000395440

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

SUSANA METZ

O GERENCIAMENTO DE RISCOS
NA PREVENO DE PERDAS TRABALHISTAS:
UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO EBERLE MUNDIAL

Porto Alegre, 2003
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
DISSERTAO DE MESTRADO PROFISSIONAL

Susana Metz

O GERENCIAMENTO DE RISCOS
NA PREVENO DE PERDAS TRABALHISTAS:
UM ESTUDO DE CASO NO GRUPO EBERLE MUNDIAL

Dissertao de Mestrado Profissional,
apresentada ao Programa de Ps-
Graduao em Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do
Sul como requisito parcial para a
obteno do ttulo de Mestre em
Administrao.

Orientadora: Profa. Dra. Marina Keiko Nakayama

Porto Alegre, 2003

TRABALHO APRESENTADO EM BANCA E APROVADO POR:

_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________

Conceito Final:

Porto Alegre, de de .

Professora Orientadora: Profa. Dra. Marina Keiko Nakayama
rea de Concentrao: Recursos Humanos
Aluna: Susana Metz

A trs amores especiais: minha famlia, meu amado
e meus amigos, que no s suportaram esta
empreitada de muitas renncias, como ainda se
desdobraram em carinho, incentivo e apoio.

Dentre os amigos, ao meu mestre e conselheiro,
Dr. Abade Pereira Bulhes, com quem aprendi a arte
do Direito, seus contornos filosficos, ticos e
tcnicos, seu verdadeiro sentido.

AGRADECIMENTOS

Profa. Dra. Marina Keiko Nakayama, por seu comprometimento e
dedicao como orientadora deste estudo.

Profa. Dra. Elaine Di Diego Antunes, pelo suporte dado ao
desenvolvimento deste trabalho quando ainda se apresentava como
anteprojeto.

Profa. Dra. Geni Dorneles Valenti, por suas valiosas contribuies
metodolgicas e filosficas.

Ao Diretor Superintendente do Grupo Eberle Mundial, Sr. Michael Lenn
Ceitlin, pela oportunidade de estudo proporcionada, pela liberdade de coleta de
dados imposta e pelo interesse e incentivo revelados no que se refere ao tema
deste trabalho.

Ao Gerente de Recursos Humanos do Grupo Eberle Mundial, Sr. Mrgan
Flory Batista dos Santos, por sua participao ativa e empenho na coleta de
dados necessrios a este estudo.

Aos executivos do Grupo Eberle Mundial e especialistas da rea
trabalhista que participaram da pesquisa, por disponibilizarem seu tempo e
compartilharem experincias e opinies referentes ao tema estudado.
RESUMO

Este trabalho tem como objetivo geral verificar como uma empresa gerencia
seus riscos trabalhistas com vistas a preveni-los. um estudo de caso nico, de
natureza descritiva e qualitativa. Foi desenvolvido junto ao Grupo Eberle Mundial,
atravs de entrevista do Gerente de Recursos Humanos, questionrio auto-aplicado
por sete membros do corpo executivo da organizao, exame de documentos e
anlise de artigos de revistas e de jornais. Paralelamente, buscou experincias e
opinies de quatro especialistas da rea trabalhista, tambm mediante questionrio
auto-aplicado. Em face dos resultados obtidos, o trabalho descreve a forma de
gerenciamento de riscos trabalhistas adotada pelo Grupo Eberle Mundial e atende
os objetivos especficos nos termos adiante sintetizados. Demonstra que o Grupo
mantm rotinas para identificao de riscos trabalhistas, porm, no pratica a
definio prvia do que sejam riscos relevantes e no relevantes. Identifica uma
diversidade de riscos trabalhistas percebidos pelo Grupo e verifica que esses no
abrangem riscos operacionais. Mostra que o Grupo criou mtodos e instrumentos de
trabalho prprios para o gerenciamento de seus riscos trabalhistas, atua de forma
permanente na preveno desses e faz a reviso anual de seus processos,
buscando chegar incorporao dessa filosofia cultura da empresa, contudo, no
mantm um sistema que integre seus procedimentos, na forma proposta pela
literatura. Confirma que, atravs do projeto implantado pela nova administrao, o
Grupo que, em 1998, estava com sua sobrevivncia comprometida, at 2003 j
reduziu em mais de 50% as perdas financeiras que vinha sofrendo e restabeleceu
sua credibilidade e imagem internas e externas. Constata que existe
comprometimento da alta direo do Grupo com o gerenciamento de riscos
trabalhistas, todavia, esse comprometimento no do conhecimento de todos
membros do corpo executivo da organizao. Aponta que o Grupo no mantm rea
especfica para gerenciamento de seus riscos trabalhistas, nem tem claro quem so
os profissionais responsveis por esses procedimentos.

Palavras-chave: gerenciamento de riscos trabalhistas, preveno de perdas
trabalhistas
ABSTRACT

This work has the general objective of verifying how a company manages its labor
risks in order to prevent them. It is a one case study, with descriptive and qualitative
nature. It was developed at "Grupo Eberle Mundial", through interview of the
Manager of Human Resources, auto-applied questionnaire by seven members of the
executive board of the company, document examination and analysis of articles of
periodicals and newspapers. At the same time, it searched the experiences and
opinions of four specialists in labor law, also by means of auto-applied questionnaire.
In accordance with the obtained results, the work describes the form of labor risk
management adopted by "Grupo Eberle Mundial" and answers the specific objectives
in the terms ahead synthesized. It demonstrates that the enterprise keeps routines
for identification of labor risks; however, it does not define previously what relevant
and non relevant risks are. It identifies a diversity of labor risks perceived by the
company and verifies that these do not enclose operational risks. It shows that the
organization created its own methods and tools for the management of its labor risks;
that it acts in a permanent way to prevent these risks and makes the annual revision
of its processes, searching to achieve the internalization of this philosophy as part of
its culture. Nevertheless, it crystallizes that the company does not keep a system that
integrates its procedures, in the form proposed by the bibliography. It confirms that,
through the project developed by the new administration, up to 2003 the "Grupo
Eberle Mundial", which in 1998 was with its survival compromised, has reduced in
more than 50% the financial losses that it has been suffering and reestablished its
internal and external credibility and image. It evidences that there is compromise of
the high management of the company with the labor risk management; however, this
is not known by all members of the executive board. It points out that the company
does not keep specific area for management of its labor risks, nor does it have clear
who is responsible for these procedures.

Key-words: labor risk management, labor loss prevention
SUMRIO

LISTA DE FIGURAS

LISTA DE QUADROS

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS
APRESENTAO............................................................................... 16
1 INTRODUO...................................................................................... 18
2 PROBLEMATIZAO........................................................................ 21
3 RELEVNCIA................................................................................... 27
4 OBJETIVOS.......................................................................................... 30
5 REVISO DE LITERATURA............................................................ 31
5.1 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS.................................... 32
5.2 CLASSIFICAO DE RISCOS................................................................. 37
5.3 FORMAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS....................................... 41
5.4 CONCEITO DE PREVENO DE PERDAS TRABALHISTAS................ 44
5.5 CONCEITO DE PENSAMENTO SISTMICO.......................................... 50
5.6 IMAGEM PBLICA................................................................................... 55
5.7 ESSNCIA DO EMBASAMENTO TERICO........................................... 57
6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS...................................... 59
6.1 CLASSIFICAO...................................................................................... 59
6.2 EMPRESA ESTUDADA............................................................................ 59
6.3 TCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS.......................................... 60
6.4 PARTICIPANTES...................................................................................... 62

7 DESCRIO DOS RESULTADOS................................................. 64
7.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES
64
7.2 HISTRICO DA SITUAO..................................................................... 69
7.3 DESCRIO DAS RESPOSTAS AOS QUESTIONRIOS...................... 74
7.3.1 Quadros de Respostas dos Executivos do Grupo Eberle Mundial.... 74
7.3.2 Quadros de Respostas dos Especialistas............................................ 82
8 ANLISE DOS RESULTADOS........................................................ 90
8.1 CONCEITOS............................................................................................. 90
8.1.1 Riscos Trabalhistas................................................................................ 90
8.1.2 Perdas Trabalhistas................................................................................ 95
8.1.3 Gerenciamento de Riscos Trabalhistas................................................ 98
8.2 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................... 100
8.2.1 Identificao de Riscos Trabalhistas da Empresa............................... 100
8.2.2 Identificao dos Procedimentos Adotados pela Empresa para
Gerenciamento de Riscos Trabalhistas................................................

107
8.2.3 Verificao dos Resultados dos Procedimentos Adotados pela
Empresa para Gerenciamento de Riscos Trabalhistas.......................

115
8.2.4 Verificao da Forma e dos Limites de Comprometimento da Alta
Direo com os Procedimentos de Gerenciamento de Riscos
Trabalhistas.............................................................................................

118
8.2.5 Identificao dos Profissionais Envolvidos no Gerenciamento de
Riscos Trabalhistas da Empresa e Respectivos Cargos....................

121
9 CONSIDERAES FINAIS.............................................................. 126
9.1 OBJETIVOS ESPECFICOS..................................................................... 126
9.1.1 Identificao de Riscos Trabalhistas da Empresa............................... 126
Gerenciamento de Riscos Trabalhista..................................................

127
9.1.3 Verificao dos Resultados dos Procedimentos Adotados pela
Empresa para Gerenciamento de Riscos Trabalhistas.......................

127
9.1.4 Verificao da Forma e dos Limites de Comprometimento da Alta
Direo com os Procedimentos de Gerenciamento de Riscos
Trabalhistas.............................................................................................

128

9.1.5 Identificao dos Profissionais Envolvidos no Gerenciamento de
Riscos Trabalhistas da Empresa e Respectivos Cargos....................

128
9.2 NFASE.................................................................................................... 128
10 LIMITAES DA PESQUISA.......................................................... 130
11 SUGESTES........................................................................................ 131
11.1 SUGESTES PARA A EMPRESA ESTUDADA....................................... 131
11.2 SUGESTES PARA EMPRESAS EM GERAL......................................... 132
11.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS......................................... 132
GLOSSRIO............................................................................ 133
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................ 134
I MONOGRAFIAS RELACIONADAS AO ESTUDO................................ 134
II MONOGRAFIAS REFERENTES AO MTODO CIENTFICO.............. 135
III MONOGRAFIA REFERENTE LEGISLAO................................... 135
IV DOCUMENTOS ELETRNICOS REFERENTES AO ESTUDO.......... 135
V DOCUMENTOS ELETRNICOS REFERENTES A PUBLICAES
SOBRE O GRUPO EBERLE MUNDIAL..............................................

136
VI DOCUMENTO ELETRNICO REFERENTE AO MTODO
CIENTFICO.........................................................................................

137
ANEXO A PUBLICAES SOBRE O GRUPO EBERLE
MUNDIAL.........................................................

138
ANEXO B QUESTIONRIOS............................................... 166
CURRICULUM VITAE RESUMIDO......................................... 170

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fases do Gerenciamento de Riscos................................................. 34
Figura 2: Processo de Gerenciamento de Riscos........................................... 35
Figura 3: Estrutura do Grupo Eberle Mundial.................................................. 60
Figura 4: Organograma do Grupo Eberle Mundial........................................... 62
Figura 5: Proporo dos participantes por Gnero.......................................... 64
Figura 6: Proporo dos participantes por Idade............................................. 65
Figura 7: Proporo dos participantes por Escolaridade................................. 67
Figura 8: Proporo dos participantes por Formao Acadmica................... 68

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Classificao dos riscos empresariais............................................ 39
Quadro 2: Mapa de Riscos.............................................................................. 44
Quadro 3: Exemplo prtico intervalos no gozados..................................... 48
Quadro 4: Exemplo prtico horas extras...................................................... 50
Quadro 5: Perfil dos participantes por Idade................................................... 65
Quadro 6: Perfil dos participantes por Escolaridade....................................... 66
Quadro 7: Perfil dos participantes por Formao Acadmica......................... 68
Quadro 8: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Definio
pessoal de riscos trabalhistas........................................................

74
Quadro 9: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Definio pessoal
de perdas trabalhistas....................................................................

75
Quadro 10: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Definio pessoal
de gerenciamento de riscos trabalhistas........................................

75
Quadro 11: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Como gerenciar
riscos trabalhistas...........................................................................

76
Quadro 12: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Identificao de
riscos trabalhistas percebidos pela empresa.................................

77
riscos trabalhistas que mais preocupam........................................

77
perdas.............................................................................................

78
procedimentos da Empresa para gerenciamento de riscos...........

79
resultados do gerenciamento de riscos praticado..........................

79
Quadro 17: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial
Comprometimento da alta direo.................................................

80
Quadro 18: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Rotinas de
gerenciamento de riscos e cargos envolvidos................................

82
Quadro 19: Respostas Especialistas Definio pessoal de riscos
trabalhistas.....................................................................................

82
Quadro 20: Respostas Especialistas Definio pessoal de perdas
trabalhistas.....................................................................................

83
Quadro 21: Respostas Especialistas Definio pessoal de gerenciamento
de riscos trabalhistas......................................................................

83
Quadro 22: Respostas Especialistas Como gerenciar riscos trabalhistas..... 84
Quadro 23: Respostas Especialistas Limites do gerenciamento de riscos
adotado pelas empresas brasileiras...............................................

84
Quadro 24: Respostas Especialistas Identificao de riscos que mais
preocupam as empresas brasileiras...............................................

85
Quadro 25: Respostas Especialistas Identificao de riscos que mais
deveriam preocupar as empresas brasileiras.................................

85
Quadro 26: Respostas Especialistas Identificao de perdas....................... 86
Quadro 27: Respostas Especialistas Postura das empresas quanto ao
gerenciamento de riscos................................................................

86
Quadro 28: Respostas Especialistas Identificao de resultados do
gerenciamento de riscos praticado.................................................

86
Quadro 29: Respostas Especialistas Comprometimento da alta direo...... 87
Quadro 30: Respostas Especialistas Rotinas para definio prvia de

87
Quadro 31: Respostas Especialistas Rotinas para identificao de riscos
trabalhistas...................................................................................

88
Quadro 32: Respostas Especialistas Rotinas para gerenciamento de riscos
trabalhistas.....................................................................................

88
Quadro 33: Respostas Especialistas Rotinas para reviso do processo de
gerenciamento de riscos trabalhistas.............................................

88
Quadro 34: Respostas Especialistas Qualificao dos executores do

89
Quadro 35: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial O que so riscos
trabalhistas.....................................................................................

91
Quadro 36: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Origem dos

92
Quadro 37: Respostas Especialistas O que so riscos trabalhistas.............. 93
Quadro 38: Respostas Especialistas Origem dos riscos trabalhistas............ 94
Quadro 39: Respostas Especialistas Conseqncias dos riscos
trabalhistas.....................................................................................

94
Quadro 40: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial O que so
perdas trabalhistas.........................................................................

95
Quadro 41: Respostas Especialistas O que so perdas trabalhistas............. 96
Quadro 42: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Quais as perdas
que os riscos trabalhistas podem provocar....................................

97
Quadro 43: Respostas Especialistas Quais as perdas que os riscos
trabalhistas podem provocar..........................................................

97
Quadro 44: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial O que

98
Quadro 45: Respostas Especialistas O que gerenciamento de riscos
trabalhistas.....................................................................................

99
Quadro 46: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Riscos
trabalhistas do Grupo Eberle Mundial............................................

101
Quadro 47: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Riscos
trabalhistas que mais preocupam o Grupo Eberle Mundial............

101
definio prvia e identificao de riscos trabalhistas do Grupo
Eberle Mundial................................................................................

103
Quadro 49: Respostas Especialistas Riscos trabalhistas que mais
preocupam as empresas brasileiras...............................................

104
Quadro 50: Respostas Especialistas Riscos trabalhistas que mais
deveriam preocupar as empresas brasileiras.................................

105
Quadro 51: Respostas Especialistas Existncia de rotinas de definio
prvia de riscos trabalhistas das empresas brasileiras..................

106
Quadro 52: Respostas Especialistas Existncia de rotinas de identificao
de riscos trabalhistas das empresas brasileiras.............................

106
Quadro 53: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Procedimentos
do Grupo Eberle Mundial................................................................

108
Quadro 54: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Como gerenciar

109
gerenciamento de riscos trabalhistas do Grupo Eberle Mundial e
de reviso desse processo.............................................................

111
Quadro 56: Respostas Especialistas Procedimentos das empresas
brasileiras.......................................................................................

112
Quadro 57: Respostas Especialistas Como gerenciar riscos trabalhistas..... 113
Quadro 58: Respostas Especialistas Existncia de rotinas para
gerenciamento de riscos trabalhistas das empresas brasileiras e
reviso desse processo..................................................................

114
Quadro 59: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Resultados do
gerenciamento de riscos do Grupo Eberle Mundial.......................

116
Quadro 60: Respostas Especialistas Resultados do gerenciamento de
riscos nas empresas brasileiras.....................................................

117
Quadro 61: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial
Comprometimento da alta direo do Grupo Eberle Mundial........

120
Quadro 62: Respostas Especialistas Comprometimento da alta direo das
empresas brasileiras......................................................................

121
Quadro 63: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Profissionais
envolvidos no gerenciamento de riscos trabalhistas do Grupo
Eberle Mundial................................................................................

123
Quadro 64: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Contedo
ocupacional dos prepostos do Grupo Eberle Mundial....................

123
Quadro 65: Respostas Especialistas Competncia dos profissionais que
executam as rotinas de gerenciamento de riscos trabalhistas nas
empresas brasileiras......................................................................

124

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E SMBOLOS

% por cento
pargrafo
a. ano
art. artigo
CF Constituio Federal
CIPA Comisso Interna de Preveno de Acidentes
CLT Consolidao das Leis do Trabalho
CRO Chief Risk Officer ou Gerente de Riscos
d. dia(s)
EPI Equipamento de Proteo Individual
etc. et cetera, ou, e as demais coisas
GEM Grupo Eberle Mundial
h hora(s)
he hora(s) extra(s)
inc. inciso
INSS contribuio previdenciria
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados
m ms (meses)
min minuto(s)
n nmero(s)
p. pgina(s)
R$ moeda brasileira correspondente a Reais
S/A Sociedade Annima
seg segundo(s)
SESMT Servios Especializados em Engenharia de Segurana e em
Medicina do Trabalho
SRI Investimento Socialmente Responsvel
APRESENTAO

O presente estudo estruturado da seguinte forma:

A Introduo apresenta o contexto geral do trabalho, e a Problematizao
expe as dificuldades enfrentadas pelas empresas brasileiras para o adequado
cumprimento da legislao trabalhista.

A Relevncia mostra o contexto do Grupo Eberle Mundial, fundamentando
esta escolha para o desenvolvimento da pesquisa.

Os objetivos so descritos em captulo especfico.

A Reviso de Literatura aborda, em sees independentes, o conceito de
gerenciamento de riscos, a classificao de riscos, as formas de gerenciamento
de riscos, o conceito de preveno de perdas trabalhistas, o conceito de
pensamento sistmico e imagem pblica. Na ltima seo Essncia do
Embasamento Terico , estabelecida a relao entre toda a literatura revisada.

O captulo dos Procedimentos Metodolgicos informa a classificao deste
estudo, a empresa estudada, a tcnica de levantamento de dados adotada e os
participantes da pesquisa.

A Descrio dos Resultados relata o perfil dos participantes, o histrico da
situao estudada obtido a partir da entrevista realizada e dos documentos e
artigos de jornais e revistas analisados , e a descrio das respostas aos
questionrios essa na forma de quadros.

A Anlise dos Resultados formulada em duas sees. A primeira trata dos
conceitos atribudos pelos participantes a riscos trabalhistas, perdas trabalhistas
e gerenciamento de riscos trabalhistas. A segunda versa sobre os objetivos
especficos do trabalho, individualmente examinados.

Concluda a anlise, captulos especficos apresentam as consideraes
finais e limitaes da pesquisa.

O ltimo captulo oferece sugestes para a empresa estudada, para
empresas em geral e para futuras pesquisas, a partir dos resultados e concluses
alcanados.

1 INTRODUO

Este trabalho estuda o gerenciamento de riscos como forma de preveno
de perdas trabalhistas e reflete a preocupao da autora com diversos fatores da
realidade atual, dentre eles, os que seguem descritos.

crescente o custo das relaes de trabalho para as empresas brasileiras.
Essa situao tem sido motivo de propostas de flexibilizao do trabalho, de reduo
de tributos; concomitantemente, vem sendo invocada como uma das razes do alto
ndice de desemprego vigente no Pas.

Por outro lado, ainda que pouco divulgada, j vem sendo praticada pelo
Judicirio brasileiro a responsabilizao civil e penal da empresa e da pessoa fsica
do respectivo gestor por atos e omisses relacionados ao trabalho, em face de
reclamatrias trabalhistas e aes cveis propostas por empregados em busca de
indenizaes por danos morais, patrimoniais, estticos, em decorrncia de aes
judiciais propostas pelo Ministrio Pblico do Trabalho, atravs das Procuradorias
Regionais do Trabalho, quando no alcanado acordo de conduta empresarial e,
ainda, em face de reteno de valores de Imposto de Renda e contribuio
previdenciria, descontados dos empregados e no recolhidos aos rgos
competentes.

Ao mesmo tempo, a sociedade vem tomando conscincia dos valores
relacionados ao conceito de empresa-cidad e cobrando dos empresrios
comprometimento tico e responsabilidade social.

Alm disso, constante a necessidade de criao de fatores de
diferenciao competitiva entre as empresas, face ao incremento da concorrncia
desde o incio da globalizao.

19

Ainda assim, grande a resistncia preveno de perdas trabalhistas.

comum ouvir dizer que as relaes de trabalho so, necessariamente, foco
de problemas para as empresas; que a contratao de um servio representa,
habitualmente, perdas financeiras; que uma reclamao perante a Justia do
Trabalho tem como resultado, invariavelmente, a procedncia do pedido.

Porm, no divulgado sobre a possibilidade de haver aes julgadas
improcedentes na Justia do Trabalho, se a situao questionada for adequada ou
adequvel aos termos da lei, e os fatos que lhe do base forem passveis de
comprovao e efetivamente comprovados no processo judicial. A conjugao
desses elementos essencial e, caso desrespeitada, efetivo motivo de perdas
financeiras tidas pelos empregadores como inexplicveis ou inevitveis.

Apesar dessa possibilidade exposta, persiste o descuido com as normas,
procedimentos e documentao trabalhista.

No raras vezes, o processo trabalhista decorre de questionamento
relativamente a fato que poderia ter sido identificado a tempo, evidenciando conflito
que poderia ter sido evitado. Contudo, no usual que as empresas se dediquem a
identificar as situaes de risco trabalhista a que esto sujeitas.

No freqente, por exemplo, que as empresas avaliem os reflexos
trabalhistas de suas estratgias e prticas antes da respectiva implantao. Menos
ainda, que adotem a anlise desses reflexos como rotina diria, quaisquer que
sejam os atos praticados, ou ainda, que transfiram a seus empregados conceitos
legais necessrios verificao dos reflexos trabalhistas de atos por eles praticados
ou identificados na empresa.

Toda e qualquer empresa necessita estabelecer relaes de trabalho para
desenvolver suas atividades. Essas relaes, por sua vez, sempre tm uma
formatao legal especfica e geram direitos e deveres a cada instante. Mencionada
formatao legal se d, em parte, segundo a vontade dos contratantes e, em parte,
conforme a realidade dos fatos. Freqentemente, a vontade das partes e a realidade

20

dos fatos no coincidem, gerando direitos e deveres involuntariamente, em face do
desrespeito forma que deveria incidir por ordem legal.

Por outro lado, direitos e deveres so freqentemente acrescidos,
suprimidos ou alterados ao longo do tempo, realidade que nem sempre
identificada e formalizada passo a passo. Muitas vezes, essas circunstncias
ocorrem inconscientemente.

O cenrio acima descrito acumula risco de perdas e gera insegurana nos
trabalhadores, traduzindo, portanto, conseqncias negativas para ambas as partes
e, em ltima instncia, para a sociedade. Ainda assim, no objeto de cuidado
especfico.

2 PROBLEMATIZAO

Diversos so os obstculos ao cumprimento da legislao trabalhista
brasileira.

No artigo Entre a indignao e o desalento, Camino (2001) relata a atual
situao sob a tica de uma Juza do Trabalho aposentada:

Somos to vtimas de uma organizao judiciria obsoleta e
ultrapassada que no podemos modificar como o so os jurisdicionados.
Faltam-nos leis adequadas e sobram-nos leis irresponsavelmente
editadas, alteradas, muitas de nfima durao, a ensejarem intrincadas
questes de direito intertemporal, fruto dessa verdadeira usurpao do
poder de legislar, que a conivncia do prprio Congresso Nacional
chancela, quando se furta, h mais de dez anos, de disciplinar a matria
objeto de medidas provisrias.
impossvel cumprir a legislao do trabalho no Brasil e a sua invencvel
complexidade constitui frtil terreno para as lides oportunistas, a nos
exigirem redobrado esforo.

De fato, esse o cenrio ao qual as empresas esto sujeitas. So essas as
dificuldades que enfrentam diariamente.

A Consolidao das Leis do Trabalho, compilao da legislao aplicvel
aos contratos de trabalho urbanos, data de 01/05/1943. Ainda que os dispositivos
legais nela contidos tenham sofrido vrias atualizaes ao longo dos anos, essas
no foram suficientes para acompanhar o ritmo acelerado com que os processos de
produo foram modernizados, e as formas de gesto de pessoal foram alteradas.

Ao longo de mais de cinqenta anos, o mundo do trabalho mudou
radicalmente. Porm, a legislao correspondente no acompanhou esse avano.
Para exemplificar, basta referir que os perodos de repouso do digitador respeitam
norma prevista para servios de mecanografia (art. 72 da CLT), enquanto que os
perodos de sobreaviso aos quais esto expostos vrios profissionais tm como

22

nica regulamentao legal norma criada para atividades desenvolvidas nas
estradas de ferro ( 2 do art. 244 da CLT). J o trabalho noturno remunerado com
adicional de 20% (art. 73 da CLT) e sofre reduo de 14,69% em sua contagem de
60min para 52min30seg (art. 1 do art. 73 da CLT) pela aplicao do conceito de
penosidade do trabalho noturno das 22h s 5h, a despeito de o mundo moderno
permanecer em atividade 24h por dia e apresentar altas taxas de desemprego.

Por outro lado, a Consolidao das Leis do Trabalho no a nica fonte de
normas aplicveis no mbito trabalhista, o que dificulta ainda mais o respeito
legislao. Paralelamente, vigoram Leis, Portarias, Medidas Provisrias, Enunciados
de Smulas dos Tribunais Regionais do Trabalho e do Tribunal Superior do
Trabalho, assim como, a jurisprudncia no convertida em Enunciados. Considerada
essa situao, a competncia da empresa no correto cumprimento desse complexo
legislativo no se esgota em identificar uma norma que regulamente o fato. Mais do
que isso, necessariamente, exige reconhecer a norma que efetivamente vigora.

A Constituio Federal contm previso de direitos em tese, ainda no
aplicveis por falta de regulamentao legal ordinria, como no caso do aviso prvio
proporcional (inc. XXI do art. 7 da CF) e do adicional de remunerao para
atividades penosas (inc. XXIII do art. 7 da CF).

O Poder Executivo, atravs da Presidncia da Repblica, em determinados
perodos, responsvel pela edio de grande quantidade de Medidas Provisrias
buscando suprir essa regulamentao e outras necessidades legais. A forma
adotada exige converso dessas medidas em lei, o que nem sempre acontece,
determinando a perda de sua aplicabilidade um ms aps a respectiva publicao
ou reiteradas republicaes, procedimento combatido porque inconstitucional. De
fato, na estrutura brasileira, no cabe ao Poder Executivo a normatizao trabalhista.

As Delegacias do Ministrio do Trabalho e Emprego, ao fiscalizar o
cumprimento da legislao trabalhista, e o Instituto Nacional do Seguro Social, ao
fiscalizar recolhimentos previdencirios, seguem orientaes do prprio rgo, no
que se refere interpretao das leis vigentes. Dentre elas, da Instruo de Servio

23

n 1, de 17/06/1999, onde esto arrolados entendimentos normativos da Secretaria
das Relaes do Trabalho.

J o Poder Legislativo, ano a ano, cria novas regras e altera normas
especficas, chegando a inserir Ttulos na Consolidao das Leis do Trabalho
atravs de desdobramento de artigo j existente (Ttulo VI-A, Das Comisses de
Conciliao Prvia, art. 625-A a 625-H da CLT). Isso paralelamente a estudos de
total reviso da Consolidao das Leis do Trabalho.

O Judicirio Trabalhista, ao julgar os processos individuais que lhe so
apresentados, busca adequar as normas vigentes realidade. Para tanto, faz uso de
seu poder de livre convencimento e estabelece novas interpretaes para a
legislao. De outra parte, ao julgar processos de dissdio coletivo, invoca seu poder
normativo constitucionalmente estabelecido ( 2 do art. 114 da CF) e, assim, cria
normas e condies de trabalho aplicveis somente a determinadas categorias.
Todas essas decises podem ser objeto de reviso enquanto houver Instncias
Superiores. As orientaes legais, reiteradamente adotadas, passam a caracterizar
jurisprudncia uniforme do Tribunal que publicadas servem de fundamento para
futuras decises. dessa jurisprudncia uniforme que so extrados os
entendimentos expressos em Enunciados e Precedentes Normativos dos Tribunais
Regionais do Trabalho e do Tribunal Superior do Trabalho e em Smulas do
Supremo Tribunal Federal.

As empresas, sujeitas a essas vrias formas de lei, s normas de dissdio
coletivo, s decises judiciais em seus processos, assim como s fiscalizaes
trabalhista e previdenciria, precisam encontrar um meio de atender aos requisitos
impostos por todos, sem deixar de colocar em prtica os procedimentos essenciais
sua sobrevivncia no mercado competitivo ao qual se inserem.

Essa luta por fatias de mercado, com a qual esto comprometidos todos os
atores de uma empresa, empregados ou no, gestores ou no, , hoje, um dos
principais fatores de risco trabalhista. De fato, quando uma empresa verifica, por
exemplo, a necessidade de expandir o mercado geograficamente ou em volume
a ordem conquistar clientes e vender, vender muito. Para tanto, so estabelecidas

24

metas que geram conseqncias nas formas de remunerao dos vendedores, seja
no que se refere a comisses (critrios so inseridos, retirados, alterados,
freqentemente em flagrante prejuzo financeiro para o empregado), seja no que se
refere a horas extras (o trabalho no subordinado a horrio passa a sofrer controles
indiretos, os quais trazem como reflexo imediato o direito contraprestao da
jornada extra), dentre outras circunstncias. Campanhas de vendas tornam-se
habituais, com premiaes que, dada a forma como so estabelecidas, assumem
natureza salarial. Enfim, soma-se por um lado, para, muitas vezes
inconscientemente, gastar por outro.

Esse custo, contudo, no inevitvel. possvel acompanhar os
movimentos estratgicos da empresa e monitor-los de forma a regularizar, passo a
passo, situaes de risco. Formalizao de acordos temporrios, limitao de
controles (nem sempre to necessrios), esclarecimento das chefias quanto s
conseqncias trabalhistas decorrentes de seus atos, so algumas das providncias
passveis de serem adotadas.

possvel, atravs da anlise sistmica de sintomas, problemas e
procedimentos e do enquadramento das situaes apuradas na forma legal mais
adequada, prevenir perdas financeiras de origem trabalhista.

A autora deste estudo, na condio de advogada, defende os interesses
trabalhistas de empresas dos segmentos industrial, comercial e financeiro, dentre
outros, atuando em Juzo e na preveno de perdas trabalhistas.

Os resultados dessa experincia profissional no mbito preventivo so
adiante relatados de forma resumida e demonstram a gravidade do problema em
estudo.

Nesses trabalhos, foram detectadas falta de credibilidade nos comandos
impostos, de continuidade dos trabalhos iniciados, de definio de prioridades, de
tcnica nos procedimentos adotados, de trnsito de informaes, de uso da
tecnologia disposio e de viso global da empresa por parte dos prprios
gestores.

25

Tambm foi constatado desconhecimento quanto possibilidade de
responsabilizar gestores e demais empregados pelas conseqncias decorrentes do
descumprimento de normas; indefinio acerca do efetivo contedo ocupacional dos
empregados em geral e falta de interao entre as diversas reas da empresa.

Verificaram-se falhas na elaborao de documentos, as quais, ainda que
pequenas, dificultariam a defesa da empresa em caso de ajuizamento de
reclamatria trabalhista.

Doutra feita, foi percebida a aceitao de fatos consumados, ainda que
frontalmente contrrios lei, por desconhecimento de uma forma de reverter o
ocorrido.

A desconsiderao de excees s regras gerais trabalhistas foi constante,
ainda que expressamente previstas na legislao, muitas delas favorveis
empresa.

Verificou-se a existncia de reclamaes trabalhistas sem base legal,
geradas por erro grosseiro praticado na prpria empresa, algumas vezes originado
no gestor e ratificado no setor de Recursos Humanos. Igualmente, a carncia de
sistemas de acompanhamento das aes trabalhistas, de modo a evitar erros futuros
com base na experincia passada e minimizar perdas trabalhistas e custos do
processo.

Foram localizados documentos que declaravam situao diversa daquela
pretendida ou da que vigente, tendo sido verificado que a documentao funcional
da empresa no era elaborada de modo a facilitar a prova quando de futuros
questionamentos.

No foi identificado sistema de conscientizao e treinamento dos gestores e
empregados quanto a causas e conseqncias das normas de Segurana e Higiene
no Trabalho, assim como quanto obrigatoriedade de cumprimento pessoal dessas
normas.

26

Foi constatado que os fatos alegados pela empresa em sua defesa no
foram satisfatoriamente comprovados por documentos, percia contbil ou
testemunhas ,ainda que verdadeiros.

Apurou-se que o setor de Recursos Humanos sequer conhecia os
procedimentos processuais bsicos dos processos trabalhistas a seu encargo, assim
como desconhecia os procedimentos administrativos a que a empresa estaria sujeita
em caso de fiscalizao por parte da Delegacia Regional do Trabalho.

Foi verificado que os gestores da empresa desconsideravam as normas
trabalhistas que o setor de Recursos Humanos necessitaria cumprir, no acatavam
trabalho conjunto com aquele setor e no lhe comunicavam as decises adotadas.
Nessas condies, os empregados ficavam sujeitos a ordens e contra-ordens,
situao que gerava instabilidade e favorecia conflitos na empresa.

A fragilidade do setor de Recursos Humanos frente aos demais gestores foi
justificada devido necessidade de optar entre atender s exigncias da lei ou s
necessidades do mercado (o negcio).

Conjugados todos os fatos relatados, constatada a existncia de diversos
fatores de perdas trabalhistas, internos e externos empresa, que podem ser
conceituados como riscos trabalhistas e, conseqentemente, verificada a
necessidade de gerenciamento desses riscos, para preveno de perdas
trabalhistas.

A questo que se coloca a seguir : como gerenciar esses riscos? Ou, para
efeito deste estudo de caso:

Como uma empresa gerencia seus riscos trabalhistas com vistas a
preveni-los?

3 RELEVNCIA

A histria do Grupo Eberle Mundial apresenta situaes valiosas para o
presente estudo de caso, centradas na figura de seu atual Diretor Superintendente,
Michael Lenn Ceitlin, que comeou a trabalhar na empresa aos dezesseis anos,
como Auxiliar no Departamento de Custos, formou-se em Engenharia Mecnica e
concluiu Mestrado em Administrao de Empresas na Northeastern University of
Boston, nos Estados Unidos da Amrica.

