Rensis Likert estaba convencido y haba encontrado evidencia emprica para ello

de que el tipo de supervisin que se basa en poner permanente presin sobre

los subordinados quienes a su vez estn comprometidos con cada vez ms y ms
sub-tareas especializadas, lo que refuerza el erenciamiento en base a !tener
permanentemente ocupadas a las personas", no es el ms efectivo y eficiente#
$ste tipo de supervisin al que Likert denomina supervisin !centrada en la
tarea", puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el
corto plazo y sus consecuencias disfuncionales dentro de su propio rupo de
traba%o como as tambi&n respecto de otros y la oranizacin como un con%unto
se ha de mostrar muy rpidamente# $n 'he (ranization )evelopment *nstitute
*nternational, Latinamerica como consecuencia de diversos traba%os de
consultora y la e+periencia en este tipo de supervisin !centrado en la tarea" le
hemos dedicado una frase, que lee as, !-o hay nada ms in.til que hacer
eficientemente todo lo que no es necesario"#
Likert identifica un distinto tipo de supervisin que contrasta con el que est
centrado en la tarea al que denomina !centrado en el empleado"# /s como
/rnold 'annenbaum en sus diversos traba%os de campo y de investiacin muestra
como el rado de control y de influencia no es un %ueo de suma 0 donde lo que
uno tiene lo pierde el otro y por lo tanto el superior puede anar en poder e
influencia dndole poder e influencia al subordinado, Likert llea a la misma
conclusin seleccionando la variable centralizacin y discriminando entre la que
es centrada en la tarea de la que pone foco en las personas# Las personas no
traba%an en las oranizaciones, se.n Likert1 sino mas bien las personas son la
oranizacin misma# /lunas de las caractersticas de la supervisin centrada en
los empleados son,
- $%ercen un tipo de control eneral y no tan especfico
- /yudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad
- 'oman en cuenta la opinin de los subordinados
- Los involucran en los cambios
- 2e orientan ms hacia los resultados que hacia los m&todos y procedimientos
- $stablecen ob%etivos y metas de alta productividad que son !alcanzables"
- )entro de su e+tenso traba%o likert ha identificado cuatro estilos erenciales
ms comunes 3en los .ltimos a4os hace referencia a un quinto estilo5 que son los
que se presentan a trav&s de las oranizaciones#
Las caractersticas enerales de cada uno de estos estilos son,
2istema 6,
- (pera dentro del estilo autoritario e+plotador
- 2e basa en el temor y las amenazas
- La comunicacin es desde arriba y hacia aba%o
- -e+iste un importante distanciamiento psicolico entre el superior y el
subordinado
- Las decisiones se toman en la c.spide de la oranizacin
2istema 7,
- (pera dentro del estilo autoritario benevolente
- 8onsiue cumplimiento a trav&s de las recompensas
- Las actitudes del personal son de subordinacin hacia sus superiores
- La informacin fluye eneralmente de arriba hacia aba%o y muy ocasionalmente
fluye hacia arriba limitndose a aquellas cosas que el %efe quiere escuchar
- Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la c.spide de la empresa,
pero est prescripto 3formalmente5 lo 3poco5 que puede ser deleado a los
subordinados
2istema 9,
- (pera dentro del esquema consultivo
- -consiue cumplimiento como consecuencia de las recompensas,
ocasionalmente hace uso de ciertos castios y se busca al.n involucramiento
- $l flu%o de la informacin comienza a transformarse en comunicacin1 es tanto
hacia arriba como hacia aba%o# La comunicacin hacia arriba que no incluye lo
que el %efe quiere escuchar es proporcionada en peque4as cantidades y en forma
muy cautelosa
- Las decisiones vitales y de poltica son tomadas en la c.spide de la empresa y
los subordinados pueden tener una cierta cantidad de influencia sobre lo que
sucede dentro de sus unidades
- Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su traba%o
2istema :,
- (pera ba%o el sistema de erenciamiento rupal
- La erencia se mane%a con recompensas econmicas
- La erencia pone en prctica un sistema de participacin rupal
- La erencia promueve el involucramiento del personal en establecer altos
ob%etivos de performance
- La erencia promueve el desarrollo de nuevas metodoloas y procesos en el
traba%o
- La comunicacin fluye hacia aba%o, hacia arriba y hacia ambos lados y se realiza
sobre base cierta
- Los superiores y subordinados estn muy pr+imos entre s desde el punto de
vista psicolico
- La toma de decisiones dentro de la oranizacin es realizada a trav&s de
procesos rupales
- $+iste una superposicin entre los rupos donde el superior de una unidad es el
subordinado de otra en una cadena sucesiva que likert llama !linkin pins"
3eslabones de enlace5#
Likert no duda en que las oranizaciones efectivas y eficientes han de
posicionarse y operar ba%o el 2istema :, aunque hay alunas e+cepciones que se
pueden presentar ba%o las siuientes circunstancias,
a# necesidad de competencias t&cnicas muy especficas
b# requerimientos de una supervisin centrada en el traba%o
c# presencia de urencias por encima de lo importante
d# cuando el conte+to opera ba%o una !torta fi%a"
e# funcionamiento de la oranizacin sobre la base de la eliminacin del
contendor
f# posicionamiento como retador 3respecto del lder5 que desea no atacar
solamente los flancos
Los beneficios que pueden conseuir estas empresas en el corto plazo pueden
perderlas con el transcurso del tiempo y muy rpidamente# $s el tipo
oranizacional llamado !depredador" a que hacemos mencin en 'he
(ranization )evelopment *nstitute *nternational, Latinamerica# $n el me%or de
los casos los beneficios a laro plazo se ven trastocados con actitudes de los
