UNIDAD 3

ENTORNO PARTICULAR DE LA EMPRESA

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la competencia

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la
rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y
resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.

El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial est representado por la
competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no
tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido
a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas
distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial.

La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas
determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la
competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Cada una de las empresas tendr puntos
dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura
puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe
ser el punto de partida para el anlisis estratgico. Varias caractersticas de importancia,
econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas
se analizarn una por una.

Amenaza de ingreso

La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aporta capacidad adicional, el deseo
de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede
obligar a bajarlos precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la
rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y
mercados comnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad. Por lo tanto, la adquisicin
dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado
probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del
todo nueva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn
presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa.
Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los
competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

1. Barreras para el ingreso Existen seis factores principales que actan como barreras para el
ingreso:

a) Economas de escala. Se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u
operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el
volumen absoluto por periodo Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que
pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de
las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en
costos, ambas opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada
funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo,
mercadotecnia, cadenas de servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin.

b) Diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin
de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al
cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La
diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar
grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general
implica prdidas de iniciacin con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales
inversiones al prestigiar el nombre de una marcasen en particular riesgosas, puesto que no hay
valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciacin del producto es quiz la barrera de
ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta
directa, cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la
diferenciacin del producto est aunada a las economas de escala en produccin,
mercadotecnia y distribucin creando fuertes barreras.

c) Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir
crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o
agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo El capital puede ser necesario no slo
para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente,
inventarios o para cubrir las prdidas iniciales.

d) Costos cambiantes Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al
cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del
empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una
nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril
del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar una relacin.

e) Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales
lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas,
la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin
de precios, asignaciones para publicidad compartida y similar, lo cual reduce las utilidades.

f) Desventajas en costo independientes de las economas de escala Las empresas establecidas
pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso
independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como:

- Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del
producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto.
- Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado
las fuentes ms favorables y/o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios
que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real.
- Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para
captar su valor total.
- Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas
establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
- Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada
de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia
acumulada en la elaboracin den producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores
mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje),
mejoras en la distribucin de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se
logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen ms
fcil su fabricacin, mejoran las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones,
etc.

g) Poltica gubernamental Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la
poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias
con controles tales cmalos requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de
controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y
normas del producto y reglamentos de eficacia.

Reaccin esperada Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de
los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los
competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su
permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones
que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son
las que siguen:

- histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; empresas
establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y
una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para
satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes;
- empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca
liquidez inmovilizados en ella;
- crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber
nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.

Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso. La condicin del ingreso a un sector
industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al
ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y
servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso
(previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al
ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso

Caractersticas de las barreras de ingreso

Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de
vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan
las condiciones descritas con anterioridad.

Experiencia y escala como barreras al ingreso

Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen distintas
propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa
una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa, que
puede compartir actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores
a la escala mnima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes,
sistemas de distribucin, organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para
su tamao.

Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin
apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada
puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la
empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar
plenamente.

2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin utilizando
tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos
e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta. La rivalidad se presenta porque uno o
ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la
mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos
para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes

Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el nmero de empresas es
numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden
hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn
ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad
debido a que estn propensas a pelear con recproca correspondencia y a tener los recursos
para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente
concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de
error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un
papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. En
muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su pas de
origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel
importante en el anlisisde la competencia.
Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina
que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las
empresas que buscan expansin.
Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones
para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de
precios descendentes cuando existe capacidad en exceso.
Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o
casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el
precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio.
Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la
capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad
pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas
dichas adiciones de capacidad.
Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y
relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias
sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.

Fuertes barreras de salida . Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn
ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes de
barreras de salida son las siguientes:

- Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en
particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o
conversin.
- Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin,
capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.
- Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la
compaa, entrminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados
financieros, instalacionescompartidas, etc. Esto causa que la empresa le considere una
importancia estratgica alta alcontinuar en el negocio.
- Barreras emocionales: la renuencia de la administracin a tomar decisiones de
salidaeconmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en
particular, lealtad hacialos empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
- Restricciones sociales y gubernamentales, stas comprenden la negacin o falta de
apoyogubernamental para la salida por la preocupacin por prdida de empleos y efectos
econmicosregionales; stos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.Cuando las
barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial,
ylas empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello,
se aferranttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La
rentabilidad de todo elsector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.


