o productos
requeridos para demostrar un desempeo e%iciente en las circunstancias y &m#itos
productivos en donde el individuo prue#a0 mediante evaluaci!n0 su competencia" (as
evidencias por desempeo se encuentran delimitadas por el conte/to de desempeo
la#oral"
En el desempeo de la actividad0 la persona
de#e mostrar las siguientes evidencias:"""
Evidencias de *onocimiento: la posesi!n individual de un con$unto de
conocimientos0 teor)as y principios que sustentan en el individuo un desempeo e%iciente0
%acilitando la trans%eri#ilidad de sus desempeos" ,icha evidencia es asociada al proceso
de evaluaci!n"
En el desempeo de la actividad0 la persona
de#e demostrar que conoce:"""
*onte/to de aplicaci!n: descri#e la variedad de circunstancias y &m#itos posi#les
en los que un tra#a$ador de#e demostrar la competencia" Es decir0 descri#e el am#iente
productivo en donde el individuo aplica el elemento de competencia y o%rece indicadores
para $uzgar que las demostraciones del desempeo son su%icientes para validarlo"
El conte/to en el cual se desarrolla la actividad
comprende los siguientes ru#ros:"""
@iveles de 6n&lisis
El <odelo de *ompetencias
Origen nfasis en las conductas!clave para el desempe"o e#cepcional
Es propio de un en%oque tradicional tratar de de%inir a priori ciertos %actores que
de#er)an traducirse en comportamientos esperados" 5ero por medio de este en%oque s!lo
podemos determinar en %orma general un con$unto de conocimientos y ha#ilidades que0
te!ricamente0 de#er)an estar relacionados con un #uen desempeo %uturo"
6 di%erencia de lo anterior0 un en%oque conductual no se centra en relaciones
genricamente v&lidas entre %actores y comportamientos" 5or el contrario0 el %oco es de
car&cter m&s espec)%ico y concreto0 ya que las condiciones en las que de#e ser realizada
cierta %unci!n pueden llegar a di%erir #astante entre una organizaci!n y otra" 5or lo tanto0 de
poco sirve conocer por e$emplo las relaciones que te!ricamente e/isten entre la capacidad
intelectual y la soluci!n de pro#lemas0 cuando para poder resolver situaciones pro#lem&ticas
en una organizaci!n en particular hay que lidiar tam#in con consideraciones pol)ticas0
administrativas y %inancieras espec)%icas de ella0 las que pueden condicionar %uertemente su
e%ectividad"
definicin de competencia$
*onceptualmente0 una competencia es un con$unto de destrezas0 ha#ilidades0
conocimientos0 caracter)sticas conductuales y otros atri#utos0 los que0 correctamente
com#inados %rente a una situaci!n de tra#a$o0 predicen un desempeo superior" Es aquello
que distingue los rendimientos e/cepcionales de los normales y que se o#serva directamente
a travs de las conductas de cada ocupante en la e$ecuci!n cotidiana del cargo 1,alziel0
*u#eiro A Fern&ndez0 199B4"
El sa!e actua es el con$unto de %actores que de%inen la capacidad inherente que
tiene la persona para poder e%ectuar las acciones de%inidas por la organizaci!n" Ciene que ver
con su preparaci!n tcnica0 sus estudios %ormales0 el conocimiento y el #uen mane$o de sus
recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsa#ilidades" Este componente es el que
m&s tradicionalmente se ha utilizado a la hora de de%inir la idoneidad de una persona para un
puesto espec)%ico y permite conte/tualizar el n%asis que hacen muchas empresas en la
capacitaci!n de su personal"
El )uee actua es otro componente %undamental de la competencia" 6lude no s!lo
al %actor de motivaci!n de logro intr)nseco a la persona0 sino tam#in a la condici!n m&s
su#$etiva y situacional que hace que el individuo decida e%ectivamente emprender una acci!n
en concreto" 'n%luyen %uertemente la percepci!n de sentido que tenga la acci!n para la
persona0 la imagen que se ha %ormado de s) misma respecto de su grado de e%ectividad0 el
reconocimiento por la acci!n y la con%ianza que posea para lograr llevarla a e%ecto"