Em 1991, o ento Grupo Zivi-Hrcules era dirigido por Lew Ceitlin e pelo
filho mais velho, Pedro Ron Ceitlin. Michael Lenn Ceitlin, filho mais novo, recm
retornara de seus estudos em Boston e integrava o Conselho de Administrao do
Grupo.

Contrrio s solues que vinham sendo adotadas e propostas pelo
Conselho de Administrao para a grave crise enfrentada pelo Grupo, Ceitlin
apresentou um plano radical de fechamento de unidades, demisso de Diretores e
fuses. O irmo foi contra.

Em assemblia realizada em julho de 1993, fez uso de um lote de aes
preferenciais compradas no mercado que se converteram em preferenciais face
empresa haver passado mais de trs anos sem distribuir dividendos e, com o
apoio de outros scios minoritrios, assumiu o poder, afastando o pai e o irmo da
direo do Grupo.

O conflito entre os controladores, documentado nas 1.800 pginas do
processo que tramitou junto Comisso de Valores Mobilirios e amplamente
divulgado pela mdia em geral, teve reflexos negativos para o Grupo, especialmente
no que se refere ao acesso a bancos.

28

Nessa poca, o Grupo tinha onze unidades, 9.000 empregados e 116
executivos.

Ceitlin promoveu um plano de demisses incentivadas e iniciou a
reorganizao das fbricas.

Em 1998, iniciou uma reestruturao que unificou as empresas Hrcules S/A
Fbrica de Talheres, Zivi S/A Cutelaria e Eberle S/A Indstria e Tecnologia
como Grupo Eberle Mundial. Somente a partir de ento, a primeira e a ltima
assumiram suas responsabilidades em decorrncia da compra efetivada em 1985,
pois, at esse momento, ambas seguiam vidas independentes. Ceitlin tambm
unificou diretorias e gerncias corporativas, implantou uma mudana
comportamental nas empresas do Grupo e iniciou a construo de uma nova
unidade industrial, em Gravata/RS. Desligou 1.200 empregados por Plano de
Demisso voluntria. Reduziu setenta gerentes a vinte e onze diretorias a quatro.
No ms seguinte ao corte, o Grupo j passou a ter resultado operacional e seguiu
aumentando o faturamento mdio, anualmente, em 15%.

Em 2000, as onze fbricas do Grupo estavam resumidas a trs, o quadro de
9.000 empregados a 4.000, os 116 executivos a vinte. As onze diretorias antes
existentes e os sete nveis hierrquicos foram reduzidos a quatro. O custo
operacional foi cortado em 50%.

Em 2001, com o case O Jeito GEM de se comunicar, o Grupo conquistou o
Prmio Top Ser Humano, concedido pela Associao Brasileira de Recursos
Humanos/RS e o Prmio Osvaldo Cechia, concedido pela Associao Brasileira de
Recursos Humanos Nacional. Em 2002, ganhou novamente o Prmio Top Ser
Humano da Associao Brasileira de Recursos Humanos/RS e conquistou o
Prmio Top Cidadania RS.

Ao longo do perodo, em face de ter assumido a direo do Grupo, Ceitlin
respondeu a mais de vinte processos judiciais em decorrncia de dvidas tributrias,
foi acusado de sonegao fiscal e duas vezes preso pela Polcia Federal.

29

Em 2003, o Grupo Eberle Mundial composto por trs companhias de
capital aberto, com estrutura societria vertical. Tem como holding a empresa
Hrcules S/A Fbrica de Talheres, controladora da empresa Zivi S/A Cutelaria,
por sua vez controladora da empresa Eberle S/A Indstria e Tecnologia.
4 OBJETIVOS

O objetivo geral deste estudo verificar como uma empresa gerencia seus
riscos trabalhistas com vistas a preveni-los.

Para tanto, so lanados os seguintes objetivos especficos:

a) identificar riscos trabalhistas da empresa;

b) identificar os procedimentos adotados pela empresa para gerenciamento
de riscos trabalhistas;

c) verificar os resultados dos procedimentos adotados pela empresa para
gerenciamento de riscos trabalhistas;

d) verificar a forma e os limites de comprometimento da alta direo com os
procedimentos de gerenciamento de riscos trabalhistas;

e) identificar os profissionais envolvidos no gerenciamento de riscos
trabalhistas da empresa e respectivos cargos.

5 REVISO DE LITERATURA

A reviso de literatura aborda o conceito de gerenciamento de riscos, a
classificao de riscos, as formas de gerenciamento de riscos, o conceito de
preveno de perdas trabalhistas, o tratamento sistmico do gerenciamento de
riscos e a imagem pblica da empresa.

A bibliografia sobre gerenciamento de riscos empresariais muito recente e
focada em aspectos especficos. No que se refere ao gerenciamento de riscos
trabalhistas, escassa e superficial.

A obra que melhor analisa a matria da autoria de Santos (2002) e, por
isso, selecionada para servir de fundamento terico para este trabalho. Esse autor
apresenta uma viso geral do gerenciamento de riscos empresariais, compilando
conceitos de forma simples, abrangente e sistematizada, e aborda o gerenciamento
de riscos trabalhistas de forma diferenciada, ainda que no profunda, apontando
aspectos prticos importantes para a efetiva preveno de perdas nessa rea.

Santos (2002) trata sobre a necessidade de definir riscos relevantes e
monitor-los, de criar instrumentos para percepo dos riscos a tempo de serem
gerenciados adequadamente, de praticar o gerenciamento sistematicamente;
apresenta uma classificao dos riscos aos quais uma empresa est exposta e
apresenta instrumentos para gerenciamento desses riscos; e alerta para o fato de
que riscos gerados pelo ambiente operacional da empresa podem gerar reflexos de
forma sistmica, afetando no somente diversas reas como at o todo.

Suas idias so complementadas, neste trabalho, com as desenvolvidas por
Senge et al. (2000) e Senge (2002), relativas a pensamento sistmico.

32

Os resultados do gerenciamento de riscos propostos por Santos (2002) so
comparados, ao final, com o valor da imagem pblica das empresas nos anos 2000.

Encerrando o captulo, apresentada uma sntese do embasamento terico
adotado neste estudo.

5.1 CONCEITO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

Exibimos averso ao risco quando nos oferecem uma opo em um
cenrio e, depois, procuramos o risco quando nos oferecem a mesma opo
em outro cenrio diferente. Tendemos a ignorar os componentes comuns de
um problema e concentramo-nos em cada parte isoladamente [...]. Temos
dificuldade em reconhecer quanta informao suficiente e quanta
excessiva. Damos ateno demais a eventos de baixa probabilidade, mas
altamente dramatizados, e negligenciamos eventos de ocorrncia rotineira.
Tratamos diferentemente os custos e os prejuzos no-ressarcidos, embora
tenham o mesmo impacto sobre a riqueza. Comeamos com uma deciso
puramente racional de como administrar riscos e, depois, extrapolamos do
que pode no passar de um golpe de sorte [...] (BERNSTEIN, 1997, p. 271-
272).

Ao discorrer sobre a histria do risco, Bernstein (1997) apresenta conceitos
amplos da administrao do risco.

Segundo ele, dominar o risco a idia revolucionria que estabelece uma
fronteira entre os tempos modernos e o passado. a capacidade de identificar o
futuro e optar entre as alternativas existentes. a possibilidade de transformar
dificuldades a serem enfrentadas no futuro em oportunidades a serem aproveitadas
no presente.

Risco uma opo e, no, um destino. Tanto assim que a palavra risco
tem origem no italiano antigo risicare, cujo significado ousar.

A capacidade de administrar o risco um dos elementos-chave que
impulsionam o sistema econmico.

Para Bernstein (1997), administrar riscos exige constante tomada de
decises. Alm disso, pressupe controle sobre o resultado e conhecimento das
relaes de causa e efeito. Isso porque, como Laplace, Poincar, Einstein e a teoria

33

do caos j defendiam, todos os resultados advm de uma causa. Portanto, se a
causa conhecida, os respectivos efeitos podem ser identificados.

Bernstein (1997) diz que a essncia da administrao do risco est em
maximizar as reas onde h controle do resultado e minimizar aquelas onde no h
esse controle e onde no conhecido o vnculo entre efeito e causa. O conceito
utilizado tambm por Furtado ([200_?]), para quem gerenciar riscos maximizar os
resultados de eventos positivos e minimizar as conseqncias de eventos adversos.

Santos (2002) conceitua o gerenciamento de riscos, no sentido especfico do
presente trabalho, apresentando a fundamentao terica necessria ao
desenvolvimento do estudo de caso proposto. Alm de ser a obra mais abrangente
sobre gerenciamento de riscos empresariais aplicvel a empresas no-financeiras,
a que apresenta melhor paralelo entre a teoria e a prtica. Doutra feita, ainda que
trate de todos os tipos de riscos aos quais uma empresa est exposta, faz relevantes
observaes prticas no que se refere aos riscos trabalhistas.

O autor prope a definio dos riscos efetivamente relevantes e
merecedores de monitoramento como primeiro passo a ser adotado para
gerenciamento de riscos. Isso porque, como esclarece, os riscos aos quais as
empresas esto expostas variam conforme suas caractersticas operacionais:
indstria, comrcio, construo civil, servios, etc.

Tambm refere que o monitoramento dos riscos enfrentados por instituies
no-financeiras, diversos e muito mais importantes que os financeiros, ainda
constitui um verdadeiro desafio. Os modelos matemticos para gerenciamento de
riscos em instituies financeiras, cujo uso j exigncia legal do Banco Central do
Brasil, ainda que sejam eficazes para esse efeito, no so teis para percepo e
quantificao de riscos enfrentados por instituies no-financeiras.

Santos (2002) defende que, antes de serem estudadas tcnicas para o
dimensionamento de riscos em empresas no-financeiras, essencial desenvolver
instrumentos para a percepo desses a tempo de serem gerenciados
adequadamente. Argumenta que a sobrevivncia e o crescimento da empresa, a

34

longo prazo, dependem do correto gerenciamento dos riscos gerados pelo
macroambiente.

A necessidade de administrar riscos tornou-se crescente a partir da Primeira
Guerra Mundial, face ao incremento dos prprios riscos. Grandes bancarrotas
empresariais ocorridas nos Estados Unidos da Amrica e na Europa na dcada de
1990 so atribudas falta de proteo contra o risco, forma de gerenciar o risco
ou ao desprezo pelo risco (BERNSTEIN, 1997; DUARTE JNIOR, 2001; SANTOS,
2002).

Segundo Santos (2002), as razes para essas quebras so, na maioria das
vezes, atribudas a fatores externos empresa e no relacionados gesto. Porm,
as verdadeiras causas dessas costumam ser conseqncia de efeitos combinados
de riscos no percebidos e, por isso, no monitorados, nascidos tanto dentro quanto
fora da empresa.

O autor, ainda, defende a implantao da cultura do risco nas empresas e
prope, com isso, que os executivos tenham preocupao permanente (full-time)
com a percepo e o gerenciamento sistemtico dos riscos empresariais sempre
presentes.

As idias de Santos (2002) traduzem fases de gerenciamento de riscos, que
so apresentadas na Figura 1:
Fase 1
Definio Prvia de Riscos
Relevantes No Relevantes

Fase 2
Identificao dos Riscos
Relevantes No Relevantes

Fase 3
Riscos Relevantes
Percepo Tempestiva Percepo Tardia
Gerenciamento Perda

Fase 4
Reviso de Todo o Processo

Figura 1: Fases do Gerenciamento de Riscos

35

Analisadas essas fases e presumida a contnua e sistemtica reviso do
processo, como proposto, possvel imaginar o surgimento de uma espiral
ascendente, determinante da constante qualificao do gerenciamento de riscos
praticado, como se demonstra na Figura 2:

Gerenciamento Perda
Percepo
Tempestiva
(A+B+C+X)
Percepo Tardia
(Y)

Relevantes (A+B+C+X+Y) No Relevantes (Z)
Nova Identificao dos Riscos
Relevantes (Conceito x) No Relevantes (Conceito y)
Re-Definio Prvia de Riscos

Gerenciamento Perda
Percepo
Tempestiva
(A+B+C)
Percepo Tardia
(X)

Relevantes (A+B+C+X) No Relevantes (Y+Z)
Nova Identificao dos Riscos
Re-Definio Prvia de Riscos

Gerenciamento Perda
Percepo
Tempestiva
(A+B+C)
Percepo Tardia
(?)

Relevantes (A+B+C) No Relevantes (X+Y+Z)
Identificao dos Riscos
Definio Prvia de Riscos

Figura 2: Processo de Gerenciamento de Riscos

36

O gerenciamento de riscos j considerado essencial em diversas reas.
Dentre elas, no gerenciamento de projetos e na auditoria.

Furtado ([200_?]) atribui o sucesso de um projeto, dentre diversos fatores,
ao gerenciamento dos riscos.

Mc Namee (1997) defende que a auditoria centrada sobre o risco acrescenta
mais valor organizao do que aquela que centrada apenas sobre os controles,
porque fica mais capacitada a cobrir os aspectos que efetivamente interessam para
a gesto.

Para a empresa Siemens ([200_?]), a motivao do gerenciamento de riscos
tem dois enfoques. Os riscos devem ser identificados, estruturados e gerenciados
em face da complexidade dos projetos e do incremento da concorrncia. Para tanto,
deve ser criada uma base ou um sistema comum de gerenciamento. Por outro lado,
os riscos devem ser gerenciados para criao de base de dados correspondente
existente na matriz, sediada na Alemanha, pas no qual o gerenciamento de riscos
exigncia legal.

Segundo relatado por Santos (2002), o gerenciamento de riscos somente
passou a ser adotado pelas empresas no final da dcada de 1990. Os profissionais
especializados nessa atividade, denominados Chief Risk Officer CRO, somente
passaram a integrar os organogramas de empresas americanas em 1995.

Como por ele informado, pesquisa feita pela KPMG, em 2002, apontou que
11% de 450 empresas brasileiras mantinham um CRO em seus quadros naquele
ano. Outra pesquisa, tambm da KPMG, feita em 2000, apurou que 14% das 500
maiores empresas americanas listadas na Fortune mantinham tal profissional no ano
em questo, enquanto que 81% delas praticavam gerenciamento de riscos de
alguma forma.

No Brasil, a figura do Gerente de Riscos somente veio a ser reconhecida
quando do lanamento da nova Classificao Brasileira de Ocupaes, em
10/10/2002 (ASSOCIAO BRASILEIRA DE GERNCIA DE RISCOS, 2002).

37

5.2 CLASSIFICAO DOS RISCOS

Duarte Jnior (2001), tratando sobre gerenciamento de risco nas instituies
financeiras, define risco como a medida numrica da incerteza, atribuindo-lhe
conceito multidimensional, cita quatro grandes grupos de risco: risco de mercado,
risco operacional, risco de crdito e risco legal.

Destacando os que interessam enquanto fundamento terico, temos que:

O risco operacional possibilita perdas financeiras decorrentes de sistemas
e/ou controles inadequados, falhas de gerenciamento e erros humanos.

O risco legal pode ser exemplificado pela falta de amparo legal ou
documental para as contrataes efetivadas.

Porm, em ambos os casos de risco operacional e de risco legal a
medio do risco um problema que deve ser abordado caso a caso.

Marshall (2002), tratando sobre medio e gerenciamento de riscos
operacionais em instituies financeiras, afirma que os riscos aos quais a maioria
dessas organizaes est exposta e para os quais alocam capital podem ser
classificados como de mercado, de crdito, estratgicos e operacionais.

Para ele, a gesto de riscos operacionais a menos adiantada e, dentre
outras atividades, abrange:

Identificao do risco: o que pode dar errado?
Medio do risco: o quo crtico um risco especfico?
Preveno de perdas operacionais: ou seja, documentao de negcios
padronizada
[...]
Previso de perdas operacionais, ou seja, projeo dos riscos jurdicos e
da canibalizao de mercados potenciais associados a um novo produto
ou servio.
[...] (MARSHALL, 2002, p. 22):

38

Marshall (2002) tambm apresenta categorias de risco tipos de risco que
afetam empresas financeiras. Dentre elas, analisa o risco jurdico e o risco de
regulamentao.

Tratando sobre o risco jurdico, ou legal, alerta para algumas incertezas:
quanto fonte de ameaa, quanto interpretao da legislao e quanto ao
processo judicial. No que se refere fonte de ameaa, cita expressamente os
empregados da empresa.

Santos (2002), que se dedica ao estudo do gerenciamento de riscos em
empresas no-financeiras, define o risco como a possibilidade de perda em face de
determinado evento e define perda como prejuzo, ou lucro menor.

No Quadro 1, apresenta-se uma classificao do somatrio dos diversos
riscos conhecidos aos quais uma empresa est exposta, originados tanto no
ambiente externo quanto interno da organizao.

Essa classificao adotada como referncia para este trabalho, por sua
clareza e abrangncia, como tambm por demonstrar quo necessrio que o
gerenciamento de riscos seja praticado de forma sistmica.

Como esclarecido por Santos (2002), riscos gerados pelo ambiente
operacional da empresa podem ser constatados em reas especficas,
isoladamente, em conjunto, ou em todas as reas concomitantemente, podendo
gerar reflexos de forma sistmica, afetando determinadas reas ou at o todo.

Segundo o autor, dentre os riscos poltico-legais esto as perdas
decorrentes de decises judiciais e alteraes na legislao trabalhista que
determinam maiores custos ou menores receitas.

Dentre os riscos tecnolgicos, constam as perdas ocasionadas pela
desatualizao do sistema de processamento de dados.

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RISCO EMPRESARIAL TOTAL
Riscos oriundos do ambiente externo Riscos oriundos do ambiente interno
Riscos do
macroambiente
Riscos do
ambiente setorial
Riscos financeiros Riscos operacionais
Gerais Funcionais - poltico-legais
- econmicos
- demogrficos
- naturais
- tecnolgicos
- sociais

- de fornecedores
- de clientes
- de concorrentes
- de produtos
alternativos

- de liquidez
- de crdito
- de mercado
- legais

- da estrutura de
custos
- de sucesso
- de fraudes
- corporativos
- de sistemas
- de greves
- de erros
- de infra-estrutura
- de recursos
humanos (*)

- da rea
administrativa
- da rea de
compras
- da rea de
marketing
- da rea de
vendas
- da rea de
produo/logstica
- da rea de
sistemas/Internet
- da rea
contbil/fiscal
- da rea de
distribuio
Quadro 1: Classificao dos riscos empresariais
(*) O risco operacional geral de recursos humanos no consta no quadro original, mas
expressamente citado na anlise desse (SANTOS, 2002, p. 65, 69-70).
Fonte: SANTOS, Paulo Sergio Monteiro dos. Gesto de riscos empresariais. Osasco: Novo
Sculo, 2002. p. 25

Dentre os riscos operacionais gerais, cabe salientar os de sistemas, de erros
e de recursos humanos.

Os riscos de sistemas surgem, por exemplo, quando da utilizao de
softwares inadequados.

Os riscos de erros esto relacionados a atos no-intencionais, como o
pagamento de contas em data incorreta, a utilizao de relatrios no conferidos em
aes judiciais, assim como a ocorrncia de informaes desencontradas que
podem ocorrer a qualquer tempo, em qualquer rea da empresa e sempre
representam perdas.

40

Os riscos de recursos humanos decorrem do fato de a empresa ser
constituda por pessoas diversas e complexas, de difcil gerenciamento, que refletem
a imagem da empresa. Incluem perdas por falta de treinamento e por desmotivao.

Os riscos operacionais funcionais decorrem de falhas nas atribuies das
diversas reas. Dentre eles, interessa salientar os das reas administrativa e
contbil/fiscal.

A rea administrativa gera riscos quando no executa o controle, a
formalizao ou a documentao de operaes e pessoas, ou quando o faz de
forma incorreta ou incompleta.

A rea contbil/fiscal gera riscos quando no controla corretamente os fatos
contbeis, no atende completamente legislao societria/fiscal, no fornece ou
fornece, incorreta ou parcialmente, informaes requeridas pela legislao.

A classificao apresentada por Santos (2002) no estanque. Os riscos
por ele referidos podem coexistir numa situao prtica.

Suponha-se que um empregado ajuizou uma reclamatria trabalhista
alegando o exerccio de cargo para o qual foi promovido sem acrscimo salarial e
requerendo as conseqentes diferenas de salrio. Se a Ficha de Registro desse
empregado no apresentar a correta evoluo salarial, servir de prova a favor dele
j que da autoria da prpria empresa.

A existncia de incorreo nas anotaes caracteriza risco operacional por
erro. Se essa incorreo for decorrente de falha ou inadequao de software,
configura risco operacional por sistema.

A juntada dessa Ficha de Registro ao processo, sem conferncia prvia e
identificao da falha viabilizando o deferimento do pedido, ainda que
improcedente de fato , tambm caracteriza perda por erro.

41

5.3 FORMAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS

A forma de gerenciamento de riscos varia de empresa para empresa.

Para a Siemens ([200_?]), risco definido como o grau de perigo de no
cumprimento de metas ou estratgias atribudas aos negcios, por razes internas
ou externas empresa. Abrange impactos negativos ou gesto deficiente dos
negcios e desconsiderao ou mau aproveitamento das oportunidades.

O gerenciamento de riscos dessa empresa um processo contnuo,
mensalmente relatado Diretoria, e apresenta cinco fases:

1. identificao dos riscos e das razes de sua ocorrncia
2. avaliao da probabilidade de ocorrncia dos riscos e suas
conseqncias
3. tratamento dos riscos
4. definio de medidas mitigadoras de maneira a evit-los, reduzi-los ou
transferi-los
5. controle e follow up contnuos dos riscos e suas medidas mitigadoras
(SIEMENS, [200_?] p. 11).

Dentre os tipos de riscos listados pela empresa podem ser citados riscos
financeiros, contratuais, tcnicos, consorciais, de subfornecedores e um risco
denominado Miscellaneous.

No caso da Kwikasair ([200_?]), o gerenciamento de risco corresponde ao
planejamento das aes de preveno de riscos operacionais relacionados
segurana das cargas transportadas. Tem como objetivos reduzir e minimizar o
ndice de sinistros, garantir a qualidade dos servios prestados e o cumprimento dos
prazos de entrega contratados.

A NET Servios de Comunicaes pratica o gerenciamento de risco atravs
de um Chief Risk Officer (CRO). S (FERRACINI, 2002), que exerce esta funo
nesta empresa, afirma que sua principal atividade compreender a estratgia da
organizao e criar uma estratgia de gerenciamento de riscos compatvel. Cabe a
ele disseminar o conceito de gerenciamento de riscos entre as pessoas vinculadas

42

empresa, de modo a criar uma cultura nesse sentido. Para tanto, necessrio
alterar a estrutura da empresa, compreender sua estratgia, identificar riscos
internos e externos e buscar formas de evit-los. Alm do CRO, a estratgia de
gerenciamento de riscos exige suporte de pessoas tecnicamente hbeis e bem
treinadas.

S (FERRACINI, 2002) esclarece que a funo do CRO surgiu no momento
em que as empresas perceberam que a globalizao estava impondo alta
velocidade na mudana dos processos. A natureza voltil no negcio lhes imps
uma preocupao com seus riscos operacionais, at ento somente dedicada aos
seus riscos financeiros, passveis de medio. Conseqentemente, a metodologia
adotada para gerenciamento dos riscos da rea financeira foi transferida para o
gerenciamento de riscos operacionais.

Segundo S (FERRACINI, 2002), gerenciar riscos trabalho mais flexvel do
que uma vistoria. Requer anlise das reas e posterior transferncia do
conhecimento adquirido para o efetivo gestor dos riscos o gestor da rea
especfica. O principal obstculo encontrado na implantao do sistema de
gerenciamento de riscos est na resistncia das pessoas que reagem
negativamente ao fato de serem controladas. Essa resistncia, todavia, superada
quando os benefcios decorrentes do trabalho se materializam.

Para exercer a funo de CRO preciso dominar metodologias e
instrumentos de trabalho; principalmente, ter bom senso profissional, experincia e
criatividade.

Para Duarte Jnior (2001), Diretor de Gerenciamento de Riscos do
Unibanco, a implantao do gerenciamento de riscos deve ter origem na pessoa que
detm o poder decisrio da empresa e imprescindvel que a alta direo esteja
comprometida com o processo.

O gerenciamento de riscos, por sua vez, tambm exige a busca de
profissionais qualificados e experientes.

43

Segundo esse autor, um nico ponto fraco na cadeia do gerenciamento de
riscos pode levar a empresa ao colapso. O mau gerenciamento de riscos pode gerar
uma falsa sensao de segurana. Essa situao pode ser mais grave do que a da
empresa que desconhece e, por isso, pelo menos, teme os riscos aos quais est
exposta.

O processo de gerenciamento de risco deve ser o mais transparente
possvel, devendo a pessoa responsvel por ele ter independncia e autoridade. A
falta dessas caractersticas j configura um risco operacional.

Para Duarte Jnior (2001), o sucesso na implantao do gerenciamento de
riscos depende, fundamentalmente, da existncia de uma cultura corporativa para
riscos, da contratao de pessoal qualificado, da criao de procedimentos internos
e do uso da tecnologia disponvel. A cultura corporativa para riscos pode no evit-
los, mas impe que sejam assumidos e gerenciados de forma planejada.

Na viso de Santos (2002), o gerenciamento de riscos deve ser feito por
uma rea especificamente dedicada a isso e, pelo menos inicialmente, diretamente
vinculada Presidncia da empresa.

Essa rea deve ser responsvel pela percepo, anlise, quantificao e
divulgao dos riscos aos setores competentes. Deve atuar como consultoria
interna, fornecendo dados, informaes e subsdios, para que os gestores das
diversas reas da empresa possam tomar decises, visando a neutralizar, reduzir ou
aceitar os impactos financeiros decorrentes de seus atos. Para tanto, pode fazer uso
de bancos de dados, planilhas eletrnicas e de um Comit de Riscos.

Esse Comit de Riscos deve ser integrado por, pelo menos, um
representante de cada rea da empresa e, se for o caso, por consultores e auditores
externos, cabendo a ele o desenvolvimento de um mapa de riscos. Para tanto, pode
fazer uso de Brainstorming especialmente para percepo de riscos do ambiente
externo e instrumentos estatsticos. Esse Comit deve realizar reunies peridicas
e emergenciais, sempre com registro de debates e decises.

44

Ao Comit de Riscos cabe avaliar os riscos, atribuir-lhes graus de
probabilidade de ocorrncia, identificar a posio da empresa no que se refere a
cada um e estabelecer medidas estratgicas para gerenciamento desses riscos. Os
dados desse processo devem ser lanados em um mapa de riscos, tambm
denominado matriz de riscos. Santos (2002, p. 83-84) sugere um mapa de riscos
com os itens expressos no Quadro 2.

Data da ltima avaliao:
Data da prxima avaliao
Risco identificado
Efeitos na empresa
Probabilidade de ocorrncia do risco
Suporte para avaliao da probabilidade
Posio da empresa perante tal risco
Medidas gerenciais
Custos das medidas gerenciais
reas responsveis pelo gerenciamento do risco
Prazo de ao
Quadro 2: Mapa de Riscos
Fonte: SANTOS, Paulo Sergio Monteiro dos. Gesto de riscos empresariais. Osasco: Novo
Sculo, 2002. p. 83-84.

Para garantir a sinergia do processo de gerenciamento de riscos, Santos
(2002) tambm defende a difuso da cultura de riscos por todas as reas da
empresa.

5.4 CONCEITO DE PREVENO DE PERDAS TRABALHISTAS

Quando analisa as premissas bsicas que influem no desenvolvimento
organizacional da empresa, Marras (2002) avalia o papel das foras do capital e do
trabalho, aponta a unio dessas foras como vetor de alavancagem da organizao
e, concomitantemente, indica o antagonismo dessas foras como fator determinante
de dificuldades no gerenciamento da empresa.

45

Como resposta a essas dificuldades, o autor prope a administrao
estratgica de recursos humanos, defende a realizao dessa em conjunto com
todas as reas da organizao e sugere aes preventivas como primeira
abordagem metodolgica a ser cumprida.

Segundo Marras (2000), uma das principais causas de conflitos nas
organizaes e, conseqentemente, de perdas para a empresa, o rompimento do
contrato psicolgico.

Como esclarece esse autor, contrato psicolgico aquele que se estabelece
paralelamente ao formal e carrega consigo um conjunto de expectativas que o
tornam extremamente importante, o que determina o que cada uma das partes
delimita, intrinsecamente, como deveres e responsabilidades da outra. Essas
expectativas no so ditas, nem registradas; mantm-se nas entrelinhas.

O contrato psicolgico que se estabelece entre empresa e empregado,
seguidas vezes, no rigorosamente cumprido, o que gera desarmonia entre as
partes, frustrando as expectativas de ambas. Esse rompimento contratual, ainda que
tcito, causa um aumento de controles, superviso, punies, rigidez e centralizao
por parte das empresas. Por outro lado, provoca um acrscimo de rotatividade,
absentesmo, desrespeito aos valores culturais, apatia, desmotivao, baixa
produtividade e qualidade inferior por parte dos empregados.

Segundo Marras (2002), outro fator de perdas para as empresas o que
denomina a patologia da incompetncia.

Nesse aspecto, abrange a grande maioria dos supervisores, em todas as
linhas hierrquicas da estrutura organizacional. Reputa-os incompetentes e, s
vezes, at negligentes em detectar as disfunes existentes na empresa. Afirma que
essa situao vem a contagiar toda a organizao.

Refere, ainda, o caso dos gestores de Recursos Humanos, que se mostram
coniventes com o comportamento dessas chefias. Atribui-lhes a condio de
incompetncia ou inabilidade de lidar com o problema que se apresenta.

46

Buscando a preveno de perdas para a organizao, Marras (2002)
defende o cumprimento do contrato psicolgico estabelecido entre empregado e
empregador e a adoo de medidas para manuteno de nveis de credibilidade
suficientemente adequados na empresa. Tambm sugere sejam estudadas medidas
para a percepo e enfrentamento das patologias que refere a tempo de serem
combatidas, neutralizadas ou dissipadas.

Migliora e Veiga (2003), sob o ttulo Administrao do Risco Trabalhista,
examinam diversas situaes e aspectos relacionados administrao de passivos
trabalhistas. Analisam questes de direito do trabalho que defendem relevantes para
a definio de um planejamento trabalhista global. Apresentam definies e
formalidades importantes para a preveno de perdas trabalhistas.

Abordam, dentre outros assuntos, como lidar com as novas formas de
contratao, geralmente informais e, por isso, determinantes de questionamento
judicial.

Algumas dessas novas formas de contratao so descritas por Drucker
(2002) como novas formas de relacionamento entre as organizaes e as pessoas
que trabalham para elas.

Segundo ele, desde a dcada de 1990, a grande maioria das pessoas com
educao superior trabalha para uma organizao, porm, cada vez menos so
empregados dessa, sendo contratados como empreiteiros, trabalhadores em tempo
parcial ou temporrios. O trabalho temporrio e em tempo parcial, que era exercido
por pessoas de qualificao relativamente baixa, em substituio a empregados
doentes ou em frias, passou a ser utilizado para trabalhos de alta qualificao e
posio, exercidos na mesma empresa por longos perodos.

Por outro lado, o processo de terceirizao cada vez mais rpido. Em
futuro prximo, poder abranger todos os trabalhos de suporte, que no gerem
receitas e todas atividades que no integrem uma carreira. Em breve, grande parte
das pessoas que trabalham numa empresa no sero empregadas dessa, mas, sim,
de uma ou mais empresas contratadas.

47

Qualquer que seja a causa rompimento de contrato psicolgico,
dificuldades gerenciais, rapidez das mudanas no mundo do trabalho a ocorrncia
de perdas trabalhistas um risco constante para as empresas e essas perdas
podem corresponder a valores insuportveis para a organizao por elas atingida.

possvel exemplificar perdas trabalhistas decorrentes da inexistncia de
adequado gerenciamento de riscos na empresa analisando to-somente as normas
relacionadas jornada de trabalho.

Segundo o que dispe o 1 do art. 74 da Consolidao das Leis do
Trabalho, no caso de estabelecimentos com mais de dez empregados, obrigatria
a anotao da hora de entrada e de sada, em registro manual, mecnico ou
eletrnico, e a pr-assinalao do perodo de repouso intraturnos.

Se o empregado apenas registra a entrada e a sada, e a empresa no lana
nos cartes-ponto ou folhas de horrio o perodo de repouso, obrigada a
remuner-lo com um acrscimo de, no mnimo, cinqenta por cento sobre o valor da
remunerao da hora normal de trabalho, conforme 4 do art. 71 da Consolidao
das Leis do Trabalho.

Supondo que um empregado que ajuizou uma ao trabalhista no primeiro
dia aps a resciso de seu contrato de trabalho tenha reclamado o recebimento dos
valores correspondentes aos intervalos que afirma no ter gozado, e que a empresa
no detenha registros de horrio com pr-assinalao do perodo de intervalo e no
faa prova testemunhal convincente do efetivo gozo desse direito, essa ser
condenada remunerao desses intervalos na forma da lei.

Considerando que o empregado em questo tenha recebido remunerao
equivalente a R$ 1.000,00 (um mil reais) mensais, ao longo dos ltimos cinco anos
de trabalho, e que tenha contratado jornada de 44h semanais de segunda a sbado
(220h mensais), a condenao imposta ser equivalente a valor prximo de R$
15.372,62 antes da incidncia da correo monetria (mediante aplicao de
Fatores de Atualizao de Dbitos Trabalhistas, desde o momento em que devida

48

cada parcela at a data do efetivo pagamento) e dos juros (de 1% ao ms desde o
ajuizamento da ao at a data do pagamento), conforme Quadro 3.

Alm disso, sero devidas contribuies previdencirias de responsabilidade
do empregador, incidentes sobre as parcelas de cunho salarial, em percentuais
definidos caso a caso: contribuio patronal de 20%, Seguro Acidente do Trabalho
de 1 a 3% e recolhimento a terceiros de at 5,8%.

Rubrica Clculo Valor
Valor de 1he R$ 1.000,00 : 220h x 1.50 = R$ 6,81
Intervalos intraturnos R$ 6,81 x 1he x 30d x 60m R$ 12.258,00
Reflexos em 13 salrios R$ 6,81 x 1he x 30d x 5a R$ 1.021,50
Reflexos no 1/3 das frias R$ 6,81 x 1he x 30d x 5a x 0,3333 R$ 340,50
Reflexo em aviso prvio R$ 6,81 x 1he x 30d R$ 204,30
Subtotal R$ 13.824,30
Reflexos em FGTS R$ 13.824,30 x 8% R$ 1.105,94
Reflexos na multa sobre o FGTS R$ 1.105,94 x 40% R$ 442,38
Total R$ 15.372,62
Projeo para 10 empregados R$ 15.372,62 x 10 R$ 153.726,18
Nota: h = hora he = hora extra d = dia m = ms a = ano
Quadro 3 : Exemplo prtico intervalos no gozados

Se a falha apontada estiver ocorrendo em relao aos demais empregados
da empresa, sendo menos de dez o limite de empregados sem registro, o risco j
no estar limitado a um caso. A condenao serve de alerta para a existncia de
igual risco relativamente aos empregados com idntica situao contratual.
Presumindo a existncia de outros dez empregados nessas condies, aponta
possibilidade de perda de mais R$ 153.726,18, se no corrigido o erro a tempo.

Diversamente, segundo o que dispe o inc. I do art. 62 da Consolidao das
Leis do Trabalho, os empregados que exercem atividade externa incompatvel com a
fixao de horrio de trabalho no tm direito remunerao de horas extras,

49

devendo ter essa condio anotada na sua Carteira de Trabalho e no registro de
empregados.