participantes oranizacionales que se orientan a la desmotivacin tanto hacia su
propio traba%o, como hacia su unidad departamental e incluso hacia la empresa
en su con%unto# $stas empresas, se.n Rensis Likert, tienen por lo eneral una
alta rotacin de personal que en t&rminos de alta miracin de personal les hace
perder a las personas ms valiosas 3ver tambi&n el libro del )r# )onald 8ole y $ric
;aynor <utterfield, !2uicidio =rofesional y /sesinato (ranizacional"5# $n este
perfil de empresas centradas en el traba%o se da adems, y con mucha frecuencia
un nivel alto de conflicto entre la erencia y el personal#
Likert pone bien en claro que no e+iste una .nica forma me%or de relacionarnos
con otras personas, y por lo tanto los superiores han de tener que considerar el
perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades,
destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros# Lo que
est muy cerca de lo se4alado por >ary =arker ?ollett alunas d&cadas atrs#
)onde Likert hace una contribucin que va mas all del traba%o de >ary =arker
?ollett es en relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que
todo erente debe saber medir# @oy en da e+isten m&todos ob%etivos que nos
permiten medir e identificar un perfil especfico perteneciente a un empleado en
particular, y hace mencin a alunas de ellas# $ntre otras,
- $l nivel de motivacin personal
- $l nivel de motivacin rupal y oranizacional
- $l rado de lealtad y compromiso hacia la unidad y hacia la oranizacin
- La medida en que los ob%etivos individuales y rupales pueden coincidir con los
oranizacionales
- $l rado de confianza e+istente a trav&s de las distintas %erarquas
- $l rado de confianza e+istente entre los pares
- La eficacia del sistema de comunicacin
- La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los
subordinados
- La medida en que la oranizacin tiene en cuenta las necesidades del
manaement
- La medida en que la oranizacin se esfuerza por el desarrollo de la carrera del
miembro oranizacional
$sta informacin entre m.ltiples otras permite apreciar tanto al practitioner, al
consultor, y al facilitador de cambio, la marcha de la empresa a trav&s de lo que
Rensis Likert llama el !sistema de interaccin e influencia"# @aciendo esto en
distintos momentos se podr apreciar tanto las me%oras como los retrocesos, el
orien tanto de unas como las otras, y que es lo que se debe hacer para trasladar
y desplazar a la oranizacin hacia el escenario preferido# Aa las suerencias y
recomendaciones que se hacan !a dedo" no necesitan hacerse ms# !La ley de la
situacin" a que hace referencia >ary =arker ?ollett cuenta a partir de Rensis
Likert con una serie de instrumentos que permiten medir la marcha
oranizacional# $l termmetro oranizacional est en marcha y el modelo
!action-research" provee una herramienta y metodoloa que %ams ha estado
anteriormente al alcance de los aentes de cambio y consultores#
8omo resultado de traba%os posteriores y sus respectivos hallazos Rensis Likert
identific un sistema oranizacional que iba ms all del 2istema : al que
denomin 2istema : ' 3>odelo de (ranizacin 'otal5#
$l sistema : ' emere como consecuencia de la doble necesidad que tienen las
oranizaciones de mayor diferenciacin y al mismo tiempo mayor interacin 3ver
traba%o de LaBrence and Lorsch, !Las oranizaciones y su conte+to5# La
oranizacin ba%o el sistema : ' debe mane%arse ante estas fuerzas opuestas a las
que hay que sumar el hecho que muchos de sus superiores y resto del personal
comienzan a reportar simultneamente a dos personas lo que va en contra del
mandato divino, por decir lo menos# 2e hace imprescindible entonces tener en
cuenta que la oranizacin es funcin de la interaccin de rupos de personas
que deben actuar en forma coordinada a trav&s de !relaciones de apoyo"
3supportive relationships5 entre todos ellos# Los superiores deben dar apoyo a sus
subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus
superiores, especialmente !ba%o situaciones nuevas"#
$l traba%o en equipo resulta de fundamental importancia 3ya que elimina en
mayor medida los conflictos entre las personas5# $l sistema de interaccin-
influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias
de los errores, puesto que el rado de compromiso de todos los miembros
oranizacionales a trav&s de una fluida comunicacin, permite mane%ar
termmetros de performance que estn visibles a los o%os de todos#
2e.n Likert el 2istema : ' incluye alunas caractersticas adicionales que deben
sumarse a las que ya tiene el sistema : y entre ellas menciona,
*# /cceden a ob%etivos de performance !altos" en la cabeza del lder que son
transmitidos a y aceptados por - los subordinados
**# $l refrn !$l que sabe, sabe### y el que no sabe es %efe" de%a de tener
viencia# 'odos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y
e+pertise t&cnico, como as tambi&n en aspectos relacionados con la
administracin y finanzas, y la capacidad de dianosticar y resolver problemas
***# $l lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms
all de lo que especifica el rol formal# )ebe asistir y apoyar a sus subordinados en
las tareas relacionados con planeamiento, proramacin, uso de recursos,
evaluacin de inversiones, entrenamiento y formacin, y promover inquietudes
que se orienten al me%oramiento continuo de su unidad#
Likert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all del sistema C en el
cual suiere que la autoridad proveniente de la %erarqua va a desaparecer por
completo# $n la medida que la oranizacin virtual cobra fuerza y se reduce la
intermediacin, como as tambi&n se presenta una reduccin de los niveles
medios dentro de la oranizacin, parece que la visualizacin de Likert cobra
cada da alo ms de fuerza#