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CONTABILIDADEEAGESTOEMPRESARIAL
ACONTROLADORIA
SandraFigueiredo
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INTRODUO
O novo entorno econmico globalizador, vivido atualmente no mundo, tem introduzido
profundasmudanasnoambienteeconmicointernacional,provocandoumnovoarranjona
Economia Mundial, que tende a um processo de globalizao, caracterizado basicamente
pelauniodepasesemtornodeumapropostacomumdeintercmbiocomercialatravsda
quedadebarreiratarifriascambiaisedeoutrascondiesdelivrecomrcio.
Como desdobramentos dessas mudanas, emergiram os blocos econmicos: NAFTA,
MERCOSUL,PasesAsiticoseaComunidadeEconmicaEuropia.
Todo esse processo impacta tanto o contexto externo das relaes contratuais das
organizaes, como o ambiente interno das empresas, criando assim a demanda por
melhoresprticasdegesto.
Quer queiramos ou no,os movimentos sociais exigiro futuramente um posicionamento
das empresas onde elas sero cobradas em seu papel social, principalmente em relao a
seudesempenho,sendoassim,aotimizaodousodosrecursosdisponveispreocupao
primeiradosgerenciadoresdasorganizaes.
O objetivo de um negcio privado, em uma economia competitiva, obter o maior lucro
possvel desde que este no seja inconsistente com o crescimento de longo prazo da
companhiae,comospadresticosdasociedade.
Numsentidoespecfico,umaempresaumainstituioeconmicacriadaunicamentepara
prover a sociedade dos produtos e servios necessrios ou desejados, compatveis com as
atitudes sociais das naes e da humanidade. Aos olhos dos consumidores no existe
nenhumarazoparaaexistnciadeumnegcio,excetopeloservioqueprestadooupelo
produto que oferecido, se esse objetivo no alcanado, a tendncia de que a
organizaodesaparea.
Naturalmente, existem outros objetivos colaterais que possuem implicaes sociais, por
exemplo, oferecer emprego e boas condies de trabalho aos empregados, atender s
aspiraes por melhores remuneraes, crescimento e reconhecimento profissional, pagar
impostos ao governo para que os programas sociais possam ser desenvolvidos. Estes
objetivosspoderoserviabilizadosseoprimeirodeles,olucro,foralcanado.
A Contabilidade moderna tem se caracterizado como uma das ferramentas mais teis aos
administradores na otimizao do processo detomada de deciso. Pois, como um sistema
de informao e mensurao de eventos que afetam a tomada de deciso possibilita que,
partindo do conhecimento de fatos passados, procedimentos futuros sejam delineados de
formaqueestaotimizaoseja,senoalcanadatotalmente,buscadacommaiorsegurana.
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Prof.Ms.doCursodeCinciasContbeisdaUniversidadedeFortaleza UNIFOR
ArtigoPublicadodaRevistaBrasileiradeContabilidadeanoXXIVNo93 Maio/Junhode1995.
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1.AEMPRESA
A Empresa uma unidade produtora que visa criar riquezas transacionando em dois
mercados,umfornecedoroutroconsumidor.
1.1.AVISOSISTMICADAEMPRESA
A empresa um conjuntoorganizado de recursos econmicos, sociais e humanos, e pode
servistacomoumsistemaaberto.
Entendese como sistema, uma unidade identificada, com um papel independente,
possuindoseusprpriosobjetivosesuasprpriasfunesinternas.
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Umsistemaabertoaqueleque, porinteragircomo meioambiente,afetadoporfatores
externos.
Aempresaumsistemaabertonamedidaemqueelaumaunidadeidentificada,Princpio
daEntidade,Resoluo750/93doCFC.
Oobjetivodaempresaobemestardasociedade.
Considerando a idia que nos sistemas so introduzidos inputs que processados se
transformam em certos outputs, a empresa valese de recursos materiais, humanos e
tecnolgicos, cujo processamento resulta em bens e servios, riqueza, emprego, e muitos
outros,queso fornecidosparaasociedade. Cumprindoestepapel,aempresadesenvolve
grandenmerodeatividadesCompras,Produo,Vendas,etc,quediretaouindiretamente
contribuemparaqueseuobjetivofinalsejaalcanado.
Levandoemcontaasuacaractersticadesistema aberto,admitesesuacontnua interao
com o meio ambiente, sendo impactada pelas variveis ambientais e pelas interaes dos
seuselementoscomponentesoqueafazparticipardeumconstanteprocessodemudana.
1.2AMISSODAEMPRESA
Misso significa finalidade, objetivo ou propsito bsico e permanente da existncia de
umaempresa,estsempreligadaaooferecimentodeprodutoseserviosparasatisfaodas
necessidadesdoconsumidor.
necessrioqueamissodaempresasejaclarificadaparaseumelhordesempenho,assim
como que as crenas e valores dos principais executivos que compem o sistema
institucional da empresa, sejam aceitos de um modo geral por todos os que dela fazem
parte.