Se o empregado no tem esse enquadramento legal anotado, a inexistncia
de controles horrios tida como violao ao disposto no 1 do art. 74 da
Consolidao das Leis do Trabalho. Conseqentemente, a empresa obrigada a
remunerar as horas extras que forem alegadas na reclamatria trabalhista ou
comprovadas durante a instruo do processo.

Caso a empresa, alm de no cumprir as formalidades legais para
caracterizao de trabalho externo, efetivar controle indireto da jornada trabalhada
atravs de relatrios dirios ou outros procedimentos habituais esses documentos
podem servir de prova de horrio para efeito de apurao do nmero de horas
extras devidas.

Supondo que um empregado que ajuizou uma ao trabalhista no primeiro
dia aps a resciso de seu contrato de trabalho tenha reclamado o recebimento dos
valores correspondentes a horas extras e que venha a ser decidido que sua
atividade, ainda que externa, no era incompatvel com a fixao de horrio, a
empresa ser condenada remunerao de horas extras em nmero que venha a
ser apurado em Juzo.

Considerando que o empregado em questo tenha recebido apenas
remunerao fixa, equivalente a R$ 1.000,00 (um mil reais) mensais, ao longo dos
ltimos cinco anos de trabalho, e que tenha contratado jornada de 44h semanais de
segunda a sbado (220h mensais); considerando, ainda que seja reconhecido que
iniciava a trabalhar s 7h e somente encerrava suas atividades s 19h, respeitando
uma hora diria de intervalo de descanso, a condenao imposta ser equivalente a
R$ 56.417,37, sem o cmputo de correo monetria, juros e contribuies
previdencirias de responsabilidade do empregador, conforme Quadro 4.

50

Rubrica Clculo Valor
Valor de 1he R$ 1.000,00 : 220h x 1.50 = R$ 6,81
Nmero de he 19 7 1h = 11h 7,33h = 3,67h
Horas extras R$ 6,81 x 3,67he x 30d x 60m R$ 44.986,86
Reflexos em 13 salrios R$ 6,81 x 3,67he x 30d x 5a R$ 3.748,90
Reflexos no 1/3 das frias R$ 6,81 x 3,67he x 30d x 5a x 0,3333 R$ 1.249,51
Reflexo em aviso prvio R$ 6,81 x 3,67he x 30d R$ 749,78
Subtotal R$ 50.735,05
Reflexos em FGTS R$ 50.735,05 x 8% R$ 4.058,80
Reflexos na multa sobre o FGTS R$ 4.058,80 x 40% R$ 1.623,52
Total R$ 56.417,37
Projeo para 10 empregados R$ 56.417,37 x 10 R$ 564.173,72
Nota: h = hora he = hora extra d = dia m = ms a = ano
Quadro 4: Exemplo prtico horas extras

Se a situao dos demais empregados externos da empresa for equivalente
analisada, o risco superior ao apurado, tantas vezes quantos casos forem assim
enquadrveis. Presumindo a existncia de mais dez empregados em iguais
condies contratuais, a condenao projeta o agravamento do risco em R$
564.173,72, se no adotados procedimentos preventivos.

5.5 CONCEITO DE PENSAMENTO SISTMICO

Como referido anteriormente, Santos (2002) alerta que riscos gerados pelo
ambiente operacional da empresa podem ser constatados em reas especficas,
isoladamente, em conjunto, ou em todas as reas concomitantemente. Mais do que
isso, podem gerar reflexos de forma sistmica, afetando determinadas reas ou at
o todo. Conseqentemente, e para garantir a sinergia do processo de gerenciamento
de riscos, essencial a difuso da cultura de riscos por todas as reas da empresa.

Em outras palavras, o gerenciamento de riscos somente traz efeitos
positivos, se praticado luz do pensamento sistmico, do qual Senge et al. (2000) e
Senge (2002) so os maiores defensores.

51

Senge (2002) descreve as deficincias de aprendizagem de uma
organizao e as leis do pensamento sistmico, que denomina leis da quinta
disciplina, apresentando princpios e instrumentos de trabalho que entende possam
servir criao das bases de um novo sistema de gesto, apoiado na
aprendizagem.

Falando sobre as deficincias de aprendizagem, afirma que as pessoas
tendem a se concentrar, exclusivamente, nas responsabilidades de seu cargo, sem
considerar os reflexos de suas atitudes relativamente aos demais, sem responder
pelos resultados da interao de todos os outros cargos.

Tambm costumam ter dificuldade em reconhecer nos prprios atos a causa
para conseqncias indesejadas, ou seja, tendem a buscar causas externas para
justificar novos problemas, desconsiderando que fora e dentro da organizao vigora
um nico sistema, concomitantemente.

Por outro lado, adotam atitudes reativas como se fossem proativas, criando
a iluso de assumir o controle. Acham que esto resolvendo um problema, porm,
esto apenas combatendo um sintoma.

O condicionamento de ver a vida como uma srie de acontecimentos e
acreditar que existe uma causa bvia para cada um deles induz fixao em
eventos. Por esse motivo, as pessoas tendem a procurar ameaas apenas em
acontecimentos sbitos, de curto prazo. As principais ameaas, contudo, vm de
processos lentos e graduais.

E ainda existe o bloqueio mental para a percepo de processos graduais.
As pessoas, freqentemente, no se adaptam s crescentes ameaas
sobrevivncia e, dessa forma, no conseguem reduzir seu ritmo frentico e prestar
real ateno a todos eventos, sejam eles sutis ou drsticos.

A existncia de diferentes horizontes de aprendizado, ou seja, de diferentes
amplitudes de viso no tempo e no espao, a dificuldade em identificar ciclos com
tempo de durao superior a um ou dois anos, assim como a troca de cargo antes

52

que as conseqncias de vrias decises adotadas sejam experimentadas geram a
iluso de aprender com a experincia.

Alm disso, a equipe gerencial, freqentemente, no suporta indagao
coletiva e exposio de suas limitaes, rompendo face presso. Como defesa,
bloqueia o processo de aprendizagem. Para manter as aparncias e sobreviver, faz
uso de subterfgios como abafar as divergncias ou atribuir culpa, impedindo a
revelao das diferenas individuais e o aprendizado da equipe como um todo.

Tratando sobre o pensamento sistmico, Senge (2002) demonstra que a
causa de problemas atuais tende a ser o resultado de solues adotadas para
problemas anteriores. Ao invs de ser resolvido, o efetivo problema transferido de
uma parte do sistema para outra. Essa situao dificilmente detectada,
especialmente porque quem herdou o problema novo nem sempre quem
solucionou o problema anterior.

Intervenes feitas para solucionar um problema podem provocar respostas
que eliminem os benefcios dessa interveno, seja atravs do retorno dos mesmos
sintomas, seja atravs da gerao de novos problemas.

Esse feedback de compensao estabelece uma defasagem entre a
oportunidade em que se verifica o benefcio (curto prazo) e aquela em que
constatado o prejuzo (longo prazo).

Solues conhecidas, fceis, familiares permitem que os problemas bsicos
persistam ou se acentuem.

Quanto mais utilizadas solues no-sistmicas, maior a necessidade de
novas intervenes.

Determinadas decises, quando tomadas prematuramente, podem provocar
efeito contrrio e at piorar a situao presente.

53

A causa efetiva nem sempre est diretamente relacionada ao efeito e, no
raras vezes, no aquela obviamente apontada.

Conseqentemente, as reas que podem produzir os maiores resultados so
as menos bvias. Pequenas mudanas podem traduzir grandes solues.

Se os fatos so analisados estatisticamente, sem avaliao sistmica, o
raciocnio se d, necessariamente, de forma polarizada, impondo a escolha de uma
das alternativas. Adotada uma viso sistmica, pelo contrrio, possvel verificar
solues que compatibilizam as opes existentes.

Da mesma forma que nem sempre a soluo de um problema exige o
exame do todo, por vezes, tambm, no basta a anlise de uma s parte.
Seguidamente, preciso observar as interaes existentes entre as partes as quais,
muitas vezes, ocultam pontos de alavancagem para a soluo do problema.

Finalmente, preciso compreender que os culpados no esto fora do
sistema.

Analisando a prtica do pensamento sistmico como forma de identificao
de causas de problemas, Senge et al. (2000) apresentam o Exerccio dos Cinco
Porqus. Trata-se de uma tcnica, dentre outras, para treinar pessoas a
reconhecerem a diferena entre uma explicao orientada por eventos, e uma
explicao sistmica que leva s efetivas razes do evento em anlise.

Tambm propem estratgias para enfrentar as mais variadas situaes que
descreve na forma de arqutipos. Nesse aspecto, discorrem, por exemplo, sobre a
necessidade de aumentar a conscincia de conseqncias no premeditadas; de
tornar explcito o problema real, reformulando e abordando o problema fundamental,
assim como sobre a possibilidade de controlar ou minimizar conseqncias
indesejveis; de fazer uso de alternativas no to devastadoras em seus reflexos; de
deixar que o sistema atue sozinho na soluo de determinados problemas.

54

Kaplan e Norton (1997) argumentam que, na era da informao, a
implantao de estratgias impe, sobretudo, que as organizaes sejam capazes
de aprender.

Os altos executivos precisam saber se a estratgia planejada est sendo
executada de acordo com o plano e se continua sendo vivel e bem-sucedida. Para
tanto, devem receber feedback das estratgias implantadas, questionar suas
premissas, refletir sobre se a teoria, segundo a qual vinham operando, permanece
coerente com as evidncias, as observaes e a experincia atuais.

Alm disso, devem ser capazes de criar novas estratgias para aproveitar
novas oportunidades, ou para neutralizar novas ameaas no previstas
originalmente.

Uma dcada aps o desenvolvimento do primeiro Balanced Scorecard,
ocorrido em 1990, aps analisar sucessos e fracassos na implementao desse
sistema, Kaplan e Norton (2001, p. 382) apresentam os cinco principais passos a
serem seguidos como princpios essenciais ao xito de uma proposta estratgica
adotada:

1. Traduzir a estratgia em termos operacionais;
2. Alinhar a organizao com a estratgia;
3. Transformar a estratgia em tarefa cotidiana de todos;
4. Converter a estratgia em processo contnuo;
5. Mobilizar a mudana por meio de liderana forte e eficaz.

Sirkin e Stalk Jr. (2000) defendem que todos os integrantes de uma
organizao, com ou sem cargo de chefia, devem agir conjuntamente como
solucionadores de problemas. Devem identificar os problemas e desenvolver
melhores processos para soluo desses, fazendo uso de quatro procedimentos, no
caso de situaes mais sofisticadas: consertar quando falhar, prevenir, encontrar as
causas fundamentais e antecipar-se.

Consertar quando falhar , segundo eles, o procedimento mais bsico para
soluo de problemas: importa reconhecer que o problema existe e tomar
providncias para que seja solucionado.

55

Prevenir desenvolver processos que evitem que os problemas aconteam,
ou que se repitam, criar condies para que esses sejam descobertos pelas
pessoas capazes de identific-los.

Encontrar as causas fundamentais significa mudar a prpria forma de fazer
as coisas, visando melhoria dos resultados. Encontradas as causas bsicas, essas
podem ser eliminadas.

Antecipar criar, encontrar alternativas melhores para as mais variadas
situaes vividas na empresa. Trata-se de estgio que transcende a soluo de
problemas, representando crescimento real da organizao.

Uma vez implantados os quatro procedimentos de soluo de problemas em
uma empresa, a organizao passa a aprender sistematicamente. Sua cultura muda.

A manuteno dessa nova forma de ser e agir, porm, exige pacincia na
obteno de resultados, podendo ser necessrios de quatro a cinco anos para a
empresa alcanar o ltimo estgio.

5.6 IMAGEM PBLICA

Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001) analisam os efeitos das decises
empresariais sobre o mundo dos negcios e da sociedade. Afirmam que as
empresas precisam equilibrar seu desejo de obter lucro com as necessidades e os
desejos da sociedade, segundo regras legais ou implcitas por ela formuladas.

Definindo a tica empresarial como princpios e padres de comportamento
nos negcios, alertam que, em casos especficos, a opinio de stakeholders
investidores, clientes, grupos de interesses, empregados, sistema jurdico vigente e
comunidade influenciam a aceitao ou rejeio da empresa e de suas atividades
pela sociedade.

56

Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001) esclarecem que tica comportamental no
se confunde com responsabilidade social, obrigao que a empresa assume com a
sociedade e que pode ser de natureza econmica, legal, tica ou filantrpica. As
responsabilidades legais constam nas leis; as ticas, no. Essas so identificadas
por muitos empresrios como sendo o esprito da lei.

A preocupao das empresas com sua imagem pblica aumentou na
dcada de 1970, quando cresceram as demandas sociais. Desde 2000, prepondera
a tendncia de caracterizar a tica como um valor fundamental. J reconhecido
que a m conduta pode prejudicar a reputao de uma empresa e a imagem de seu
produto, enquanto que iniciativas proativas de tica podem gerar rentabilidade,
contratao de pessoal, satisfao dos empregados, fidelidade dos clientes e
relaes com redes de fornecedores.

Para Ferrel, Fraedrich e Ferrel (2001), as empresas parecem mais
preocupadas em relao a questes ticas que poderiam prejudic-las pela
publicidade negativa. Porm, importante seria que buscassem identificar problemas
potenciais e compreender alternativas e solues ticas para esses.

Segundo Grayson e Hodges (2002), a motivao dos empregados est cada
vez mais fundamentada em valores morais e no unicamente em vantagem
financeira. Nos anos 2000, um nmero maior de empregados est disposto a
recorrer Justia se estiver descontente com a atuao da empresa onde trabalha.
Na Europa, os casos trabalhistas quase duplicaram em dez anos.

Por outro lado, investidores j adotam mais de uma varivel para anlise de
uma empresa. Combinam a tradicional avaliao econmica com os critrios
adotados pelos fundos de Investimento Socialmente Responsvel SRI. Assim, a
tica no mais mera questo de conscincia; tambm significa lucro maior ou
menor para o investidor.

Novas contrataes e manuteno de negcios j existentes tambm j vm
sendo sujeitas prova de que a empresa obedece a certos padres de desempenho
em diversas reas, dentre elas, a de prticas trabalhistas. A presso de entidades de

57

trabalhadores contra empresas tambm crescente. Em resposta ao novo cenrio,
por exemplo, a Texaco criou uma equipe independente para acompanhar prticas
trabalhistas.

Ashley (2002) relaciona a empresa socialmente responsvel sociedade
sustentvel, atribuindo quela o dever de estar atenta para lidar no s com as
expectativas de seus stakeholders atuais, como tambm dos futuros. Afirma que ser
tico significa privilegiar o lucro com responsabilidade social, em nome da prpria
sobrevivncia no mdio e longo prazos. Registra que, quando associada a rigorosos
cdigos de conduta, a imagem da empresa ganha em lucro e produtividade.

Como demonstrado, a tica empresarial observada por empregados,
investidores, clientes, sistema jurdico e outros stakeholders. Se incompatvel com a
expectativa vigente na sociedade em que est inserida a empresa, pode
comprometer a prpria sobrevivncia desta. A observncia a padres ticos nas
prticas trabalhistas reflete positivamente na imagem pblica da empresa, podendo
representar ganho em lucro e produtividade.

5.7 ESSNCIA DO EMBASAMENTO TERICO

A anlise conjunta dos conceitos apresentados na reviso de literatura
permite afirmar que o gerenciamento de riscos trabalhistas corresponde ao
desenvolvimento e implantao de rotinas que possibilitam a identificao
tempestiva de riscos trabalhistas e a conseqente eliminao ou minimizao de
perdas decorrentes. Exige domnio de metodologia, instrumentos de trabalho, bom
senso profissional, experincia e criatividade. Deve ser realizado por rea
especialmente dedicada matria, preferentemente vinculada Presidncia.
Depende do comprometimento da alta direo. Incluiu a anlise das demais reas e
a posterior transferncia do conhecimento adquirido para os respectivos gestores.
Abrange a percepo, anlise, quantificao e divulgao de riscos, alm de
consultoria interna. Deve ser praticado de forma permanente e sistemtica e
incorporar a cultura da empresa.

58

Para um adequado gerenciamento de riscos trabalhistas, essencial que
seja previamente definido o que deve ser considerado risco e quando esse
relevante para a empresa. Feito isso, devem ser desenvolvidos instrumentos para a
percepo tempestiva de riscos relevantes, podendo ser criados bancos de dados,
planilhas eletrnicas e um Comit de Riscos.

preciso compreender que cada ato praticado na empresa est inserido
num todo, como cada cidade do mapa est contida em um pas, cada pas em um
continente, e todos continentes esto reunidos num globo de constante interao.

necessrio observar permanente e detalhadamente movimentos,
aes e omisses que, buscando desvendar a verdadeira causa dos efeitos
constatados, relaes existentes entre eventos aparentemente independentes,
realidades imperceptveis a um olhar menos apurado, como fazem os astrnomos
em relao ao espao celeste. Tambm importante criar prognsticos e
simulaes que permitam prever acontecimentos futuros, como fazem os
meteorologistas no que se refere ao clima.

Tais cuidados auxiliam na percepo antecipada de riscos e permitem o
planejamento e a implantao de medidas de proteo, como acontece quando
prevista a formao de tornados e de tempestades de raios.

Os riscos trabalhistas, inadequadamente gerenciados, atuam de forma
sistmica e podem gerar perdas financeiras e/ou de credibilidade interna e externa.
Chegam a produzir graves danos imagem da empresa e podem comprometer o
crescimento e a prpria sobrevivncia dessa a longo prazo.

6 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

6.1 CLASSIFICAO

Este trabalho focaliza acontecimentos contemporneos, apresentando a
observao direta, entrevista e uma srie sistemtica de questionrios como fontes
de evidncias. Busca responder como uma empresa analisada age relativamente
questo formulada, extrada da literatura revisada. Visa a uma anlise generalizante
e preocupa-se com a atuao prtica. Nessas condies, classificado,
estrategicamente, como estudo de caso nico (YIN, 2001).

Tendo por objetivo fazer o levantamento de atitudes da empresa estudada e
de opinies de especialistas, classifica-se como pesquisa descritiva (GIL, 1999).
Apurando dados no-numricos, classifica-se como qualitativa (YIN, 2001).

6.2 EMPRESA ESTUDADA

Este estudo de caso desenvolvido junto ao Grupo Eberle Mundial,
composto pelas empresas Hrcules S/A Fbrica de Talheres, holding e
controladora da Zivi S/A Cutelaria, por sua vez controladora da Eberle S/A
Indstria e Tecnologia, com administrao em Porto Alegre/RS e unidades fabris em
Gravata/RS (Zivi e Hrcules) e Caxias do Sul/RS (Eberle).

O referido Grupo conta, atualmente, com 3.500 empregados, estando 1.500
lotados na Hrcules S/A Fbrica de Talheres, 1.300 na Zivi S/A Cutelaria e 1.700
na Eberle S/A Indstria e Tecnologia.

A estrutura do Grupo Eberle Mundial est representada pela Figura 3.

60

GRUPO EBERLE MUNDIAL
Administrao em Porto Alegre/RS
3.500 empregados

Hrcules S/A Fbrica de Talheres
Unidade fabril em Gravata/RS
500 empregados

Zivi S/A Cutelaria
Unidade fabril em Gravata/RS
1.300 empregados

Eberle S/A Indstria e Tecnologia
Unidade fabril em Caxias do Sul/RS
1.700 empregados

Figura 3: Estrutura do Grupo Eberle Mundial

6.3 TCNICA DE LEVANTAMENTO DE DADOS

O levantamento de dados foi realizado atravs de entrevista, questionrios,
exame de documentos e anlise de artigos de revistas e de jornais.

A entrevista foi estruturada por pauta (GIL, 1999) e buscou delinear o
cenrio geral da empresa no que se refere matria pesquisada. Os resultados
apurados foram apresentados como histrico da situao.

Os questionrios foram elaborados para respaldarem entrevistas
estruturadas com informantes-chave de duas categorias: executivos do Grupo
Eberle Mundial e especialistas da rea trabalhista. Buscavam levantar fatos
vivenciados pelos entrevistados, assim como suas opinies e interpretaes sobre o
assunto pesquisado. (GIL, 1999; YIN, 2001).

61

Os referidos questionrios foram elaborados na forma de duas relaes fixas
de perguntas, uma para cada categoria de informantes-chave. Foram formuladas
perguntas referentes ao perfil dos informantes e perguntas abertas, estruturadas a
partir dos objetivos da pesquisa (GIL, 1999).

A pedido das pessoas selecionadas para as mencionadas entrevistas
estruturadas executivos e especialistas com pouca disponibilidade de tempo os
questionrios foram respondidos por escrito. Foram mantidas a ordem e redao das
perguntas formuladas. No foi imposta obrigatoriedade de resposta a todo o
questionado. Visando a compilar informaes espontneas e delimitar a efetiva
abrangncia do conhecimento das pessoas sobre o questionado, no foi fornecido
qualquer esclarecimento acerca das perguntas elaboradas e da matria estudada.

A auto-aplicao dos questionrios, alm de viabilizar que esses fossem
respondidos no momento mais conveniente para os informantes-chave, impediu que
a entrevistadora os influenciasse em suas opinies e interpretaes acerca do
questionado, o que era desejado (GIL, 1999).

A converso da entrevista estruturada em questionrio auto-aplicado
determinou, por cautela, a realizao de pr-teste (GIL, 1999). Considerado o
universo total de onze informantes-chave, foi solicitado aos trs primeiros que
relatassem as dificuldades encontradas. Considerando que nenhuma delas dizia
respeito forma do questionado, limitando-se todas complexidade da matria
estudada, no foram praticadas alteraes.

Os resultados apurados foram organizados em quadros e apresentados na
descrio das respostas aos questionrios.

Os documentos examinados foram fornecidos pelo Grupo Eberle Mundial.

Os artigos de revistas e de jornais analisados foram os que publicaram
informaes de qualquer natureza sobre o Grupo Eberle Mundial.

62

6.4 PARTICIPANTES

A entrevista por pauta foi realizada com o Gerente de Recursos Humanos do
Grupo Eberle Mundial, que tambm disponibilizou a documentao analisada.

Os questionrios foram auto-aplicados por onze profissionais, sete
vinculados ao Grupo Eberle Mundial e quatro especialistas da rea trabalhista.

No Grupo Eberle Mundial, o questionrio especfico foi respondido pelos
executivos destacados no Organograma da Figura 4: o Diretor Superintendente, o
Diretor Administrativo e Financeiro, o Gerente Jurdico, o Gerente de Recursos
Humanos, o Gerente de Informtica, o Gerente de Planejamento, Industrial e
Logstica, o Gerente Industrial de Apoio (Ferramentaria, Manuteno, Engenharia,
Qualidade, Laboratrio e Meio Ambiente).
Figura 4: Organograma do Grupo Eberle Mundial
Dir. Superintendente
Dir. Geral Dir. Adm./Financeiro Ger. Jurdico
Ger. RH
Ger. Inf ormtica
Ger. Ind. de Apoio
Ger. Plan./Ind./Log.

Executiv os

Participantes

63

O nmero de participantes do Grupo Eberle Mundial atingiu 35% do corpo
executivo.

O questionrio dedicado a especialistas foi respondido por um profissional
que foi Delegado Regional do Trabalho, um especialista em relaes trabalhistas e
sindicais, hoje Juiz do Trabalho de Tribunal Regional do Trabalho, um perito
contador atuante em processos trabalhistas e um consultor em Administrao de
Recursos Humanos e Relaes Trabalhistas.
7 DESCRIO DOS RESULTADOS

Neste captulo, so apresentados os resultados da pesquisa.

Os resultados da entrevista, do exame de documentos e da anlise de
artigos de revistas e de jornais esto compilados sob o ttulo Histrico da Situao.

As respostas aos questionrios esto apresentadas em quadros
independentes, na ordem em que foram formuladas.

7.1 PERFIL DOS PARTICIPANTES

Analisado o perfil dos participantes quanto ao gnero, responderam aos
questionrios onze homens e nenhuma mulher, o que caracteriza os dados colhidos
como uma viso integralmente masculina, como expresso na Figura 5.

Universo total: 11 participantes

Universo Executivos Grupo Eberle Mundial: 07 participantes

Universo Especialistas: 04 participantes

Homens

Mulheres
Figura 5: Proporo dos participantes por Gnero

Quanto idade, responderam aos questionrios dois profissionais de 36 a
40 anos completos, seis de 41 a 45 anos completos, um de 46 a 50 anos completos,
um de 56 a 60 anos completos e um de 61 a 65 anos completos, como demonstra o
Quadro 5.

65

Idade
Total de
Participantes
Executivos Grupo
Eberle Mundial
Especialistas
at 25 anos completos
de 26 a 30 anos completos
de 36 a 40 anos completos 02 02
de 41 a 45 anos completos 06 05 01
a partir de 70 anos completos
Total 11 07 04
Quadro 5 : Perfil dos participantes por Idade









Figura 6: Proporo dos participantes por Idade

66

Estabelecidas as propores entre as idades dos participantes, foi apurado
que 18,18% do total tm de 36 a 40 anos completos, 54,54% tm de 41 a 45 anos
completos, 9,09% tm de 46 a 50 anos completos, 9,09% tm de 56 a 60 anos
completos e 9,09% tm de 61 a 65 anos completos, conforme Figura 6.

Dentre os participantes executivos do Grupo Eberle Mundial, 28,57% tm de
36 a 40 anos completos e 71,42% tm de 41 a 45 anos completos.

Dentre os participantes especialistas, 25% tm de 41 a 45 anos completos,
25% tm de 46 a 50 anos completos, 25% tm de 56 a 60 anos completos e 25%
tm de 61 a 65 anos completos.

Quanto escolaridade, foi constatado que, dos onze participantes, dez
concluram o Ensino Superior e um ainda est cursando. Dentre os formados, cinco
tambm concluram Especializao lato sensu, um cursou Especializao stricto
sensu e um concluiu o Mestrado, conforme Quadro 6.

Escolaridade
Total de
Participantes
Executivos Grupo
Eberle Mundial
Especialistas
Ensino Superior incompleto 01 01
Ensino Superior completo 03 01 02
Ensino Superior e Especializao lato sensu 05 04 01
Ensino Superior e Especializao stricto sensu 01 01
Ensino Superior e Mestrado 01 01
Total 11 07 04
Quadro 6: Perfil dos participantes por Escolaridade

Estabelecidas as propores da escolaridade, 9,09% dos participantes est
cursando Ensino Superior, 27,27% concluiu o Ensino Superior e no complementou
os estudos; 45,45% cursou Especializao lato sensu, 9,09% cursou Especializao
stricto sensu e 9,09% concluiu o Mestrado, conforme Figura 7.

67

Dentre os participantes executivos do Grupo Eberle Mundial, 14,28% est
cursando Ensino Superior, 14,28% concluiu o Ensino Superior sem complementar os
estudos; 57,14% cursou Especializao lato sensu e 14,28% concluiu Mestrado.

Dentre os participantes especialistas, 50% concluiu o Ensino Superior sem
complementar os estudos, 25% cursou Especializao lato sensu e 25% concluiu
Especializao stricto sensu.




Ensino Superior Incompleto

Ensino Superior Completo

Ensino Superior e Especializao lato sensu

Ensino Superior e Especializao stricto sensu

Ensino Superior e Mestrado
Figura 7: Proporo dos participantes por Escolaridade

Quanto formao acadmica, cabe registrar que um dos participantes
cursou duas faculdades. Do total, cinco cursaram Administrao de Empresas, dois
Cincias Contbeis, dois Cincias Jurdicas e Sociais, dois Engenharia e um
Jornalismo, conforme Quadro 7.

68

Formao acadmica Total de
Participantes/Curso
Executivos Grupo
Eberle Mundial
Especialistas
Administrao de Empresas 05 03 02
Cincias Contbeis 02 01 01
Cincias Jurdicas e Sociais 02 01 01
Engenharia 02 02
Jornalismo 01 01
Total 12 07 05
Quadro 7: Perfil dos participantes por Formao acadmica

Estabelecidas propores entre o total de cursos citados, a pesquisa
abrangeu 41,66% de participantes que cursaram Administrao de Empresas,
16,66% que cursaram Cincias Contbeis, 16,66% de Cincias Jurdicas e Sociais,
16,66% de Engenharia e 8,33% de Jornalismo, conforme Figura 8.

Universo total: 12 referncias a cursos

Universo Executivos Grupo Eberle Mundial: 7 referncias a cursos

Universo Especialistas: 5 referncias a cursos

Administrao de Empresas

Cincias Contbeis

Cincias Jurdicas e Sociais

Engenharia

Jornalismo
Figura 8: Proporo dos participantes por Formao Acadmica

69

Dentre os participantes Executivos do Grupo Eberle Mundial, a pesquisa
abrangeu 42,85% de profissionais que cursaram Administrao de Empresas,
14,28% que cursaram Cincias Contbeis, 14,28% de Cincias Jurdicas e Sociais e
28,57% de Engenharia.

Dentre os participantes especialistas, a pesquisa abrangeu 40% de
profissionais que cursaram Administrao de Empresas, 20% que cursaram Cincias
Contbeis, 20% de Cincias Jurdicas e Sociais e 20% de Jornalismo.

7.2 HISTRICO DA SITUAO

Em 1993, o novo Diretor Superintendente do Grupo Eberle Mundial assumiu
seu cargo e elaborou um projeto para reverter o quadro existente poca, no qual o
maior dbito era de natureza tributria e fiscal. No primeiro momento, focou na
reestruturao de pessoas, negcios e receita. Em outubro de 1997, trouxe trs
diretores de mercado, trs diretores profissionais e trs com passagem pelo exterior,
valorizando vises diferentes. Esses diretores foram encarregados de fazer a
mudana. O primeiro ato praticado foi uma demisso em massa. Em 1998, quando
da unificao do Grupo Eberle Mundial, contratou novo Gerente de Recursos
Humanos e, na mesma oportunidade, a nova Diretoria definiu dez prioridades para
reduo de custos, dentre elas, a reduo do passivo trabalhista. Para execuo
desse objetivo, foram criados grupos compostos de empregados competentes para
tanto, selecionados nas diversas reas e nveis ento existentes.

O grupo responsvel pela reduo do custo do passivo trabalhista,
primeiramente, criou uma planilha para controle dos processos. Atravs desse
instrumento, ento manual e, atualmente, informatizado, passou a gerenciar o
nmero de processos existentes e os pagamentos efetuados, identificar os pedidos
ganhos e os perdidos, apurar estimativas de perdas e gerenciar metas, segundo
percentuais definidos pela Diretoria. De julho de 1998 a junho de 2003, o nmero de
processos contra o Grupo Eberle Mundial foi reduzido de 1.300 para 580, o que
representa percentual superior a 50%.

70

Vrias situaes prejudiciais s empresas foram apuradas na verificao do
passado. Fichas comprobatrias da entrega de Equipamento de Proteo Individual
aos empregados haviam sido deixadas sob responsabilidade da prpria fbrica e ali
rasgadas sem possibilidade de recuperao. Fatos alegados pelas empresas do
Grupo, em processos trabalhistas, no eram comprovados. Gestores
desconsideravam as normas trabalhistas que o setor de Recursos Humanos deveria
cumprir. Esse setor, por sua vez, estava em descrdito junto aos prprios
empregados, em face de posturas adotadas, tidas como incorretas ou
eminentemente polticas. Os empregados no compreendiam quais eram as
atribuies do Sindicato e quais as da CIPA, tendo chegado a comparecer
Delegacia Regional do Trabalho para esclarecer dvidas a respeito dessa matria.
J os Supervisores tinham medo dos sindicalistas. O Grupo tinha dezesseis lderes
sindicais internos.

Assim, o departamento de Recursos Humanos foi reorganizado e valorizado.
Os setores de Medicina Legal, refeitrio e transporte antes relegados a um
segundo plano passaram a ser tratados como itens to importantes quanto
remunerao e treinamento. As diversas reas tambm foram fisicamente unificadas
e integradas. Foram definidos e divulgados conceitos relativos a direitos e
obrigaes. A partir da, esse departamento passou a ser constantemente
consultado pelas demais reas do Grupo, inclusive a comercial de So Paulo, e a
participar, com voz ativa, das reunies por elas realizadas. Atualmente, em conjunto
com a Gerncia Jurdica, orienta contrataes de empregados e alteraes
contratuais. Tambm serve de respaldo para as decises da Diretoria e do prprio
Diretor Superintendente. Numa situao que fuja da rotina, o departamento de
Recursos Humanos dificilmente no ser consultado.

Concomitantemente, foi implantada uma administrao preventiva de
recursos humanos, com eliminao do comportamento poltico, de confronto e
reativo a denncias e reclamaes. Foram cancelados desligamentos em massa. O
centro de discusses foi retirado de dentro da fbrica, ambiente que passou a ser
destinado apenas para o trabalho. Foi alterada a natureza dos relacionamentos com
o Sindicato Profissional e a Delegacia Regional do Trabalho, que passaram a ser

71

procurados pela prpria empresa. Foi aberto espao de negociaes com o
Sindicato, sob responsabilidade do Gerente de Recursos Humanos.

Para divulgar e implantar a cultura de preveno no Grupo Eberle Mundial,
foram realizados treinamentos internos. Juzes foram convidados a visitar a fbrica e
conhecer seu funcionamento. Juntamente com advogados, proferiramm palestras
sobre direitos e obrigaes trabalhistas, responsabilidade civil e penal. Os
treinamentos e palestras foram destinados a todos os nveis gerenciais. No futuro,
devero abranger os demais empregados do Grupo.

Tambm foi criado um sistema de oramento e estimativas de perdas, com
lanamento, por centro de custos, de um provisionamento de perdas de
reclamatrias trabalhistas. Cada ao perdida passou a ser debitada no centro de
custos do departamento em que estava lotado o empregado reclamante. Processos
trabalhistas com perda de R$ 10.000,00 ou R$ 20.000,00 e no orados passaram a
fazer com que os centros de custos fechassem no vermelho. Essa situao teve de
ser justificada pelo gestor responsvel nas reunies da Diretoria. Em conseqncia,
foram detectados desvios de funo, emprstimo de empregados, no-exigncia de
Equipamento de Proteo Individual, falta de advertncias. Com o novo sistema,
esses fatos deixaram de ocorrer. Cessaram as dificuldades para conseguir
testemunhas. Aumentou o comprometimento dos setores com a improcedncia das
aes.

Na rea da produo, foi implantado um processo de proteo de mquinas
e de prensas que veio a ser considerado modelo pela Procuradoria do Ministrio
Pblico do Trabalho.

Alm disso, foram implantadas reunies de resultados do Grupo com todos
os empregados e alguns diretores, nas quais eram transmitidas todas as
informaes possveis, com indicao dos aspectos em que havia problemas e
daqueles em que ainda era preciso melhorar.

Em 2001, o Gerente de Recursos Humanos inscreveu o Grupo no Prmio
Top Ser Humano sem respaldo da prpria equipe, que no acreditava na vitria, e

72

dos demais empregados, que sequer sabiam do que se tratava. Seu argumento era
de que a falta de dinheiro no os impedia de concorrer ao Prmio. Podiam no ser
os melhores do mercado, mas tambm no eram os piores. E tinham algo mais a
apresentar O Jeito GEM de se comunicar. O Grupo no s conquistou o Prmio
Top Ser Humano, como tambm o Prmio Osvaldo Cechia. Em 2002, O Grupo
Eberle Mundial e a empresa Springer, foram os nicos a receber os Prmios Top
Ser Humano e Top Cidadania RS.