Presin de productos sustitutos

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con
empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un
sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden
cargar rentablemente.

Poder negociador de los compradores

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos todo a
expensas delo rentable de la industria. El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y
de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un
grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si
una gran porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la
importancia del comprador en los resultados de la empresa.
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante
de los costos o compras del comprador
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados
Los costos cambiantes, definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores
en particular.
. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra.
. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn muy afectados por el
producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los
precios.
Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercado reales
e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja
negociadora que cuando la informacin es pobre.

Poder de negociacin de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.
Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de
repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las
empresas de productos qumicos han contribuido a la erosin a los beneficios en los contratos de
los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de
automanufactura de sus clientes, limitando as la posibilidad de elevar precios. Las condiciones
que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los
compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que
vende.
Los proveedores que venden a clientes ms fragmentados, por lo general, podrn ejercer
una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su
sector industrial
El poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente
por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en
relacin a los compradores individuales.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor Si los proveedores
venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin
de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio
del
comprador .
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio
de proveedor



UNIDAD 4
ANLISIS INTERNO

Anlisis Interno de Porter

Por otro lado tambin debe dirigirse la reflexin hacia el interior de la organizacin, en el
llamado Anlisis Interno, donde se identifican las fortalezas y las debilidades que tiene la
compaa.

Una fortaleza es algo que se posee o que se hace que, en comparacin con la competencia, da una
superioridad. Por ejemplo, una capacidad de innovacin tecnolgica, mejor atencin, procesos
eficientes.

Una debilidad es una carencia que causa problemas y que impide crear valor. Algunos ejemplos
son: altos costos de produccin, desconocimiento del mercado, personal no motivado, medios de
distribucin ineficientes, y obsolescencia tecnolgica.
Dentro de los mtodos para analizar internamente a la empresa, se cita la Cadena de Valor de
Michael Porter en su libro "Ventaja Competitiva",

Las empresas deben comprender sus Cadenas de Valor, as como tambin la de sus clientes y
proveedores, con el objetivo de descubrir reas de potenciales nuevos servicios. Por esto se dice
que el anlisis relativamente peridico de la Cadena de Valor de una empresa es un medio
efectivo para encontrar aplicaciones ventajosas de la TI.

La Cadena de Valor muestra como se genera el valor en la empresa (en su totalidad) y para ello,
"descompone su actividad general en actividades estratgicamente relevantes para entender el
comportamiento del costo y las bases actuales o potenciales de diferenciacin".

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desarrollan para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos, esta cadena de actividades puede ser representada
usando una Cadena de Valor.

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar
por lo que una empresa le proporciona. As, el valor se mide por el ingreso total. Una empresa es
lucrativa, si el valor que impone excede a los costos implicados para crear el producto.
Cada actividad de valor emplea una amplia variedad de recursos, que puede ir desde el consumo
de materia prima o empleo de recursos humanos, hasta la aplicacin de algn tipo de tecnologa
para desempear su funcin, y a la vez crea un valor que aporta a la Cadena de Valor total. La
diferencia entre el costo de los insumos empleados en cada actividad y el valor creado, es el
margen de utilidad correspondiente a tal actividad.

La Cadena de Valor permite el anlisis del costo de ejecucin de las actividades clasificadas
segn criterios basados en la importancia del costo, de su crecimiento o su relevancia estratgica.
No se basa en los criterios contables convencionales. Las actividades de valor pueden dividirse en
dos grandes grupos: actividades primarias y actividades de apoyo, y para ello se hace uso de un
clsico dibujo, como el que se presenta en la Figura 5.

Las actividades primarias son las implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y
transferencia al comprador. Existen cinco categoras genricas de actividades primarias
relacionadas con la competencia en cualquier industria:

Logstica I nterna o de Entrada. Actividades asociadas con recepcin, almacenaje, y entrega
de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
etc.
Ncleo de Operaciones. Actividades asociadas con la transformacin de insumos en la forma
final del producto, incluyendo empaque, mantenimiento u operaciones de instalacin.
Logstica Externa o de Salida. Actividades asociadas con la recepcin, almacenamiento y
distribucin fsica del producto a los compradores.
Marketing y Ventas. Actividades asociadas a la venta y su induccin, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, etc.
Servicio. Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o mantener el
valor del producto.