1.3OSSUBSISTEMASEMPRESARIAIS
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Ossubsistemascomponentesdosistemaempresa,podemserelencadosdaseguinteforma:
Institucional:Misso,Crenas,Valores
Administrao:Planejamento/Controle,Gerenciamento,Mecanismodecontrole
Organizao:Estrutura,Autoridade,Responsabilidade,
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Oliveira,DjalmaPinhoRebolas,SistemasdeInformaesGerenciais,SoPauloAtlas1992
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NakagawaMassayuki,IntroduoaControladoriaSo PauloAtlas1993
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AdequaodaEstrutura,Adaptao,Modificao
ProduoModusOperandiporreafuncional
Tcnicas/Mtodos/Objetivos,Modificao/Adaptao
Pisco/Scio/Poltico/Cultural:Cultura, Comportamento humano, Harmonizao das
caractersticas,Unidadesparaatingirobjetivos
Informao: Suporte do Planejamento e Controle, Reflexos Deciso, Qual a
informao/como/onde/quando,Unidadenalinguagemdaorganizao
2.ACONTROLADORIA
O aumento da complexidade na organizao das empresas, o maior grau de interferncia
governamental atravs de polticas fiscais, a diferenciao nas fontes de financiamentos
das atividades, a percepo das necessidades de considerao dos padres ticos na
conduo dos negcios, e principalmente a demanda por melhores prticas de gesto,
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criando a necessidade de um sistema contbil mais adequado para um controle gerencial
maisefetivo,temsido,entreoutras,algumasdasrazesparaquearesponsabilidadecomo
gerenciamento das finanas das empresas tenha aumentado de importncia dentro do
processodeconduodosnegcios.
Consequentemente, a funo e as responsabilidade do executivo financeiro,
individualmente,tmmudado.
Considerandoessasrazes,aseparaoentreafunocontbilea funofinanceira foio
caminho lgicoasertomadoenesteperodo,ocorreuonascimentoedesenvolvimentode
umafunodiferenciadadeControladoria.
Segundo Mosimann, Alves e Fisch 1993
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A Controladoria consiste em um corpo de
doutrinas e conhecimentos relativos a gesto econmica. Pode ser visualizada sob dois
enfoques:
a) como um rgo administrativo com uma misso, funo e princpios norteadores
definidosnomodelodegestodosistemaempresa.
b) como uma rea do conhecimento humano com fundamentos, conceitos princpios e
mtodosoriundosdeoutrascincias.
2.1AMISSODACONTROLADORIA
Zelarpelacontinuidadedaempresa,assegurandoaotimizaodoresultadoglobal.
2.2ACONTROLADORIARGODEGESTOEMPRESARIAL
OrgoadministrativoControladoriatemporfinalidadegarantirinformaesadequadasao
processodecisrio,colaborandocomosgestoresnabuscadaeficciagerencial.
Embora o delineamento da funo, do rgo, e da posio do executivo possa variar de
uma empresa para outra, existe um conceito que comumente observado, quanto ao
executivo: o controller o chefe da contabilidade, aquele que supervisiona e mantm os
arquivos financeiros formais da empresa embora suas funes no tenha que se restringir
apenas s funes contbeis e, o que mais se espera que ele amplie sua atuao ao
desenvolvimentodacontabilidadeemaplicaesgerenciais.
Segundo Wilson and Colford 1990,
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Embora existam muitas definies para a funo da
Controladoria que foramdesenvolvidas ao longo dos anos. Uma reviso da literatura e da
pratica empresarial ao longo dos anos, tem indicado que as responsabilidades e as
atividadesbsicaspodemsercaracterizadasdaseguinteforma:
1. Planejamento: Estabelecer e manter um plano integrado para as operaes
consistentescomosobjetivosemetasdacompanhia,nocurtoenolongoprazo
que deve ser analisado e revisado constantemente, comunicado aos vrios
nveisdegernciaatravsdeumapropriadosistemadecomunicao.
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Mossimann,ClaraPellegrinello,Alves,JosOsmardeCarvalho,FischSilvio,Controladoriaseupapelna
administraodasempresas,Florianpolis,Ed.daUFSC,FundaoESAG,1993.
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opcitpag20
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2. Controle: Desenvolver e revisar constantemente os padres de avaliao de
desempenho para que sirvam como guias de orientao aosoutros gestores no
desempenho de suas funes assegurando que o resultado real das atividades
estejamdeconformidadecomospadresestabelecidos.
3. Infor mao: Preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para
serem utilizados pelos gestores no processo de tomada de deciso, avaliar os
dados tendo como referencia os objetivos das unidades e da companhia
preparar as informaes para uso externo para que atendam s exigncias do
governo,osinteressesdosacionistas,dasinstituiesfinanceiras,dosclientes,e
dopublicoemgeral.
4. Contabilidade:Delinear,estabeleceremanterosistemadecontabilidadegeral
e de custos em todos os nveis da empresa, inclusive em todas as divises,
mantendo registros de todas as transaes financeiras nos livros contbeis de
acordo com os princpios de contabilidade e com finalidades de controle
interno. Preparar as demonstraes financeiras externas de acordo com as
exignciasdogoverno,
5. Outras Funes: Administrar e supervisionar cada uma das atividades que
impactam o desempenho empresarial como impostos federais estaduais e
municipais, envolvendose inclusive com negociaes com as autoridades
fiscais, quando necessrio, manter um relacionamento adequado com os
auditores internos e externos estabelecer planos de seguro desenvolver e
manter sistemas e procedimentos de registro supervisionar a tesouraria
instituirprogramasdefinanciamentoemuitasoutrasatividades.