A nova postura do Grupo de natureza participativa trouxe resultados
positivos, revertendo sua imagem de empresa descumpridora e negligente. A
transferncia da fbrica para Gravata/RS, sede de conflitos em face de disputa pela
base territorial sindical, transcorreu sem problemas. At layouts de mudanas de
processos dentro da fbrica passaram a ser acompanhadas pelo Sindicato. Nos
ltimos cinco anos, no houve paralisaes.

Na fbrica de Gravata/RS, a empresa responsvel pelas refeies est
construindo o refeitrio. Um ginsio foi construdo sem nenhum dinheiro do Grupo
Eberle Mundial. Os bancos construram uma agncia. Muitos esto se tornando
parceiros do Grupo, investindo nele, por acreditar nas pessoas que o compem, no
seu histrico, no no balano.

Hoje, existe uma carreira no Grupo. Os empregados vem seus colegas
progredindo. A experincia passada faz com que os profissionais que ali atuam
conheam muito bem a empresa e no se assustem com os problemas que se
apresentam. Os empregados esto satisfeitos, so engajados. Afirmam que essa
uma empresa em que eu falo com o Presidente. No se sentem refns, mas
cidados. Realmente, querem que o Grupo prossiga bem e que o atual Diretor
Superintendente continue com o controle, desejando preserv-lo como pessoa, para
que possa ter boas solues para seus processos pessoais.

Os processos que o Diretor Superintendente responde so referentes a IPI e
INSS. Em decorrncia deles, em duas oportunidades foi preso. Quando os
empregados da fbrica de Porto Alegre/RS foram reunidos para esclarecimentos

73

sobre a priso, ficaram revoltados. Ainda que soubessem dos dezesseis processos,
ento em curso, trataram a referida priso como um mal-entendido ou um ato de
revanchismo. Apoiaram seu Diretor e, solidrios, mandaram-lhe abraos. Embora
esse fosse tratado como um sonegador pela mdia nacional, para eles era e ainda
um lder, porque percorreu todos os caminhos da empresa e sabe discutir os
assuntos da fbrica pessoalmente, no tendo chegado como o filho do dono para
assumir o negcio. Ele o referencial dos empregados, a sua esperana.

A forma como o novo Diretor Superintendente desenvolveu seu projeto de
1993 fez com que, em 2003, o Grupo Eberle Mundial estivesse pronto para
prosseguir sozinho. Ele pouco se envolve com o dia-a-dia das empresas do Grupo,
atualmente, dedicando-se ao mercado e s estratgias do Grupo. Delega o mximo
possvel, acompanhando os rumos das empresas atravs de contatos pessoais com
os gerentes. Nessas reunies, tambm permite que esses gerentes exponham
opinies sobre decises por ele tomadas e at indiquem situaes que entendem
que estejam sendo tratadas de forma errada. Com isso, aproximou gerncias e
Diretoria.

Ainda assim, falta um melhor gerenciamento de contratos. A postura
preventiva ainda est limitada s lideranas. No h uma cultura implantada no
Grupo; existe, apenas, a base do departamento de Recursos Humanos e pessoas
estratgicas da fbrica com essa conscincia profissional. Ainda vigoram a
informalidade, a delegao e a confiana. Tanto assim, que um amigo de um
empregado trabalhou numa das empresas do Grupo por um ano sem que o
departamento de Recursos Humanos fosse noticiado da contratao e, portanto,
sem contrato de trabalho. Ao mesmo tempo, h casos isolados de empregados que
informam situaes que lhes parecem inadequadas.

74

7.3 DESCRIO DAS RESPOSTAS AOS QUESTIONRIOS

As respostas ao questionrio auto-aplicado por executivos do Grupo Eberle
Mundial esto lanadas nos Quadros 6 a 18, agrupadas por perguntas. Os
participantes e respectivas respostas esto vinculados e identificados por letras, de
A a G.

As respostas ao questionrio auto-aplicado por especialistas da rea
trabalhista esto lanadas nos Quadros 19 a 34, agrupadas por perguntas. Os
participantes e respectivas respostas esto vinculados e identificados por nmeros,
de 1 a 4.

Em ambos os casos, quando a pergunta no foi respondida pelo
participante, est anotada a expresso (em branco) no respectivo Quadro.

7.3.1 Quadros de Respostas dos Executivos do Grupo Eberle Mundial
Pergunta O que so riscos trabalhistas?
Participante Resposta
A Todas as situaes nas quais a empresa no obedea aos preceitos legais vigentes.
B
Possibilidade de desembolso de caixa no previsto a partir de conflito na relao
empresa x empregado.
C Atitudes contrrias ou dbias lei ou legislao.
D
Qualquer situao no ambiente organizacional que no esteja claramente amparada
por lei, que possa de alguma forma ser contestada e questionada na Justia do
Trabalho e que seja uma potencial perda para a empresa.
E
Todas aquelas situaes potenciais de perdas para a companhia no que se refere ao
no cumprimento ou mau cumprimento da legislao e convenes trabalhistas. A
rigor, tanto maior quanto mais descolada for a postura da empresa da realidade
efetiva das relaes capital x trabalho.
F Exposio a situaes em desacordo com a legislao trabalhista
G
Todas as situaes que podem gerar algum tipo de prejuzo fsico, psicolgico,
material, etc. Essas situaes podem ser de equipamentos ou ferramentas no
adequados quanto segurana, ambientes insalubres e/ou periculosos, de
comportamento, de aspecto legal. Tudo isso possibilita uma potencial futura causa de
acidentes e reclamatrias trabalhistas.
Quadro 8: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Definio pessoal de riscos trabalhistas

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Pergunta O que so perdas trabalhistas?
A Todas as despesas decorrentes de perdas na Justia do Trabalho.
B
Quando no possvel chegar a um entendimento entre empresa e empregado,
resultando num processo trabalhista contra a empresa, que resulta em perda para a
empresa, gerando desembolso de caixa no previsto.
C Processos ou Reais que poderiam ter sido ganhos ou revertidos.
D
Perdas oriundas da Justia do Trabalho. Pode ser manifestada por sentenas
transitadas em julgado ou atravs de cultura que favorece aos empregados entrarem
com reclamatrias.
E
Todas aquelas decorrentes de reclamatrias, despesas legais (advogados, custas
processuais,...), despesas indiretas (envolvimento de pessoas com processos),
despesas decorrentes de acidentes de trabalho, etc...
F Perdas geradas por reclamaes trabalhistas.
G
Perdas decorrentes de reclamatrias trabalhistas, onde a empresa no consegue
sustentar juridicamente sua defesa com provas e/ou testemunhas, ocasionando
indenizaes.
Quadro 9: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Definio pessoal de perdas trabalhistas

Pergunta O que gerenciamento de riscos trabalhistas?
A Gesto dos fatores geradores de risco na empresa.
B
A administrao que a empresa faz junto aos seus empregados visando identificar
situaes de trabalho e ambiente de trabalho que podem causar danos integridade
fsica e psicolgica dos empregados. Atuar para que o ambiente de trabalho seja um
lugar bom de se estar, no criando ambiente de conflito.
C No arriscar e analisar demais. o controle de riscos
D (em branco)
E (em branco)
F
Estabelecer rotinas de acompanhamento de situaes que possam gerar reclamaes
trabalhistas.
G
um processo que possibilita controlar previamente qualquer situao com potencial
risco trabalhista, seja fsico, psicolgico ou material. Nesse caso, a empresa procura
se antecipar aos fatos e tambm mantm um conjunto de informaes e histrico
funcional.
Quadro 10: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Definio pessoal de gerenciamento de
riscos trabalhistas

76

Pergunta Como possvel gerenciar riscos trabalhistas?
A
Atravs da implementao de polticas de gesto trabalhista que abranjam desde a
educao dos empregados at a obedincia legislao vigente.
B
Atravs do treinamento de gerentes e supervisores, visando orient-los nas atividades
de riscos operacionais, relacionamento com seus subordinados e capacidade de
orientao, quando identificarem atitudes ou procedimentos perigosos e irregulares.
Atravs de campanhas para todos os funcionrios sobre preveno de acidentes,
atividades da CIPA e promoo da integrao entre empresa e empregados.
C Atitudes preventivas e um bom advogado.
D
Contrato de trabalho bem fundamentado; treinamento dos empregados em cargos de
gesto; Recursos Humanos atuante no cumprimento da legislao; equipe integrada
com Recursos Humanos e Jurdico; agir absolutamente como determina a lei.
E
Deve ter um carter eminentemente preventivo e no deve ser responsabilidade
apenas do Departamento de Recursos Humanos de uma empresa, mas, sim, de todo
seu corpo diretivo, gerencial e de superviso. Na verdade, deve ser um valor arraigado
na cultura da empresa. O gerenciamento possvel na medida em que o corpo
decisrio da empresa esteja bem informado a respeito dos riscos e, efetivamente,
apie essa gesto como um valor a ser perseguido por ela. Dessa forma, essa cultura
far parte do esprito da companhia, sendo aceita e praticada em todos os seus
nveis. O Departamento de Recursos Humanos tem um papel importante como agente
catalizador dessa postura, devendo estar atento para as diversas mudanas da
relao capital x trabalho (h de se observar nesse aspecto que, na maioria das
vezes, a moral e os costumes mudam mais rapidamente que o Direito), embora a
responsabilidade por esse gerenciamento no possa ser atribuda exclusivamente a
ele.
F
Via check list de atividades de risco, assim como uma detalhada e criteriosa poltica de
Recursos Humanos.
G
Atravs de um conjunto de estratgias e aes que possam garantir um controle
eficaz dos possveis riscos trabalhistas, buscando comprometer todos no sentido de
eliminar focos de riscos de segurana, atacando as causas e no o efeito, procurando
conscientizar as pessoas, formar grupos internos com foco nesse sentido, ter um
suporte com conhecimento para auxiliar nas aes para minimizar ou eliminar esses
riscos, seguir a legislao e normas vigentes
Quadro 11: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Como gerenciar riscos trabalhistas

77

Pergunta Quais os riscos trabalhistas percebidos pela empresa?
A
Os principais riscos trabalhistas percebidos pela empresa so: insalubridade,
periculosidade, rudo ambiental, dano moral por acidente do trabalho, assim como, em
menor escala, equiparao salarial.
B
Reclamatrias por insalubridade, horas extras, roubos e mau uso do patrimnio da
empresa, atitudes antiticas sem possibilidade de identificao dos responsveis,
interveno sindical visando a greves e paradas de produo e equiparaes salariais.
C Aes coletivas e de terceiros, como empresas de vigilncia, limpeza, etc.
D Rudo em funo de ser uma metalrgica (prensas, martelos, mquinas rotativas).
E
Via de regra, os riscos percebidos so aqueles mais aparentes e tm a ver com o
cumprimento da legislao e convenes no que diz respeito jornada de trabalho,
horas extras, segurana e preveno de acidentes, remunerao, etc...
F
Equiparaes salariais, horas extras, execuo de atividades em desacordo com o
cargo, graus de insalubridade, etc.
G
Equipamentos que oferecem risco ao operador durante o processo, rudo elevado,
locais insalubres, locais periculosos, layout inadequado, ergonomia, no cumprimento
da legislao e normas legais.
Quadro 12: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Identificao de riscos trabalhistas
percebidos pela empresa

Pergunta Quais os riscos trabalhistas que mais preocupam a empresa no momento?
A (em branco)
B Interveno sindical visando a greves e atitudes desonestas de alguns empregados.
C (em branco)
D
Insalubridade por rudo, pois houve um perodo sem a obrigatoriedade do protetor
auricular, antes de 1990.
E (em branco)
F Equiparaes salariais.
G (em branco)
Quadro 13: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Identificao de riscos trabalhistas que
mais preocupam

78

Pergunta Quais as perdas que esses riscos podem provocar?
A
As perdas principais podem ser classificadas em dois tipos: perdas financeiras
decorrentes da condenao ao pagamento de indenizaes ou multas, e as perdas
institucionais que se referem aos danos na imagem da companhia no seu meio, como
tambm junto aos seus empregados.
B
Prejuzos de ordem financeira, desmotivao no ambiente de trabalho e risco de
parada total das atividades no caso de paralisao.
C As perdas de Reais.
D (em branco)
E
Esses riscos, quando no bem administrados, podem gerar perdas que se
transformariam em processos trabalhistas e todos os prejuzos trazidos com eles e j
mencionados na questo anterior.
F Desembolsos financeiros e abertura de precedentes.
G
Alm do aspecto social e produtivo, ocasiona indenizaes e impe a manuteno de
uma estrutura para defender a empresa do efeito.
Quadro 14: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Identificao de perdas

Pergunta
Quais os procedimentos adotados pela empresa
para gerenciamento desses riscos?
A
Inicialmente, a empresa procurou se organizar de maneira formal e profissional para
gerenciar seu contingente de empregados. Dentre as ferramentas utilizadas, destaca-
se um sistema de gerenciamento e acompanhamento de riscos trabalhistas
computadorizado. Alm desse sistema, existe outro, de acompanhamento das
polticas gerenciais trabalhistas, que se desenvolve por meio de reunies peridicas
entre as diversas reas, visando identificar e prevenir eventuais riscos trabalhistas.
B
Trabalhos de relacionamento junto aos Sindicatos dos trabalhadores, demonstrando
as aes que a empresa vem tomando para melhorar o relacionamento com seus
empregados. Quanto ao risco de m conduta, possumos programas permanentes de
conscientizao e de motivao junto aos empregados visando a um bom ambiente de
trabalho.
C Cuidam do processo e ao final fazem acordo.
D
Entrega e fiscalizao da utilizao do EPI, minuto da segurana, treinamento
comportamental em segurana.
(Continua)

79

(Concluso)
Pergunta
Quais os procedimentos adotados pela empresa
para gerenciamento desses riscos?
E
Aqui na companhia, observo o desenvolvimento de uma parceria entre o
departamento de Recursos Humanos e as demais gerncias, a fim de evitar potenciais
riscos, que vo desde cuidados tomados no processo de recrutamento e seleo at
conscientizao das chefias e empregados da importncia da boa gesto destas
relaes, tanto no aspecto legal como no pessoal. Por exemplo, a manuteno de um
bom ambiente de trabalho influencia positivamente a diminuio dos riscos
trabalhistas. Nesse aspecto, reforo minha crena de que o gerenciamento destes
riscos um processo de toda a companhia e depende, muitas vezes, mais das chefias
imediatas que do Departamento de Recursos Humanos.
F
Criteriosa poltica de Recursos Humanos, evitando situaes que possam gerar tais
riscos.
G
Grupo trabalhando na preveno, buscando eliminar focos de riscos, conscientizando,
treinando, elaborando procedimentos.
Quadro 15: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Identificao de procedimentos da
Empresa para gerenciamento de riscos
Pergunta Esses procedimentos tm prevenido as perdas trabalhistas em questo?
A
O conjunto de procedimentos adotados, associado ao processo oramentrio de
perdas trabalhistas, onde cada perda eventual orada e atribuda a um centro de
custo, tem reduzido progressivamente as perdas incorridas. Esse procedimento visa
engajar cada gestor responsvel pela observao dos procedimentos implementados,
gesto responsvel e preventiva no que tange a eventuais passivos trabalhistas.
B
Sim, no relacionamento junto aos Sindicatos, a equipe tem evitado uma srie de
atritos e aes trabalhistas, face ao bom relacionamento e correta ponderao das
solicitaes feitas. Quanto ao ambiente interno, tambm temos tido bons resultados.
Infelizmente, no se consegue sensibilizar a todos os funcionrios.
C Sim e os seus procedimentos tm evitado erros.
D (em branco)
E
Em relao eficcia destes procedimentos, tenho a impresso que, apesar de alguns
atropelos prprios do momento da companhia, as estatsticas tm demonstrado uma
efetiva reduo do passivo trabalhista nos ltimos anos.
F Tm evitado inmeras perdas trabalhistas.
G
Com certeza, os resultados tm sido muito satisfatrios, embora acho que temos muito
por fazer para colhermos mais frutos, eliminando quase que a totalidade da
possibilidade de riscos trabalhistas.
Quadro 16: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Identificao de resultados do
gerenciamento de riscos praticado

80

Pergunta
Qual a forma e quais os limites de comprometimento da alta direo da empresa
com o gerenciamento de riscos trabalhistas?
A
Desde a realizao do planejamento estratgico em 2000, onde a empresa definiu
como objetivo estratgico a reduo de seu passivo trabalhista, a Diretoria tem
acompanhado, mensalmente, a evoluo dos indicadores que representam a evoluo
dos ditos passivos.
B
A alta administrao toma conhecimento de tudo que ocorre e orienta os gerentes nas
dvidas que eventualmente ocorrem. Mas, sem dvida, a operacionalizao est a
cargo dos gerentes, que acabam assumindo para si o maior envolvimento no
gerenciamento de risco. No h uma participao direta da alta administrao no dia a
dia desse gerenciamento.
C (em branco)
D
Acompanhamento dos ndices de controle com percentuais de xito e valores pagos
no oramento de cada rea. Comprometimento com os procedimentos dando totais
condies de execuo dos trabalhos.
E
Na minha percepo, a alta direo apia, de uma maneira mediana, o gerenciamento
dos riscos. Existe uma carta branca dada s gerncias, em especial ao
Departamento de Recursos Humanos, nesse sentido. Entretanto, no acho que exista
um comprometimento absoluto, pois no noto uma preocupao em transformar esse
gerenciamento em um valor da companhia. O jeito todo prprio de fazermos as
coisas, o foco quase obstinado no resultado e as dificuldades particulares ao momento
da empresa acabam gerando alguns atropelos a determinadas cartilhas. A meu ver,
seguramente, a gesto dos riscos trabalhistas uma delas, ainda que, neste aspecto,
tenha se evoludo muito nos ltimos anos. Credito esse sucesso mais ao ambiente
interpessoal favorvel obtido na companhia e parceria existente entre as gerncias,
do que propriamente ao envolvimento e preocupao da alta direo.
F Tudo o que for possvel e estiver ao alcance da Empresa est sendo executado.
G
Com certeza, hoje existe o comprometimento de todos no gerenciamento, pois,
estamos engajados em vrios projetos no sentido de eliminar e/ou minimizar esses
riscos. Todos esto conscientes de que mais barato prevenir do que remediar.
Quadro 17: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Comprometimento da alta direo

81

Pergunta
A empresa mantm rotinas de definio prvia dos riscos trabalhistas
relevantes e no relevantes, identificao e gerenciamento dos riscos
trabalhistas relevantes, bem como reviso do processo de gerenciamento de
riscos trabalhistas?
Quais so essas rotinas?
Qual o cargo das pessoas responsveis por essas rotinas?
Qual o contedo ocupacional total desse cargo?
A
Sim. Essencialmente, essas rotinas se aliceram no sistema informatizado de gesto
trabalhista. Esse sistema permite empresa identificar o vulto de cada risco trabalhista
que cada empregado porventura incorrer. As rotinas so analticas e envolvem o
exame da jurisprudncia, o clculo dos passivos decorrentes propriamente ditos.
Anualmente, a empresa passa por um extenso processo oramentrio onde, dentre
outras tarefas, se revisa profundamente os riscos trabalhistas existentes, novos riscos
emergentes, sua minimizao e seu gerenciamento. O cargo das pessoas a que so
confiadas essas tarefas de prepostos e advogados, sob a superviso da gerncia de
Recursos Humanos. Contedo ocupacional do cargo de preposto: representa a
empresa junto Justia do Trabalho; providencia e efetua pagamentos de processos,
custas, emolumentos e recursos; efetua contato com chefias, a fim de obter
informaes sobre empregados; realiza, conforme custo do processo, conciliaes e
acordos trabalhistas; seleciona testemunhas para prestao de depoimentos em
audincias; realiza preparao da defesa, levantando documentao, anexando
relatrio das atividades do Reclamante; quando necessrio, providencia, junto
administrao de salrios, levantamento de histrico e evoluo salarial.
B
Tenho conhecimento apenas da determinao financeira de riscos j existentes, ou
seja, processos em andamento contra a empresa. No tenho conhecimento de que
tenhamos rotinas prvias de riscos relevantes e no relevantes. Quanto aos demais
itens, no sei opinar, pois no tenho conhecimento se temos essas rotinas, cargos e
contedo deste cargo. Tenho conhecimento de que temos tcnicos de segurana e
equipes internas trabalhando na preveno de riscos trabalhistas, mas no sei se
esses se enquadram nesse questionamento.
C
No. Fizemos um redesenho da situao e estamos remediando, evitando a reprise
dos entraves.
D
A empresa no possui esta abertura em riscos relevantes e no relevantes. Ela
acompanha os principais riscos, inclusive atravs de iniciais e atravs da Gerncia de
Recursos Humanos, do preposto e dos advogados interno e externos. Para
identificao dos riscos trabalhistas relevantes, dois propostos da empresa circulam
em suas dependncias, a fim de observarem atividades executadas em contrrio lei,
juntamente com os supervisores das reas. O gerenciamento dos riscos trabalhistas
relevantes se d atravs da atuao dos prepostos, em conversas e treinamento
juntos s reas, reunies mensais com o escritrio, o departamento de Recursos
Humanos e a Diretoria.
E No tenho condies de responder esta questo.
(Continua)

82

(Concluso)
Pergunta A empresa mantm rotinas de definio prvia dos riscos trabalhistas
relevantes e no relevantes, identificao e gerenciamento dos riscos
trabalhistas relevantes, bem como reviso do processo de gerenciamento de
riscos trabalhistas?
Quais so essas rotinas?
Qual o cargo das pessoas responsveis por essas rotinas?
F
No que se refere definio prvia, identificao, gerenciamento e estabelecimento
de rotinas de reviso dos processos de gerenciamento de riscos trabalhistas, nossos
Departamentos de Recursos Humanos e Jurdico esto sempre atentos legislao
trabalhista, intermediando negociaes junto Delegacia Regional do Trabalho,
Sindicatos etc. Dentro da Empresa, existem, alm dos membros responsveis pela
identificao de atividades de risco, SESMT, Superviso, etc., os Cipeiros e
representantes Sindicais eleitos pelos trabalhadores, que so atuantes.
G
Sim. Vrias rotinas so feitas. Por exemplo: exames mdicos peridicos; audiometria
peridica; controle de uso de EPI; procedimentos para operaes de risco; eliminao
de trabalhos que necessitam habilidade manual (mecanizar); normas internas de
procedimentos para locais periculosos e/ou insalubre; prtica de ginstica
compensatria. Os cargos dos responsveis so de engenheiro de segurana; tcnico
de segurana; analistas de engenharia; gerncias; coordenao; superviso.
Quadro 18: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Rotinas de gerenciamento de riscos e
cargos envolvidos

7.3.2 Quadros de Respostas dos Especialistas

Pergunta O que so riscos trabalhistas?
1 Aqueles decorrentes da imprevisibilidade e fragilidade das relaes
empregado/empregador e a perspectiva de aes trabalhistas onerosas para as
empresas.
2 De uma forma genrica, todos os procedimentos ou aes derivadas do processo
administrativo e vinculados administrao de pessoal e de recursos humanos, no
devidamente equacionados (do ponto de vista legal), que acarretam ou podem
acarretar custos no previstos nos oramentos financeiros.
3 Toda e qualquer situao de descontrole que a empresa apresente em relao aos
aspectos formais e legais que regulam os contratos dos seus empregados e de
eventuais prestadores de servio.
4 Prticas inadequadas (ou, at mesmo, adequadas), que a empresa adota, consciente
ou inconscientemente, e que a expem a possveis reclamatrias a serem impetradas
por seus empregados (principalmente quando de seu desligamento).
Quadro 19: Respostas Especialistas Definio pessoal de riscos trabalhistas

83

Pergunta O que so perdas trabalhistas?
1 Todas as perdas nem sempre passveis de serem contabilizadas decorrentes
dessa realidade exposta no item anterior.
2 o conjunto de gastos derivados da insatisfatria administrao de pessoal e de
recursos humanos, considerando, to somente, perdas como os gastos imprevistos.
Ou seja, os dispndios legalmente previstos ou budgetados, ou mesmo decorrentes
das legislaes sociais, por evidente, no podem ser consideradas perdas
trabalhistas, mas custo com pessoal ou equivalente.
3 So os desembolsos e gastos realizados pela empresa decorrentes da situao acima
focada.
4 So os gastos com pagamento de condenaes em sentenas e/ou acordos,
decorrentes de processos trabalhistas. Podem incluir cobertura de valores indevidos,
determinados por via judicial ou por processos administrativos.
Quadro 20: Respostas Especialistas Definio pessoal de perdas trabalhistas

Pergunta O que gerenciamento de riscos trabalhistas?
1 a adequada formulao, nas empresas, de polticas internas capazes de prevenir e
minimizar as perdas decorrentes dos riscos apontados.
2 o conjunto de procedimentos ou normas internas, visando deteco, anlise e
adequao de medidas para minimizar possveis perdas (despesas no previstas)
relacionadas com a administrao de pessoal ou de recursos humanos.
3 estabelecer rotinas e procedimentos de controle com base em fatos reais, assim
como estar preparado para situaes novas em caso de necessidade de uma
mudana estratgica por parte empresa.
4 Administrao de prticas e procedimentos da empresa visando
diminuio/eliminao dos riscos trabalhistas.
Quadro 21: Respostas Especialistas Definio pessoal de gerenciamento de riscos trabalhistas

84

Pergunta Como possvel gerenciar riscos trabalhistas?
1 Com uma adequada poltica de gerenciamento das relaes entre empregado e
empregador, pressupondo respeito mtuo, transparncia absoluta e o entendimento de
que o empregado busca na empresa no apenas o salrio como recompensa ao seu
trabalho; quer, tambm, encontrar nela respostas s suas expectativas de viver
dignamente ele e sua famlia - na comunidade em que est inserido.
2 Adotando-se uma poltica de preveno ou mesmo proativa, no que concerne anlise
da legislao social (a considerando todo o conjunto de normas legais que atingem os
mais diversos segmentos da empresa relacionados com as reas de administrao de
pessoal e de recursos humanos, alm das reas contbeis e financeira), para tentar
antecipar as possveis conseqncias malficas que o descaso, o comodismo ou
mesmo a rotina acabam proporcionando, definindo aes preventivas, aes de
conjuntura ou estabelecendo sistemas de anlise relacionados com essas matrias ou
setores diretamente envolvidos.
3 Preventivamente, atravs da interao e envolvimento entre os diversos setores da
empresa visando execuo das polticas de Recursos Humanos, da avaliao de
tempo em tempo das polticas implementadas e o resultado alcanado, do treinamento
de pessoal interno e de pessoas ou empresas terceirizadas, que tenham sob sua
responsabilidade a execuo das polticas.
4 Principalmente atravs de atitudes/prticas prevencionistas e de muita negociao
(tanto interna como externamente). Tambm muito importante a forma como a
empresa considera e se relaciona com os seus recursos humanos.
Treinando/preparando as pessoas envolvidas com os procedimentos do contencioso
trabalhista.
Quadro 22: Respostas Especialistas Como gerenciar riscos trabalhistas
Pergunta As rotinas de gerenciamento dos riscos trabalhistas adotadas pelas empresas brasileiras
so suficientes para preveno das perdas trabalhistas s quais esto expostas?
1 No, excetuadas apenas algumas empresas de grande porte. Aes concretas para
eliminar as causas dos riscos no me parece serem objeto concreto das preocupaes
da grande maioria dos empresrios, at porque no sabem exatamente o que fazer.
Pequenas empresas simplesmente correm os riscos.
2 As rotinas de gerenciamento adotadas pela maioria das empresas brasileiras, ou
mesmo a sua totalidade, so apenas parcialmente eficazes para a preveno das
perdas trabalhistas, em face da complexidade da legislao laboral e dos demais
diplomas legais que regem os setores de administrao de pessoal e de recursos
humanos. Somente o acompanhamento dirio e minucioso de todas as questes,
procedimentos, normas, atuao, conflitos, etc, que podem minimizar os efeitos e o
volume do que se convencionou chamar de perdas trabalhistas.
3 No.
4 A maioria das empresas, principalmente as mdias e pequenas, no possuem solues
adequadas. Por outro lado, sabe-se de muitas empresas que obtm resultados
significativos a partir de mudanas/evolues de sua cultura organizacional e, como
conseqncia, de suas prticas e procedimentos.
Quadro 23: Respostas Especialistas Limites do gerenciamento de riscos adotado pelas empresas
brasileiras

85

Pergunta Quais os riscos trabalhistas que mais preocupam as empresas brasileiras, no
momento?
1 A incerteza sobre propostas de alterao da legislao trabalhista e da prpria poltica
econmica.
2 Aqueles derivados da indevida aplicao de normas legais ou de instrumentos
coletivos de trabalho, e que acabam culminando em aes trabalhistas ou em
movimentos reivindicatrios por parte de seus empregados ou de seus sindicatos
representativos.
3 Descumprimento da lei, da CLT e das decises normativas da categoria de seus
empregados.
4 Participao nos lucros e/ou resultados; horas extras/banco de horas;
responsabilidade civil em doenas profissionais e acidentes no trabalho.
Quadro 24: Respostas Especialistas Identificao de riscos que mais preocupam as empresas
brasileiras

Pergunta Quais os riscos trabalhistas que mais deveriam preocupar as empresas
brasileiras, no momento?
1 A dificuldade de previses a mdio prazo, a incerteza nos negcios, e, por
conseqncia, a possibilidade de passivos trabalhistas a liquidar.
2 Alm das relacionadas com o aspecto financeiro, a questo da imagem perante
empregados e terceiros significativa, merecendo uma especial ateno por parte das
empresas.
3 As perdas provocadas pela m interpretao da lei, da CLT e das decises normativas
da categoria de seus empregados, no aplicao ou m aplicao das normas.
4 (em branco)
Quadro 25: Respostas Especialistas Identificao de riscos que mais deveriam preocupar as
empresas brasileiras

86

Pergunta Quais as perdas que esses riscos podem provocar?
1 Econmicas, financeiras e de credibilidade.
2 Alm das perdas financeiras diretas, a perda da credibilidade, tanto interna como
externa, pode representar um srio risco atividade empresarial e afetar a prpria
existncia da empresa.
3 Perdas econmicas, financeiras e de credibilidade da empresa perante os rgos de
fiscalizao, empregados e da prpria Justia Trabalhista.
4 Devem ser quantificadas pelas empresas.
Quadro 26: Respostas Especialistas Identificao de perdas

Pergunta As empresas brasileiras gerenciam esses riscos?
1 No tenho informaes atualizadas.
2 Eu diria que as empresas brasileiras comeam a despertar para o trato dessas
questes, uma vez que, como j dito, do cuidadoso acompanhamento, gerenciamento
e equacionamento dos chamados riscos trabalhistas, muitas vezes decorre a prpria
sobrevivncia da empresa.
3 A grande maioria no.
4 A maioria das empresas, principalmente as mdias e pequenas, no possuem
solues adequadas. Por outro lado, sabe-se de muitas empresas que obtm
resultados significativos a partir de mudanas/evolues de sua cultura organizacional
e, como conseqncia, de suas prticas e procedimentos.
Quadro 27: Respostas Especialistas Postura das empresas quanto ao gerenciamento de riscos

Pergunta Esse gerenciamento previne as perdas em questo?
1 No tenho informaes atualizadas.
2 O correto gerenciamento dessas matrias e do tema como um todo implicam a
elevao da sade organizacional, na medida em que minimizam potenciais conflitos
internos e perdas, no apenas as de repercusso econmicas.
3 No. Em minha tica, no existe um processo cientfico e continuado de
gerenciamento de riscos.
4 Pode prevenir desde que haja, tambm, posicionamentos e atitudes adequadas por
parte dos gestores das pessoas.
Quadro 28: Respostas Especialistas Identificao de resultados do gerenciamento de riscos
praticado

87

Pergunta Existe comprometimento da alta direo das empresas brasileiras com o
gerenciamento de riscos trabalhistas? De que forma? Com qu limites?
1 A meu juzo, apenas em algumas empresas de porte.
2 Em um primeiro momento, eu diria que o comprometimento da chamada alta direo
das empresas brasileiras com o tema secundrio e insuficiente. Mas, em face da
crescente repercusso que tais questes passam a ter com o resultado, imagem e o
prprio futuro, a preocupao passa a ser proporcionalmente maior e a impulsionar
um direcionamento para se equacionar devidamente as questes derivadas. Quanto
forma, depende muito de cada cultura empresarial e mesmo do potencial que as
chamadas perdas trabalhistas podem ter no resultado das empresas. Da derivam,
igualmente, os limites.
3 No totalmente. Na prtica, apenas os casos de maior repercusso e de valor chegam
ao conhecimento da alta direo da empresa.
4 O comprometimento, em geral, do tipo reativo (a partir da ocorrncia de um grande
problema).
Quadro 29: Respostas Especialistas Comprometimento da alta direo

Pergunta As empresas brasileiras mantm rotinas para definio prvia dos riscos
trabalhistas relevantes e no relevantes?
1 Tanto quanto sei, algumas grandes empresas apenas.
2 Dos riscos trabalhistas relevantes, me parece que sim, na medida em que so
conhecidos. Quanto aos chamados no relevantes, poucas tm e a que residem
os maiores perigos. Na exata proporo em que, ao no se aperceberem do potencial
de perdas ou da conflitividade de tais questes, ficam sujeitas s maiores perdas
potenciais ou ao custo final da soluo do litgio.
3 Desconheo.
4 (em branco)
Quadro 30: Respostas Especialistas Rotinas para definio prvia de riscos trabalhistas

88

Pergunta As empresas brasileiras mantm rotinas para identificao
trabalhistas relevantes?
2 As com maiores potenciais de organizao interna com certeza; j as mdias e
pequenas, no acredito.
3 Sim. Porm, sem clculos estimativos e proviso adequada de valores.
4 (em branco)
Quadro 31: Respostas Especialistas Rotinas para identificao de riscos trabalhistas

Pergunta As empresas brasileiras mantm rotinas para
gerenciamento dos riscos trabalhistas relevantes?
2 As com maiores potenciais de organizao interna com certeza; j as mdias e
3 No.
4 (em branco)
Quadro 32: Respostas Especialistas Rotinas para gerenciamento de riscos trabalhistas

Pergunta As empresas brasileiras mantm rotinas para
reviso do processo de gerenciamento de riscos trabalhistas?
2 As com maiores potenciais de organizao interna com certeza; j as mdia e
3 No.
4 (em branco)
Quadro 33: Respostas Especialistas Rotinas para reviso do processo de gerenciamento de riscos
trabalhistas

89

Pergunta Essas rotinas so executadas pelas pessoas competentes para tanto?
1 No caso das grandes empresas, sim. Mas, na maior parte, entendo que a corrida por
resultados e as dificuldades competitivas tm afligido e absorvido as atenes dos
empresrios
2 No necessariamente. A formao e a experincia dos gestores de Recursos
Humanos ou de pessoal no costumam priorizar certos componentes que so
fundamentais para se analisar os chamados riscos trabalhistas, quer sejam de
natureza legal ou organizacional. As empresas que possuem maior complexidade
organizacional costumam estar mais atentas a essas questes, o que no implica
afirmar que estejam sendo tratadas por profissionais diretamente comprometidos ou
com preparao especfica.
3 Prejudicada.
4 Em geral, no. Na maioria dos casos, as atividades so atribudas a simples auxiliares
administrativos, sem nenhum preparo ou treinamento especfico.
Quadro 34: Respostas Especialistas Qualificao dos executores do gerenciamento de riscos
trabalhistas

8 ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo, so analisados dados que compreendem os objetivos
especficos do estudo, que so: identificar riscos trabalhistas da empresa, identificar
os procedimentos adotados pela empresa para gerenciamento de riscos trabalhistas,
verificar os resultados dos procedimentos adotados pela empresa para
gerenciamento de riscos trabalhistas, verificar a forma e os limites de
comprometimento da alta direo com os procedimentos de gerenciamento de riscos
trabalhistas e identificar as pessoas envolvidas no gerenciamento de riscos
trabalhistas da empresa e respectivos cargos.