El tercer componente de la competencia0 quiz&s el mas olvidado en la mirada
tradicional0 es el pode actua" En muchas ocasiones la persona sa#e c!mo actuar y tiene lo
deseos de hacerlo0 pero las condiciones no e/isten para que realmente pueda e%ectuarla" (as
condiciones del conte/to as) como los medios y recursos de los que disponga el individuo0
condicionan %uertemente la e%ectividad en el e$ercicio de sus %unciones"
6 continuaci!n presentamos un esquema donde se re%le$a la relaci!n entre los tres
componentes cuya suma conceptual genera la competencia de la persona"
5roceso de determinaci!n de competencias"
,ado que la identi%icaci!n de competencias de#e ser espec)%ica para la organizaci!n
en particular0 es necesario identi%icar un con$unto de comportamientos reales y o#servados
que correspondan a comportamientos DdeseadosE y pro#adamente e/itosos y contri#utorios
para la organizaci!n" Esto o#liga a identi%icar personas que ya han demostrado por medio de
sus acciones que poseen las DcompetenciasE requeridas y tratar de identi%icar qu
caracter)sticas poseen esas personas que las hacen ser di%erentes del resto 18pencer A
8pencer0 199F4"
Las t+cnicas de dete#inacin de co#petencias son ,*
G Entrevista de incidentes cr)ticos"
G 'nventario de conductas e/itosas"
G 6ssessment de competencias"
G 5anel de e/pertos"
G Focus group"
,e stas0 s!lo son recomenda#les las F primeras0 por cuanto su %oco es identi%icar
las conductas reales0 y desde esa #ase0 conceptualizar competencias" (a e/periencia
muestra que las tcnicas de panel de e/pertos y %ocus group normalmente invierten esta
direcci!n0 de%iniendo conceptualmente lo desea#le0 lo que %recuentemente no se asocia
directamente a las conductas e/itosas reales del tra#a$o" 8e de#e garantizar la determinaci!n
de competencias desde la conducta la#oral e/itosa dentro de la empresa0 en un momento del
tiempo"
,e las tcnicas que van desde lo conductual a lo conceptual0 la m&s e/haustiva es la
Ente&ista de Incidentes
C-ticos para la identi%icaci!n y levantamiento de las competencias" ,icha tcnica
est& orientada a conocer en detalle las conductas e%ectivamente tra#a$adas por las personas
en situaciones cr)ticas de tra#a$o0 tanto las positivas como las negativas" (a #ase conceptual
de ello es que es la conducta la que re%le$a el nivel de destreza y competencia de una
persona0 y no el concepto u opini!n que la persona tenga so#re sta"
El o#$etivo de las entrevistas es identi%icar las ha#ilidades y conductas claves y
determinantes en la distinci!n entre desempeos normales y e/cepcionales" Es preguntarse
qu conductas o comportamientos son distintivos para el /ito en el desempeo entre un
ocupante de los cargos y otro" (a orientaci!n es pensar en las conductas reales y actuales0 y
no en las ideales o posi#les 18pencer A 8pencer0 199F4"
(a entrevista se estructura en dos partes:
1" 5reguntas estructuradas so#re eventos cr)ticos de tra#a$o e/itosos e ine/itosos
del entrevistado0 en%atizando c!mo se tra#a$!0 quin estuvo involucrado y los resultados
medi#les y operacionaliza#les de la conducta" El o#$etivo es conocer el detalle de las
conductas desempeadas0 y no lo que el entrevistado conceptualiza del incidente cr)tico"
*ompetencia de orientaci!n y servicio al cliente
@ivel ,escripci!n *onductual
6" HF
%#presa %#pectativas &egativas respecto de los Clientes" :ace comentarios
glo#ales negativos acerca de los clientes0 culpa a los clientes de los resultados negativos"
'ncluye comentarios racistas y se/istas respecto de los clientes"
6" H+
%#presa 'alta de Claridad" @o es claro con respecto a las necesidades del cliente y
a los pormenores de su propia participaci!n 1D@o esta#a completamente seguro para qu era
esta reuni!nE0 D@unca supe e/actamente que quer)a el clienteE40 sin hacer algo para clari%icar