Aquellas otras que proporcionan los factores productivos (materiales, tecnologa y fuerza del
trabajo) y la infraestructura necesaria para el normal funcionamiento de las primarias se
denominan actividades de apoyo, se encuentran implicadas en cualquier sector industrial y
pueden dividirse en cuatro categoras genricas:

I nfraestructura de la Empresa. Incluye actividades como las de: administracin general,
planeamiento, finanzas, contabilidad, que apoya la cadena completa y no a actividades
individuales.
Recursos Humanos. Consiste en las actividades de bsqueda, contratacin, entrenamiento,
desarrollo y compensaciones de todo el personal.
Desarrollo Tecnolgico. Cada actividad de valor representa tecnologa, sean conocimientos
(know how), procedimientos o la tecnologa dentro del equipo del proceso. El desarrollo de la
tecnologa consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en
esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
Abastecimiento. Se refiere a la funcin de comprar los insumos requeridos por la empresa.

De esta forma, todo lo que hace la empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. El Anlisis del Valor es un enfoque que permitir en esta etapa, de Anlisis
Interno, identificar las actividades que proporcionan valor al producto o servicio (fortalezas) y en
forma anloga, determinar las correspondientes debilidades. En este proceso de Anlisis del
Valor se pueden distinguir tres etapas: Primero, deben ser preparados organigramas que reflejen
la ocupacin de cada persona, la cuantificacin de la funcin, el desempeo de la funcin y la
contribucin de la funcin. Esto produce un diagrama de flujo de informacin y uno de
circulacin del trabajo. Segundo, deben ser comparados datos relativos de los costos de cada
funcin con los criterios del "valor" - precio, grado de deseabilidad y la utilidad. Y Tercero,
extraer recomendaciones respecto a lo analizado.

Finalmente, se puede decir que el Anlisis de la Cadena de Valor pone en evidencia el rol que
cumple o podra cumplir la TI en la transformacin del insumo en el producto final. De esta
manera, la empresa puede comenzar a comprender cunto depende de la tecnologa y cul es el
desafo que se le impone a la estrategia para mejorar la situacin actual o tan solo mantener la
posicin estratgica alcanzada hasta entonces.

UNIDAD 6 Y 7
ESTRATEGIAS GENRICAS

Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres estrategias genricas
de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los contrincantes en una industria:
1.Liderazgo global en costos
2.Diferenciacin
3.Enfoque o concentracin
En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque rara vez podr
hacerlo segn veremos luego, Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de ellas se requiere un
compromiso total y acuerdos de apoyo
organizacional que se diluirn ai existen varios objetivos primarios. Las estrategias genricas tienen por
objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que
todos los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el xito de una
estrategia genrica apenas bastar para conseguir rendimientos aceptables en sentido absoluto.

El liderazgo en costos globales

La primera estrategia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante un conjunto de
polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costos exige la construccin
agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda vigorosa de reduccin de costos a partir de
la experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y
minimizar los costos en reas como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales
objetivos no se cumplirn si los directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En
toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la competencia, pero
no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.

La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al promedio en su
industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le proporciona una defensa en
contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos bajos significan seguir obteniendo
rendimientos despus que ellos hayan disipado las utilidades en la lucha. La protege frente a los
compradores poderosos, porque stos ejercen poder slo para bajar los precios al nivel del siguiente
rival ms eficiente. La defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen ms flexible
para que encare el incremento del costo de los insumos. Los factores que favorecen una posicin de
costos bajos generalmente originan barreras firmes contra la entrada a partir de economas de
escala o ventajas de costos. Finalmente, esta posicin coloca a la empresa en una situacin ventajosa
frente a los sustitutos de la competencia. En conclusin, el liderazgo en costos la protege contra las cinco
fuerzas competitivas, porque la negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del
siguiente rival ms eficiente y porque ste ser el primero en sufrir las presiones competitivas.

Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin relativamente considerable
en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencial a las materias primas. Tal vez haya que
disear productos de fcil manufactura y atender a todos los grupos de clientes importantes con el fin
de acumular volumen. Y la implementacin de una estrategia de costos bajos exigir posiblemente
una fuerte inversin anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y prdidas de
inicio de operaciones para acrecentar la participacin en el mercado. A su vez la participacin
ofrece ahorros en las compras, reduciendo an ms los costos. El liderazgo en esta rea, una vez
conseguido, ofrece altos mrgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo y en
instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversin puede ser un requisito esencial para
mantener la posicin de costos bajos.