Obviamente, comoascircunstancias variam,existem muitasdiferenciaesnestas funes
bsicas descritas anteriormente, entretanto, e necessrio que se estabelea, considerando
queainformaoaoladodosRecursosHumanospodeservistacomoofatordiferencialno
resultado da empresa, que o controller tem como base direcionadora de suas funes a
buscadaeficciaorganizacional.
2.3ORAMODECONHECIMENTOCONTROLADORIA
Noprocessodeinteraodaempresacom osdiversosagentes,comeamasurgirumasrie
de fenmenos econmicos, sociais, polticos, educacionais, tecnolgicos, ecolgicos e
regulatrios fazendo com que as necessidades da empresa na busca de sua eficcia
transcendamaosconceitosoferecidospelaadministrao,contabilidadeeeconomia.
Dessaforma,tornousenecessrio,paradarexplicaoefornecerumacompreensoaesses
fenmenos, a definio de um modelo conceitual terico de um ramo de conhecimento
denominadoControladoria.
Segundo Mosimann 1993, A Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de
princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias de Administrao, Economia,
Psicologia, Estatstica e principalmente da Contabilidade, que se ocupam da gesto
Econmicadasempresas,comofimdeorientlasparaeficcia.
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opcitpag96.
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2.4.OPROFISSIONALDACONTROLADORIA
.Estenovocampodeatuaoparaosprofissionaisdecontabilidaderequeroconhecimento
e o domnio de conceitos de outras disciplinas, como administrao, economia, estatstica
informtica,etc.
A, a importncia do profissional ser medida muito mais pela sua contribuio para
administrao geral da organizao do que pela correo com que so feitos os conjuntos
dedemonstraescontbeisquerelatampuramenteaspectosfinanceirosdagesto.
OControllerogestorencarregadododepartamentodeControladoria,seupapel,atravs
do gerenciamento de um eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da
empresa, viabilizando as sinergias existentes fazendo com que as atividades sendo
desenvolvidas conjuntamente, alcancem resultados superiores aos que alcanariam se
trabalhassemindependentemente.
Ocontrollertem comotarefa manteroexecutivoprincipaldacompanhia informadosobre
osrumosqueestadevetomarondeelapodeirequaisoscaminhosquedevemserseguido.
Kanitzafirmaqueoscontroladoresforaminicialmenterecrutadosentreosindivduosdas
reas de contabilidade e finanas da empresas, por possurem, em funo do cargo que
ocupam,uma visoampladaempresaqueoshabilitaaenxergar asdificuldadescomoum
todo e propor solues gerais. Alm disso as informao que chegam ao controller so
predominantementedenaturezaquantitativa,fsica,monetria,ouambas
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Segundo Mendes 1991O controller pode ser visto ao mesmo tempo como protagonista e
coadjuvante, de uma mudana comportamental importante sem precedentes na historia da
contabilidadeedaadministrao.
Dentreosrequisitosnecessriosparao
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desempenhodafunodaControladoriapodemos
elencar:
a) Um bom conhecimento do ramo de atividade ao qual a empresa faz parte, assim
comodosproblemasedasvantagensqueafetamosetor.
b) Um conhecimento da historia da empresa e uma identificao com seus objetivos,
suas metas e suas polticas assim como com seus problemas bsicos e suas
possibilidadesestratgicas
c) Habilidade para analisar dados contbeis e estatsticos que so a base direcionadora
de sua ao e conhecimento de informtica suficiente para propor modelos de
aglutinaoesimulaodasdiversascombinaodedados
d) Habilidadedebemexpressarseoralmenteeporescritoeprofundoconhecimentodos
princpioscontbeisedasimplicaesfiscaisqueafetamoresultadoempresarial.
Hecker e Wilson
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estabelecem alguns princpios que devem nortear o trabalho do
Controller:
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StefenC.Kanitiz, Controladoria:teoriaeestudodecasos.
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MendesIvantdioGuiares,ACotroladoriaeaInformaodosanos90,DisertaodeMestradoFEA/USP,
1991
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HECKERT,JBrooks,WILSON,JamesD.Controllership,2ed,NewYork,RonaldoPress,1963.
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Iniciativa, Viso Econmica, comunicao racional, sntese, Viso voltada para o futuro,
oportunidade, persistncia, cooperao, imparcialidade, persuaso conscincia das
limitao
3.OSMODELOSDEUMSISTEMADEGESTO
A Controladoria est profundamente envolvida com a busca da eficcia organizacional,
para alcanla preciso que sejam definidos modelos que eficientemente conduzam ao
comprimentodesuamisso.
3.1OMODELODEGESTO
Quando so observados os modos de operao e as caractersticas da administrao das
diversas organizaes, notase as mais diferenciadas preocupaes em relao aos
elementosevariveisempresariais.
Deste modo possvel observar inmeras diferenas em relao ao enfoque dado ao
processodeplanejamentoecontroleeutilizaodosrecursosorganizacionais:humanos,
fsicosefinanceiros,eoposicionamentoemrelaosvariveisambientais.
Acausadestesdiferentesposicionamentofundamentasenascrenas,valores,convicese
expectativas dos empreendedores e administradores da empresa, e so estas que
determinamoconjuntoderegrasquecompemasdiretrizesbsicasdaempresaportanto,
seumodelodegesto.