la situaci!n"
6" H1
(e Centra en sus )ropias *abilidades" ,esea mostrarle hechos al cliente0 o se
centra en las ha#ilidades propias o de la compa)a m&s que en las necesidades del cliente"
6" I
%ntrega un +,nimo del (ervicio -equerido" ,a una respuesta inmediata e irre%le/iva
a las preguntas del cliente sin e/plorar las necesidades o pro#lemas su#yacentes o captar el
conte/to de las interrogantes del cliente"
6" 1
*ace un (eguimiento" J#tiene m&s detalles acerca de las preguntas0 peticiones0
que$as del cliente" <antiene al cliente al d)a respecto del progreso de los proyectos 1pero no
e/plora los asuntos o pro#lemas su#yacentes del cliente4"
6" +
+antiene Comunicaciones Claras con el Cliente considerando las %#pectativas
+utuas$ <onitorea la satis%acci!n del cliente" ,istri#uye in%ormaci!n 9til para los clientes"
5roporciona un servicio amistoso y alegre"
6" F
.sume una -esponsabilidad )ersonal" *orrige los pro#lemas relacionados con el
servicio al cliente con prontitud y de %orma no de%ensiva"
6" 4
%st/ Completamente a 0isposicin del Cliente" Es especialmente servicial cuando el
cliente est& pasando por un per)odo cr)tico" ,a al cliente el n9mero de tel%ono de su casa u
otro medio para un %&cil acceso0 o puede pasar tiempo e/tra en el lugar en que se encuentra
el cliente"
6" 5
.ct1a para que las Cosas +ejoren" :ace intentos concretos por agregar valor al
cliente0 hace que las cosas sean me$ores para el cliente de alguna manera" E/presa
e/pectativas positivas acerca del cliente"
6" B
.borda las &ecesidades (ubyacentes" 2usca in%ormaci!n acerca de las necesidades
reales y su#yacentes del cliente0 m&s all& de aquellas e/presadas inicialmente0 y las con$uga
con los productos o servicios disponi#les 1o a la medida4"
6" K
2sa una )erspectiva de 3argo )lazo$ Cra#a$a con una perspectiva de largo plazo al
estudiar los pro#lemas del cliente" 5uede a#sor#er los costos inmediatos a cam#io de
relaciones de largo plazo" 5ersigue #ene%icios a largo plazo para el cliente" 5uede iniciar
acciones que crean /itos visi#les para un cliente y luego atri#uir al cliente dichos /itos"
6" L
.ct1a como un Consejero Confiable" ,esarrolla una opini!n independiente acerca de
las posi#ilidades de implementaci!n0 los pro#lemas;oportunidades0 y las necesidades del
cliente" 6ct9a con #ase a esta opini!n 1e$"0 recomienda en%oques apropiados que son nuevos
y di%erentes de aquellos requeridos por el cliente4" (lega a estar )ntimamente involucrado con
el proceso de toma de decisi!n del cliente5uede empu$ar al cliente a con%rontar asuntos
di%)ciles"
6" 9
.ct1a como .bogado del Cliente" Coma partido por el cliente versus su propia
organizaci!n con #ene%icios a largo plazo para su organizaci!n 1e$"0 aconse$a al cliente no
e/tender demasiado las compras 1manteniendo as) la via#ilidad del cliente para el %uturo4? o
presiona a su propia administraci!n para resolver los pro#lemas relacionados con el cliente"
Coma partido por el cliente en caso de que$as #ien %undadas respecto del trato de su propia
compa)a al cliente"
+" 5resentar a cada entrevistado un set de las conductas claves de cada
competencia0 y solicitarle la elecci!n y $erarquizaci!n de las mismas para el /ito de su
tra#a$o" 6qu) se apela a la conceptualizaci!n de cada entrevistado"
6unque por de%inici!n una competencia ser& espec)%ica para un cargo0 en una
organizaci!n en particular y en un momento en particular0 se da que una misma competencia
puede estar transversalmente presente en distintos cargos y niveles organizacionales0 por lo
que la mayor especi%icidad asociada al cargo est& en cu&l conducta da cuenta de la
competencia" En otras pala#ras0 una competencia se operacionaliza al traducirse en un
esquema de ni&eles de conductas concretas0 desde las conductas ine/itosas a las e/itosas"