Para melhor compreenso dos resultados relativamente aos mencionados
objetivos, a anlise desses precedida de identificao dos conceitos de riscos
trabalhistas, perdas trabalhistas e gerenciamento de riscos trabalhistas adotados
pelos executivos do Grupo Eberle Mundial, pelos especialistas, pela autora deste
trabalho e pela literatura que o embasa.

8.1 CONCEITOS

8.1.1 Riscos Trabalhistas

Questionados sobre o que so riscos trabalhistas, os executivos do Grupo
Eberle Mundial apresentaram respostas complementares entre si, diretamente
relacionadas atividade de cada um.

O Diretor Superintendente abrangeu, em sua definio, todas as situaes
nas quais a empresa no obedece legislao vigente.

O Diretor Administrativo Financeiro invocou a possibilidade de desembolso
de caixa no previsto, oriundo de conflito entre empresa e empregado.

91

O Gerente Jurdico mencionou atitudes contrrias lei, ou dbias em
relao a ela.

O Gerente de Recursos Humanos citou qualquer situao do ambiente
organizacional que no esteja claramente amparada por lei e que possa ser, de
alguma forma, contestada e questionada na Justia do Trabalho e que seja uma
potencial perda para a empresa.

O Gerente Industrial de Apoio contemplou todas as situaes que podem
gerar algum tipo de prejuzo fsico, psicolgico, material, envolvendo equipamentos
ou instrumentos de trabalho no adequados quanto segurana, ambientes
insalubres e/ou periculosos, comportamento, aspecto legal, que possibilitem uma
potencial futura causa de acidentes e reclamatrias trabalhistas.

Esse aspecto dos resultados demonstrado no Quadro 35.

O que so riscos trabalhistas
Cargo Resposta
Diretor Superintendente Todas situaes nas quais a empresa no obedece a
legislao vigente
Diretor Administrativo Financeiro Possibilidade de desembolso de caixa no previsto, oriundo
de conflito entre empresa e empregado
Gerente Jurdico Atitudes contrrias lei, ou dbias em relao a ela
Gerente de Recursos Humanos Qualquer situao do ambiente organizacional que no
esteja claramente amparada por lei, que possa ser, de
alguma forma, contestada e questionada na Justia do
Trabalho e que seja uma potencial perda para a empresa
Gerente de Informtica Todas situaes potenciais de perdas para a companhia no
que se refere ao no cumprimento ou mau cumprimento da
legislao e convenes trabalhistas
Gerente de Planejamento Industrial e
Logstica
Exposio a situaes em desacordo com a legislao
trabalhista
Gerente Industrial de Apoio Todas as situaes que podem gerar algum tipo de
prejuzo fsico, psicolgico, material, envolvendo
equipamentos ou ferramentas no adequados quanto
segurana, ambientes insalubres e/ou periculosos,
comportamento, aspecto legal, que possibilitem uma
potencial futura causa de acidentes e reclamatrias
trabalhistas
Quadro 35: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial O que so riscos trabalhistas

92

Cinco executivos do Grupo Eberle Mundial conceituaram riscos trabalhistas
como situaes de descumprimento ou mau cumprimento da legislao vigente,
apontando a preponderncia desse enfoque.

Um executivo atribuiu a origem dos riscos trabalhistas a conflito na relao
entre empresa e empregado.

Apenas um executivo demonstrou preocupao com situaes inseguras de
equipamentos, instrumentos de trabalho, ambiente, comportamento e aspecto legal
ainda que o tenha feito no aspecto industrial.

Esses resultados constam no Quadro 36.

Origem dos riscos trabalhistas
Respostas N vezes em que mencionada cada resposta
Situaes de descumprimento ou mau
cumprimento da legislao vigente
05
Conflito na relao entre empresa e empregado 01
Situaes inseguras de equipamentos,
ferramentas, ambiente, comportamento e aspecto
legal
01
Quadro 36: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Origem dos riscos trabalhistas

Tambm questionados sobre o que so riscos trabalhistas, os especialistas
apresentaram respostas diversas.

Um invocou a imprevisibilidade e fragilidade das relaes entre empregado e
empregador e a perspectiva de aes trabalhistas onerosas para as empresas.

Um mencionou procedimentos, ou aes, derivados do processo
administrativo e vinculados administrao de pessoal e de recursos humanos, no
devidamente equacionados do ponto de vista legal, que acarretam ou podem
acarretar custos no previstos nos oramentos financeiros.

93

Um referiu toda e qualquer situao de descontrole que a empresa
apresenta em relao aos aspectos formais e legais que regulam os contratos dos
seus empregados e de eventuais prestadores de servio.

Um apontou prticas inadequadas ou, at adequadas, que a empresa adota,
consciente ou inconscientemente, e que a expem a possveis reclamatrias, a
serem impetradas por seus empregados, principalmente quando de seu
desligamento.

Esses resultados aparecem no Quadro 37.

O que so riscos trabalhistas
Respostas
Imprevisibilidade e fragilidade das relaes entre empregado e empregador e a perspectiva de aes
trabalhistas onerosas para as empresas
Procedimentos, ou aes, derivados do processo administrativo e vinculados administrao de
pessoal e de recursos humanos, no devidamente equacionados do ponto de vista legal, que
acarretam ou podem acarretar custos no previstos nos oramentos financeiros
Toda e qualquer situao de descontrole que a empresa apresenta em relao aos aspectos formais
e legais que regulam os contratos dos seus empregados e de eventuais prestadores de servio
Prticas inadequadas ou, at adequadas, que a empresa adota, consciente ou inconscientemente, e
que a expem a possveis reclamatrias, a serem impetradas por seus empregados, principalmente
quando de seu desligamento
Quadro 37: Respostas Especialistas O que so riscos trabalhistas

As respostas colhidas demonstram que trs dos especialistas atriburam a
origem dos riscos trabalhistas a problemas administrativos que se refletem no
descumprimento ou mau cumprimento da legislao.

Esse resultado demonstrado no Quadro 38.

94

Origem dos riscos trabalhistas
Respostas
Procedimentos, ou aes, derivados do processo administrativo e vinculados administrao de
pessoal e de recursos humanos, no devidamente equacionados do ponto de vista legal
Situao de descontrole que a empresa apresenta em relao aos aspectos formais e legais
Prticas inadequadas ou, at adequadas, que a empresa adota, consciente ou inconscientemente
Quadro 38: Respostas Especialistas Origem dos riscos trabalhistas

Dois dos especialistas referiram como conseqncia dos riscos trabalhistas
a reclamatrias trabalhistas onerosas para as empresas.

Um dos especialistas apontou como conseqncia custos no previstos no
oramento financeiro, condio expressamente invocada pelo Diretor Administrativo
Financeiro do Grupo Eberle Mundial, para definio do prprio risco trabalhista.

Um especialista no se posicionou a respeito.

Esses resultados esto no Quadro 39.

Conseqncias dos riscos trabalhistas
Reclamatrias trabalhistas onerosas para as
empresas
02
custos no previstos no oramento financeiro 01
(em branco) 01
Quadro 39: Respostas Especialistas Conseqncias dos riscos trabalhistas

A literatura pesquisada no apresenta uma definio especfica para riscos
trabalhistas. O conceito por ela atribudo a riscos em geral, representado pela
definio formulada por Santos (2002), de possibilidade de perda em face de
determinado evento. Segundo ele, esses riscos tm origem em fatores diversos,
para os quais apresentou classificao expressa no Quadro 1, e tm como
conseqncia perdas representadas por prejuzo ou lucro menor.

95

No entender da autora deste trabalho, os riscos trabalhistas abrangem toda
situao no observada pela empresa, que pode lhe gerar perdas de naturezas
diversas, no oradas quando financeiras, nem previstas quando de imagem.
Necessrio discernimento do que seja causa atos e omisses diariamente
configurados no ambiente empresarial e do que sejam conseqncias dos riscos
trabalhistas cadastro de eventos como horas extras, insalubridade, etc. pena de
no gerenciamento dos verdadeiros riscos trabalhistas da empresa. Esse o aspecto
aparentemente frgil da conceituao lanada pelos executivos do Grupo Eberle
Mundial.

8.1.2 Perdas Trabalhistas

Questionados sobre o que so perdas trabalhistas, os executivos do Grupo
Eberle Mundial foram quase unnimes em vincul-lo a desembolsos de caixa
decorrentes de reclamatrias trabalhistas.

Apenas o Diretor Administrativo Financeiro registrou tratar-se de desembolso
no previsto.

O Gerente de Informtica foi o nico a mencionar, expressamente, despesas
legais com advogados, custas processuais, etc, despesas indiretas por envolvimento
de pessoas com os processos e despesas decorrentes de acidentes de trabalho.


O que so perdas trabalhistas
Perdas decorrentes de reclamatrias trabalhistas 07
Despesas legais (advogados, custas
processuais,...), despesas indiretas (envolvimento
de pessoas com processos), despesas
decorrentes de acidentes de trabalho
01
Desembolso de caixa no previsto 01
Quadro 40: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial O que so perdas trabalhistas

96

Por sua vez, igualmente questionados sobre o que so perdas trabalhistas,
os especialistas apresentaram respostas complementares.

Um relacionou as perdas trabalhistas a gastos decorrentes de aes
trabalhistas, nem sempre possveis de serem contabilizados.

Um englobou o conjunto de gastos derivados da insatisfatria administrao
de pessoal e de recursos humanos, considerando perdas to somente os gastos
imprevistos.

Um referiu desembolsos e gastos decorrentes de situao de descontrole na
empresa.

Um invocou gastos decorrentes de processos trabalhistas judiciais ou
administrativos.

Esses resultados so apresentados no Quadro 41.

O que so perdas trabalhistas
Respostas
A gastos decorrentes de aes trabalhistas, nem sempre possveis de serem contabilizados
Conjunto de gastos derivados da insatisfatria administrao de pessoal e de recursos humanos,
considerando perdas to somente os gastos imprevistos
Desembolsos e gastos decorrentes de situao de descontrole na empresa
Gastos decorrentes de processos trabalhistas judiciais ou administrativos
Quadro 41: Respostas Especialistas O que so perdas trabalhistas

Porm, quando questionados sobre quais as perdas que os riscos
trabalhistas podem provocar, todos os participantes responderam de forma mais
complexa e abrangente.

Os executivos do Grupo Eberle Mundial referiram perdas de natureza
financeira, institucional, social e produtiva, indicando expressamente indenizaes,
multas, manuteno de estrutura para defesa da empresa, danos na imagem da
empresa em seu meio e frente aos empregados, desmotivao no ambiente de

97

trabalho, risco de parada total das atividades em caso de paralisao, abertura de
precedentes.

Esses resultados esto representados no Quadro 42.

Quais as perdas que os riscos trabalhistas podem provocar
Natureza Contedo
Financeiras
Decorrentes da condenao ao pagamento de indenizaes ou multas
Manuteno de uma estrutura para defender a empresa do efeito
Institucionais Danos na imagem da companhia no seu meio e junto aos seus empregados
De Produo
Desmotivao no ambiente de trabalho
Risco de parada total das atividades no caso de paralisao
De comportamento Abertura de precedentes
Quadro 42: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Quais as perdas que os riscos
trabalhistas podem provocar

No mesmo item, os especialistas mencionaram perdas econmicas,
financeiras e de credibilidade interna e externa, alm de risco atividade
empresarial e prpria sobrevivncia da empresa.

Essas respostas esto no Quadro 43.

Quais as perdas que os riscos trabalhistas podem provocar
Resposta
Econmicas
Financeiras diretas
De credibilidade, tanto interna como externa
Risco atividade empresarial e prpria existncia da empresa.
Quadro 43: Respostas Especialistas Quais as perdas que os riscos trabalhistas podem provocar

A literatura estudada no traz definio especfica para perdas trabalhistas.
Santos (2002), tratando sobre riscos em geral, conceitua perdas como prejuzo, ou
lucro menor.

A autora deste trabalho, assim como o conjunto dos participantes da
pesquisa, considera perdas trabalhistas todas conseqncias negativas para a
empresa, decorrentes de riscos trabalhistas.

98

8.1.3 Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

Questionados sobre o que gerenciamento de riscos trabalhistas, dois
executivos do Grupo Eberle Mundial no lanaram resposta.

Os outros cinco executivos sintetizaram o conceito de gerenciamento de
riscos trabalhistas de forma similar e complementar. Citaram processos de gesto ou
controle de fatores geradores de risco, rotinas de acompanhamento de situaes
que podem gerar reclamatrias trabalhistas, administrao preventiva e controle
prvio de situaes de risco.

Todos que responderam ao questionado reconheceram a necessidade de
trabalho preventivo.

Dois executivos fizeram expressa referncia ao controle de riscos de
natureza fsica ou psicolgica.

Um relacionou as situaes de risco a ambiente de conflito.

Esses resultados so demonstrados no Quadro 44.

O que gerenciamento de riscos trabalhistas
Respostas
Gesto de fatores geradores de risco
Administrao preventiva contra danos integridade fsica e psicolgica dos empregados
Controle de riscos
(em branco)
(em branco)
Rotinas de acompanhamento de situaes que podem gerar reclamatrias trabalhistas
Processo que possibilita controle prvio de situao com potencial risco trabalhista fsico, psicolgico
ou material.
Quadro 44: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial O que gerenciamento de riscos
trabalhistas

99

Igualmente, questionados sobre o que gerenciamento de riscos
trabalhistas, os especialistas invocaram polticas, procedimentos, normas internas,
rotinas ou prticas internas de controle, deteco, anlise e adequao de medidas,
que sejam capazes de prevenir ou minimizar perdas trabalhistas, ou, ainda, de
eliminar riscos trabalhistas.

Um ainda citou a necessidade de a empresa estar preparada para novas
situaes, em caso de necessidade de mudanas estratgicas.

Tais resultados so lanados no Quadro 45.

O que gerenciamento de riscos trabalhistas
Respostas
Adequada formulao de polticas internas capazes de prevenir e minimizar perdas decorrentes de
riscos trabalhistas
Conjunto de procedimentos ou normas internas visando deteco, anlise e adequao de medidas
para minimizar possveis perdas relacionadas com administrao de pessoal ou recursos humanos
Rotinas e procedimentos de controle com base em fatos reais
Preparo para situaes novas em caso de necessidade de mudana estratgica por parte da
empresa
Administrao de prticas e procedimentos visando diminuio ou eliminao dos riscos
trabalhistas
Quadro 45: Respostas Especialistas O que gerenciamento de riscos trabalhistas

Santos (2002) afirma que o gerenciamento de riscos pressupe uma cultura
de risco, com a preocupao permanente dos executivos com o gerenciamento
sistemtico dos riscos. Nesses termos, salienta a necessidade de atuao
preventiva e constante, de envolvimento dos executivos no processo e da
sistematizao desse.

A autora deste trabalho entende que o gerenciamento de riscos trabalhistas
compreende a observao constante do comportamento da empresa, de suas
relaes internas e externas, das vrias faces e tempos de sua realidade. Contempla
a previso de ocorrncias futuras com base em prognsticos e simulaes

100

realizados a partir da anlise conjunta de cenrios diversos. Permite o controle de
efeitos no desejados.

8.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Revisados os conceitos bsicos deste estudo, so analisados os objetivos
especficos propriamente ditos.

8.2.1 Identificao de Riscos Trabalhistas da Empresa

Quanto ao objetivo especfico de identificar riscos trabalhistas da empresa,
foram apurados os seguintes resultados.

Questionados sobre quais os riscos trabalhistas percebidos pela empresa,
os executivos do Grupo Eberle Mundial mencionaram insalubridade (especialmente
em funo do rudo), periculosidade, dano moral por acidente do trabalho,
equiparao salarial, desvio de funo, horas extras, roubos e mau uso do
patrimnio da empresa, atitudes antiticas sem possibilidade de identificao dos
responsveis, interveno sindical visando a greves e paradas de produo, aes
coletivas e de terceiros, como empresas de vigilncia, limpeza, etc., problemas com
layout inadequado e ergonomia.

A insalubridade foi citada por cinco dos sete executivos, o que aponta tratar-
se de situao grave para o Grupo.

Equiparao salarial e horas extras foram expressamente invocadas por trs
executivos, o que caracteriza esses eventos como menos graves, mas, ainda assim,
preocupantes.

Cada um dos demais itens foi mencionado um a um por apenas um dos
executivos, demonstrando a existncia de diversidade de percepes.

Um dos executivos reconheceu, expressamente, que, via de regra, os riscos
percebidos se restringem queles mais aparentes.

101

O Quadro 46 demonstra esses resultados.

Riscos trabalhistas no Grupo Eberle Mundial
Respostas N vezes que mencionada cada resposta
Insalubridade 05
Equiparao salarial 03
Horas extras 03
Periculosidade 01
Dano moral por acidente do trabalho 01
Desvio de funo 01
Roubos e mau uso do patrimnio da empresa 01
Atitudes antiticas sem possibilidade de
identificao dos responsveis
01
Interveno sindical visando a greves e paradas
de produo
01
Aes coletivas e de terceiros, como empresas
de vigilncia, limpeza, etc.
01
Problemas com layout inadequado e ergonomia 01
Quadro 46: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Riscos trabalhistas do Grupo Eberle
Mundial

Questionados sobre quais os riscos trabalhistas que mais preocupam a
empresa, quatro dos sete executivos no lanaram resposta e os demais elegeram
um dos eventos por eles citados.

O Quadro 47 apresenta esses resultados.

Riscos trabalhistas que mais preocupam o Grupo Eberle Mundial
(em branco) 04
Insalubridade 01
Equiparao salarial 01
Interveno sindical visando greves e paradas de
produo
01
Quadro 47: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Riscos trabalhistas que mais preocupam
o Grupo Eberle Mundial

102

Questionados se a empresa mantm rotinas de definio prvia dos riscos
trabalhistas relevantes e no relevantes e de identificao desses riscos, os
executivos do Grupo Eberle Mundial responderam de formas diversas e at
antagnicas.

O Diretor Superintendente afirmou que sim, declarando que essas rotinas se
aliceram no sistema informatizado de gesto trabalhista, que permite empresa
identificar o vulto de cada risco trabalhista correspondente a cada empregado.
Relatou que essas rotinas so analticas, envolvem o exame da jurisprudncia e o
clculo dos passivos decorrentes propriamente ditos. Acrescentou que, anualmente,
a empresa passa por um extenso processo oramentrio que, dentre outras tarefas,
revisa profundamente os riscos trabalhistas existentes, novos riscos emergentes,
como tambm sua minimizao e gerenciamento.

O Diretor Administrativo Financeiro reconheceu que apenas tem
conhecimento da determinao financeira de riscos j existentes, ou seja, referente
a processos em andamento contra a empresa. Declarou desconhecer se a empresa
tem rotinas de definio prvias de riscos relevantes e no relevantes e identificao
de riscos.

O Gerente Jurdico referiu que a empresa no mantm rotinas nos termos
perguntados. Segundo ele, essa fez um redesenho da situao qual esteve
exposta e est remediando, evitando a reprise dos entraves.

O Gerente de Recursos Humanos assegurou que a empresa no possui a
abertura dos riscos como relevantes e no relevantes. Esclareceu que, ainda assim,
para identificao dos riscos trabalhistas relevantes, dois prepostos da empresa
circulam em suas dependncias, a fim de observarem atividades executadas em
contrrio lei, juntamente com os supervisores das reas.

O Gerente de Informtica registrou no ter condies de responder
questo.

103

O Gerente de Planejamento, Industrial e Logstica atribuiu a
responsabilidade pela definio prvia e identificao de riscos trabalhistas aos
Departamentos de Recursos Humanos e Jurdico.

O Gerente Industrial de Apoio afirmou que existem as rotinas mencionadas,
as quais exemplificou como sendo exames mdicos peridicos, audiometria
peridica, controle de uso de EPI, procedimentos para operaes de risco,
eliminao de trabalhos que necessitam habilidade manual (mecanizar), normas
internas de procedimentos para locais periculosos e/ou insalubre, prtica de
ginstica compensatria.

As respostas analisadas esto lanadas no Quadro 48.

Rotinas de definio prvia e identificao de riscos trabalhistas do Grupo Eberle Mundial
Respostas
Existncia Rotinas citadas
Sim
Sistema informatizado de gesto trabalhista, que permite empresa identificar o
vulto de cada risco trabalhista correspondente a cada empregado.
Rotinas so analticas que envolvem o exame da jurisprudncia e o clculo dos
passivos decorrentes propriamente ditos.
Extenso e anual processo oramentrio que revisa profundamente os riscos
trabalhistas existentes, novos riscos emergentes, sua minimizao e seu
gerenciamento
Desconhece
Determinao financeira de riscos j existentes, ou seja, referente a processos
em andamento contra a empresa.
No
No
Dois prepostos da empresa circulam em suas dependncias, a fim de observarem
atividades executadas em contrrio lei, juntamente com os supervisores das
reas
Desconhece
Sim As praticadas pelos departamentos de Recursos Humanos e Jurdico
Sim
Exames mdicos peridicos, audiometria peridica, controle de uso de EPI,
procedimentos para operaes de risco, eliminao de trabalhos que necessitam
habilidade manual (mecanizar), normas internas de procedimentos para locais
periculosos e/ou insalubre, prtica de ginstica compensatria
Quadro 48: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Rotinas de definio prvia e identificao
de riscos trabalhistas do Grupo Eberle Mundial

104

Perguntados sobre quais os riscos trabalhistas que mais preocupam as
empresas brasileiras, no momento, os especialistas informaram o que segue.

Um especialista reportou-se incerteza sobre propostas de alterao da
legislao trabalhista e a prpria poltica econmica.

Dois apresentaram respostas complementares, um invocando o
descumprimento da lei e dos instrumentos coletivos de trabalho e outro apontando a
indevida aplicao dessas normas conceitos diversos em sua essncia.

Um dos especialistas citou os riscos relacionados participao nos lucros
e/ou resultados, horas extras e banco de horas, alm da responsabilidade civil em
doenas profissionais e acidentes no trabalho.

O Quadro 49 traduz esses resultados.

Riscos trabalhistas que mais preocupam as empresas brasileiras
Respostas
Incerteza sobre propostas de alterao da legislao trabalhista e poltica econmica
Descumprimento da lei e dos instrumentos coletivos de trabalho
Indevida aplicao da lei e dos instrumentos coletivos de trabalho
Participao nos lucros e/ou resultados, horas extras e banco de horas, responsabilidade civil em
doenas profissionais e acidentes no trabalho
Quadro 49: Respostas Especialistas Riscos trabalhistas que mais preocupam as empresas
brasileiras

Questionados sobre quais os riscos que mais deveriam preocupar as
empresas brasileiras, apenas trs dos quatro especialistas apresentaram resposta.

Um invocou a dificuldade de previses a mdio prazo, a incerteza nos
negcios, e, por conseqncia, a possibilidade de passivos trabalhistas a liquidar.

Um agregou aos riscos de natureza financeira aqueles relacionados
imagem da empresa perante empregados e terceiros.

105

Um citou a no-aplicao, a aplicao incorreta e a m interpretao das
normas individuais e coletivas aplicveis ao caso.

O Quadro 50 organiza esses resultados.

Riscos trabalhistas que mais deveriam preocupar as empresas brasileiras
Respostas
Dificuldade de previses a mdio prazo, incerteza nos negcios, possibilidade de passivos
trabalhistas a liquidar
Riscos de natureza financeira e relacionados imagem da empresa perante empregados e terceiros
No-aplicao, aplicao incorreta e m interpretao das normas individuais e coletivas
(em branco)
Quadro 50: Respostas Especialistas Riscos trabalhistas que mais deveriam preocupar as
empresas brasileiras

Questionados se as empresas brasileiras mantm rotinas para definio
prvia dos riscos trabalhistas relevantes e no relevantes, apenas dois especialistas
manifestaram sua opinio.

Um afirmou que, tanto quanto sabe, apenas algumas grandes empresas
mantm essas rotinas.

Um registrou que, ao que lhe parece, as empresas brasileiras mantm essas
rotinas no que se refere aos riscos trabalhistas relevantes, na medida em que so
conhecidos. Poucas tm essa rotina relativamente a riscos no relevantes, o que
caracteriza perigo maior, porque, na exata proporo em que no percebem o
potencial de perdas ou da conflitividade decorrentes de riscos no relevantes, as
empresas ficam sujeitas s maiores perdas potenciais ou ao custo final da soluo
do litgio.

Um especialista consignou desconhecimento sobre o assunto.

Um no respondeu.

106


Existncia de rotinas de definio prvia de riscos trabalhistas das empresas brasileiras
Respostas
Sim, em apenas algumas grandes empresas
Sim, apenas no que se refere aos riscos trabalhistas relevantes, na medida em que so conhecidos
Desconhece
(em branco)
Quadro 51: Respostas Especialistas Existncia de rotinas de definio prvia de riscos trabalhistas
das empresas brasileiras

Questionados se as empresas brasileiras mantm rotinas para identificao
dos riscos trabalhistas relevantes, trs especialistas registraram seu parecer.

Um reiterou que, segundo sabe, apenas algumas grandes empresas
mantm referidas rotinas.

Um afirmou que as empresas com maiores potenciais de organizao
interna com certeza mantm essas rotinas. Quanto s empresas mdias e
pequenas, opinou que no.

Um respondeu que as empresas mantm as rotinas questionadas, porm,
sem clculos estimativos e proviso adequada de valores.

Um nada respondeu.


Existncia de rotinas de identificao de riscos trabalhistas das empresas brasileiras
Respostas
Sim, em empresas com maiores potenciais de organizao interna
No, em empresas mdias e pequenas
Sim, porm, sem clculos estimativos e proviso adequada de valores
(em branco)
Quadro 52: Respostas Especialistas Existncia de rotinas de identificao de riscos trabalhistas
das empresas brasileiras

107

Santos (2002) defende que, para identificar riscos necessrio que a
empresa previamente defina o que so, para ela, riscos relevantes e no relevantes.
Alm disso, preciso que desenvolva instrumentos para percepo tempestiva
desses riscos. Buscando demonstrar a variedade de riscos aos quais as empresas
esto sujeitas, formula uma Classificao Total de Riscos, expressa no Quadro 1
deste trabalho, na qual indica a existncia de riscos operacionais que afirma serem
pouco observados.

Duarte Jnior (2001) e Marshall (2002) tambm fazem referncia aos riscos
operacionais. O primeiro diz que a medio desses riscos, tanto quanto dos legais,
um problema a ser solucionado caso a caso. O segundo reconhece a existncia de
riscos jurdicos, mas afirma que a gesto dos riscos operacionais a menos
adiantada. Entende necessria a identificao desses riscos, visando apurar o que
pode dar errado, e sua medio, para definir quo crtico determinado risco.

Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

No que se refere ao objetivo especfico de identificar os procedimentos
adotados pela empresa para gerenciamento de riscos trabalhistas, foram
constatados os resultados que seguem.

Questionados sobre os procedimentos adotados pela empresa para
gerenciamento de riscos trabalhistas, os executivos do Grupo Eberle Mundial
responderam de forma diversa.

O Diretor Superintendente reportou-se, primeiramente, ao projeto
desenvolvido e executado desde a poca de sua posse no cargo, referente
organizao do Grupo de maneira formal e profissional.

Na mesma linha de pensamento, o Diretor Administrativo e Financeiro
invocou trabalhos desenvolvidos junto aos Sindicatos dos trabalhadores, visando a
melhorar a imagem da empresa e o relacionamento com tais entidades.

108

O Gerente de Informtica citou o desenvolvimento de uma parceria entre o
departamento de Recursos Humanos e as demais gerncias, buscando evitar riscos
potenciais.

O Gerente de Planejamento, Industrial e Logstica referiu criteriosa poltica
de Recursos Humanos para evitar situaes determinantes do prprio risco.

O Gerente Industrial de Apoio mencionou trabalho preventivo desenvolvido
por todo o Grupo.

Alm disso, diversos executivos apontaram programas e instrumentos de
trabalho implantados pelo Grupo Eberle Mundial, como sistema de gerenciamento e
acompanhamento de riscos trabalhistas computadorizado; acompanhamento de
polticas gerenciais trabalhistas atravs de reunies peridicas entre as diversas
reas; programas de conscientizao e motivao dos empregados e chefias;
acompanhamento dos processos judiciais e negociao de acordos; cuidados no
processo de recrutamento e seleo.

Esses resultados so apresentados no Quadro 53.
Procedimentos adotados pelo Grupo Eberle Mundial para gerenciamento de riscos trabalhistas
Respostas
Projeto de organizao formal e profissional
Trabalhos desenvolvidos junto aos Sindicatos dos trabalhadores, visando
melhorar a imagem da empresa e o relacionamento com tais entidades
Desenvolvimento de uma parceria entre o departamento de Recursos Humanos
e as demais gerncias, buscando evitar riscos potenciais
Criteriosa poltica de Recursos Humanos para evitar situaes determinantes do
prprio risco
Polticas
Trabalho preventivo desenvolvido por todo o Grupo
Sistema de gerenciamento e acompanhamento de riscos trabalhistas
computadorizado
Acompanhamento de polticas gerenciais trabalhistas atravs de reunies
peridicas entre as diversas reas
Programas de conscientizao e motivao dos empregados e chefias
Acompanhamento dos processos judiciais e negociao de acordos
Instrumentos
Cuidados no processo de recrutamento e seleo
Quadro 53: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Procedimentos do Grupo Eberle Mundial

109

Questionados sobre como possvel gerenciar riscos trabalhistas, os
executivos do Grupo Eberle Mundial propuseram, em regra, polticas de gesto,
estratgias e aes tendo como objetivo o controle eficaz de possveis riscos
trabalhistas.

Citaram, expressamente, educao dos empregados, treinamento de
gerentes e supervisores, campanhas, obedincia legislao, atitudes preventivas,
integrao de equipes com o Departamento de Recursos Humanos e Jurdico, check
list de atividades de risco.

O Gerente de Informtica alertou que o gerenciamento de riscos trabalhistas,
alm de ter um carter eminentemente preventivo, no deve ser responsabilidade
apenas do Departamento de Recursos Humanos de uma empresa. Deve, segundo
ele, ser atribuio de todo seu corpo diretivo, gerencial e de superviso. Esse
procedimento deve ser um valor arraigado na cultura da empresa. A possibilidade de
gerenciamento e sua extenso, no seu entender, so proporcionais medida que o
corpo decisrio da empresa est bem informado a respeito dos riscos e apia,
efetivamente, essa gesto como um valor a ser perseguido.

Definiu o papel do Departamento de Recursos Humanos como de agente
catalizador da postura preventiva e atribuiu a ele, ainda que no exclusivamente, a
responsabilidade por estar atento para as diversas mudanas da relao entre
capital e trabalho. Salientou que, na maioria das vezes, a moral e os costumes
mudam mais rapidamente que o Direito.

Esses resultados esto expostos no Quadro 54.
Como gerenciar riscos trabalhistas
Respostas
Projetos
Polticas de gesto, estratgias e aes visando ao controle eficaz de possveis
riscos trabalhistas
Educao dos empregados
Treinamento de gerentes e supervisores
Campanhas
Obedincia legislao
Atitudes preventivas
Integrao de equipes com o departamento de Recursos Humanos e Jurdico
Aes
Check list de atividades de risco
Quadro 54: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Como gerenciar riscos trabalhistas

110

Questionados se a empresa mantm rotinas de gerenciamento dos riscos
trabalhistas relevantes e realiza reviso do processo de gerenciamento de riscos
trabalhistas, os executivos do Grupo Eberle Mundial novamente apresentaram
respostas diversas.

O Diretor Superintendente respondeu afirmativamente e citou as rotinas
tambm consideradas de definio prvia e identificao de riscos relevantes e no
relevantes: sistema informatizado de gesto trabalhista, exame da jurisprudncia,
clculo dos passivos. Ratificou a existncia de processo oramentrio anual que
revisa profundamente os riscos trabalhistas existentes, novos riscos emergentes,
como tambm sua minimizao e seu gerenciamento.

O Diretor Administrativo Financeiro declarou desconhecimento sobre a
matria.

O Gerente Jurdico referiu que a empresa no mantm rotinas nos termos
perguntados.

O Gerente de Recursos Humanos afirmou que o gerenciamento de riscos
trabalhistas realizado atravs da atuao dos prepostos da empresa que circulam
nas dependncias dessas, observando atividades executadas em contrrio lei,
juntamente com os supervisores das reas; de conversas e treinamento juntos s
reas; e de reunies mensais com o escritrio dos advogados externos, o
departamento de Recursos Humanos e a Diretoria.

O Gerente de Informtica registrou no ter condies de responder
questo.

O Gerente de Planejamento, Industrial e Logstica atribuiu a
responsabilidade pelo gerenciamento de riscos trabalhistas e reviso desse
processo aos Departamentos de Recursos Humanos e Jurdico.

O Gerente Industrial de Apoio afirmou que existem as rotinas mencionadas,
as quais exemplificou como sendo exames mdicos peridicos, audiometria

111

peridica, controle de uso de EPI, procedimentos para operaes de risco,
eliminao de trabalhos que necessitam habilidade manual (mecanizar), normas
internas de procedimentos para locais periculosos e/ou insalubre, prtica de
ginstica compensatria.


Rotinas de gerenciamento de riscos trabalhistas do Grupo Eberle Mundial
e de reviso desse processo
Respostas
Existncia Rotinas citadas
Sim
Sistema informatizado de gesto trabalhista.
Exame da jurisprudncia
Clculo dos passivos trabalhista
Processo oramentrio anual que revisa profundamente os riscos trabalhistas
existentes, novos riscos emergentes, sua minimizao e seu gerenciamento
Desconhece
No
Sim
Atuao dos prepostos e supervisores
Conversas e treinamento juntos s reas
Reunies mensais com o escritrio dos advogados externos, o departamento de
Recursos Humanos e a Diretoria
Desconhece
Sim As praticadas pelos departamentos de Recursos Humanos e Jurdico
Sim
Exames mdicos peridicos, audiometria peridica, controle de uso de EPI,
procedimentos para operaes de risco, eliminao de trabalhos que necessitam
habilidade manual (mecanizar), normas internas de procedimentos para locais
periculosos e/ou insalubre, prtica de ginstica compensatria
Quadro 55: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Rotinas de gerenciamento de riscos
trabalhistas do Grupo Eberle Mundial e de reviso desse processo

Questionados sobre procedimentos adotados pelas empresas brasileiras
para gerenciamento de riscos trabalhistas, a maioria dos especialistas criticou a
realidade vigente.

Um dos especialistas consignou que no detm informaes atualizadas
sobre o assunto.

112

Um afirmou que a maioria das empresas brasileiras no gerencia seus riscos
trabalhistas.

Um registrou que as empresas brasileiras comeam a despertar para o
gerenciamento de riscos trabalhistas que, muitas vezes, significa a sua
sobrevivncia.

Um referiu que a maioria das empresas, principalmente as mdias e
pequenas, no possui solues adequadas para gerenciamento de riscos
trabalhistas, salientando que, ainda assim, muitas obtm resultados significativos a
partir de mudanas e evolues de sua cultura organizacional e, como
conseqncia, de suas prticas e procedimentos.

As respostas so apresentadas no Quadro 56.

Procedimentos adotados pelas empresas brasileiras para gerenciamento de riscos trabalhistas
Respostas
No detm informaes atualizadas sobre o assunto
A maioria das empresas brasileiras no gerencia seus riscos trabalhistas
As empresas brasileiras comeam a despertar para o gerenciamento de riscos trabalhistas
A maioria das empresas, principalmente as mdias e pequenas, no possui solues adequadas para
gerenciamento de riscos trabalhistas. Ainda assim, muitas obtm resultados significativos a partir de
mudanas e evolues de sua cultura organizacional e, como conseqncia, de suas prticas e
procedimentos
Quadro 56: Respostas Especialistas Procedimentos das empresas brasileiras

Questionados sobre como possvel gerenciar riscos trabalhistas, os
especialistas apontaram diversas sugestes, todas de carter preventivo.