Um modelo de gesto poderia ser definido como um conjunto de princpios e definies
quedecorremdecrenasespecficasetraduzemoconjuntodeidiascrenasevaloresdos
principaisexecutivos, impactandoassimtodososdemais subsistemasempresariais,sendo,
em sntese, nada mais que um grande modelo de controle pois nele so definidas as
diretrizesdecomoosgestoresvoseravaliados,eosprincpiosdecomoaempresavaiser
administrada.
Asmudanasnomodelodegestosedopormudanasnaspessoasenonoambiente.
Nem sempre o modelo devidamente definido e explicitado gerando por isso conflitos e
indefinies entre os gestores,ocasionando muitas vezes que sejam tomadas decises que
conduzemaaesquenoestodeacordocomosobjetivosprincipaisdaempresa.
Por esta razo que um dos princpios bsicos da gesto uma clara definio do seu
modelo de gesto e a integrao deste com os modelos de deciso, informao e
mensuraoqueserodiscutidosposteriormente.
Nadefiniodomodelodegestosocontempladosconceitosde:
EstilodeGesto
ProcessodeGesto
OsPrincpiosdaOrganizao
OsPrincpiosdeComunicao/Informao
OsConceitoseCritriosdeAvaliaodosGestores.
AvaliaodeResultados(comfinalidadesespecficasdeotimizao)
AvaliaodeDesempenho
ConceitosdeAccountability
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3.1.1 ESTILODEGESTO
Gerirem sua essncia, tomardecises. Comoestilodegestodefineseo modocomoa
autoridade ser distribuda, e consequentemente como ser exercido o controle,
considerando que a responsabilidade intrnseca ao poder assumido, podese encontrar
diferentesestilosdegesto,participativa,centralizada,estatizada.
O estilo de gesto adotado determina a natureza da estrutura organizacional, sendo esta
tambminfluenciadapelotamanhodaorganizao.
Um estilo de gesto participativo, o mais apropriado quando so adotados conceitos
modernos de gesto, no significando estilo consorciado, pois ele no elimina a figura do
executivoprincipal.
Levando em considerao premissas que dizem respeito ao crescimento e expanso das
atividades, concluise que elas determinam a necessidade de uma preparao para dias
futuros.
Assim, o aumento da quantidade e complexidade das operaes quando a atividade
empresarial atinge certos nveis faz com que a delegao deixe de ser uma opo para se
tornar uma necessidade, sendo impossvel que somente poucas pessoas decidam tudo em
todososnveis.
Existemalgumasquestesrelacionadasadelegaodeautoridadeaseremconsideradas:
A questo da minimizao da incerteza J que as decises so tomadas em relao a
eventosfuturos
A questo da eficcia dos gestores requer alm da competncia natural exigida, uma
participaoeenvolvimentoprofundocomoprocessoadministrativo
A questo do controle, este ser fortalecido medida que as decises sejam tomadas
dentro de cada nvel hierrquico acionando o processo de Accountability de um nvel
hierrquicoaoutro
A questo da otimizao do tempo dos executivos principais da empresa pois estes,
representaminvestimentosemativosnareadeRecursosHumanosdegranderelevnciae
presumivelmente, o tempo destes grupo de executivos centrais um dos recursos mais
escassosdaempresacujautilizaodeveserotimizada.
Finalmente, considerando que bons administradores so ambiciosos e tm orgulho de seu
trabalho,portantoprecisamterum feedbackparaavaliaodoseudesempenho,queser
oresultadoproduzidopelasaesfrutodesuasdecises.
Uma corporao descentralizada organizada em diferentes centros de responsabilidade,
que,segundoumavisosistmicadeempresa,produzemsadasemformadeprodutose/ou
servioserecebemimputsdasoutrasunidades.
Conformeograudeindependnciaecontrolabilidadedadaaogestornassuasdecises,os
centrosderesponsabilidadepodemserclassificadoscomo:centrodecusto,centrodelucro,
centrodeinvestimento.
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Um centro de custo uma unidade onde so acumulados custos e a responsabilidade do
gestorsomentepelaquantidadederecursosutilizados.
Um centro de lucro, uma unidade organizacional para a qual alguma medida de lucro
determinadaperiodicamente,umaunidadedeacumulaodereceitasecustosconstituda
com o objetivo de facilitar e melhorar a qualidade da informao, determinar a
responsabilidadedogestorpelautilizaodosrecursosegraudeatingimentoderesultado
Centrodeinvestimentosounidadesdescentralizadasoudivisesnasquaisosgestorestm
responsabilidadenosomentesobredecisesoperacionaisdecurtoprazomastambmem
nveisetiposeinvestimento.
3.1.2 PROCESSODEGESTO
Levando em conta, que as atividades desenvolvidas na empresa visam atingir objetivos
determinadoseresultadosespecficos,porissodevemestarsintonizadascomseusobjetivos
maiores e no devem ser desempenhadas de maneira aleatria, assim, necessrio que
sejamplanejadasecontroladas.
Oprocessodegestoservedesuporteaoprocessodetomadadedecisoeserealizaatravs
dosseguintespassos:
.Planejamentoestratgico,planejamentooperacional,programao,execuoecontrole
Planejamento Estratgico uma definio, em termos de futuro, do que a entidade vai
fazer e como vo ser utilizados estrategicamente seus recursos, envolvese com a
determinaodosobjetivosemetasdacorporao,assimcomocomodesenvolvimentode
padres,polticaseestratgias,atravsdasquais elesseroalcanados,fundamentaseem
informaesarespeitodomeioambiente.