6s) tenemos que0 por e$emplo0 la competencia de Dorientaci!n al clienteE puede aparecer
como desea#le en todos los niveles de una organizaci!n" 8in em#argo en el caso de un
administrativo podr)a responder al siguiente esquema conductual:
Esto permite que0 %inalmente0 se ela#ore un In&entaio de Co#petencias para la
organizaci!n0 donde no s!lo %iguran todas las competencias consideradas relevantes0 sino
que tam#in se encuentran de%inidos distintos grados o niveles de conducta para cada una
de ellas" Estos niveles est&n e/presados en trminos de conductas concretas 0 reales y
o#serva#les0 y permiten de%inir con precisi!n la presencia o ausencia de determinada
competencia"
En funcin de la siguiente escala de competencia y en el ejemplo recin visto, para el cargo
Administrativo se planteara un nivel de competencia A 2, mientras para el Gerente Comercial un nivel
A 7. A continuacin mostramos un ejemplo de parte de un inventario de competencias
El In&entaio .eneal de Co#petencias contiene al menos las siguientes
competencias:
Competencias de 3ogro y .ccin
Jrientaci!n al logro"
Competencias de .yuda y (ervicio
Jrientaci!n de servicio al cliente"
Jrden y calidad"
8olicitud de in%ormaci!n"
'niciativa"
Competencias de 4mpacto e 4nfluencia
en el 5rupo
'mpacto e in%luencia"
*onocimiento organizacional"
,esarrollo de las relaciones"
Competencias Cognitivas
5ensamiento anal)tico"
5ensamiento conceptual"
Competencias 6cnicas
5ro%undidad del conocimiento
E/tensi!n del conocimiento
6dquisici!n de los conocimientos
,istri#uci!n de los conocimientos
*omprensi!n interpersonal"
Competencias de 0ireccin
Cra#a$o en equipo y cola#oraci!n"
,ar instrucciones"
(iderazgo en el equipo"
,esarrollo de otros"
Competencias de %fectividad
)ersonal
6utocontrol"
6utocon%ianza"
<ane$o del %racaso"
Fle/i#ilidad"
*ompromiso organizacional"
Clasificacin general de competencias$
Es posi#le distinguir una primera clasi%icaci!n de las competencias de acuerdo a su
capacidad predictiva del desempeo superior:
G *ompetencias um#ral: aquellas que predicen el comportamiento promedio en
determinada %unci!n"
G *ompetencias di%erenciadoras: aquellas que predicen el comportamiento
superior"
Cam#in es posi#le la identi%icaci!n de las competencias seg9n su grado de
aplica#ilidad y especi%icidad organizacional0 por lo que se esta#lece 4 niveles:
G *ompetencias corporativas de la organizaci!n0 comunes a todos los cargos y las
l)neas de negocios"
G *ompetencias comunes de un &rea0 gerencia o l)nea de negocios"
G *ompetencias de %amilias de cargos con responsa#ilidades similares"
G *ompetencias espec)%icas del cargo"
(as competencias tam#in se clasi%ican seg9n su %acilidad o di%icultad de desarrollo0
aspecto %undamental a la hora de tomar decisiones de inversi!n en recursos humanos0 pues
se eval9a el costoM#ene%icio de emprender una acci!n de desarrollo versus otras alternativas"
(a clasi%icaci!n es:
1" *ompetencias %&cilmente entrena#les0 por e$emplo0 pensamiento anal)tico"
+" *ompetencias medianamente entrena#les0 por e$emplo0 iniciativa"
F" *ompetencias di%)cilmente entrena#les0 por e$emplo0 autocon%ianza o
%le/i#ilidad
(a e/istencia de un per%il de competencias para cada uno de los cargos de la
organizaci!n0 o%rece una herramienta de gran utilidad para el proceso de ecluta#iento /
seleccin de pesonal" 7uien selecciona puede contar no s!lo con la tradicional descripci!n
de %unciones0 tareas y responsa#ilidades del cargo sino tam#in con una descripci!n
concreta de las competencias que son requeridas para el #uen %uncionamiento del individuo
en el cargo" ,e esta %orma0 el proceso de selecci!n por competencias0 al centrarse en
aquellas ha#ilidades y caracter)sticas conductuales demostra#les que est&n a la #ase de las
competencias cr)ticas de un cargo0 predice con alta e%ectividad el desempeo la#oral %uturo0
aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y a%inando la
determinaci!n de qu tipo de metodolog)a de evaluaci!n realizar" 6ctualmente las prue#as
intelectuales0 prue#as de ha#ilidades espec)%icas0 cuestionarios de personalidad0 test
proyectivos y entrevista psicola#oral0 est&n siendo complementados con assessment de
competencias mediante paneles de e/pertos y la aplicaci!n de inventarios de conductas
e/itosas0 lo que aumenta la e%iciencia de la selecci!n de personal 1Fern&ndez A eyes0
+II14"
<etodolog)a de 6plicaci!n del <odelo de *ompetencias
El proceso operativo desarrollado en las intervenciones que hemos desarrollado0
destinadas a implementar la gesti!n por competencias comprende las siguientes etapas:
(eleccin de la muestra
,ado que las competencias son aquellas que e/plican el desempeo superior0 es
#&sico dividir la muestra de personas entrevistadas en + grupos: las personas de #uen
desempeo y las personas de desempeo #a$o lo esperado"
Esta clasi%icaci!n del desempeo la e%ect9an los e$ecutivos de la organizaci!n0
quienes se apoyan en los sistemas e/istentes de direcci!n del desempeo o0 en caso que no
e/istan0 en una decisi!n consensuada respecto de los mismos"
,e este modo0 cuando se e%ect9e el an&lisis de competencias se comparar& en
cu&les competencias e/isten di%erencias signi%icativas entre am#os grupos y en cu&les no"
%ntrevistas de incidentes cr,ticos
Esta etapa implica pro%undizar previamente en el conocimiento de los cargos0 para
poder realizar las entrevistas con la mayor cantidad de in%ormaci!n relevante que sea posi#le
y poder intencionarlas adecuadamente" 8e de#e considerar:
G *onocimiento de los cargos: an&lisis de descripciones y visita a lugares de
tra#a$o"
G Ela#orar pautas estructuradas para llevar a e%ecto las entrevistas conductuales"
(os entrevistadores requieren un entrenamiento espec)%ico para conducir la
entrevista hacia identi%icar c!mo tra#a$a la persona en la pr&ctica" ,e ah) que se invite a
analizar los incidentes cr)ticos de la trayectoria la#oral de la persona en el cargo0 pues est&
demostrado que en dichos incidentes0 sean stos e/itosos o no e/itosos0 se constatan los
m&/imos niveles de competencia e incompetencia 18pencer A 8pencer0 199F4" ,el an&lisis
de las respuestas conductuales reales de las personas se determina lo que en realidad se
puede alcanzar en un cargo y organizaci!n particular"
Entrevistadores ine/pertos pueden caer en el error de asumir como conductas de
tra#a$o0 los conceptos que una persona tenga de su desempeo" E/isten respuesta de alta
desea#ilidad0 como mencionar que se aplica liderazgo situacional y se cree en el tra#a$o en
equipo" >na apro/imaci!n de este tipo no re%le$a competencia pues s!lo es una declaraci!n
conceptual" El %oco est& en elicitar y analizar conductas reales"
*on los entrevistados m&s resistentes ser& necesario insistir en varias ocasiones en
Dme puede descri#ir c!mo actu! en esta situaci!nE0 Dquin particip!E0 Dqu ocurri!E0 Dqu hizo
ustedE" 8e de#e soslayar la tentaci!n de considerar ideas0 intenciones y conceptos como
conductas"
%laboracin de perfiles de competencia$
Esta es la etapa central de la intervenci!n y0 por lo tanto0 es la que presenta una
mayor comple$idad" 8e descri#en a continuaci!n las di%erentes etapas que implica:
1"Cranscripci!n de entrevistas y clasi%icaci!n de competencias" *ada entrevista es
gra#ada en cassette de audio y transcrita )ntegramente" Esa in%ormaci!n es analizada por el
panel de consultores0 quienes proceden al an&lisis y categorizaci!n de los datos o#tenidos en
las entrevistas de incidentes cr)ticos0 identi%icando las conductas descritas por los
participantes y asoci&ndolas a las competencias con que dicha conducta tenga directa
relaci!n" 8e categorizan las respuestas conductuales seg9n el grupo muestral0 ya sea de
desempeo #ueno o #a$o lo esperado"