Um invocou a necessidade de adequada poltica de gerenciamento das
relaes entre empregado e empregador, apontado como pressupostos o respeito
mtuo, a transparncia absoluta e o reconhecimento das expectativas no-salariais
do empregado.

113

Um sugeriu uma poltica de preveno e at proativa, abrangidas aes
preventivas, aes de conjuntura e sistemas de anlise.
Um props interao e envolvimento entre os diversos setores da empresa,
reavaliao constante das polticas implementadas e do resultado alcanado, assim
como treinamento de todos atores que, de alguma forma, respondam pela execuo
dessas polticas.

Um, alm das atitudes ou prticas prevencionistas e treinamento de pessoas
envolvidas com o contencioso trabalhista, invocou a necessidade de negociao
interna e externa e de adequao da forma de relacionamento entre empresa e
empregados.

As respostas constam no Quadro 57.

Como gerenciar riscos trabalhistas
Respostas
Adequada poltica de gerenciamento das relaes entre empregado e empregador, que tenha como
pressupostos o respeito mtuo, a transparncia absoluta e o reconhecimento das expectativas no-
salariais do empregado
Poltica de preveno e at proativa, abrangidas aes preventivas, aes de conjuntura e sistemas
de anlise
Interao e envolvimento entre os diversos setores da empresa; reavaliao constante das polticas
implementadas e do resultado alcanado; treinamento de todos atores que, de alguma forma,
respondem pela execuo dessas polticas
Atitudes ou prticas prevencionistas e treinamento de pessoas envolvidas com o contencioso
trabalhista; negociao interna e externa; adequao da forma de relacionamento entre empresa e
empregados
Quadro 57: Respostas Especialistas Como gerenciar riscos trabalhistas

Questionados se as empresas brasileiras mantm rotinas para
gerenciamento dos riscos trabalhistas relevantes e reviso desse processo, as
respostas foram divergentes.

Um consignou que, segundo sabe, apenas algumas grandes empresas
mantm referidas rotinas.

114

Um opinou que as empresas com maiores potenciais de organizao interna
mantm essas rotinas, mas as mdias e pequenas no.
Um registrou que as empresas brasileiras no mantm rotinas para
gerenciamento de riscos relevantes.

Um no respondeu.

O Quadro 58 expe esses resultados.

Existncia de rotinas para gerenciamento de riscos trabalhistas
das empresas brasileiras e reviso desse processo
Respostas
Sim, em empresas com maiores potenciais de organizao interna
No, em empresas mdias e pequenas
No
(em branco)
Quadro 58: Respostas Especialistas Existncia de rotinas para gerenciamento de riscos
trabalhistas das empresas brasileiras e reviso desse processo

A entrevista realizada com o Gerente de Recursos Humanos do Grupo
Eberle Mundial, descrita no Histrico da Situao, revelou procedimentos adotados,
a partir de 1998, para gerenciamento da crise at ento instalada. Dentre eles, so
salientados aqueles mais importantes.

A nova administrao procedeu reorganizao, valorizao e unificao do
Departamento de Recursos Humanos, o que determinou o restabelecimento da sua
credibilidade frente aos empregados e aos gestores e a sua transformao, em
conjunto com a Gerncia Jurdica, em rgo de consultoria interna.

Tambm implantou uma administrao preventiva de recursos humanos,
eliminando comportamentos poltico, de confronto e reativo a denncias e
reclamaes, abrindo espao a negociaes internas e externas.

Realizou treinamentos internos para divulgar e implantar a cultura de
preveno no Grupo, os quais j alcanaram todos os nveis gerenciais.

115

Criou planilha para controle de processos e sistema oramentrio que
denuncia a origem de perdas por reclamatrias trabalhistas. Eliminou, dessa forma,
diversos fatores de perdas e alcanou o comprometimento dos setores com a
improcedncia de aes.

Implantou reunies de resultados com todos empregados e alguns Diretores
do Grupo.

Santos (2002) afirma que o gerenciamento de riscos deve ser feito de forma
permanente e sistemtica, devendo ser incorporado cultura da empresa. Exige
mtodo, instrumentos de trabalho e constante reviso de todo o processo
implantado. Isso porque os riscos gerados pelo ambiente operacional da empresa
podem ser constatados em reas especficas, isoladamente, em conjunto, ou em
todas as reas concomitantemente. Mais do que isso, podem gerar reflexos de
forma sistmica, afetando determinadas reas ou at o todo.

S (FERRACINI, 2002) entende que o adequado gerenciamento de riscos
exige compreender a estratgia da empresa e criar uma estratgia de
gerenciamento de riscos compatvel com essa, alm de disseminar o conceito de
gerenciamento de riscos entre as pessoas vinculadas empresa e implantar uma
cultura nesse sentido.

Duarte Jnior (2001) registra que o sucesso na implantao do
gerenciamento de riscos depende, fundamentalmente, dentre outros aspectos, da
criao de procedimentos internos e do uso da tecnologia disponvel e da existncia
de uma cultura corporativa para riscos. Segundo ele, a existncia dessa cultura pode
no evitar os riscos, mas faz com que sejam assumidos e gerenciados de forma
planejada.

8.2.3 Verificao dos Resultados dos Procedimentos Adotados pela Empresa
para Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

No que diz respeito ao objetivo especfico de verificar os resultados dos
procedimentos adotados pela empresa para gerenciamento de riscos trabalhistas,
foram compilados os seguintes resultados.

116

Questionados se os procedimentos de gerenciamento de riscos trabalhistas
tm prevenido perdas na empresa, seis executivos do Grupo Eberle Mundial foram
unnimes em afirmar que houve reduo expressiva e progressiva dessas perdas
desde que implantadas prticas de gerenciamento de riscos na rea.

Apenas um dos executivos no prestou informao quanto ao ponto.


Resultados do gerenciamento de riscos do Grupo Eberle Mundial
Houve expressiva e progressiva reduo de
perdas trabalhistas desde que implantadas
prticas de gerenciamento de riscos nessa rea
06
(em branco) 01
Quadro 59: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Resultados do gerenciamento de riscos
do Grupo Eberle Mundial

Questionados se as rotinas de gerenciamento dos riscos trabalhistas
adotadas pelas empresas brasileiras so suficientes para preveno das perdas
trabalhistas s quais esto expostas, todos os especialistas responderam que, em
regra, no.

Um especialista invocou, como excees, algumas empresas de grande
porte, referindo que aes concretas para eliminar as causas dos riscos no
parecem ser objeto das preocupaes da grande maioria dos empresrios.
Ressaltou que esses sequer sabem exatamente que procedimentos adotar nesse
sentido. Salientou, tambm, que as pequenas empresas simplesmente correm os
riscos.

Um especialista mencionou que as rotinas de gerenciamento de riscos
trabalhistas adotadas pela maioria das empresas brasileiras, ou mesmo a sua
totalidade, so apenas parcialmente eficazes para a preveno das perdas
trabalhistas. Citou a complexidade da legislao laboral e dos demais diplomas
legais que regem os setores de administrao de pessoal e de recursos humanos

117

como fator determinante para tanto. Registrou que somente o acompanhamento
dirio e minucioso de todas as questes, procedimentos, normas, atuao, conflitos,
etc., que pode minimizar os efeitos e o volume do que se convencionou chamar de
perdas trabalhistas.

Um especialista registrou que a maioria das empresas, principalmente as
mdias e pequenas, no possui solues adequadas, apesar de haver outras que
obtm resultados significativos, a partir de mudanas/evolues de sua cultura
organizacional, prticas e procedimentos.

Esses resultados so lanados no Quadro 60.

Resultados do gerenciamento de riscos nas empresas brasileiras
Respostas
Regra Exceo
Pequenas empresas simplesmente correm os
riscos. A grande maioria dos empresrios no
parece estar preocupada em adotar aes
concretas. Esses sequer sabem exatamente que
procedimentos adotar nesse sentido.
Algumas empresas de grande porte.
As rotinas adotadas pela maioria das empresas
brasileiras, ou mesmo a sua totalidade, so
apenas parcialmente eficazes para a preveno
das perdas trabalhistas

As rotinas adotadas no so suficientes
A maioria das empresas, principalmente as
mdias e pequenas, no possui solues
adequadas
Empresas que obtm resultados significativos a
partir de mudanas/evolues de sua cultura
organizacional, prticas e procedimentos
Quadro 60: Respostas Especialistas Resultados do gerenciamento de riscos nas empresas
brasileiras

Eberle Mundial, descrita no Histrico da Situao, revelou que os procedimentos
implantados pela nova administrao, de 1998 a 2003, provocaram a reduo do
nmero de processos trabalhistas de 1.300 para 580, percentual superior a 50%. A
conquista dos Prmios Top Ser Humano, Osvaldo Cechia e Top Cidadania RS

118

evidenciou o resgate da credibilidade interna e externa do Grupo e,
conseqentemente, de sua imagem.

Santos (2002) afirma que o gerenciamento inadequado dos riscos
trabalhistas pode proporcionar perdas financeiras e de credibilidade interna e
externa, podendo produzir graves danos imagem da empresa e comprometer o
crescimento e a sobrevivncia essa a longo prazo.

Duarte Jnior (2001) alerta que um nico ponto fraco na cadeia do
gerenciamento de riscos pode levar a empresa ao colapso. Esclarece que o mau
gerenciamento de riscos pode gerar uma falsa sensao de segurana, situao que
pode ser mais grave do que a da empresa que desconhece e, por isso, pelo menos
teme os riscos aos quais est exposta.

8.2.4 Verificao da Forma e dos Limites de Comprometimento da Alta Direo
com os Procedimentos de Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

No que tange ao objetivo especfico de verificar a forma e os limites de
comprometimento da alta direo com os procedimentos de gerenciamento de riscos
trabalhistas, foram apurados os resultados que seguem.

Questionados quanto forma e limites de comprometimento da alta direo
da empresa com o gerenciamento de riscos trabalhistas, quatro dos sete executivos
do Grupo Eberle Mundial abordaram o assunto diretamente, dois apresentaram
resposta genrica e um no fez qualquer comentrio.

Dentre os que responderam objetivamente, um informou que a Diretoria
acompanha mensalmente a evoluo dos indicadores que representam a evoluo
dos passivos trabalhistas, que passaram a ser objeto de plano de reduo no ano
2000.

Um esclareceu que, alm disso, a alta administrao toma conhecimento de
tudo o que ocorre e orienta os gerentes em suas dvidas. Ressalvou que a
operacionalizao do gerenciamento de riscos fica a cargo dos gerentes.

119

Um ratificou ambas informaes, registrando que a alta direo tanto
acompanha os ndices de controle do passivo trabalhista, como d totais condies
para execuo dos trabalhos necessrios para tanto.

Um executivo classificou o comprometimento da alta direo com o
gerenciamento de riscos trabalhistas da empresa como mediano e no-absoluto.
Informou da existncia de uma carta branca s gerncias nesse sentido. Creditou o
sucesso do gerenciamento praticado mais ao ambiente interpessoal favorvel obtido
na companhia e parceria existente entre as gerncias, do que alta direo.

Dois executivos invocaram o engajamento e comprometimento integral de
todos com o gerenciamento de riscos trabalhistas, no especificando se a resposta
referente Diretoria ou ao corpo de empregados.

Esses resultados so retratados no Quadro 61.
Comprometimento da alta direo do Grupo Eberle Mundial
com o gerenciamento de riscos trabalhistas
Respostas
Forma Limites
Desde 2000, quando a empresa definiu como
objetivo estratgico a reduo do seu passivo
trabalhista, a Diretoria tem acompanhado
mensalmente a evoluo dos indicadores que
representam a evoluo dos ditos passivos

A alta administrao toma conhecimento de tudo
que ocorre e orienta os gerentes nas dvidas que
eventualmente ocorrem.

A operacionalizao est a cargo dos gerentes,
que acabam assumindo para si o maior
envolvimento no gerenciamento de risco. No h
uma participao direta da alta administrao no
dia a dia desse gerenciamento.
A alta administrao toma conhecimento de tudo
que ocorre e orienta os gerentes nas dvidas que
eventualmente ocorrem.

A operacionalizao est a cargo dos gerentes,
que acabam assumindo para si o maior
envolvimento no gerenciamento de risco. No h
uma participao direta da alta administrao no
dia a dia desse gerenciamento.
(em branco)
(Continua)

120

(Concluso)
Comprometimento da alta direo do Grupo Eberle Mundial
Respostas
Forma Limites
Acompanhamento dos ndices de controle com
percentuais de xito e valores pagos no
oramento de cada rea. Comprometimento com
os procedimentos dando totais condies de
execuo dos trabalhos.

Existe uma carta branca dada s gerncias, em
especial ao Departamento de Recursos
Humanos, nesse sentido.
A alta direo apoia de uma maneira mediana o
gerenciamento dos riscos. No acho que exista
um comprometimento absoluto, pois no noto
uma preocupao em transformar esse
gerenciamento em um valor da companhia.
Tudo o que for possvel e estiver ao alcance da Empresa est sendo executado
Existe o comprometimento de todos no gerenciamento, pois, estamos engajados em vrios projetos
no sentido de eliminar e/ou minimizar esses riscos. Todos esto conscientes de que mais barato
prevenir do que remediar.
Quadro 61: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Comprometimento da alta direo do
Grupo Eberle Mundial

Questionados quanto existncia de comprometimento da alta direo das
empresas brasileiras com o gerenciamento de riscos trabalhistas, os especialistas
responderam que limitado.

Um citou que esse comprometimento somente existe em algumas empresas
de porte.

Um referiu que esse comprometimento crescente na proporo em que os
riscos trabalhistas repercutem no resultado, imagem e futuro da empresa.

Um afirmou que, na prtica, apenas os casos de maior repercusso e de
valor chegam ao conhecimento da alta direo da empresa.

Um salientou que esse comprometimento, em geral, do tipo reativo, a partir
da ocorrncia de um grande problema.

121

Tais resultados so apresentados no Quadro 62.
Comprometimento da alta direo das empresas brasileiras
Respostas
Somente existe em algumas empresas de porte
crescente na proporo em que os riscos trabalhistas repercutem no resultado, imagem e futuro da
empresa
Apenas os casos de maior repercusso e de valor chegam ao conhecimento da alta direo da
empresa
Em geral, do tipo reativo, a partir da ocorrncia de um grande problema
Quadro 62 Respostas dos Especialistas Comprometimento da alta direo das empresas
brasileiras

Eberle Mundial, descrita no Histrico da Situao, demonstrou que o Diretor
Superintendente, atualmente dedicado ao mercado e s estratgias da organizao,
delega responsabilidades dentre elas, o gerenciamento de riscos trabalhistas ,
mas acompanha os resultados atravs de instrumentos e contatos pessoais com os
gerentes.

Santos (2002) afirma que a rea dedicada ao gerenciamento de riscos da
empresa deve estar diretamente vinculada Presidncia, pelo menos inicialmente.
Segundo ele, o comprometimento da alta direo com o processo de gerenciamento
de riscos essencial ao desenvolvimento adequado deste.

Duarte Jnior (2001), na mesma linha de raciocnio, defende que a
implantao do gerenciamento de riscos deve ter origem na pessoa que detm o
poder decisrio da empresa. Tambm para ele, a alta direo deve estar
comprometida com o processo.

8.2.5 Identificao dos Profissionais Envolvidos no Gerenciamento de Riscos
Trabalhistas da Empresa e Respectivos Cargos

Relativamente ao objetivo especfico de identificar os profissionais
envolvidos no gerenciamento de riscos trabalhistas da empresa, respectivos cargos
e contedo ocupacional desses, foram apurados os seguintes resultados.

122

Questionados sobre qual o cargo dos profissionais responsveis pelas
rotinas relacionadas ao gerenciamento de riscos trabalhistas do Grupo Eberle
Mundial, os executivos apresentaram respostas diversas.

O Diretor Superintendente informou que essas tarefas so confiadas aos
prepostos e aos advogados, sob a superviso da gerncia de Recursos Humanos.

O Diretor Administrativo e Financeiro declarou desconhecer se a empresa
tem as referidas rotinas, se tcnicos de segurana e equipes internas, trabalhando
na preveno de riscos trabalhistas, se enquadram no questionamento.

O Gerente Jurdico respondeu que a empresa no mantm as rotinas em
questo, razo pela qual no indicou nenhum cargo por elas responsvel.

O Gerente de Recursos Humanos atribuiu a responsabilidade por essas
rotinas a si, a dois prepostos e aos advogados interno e externos. Ainda mencionou
o envolvimento de Supervisores de rea e Diretoria com esses procedimentos.

O Gerente de Informtica afirmou no ter condies de responder questo.

O Gerente de Planejamento, Industrial e Logstica citou os Departamentos
de Recursos Humanos e Jurdico como responsveis pela identificao de
atividades de risco e considerou, tambm, atuantes o SESMT, a Superviso, os
Cipeiros e os representantes sindicais eleitos pelos trabalhadores.

O Gerente Industrial de Apoio considerou responsveis pelas rotinas
invocadas o engenheiro de segurana, o tcnico de segurana, os analistas de
engenharia, as gerncias, a coordenao, a superviso.

Apenas os prepostos tiveram o respectivo contedo ocupacional
expressamente citado, tendo-lhes sido atribudas as seguintes tarefas: circular nas
dependncias da empresa para, juntamente com os supervisores das reas,
observar atividades executadas em contrrio lei; representar a empresa junto
Justia do Trabalho; providenciar e efetuar pagamentos de processos, custas,

123

emolumentos e recursos; efetuar contato com chefias, a fim de obter informaes
sobre empregados; realizar, conforme custo do processo, conciliaes e acordos
trabalhistas; selecionar testemunhas para prestao de depoimentos em audincias;
realizar preparao da defesa, levantando documentao, anexando relatrio das
atividades do Reclamante; quando necessrio, providenciar, junto administrao
de salrios, levantamento de histrico e evoluo salarial.

Os Quadros 63 e 64 demonstram os resultados analisados.
Pessoas envolvidas no gerenciamento de riscos trabalhistas do Grupo Eberle Mundial
Respostas
Advogado interno
Advogados externos
Coordenadores
Diretoria
Gerente de Recursos Humanos
Gerentes
Prepostos
Representantes sindicais eleitos pelos trabalhadores
Supervisores
Analistas de engenharia, engenheiros de segurana, tcnicos de segurana, membros do SESMT e
da CIPA
Quadro 63: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Pessoas envolvidas no gerenciamento de
riscos trabalhistas do Grupo Eberle Mundial
Contedo ocupacional dos prepostos do Grupo Eberle Mundial
Circular nas dependncias da empresa observando atividades executadas em contrrio lei
Representar a empresa junto Justia do Trabalho
Providenciar e efetuar pagamentos de processos, custas, emolumentos e recursos
Efetuar contato com chefias a fim de obter informaes sobre empregados
Realizar conciliaes e acordos trabalhistas, conforme custo do processo
Selecionar testemunhas para prestao de depoimentos em audincias
Realizar preparao da defesa, levantando documentao, anexando relatrio das atividades do
Reclamante
Providenciar levantamento de histrico e evoluo salarial junto administrao de salrios.
Quadro 64: Respostas Executivos Grupo Eberle Mundial Contedo ocupacional dos prepostos do
Grupo Eberle Mundial

124

Questionados se as rotinas de gerenciamento de riscos adotadas pelas
empresas brasileiras so executadas por pessoas competentes para tanto, os
especialistas apontaram alguns fatores negativos.

Um especialista afirmou que, no caso das grandes empresas, tais rotinas
so executadas por pessoas competentes para o encargo. Porm, na maior parte
das empresas brasileiras, a corrida por resultados e as dificuldades competitivas
tm afligido e absorvido as atenes dos empresrios.

Um especialista respondeu que no necessariamente. Esclareceu que a
formao e a experincia dos gestores de Recursos Humanos ou de pessoal no
costumam priorizar certos componentes que so fundamentais para analisar os
chamados riscos trabalhistas. Salientou que as empresas que possuem maior
complexidade organizacional costumam estar mais atentas a essas questes, o que
no significa que elas estejam sendo tratadas por profissionais diretamente
comprometidos ou com preparao especfica.

Um considerou prejudicada a pergunta, por entender que as empresas
brasileiras no mantm rotinas de gerenciamento de riscos trabalhistas.

Um registrou que, em geral, essas rotinas no so executadas por pessoas
competentes para tanto. Na maioria dos casos, so atribudas a simples auxiliares
administrativos, sem nenhum preparo ou treinamento especfico.

O Quadro 65 apresenta os resultados analisados.
Existncia de competncia das pessoas que executam as rotinas de gerenciamento de riscos
trabalhistas nas empresas brasileiras
Respostas
Sim, no caso das grandes empresas
No, na maior parte das empresas brasileiras.
No necessariamente. Nem sempre so executadas por profissionais diretamente comprometidos ou
com preparao especfica.
Prejudicada
No. Na maioria dos casos, so atribudas a simples auxiliares administrativos, sem nenhum preparo
ou treinamento especfico
Quadro 65: Respostas dos Especialistas Competncia das pessoas que executam as rotinas de
gerenciamento de riscos trabalhistas nas empresas brasileiras

125

Santos (2002) afirma que deve ser criada rea especfica para
gerenciamento de riscos, dedicada percepo, anlise, quantificao e divulgao
desses riscos, alm de consultoria interna.

Duarte Jnior (2001) defende que a contratao de pessoal qualificado
fundamental para o sucesso na implantao do gerenciamento de riscos, que deve
ser o mais transparente possvel. A pessoa responsvel por esse processo deve ter
independncia e autoridade, caractersticas cuja ausncia j configura um risco
operacional.

9 CONSIDERAES FINAIS

O objetivo deste trabalho foi verificar como uma empresa gerencia seus
riscos trabalhistas com vistas a preveni-los.

O estudo do caso do Grupo Eberle Mundial exps uma forma de
gerenciamento de riscos trabalhistas que serviu para o controle da grande crise
vivida pela organizao nos anos prximos a 1998. Alm disso, comprovou, na
prtica, o valor desse procedimento.

9.1 OBJETIVOS ESPECFICOS

No que se refere aos objetivos especficos, foi constatado o que segue:

9.1.1 Identificao de Riscos Trabalhistas da Empresa

Os resultados apurados mostram que o Grupo Eberle Mundial no pratica a
definio prvia de riscos relevantes e no relevantes. Isso pode justificar, em parte,
a diversidade dos dados apurados na identificao desses riscos. De fato, como
demonstrado, nenhum dos riscos identificados neste trabalho foi citado por todos os
executivos, enquanto que a maior parte deles foi individualmente citada por apenas
um executivo o que significativo.

Os resultados apurados ainda apontam que o Grupo Eberle Mundial tem
rotinas de identificao de riscos trabalhistas. Porm, os limites da pesquisa no
permitem que a autora informe se essas rotinas so suficientes para identificar esses
riscos tempestivamente.

A falta de definio prvia do que so riscos trabalhistas relevantes e no
relevantes, a diversidade de resultados apurados relativamente a riscos percebidos
pela empresa e a incerteza quanto existncia de instrumentos que assegurem a

127

identificao tempestiva dos riscos permitem questionar se o Grupo Eberle Mundial
tem efetivo conhecimento de todos os riscos trabalhistas aos quais est sujeito.

Os limites da pesquisa no autorizam que a autora identifique riscos
trabalhistas do Grupo Eberle Mundial que no tenham sido revelados pelos
executivos participantes. Ainda assim, a autora registra que no foram citados pelos
participantes atos ou omisses riscos operacionais referidos pela literatura que
possam ser a origem dos riscos elencados como existentes.

Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

Os resultados apurados demonstram que o Grupo Eberle Mundial,
efetivamente, criou alguns mtodos e instrumentos de trabalho para o
gerenciamento de seus riscos trabalhistas, atua de forma permanente, faz a reviso
anual de seus processos, buscando chegar incorporao dessa filosofia cultura
da empresa.

Porm, esses resultados indicam que os procedimentos implantados pelo
Grupo, ainda que planejados como sugerido por Duarte Jnior (2001), no
integram um sistema, como proposto por Santos (2002).

9.1.3 Verificao dos Resultados dos Procedimentos Adotados pela Empresa
para Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

O conjunto dos resultados apurados demonstra que o Grupo Eberle Mundial,
antes da implantao dos procedimentos acima analisados, vinha sofrendo as
perdas referidas pela literatura financeiras, de credibilidade e de imagem , assim
como j tinha sua sobrevivncia comprometida.

Mostram, ainda, que esse quadro foi revertido pela nova administrao, em
todos seus aspectos, atravs das providncias adotadas.

128

Assim, os resultados confirmam o valor do adequado gerenciamento de
riscos trabalhistas.

9.1.4 Verificao da Forma e dos Limites de Comprometimento da Alta Direo
com os Procedimentos de Gerenciamento de Riscos Trabalhistas

O conjunto dos resultados apurados demonstra que existe comprometimento
da alta direo do Grupo Eberle Mundial com o gerenciamento de riscos trabalhistas.
A pesquisa revelou, porm, que esse comprometimento no do conhecimento de
todos membros do corpo executivo da organizao.

9.1.5 Identificao dos Profissionais Envolvidos no Gerenciamento de Riscos
Trabalhistas da Empresa e Respectivos Cargos

Os resultados apurados demonstram que o Grupo Eberle Mundial no
mantm rea especfica para gerenciamento de seus riscos trabalhistas. Mais do
que isso, no tem claro quem so os profissionais responsveis por esses
procedimentos.

9.2 NFASE

A pesquisa revelou que os executivos participantes tm um nvel de
conhecimentos gerais sobre o tema gerenciamento de riscos trabalhistas que supera
o da realidade mdia vigente no Pas, como apurado junto aos especialistas.

Apontou a diversidade de conhecimentos e percepes desses executivos e,
concomitantemente, a divergncia de opinies quanto responsabilidade pela
preveno de perdas trabalhistas.

Evidenciou, assim, o valor essencial da gesto estratgica e do pensamento
sistmico para um adequado gerenciamento de riscos trabalhistas, indicando que o
trabalho conjunto de profissionais de origens diversas qualifica esse processo e que
a atuao independente das reas prejudica o controle.

129

Tambm mostrou a diversidade de profissionais envolvidos no
gerenciamento de riscos trabalhistas da empresa, justificando a necessidade de uma
rea especializada na matria.

Por sua vez, as contribuies apresentadas pelos especialistas da rea
trabalhista demonstraram a fragilidade das empresas brasileiras no que se refere ao
gerenciamento de seus riscos trabalhistas. Confirmaram, com suas experincias, a
teoria apresentada por Santos (2002) e sua proposta para reverso do quadro.

10 LIMITAES DA PESQUISA

A dimenso e complexidade do tema estudado e a concomitante
necessidade de delimitar o trabalho impediram, por si s, um aprofundamento maior
da prpria pesquisa. Ao mesmo tempo, no permitiram a abordagem de todas as
possibilidades de anlise dos resultados, os quais, certamente, ainda contm
diversas faces no abordadas pela autora.

O nmero de empregados contratados pelo Grupo Eberle Mundial foi
decisivo para a limitao da pesquisa a aspectos qualitativos.

A impossibilidade de dispor de maior tempo dos participantes e a
conseqente converso dos questionrios para entrevistas estruturadas em
questionrios auto-aplicados no permitiram o desdobramento pontual das
perguntas, reduzindo, em parte, a possibilidade de buscar esclarecimentos quanto
ao respondido.

Por sua vez, o desejo de apurar a efetiva realidade do gerenciamento de
riscos trabalhistas vigente na empresa e no Pas impossibilitou autora esclarecer,
previamente, conceitos envolvidos, com pena de prejuzo ao resultado da pesquisa.

Finalmente, a grandeza da crise que vem sendo exitosamente administrada
pelo Grupo Eberle Mundial, em comparao com a singeleza dessa pesquisa,
eminentemente qualitativa, exige que sejam relevadas consideraes que,
eventualmente, desmeream o trabalho realizado por essa organizao.

11 SUGESTES

Analisados os resultados e apresentadas as consideraes finais deste
estudo de caso, so lanadas sugestes para a empresa estudada, para empresas
em geral e para futuras pesquisas.

11.1 SUGESTES PARA A EMPRESA ESTUDADA

Para o Grupo Eberle Mundial so sugeridas diversas aes.

Para incrementar a abrangncia dos riscos trabalhistas gerenciados,
sugerido definir o que a organizao entende como sendo risco trabalhista, risco
trabalhista relevante e risco trabalhista no relevante; identificar os riscos
trabalhistas relevantes e no relevantes aos quais est exposta atualmente; revisar
os procedimentos j implantados, de modo a verificar se abrangem os riscos
trabalhistas apurados. interessante que, nesse trabalho, sejam levados em
considerao no somente riscos evidentes, como os mencionados em respostas
aos questionrios, mas tambm riscos operacionais a eles relacionados, como os
referidos por Santos (2002), expressos no Quadro 1. Ainda, importante que as
duas primeiras fases propostas definio e identificao de riscos sejam
realizadas com a participao de todos os membros do corpo executivo diretores e
gerentes bem como, desde logo ou num segundo momento, dos demais gestores.

Para maximizar o gerenciamento de riscos trabalhistas, proposto o
desenvolvimento de instrumentos para percepo tempestiva desses.

Para valorizar o gerenciamento de riscos trabalhistas j efetuado, indicado
sistematizar as aes implantadas e divulgar esse programa internamente, para
conhecimento geral ou, no mnimo, do corpo executivo e dos empregados que
detenham alguma responsabilidade de gesto.

132

E para qualificar o gerenciamento de riscos trabalhistas, recomendado
estruturar uma rea especialmente dedicada ao assunto, ou, no mnimo, criar um
Comit de Riscos.

11.2 SUGESTES PARA EMPRESAS EM GERAL

Para as empresas em geral sugerida a implantao dos primeiros passos
essenciais ao gerenciamento de riscos trabalhistas.

desejado, inicialmente, que seja por elas definido o que entendem por
riscos trabalhistas, riscos trabalhistas relevantes e riscos trabalhistas no relevantes,
e que, a partir disso, identifiquem os riscos trabalhistas aos quais esto sujeitas.

Num segundo momento, esperado que iniciem o desenvolvimento de um
programa de gerenciamento adequado sua realidade, analisando os riscos
trabalhistas apurados, quantificando respectivas perdas e buscando formas de
prevenir sua ocorrncia ou minimizar seus efeitos.

11.3 SUGESTES PARA FUTURAS PESQUISAS

Para futuras pesquisas, sugerido apurar o valor das perdas
correspondentes a riscos trabalhistas no gerenciados por uma empresa, verificar o
efeito de riscos trabalhistas no gerenciados por uma empresa sobre sua imagem
pblica, relacionar os riscos trabalhistas no gerenciados e a sobrevivncia de uma
empresa a longo prazo, estudar formas de estruturar e processar uma rea de
gerenciamento de riscos trabalhistas, demonstrar o efeito do pensamento sistmico
no gerenciamento de riscos trabalhistas, desenvolver instrumentos para percepo
dos riscos trabalhistas a tempo de serem gerenciados adequadamente, estudar
como operacionalizar o comprometimento da alta direo com o gerenciamento de
riscos trabalhistas.

Essas sugestes no esgotam o tema estudado, considerada sua
complexidade e extenso.
GLOSSRIO

brainstorming srie de idias
budgetados orados
check list lista abrangente
Chief Risk Officer Gerente de Riscos
feedback retroinformao
follow up acompanhamento
full-time tempo integral
lato sensu em sentido lato, ou, em sentido amplo
layout desenho, formato
miscellaneous misto, variado
softwares suporte de programao
stakeholders investidores em geral
stricto sensu em sentido estrito
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

I MONOGRAFIAS RELACIONADAS AO ESTUDO

ASHLEY, Patricia Almeida (Coord.). tica e responsabilidade social nos
negcios. So Paulo: Saraiva, 2002. 205 p.

BERNSTEIN, Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco. Traduzido
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DRUCKER, Peter Ferdinand. Administrando em tempo de grandes mudanas.
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_____. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o
balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Traduzido por
Afonso Celso da Cunha Serra. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 411 p.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao
estratgico. 5. ed. So Paulo: Futura, 2002. 332 p.

MARSHALL, Cristopher. Medindo e gerenciando riscos operacionais em
instituies financeiras. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. 461 p.

MIGLIORA, Luiz Guilherme Moraes Rego; VEIGA, Luiz Felipe Tenrio da.
Administrao do risco trabalhista. Rio de janeiro: Lumen Jris, 2003. 99 p.

135

SANTOS, Paulo Sergio Monteiro dos. Gesto de riscos empresariais. Osasco:
Novo Sculo, 2002. 109 p.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende.
10. ed. So Paulo: Best Seller, 2002. 441 p.

SENGE, Peter M. et al. A quinta disciplina: caderno de campo: estratgias e
ferramentas para construir uma organizao que aprende. Traduzido por: Roberto
Maia da Silva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. 592 p.

SIRKIN, Harold: STALK JR, George. Conserte o processo, no o problema. In:
ULRICH, David/Dave (Org.). Recursos humanos estratgicos. So Paulo: Futura,
2000, 379 p.

II MONOGRAFIAS REFERENTES AO MTODO CIENTFICO

BEAUD, Michel. Arte da tese: como preparar e redigir uma tese de mestrado, uma
monografia ou qualquer outro trabalho universitrio. 3. ed. Rio de Janeiro: Bertrand
Brasil, 2000. 176 p.

GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo:
Atlas, 1999. 206 p.

JOHANN, Jorge Renato (Coord.). Introduo ao mtodo cientfico: contedo e
forma do conhecimento. 2. ed. Canoas: Ulbra, 1997. 148 p.

PARRA FILHO, Domingos; SANTOS, Joo Almeida. Metodologia cientfica. 4. ed.
So Paulo: Futura, 2001. 277 p.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Traduzido por: Daniel
Grassi. 2. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2002. 205 p.

III MONOGRAFIA REFERENTE LEGISLAO

MANNRICH, Nelson (Org.). Constituio federal, consolidao das leis do
trabalho, legislao previdenciria. 2. ed. So Paulo: Revista dos Tribunais, 2001.
1230 p.

IV DOCUMENTOS ELETRNICOS REFERENTES AO ESTUDO

CAMINO, Carmen. Entre a indignao e o desalento. Assessoria de Comunicao
Social. Disponvel em: <http://www.trt4.gov.br/presidncia/artigos>. Acesso em: 6
mar. 2002.

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ASSOCIAO BRASILEIRA DE GERNCIA DE RISCOS. Ministrio do Trabalho
reconhece a profisso de Gerente de Riscos. Notcia de dez. 2002. Disponvel em:
<http://www.abgr.com.br/docs/051202_001.htm>. Acesso em: 9 fev. 2003.

FERRACINI, Llian. Entrevista a Carlos S: Como essa nova funo est
modificando o cenrio interno das empresas e o mercado. Entrevista a Carlos S
Revista Brasiliano, set. 2002 Disponvel em:
<http://www.brasiliano.com.br/revista/edicoes/1/entrevista.html.>. Acesso em 9 fev.
2003.

FURTADO, Paulo. Gerenciamento de riscos em projetos. Curso Associao
Brasileira de Gerncia de Riscos. [200_?]. Disponvel em:
<http://www.aec.com.br/aeccom/gp/cursos/Gerenciamento%20de%20Riscos%20em
%20Projetos%20(Paulo).doc.> Acesso em: 25 out. 2003.