Planejamento Operacional, segundo Amaru,consiste na previso dos meios/atividades e
recursosquedeveroseracionadosparapossibilitararealizaodeumobjetivo.
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Fernandez, assim define o planejamento operacional: Tratase de um processo decisrio
que identifica, integra, avalia e escolhe o plano a ser implementado, dentro dos planos
operacionais alternativosdosvriossegmentosdaempresaemconsonnciacomas metas,
objetivos,estratgiasepolticasdaempresa.
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Programaoadistribuiodeumaseqncia deatividades ao longodeumperodode
tempo.
Controle, segundo Welch, Podemos definir o controle como sendo simplesmente a ao
necessria para verificar se os objetivos, planos, polticas e padres esto sendo
atendidos
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Maximiano, AntnioCsarAmaru,IntroduoAdministrao,SoPauloAtlas1991,pag155
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Fernandez,opcitpag94
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Welch,GlennA.OramentoEmpresarial,SoPauloAtlas1990,pag41
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3.2MODELODEDECISO
ModelodeDecisoumadefiniodecomovosercombinadoscursosdeaoparaque
determinadoestadodanaturezasejaalcanado,ummoldeparaescolheraalternativaaser
objetivada.
Segundo Amaru Maximiano, A maior parte do trabalho gerencial envolve a necessidade
deresolverproblemasetomardecises
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Para que o objetivo da empresa seja alcanado conforme o planejado necessrio que
sejamdefinidosmodelosqueuniformizemestabuscadeobjetivos.
Na proposio de um modelo de deciso antes de tudo tem que ser levado em conta a
racionalidadedotomadordedeciso,istoseuesforoparamaximizarasatisfao.
Nestesentidoadecisosertomadapelaaoqueproduziromelhorresultado.
Oescopodomodelodedecisoabuscadaeficcia,etemcomoobjetivoaotimizaoda
deciso.
A eficcia organizacional pode ser definida como o grau atingido pela empresa no
cumprimentodesuamissoenaconsecuodeseusobjetivos.
O modelo de deciso, objetiva alcanar a otimizao do resultado a nvel de empresa e a
nveldereas.porissoqueasdecisesanveldereadevemtercomodiretrizestericas
a maximizao do resultado global da empresa isto implica em uma harmonizao da
missodareacomamissodaempresa.
Existemtrscategoriasdedeciso:estratgicas,operacionais,eadministrativaseparacada
uma delas existe um modelo proposto, assim o modelo de deciso deve ser acoplado ao
modelodeplanejamentoexecuoecontrole,poissotomadasdecisesemtodasasfases
doprocessodegesto.
3.2.1 OPROCESSODETOMADADEDECISO
O processo de tomada de deciso uma seqncia lgica de etapas que expressam a
racionalidade com a qual os gestores buscam solues timas para os problemas da
empresa.
Aabordagemdoprocessodetomadadedecisopercorreasseguintesfases:
1Definiodoproblema
2Obtenodosfatos
3Formulaodasalternativas
4Ponderaoedeciso
Oprocessodetomadadedecisoterminacomaescolhadaaoaserimplementada.
3.3 MODELOEINFORMAO
O propsito bsico da informao habilitar a organizao a alcanar seus objetivos pelo
uso eficiente dos recursos disponveis nos quais se inserem: pessoas, materiais,
equipamentos,tecnologias,dinheiro,almdaprpriainformao.
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Maximiano,AntnioCsarAmaru,IntroduoAdministrao3edioSoPauloAtlas1991,pag92.
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Osmodelosdeinformaoquesuportamomodelodedecisosomodelosprobabilsticos
poisainformaoqueproporcioneacondiodecertezatornasecaraeoperacionalmente
impossvel,portanto,necessrioquesejaconsideradaarelaoentreocustomarginalda
informaoeseuvalormarginal.
Asvariveisqueafetamovalordainformaoso:idade,intervaloeoportunidade.
O modelo de informao tem como objetivo principal a adequao do sistema de
informao ao processo decisrio, fornecendo informaes cujas tendncias sejam levar a
decisestimas comrelaoaoresultadoeconmico fazendocomqueosgestores,dentre
asvriasalternativas,selecionemaquelaqueotimizaroresultado.
Reduzindo custos Aumentando receitas Aumentando lucro Aumentando
eficinciaAumentandoeficcia.
Aeficciadessemodelosermedidapelograuemqueasnecessidadesinformacionaisdos
gestoresforematendidas,devedarcondiesparaquesejamavaliadosaeficincianouso
dos recursos disponveis e o grau de eficcia gerencial, fornecendo informaes a nvel
oradoerealparaquesejamapuradasvariaesquesirvamparaafinalidadedeavaliao
de resultado e de desempenho das reas, sendo necessrio para isso o uso de conceitos
baseados em padres uniformes permitindo uma comparao entre os resultados reais e
orados.
A interligao dos subsistemas de oramento, custos e contabilidade atravs de uma base
padro dar possibilidade de apurao da margem de contribuio de cada rea para o
resultadogeraldaempresa.
3.4OMODELODEMENSURAO
Ummodelodemensurao,umapropostaconceitualquevisaexpressaremformadeum
padro,asmetasjclaramentedefinidasemrelaoasquaisasdecisesserotomadas.
Somodelosmatemticosparadeterminarovalordastransaes.