+"*lasi%icaci!n mediante el 'nventario de *ompetencias" Este diccionario 1resumen
de todas las escalas de competencia y el detalle de sus niveles de conducta4 es el marco de
re%erencia para categorizar las conductas o#servadas y asociarlas a competencias" 8i el
proceso de analizar las conductas y clasi%icarlas lo hace s!lo una persona se corre riesgo de
su#$etividad0 raz!n por la que la metodolog)a considera el an&lisis de todas las conductas
e/tractadas de todas las entrevistas por parte del panel de consultores0 quienes por
consenso categorizan las competencias" Ello garantiza o#$etividad en el proceso de detecci!n
de los per%iles de competencia de cada cargo y est& descrita como la metodolog)a
estad)sticamente m&s e%ectiva para ela#orar per%iles de competencias 18pencer A 8pencer0
199F4" 8u desventa$a es el tiempo que requiere el an&lisis de cada una de las conductas"
F"6dministraci!n del 'nventario de *onductas E/itosas" Cam#in se aplica un
cuestionario de determinaci!n de conductas e/itosas0 diseado con la misma in%ormaci!n del
'nventario de *ompetencias0 y que permite de un modo m&s r&pido y econ!mico0 determinar
el per%il de competencias de una persona" 5ara e%ectos del diseo del per%il de competencias
del cargo0 esta in%ormaci!n es estad)sticamente correlacionada con los resultados del panel
de e/pertos"
4" ,eterminaci!n de per%iles o#servados" 8e comparan las conductas demostradas
por am#os grupos de desempeo" 6quellas competencias en que e/isten di%erencias
signi%cativas a %avor del grupo de #uen desempeo0 constituyen %inalmente las competencias
que en la pr&ctica dan cuenta de ese me$or desempeo" Es lo que antes denominamos
competencias di%erenciadoras"
El resultado de este an&lisis ser& el per%il o#servado de cada cargo0 que incluye:
N *ompetencias de cada cargo"
N 5ara cada competencia se indica:
M (as categor)as de conducta o#servadas0 desde las ine/itosas a las e/itosas"
M ,escripci!n de las conductas concretas del tra#a$o que descri#en la
competencia
5" 'n%orme preliminar a la organizaci!n" 8e ela#ora un in%orme preliminar con el
per%il o#servado de competencias de cada cargo0 el que es enviado para el an&lisis de la
$e%atura del cargo analizado"
B" Oalidaci!n de los per%iles o#servados" El o#$etivo de este an&lisis es que la
$e%atura valide el per%il o#servado como el per%il deseado para el mismo0 e introduzca aquellas
modi%icaciones que estime necesarias" Este punto es vital para el involucramiento de la
$e%atura0 y que la e/periencia indica que si #ien los per%iles o#servados son muy coincidentes
con los deseados0 en ocasiones e/isten competencias relevantes que el ocupante no tiene0 y
que suelen asociarse a competencias corporativas estratgicas0 por e$emplo0 orientaci!n de
servicio al cliente u orientaci!n al logro de resultados
K",eterminaci!n de los per%iles deseados de competencias por parte del cliente0 en
%unci!n del per%il o#servado" (a validaci!n del per%il deseado tiene + requerimientos: de%inir si
todas las competencias o#servadas son las deseadas0 y determinar la categor)a conductual
que se e/igir&" Ello es %undamental pues de%ine el est&ndar de e/igencia conductual contra el
cual se evaluar& a cada ocupante0 y se de%inir& si e/iste o no #recha de competencias" Esta
de%inici!n es responsa#ilidad de las &reas de recursos humanos y de las $e%aturas de l)nea de
la organizaci!n estudiada"
%laboracin del instrumento de evaluacin de competencias$
2asado en los per%iles deseados de competencias0 se ela#ora el instrumento de
Evaluaci!n de *ompetencias adaptado a las conductas e/itosas de la organizaci!n0 que
permitir& la evaluaci!n individual de los ocupantes de los cargos para determinar la #recha de
competencias" 8e ela#orar& un instrumento com9n y general para permitir la evaluaci!n de