La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del xito de Briggs and Stratton en los
motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una participacin de 50% a
nivel mundial. Tambin lo es el xito de Lincoln Electric en el equipo y en los suministros de
soldadura. He aqu otras empresas que han aplicado eficazmente las estrategias de este tipo de
liderazgo a varios negocios: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont.

La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las bases
tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no estn preparados ni
mental ni econmicamente para tomar las medidas necesarias que les permitan minimizar los
costos. En 1979 Harnischfeger inici su intento temerario de revolucionar la industria de gras
para terreno escabroso. Comenzando con una participacin de mercado de 15%, redise sus
gras para facilitar la manufactura y el servicio por medio de componentes modularizados,
cambios de configuracin y menor contenido de materiales. Instal despus reas de
subensamblado y una lnea de montaje con correas transportadoras, lo cual rompa con las
normas de la industria. Para ahorrar costos orden grandes volmenes de piezas. Todo ello le
permiti ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajar los precios 15%. Su participacin en
el mercado ha venido creciendo rpidamente hasta alcanzar 25% y sigue aumentando. Al respecto
Willis Fisher, director general de la Divisin de Equipo Hidrulico manifiesta:
No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la competencia, sino que
queramos desarrollar uno que fuera fcil de construir; intencionalmente le fijamos un precio
como motor de bajo costo.
Los competidores se quejan amargamente de que Harnischfeger "compr" su participacin en el
mercado con bajos mrgenes de utilidad, acusacin que la empresa niega.

Diferenciacin

La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos, creando asi algo
que en la industria entera se percibe como nico. Las formas en que se logra son muy diversas:
el diseo o la imagen de marca (Fieldcrest lder en la lnea de toallas y lencera; Mercedes en
automviles), la tecnologa (Hystcr en carros montacarga; Macintosh en componentes de estreo;
Coleman en equipo para acampar), las caractersticas (Jenn-Air en cocinas elctricas'); el servicio
al cliente (Crown Cork y Seal en latas de metal), redes de distribucin (Caterpillar Tractor en
equipo para construccin) u otras dimensiones. En teora, la compaa se diferencia en varias
dimensiones. As, Caterpillar no slo es famosa por su red de distribucin y su excelente
disponibilidad de refacciones, sino tambin por productos durables de gran calidad- todo lo cual
es decisivo en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la
estrategia de diferenciacin no slo permite prescindir de los costos, sino que constituye el
principal objetivo estratgico.

Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir rendimientos
superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para encarar las cinco
fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos. La diferenciacin brinda
proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales a la marca y porque disminuye
la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes de utilidad y con ello permite prescindir
de la posicin de costos bajos. Se levantan barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los
consumidores y a que los rivales deben superar el carcter especial del producto. La
diferenciacin genera mrgenes ms altos de utilidad para enfrentarse al poder de los
proveedores; aminora adems el poder de los compradores, ya que stos no disponen de opciones
similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compaa que se diferencia
para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente a los sustitutos que la
competencia.

La diferenciacin a veces impide conseguir una gran participacin en el mercado. A menudo
requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es incompatible con ese tipo de participacin.
Pero casi siempre la diferenciacin significar un debilitamiento del liderazgo en costos, si las
actividades que requiere son intrnsecamente costosas: investigacin extensiva, diseo del
producto, materiales de gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. Los clientes de la
industria reconocen la superioridad de la compaa; pero no todos estarn dispuestos o podrn
pagar precios ms altos (aunque la mayora se encuentra en industrias como equipo para remover
tierra donde Carterpillar tiene una participacin dominante a pesar de sus precios elevados). En
otros sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea incompatible con costos relativamente
bajos y con precios semejantes a los de la competencia.




Enfoque o concentracin

El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de compradores, en un segmento
de la linea de productos o en un mercado geogrfico; igual que la diferenciacin, adopta multitud
de modalidades. En contraste con los costos bajos y con la diferenciacin, estrategias que buscan
alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta procura ante todo dar un servicio excelente a un
mercado particular; disea las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la
suposicin de que la compaa podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas
que compiten en mercados ms extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer ms
satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas
metas. Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del
pblico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho. La diferencia entre las
tres estrategias genricas se muestra esquemticamente en la figura 2-1.


La compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al promedio en la
industria. Su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en su mercado estratgico,
una gran diferenciacin o ambas cosas. Como hemos visto al hablar del liderazgo en costos y de
la diferenciacin, son estrategias que la defienden en contra de las fuerzas competitivas. La
concentracin sirve adems para seleccionar los mercados menos vulnerables a sustitutos o
aquellos donde la competencia es ms dbil.

Por ejemplo, Illinois Tool Works se ha concentrado en los mercados de especialidades de
sujetadores, donde se disean productos para satisfacer las necesidades de algunos compradores
y genera costos cambiantes. A muchos compradores no les interesan estos servicios, pero a
algunos s. Fort Howard Paper se concentra en pocos papeles de grado industrial; de modo que
no vende los que son vulnerables a las guerras de publicidad y a la introduccin rpida de nuevos
productos. Poner Pamt se concentra en el mercado de pintores profesionales y no en el de los
pintores aficionados: su estrategia consiste en atender al profesional mediante servicios gratuitos
de igualacin de colores, entrega rpida en el lugar de trabajo cuando compre incluso un galn de
pintura y cuartos donde se sirve caf gratuitamente para crear un ambiente hogareo en las
tiendas de la fbrica. Un ejemplo de cmo la estrategia de enfoque alcanza una posicin de
costos bajos al atender a su mercado meta es Martin-Brower. el tercer distribuidor ms grande de
alimentos en Estados Unidos. La compaa redujo su lista de clientes a las ocho principales
cadenas de comida rpida. Su estrategia se basa totalmente en atender las necesidades
especializadas de los clientes, en ofrecer pocas lneas de productos, en adecuar los
procedimientos de pedidos a los ciclos de compra, en ubicar los almacenes segn los lugares, en
controlar y computarizar agresivamente la contabilidad. No tiene costos bajos cuando atiende a)
mercado en general, pero s cuando atiende a su segmento. Martin-Brower se ha visto
recompensada con un rpido crecimiento y con una rentabilidad superior al promedio.

La estrategia de concentracin siempre entraa algunas limitaciones en la participacin
alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al volumen de ventas.
Igual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del liderazgo en costos
globales.

Otros requisitos de las estrategias genricas
Las tres estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias funcionales
que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios recursos y
habilidades. Adems hay que contar con planes organizacionales, con procedimientos de
control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso sostenido con una de las
estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el xito. En el recuadro anexo se
incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias genricas en estas reas.

ESTRATEGIA
GENRICA
HABILIDADES Y RECURSOS
REQUERIDOS COMNMENTE
NECESIDADES
ORGANIZACIONALES
COMUNES
Liderazgo en costos
globales
Inversin sostenida de
capital y acceso a los
capitales
Habilidades de ingeniera de
procesos
Supervisin meticulosa de la
mano de obra
Productos diseados para
facilitar la manufactura
Sistema barato de distribucin
Riguroso control de costos
Informes detallados y
frecuentes de control
Organizacin y
responsabilidades bien
estructuradas
Incentivos basados en el
cumplimiento de objetivos
cuantitativos estrictos
Diferenciacin Slidas capacidades de
marketing
ingeniera de productos
Estilo creativo
Gran capacidad de
investigacin bsica
Reputacin corporativa del
liderazgo tecnolgico o en
calidad
Larga tradicin en la
industria o combinacin
original de habilidades
obtenidas de otras industrias
Cooperacin incondicional
de otros canales
Buena coordinacin entre
las funciones de
investigacin y desarrollo,
de desarrollo de productos
y de marketing
Medicin subjetiva e
incentivos en vez de
medidas cuantitativas
Comodidades para atraer
mano de obra muy bien
calificada. cientficos o
personas creativas
Enfoque Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas a
determinar el objetivo
estratgico
Combinacin de las
polticas anteriores
dirigidas a determinado
objetivo estratgico

UNIDAD 8
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Las estrategias se pueden definir como una combinacin flexible de medios o herramientas a
utilizar para poder alcanzar los objetivos trazados en presencia de la incertidumbre; todo esto
basado en capacidades internas (Fortalezas y Debilidades), y en la anticipacin de cambios en el
entorno (Oportunidades y Amenazas). Las Corporaciones se podran definir como conjuntos de
Unidades Estratgicas de Negocios (Empresas Productivas Autnomas) dependientes de un
centro de decisin comn.