Segundo Masayuki, A mensurao a atribuio de nmeros aos objetos e eventos em
conformidade com alguma regra, a relevncia e significncia da mensurao depende da
perfeitacorrespondnciaentreossistemasrelacionais.
Na terminologia da teoria da mensurao, denominase de sistema relacional emprico ao
conjunto de objetos e eventos pertencentes ao mundo real, e ao conjunto numrico,
pertencenteaomundoimaginrio,denominasedesistemarelacionalnumrico.
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Oobjetoasermensuradodependeo modelodedecisoparaoqualseprope,nessecaso
existem muitas variveis a serem consideradas na determinao dos modelos de
mensuraoquepodemserfeitasemtermospresentes,passadosefuturos.
As decises que contemplam eventos econmicos operacionais que caracterizam o
modelodemensurao,jquedecisesestratgicassomaisdecarterqualitativo.
Opadrodemensuraocontbilaunidademonetria,considerandoosdoisaspectosque
afetamestavarivel:tempoevalor
14
Nakagawa,Masayuki,Notasdeauladadisciplinadetpicosavanadosdecontabilidadenocursode
EspecializaoemContabilidadeeControle,UniversidadedeFortaleza,(UNIFOR)Fortaleza1987.
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Aprecisoe fidedignidadedeum sistemade mensuraoestcondicionadaestabilidade
da medida de mensurao levandose em conta a possibilidade de transformaes quando
nos deparamos com unidades de mensurao diversas em realidades que queremos
comparar.
O mecanismo da correo monetria integral um dos possveis aliados para o
aperfeioamentodasmensuraesrequeridaspelosistemadeinformaocontbil.
Oconceitodevalorinfluenciafortementeacaracterizaodomodelo.
Emprincpioa mensuraocontbil caracterizasecomouma mensuraodedesempenho
econmico expressa em termos financeiros, mas recentes estudos tm sido desenvolvidos
para se mensurar o desempenho da empresa em relao a suas metas sociais de RH,
Ecolgicas e etc, no se podendo esquecer a importncia dos padres fsicos nas
mensuraescontbeis.
Amensuraodolucrodestacasecomoumadassadasmaisimportantesdeumsistemade
mensuraeseconmico/financeiras.
Segundo Guerreiro as etapas bsicas para a caracterizao de um modelo de mensurao
poderiamserelencadasdaseguinteforma:
Identificarotipodedecisoasertomada.
Identificarosistemarelacionalemprico
Identificaracaractersticadeinteressedamedio.
Identificaraunidadedemensurao
Definirabaseconceitual(critriosdemensurao)
Identificarosistemarelacionalnumrico.
Identificarosistemaluzaadequaodainformao,aconfiabilidade,validade,tipode
escalaesignificadonumrico.
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4.SISTEMADEINFORMAOCONTBILGERENCIAL
Osistemainformaocontbilgerencialcompostodosseguintesconceitos:
4.1ORAMENTO
um instrumento direcional, constituise de planos especficos em termos de datas e de
unidades monetrias, visando orientar a administrao no sentido de atingir os fins
especficosemmente,ouseja,osobjetivosempresariais.
Osistemadeoramentosimulaosdesempenhos apartirdeplanosaprovadosempregando
osmesmosconceitoscomosquaisserotratadososeventosetransaesrealizadas,um
sistemadeinformaodeapoiogesto.
A sada do sistema oramentrio um conjunto de informaes fsicas e
econmico/financeiras para um perodo de tempo futuro, decorrentes das polticas,
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Guerreiro,Reinaldo,ModeloConceitualdeSistemadeInformaodeGestoEconmica:Uma
contribuioTeoriadaComunicaodaContabilidade,Teseapresentadaaodepartamentodecontabilidade
daFEA/USPparaobtenodottulodecdoutoremcontabilidade,SoPaulo1989pag93
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13
procedimentos e metas consubstanciadas nos planos operacionais e nos conceitos de
identificaomensuraoeinformaoestabelecidos.
Os oramentos alm de serem parmetros para avaliao dos planos permitem a apurao
doresultadoporreaderesponsabilidadedesempenhandoopapeldecontroleatravsdos
sistemasdecustosecontabilidade.
Os objetivos do oramento so planejamento coordenao e controle, concentrando
esforosnosentidode:
Orientaraexecuodasatividades
Possibilitar a coordenao dos esforos das reas e de todas as atividades que
compemaempresa.
Otimizaroresultadoglobaldaempresa.
Reduzirosriscosoperacionais.
Facilitar a identificao das causas dos desvios entre o planejado e o realizado
propiciandoaimplementaodeaescorretivas
Quantoaamplitudeprevistaosistemapodeseclassificaremduasetapas:
OramentodeLongoPrazo
OramentodeCurtoPrazo
Ooramentodelongoprazodegrandeimportncia,principalmentequandoselevamem
contapremissascomocrescimentoeexpanso,estabelecidasnacaracterizaodosmodelos
propostos, entretanto vale lembrar sempre que os modelos espelham realidades a serem
retratadasenoexistiriajamaisumpacoteoramentrioaplicvelatodasasempresas.
Osobjetivosestratgicosdaempresasoconsideradosnooramentodelongoprazo.
O Oramento de Curto Prazo traduz e quantifica os planos da empresa atravs das sua
metas operacionais, determinando, em termos de utilizao de recursos, o que fazer,
quando,quanto,comofazerequaisrecursosutilizar.