competencias de los cargos0 siendo di%erente el per%il deseado de cada cargo"
4nformes finales perfiles de competencias
*omo productos %inales de este proceso se consideran:
1"'n%ormes individuales de #recha de competencias" >n in%orme individual con las
necesidades de capacitaci!n de cada persona0 indicando las competencias %&cilmente
entrena#les0 las costosamente entrena#les y las di%)cilmente entrena#les" 6 continuaci!n se
muestra un e$emplo de estos in%ormes:
In"o#e de !ec0a de co#petencias
@om#re :
*argo
:
Fecha de entrevista :
Entrevistadores
*onductas a desarrollar para lograr el per%il deseado
*ompetenc Entrena#ilida *ateg" *onducta a desarrollar
Autocon"ia
,i%)cilmente
entrena#le
F ,eclara con%ianza en la capacidad propia" 8e
ve a s) mismo como un e/perto0 como un agente
causal"
4 Pusti%ica sus declaraciones de con%ianza en s)
mismo0 sus acciones apoyan sus e/presiones ver#ales
de autocon%ianza"
'niciativa <edianamen
te entrena#le
F 6ct9a en %orma r&pida y decisiva ante una
4 6ct9a con hasta dos meses de anticipaci!n0
creando oportunidades para minimizar los pro#lemas
potenciales0 mediante un es%uerzo e/tra"
5ensamient
o anal)tico
F&cilmente
Entrena#le
F Oe relaciones m9ltiples" 6naliza las relaciones
entre varias partes de una situaci!n" ,escompone una
tarea comple$a en partes mane$a#les"
'mpacto e
'n%luencia
<edianamen
te entrena#le
5 5lani%ica una acci!n #ien pensada o inusual
para lograr un impacto espec)%ico"
B ealiza instrucciones o capacitaciones de largo
,esarrollo
de otros
<edianamen
te entrena#le
plazo" Jrganiza tareas0 capacitaciones %ormales y otras
e/periencias con el prop!sito de %omentar el
aprendiza$e y desarrollo de otros"
+"'n%orme %inal del tra#a$o" Es el in%orme glo#al con los resultados generales0 en que
se gra%icar& la distri#uci!n de las #rechas de competencias del con$unto de personas
evaluadas0 $unto con los an&lisis que se estime necesarios: por nivel $er&rquico0 por
l)nea de negocios o por el criterio que sea relevante" E$emplos de estos in%ormes
gr&%icos:
Comunicacin de resultados$ !e recomiendan " instancias de comunicacin
G Entregar un so#re por participante con su in%orme individual de #recha de
competencias y sus recomendaciones de capacitaci!n" ,icha entrega de#er)a hacerla el $e%e
directo de la persona0 pues cierra el ciclo del tra#a$o y permite una instancia de comunicaci!n
supervisorMsupervisado en la !ptica de la direcci!n del desempeo"
G 5resentaci!n de los resultados del tra#a$o al equipo e$ecutivo de la organizaci!n"
G euniones de presentaci!n de resultados generales a los participantes"
@uevamente se recomienda apertura y transparencia en los resultados0 pues ser&n el e$e de
%uturas actividades de desarrollo de competencias"
*onclusiones de la aplicaci!n del modelo de competencias en empresas chilenas
En #ase a las aplicaciones realizadas en varias empresas nacionales0 hemos podido
constatar algunas situaciones interesantes0 tales como:
1"El #odelo de co#petencias esulta atacti&o paa o%ani1aciones con un !uen %ado
de po"esionali1acin en la %estin de ecusos 0u#anos* Es interesante constatar que
la incorporaci!n del modelo de competencias es a9n minoritario0 lo que a nuestro $uicio tiene
que ver con su relativa novedad y0 so#re todo0 que e/ige un mane$o pro%esional de la gesti!n
de recursos humanos" En *hile0 el LIQ de las personas tra#a$an en 5ymes0 empresas
centradas en la su#sistencia y con pocos recursos para gestionar estrategias de recursos
humanos0 por lo que el %oco est& puesto en el cumplimiento de la legislaci!n la#oral" (as
empresas interesadas en el en%oque de competencias son aquellas con un #uen nivel de
pro%esionalizaci!n en la gesti!n de personas0 donde los dueos o el equipo e$ecutivo han
llegado a la conclusi!n que las personas son una venta$a comparativa en sus negocios y en
la via#ilidad del negocio en el largo plazo