Es indispensable que las corporaciones establezcan estrategias para que, mediante Unidades
Estratgicas de Negocios, obtengan los mayores beneficios, y creen ventajas corporativas. Se
definen las siguientes estrategias dentro de las corporaciones:

1. Estrategia Corporativa Vertical.
2. Estrategia Corporativa Horizontal.
3. La Diversificacin Relacionada y No Relacionada.
4. Estrategia de Portafolio.

A continuacin se desglosan cada una de estas;

Estrategia Corporativa Vertical
Consiste en la expansin a lo largo de las cadenas productivas de las corporaciones. Esto quiere
decir, que las corporaciones asumen u obtienen el control, bien sea de los proveedores o los
distribuidores de productos. Se relaciona con la decisin de comprar o hacer en funcin de
reducir costos e incertidumbre de cumplimiento de terceros. Existen caractersticas en los
mercados que favorecen o impulsa la implementacin de una integracin Vertical, como son:
- Pocos proveedores: Cuando la cantidad de proveedores es reducida, los mismos se
convierten en lderes del mercado, lo cual pone en riesgo la disponibilidad oportuna
del suministro.
- Incertidumbre del Entorno: Inestabilidad poltica, la volatilidad de la economa.
- Racionalidad Limitada: Cuando la capacidad de direccin es baja.
- Oportunismo: La presencia de oportunista en los negocios, impulsa a este tipo de
estrategia.

Una herramienta que ayuda a la toma de decisin entre hacer o comprar un insumo, es el Cuadro
de Decisin de Riesgo Estratgico contra Capacidad Relativa. El riesgo estratgico mide la
importancia del insumo para la Unidad de Negocio, mientras que la capacidad relativa mide que
tan capaz de hacer o producir el insumo, comparado con la capacidad del mejor proveedor.

La integracin vertical puede tomar dos direcciones en las corporaciones:

- Aguas Arriba: Cuando las empresas buscan reducir el riesgo y el costo asociado a no
poseer materia prima para la elaboracin de los productos. Ejemplo:
- Aguas Abajo: Las empresas buscan acercarse a los consumidores finales, mediante
adquisiciones dentro de las lneas de distribucin.


Capacidad Relativa
Alta
Capacidad Relativa
Media
Capacidad Relativa
Baja
Riesgo Estratgico
Alto
Hacer Tiende a Hacer Contrato Complejo
Riesgo Estratgico
Bajo
Tiende a Hacer Hacer o Comprar Comprar
Cuadro de Decisin de Riesgo Estratgico contra Capacidad Relativa

La integracin vertical tambin presenta varios niveles, tales como:
- Integracin Completa: Contempla toda la cadena de produccin y distribucin,
representa autosuficiencia y maximizacin de recursos. Santo Tome.
- Integracin Virtual: La empresa lograr tener un poco de control sobre el eslabn de
la cadena, pero sin tener todos los activos de las empresas.
- Integracin Parcial: Parte de los bienes ingresados o suministrados provienen de una
UEN de la organizacin, y la otra parte, proviene de una empresa externa a la
corporacin. SIDOR.

Dentro de los beneficios se tiene:
- Reduccin de Costos.
- Control de Calidad.
- Poder en el mercado, defensivo-ofensivo.

Estrategia Corporativa Horizontal

Esta estrategia busca la identificacin y explotacin de las interrelaciones o sinergias entre las
distintas Unidades Estratgicas de Negocios para aprovechar las ventajas de realizar actividades
en conjunto; traducindose esto en mayor eficiencia, eficacia y competitividad mediante la
parcial disminucin de la autonoma de las empresas. Esto se fundamenta en el anlisis de las
interrelaciones tangibles e intangibles. La integracin Horizontal constituye una opcin atractiva
de expansin, cuando el costo de adquisicin de una nueva Unidad estratgica de Negocios es
menor al costo de ampliaciones a las unidades existentes para alcanzar los mismos niveles de
produccin.

Los principales beneficios que se obtienen de las relaciones horizontales son:
- Mejor coordinacin de las estrategias de los negocios.
- Optimizacin en la utilizacin y desarrollo de activos tangibles e intangibles.
- Mayor capacidad de negociacin conjunta frente a terceros.

Entindase por relaciones tangibles o posibles relaciones tangibles, al compartir recursos fsicos
entre las Unidades Estratgicas de Negocios, y una herramienta para visualizarlo es la matriz de
Campo Estratgico de Negocios, Por otra parte, las relaciones intangibles, se refiere a compartir
conocimientos, imgenes, marcas, procedimientos, etc.
Entre las principales relaciones que pueden ser aprovechadas por las corporaciones se pueden
mencionar:
- Infraestructura compartida.
- Financiamiento compartido.
- Procesos de embalaje compartidos.
- Compradores comunes.