KWIKASAIR. Gerenciamento de risco. [200_?]. Disponvel em:
<http://www.kwikasair.com.br/gerenciamento_de_risco.htm.> Acesso em: 8 fev.
20033.

MC NAMEE, David. A auditoria baseada no risco. Internal Auditor, Aug. 1997.
Traduzido por: J. D. Almeida Rocha, 1999. Disponvel em:
<http://www.mc2consulting.com/portart2.htm>. Acesso em: 8 fev. 2003.

SIEMENS. Diretoria Gerenciamento de Riscos. Configuraes para aquisio de
termeltricas a gs Siemens. [200_?]. Disponvel em:
<http://www.abemi.org.br_ap_siemens+Diretoria_Gerenciamento+Risco.> Acesso
em: 9 fev. 2003.

V DOCUMENTOS ELETRNICOS REFERENTES A PUBLICAES SOBRE O
GRUPO EBERLE MUNDIAL

A EBERLE vai aos bancos. Gazeta Mercantil, Porto Alegre, Ano III, n. 700, 16 maio
2000. Disponvel em:< http://www.gem.ind.br/press2.htm.> Acesso em: 25 jan. 2003.

AUTOMAO afiada. Revista Automao. EAN Brasil Associao Brasileira de
Automao, So Paulo, ano VII, n. 85, jul/ago 2001. Disponvel em:
<http://www.gem.ind.br/press27.htm>. Acesso em: 25 jan. 2003.

BUENO, Srgio. Adeso ao Refis ajuda Eberle a reduzir prejuzo para R$ 4 milhes.
Valor Econmico, Porto Alegre, 22 ago. 2000. Disponvel em:
CAVALCANTI, Mariza. Sotaque gacho na Bloomingdales. Revista Dinheiro, So
Paulo, Ed. Trs, 24 maio 2000. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press4.htm.>
Acesso em: 25 jan. 2003.

CONQUISTA do Prmio Osvaldo Cechia ABRH Nacional. Disponvel em:

137

CONQUISTA do Prmio Top Ser Humano. Disponvel em:

EBERLE projeta aumentar o faturamento em 20%. Jornal do Comrcio, Porto
Alegre, 11 maio 2000. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press3.htm>. Acesso
em: 25 jan. 2003.

HAHN, Sandra. Eberle espera reduzir prejuzo no segundo semestre. Gazeta
Mercantil, Porto Alegre, 22 ago. 2000. Disponvel em:

LUCENA, Cludia de. Eberle d a volta por cima e sai do vermelho. Pioneiro,
Caxias do Sul, 12 jul. 2000. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press11.htm.>
Acesso em: 25 jan. 2003.

NAIDITCH, Suzana. Novela mexicana. Exame, So Paulo, ano 34, n. 13, 28 jun.
2000. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press7.htm>. Acesso em 25 jan. 2003.

NOVO FLEGO faz Eberle projetar investimentos. Pioneiro, Caxias do Sul, 12 jul.
2000. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press10.htm>. Acesso em 25 jan.
2003.

SANTOS, Morgan Flory dos. Valorizando a participao do Capital Humano. Case
Studies. FGV Management, ano V, n. 31, p. 50-57, mar/abr. 2002.

VI DOCUMENTO ELETRNICO REFERENTE AO MTODO CIENTFICO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL. Biblioteca da Escola de
Administrao. Normas para apresentao de trabalhos da Escola de
Administrao. Porto Alegre, 2002. 45 p. Disponvel em:
<http://biblioteca.adm.ufrgs.br/referencias/Normas%20ADM-2002.doc.> Acesso em:
25 jan. 2003.

138

ANEXO A PUBLICAES SOBRE O GRUPO EBERLE MUNDIAL

A Eberle vai aos bancos
16/05/2000

Depois de quase uma dcada, a Eberle e a Zivi-Hrcules, hoje agrupadas na holding
Eberle Mundial, voltam a negociar com bancos. O prprio presidente, Michael Ceitlin,
dirige o "road show" que a companhia est apresentando aos analistas dos principais
bancos no pas, mostrando a recuperao do grupo. Ele pretende sensibiliz-los e
obter algo em torno de US$ 40 milhes, para financiar o plano de expanso das quatro
fbricas, que este ano vo faturar RS 330 milhes. "Estamos mostrando que voltamos
a operar em condies normais de risco", diz Ceitlin, que iniciou h sete anos um
arrojado plano de reestruturao do grupo, que andou beira da falncia. Recuperar o
crdito para capital de giro e investimentos o ltima lance do seu plano de
reestruturao. O penltimo foi a adeso ao programa de refinanciamento de dvidas
fiscais, o Refis do governo federal. Em maro ele assinou o parcelamento das suas
dvidas em impostos federais, que chegavam aos R$ 450 milhes. A empresa ainda
tem uma dvida anterior com a Fazenda estadual de aproximadamente R$ 30 milhes,
que pretende renegociar nos prximos meses, com o programa semelhante ao Refis,
em elaborao. Segundo Ceitlin, se obtiver recursos para sair do desconto de
duplicatas e dos pesados encargos financeiros, o grupo tem condies de crescer 20%
ao ano. Mesmo com as dificuldades, seu faturamento bruto cresceu em R$ 100
milhes nos ltimos cinco anos, chegando aos R$ 280 milhes no ano passado.
Aos 38 anos, Michael Ceitlin vive a sensao de ter nascido de novo desde que
recebeu o Certificado Negativo de Dbito, emitido pelo governo federal. Ceitlin,
presidente da Eberle Mundial, foi o primeiro empresrio gacho a aderir, em dezembro
do ano passado, ao Programa de Recuperao Fiscal (Refis) para resolver uma dvida
histrica que j acumulava R$ 450 milhes em impostos federais (contribuies
previdencirias, IPI e Imposto de Renda e outros). Desde maro, paga 1,2% do seu
faturamento mensal para abater a dvida, alm de recolher cerca de R$ 400 mil por
ms, relativos aos impostos federais correntes. "Estamos pagando todos os impostos
em dia, num total de mais de R$ 4 milhes mensais", diz ele. A certido do Refis
culmina uma luta que ele empreende h sete anos, para recuperar a Eberle e a Zivi
Hrcules, dois dos mais tradicionais grupos industriais do Rio Grande do Sul, hoje
reunidos sob a denominao de Eberle Mundial.
Na sua trajetria, o empresrio no hesitou em romper com a famlia e enfrentar
uma penosa briga com o antigo conselho de administrao das empresas, para afastar
da direo o pai, Lew Ceitlin, hoje com 90 anos, e Pedro, o irmo mais velho. Por
conta das dvidas tributrias agora renegociadas, respondeu a 18 processos judiciais,
teve uma condenao (um ano e nove meses) e no escapou de ficar, no ano
passado, duas horas numa cela especial da Polcia Federal, at ser liberado por um
habeas corpus, com direito a foto e notcia nas pginas policiais. "ramos
inadimplentes com dvidas declaradas e de conhecimento pblico, no sonegadores,
como disseram os jornais", explica. Ceitlin entrou na Zivi-Hrcules aos 16 anos, como
auxiliar no Departamento de Custos. Era, ento, uma empresa tipicamente familiar,
fundada em 1930 por um tio de sua me, Paul Zivi, um alemo solteiro que, ao
morrer, nos anos 60, deixou para a sobrinha uma das maiores indstrias do Rio
Grande do Sul. Trabalhando na fbrica, Ceitlin formou-se em Engenharia Industrial
pela UFRGS. Em 1987, foi para Boston fazer mestrado em Administrao de Empresas.
Voltou, dois anos depois, cheio de idias e confiana na fora da livre iniciativa e do
mercado concorrencial. Mas encontrou a empresa em dificuldades, gerida pelo irmo
mais velho.

139

A Zivi-Hrcules havia comprado a Metalrgica Eberle, pioneira da industrializao
no Sul, mas em decadncia. Com a fuso, as dificuldades se agravaram e chegaram
ao extremo no incio de 1991, com o Plano Collor. Integrado ao Conselho de
Administrao, Ceitlin se tornou uma voz discordante, considerando meros paliativos
as solues discutidas. Por fim, apresentou um plano radical de fechamento de
unidades, demisso de diretores e fuses. O irmo foi contra e Michael afastou-se.
Ficou dois anos fora, inconformado, pensando em voltar. Acabou achando o caminho
num dispositivo da Lei das S/A, que converte aes preferenciais em ordinrias (com
direito a voto) quando a empresa passa mais de trs anos sem distribuir dividendos,
como era o caso da Zivi Hrcules. "Foi uma ao sem precedentes no pas", conta.
Com um lote de aes preferenciais compradas no mercado (as ordinrias estavam na
holding que o irmo dirigia), aliou-se a outros scios minoritrios e, em assemblia,
em julho de 1993, tirou a famlia do controle da empresa. O processo na CVM formou
um volume de 1.800 pginas. A empresa j no conseguia pagar os impostos h
muito tempo e com a briga entre os controladores perdera o acesso aos bancos. O
grupo era formado por 11 unidades, tinha nove mil funcionrios e 116 executivos.
Ceitlin ps em prtica um plano de demisses incentivadas e deu incio
reorganizao das fbricas. Hoje so quatro fbricas (duas em Porto Alegre, duas em
Caxias do Sul) e 4.300 funcionrios. O custo operacional 50% menor do que h
cinco anos. O faturamento vai crescer 18% este ano, batendo nos R$ 330 milhes,
com 17% de exportaes. "Esta uma empresa que conseguiu se reerguer puxando
os prprios cabelos", diz. Sem crdito e operando na base da cauo ou desconto de
duplicatas, a empresa amargou sucessivos prejuzos, por conta dos custos financeiros.
No ano passado, por exemplo, lhe comeram R$ 24 milhes, ou um ms inteiro de
faturamento. Seu balano ainda "muito feio", com um passivo a descoberto que
supera os R$ 450 milhes. Mas, neste primeiro semestre, j com o passivo dos
impostos renegociado, ele acredita que ter um balano com lucro.
A empresa lder na Amrica Latina na produo de artigos de beleza pessoal
(alicates de unhas, tesouras e acessrios), componentes de fixao (botes, rebites e
outros), estando entre as maiores de cutelaria fina e motores eltricos.
Elmar Bones

Gazeta Mercantil - Porto Alegre, 16 de maio de 2000. Tera-feira. Ano III. Nmero
700.

A EBERLE vai aos bancos. Gazeta Mercantil, Porto Alegre, Ano III, n. 700, 16 maio 2000.
Disponvel em:< http://www.gem.ind.br/press2.htm.> Acesso em: 25 jan. 2003.

140

Eberle projeta aumentar faturamento em 20%
11/05/2000

Depois de atravessar um perodo mergulhado em disputas sucessrias, agravado
com pacotes econmicos, mudanas e desvalorizao da moeda, o grupo Eberle
Mundial prepara-se para conquistar novos mercados. Desde maro, figura na lista de
fornecedores da Bloomingdales, maior rede de departamentos dos EUA, alm de ser a
primeira marca brasileira a integrar o Amazon.com (site que realiza vendas pela
internet).
frente do processo de reestruturao est Michael Ceitlin, 38 anos, diretor-
superintendente do grupo. Graduado em Engenharia Mecnica pela PUC de Porto
Alegre e mestrado em Administrao de Empresas (MBA) pela Northeastern University
of Boston nos EUA, Michael iniciou as mudanas em 1993. Para implementar seus
projetos, convocou uma assemblia e, com o apoio de 17 acionistas detentores de
37% do capital das empresas do grupo, assumiu a presidncia do Conselho de
Administrao. Michael prefere no falar sobre os desentendimentos na famlia, "pois
foi um processo que deixou muitas feridas". Ao mesmo tempo, orgulha-se ao lembrar
que reverteu a situao da empresa que atravessava um momento delicado.
Jornal do Comrcio - Qual a situao do grupo hoje ?
Michael Ceitlin - Estamos com um resultado operacional positivo. Voltamos a colocar
em dia as obrigaes fiscais e previdencirias. Buscamos, agora, uma nova forma de
financiar as operaes com linhas de prazos mais longos e custos menores.
JC- Como est o mercado externo?
Michael medida que a capacidade de produo consegue acompanhar, ele cresce.
A demanda pelos produtos no mercado externo muito grande, principalmente na
rea de produtos de consumo. Neste setor, nossa competitividade histrica.
Esperamos que este crescimento continue, pois investimos na busca dessa expanso.
JC - E o mercado nacional?
Michael- Em funo da natureza de nossos produtos e da estratgia que adotamos,
buscamos nichos que possam nos atrair com propostas razoveis. Nosso objetivo
prestar bons servios aos clientes e distribuidores.
JC - Esto conseguindo?
Michael Acredito que sim. Mais precisamente na rea de beleza pessoal que vem
apresentando crescimento nos ltimos dois anos, alm do setor de cutelaria onde o
grupo lder em diversos segmentos com boa participao de mercado. No incio do
processo de reestruturao, tomamos a deciso de encerrar qualquer negcio que no
apresentasse possibilidades de ficarmos em 1 ou 2 lugar no mercado em que
atuamos.
JC- Como foi esse processo de reestruturao?
Michael - Em primeiro lugar, gostaria de salientar que, dificilmente, uma empresa
entra num processo desses porque deseja. Via de regra, as corporaes so foradas a
mudanas por falta de alternativas. Aqui no foi diferente. Antes mesmo de minha
chegada, a empresa estava mergulhada em crises operacionais e acabou tendo que
mudar. O processo doloroso, pois necessrio que se faa cortes e, nem sempre, as
pessoas esto preparadas para as transformaes.

141

JC- Como a organizao reagiu?
Michael - Foi bastante traumtico. De sete nveis hierrquicos, passamos a quatro.
Reduzimos de 9 mil para 4 mil o quadro de funcionrios e fechamos sete fbricas. A
empresa acaba se ressentindo disso.
JC- possvel falar em lado bom dessa reestruturao?
Michael- Sim. Estamos cientes de que o trabalho ainda no terminou. Os efeitos de
toda essa mudana comeam a aparecer agora.
JC- O que significa isso?
Michael- Os funcionrios esto compartilhando de uma ou outra forma na melhoria da
situao operacional. Isso acaba se revertendo para todo o conjunto. Todos so
beneficiados.
JC- Quais so as perspectivas no momento?
Michael- Crescimento no faturamento em relao ao ano passado ficar prximo dos
20%, tanto no mercado nacional como no externo.
JC- Uma das medidas que possibilitaram flego novo ao grupo foi a questo
do refinanciamento fiscal. Quais as implicaes dessa adeso ?
Michael- Em primeiro lugar, trata-se de um reconhecimento ttico por parte do
governo de que as dvidas fiscais a que muitas empresas incorreram foram, em parte,
decorrentes das prprias situaes criadas pelo governo, como pacotes econmicos,
mudanas de moedas, etc..A partir do momento que permitido o pagamento dessas
dvidas na razo de 1,2% do faturamento das companhias, alm do retorno do
adimplemento das obrigaes tributrias, verifica-se que houve condies de captao
de recursos. Por outro lado, a adeso no to simples. Poucas empresas tiveram
condies de faz-la. Aderimos incondicionalmente. Um outro problema foi a lentido
com que o sistema financeiro, inclusive bancos oficiais, voltaram a estender crditos
s empresas que figuravam na lista do Cadin (Cadastro de Inadimplentes) e que, aos
poucos, conseguem colocar suas contas em dia. Esses crditos so fundamentais. Se
as empresas no tiverem o apoio dos bancos oficiais para financiar suas operaes, as
dificuldades vo aparecer.
Jornal do Comrcio - Porto Alegre, 11 de maio de 2000. Quinta-feira.

EBERLE projeta aumentar o faturamento em 20%. Jornal do Comrcio, Porto Alegre, 11
maio 2000. Disponvel em: http://www.gem.ind.br/press3.htm. Acesso em: 25 jan. 2003.

142

Sotaque gacho na Bloomingdale's
24/05/2000

O grupo gacho Eberle Mundial se prepara para atravessar, com muita classe, as
fronteiras brasileiras. At o final do ms, vai se tornar a primeira companhia nacional
a fornecer marcas prprias para a Bloomingdale's, sofisticada rede norte-americana de
lojas de departamento. Cerca de dez linhas de facas forjadas (fabricadas em uma s
pea) com a assinatura de uma das mais tradicionais escolas de culinria do mundo, a
francesa Le Cordon Bleu, passaro a ser vendidas no badalado endereo das grifes
mundiais. O negcio dever render, at o final deste ano, US$ 1 milho, mas o
presidente Michael Ceitlin sabe que pode ir muito alm. A Bloomingdales uma
vitrine, diz. A partir dela, ampliaremos o fornecimento para outras redes de varejo
no mundo. Outra fronteira desbravada pela Eberle a do universo virtual. E mais
uma vez a empresa comea por cima: acaba de fechar contrato com a Amazon.com
para a comercializao de 30 itens da linha de facas Mundial.
A companhia, dona de um faturamento anual de R$ 300 milhes, no novata no
mundo das exportaes. S agora, porm, aos 104 anos de idade uma das mais
antigas em operao no Brasil comea a seduzir os consumidores que freqentam os
redutos mais elegantes do mercado internacional. Desde a dcada de 60, as mquinas
da companhia vinham sendo acionadas para a produo de artigos para terceiros
como a empresa alem de cutelaria Henckel e a de beleza Revlon. Em 1996, deu uma
guinada em sua poltica comercial. Ela cerrou as portas para as encomendas externas
e buscou a valorizao das marcas prprias. Percebemos que estaramos menos
vulnerveis s crises econmicas se desenvolvssemos produtos com nossa marca
para ganhar o mercado externo, explica. A estratgia est dando certo. As vendas
cresceram, principalmente de 1999 para c. Utenslios de cozinha e sofisticados
faqueiros, at artigos de beleza pessoal (tesouras, alicates, etc.) assim como
componentes de fixao (botes, rebites, ilhoses e colchetes) ganharam os pases da
Europa e da Amrica Latina, alm dos EUA. No ano passado, foram contabilizados R$
38 milhes. Para 2000, a perspectiva elevar essa receita para R$ 48 milhes.
Corte de custos. Ceitlin assumiu o comando da Eberle Mundial em 1994. Desde ento,
tem capitaneado as mudanas que resultaram este ano na renegociao com o
governo federal da dvida de mais de R$ 400 milhes e nos resultados azuis do
primeiro trimestre. A boa notcia, j comunicada Comisso de Valores Mobilirios
(CVM), minimiza o pessimismo gerado pelos prejuzos de cerca de R$ 115 milhes
acumulados em 1998 e 1999. Para seguir o caminho do lucro, Ceitlin passou a rgua
nos custos, reduzindo as despesas operacionais em 47%, fechando fbricas (at o
final do ano, restaro somente trs das nove unidades existentes) e cortando mais da
metade dos postos de trabalho. Estamos nos reerguendo e comeando a viver uma
nova fase, celebra o presidente.
Mariza Cavalcanti
24 de maio de 2000
Fonte: Revista Dinheiro - Edio 143 - Copyright 1996/2000 Editora Trs

CAVALCANTI, Mariza. Sotaque gacho na Bloomingdales. Revista Dinheiro, So Paulo,
Ed. Trs, 24 maio 2000. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press4.htm.> Acesso em: 25
jan. 2003.

143

Novela Mexicana
28/06/2000

H sete anos, a gacha Eberle vem tentando sair do buraco. Parece que est
conseguindo
H sete anos, o empresrio gacho Mchael Ceitlin, 38 anos, enfrenta um calvrio.
Rompeu com o pai e com o irmo e, com a ajuda de acionistas minoritrios, assumiu
a direo da empresa familiar, a Eberle Mundial, tradicional fabricante de talheres,
artigos de beleza pessoal, botes e motores, com sede em Porto Alegre. Foi preso
duas vezes, acusado de crimes fiscais, e teve de rebolar para reconquistar a confiana
de fornecedores, clientes e funcionrios. Com um enredo que lembra aqueles
interminveis dramalhes mexicanos, a novela ainda no chegou a um final feliz e
promete se arrastar por mais alguns captulos. O balano da Eberle aponta prejuzo
desde 1990, e o grupo ainda deve uma fortuna em impostos. Mas h sinais de luz
pela frente. Depois de colocar ordem na casa e renegociar as dvidas, a Eberle Mundial
j est vendendo seus artigos na tradicional cadeia americana de lojas Bloomingdale's
e na Amazon.com. " um trabalho de formiguinha que comea a dar resultado", diz
Ceitlin.
Em 1993, com base na lei das S.A., que converte aes preferenciais em ordinrias
quando a empresa fica mais de trs anos sem distribuir dividendos de 12,13%, Ceitlin
aliou-se a um grupo de acionistas minoritrios e tirou o comando do pai, Lew Ceittin,
hoje com 90 anos, e do irmo, Pedro, ento presidente do grupo. Ao sentar-se na
cadeira conquistada graas ao golpe palaciano, ele deparou com uma empresa beira
da falncia: faltavam matrias-primas (o ao a principal delas) para tocar a
produo e dinheiro para pagar os salrios dos funcionrios.
Durante seis meses, Ceitlin negociou com os fornecedores para retomar o
abastecimento. Em troca, para lhe mostrar que estava ali para arrumar a casa, ps a
tesoura para funcionar no organograma da Eberle. Das 16 diretorias existentes,
manteve apenas 4. Dos 116 gerentes, restaram 26. O nmero de funcionrios caiu de
9000, em 1993, para 3800, em 1999. No mesmo perodo, o faturamento cresceu de
160 milhes para 258 milhes de reais. Suas duas empresas, Eberle e Zive-Hercules,
foram unificadas e o grupo passou a chamar-se Eberle Mundial. Seu custo operacional
hoje 50% menor que h cinco anos.
Depois de reconquistar o crdito com fornecedores, Ceitlin provocou os principais
clientes e - parece piada - se comprometeu a entregar as mercadorias no prazo. "A
gente nota que eles esto se mexendo. Esto lanando produtos novos e tentando
recuperar o mercado perdido para a Tramontina, diz o executivo de compras de uma
das maiores redes nacionais de varejo. Segundo ele, a recuperao da Eberle,
conhecida por seus faqueiros de qualidade, bem-vinda at por pragmatismo.
"Estvamos dependendo muito da Tramontina", afirma.
A estrutura do setor, liderado pela Tramontina, com um pequeno nmero de
concorrentes do mesmo porte, permitiu Eberle recuperar Participao. "O varejo no
gosta de ficar nas mos de um nico fornecedor", diz Ceitlin. Em motores, a principal
concorrente a catarinense WEG, de Jaragu do Sul.
Ceitlin tambm tratou de reduzir o nmero de fbricas, de nove para trs: ficou
com uma em Gravata, na Grande Porto Alegre, e duas em Caxias do Sul, na serra
gacha. Como no podia recorrer aos bancos, o grupo conseguiu comprar alguns
equipamentos novos com financiamento dos prprios fabricantes. Com pouco dinheiro
para investir, os funcionrios passaram a buscar solues caseiras. Um exemplo: as
linhas mais automatizadas dos fabricantes europeus fazem a usinagem de 120 facas

144

por hora. Os engenheiros da Eberle modificaram uma mquina antiga e esto
conseguindo produzir 700 peas por hora. "Nos testes, executamos em trs dias a
produo de um ms de uma linha de facas", diz Ceitlin. "Isso, sem perder a
qualidade." A exportao um dos pilares do plano de recuperao da Eberle.
A comunicao com os funcionrios foi reforada. Eles so os primeiros a saber o
que se passa na empresa. Foi assim no ano passado, quando Ceitlin chegou a ficar
preso 2 horas numa cela especial da Polcia Federal. Havia 18 processos judiciais
contra a Eberle por causa de dvidas tributrias. "Foram os momentos mais difceis.
Fomos acusados de sonegao quando. estvamos inadimplentes", diz Ceitlin. "As
prises destruam a credibilidade do que eu estava fazendo. Fiquei desiludido".
A desiluso deu lugar esperana desde que a Eberle aderiu, em dezembro de
1999, ao Programa de Recuperao Fiscal, Refis, e renegociou 460 milhes de reais
em impostos devidos. A evoluo do lucro bruto da empresa at o ano passado - era
de 12,13% em 1993 e, hoje, de 32,33% - comprovou sua recuperao e permitiu a
adeso ao programa. Para quitar os dbitos, em vez de uma quantia fixa, a Eberle
separa 1,2% do faturamento mensal. Ou seja, em meses piores, paga menos. Nos
melhores, paga mais.
Desatar esse n era uma questo de vida ou morte, para a Eberle. "O passivo era
impagvel, e a empresa estava inviabilizada, mesmo voltando a apresentar resultado
operacional", diz Cludio Galeazzi, presidente das Lojas Americanas, que h alguns
anos fez um trabalho de consultaria na Eberle. "Pelo menos agora ela tem uma
chance real de se recuperar" Est tudo resolvido, ento? Nada disso. Segundo outro
consultor de Porto Alegre, o carioca Geraldo Hess, ainda h um caminho duro pela
frente. "O Michael est fazendo um bom trabalho, mas agora a empresa precisa se
capitalizar", diz Hess. Ceitlin sabe disso. "Agora estamos em condies de atrair um
scio para o ramo de motores, em que h muita concentrao', diz.
No negcio de produtos de consumo, o caminho escolhido para capitalizar a Eberle
o da internacionalizao. Com tradio no mercado externo - o grupo exporta h 40
anos -, a Eberle apenas mudou sua estratgia. Quando Ceitlin assumiu, a empresa era
fornecedora de grandes marcas internacionais, como a alem Henckels e a americana
Revlon. Exportava 70% para terceiros e apenas 30% com sua prpria marca.
Atualmente, 98% dos produtos exportados levam a marca Mundial. O volume vendido
l fora j quase igual ao que era exportado quando a Eberle vendia para terceiros:
mais de 30% da produo. E a meta que as exportaes, feitas para clientes de 90
pases, ultrapassem as vendas no mercado interno. Elas j representam 17% do
faturamento total do grupo e, nos produtos de consumo, chegam a 25%.
Como isso foi possvel? Nesses anos todos como fornecedor de grandes marcas, a
Eberle aprendeu a fazer o que o mercado queria. Agora oferece isso diretamente para
o varejo, com preo 30% menor.
O contrato que mais contribuiu para turbinar as exportaes foi o de fornecimento
de uma linha de facas, fechado no ano passado com a francesa Le Cordon Bleu, uma
das mais famosas e antigas escolas de culinria do mundo. Ceitlin teve, ento, a idia
de lanar no varejo a linha Le Cordon Bleu by Mundial, pagando royalties ao grupo
francs. Paralelamente, criou diversas aes de marketing. Os consumidores da linha
recebem cartes de desconto para adquirir os livros da Le Cordon Bleu, acesso ao seu
site de receitas e participao em chats com grandes chefs de cozinha.
As facas Le Cordon Bleu e a abordagem diferenciada de marketing chamaram a
ateno dos representantes da tradicional rede Bloomingdaie's que visitaram o
estande da Eberle no Gourmet Show, em So Francisco, nos Estados Unidos, em
1999. A Bloomingdale's recebeu a primeira remessa de facas em maio passado e
espera vender 1 milho de dlares da linha em suas 42 lojas este ano.
Estimulado pela receptividade no exterior, Michael procurou a Amazon.com para
vender seus produtos pela Internet. A Amazon colocou 28 itens da Eberle Mundial na

145

rede em abril e agora vai passar a vender tambm a linha Le Cordon Bleu. Desde
ento, a Eberle resolveu apostar no comrcio eletrnico. No Brasil. seus produtos so
vendidos no Shopping Terra, do Zaz, e, a partir deste ms, sero comercializados pelo
megaportal de vendas do Bradesco.
No ano passado, depois de um longo ostracismo, a marca Mundial voltou mdia
com uma campanha para divulgar a linha Beauty Care, de alicates, tesouras, lixas e
pinas. Este ano, a empresa deve investir entre 3% e 7% do faturamento em
marketing. Entre outras novidades, est lanando as facas Olivier Anquier by Mundial,
uma linha com cabo verde-oliva desenhada especialmente para o padeiro chique
francs, marido da atriz Dbora Bloch.
Nada mau para quem h sete anos assumiu o controle de uma empresa
agonizante, na qual poucas pessoas apostariam um vintm furado. Ainda falta muito
para o gal beijar a mocinha, mas Ceitlin acredita que esse dia chegar. "Quando a
Eberle estiver realmente em ordem e voltar a distribuir dividendos, vou poder dizer
aos que me chamaram de louco: "Viram como valeu a pena?"
Por Suzana Naiditch
Exame - 28 de junho de 2000. Quarta-feira. Ano 34 n13.

NAIDITCH, Suzana. Novela mexicana. Exame, So Paulo, ano 34, n. 13, 28 jun.
2000. Disponvel em:<http://www.gem.ind.br/press7.htm.> Acesso em: 25 jan. 2003.

146

Novo flego faz Eberle projetar investimentos
12/07/2000

Hercules-Zive-Eberle exporta 20% da produo, com destaque aos talheres,
disponveis na maior loja de departamentos dos EUA.
O sorriso do presidente da Eberle Mundial, Michael Ceitlin, antecipava, ontem, os
resultados do balano da empresa, publicados hoje nos principais jornais do pas.
Pudera. Os nmeros apontam aumento de R$ 31 milhes no patrimnio, alm de uma
importante reduo nas dvidas. Em 1999, a Eberle faturou R$ 164,1 milhes. Ceitlin
esteve ontem em Caxias para assinar o terno de adeso que inclui a Eberle no Projeto
Pescar. Desde que assumiu a presidncia da empresa, em junho de 93, o empresrio
imps uma reestruturao nos gastos. A dcada de 90 foi de crise empresa, que
quase a levou lona.
A busca por um nicho de mercado foi a segunda estratgia de Ceitlin. Hoje a Eberle
tem seu foco centrado na exportao que j responde por mais de 20% da produo
da indstria. Com a volta da sade financeira, o empresrio prev investimento na
fbrica de motores, em Caxias. Sem revelar nmeros, ele adianta que a produo por
aqui bateu recordes neste semestre. Apesar de exportar produtos de praticamente
todos os segmentos, os talheres que fazem a empresa brilhar no Exterior. Hoje, as
facas produzidas pela Eberle so vendidas nas 42 lojas Bloomingdale's, uma das mais
sofisticadas dos EUA.
Aproveitando os bons ventos, Ceitlin cogita at uma parceria para a fbrica de
motores, que recebeu propostas de compras anos atrs. Reabilitada, os negcios
podem render bem mais. Apesar de negar ofertas recentes, no descarta parcerias.
Pioneiro
12 de julho de 2000, Quarta-feira - Caxias do Sul

NOVO FLEGO faz Eberle projetar investimentos. Pioneiro, Caxias do Sul, 12 jul. 2000.
Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press10.htm.> Acesso em: 25 jan. 2003.

147

Eberle d a volta por cima e sai do vermelho
13/07/2000

Ao aderir ao Refis, grupo gacho ganha vida nova e exibe produtos no endereo mais
badalado das grifes mundiais, nos Estados Unidos.
O grupo gacho Eberle-Mundial - Hrcules, Zivi e Eberle - deu mesmo a volta por
cima de uma dvida de mais de R$ 400 milhes em impostos. A empresa, que
completa 104 anos de idade, d o pulo do gato e exibe resultados fora do vermelho no
balano deste primeiro semestre. O gato atende pelo nome de Refis gacho. O
programa de recuperao Fiscal, do governo do Estado, transformou em lucro os
prejuzos acumulados de 99 pelas trs empresas do grupo. Mas, para seguir esse
caminho, o presidente Michael Ceitlin tambm precisou passar a rgua nos custos,
enxugando despesas operacionais em at 50%. O resultado o aumento de R$ 31
milhes no patrimnio da empresa.
Desde que assumiu o comando da Eberle Mundial, em junho de 1993, Ceitlin vem
segurando, em rdeas curtas, os gastos no grupo. Ao mesmo tempo que optou pela
reduo nos custos, o empresrio definiu um nicho especfico de mercado: a
exportao. Ceitlin aproveitou a tradio do nome Eberle no mercado externo - a
empresa exporta h mais de 40 anos -, mas mudou o foco dos grandes negcios. Ao
invs de fornecedora de grandes marcas internacionais - entre elas a americana
Revlon -, passou a exportar com marca prpria. Resultado? As exportaes j
representam 20% do faturamento total do grupo.
Nas exportaes, o contrato mais sedutor sem dvida, o de fornecimento de uma
linha de facas para a mais tradicional escola de culinria do mundo, francesa Le
Cordon Bleu, assinado no final de 1999. As facas que levam a grife Le Cordon Bleu by
Mundial esto sendo vendidas em um dos mais badalados endereos de grifes
mundiais: a Bloomingdale's, sofisticada rede norte-americana de lojas de
departamentos. Esta a primeira vez que uma empresa brasileira fornece marcas
prprias a Bloomingdale's. O negcio dever render US$ 1 milho Eberle at o final
do ano. Apesar da cifra, Ceitlin diz que o mais importante a vitrine, tanto que fechou
contrato com Amazon.com para a venda de 30 itens da linha de Facas Mundial.
Cludia de Lucena - Pioneiro
12 de julho de 2000, Quarta-feira - Caxias do Sul

LUCENA, Cludia de. Eberle d a volta por cima e sai do vermelho. Pioneiro, Caxias do Sul,
12 jul. 2000. Disponvel em <http://www.gem.ind.br/press11.htm.> Acesso em: 25 jan. 2003.

148

Eberle espera reduzir prejuzo no segundo semestre
22/08/2000

O grupo Eberle-Mundial espera reverter no segundo semestre o prejuzo de R$ 4
milhes nos seis primeiros meses de 2000, disse ontem o diretor Superintendente,
Michael Ceitlin. Nesse perodo, os balanos de Hrcules e Zivi determinaram o
resultado negativo, explicou Ceitlin, pois foram realizadas despesas extraordinrias
com reduo de pessoal.
Ao contrrio das outras empresas do grupo, a Eberle S/A registrou lucro lquido de
R$ 8 milhes no semestre, ante prejuzo de R$ 14 milhes no mesmo perodo de
1999. Ceitlin acredita na combinao de trs fatores que devem impulsionar para R$
300 milhes o faturamento do grupo este ano - em 1999, foi de R$ 274 milhes. So
eles: reconquista de mercado interno, exportaes e crescimento das vendas no
Brasil. Em vez de produzir para outros fabricantes, como fez durante algum tempo, a
Eberle-Mundial est colocando marcas prprias no exterior nos ltimos quatro anos,
numa estratgia de conquista mais lenta, mas tambm mais perene, ressalta Ceitlin.
A companhia celebrou acordos com fornecedores alemes e italianos para
fornecimento de mquinas que tero o duplo efeito de agregar valor aos produtos,
pelo incremento de tecnologia, e aumentar a capacidade produtiva. As empresas do
grupo processam entre 4,5 mil toneladas e 5 mil toneladas de insumos por ms, onde
esto includos itens como ferro, lminas de ao, lato, ao inox e cobre. Alm do
aumento de produo, haver economia pela reduo do desperdcio, j que os novos
equipamentos so mais modernos, comentou Ceitilin.
Depois de sua adeso ao Programa de Recuperao Fiscal (Refis), as empresas do
grupo Eberle-Mundial republicaram os balanos de 1999 com a frmula do valor
presente, baseada em exemplos norte-americanos. O exemplo do grupo est servindo
para a redao de uma norma pela Comisso de Valores Mobilirios (CVM) em que "a
preocupao fazer uma regra uniforme", analisou Ceitlin.
Sandra Hahn - Gazeta Mercantil
22 de agosto de 2000, Tera-feira - Porto Alegre

HAHN, Sandra. Eberle espera reduzir prejuzo no segundo semestre. Gazeta Mercantil,
Porto Alegre, 22 ago. 2000. Disponvel em <http://www.gem.ind.br/press17.htm>. Acesso
em: 25 jan. 2003.