+"El inte+s po las co#petencias 0a su%ido #a/oitaia#ente de la necesidad de
lo%a #e(oes esultados con la capacitacin: 2uscando superar el techo de desarrollo
de ha#ilidades de sus tra#a$adores0 las empresas se han apro/imado al modelo de
competencias desde la necesidad de disear una capacitaci!n que desarrolle las conductas
e/itosas concretas que se requiere para un cargo y que permita su evaluaci!n" 6s)0 la
metodolog)a de comparaci!n de per%iles de competencias0 permite e%ectuar una evaluaci!n
pre y postMcapacitaci!n0 y0 so#re todo0 una evaluaci!n de competencias realizada por la
$e%atura para determinar la trans%erencia de las conductas desarrolladas a la situaci!n real de
tra#a$o"
2.E3iste poca co#pensin de )u+ son las co#petencias / su alcance o%ani1acional :
8e ha constatado que hay poca claridad en los e$ecutivos de las empresas acerca del
concepto de competencia0 especialmente desde su vertiente operacional" En general suelen
denominar DcompetenciasE a lo que tradicionalmente se llam! Daptitudes y ha#ilidadesE0 no
e/istiendo una operacionalizaci!n en trminos de conductas concretas y mucho menos
de%iniendo niveles para cada una de ellas" Este equ)voco puede llegar a generar0 a la larga0
un desprestigio del concepto0 di%icultando su incorporaci!n como herramienta de gesti!n
importante en nuestras organizaciones" Cam#in se o#serva en algunos pro%esionales de
recursos humanos una cierta arrogancia en trminos de estimar que Desto ya lo sE0 cuando
en la conversaci!n conceptual queda claro que no se comprende a ca#alidad el concepto de
competencia y0 so#re todo0 su enorme impacto como sistema de gesti!n integrada de los
procesos de recursos humanos"
4"4a/ disonancia ente lo declaado / lo o!se&ado: @o e/iste siempre una concordancia
entre lo que la organizaci!n declara que son sus competencias corporativas centrales y lo
que se o#serva en la realidad0 especialmente cuando la estructura organizacional %avorece
cierto tipo de comportamientos mientras su declaraci!n de visi!n y misi!n apunta en otro
sentido" 5or e$emplo0 es com9n encontrarse con una declaraci!n de principios
organizacionales con n%asis en el tra#a$o en equipo0 mientras la estructura organizacional H
asignaci!n de %unciones0 evaluaci!n e incluso compensaci!n H %avorece a#iertamente el
tra#a$o individual"
5"E3iste una asociacin claa ente %upos de co#petencias / "unciones de ta!a(o:
6unque puede parecer o#vio0 se constata que e%ectivamente hay ciertas competencias que
son #uenas predictoras de los desempeos para ciertos grupos de %unciones o &reas de
tra#a$o" 6s) tenemos que las competencias tcnicas adquieren car&cter di%erenciador en
&reas operativas de %uerte componente tcnico0 que las competencias de e%ectividad
interpersonal y comunicaci!n son di%erenciadoras en las &reas de corte m&s comercial y que
las competencias de impacto e in%luencia tam#in son di%erenciadoras en niveles e$ecutivos y
gerenciales"
B"Se o!se&a !a(a e3i%encia en la de"inicin de los pe"iles deseados: *uando llega la
instancia de de%inir los per%iles deseados0 la mayor)a de los e$ecutivos tienden a %i$ar como
par&metros de comportamiento niveles de competencia menos e/igentes que los evaluados
en el personal de%inido dentro de la muestra" 5udiera suponerse que dicha actitud o#edece a
un criterio conservador utilizado para evitar %rustraciones por no poder alcanzar un est&ndar
m&s elevado que el rendimiento promedio" 8in em#argo0 es una pol)tica riesgosa puesto que
tiende a nivelar m&s hacia el promedio que hacia el desempeo superior"
K"E3iste una tendencia a de"ini las co#petencias desde lo conceptual / no desde lo
conductual: 8e o#serva en los equipos e$ecutivos de las organizaciones una tendencia a
de%inir DvaloresE como competencias" Esto di%iculta su operacionalizaci!n en conductas
precisas
G