Estrategia de diversificacin
La diversificacin es una estrategia corporativa que consiste en crear o adquirir negocios en
campos distintos a los actuales. Se divide en relacionados y no relacionados.

En el caso de la diversificacin relacionada, el nuevo negocio guarda similitudes con los actuales,
ya sea por el tipo de producto, o porque exige el mismo tipo de capacidades competitivas; por lo
que debera existir posibilidad de xito, ya que, el nuevo negocio cuenta con algn recurso o
capacidad proveniente de la corporacin, que le permite competir con ventajas en el nuevo
mercado.

Estrategia de portafolio
Se refiere a la determinacin de cuales UEN deben formar parte de la corporacin. Define cuales
de las UEN que posee debe mantener o desarrollar, cuales debe eliminar y cuales debe
incorporar. El conjunto de las UEN constituye el portafolio de negocios de la corporacin. Como
herramientas se utilizan las matrices de portafolio.

Matrices de Portafolio
Se basan en el supuesto de que las UEN que hacen parte de una corporacin conforman un
portafolio de inversiones y pueden ser comparadas utilizando determinadas variables comunes.

Tambin supone que las UEN son independientes entre si, por lo cual es posible tratarlas por
separado; de esta manera, se puede invertir en una (UEN1) mientras se mantiene el nivel de
activos existente en otra (UEN2) y se vende o elimina una tercera (UEN3)

Matriz BCG
La Matriz de crecimiento - participacin, conocida como Matriz BCG, es un mtodo grfico de
anlisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de
1970, es una herramienta de anlisis estratgico

Su finalidad es ayudar a decidir entre distintos negocios o Unidades Estratgicas de Negocio
(UEN), es decir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.

El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de negocios que una empresa en
particular posee. A partir de esta clasificacin surgen elementos para gestionarlas. As una de las
variables de la matriz es el crecimiento del mercado y la otra la participacin de la empresa en el
mismo.
Con esto se dan cuatro situaciones:

a) Gran crecimiento y Gran Participacin de Mercado.
b) Gran crecimiento y Poca Participacin de Mercado.
c) Poco Crecimiento de Mercado y Gran participacin y
d) Poco crecimiento de mercado y poca participacin de mercado.

Entonces, si el mercado est creciendo hay que invertir dinero para mantener la posicin y mucho
ms para crecer. Esto hace que las ganancias sean pocas pero que crezca el volumen de negocio.
Cuando el mercado se estabiliza las ganancias son grandes.

Una corporacin debe estructurar el conjunto de sus negocios (su cartera) de manera que las
vacas sean capaces de apoyar el desarrollo de las estrellas, y de convertir a los interrogantes en
lderes. Para lograr esto es preciso evitar gastos excesivos en los perros y, eventualmente,
eliminarlos de la corporacin.

El apoyo no es solo aportacin de recursos financieros, si no, tambin, la transferencia de
capacidades competitivas de cualquier tipo (envo de personas, de equipos, de tecnologas).

Matriz de Atractivo del Mercado y Fortaleza del Negocio (Mckinsey-General Electric)
Fue desarrollada por la empresa consultora Mckinsey-General Electric. Se encarga de realizar un
anlisis de la cartera de negocios de una corporacin, a partir del anlisis de las UEN que posee.
Esta compuesta de dos dimensiones:
1. Atractivo de la Industria (eje vertical)
2. Fortaleza del Negocio (eje horizontal)

Matriz ciclo de Vida (ADL)
Propuesta por Arthur D. Little (ADL). Representa la posicin competitiva donde se encuentra la
empresa en relacin con la etapa de evolucin de la industria a la cual pertenece. Es una
representacin grfica de todos los negocios de una firma en dos dimensiones:
1. La medicin de la industria (ciclo de vida), posee 4 etapas: embrionaria, crecimiento,
madurez y declinacin.
2. La medicin de fortaleza del negocio, se clasifica en 6 categoras: dominante, fuerte,
favorable, sostenible, dbil, (no viable).

Matriz de Rentabilidad:
Permite representar las UEN que posean diferentes costos de capital (Ke), tomando en cuenta la
capacidad de la Unidad de Negocios para generar flujo de caja.