149

Adeso ao Refis ajuda Eberle a reduzir prejuzo para R$ 4 milhes
22/08/2000

Beneficiado pelo aumento das vendas e pela adeso ao Refis no incio deste ano, o
Grupo Eberle-Mundial conseguiu reduzir de R$ 62 milhes para R$ 4 milhes o
prejuzo lquido consolidado no primeiro semestre de 2000 em comparao com igual
perodo do ano passado. O resultado foi divulgado ontem por Michael Ceitlin,
presidente do conglomerado que inclui as empresas Eberle, Zivi Cutelaria e Hrcules.
A receita lquida consolidada do grupo cresceu 13,2% no perodo, somando R$ 120
milhes. As exportaes para a Austrlia, Nova Zelndia, Estados Unidos e pases da
Amrica Latina e da Europa responderam por 18% do faturamento, contra 14% em
1999, e devem fechar o ano no patamar de 20%. O lucro bruto, tambm consolidado,
passou de 24,3 milhes para 33,1 milhes.
Conforme Ceitlin, a partir da adeso ao Refis, o passivo de quase R$ 400 milhes
deixou de ser corrigido pela taxa Selic, com impacto direto sobre os custos financeiros
do grupo. Somente na Eberle, controlada que produz motores eltricos em Caxias do
Sul, a despesa financeira lquida de R$ 10,3 milhes no primeiro semestre de 1999
transformou-se em receita de R$ 134 milhes. A Eberle obteve tambm o melhor
resultado individual dentro do grupo. A empresa teve lucro lquido de R$ 7,1 milhes
no primeiro semestre deste ano, revertendo o prejuzo de R$ 13,6 milhes apurado
entre janeiro e junho de 1999. O desempenho garantiu uma rentabilidade de quase
12% sobre o patrimnio lquido de R$ 59,8 milhes. A Zivi Cutelaria e a indstria de
talheres Hrcules ainda tiveram prejuzo de R$ 960 mil e R$ 9,8 milhes,
respectivamente, devido a despesas no recorrentes geradas pela reestruturao das
fbricas e pela reduo do quadro de funcionrios, informou Ceitlin. O patrimnio
lquido da Zivi fechou o semestre em R$ 33,8 milhes negativos e o da Hrcules em
R$ 108,4 milhes tambm negativos. Conforme o presidente, o grupo est negociando
com fornecedores italianos e alemes a aquisio de novas mquinas e equipamentos.
Ele no revelou o valor do projeto, mas disse que o objetivo elevar em 50% a
capacidade de faturamento das trs empresas a partir de meados de 2002. A adeso
ao Refis j havia permitido Eberle-Mundial republicar, em julho, os balanos das
controladas referentes ao exerccio de 1999. O impacto positivo total alcanou R$ 380
milhes, revertendo para lucro o prejuzo que havia sido apurado pelas trs empresas.
A Comisso de Valores Mobilirios (CVM) ainda no se pronunciou sobre as formas
de contabilizar o abatimento das dvidas das empresas que entraram no Refis. Alguns
contadores questionam os clculos feitos pela Eberle depois da adeso, o Grupo Eberle
melhora mas fecha semestre com prejuzo. Aps a reengenharia financeira realizada
no balano de 1999, refletindo a adeso do grupo ao Programa de Recuperao Fiscal
(Refis) do Governo Federal, a Eberle Mundial divulgou ontem o balano referente ao
primeiro semestre de 2000. Os nmeros indicam que o grupo - composto pelas
empresas Hercules S/A - Fbrica de Talheres, Eberle S/A e Zivi S/A - Cutelaria -
registrou no semestre aumento no faturamento e na capacidade de gerao de caixa.
O EBITDA (resultado operacional antes das despesas financeiras, depreciao e
amortizao) foi de R$ 14 milhes, ante R$ 3 milhes no ano passado.
No entanto, o grupo fechou com prejuzo no semestre, puxado pelo desempenho da
Hercules, que teve resultado negativo de R$ 9 milhes, bem abaixo dos R$ 32,7
milhes registrados em 1999. A Zivi teve pequeno prejuzo (de R$ 960 mil). Assim, o
resultado positivo de R$ 7,11 milhes, registrado pela Eberle, foi absorvido pelo
prejuzo das demais companhias. A expectativa, conforme o diretor-superintendente e
de relaes com o mercado do grupo, Michael Ceitlin, fechar o ano com resultado
mensal positivo. "No tenho certeza ainda se no segundo semestre ser possvel
reverter o resultado e j fechar com lucro", pondera o executivo. Para 2000, a

150

perspectiva atingir faturamento bruto de R$ 300 milhes, superior aos R$ 274
milhes registrados no exerccio passado. Segundo ele, o desempenho melhor em
2000 deveu-se ao crescimento dos segmentos em que a empresa atua
(principalmente, facas, tesouras, talheres, motores e botes) e da reconquista de
alguns mercados. O aquecimento das exportaes foi outro fator determinante.
"Exportamos hoje 20% do faturamento, quase o dobro do ano passado". Alm disso,
afirma Ceitlin, o processo de reestruturao por que passou o grupo nos ltimos anos,
com racionalizao e reduo de custos administrativos, est comeando a dar
resultado.
Diante deste cenrio de otimismo, o diretor est planejando investimentos para
ampliar a produo, tanto nas linhas de produtos industriais quanto nas de produtos
de consumo, que hoje respondem por 45% do total fabricado. No entanto, os valores
a serem aplicados ainda no esto definidos, j que a diretoria est negociando
financiamentos com instituies internacionais. "Algumas reas tero sua capacidade
duplicada e o faturamento deve aumentar pelo menos 50% j no prximo ano",
projeta o executivo.
Srgio Bueno - Valor Econmico
22 de agosto de 2000, Tera-feira - Porto Alegre

BUENO, Srgio. Adeso ao Refis ajuda Eberle a reduzir prejuzo para R$ 4 milhes. Valor
Econmico, Porto Alegre, 22 ago. 2000. Disponvel em

151

Automao Afiada
Julho/Agosto 2001

DESDE O INCIO DE 2000, QUANDO AUTOMATIZOU SUA REA DE LOGSTICA, A
ZIVI/HRCULES/GRUPO EBERLE MUNDIAL REDUZIU EM CERCA DE 20% OS CUSTOS E
DIMINUIU SIGNIFICATIVAMENTE O TEMPO DOS PROCESSOS.
O projeto de automao da rea de logstica empreendido na diviso de produtos
de consumo Zivi/Hrcules caiu como uma luva no processo de reestruturao do
Grupo Eberle Mundial. Empenhado em retomar o crescimento da mais tradicional
empresa brasileira do segmento de cutelaria, o grupo implantou em 1998 uma nova
poltica corporativa. Paralelamente, a rea de logstica iniciou uma revoluo em seus
procedimentos. Desde o incio de 2000, quando o projeto atingiu sua maturidade, o
principal resultado colhido pelo grupo foi a reduo de cerca de 20% nos custos do
processo logstico de distribuio, conseqncia da racionalizao e da agilidade
permitidas pela automao. "Alguns benefcios so mensurveis, como a reduo do
tempo de inventrio de dois dias para 8 horas ou a agilizao da apartao de cargas
em mais de 10 vezes. Mas o principal ganho foi na qualidade de todo o processo e na
satisfao da equipe de trabalhar com um procedimento confivel e seguro", ressalta
Romildo Ravanello, gerente de Logstica do Grupo Eberle Mundial. O investimento
permitiu ao Grupo maior aproximao com os clientes finais, impulsionando os
negcios da diviso de consumo, somando resultado aos esforos de reestruturao de
toda a empresa. A diviso de produtos de consumo concentra as atividades das
empresas Hrcules Fbrica de Talheres e Zivi Cutelaria que, com a Eberle, fbrica de
motores e componentes de fixao, integram o Grupo Eberle Mundial. A histria desse
empreendimento comea em 1931 quando os irmos Paul, Kluwe e Miiller Zivi,
imigrantes alemes, escolhem Porto Alegre para instalar a primeira cutelaria no Brasil.
Cinco anos depois, Paul Zivi funda a Hrcules, primeira fbrica de talheres de ao
inoxidvel. Durante dcadas, as duas empresas dominam o setor de cutelaria e
talheres abrangendo todo o mercado nacional e exportando para mais de 70 pases.
Em 1985, a Zivi/Hrcules adquiriu a Eberle, empresa fundada em 1896 por Abramo
Eberle, imigrante italiano, que com 16 anos decide comprar dos pais, Jos e Lusa, a
pequena fbrica de lamparinas instalada em Caxias do Sul. Ao longo dos anos,
incrementou a produo com artigos de fundio como talheres, freios, medalhas,
crucifixos e espadas. Na poca da fuso e ainda hoje seus principais produtos so os
motores eltricos - voltados para o mercado de eletrodomsticos da linha branca - e
os componentes de fixao, tais como botes, colchetes, ilhoses e rebites, segmento
no qual a empresa detm 70% do mercado brasileiro.
EXCELNCIA DE PROCEDIMENTOS
Com a unio das trs empresas nasce o Grupo Eberle Mundial (GEM), com duas
unidades industriais - Porto Alegre e Caxias do Sul - de grande penetrao em todo o
mercado nacional e exportaes significativas para mais de 70 pases. No incio da
dcada de 90, uma crise societria, agravada por problemas fiscais e de gesto, leva
os acionistas preferenciais a montar um novo grupo de controle. A reestruturao da
empresa sob a denominao de Grupo Eberle Mundial inicia-se em 1998, unificando a
administrao das empresas do grupo j sob a batuta do atual presidente Michael
Ceitlin. As principais aes so: reduo gradativa de diretorias e gerncias,
racionalizao dos processos produtivos com remanejamento de linhas e
modernizao dos fluxos, e a construo da nova unidade industrial de Gravata, para
a qual, no incio de 2000, so direcionadas as linhas de produo dos artigos de
cutelaria (alicates, tesouras e outros artigos para beleza pessoal). As mudanas
possibilitam a recuperao do faturamento lquido da empresa, que salta de R$ 160
milhes em 1993 para R$ 228 milhes em 1999, com previso de alcanar R$ 300

152

milhes em 2001. A excelncia dos procedimentos e da qualidade interna nas
empresas do grupo encontra respaldo na nova poltica de logstica e distribuio
implantada a partir de 1998 sob a liderana do diretor de Logstica Rubem Citton, que
contou com o empenho de sua equipe. "De nada adianta cumprir a programao
interna se no acompanhamos o processo at a porta do cliente", resume Citton,
ressaltando que a modernizao do Centro de Distribuio (CD) da diviso de consumo
apenas o incio de um processo contnuo de melhoria para atender o cliente na rea
de logstica com a mesma qualidade reverenciada pelo mercado dos produtos Zivi,
Hrcules e Eberle. "No perodo de implantao, investimos cerca de R$ 200 mil no
projeto de automao, incluindo o custo da reforma do Centro de Distribuio e a
aquisio de equipamentos e softwares", revela Ravanello.
VRIOS CDLGOS DE BARRAS EAN
A partir da experincia adquirida pela empresa no uso do cdigo EAN -13, a equipe
de logstica buscou na EAN BRASIL informaes sobre os procedimentos para
automao dos processos internos de estocagem, recepo de pedidos, apartamento e
expedio de cargas. A principal misso entregue ao coordenador do projeto, Moacir
Sant' Anna, foi criar um sistema confivel, gil e automatizado, utilizando o cdigo
UCC/EAN-128 para controlar todo o processo logstico da diviso de consumo,
abrangendo os produtos fabricados nas unidades industriais da Zivi cutelaria, em
Gravata e Hrcules talheres e artigos de cozinha, em Porto Alegre, que somam
um total de 3,2 mil peas/ano. Parte fundamental do investimento foi aplicada na
ampliao e reforma do CD, que passou a ocupar uma rea de 3,6 mil m2 e foi
dividido em trs reas: CD Hrcules, CD Zivi e CD Varejo, com capacidade para 3,5
mil diferentes boxes ou endereos. No CD Varejo ficam as cargas dos principais
clientes que so atendidos em no mximo, 24 horas. Na rea de produo, o projeto
implantou o uso do cdigo de barras ITF-14 nos cartes Kanban e nas ordens de
produo. Na fbrica de Porto Alegre, a bobina de ao inox entra no corte em geratriz.
J cortada, a partir da tima experincia com: pea passa pela laminao transversal
e longitudinal, recebe novo recorte, lixamerito, escovao e polimento. A fase seguinte
faz a conformao da pea, estampando o produto que vai para o polimento final, a
inspeo de qualidade e o empacotamento primrio. Esse recebe uma etiqueta em
conformidade com a ordem de produo. "S na entrada de produtos no entreposto
conseguimos reduo de tempo de uma hora para dez minutos", afirma Moacir
Sant'Anna.
Quando a ordem de embalamento chega, com um cdigo UCC/EAN-128, que indica
a descrio do produto, a quantidade a ser embalada e os insumos necessrios para a
realizao da ordem (etiquetas, caixas, acessrios), a rea de embalagem prepara os
produtos colocando as etiquetas com os cdigos de barras -EAN-13 ou UCC/EAN-128 -
de acordo com a solicitao do cliente. "O uso do cdigo de barras mudou nosso
trabalho para melhor", comemora Maria Vasconcelos Lopes, coordenadora da rea de
embalamento, com 15 anos de atuao na Hrcules. "Hoje, nosso trabalho no tem
erros, mais gil e prtico. Com isso, a equipe se tornou confiante e todos podem
atuar em qualquer setor, pois os procedimentos so fceis de aprender", completa a
funcionria. O passo final, nessa rea, o carregamento em paletes que seguem para
o CD com a ordem de embalamento. No CD, o palete entra no estoque atravs do
registro por um leitor ptico e a determinao de um endereo para localizao
automtica. "Em uma operao de alguns segundos fazemos a entrada dos produtos
no CD e determinamos seu endereamento. Com a chegada do pedido da central de
atendimento aos clientes, que tambm vem com cdigo de barras UCC/EAN - 128,
fazemos a apartao da carga e seu despacho", explica Sant'Anna. Todo o processo de
captao de pedido, transporte e faturamento feito por EDI com a transportadora e
com os 16 principais clientes. Antes de entrar no caminho, a carga recebe uma
segunda etiqueta com dados sobre rota, quantidade, descrio de produtos e nota
fiscal. "Temos hoje capacidade para expedir mais de 27 mil volumes em caixas master
por ms': contabiliza Ravanello, acrescentando que o CD de Porto Alegre atende mais

153

de 2 mil clientes em todo o pas - incluindo varejistas e atacadistas -, alm das
subsidirias na Argentina, EUA e Frana, que suprem o mercado internacional. Cerca
de 25% da produo atual da Zivi/Hrcules direcionada exportao e a meta da
empresa chegar a 2002 exportando 35% da produo.

TRANSPORTE REFORMULADO
O transporte das cargas tambm passou por total reformulao. "Nosso objetivo
ter uma distribuio rpida e competente at a porta do cliente. Os custos sero
reduzidos em mais de 20%, sem contabilizar o ganho na satisfao do cliente final e
no suporte aos representantes", afirma o diretor de Logstica, Rubem Citton. Para isso,
a empresa fechou em maio um contrato exclusivo com a Kwikasair para o transporte
de todas as cargas. 'Antes fazamos em mdia seis carregamentos de caminhes por
dia, pois cada transportadora era responsvel por uma rota. Com a unificao em
parceria com a Kwikasair passamos a fazer duas expedies de carretas completas
que seguem por rotas determinadas para todo o Pas e para as exportaes", ressalta
Ravanello. Colhendo os bons resultados do projeto no CD de Porto Alegre, a diretoria
de Logstica prepara agora para empreender novos investimentos em automao
levando o uso do cdigo de barras e do EDI para os setores de estoque de matrias-
primas, almoxarifados e produo. A unidade industrial de Caxias do Sul tambm se
prepara para investimentos na rea de logstica impulsionada pelo Projeto Azalia, um
de seus principais clientes de componentes de fixao. "Como todo o desenvolvimento
do projeto foi feito internamente, com o apoio da EAN BRASIL, temos hoje
conhecimento para implementar a automao em outras reas, sempre visando
qualidade no atendimento ao cliente final", conclui Ravanello.

PARTICIPANDO DA COMUNIDADE Revista Automao EAN Brasil
O ano de 1998 marcou uma virada na poltica de Recursos Humanos das empresas
do Grupo Eberle Mundial. A reestruturao foi realizada de cima para baixo, tendo
como base a unificao das diretorias e gerncias corporativas, simultaneamente
implantao de uma mudana comportamental dentro da empresa."lsso trouxe para o
RH a nova tarefa de disseminar e consolidar esse comportamento empresarial, mais
colaborativo e participativo, entre todos os funcionrios. E tivemos resposta imediata,
com a adeso entusiasmada das equipes de todas as reas ao empenho de
redirecionar a empresa para a satisfao do cliente, afirma Morgan Flory Santos,
gerente de RH.
Salas abertas, acesso irrestrito dos funcionrios de operao aos de gerncia e
diretoria, novos programas de participao como o Idias Imediatas, Grupo de
Melhorias e Grupo de Administrao Participativa. Essas foram algumas das aes
implantadas, junto com as reunies peridicas para apresentao de resultados e
metas. "Quebramos a barreira da comunicao com um formato de gesto
transparente e participativo que, graas ao empenho de todos os funcionrios,
continua melhorando e sendo aprimorado, ressalta Santos. O perfil dos funcionrios
Eberle Mundial hoje de profissionais com flexibilidade, capacidade de trabalhar em
equipe e participativos."Temos um quadro de 4,2 mil colaboradores que sabem ouvir e
falar, perceber os problemas e buscar solues. Esse foi um grande avano, conclui o
gerente. Paralelamente, a empresa, que sempre investiu em projetos sociais
dispersos, voltou sua ateno para formas de colaborar efetivamente com a
comunidade, o que tambm rendeu dividendos em satisfao dos funcionrios."Todos
se orgulham dos investimentos do Grupo na rea social e tambm querem participar
contribuindo com doaes ou aes, observa Morgan Flory Santos. Ele destaca a
participao na Fundao Pescar como uma das aes mais importantes na rea
social. Fundada em 1976 pelo empresrio gacho Geraldo Link, a Pescar funciona

154

como uma franquia social empenhada em prover educao profissional a jovens em
condies de risco. A Eberle Mundial aderiu ao Projeto em julho de 2000. A empresa
interessada decide o curso a ser oferecido, assim como o tempo de durao e o
formato das aulas, seguindo os requisitos da Fundao Pescar: jovens em fase de risco
- de 14 a 17 anos -, pertencentes a comunidades de baixa renda e que devem
continuar a estudar na escola regular ou voltar a ela. A empresa prov material,
uniformes, transporte, alimentao, instalaes e professores orientadores que
acompanham o desenvolvimento de cada jovem. Ao final do curso, o estudante
colocado no mercado de trabalho, na prpria empresa ou em parceiros. No caso da
Eberle Mundial, a primeira turma teve 15 alunos, 12 dos quais j esto empregados.
"Os outros trs tambm seguiram para o mercado de trabalho. apenas uma questo
de tempo, pois eles esto preparados e desejam crescer profissionalmente, afirma
Santos.
Revista Automao Edio Bimestral da EAN do Brasil
Edio Julho/Agosto 2001 Ano VII Nmero 85

AUTOMAO afiada. Revista Automao, Edio Bimestral do EAN do Brasil, CIDADE,
ano VII, n. 85, jul/ago 2001. Disponvel em: <http://www.gem.ind.br/press27.htm> Acesso
em: 25 jan. 2003.

155

Conquista do Prmio Top Ser Humano
Outubro/2001

com muita alegria que o Grupo Eberle Mundial divide com
vocs uma vitria que vai entrar para a histria:

Somos TOP

Atravs do case "O Jeito GEM de se Comunicar", que relata os trabalhos relacionados
comunicao interna. O Grupo Eberle Mundial participou do concurso da ABRH-RS
(Associao Brasileira de Recursos Humanos), na categoria empresarial. Concorrendo
com mais de 40 empresas, apresentamos nossos trabalhos e conquistamos o

Para distinguir o ser humano, que a diferena!

O que o Prmio Top Ser Humano ?
uma das premiaes mais cobiadas do pas na rea de Recursos Humanos. O
Prmio TOP SER HUMANO o reconhecimento aos indivduos e organizaes que
valorizam o Ser Humano como diferencial estratgico para o crescimento das pessoas
e das empresas.
O Prmio TOP SER HUMANO estimula a pesquisa, o pensamento criador e as aes
voltadas para Gesto e Desenvolvimento Humano no contexto organizacional.
Vale a pena comemorar

Nosso case ser divulgado em trabalhos Universitrios, Escolas, Congressos,
Seminrios e/ou qualquer outro evento de Recursos Humanos.
A ABRH-RS promover ampla divulgao nos veculos de comunicao a seu alcance,
alm de resumos dos trabalhos em veculos de comunicao da entidade, inclusive
Internet.
A entrega do prmio ser no dia 30 de Outubro. Onde participaro quase 1000
profissionais
Parabns a todos os colaboradores.

CONQUISTA do Prmio Top Ser Humano. Disponvel em
http://www.gem.ind.br/press28.htm. Acesso em: 25 jan. 2003.

156

Conquista do Prmio Osvaldo Cecchia - ABRH Nacional
Fevereiro/2002

Aps a conquista do Prmio Top Ser Humano em Outubro de 2001 atravs da ABRH-
RS, o Grupo Eberle Mundial foi classificado para concorrer ao Prmio Oswaldo
Checchia, pela ABRH-Nacional. No dia 27 de Fevereiro, aconteceu em So Paulo a
divulgao dos 8 vencedores entre 49 inscritos, na categoria empresarial. O Grupo
Eberle Mundial atravs do trabalho O jeito GEM de se comunicar, que retrata o
sistema de endomarketing da empresa, conquista o Prmio Ser Humano Osvaldo
Checchia 2001, um mrito para as organizaes que se preocupam com o
desenvolvimento dos seres humanos em nvel nacional. Para maiores informaes,
entrar em contato com:
Mrgan Santos (51) 3358-5019
Marcos Pozzer (54) 218-5613

Para distinguir o ser humano, que a diferena !

Categoria Empresarial GRUPO EBERLE MUNDIAL
O jeito GEM de se comunicar
O JEITO EBERLE MUNDIAL DE SE COMUNICAR Gente o principal objetivo do Grupo
Eberle Mundial (GEM). No um slogan de propaganda, um imperativo que
distingue a empresa e um dos pilares do seu sucesso em mais de um sculo de
existncia. A Eberle Mundial acredita que mudanas beneficiam o relacionamento
humano e valorizam o potencial das pessoas. O resultado o comprometimento de
todos no desenvolvimento e no crescimento dos indivduos que formam a organizao.
Na Eberle Mundial, o endomarketing foi estruturado e continuamente planejado pelo
seu Departamento de Recursos Humanos, proporcionando resultados que atendem as
reais necessidades da empresa. O sistema de marketing interno abrange um universo
de 4.000 colaboradores, dos quais 2.000 esto na Eberle, em Caxias do Sul, dedicados
produo de motores eltricos, componentes de fixao, fundidos e espadas,
atuando h 105 anos no segmento metalrgico. Em Porto Alegre e Gravata trabalham
mais 2.000 pessoas, em duas unidades onde esto localizados os negcios voltados
aos produtos de consumo e estampados, que operam com a marca Hrcules, e
produtos para beleza pessoal, forjados com a marca Mundial. O market share do
Grupo Eberle Mundial o coloca hoje como 2 player no mercado brasileiro em motores
eltricos; entre os trs maiores fabricantes mundiais de componentes de fixao;
maior fabricante de produtos beauty care; segundo maior fabricante de cutelaria
premium; e entre os dez maiores fabricantes de tesouras no mundo. Em 2000, a
Eberle Mundial obteve um faturamento de R$ 303 milhes, dos quais cerca de 20%
provenientes de exportaes, que esto sendo incrementadas no atual exerccio. O
endomarketing do Grupo Eberle Mundial foi traado em torno de seis grandes
estratgias. A primeira enfoca os Encontros de Grupos Estratgicos, voltados
especialmente obteno de resultados. A segunda acontece atravs dos Canais de
Relacionamento, que contemplam os murais, um sistema de jornais de parede e
outros meios de comunicao. Na terceira estratgia esto as reunies com seus
colaboradores para a celebrao dos resultados da Eberle Mundial, conhecido como o
Dia do Endomarketing. A quarta estratgia, chamada de Integrao, consiste na
apresentao da empresa aos novos colaboradores, familiares e visitantes,

157

proporcionando o conhecimento e a convivncia com a rotina e o processo de
produo. Na quinta estratgia esto os Espaos de Convivncia, promovendo a
integrao e momentos de lazer e descontrao. A sexta estratgia, de
Associativismo, objetiva difundir e aperfeioar a prtica e desenvolvimento do
desporto amadorista, alm de atividades artsticas e cvicas. Como conseqncia deste
sistema, a imagem da Eberle Mundial se afirma, tanto com relao ao que pensa,
quanto ao que faz e o resultado que alcana, transmitindo a idia de que atravs dos
novos desafios, ao longo do tempo, que se consegue a vitria e o sucesso. Para o
Grupo Eberle Mundial a nfase est no coletivo, demonstrando que os bons resultados
dependem de todos. Informaes adicionais:
Morgan Flory dos Santos, Gerente de Recursos Humanos do Grupo Eberle
Mundial - Fones (51) 3358.5000, (51) 9955.7784 e
E-mail morgan.santos@gem.ind.br
Parabns a todos os colaboradores.

CONQUISTA do Prmio Osvaldo Cechia ABRH Nacional. Disponvel em
<http://www.gem.ind.br/press30.htm.> Acesso em: 25 jan. 2003.

166

ANEXO B QUESTIONRIOS

QUESTIONRIO AUTO-APLICADO PELOS EXECUTIVOS DO
GRUPO EBERLE-MUNDIAL

Nome

Cargo

Gnero
( ) Feminino
( ) Masculino

Idade
( ) at 25 anos completos
( ) de 26 a 30 anos completos
( ) a partir de 70 anos completos

Escolaridade
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Mdio
( ) Ensino Profissionalizante ou Tcnico
( ) Ensino Superior
( ) Especializao lato sensu
( ) Especializao stricto sensu
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Ps-doutorado

Formao acadmica
( ) Administrao de Empresas
( ) Cincias Contbeis
( ) Cincias Econmicas
( ) Cincias Jurdicas e Sociais
( ) Engenharia
( ) Tecnologia em Processamento de Dados
( )

* * * * *

167

Perguntas:

O que so riscos trabalhistas? O que so perdas trabalhistas? O que
gerenciamento de riscos trabalhistas? Como possvel gerenciar riscos
trabalhistas?

Quais os riscos trabalhistas percebidos pela empresa? Quais os riscos
trabalhistas que mais preocupam a empresa no momento? Quais as perdas que
esses riscos podem provocar? Quais os procedimentos adotados pela empresa
para gerenciamento desses riscos? Esses procedimentos tm prevenido as
perdas trabalhistas em questo?

Qual a forma e quais os limites de comprometimento da alta direo da empresa
com o gerenciamento de riscos trabalhistas?

A empresa mantm rotinas de definio prvia dos riscos trabalhistas relevantes e
no-relevantes? Quais so essas rotinas? Qual o cargo das pessoas
responsveis por essas rotinas? Qual o contedo ocupacional total desse cargo?

A empresa mantm rotinas para identificao dos riscos trabalhistas relevantes?
Quais so essas rotinas? Qual o cargo das pessoas responsveis por essas
rotinas? Qual o contedo ocupacional total desse cargo?

A empresa mantm para gerenciamento dos riscos trabalhistas relevantes? Quais
so essas rotinas? Qual o cargo das pessoas responsveis por essas rotinas?

A empresa mantm rotinas para reviso do processo de gerenciamento de riscos
trabalhistas? Quais so essas rotinas? Qual o cargo das pessoas responsveis
por essas rotinas? Qual o contedo ocupacional total desse cargo?

168

QUESTIONRIO AUTO-APLICADO POR ESPECIALISTAS DA REA
TRABALHISTA

Nome

Especialidade

Ocupao atual

Gnero
( ) Feminino
( ) Masculino

Idade
( ) at 25 anos completos
( ) a partir de 70 anos completos

Escolaridade
( ) Ensino Fundamental
( ) Ensino Mdio
( ) Ensino Profissionalizante ou Tcnico
( ) Ensino Superior
( ) Especializao lato sensu
( ) Especializao stricto sensu
( ) Mestrado
( ) Doutorado
( ) Ps-doutorado

Formao acadmica
( ) Administrao de Empresas
( ) Cincias Contbeis
( ) Cincias Econmicas
( ) Cincias Jurdicas e Sociais
( ) Engenharia
( ) Tecnologia em Processamento de Dados
( )

* * * * *

169

Perguntas:

O que so riscos trabalhistas? O que so perdas trabalhistas? O que
gerenciamento de riscos trabalhistas? Como possvel gerenciar riscos
trabalhistas? As rotinas de gerenciamento dos riscos trabalhistas adotadas pelas
empresas brasileiras so suficientes para preveno das perdas trabalhistas s
quais esto expostas?

Quais os riscos trabalhistas que mais preocupam as empresas brasileiras, no
momento? Quais os riscos trabalhistas que mais deveriam preocupar as
empresas brasileiras, no momento? Quais as perdas que esses riscos podem
provocar? As empresas brasileiras gerenciam esses riscos? Esse gerenciamento
previne as perdas em questo?

Existe comprometimento da alta direo das empresas brasileiras com o
gerenciamento de riscos trabalhistas? De que forma? Com qu limites?

As empresas brasileiras mantm rotinas para:
definio prvia dos riscos trabalhistas relevantes e no-relevantes
identificao dos riscos trabalhistas relevantes
gerenciamento dos riscos trabalhistas relevantes
reviso do processo de gerenciamento de riscos trabalhistas
Essas rotinas so executadas pelas pessoas competentes para tanto?

CURRICULUM VITAE RESUMIDO

DADOS PESSOAIS
Susana Metz, advogada inscrita na OAB/RS sob n 15574, com escritrio
profissional na Rua Mariante 288, conj. 1406, bairro Rio Branco, em Porto
Alegre/RS, CEP 90430-180. Telefone/fax (51) 3346-8283. E-mail:
susana.metz@terra.com.br
GRADUAO
1978/1982 Ensino Superior: Curso de Cincias Jurdicas e Sociais da Faculdade
de Direito da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto
Alegre/RS.
PS-GRADUAO
1983/1984 Curso de Preparao Magistratura da Escola Superior da
Magistratura da Associao dos Juzes do Rio Grande do Sul. Porto
Alegre/RS.
1998/1999 Curso de Ps-Graduao em Nvel de Especializao no Direito da
Economia e da Empresa. Fundao Getlio Vargas. Porto Alegre/RS.
2000 Curso de Especializao para Peritos Latino-Americanos em
Problemas de Trabalho e Relaes Laborais: Liberdade Sindical.
Organizao Internacional do Trabalho OIT, Centro Internacional de
Formao da OIT, Universidade de Bologna e Universidade de
Castilla-La Mancha. Turin, Bologna e Toledo.
2001/2003 Curso de Mestrado para Executivos do Programa de Ps-Graduao
em Administrao PPGA da Escola de Administrao da
Universidade Federal do Rio Grande do Sul UFRGS.

171

ATIVIDADE PROFISSIONAL
1978/1979 Assistente Jurdico no Servio de Assistncia Judiciria Gratuita da
Faculdade de Direito da Universidade Federal do Rio Grande do Sul -
SAJU. Porto Alegre/RS.
1979/1983 Auxiliar e Assistente Jurdico no Departamento Jurdico do
UNIBANCO Unio de Bancos Brasileiros S.A., com exerccio de
estgio profissional respaldado pela inscrio OAB/RS 69E61, vlida
de 01/04/81 at 01/04/83, e de advocacia a partir de 10/03/83,
mediante a inscrio definitiva OAB/RS 15574. Porto Alegre/RS.
1983/1988 Advogada no Escritrio de Advocacia de Paulo Jos da Rocha. Porto
Alegre/RS.
1988/... Titular de Escritrio de Advocacia. Especializada em relaes de
trabalho no mbito patronal, atuando nas reas preventiva (avaliao,
sugesto e implantao de prticas de preveno de passivo
trabalhista), judicial (foros trabalhista, cvel e federal) e administrativa
(DRT, PRT, CEF). Porto Alegre/RS.
1988/1991 Assessora Jurdica da Fundao Orquestra Sinfnica de Porto Alegre.
Porto Alegre/RS.
ATIVIDADE ACADMICAS
1982 Monitora em Direito do Trabalho no Programa de Monitoria do
Departamento de Direito Econmico e do Trabalho da Faculdade de
Direito da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Monitor Dr.
Joo Antnio G. Pereira Leite. Porto Alegre/RS.
1988/1989 Professora das Disciplinas de Direito do Trabalho I e II da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. So
Leopoldo/RS.
1989 Professora Orientadora do Trabalho de Concluso de Paulo Alves
Buarque. Argio em 21/12/89: aprovado plenamente. So
Leopoldo/RS.

172

1999 Conferencista no I SEAMERCO Seminrio de Arbitragem e
Mediao do Mercosul. Canela/RS.
2000 Professora no Curso para Formao de rbitros promovido pela
Associao Comercial dos Varejistas do Rio Grande e pelo Instituto
Educacional Almirante Tamandar, ministrado pelo CIMA Centro
Interdisciplinar de Mediao e Arbitragem. 16 horas-aula. Rio
Grande/RS.
2000 Professora no Programa para Formao de Negociadores promovido
pelo Centro de Cincias Jurdicas da Universidade do Vale do Rio dos
Sinos UNISINOS, ministrado pelo CIMA Centro Interdisciplinar de
Mediao e Arbitragem. So Leopoldo/RS.
2000 Professora da Disciplina de Direito do Trabalho no Curso de
Capacitao de Conciliadores para a formao da Comisso
Extrajudicial de Soluo de Conflitos Individuais CESCI, promovido
pela Federao dos Bancrios do Rio Grande do Sul em conjunto
com Entidades Bancrias, ministrado pelo CIMA Centro
Interdisciplinar de Mediao e Arbitragem. Porto Alegre/RS.
2000 Professora no Curso A Arbitragem e a Mediao Ferramentas para
o Desenvolvimento da Pequena e Mdia Empresa no Brasil,
promovido pela Confederao das Associaes Comerciais do Brasil
e pelo SEBRAE, ministrado pelo CIMA Centro Interdisciplinar de
Mediao e Arbitragem. Braslia/DF.
2001 Professora no Curso de Capacitao Bsica em Arbitragem,
promovido pela Cmara de Mediao e Arbitragem de Alagoas,
ministrado pelo CIMA Centro Interdisciplinar de Mediao e
Arbitragem. 16h horas-aula. Macei/AL.
2001 Professora no Curso de Capacitao Bsica em Arbitragem,
promovido pela Cmara de Mediao e Arbitragem de Alagoas,
ministrado pelo CIMA Centro Interdisciplinar de Mediao e
Arbitragem. 36h horas-aula. Macei/AL.

173

2001 Palestrante na Jornada A Viso do Direito no Novo Sculo,
promovida pela Associao de Turmas de Bacharis em Direito da
Universidade Catlica de Pelotas. Pelotas/RS.
2002 Palestrante no Ciclo de Palestras Profissionalizantes promovido pela
Associao dos peritos da Justia do Trabalho da 4 Regio
APEJUST. Porto Alegre/RS.

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