Operodoconsideradoanualcoincidindocomoanocivil.Abasemonetriaconsiderada
pode ser qualquer moeda que vier a ser convencionada sendo bastante que guarde
correspondncia com a base monetria do pas, para que seja possvel fcil converso
quandonecessrio.
adotado o mtodo contbil para efeito de registro identificao, classificao e
acumulaodedadoseinformaes.
As sadas do sistema oramentrio podem ser classificadas em quatro tipos de relatrios:
Relatrios de Anlise Desempenho, (resultado do perodo a nvel de rea/gestores)
Relatrios de Anlise de Resultado,(margem de contribuio produto/servio) Relatrios
Especiais,(decisesdeinvestimentoedespesasprogramadas)eRelatriosFinais(Atuao
daEmpresanoseuaspectoeconmicoFinanceiroePatrimonial,AnlisedeResultadodos
Produtos,AnlisedeResultadoGlobal,FluxodeCaixa,Balano)
OprocessooramentriosersempredefinidoapartiraidentificaodoModelodeGesto
e do processo de administrao implementado na empresa, em decorrncia disso, requer
umaperfeitaintegraodosistemadegestocomosistemadeinformao.
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4.2CUSTOS
Custos so essencialmente medidas monetrias dos sacrifcios que a organizao tem que
arcarparaalcanarseusobjetivos,porissodesempenhamumimportantepapelnasdecises
gerenciais,acoletaeanlisedasinformaesdecustosumdosprincipaisproblemascom
queoscontadoresseenvolvem.
As informaes de Custos alm de exprimir em termos monetrios as mudanas
patrimoniais decorrentes das transaes de ordem econmico financeiras, tambm auxilia
naavaliaodasalternativasdecursodeao.
So vrios os conceitos que podem ser utilizados no tratamento das informaes pela
contabilidade de custos, assim, no modelo utilizado deve ser contemplada a natureza do
processo produtivo bem como as necessidades informacionais dos gestores, tendo sempre
emmenteomodelodegestoaserobjetivado,suafunoprincipalproduzirinformaes
sobre
CusteiodeProdutos,Servios,Atividades.
Controledecustosporreasderesponsabilidade.
Avaliaodedesempenho.
Os centros de custo so segmentos onde so gerados os resultados parciais a partir da
acumulao de custos decorrentes da realizao de evento econmicos como um aviso de
sinistro,eacontrataodeumseguro,emumaempresade seguros,compraseestocagem
emempresascomerciais,produo,vendaseetc,emempresasindustriais.
No modelo do sistema de informao da gesto econmica
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a acumulao dos custos
obedece ao princpio de controlabilidade, isto os gestores so cobrados somente pelos
custos que planejam e controlam, assim, nenhum custo ou despesa rateado, pois, os
produtos so custeados pelo seu valor de mercado o que naturalmente elimina a
necessidadedealocaes.Oclculoda margemdecontribuio feitoconsiderandosuas
receitaseseuscustosvariveis.
Segundo o conceito de controlabilidade, no teria sentido atribuir responsabilidade de
planejamento e execuo a um indivduo quando ele no podesse tomar as medidas
administrativas necessrias para alcanar os objetivos planejados, assim falar que um
administradorpodecontrolarcertoitemsignificaquesuasdecises impactamaqualidade,
quantidadeevalordesteitem.
O subsistema de custos deve ser formalmente estruturado e integrado com os outros
subsistemasdosistemadeinformaoe,naturalmente,comoprocessodegesto.
4.3CONTABILIDADE
Podese definir contabilidade como um sistema de informao e mensurao de eventos
queafetamatomadadedeciso.
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Gesto EconmicaGECON,SistemadeGesto/InformaodesenvolvidoanvelconceitualnaFEA/USP
sobalideranadoProf.ArmandoCatellieimplementadoemgrandesempresasnoBrasil.
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comumente analisada como uma srie de atividades ligadas atravs de um conjunto
progressivo de passos, comeando com a observao a coleta, o registro, a anlise e
finalmenteacomunicaodainformaoaosusurios.
tarefadoscontadorestransformardadoseminformaes,poisosdadossosimplesmente
um conjunto de fatos expressos como smbolos ou caracteres, incapazes de influenciar
decisesatseremtransformadoseminformaes.
Existeosprincpioseasconvenescontbeisqueguiamoscontadoresnotratamentodos
dados paratransformalos em informao. Esse processo de seleo de dadosobedecendo
aosprincpioseconvenesdacontabilidade,conjuntamentecomomodelodedecisodos
usurios poderiam ser considerado como a fronteira do sistema contbil e seu meio
ambiente
Segundo Glautier e Underdown, 1986 O propsito central da contabilidade produzir
informaes que influenciaro comportamentos, a menos que as demonstraes contbeis
tenham o potencial de influenciar decises e aes ser difcil justificar os custos de
preparlas
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NiltonCano1988,pronunciandosesobreoassuntoafirma:Ainformaoocomponente
bsico das decises, e a contabilidade um sistema de informaes especializado de base
financeira que possibilita aos usurios alocaes mais eficientes dos recursos sob sua
responsabilidade. A contabilidade no pois um sistema que encontra finalidade em si
mesmo,eleexisteparaqueostomadoresdedecisoautilizem.Opontofundamentalquese
destaca aqui que as atividades contbeis (coleta, processamento e comunicao da
informao)devemestarvoltadasaointeressedousurioesuasdecises.
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O impacto das informaes ser diferenciado a medida em que so diferenciados os
modelosdedecisodosdiferentesusurios
Dopontodevistagerencialopropsitodainformaocontbilhabilitaraorganizaoa
atingirseuobjetivoconcluiseassimqueaefetividadedainformaocontbildecontrole
medidapelograudeatingimentodesteobjetivo.
Osistemacontbilproporcionaaosgestorescomotambmaosusuriosexternosumaviso
geraldaorganizao,servindodeligaoentreosoutrosdiversossistemasdeinformao,
como marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e produo, nele as
informaes produzidas por estes outros sistemas so expressas em termos financeiros,
tornando assim possvel desenvolver uma estratgia para atingir os objetivos da
organizao.
Quando usada no processo de controle a informao contbil revestese de grande
importncia pois alm de prestarse como padro e feedback para o processo, pode
tambm ser usada com medida de desempenho das pessoas envolvidas na gesto das
diversasreas.
A operacionalizao de um sistema de informao contbil na gesto econmica, levando
em conta a necessidade de diferentes sadas de informao formado de um banco de
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Glautier,M.W.E.,UmderdownB.AccountingTheoryandPraticeThirEdition,London,Pitman
PublishingLimited,1986,pag22.
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NiltonCannoMartinopcitpag2
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dados constitudo dos arquivos da contabilidade formal ajustados ou incrementados por
dados e informaes que sero comunicados internamente, tratados sobre conceitos de
mensuraoemtodosdeidentificaoereceitasecustosmaisadequados.
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Neste caso, se a necessidade uma demonstrao contbil para fins externos, os dados a
serem utilizados recebero tratamentos formais de acordo com os princpios contbeis
oficiais, se ao contrrio esta demonstrao se destina a fins gerenciais, o tratamento dos
dados ser compatvel com os conceitos de avaliao apropriados ao modelo de gesto
definido previamente, sero dessa forma utilizados, tanto dados formais como
complementares,bastandoqueparaissosejamfeitosapenasalgunslanamentoseajustes.
Sendo o modelo estruturado em funo dos requisitos do modelo de gesto adotado na
organizao precisa ser suportado por conceitos adequados de mensurao e avaliao
permitindo assim a avaliao do desempenho dos gestores e um processo de tomada de
decisoracional.
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5CONCLUSO
Constatase que o novo arranjo da economia mundial provocado pelo processo de
globalizao tem afetado as empresas no sentido de disponibilizar as oportunidades
surgidaspelaaberturadosnovosmercados,pormexige,emcontrapartida,umaadequao
competitiva,ondeaagilidadee a flexibilidadesofundamentais,como formadediminuir
oscustoseapresentarprodutoseserviosquesuperemasexpectativasdosconsumidores.
Aevoluotecnolgicaeodesenvolvimentodenovosmtodosdetrabalhorepresentama
fronteiraentreosucessoeofracasso.
O mercado profissional dos contadores, consequentemente, tem se diversificado,
impactadopornovastecnologias,exigindodoscontadoresumaadaptaoaodeseuperfil
profissional.
A par disso, o cenrio econmico contemporneo demanda excelncia dos sistemas
contbeis gerenciais das organizaes, confirmando a idia de que a informao, ao lado
dos recursos humanos sero, daqui por diante, fatores diferenciais na busca da eficcia
organizacional.
Numa feliz coincidncia isso ocorre exatamente quando a tecnologia da informao
possibilita a construo de sistemas gerenciais geis, onde a informao pode ser levada
maispertodadeciso.
O papel da controladoria como rgo administrativo, zelar pelo bom desempenho da
empresaadministrandoassinergiasexistenteentreasreasembuscadeummaiorgraude
eficciaempresarial.
O desenvolvimento de sistemas e metodologias que proponham modelos gerenciais que
otimizem o desempenho das empresas atravs do seu sistema de gesto e informao a
contribuio esperada dos contadores, para apriximar a contabilidade das necessidades
atuaisdomundodosnegcios.
O lucro, corretamente calculado, pode ser consideradoo melhor indicador doresultado e,
este caracterizase pelo aumento do valor agregado ao Patrimnio Lquido da empresa,
evidenciando o desempenho de cada rea caracterizando e avaliando a atuao de cada
gestor.
Mesmo assim, observase muitas vezes na empresa que os gestores das reas onde esto
sendo adotados os modelos de Deciso, Informao e Mensurao, por falta de
conhecimento do modelo de gesto, utilizamse de modelos compatveis com seus
interessesmasquenosocompatveiscomosinteressesgeraisdaempresa.
Esta situao, ocorre na maioria de nossas empresas, e tem como questo central a
inadequaodosistemade informaodevidoapoucahabilitaoconceitualdosgestores
na explicitao das suas necessidades informacionais, e na falta de divulgao e
conseqenteaceitaodomodelodegestoadotado.
papel da controladoria fazer que problemas como este sejam superados e a eficcia
organizacionalsejaalcanadacommaiorgraudeeficincia.
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GUIAPARADISCUSSO
*Oimpactodoentornoglobalizadornoambienteinternodasempresas
*AEmpresaesuaconceituaocomosistemaaberto
*AControladoria
rgodegestoempresarial
Ramodeconhecimento
*OPerfildoController
*Osmodelosdosistemadegesto
*OSistemadeInformaoContbilGerencial
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